Marius Elsbak og Morten Johansen
Vi må ta en prat ...
Lederens guide for vanskelige samtaler
Del 1 Innledningen
• Fra konfrontasjon til kunnskapsbasert samtale
• Den vanskelige samtalen
• Oppklaringsintervjuet
• Maktbalanse
• Lover og regler
Del 2 ROLIGmodellen
R – Rammer og relasjon
• Dokumentasjon og forberedelser
• Rammene rundt intervjuet
• Relasjoner og empati
O – Oppmuntre og oppdage
• Tankefeller
• En fri forklaring
L – Lytt og lær
• Aktiv lytting
• Adferdstolkning
I – Innhent informasjon
• Spørsmålsteknikker
• En strukturert intevjumetodikk
• Svarteknikker
• Ærlighet og uærlighet
G – Godt grunnlag
• Loggføring og skriftlig forklaring
• Avslutningen
VI MÅ TA EN PRAT …
MARIUS ELSBAK OG MORTEN JOHANSEN
VI MÅ TA EN PRAT …
Lederens guide for vanskelige samtaler
Universitetsforlaget
© Aschehoug AS ved Universitetsforlaget 2026
ISBN 9788215076027 Papirbok
ISBN 9788215076034 EPUB
Materialet er vernet etter åndsverkloven. Kopiering og tilgjengeliggjøring er ikke tillatt uten samtykke fra rettighetshaverne, avtale med Kopinor (www.kopinor.no) eller annen forvaltningsorganisasjon, eller hjemmel i lov. Forbudet gjelder også trening av og annen bruk av materialet i kunstig intelligens og innebærer et uttrykkelig forbehold mot tekstog datautvinning etter digitalmarkedsdirektivet artikkel 4.
Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget
Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo
www.universitetsforlaget.no
Omslag: Ellen Lorenzen
Sats: ottaBOK
Trykk og innbinding: Mediehuset Andvord AS
Boken er satt med: Mercury Text G1 10,5/14 pkt
Papir: 100 g Amber Graphic 1,25
Elektronisk tilrettelegging i EPUB-format: PHi Business Solutions Ltd.
Innhold
Kapittel 15
du kjenner det i kroppen idet ordene formes: «Vi må ta en prat …» Pulsen stiger, tankene løper i forveien: Hvor begynner jeg?
Hva gjør jeg hvis det låser seg?
«Vi» er Marius Elsbak og Morten Johansen, eiere i selskapet Svinnkompetanse AS. Vi har stått i disse øyeblikkene i mange år som ledere og rådgivere. Vi har sett samtaler som sklir ut fordi rammene er uklare og antakelser tar over, og vi har sett samtaler lande godt når rammene er tydelige, lyttingen er reell, spørsmålene er gjennomtenkte og oppsummeringen skaper felles forståelse. Denne boken er skrevet for å hjelpe deg til det siste: å gjøre de vanskelige samtalene mulige, menneskelige og mer treffsikre.
Når vi bruker ordet intervju, mener vi alle samtaler mellom leder og ansatt – eller i andre interne relasjoner – der du må hente inn informasjon fra andre uten å påvirke eller begrense svarene. Det kan være en bekymringssamtale, en avklaring i en konflikt, en gjennomgang av hendelser der fakta må på bordet, eller en dialog der du må forstå hva som faktisk skjer før du kan ta en ansvarlig beslutning.
Boken er skrevet for deg som har ansvar for slike interne samtaler: ledere med personalansvar, HR-rådgivere og tillitsvalgte, økonomi- og driftsansvarlige, sikkerhets- og kontrollfunksjoner, revisorer og andre støttefunksjoner. På tvers av virksomheter ser vi den samme erfaringen: Når rammene er gode, spørsmålene presise og oppsummeringen tydelig, synker konfliktnivået, mens kvaliteten på informasjonen øker.
Derfor skiller vi tydelig mellom oppklarende intervju og drøftelsesmøte. I et oppklarende intervju skal du finne ut av noe: forstå hva som faktisk har skjedd, stille åpne spørsmål og dokumentere nøkternt – uten å blande inn sanksjoner. Drøftelsesmøte brukes først når arbeidsgiver vurderer en konsekvens for arbeidsforholdet; da legger arbeidsgiver frem grunnlaget, den ansatte får imøtegå, og
ingen beslutning tas i rommet. Beslutningen fattes først i etterkant. Denne boken dekker oppklarende intervjuer. Hvis du vil gå i dybden på drøftelsesmøte og mulige konsekvenser, må du supplere med andre kilder enn denne boken.
Tidsklemma kjenner de fleste ledere på kroppen. Hvorfor bruke verdifull tid på denne boken? Fordi den tiden du investerer nå, får du tilbake mange ganger – i form av færre feil, lavere konfliktnivå og mindre risiko for juridiske konsekvenser. Mange ledere sier i ettertid at de ville gjort ting annerledes. Denne boken hjelper deg å gjøre det riktig første gang.
Kravene til etikk, dokumentasjon og gode beslutninger blir stadig høyere. Ledere forventes å ta tak tidligere, lytte bedre, stille gode spørsmål og unngå vanlige tankefeller. Boken bygger på internasjonal forskning og anerkjente prinsipper for etiske og effektive samtaler, oversatt til en praktisk verktøykasse for norske virksomheter –uten unødig jusspråk. I skrivende stund er vi også de eneste i Norge sertifisert som Certified Forensic Interviewer (CFI) (International Association of Interviewers, 2025). I neste kapittel forklarer vi kort hva dette faglige grunnlaget består av, og hvorfor det virker.
Som rød tråd bruker vi ROLIG-modellen – en arbeidsflyt som hjelper deg å planlegge, gjennomføre og avslutte interne samtaler på en trygg måte:
• R – Rammer og relasjon
Klargjør formål, spilleregler og forventninger. Bygg trygghet.
• O – Oppmuntre og oppdage
Senk terskelen for å dele. Utforsk uten antakelser.
• L – Lytt og lær
Bruk aktiv lytting til å få frem detaljer, nyanser og sammenheng.
• I – Innhent informasjon
Velg spørsmålstyper som gir presise og nyttige opplysninger.
• G – Godt grunnlag
Oppsummer, avklar neste steg og dokumenter slik at begge forstår hva som er sagt, og hva som skal skje videre.
Navnet er valgt med hensikt: Målet er at både du og samtalen skal være roligere – også når temaet er vanskelig.
For å få størst utbytte anbefaler vi at du leser hele boken først. Da får du den helhetlige forståelsen som trengs for å planlegge og gjennomføre krevende samtaler på en trygg og strukturert måte. Etterpå kan du bruke kapitlene som oppslagsverk: noen minutter før et møte for å friske opp åpning og rammer, underveis i en sak for å finne riktige spørsmålstyper, eller i etterkant for å sikre god oppsummering og dokumentasjon. Mange ledere vi har kurset, forteller at prinsippene alene – brukt bevisst og trent sammen i team – gir rask effekt i form av mindre friksjon, klarere dialog og bedre beslutningsgrunnlag.
Det er likevel viktig med forbehold. Denne boken er ikke en fasit, og ingen arbeidsmåte er en garanti for et bestemt utfall. Mennesker, situasjoner og kontekst varierer. Bruk skjønn, tilpass rådene til virksomhetens retningslinjer og gjeldende regelverk, og vurder behovet for støtte. Ved alvorlige påstander, risiko for arbeidsrettslige konsekvenser eller behov for uavhengighet bør HR/juridisk involveres tidlig, og det kan være klokt å bruke en ekstern intervjuer for å redusere opplevd partiskhet og risiko for feil.
Hvorfor er dette så viktig? Fordi interne samtaler som ikke tas på riktig måte, har konsekvenser – for menneskene det gjelder, for virksomheten og for tilliten mellom dere. Menneskelig kan det bety stress, svekket relasjon og varige konflikter. Juridisk kan svak dokumentasjon og feil saksbehandling gi økt risiko. Økonomisk kan beslutninger fattes på tynt grunnlag. Omdømmemessig kan tillit forvitre når prosesser ikke oppleves rettferdige. Den gode nyheten er at mye kan forebygges: Med klare rammer, gjennomtenkte spørsmål og en felles oppsummering øker sannsynligheten for rettferdige beslutninger og et arbeidsmiljø som tåler uenighet.
Denne boken samler det vi selv savnet – en tydelig, praktisk og menneskelig måte å gjennomføre vanskelige samtaler på som tåler både hverdagen og de alvorlige sakene. Og for dem som vil bygge varig kompetanse, tilbyr vi workshoper og opplæringsløp som følger ROLIG og kapitlene i boken, med realistiske caser, trening og veiledning. Mange opplever at det er i den felles øvingen – når vi trener sammen – at endringen virkelig fester seg.
Til deg som skal ta samtalen: Nervøsitet er normalt, og ofte nyttig. Gå inn med klare rammer, et åpent sinn og en plan for hvordan
du vil lytte, stille spørsmål og oppsummere. Det finnes ingen garantier, men med riktig forberedelse og en tydelig retning øker sjansen for færre misforståelser, bedre informasjon og mer rettferdige beslutninger. At du leser dette, er første steg. La oss gjøre neste samtale litt enklere – og mye bedre.
Kapittel 1
Fra konfrontasjon til kunnskapsbasert samtale
historien om «de strukturerte intervjuene» i moderne tid starter ofte i USA. Etter krigen vokste Reid-metoden (Reid et al., 2013) frem gjennom arbeidet til John E. Reid & Associates og fagboken
Criminal Interrogation and Confessions. Fra 1970-tallet ble dette en utbredt opplæringsmetode i amerikansk politi, og etter hvert brukt også i deler av privat sikkerhet og retail. Kjernen var teoridrevet og konfronterende: Intervjueren danner tidlig en hypotese og styrer samtalen for å bekrefte den. Noen ganger ga det raske bekreftelser; like ofte skapte det forsvar, bekreftelsesfeller og informasjon som var sårbar for feil. I samtaler mellom leder og ansatt, der tillit og åpenhet er avgjørende, blir dette en dårlig match.
Skiftet kom i Storbritannia tidlig på 1990-tallet. PEACE-metoden (Forensic Interview Solutions (FIS), 2025) ble utviklet av britisk politi i samarbeid med psykologfaglige eksperter for å sikre mer etiske, åpne og etterprøvbare intervjuer. PEACE står for Planning and Preparation, Engage and Explain, Account, Clarification and Challenge, Closure, and Evaluation. Poenget var å flytte tyngdepunktet fra press til forståelse. Intervjuet skulle fortsatt være strukturert, men uten føringer som lukker den andres fortelling. I praksis betyr PEACE at intervjueren forbereder seg godt, etablerer tydelige rammer og forklarer hva som skal skje, inviterer den andre til å gi en fri fortelling i egne ord, klargjør og utforsker detaljer med åpne, ikke-ledende spørsmål og avslutter med en felles oppsummering, før intervjueren evaluerer egen gjennomføring. Resultatet var mer presis informasjon, færre konflikter og bedre etterprøvbarhet.
I Norge ble denne utviklingen forsterket fra begynnelsen av 2000-tallet da KREATIV (Riksadvokaten, 2013) ble løftet inn i Politihøgskolens opplæring og praksis. KREATIV står for Kommunikasjon, Rettssikkerhet, Etikk og empati, Aktiv bevisstgjøring, Tillit gjennom åpenhet, Informasjon og Vitenskapelig forankring. Det handlet ikke bare om teknikk, men om et holdningsskifte: tydelige rammer, aktiv lytting, åpen utforskning og ryddig dokumentasjon. Fetterens falske tilståelse i Birgitte Tengs-saken på 1990-tallet (Rachlew, 2009) ble et norsk vendepunkt som tydelig viste risikoen ved press, forurensning og låste hypoteser. Behovet for en mer kunnskapsbasert og etisk samtalepraksis ble uomtvistelig.
I 2021 fikk de etiske rammene for hvordan vi gjennomfører intervjuer, en tydelig internasjonal standard. Méndez-prinsippene for effektive intervjuer (Méndez & Thomson, 2021) utviklet under FN og ledet av FNs spesialrapportør mot tortur, Juan E. Méndez, beskriver globale retningslinjer for frivillige, rettighetsbaserte og respektfulle intervjuer. Prinsippene vektlegger relasjon og tillit, åpne og utforskende spørsmål, vern mot tvang og forurensning og dokumentasjon som tåler innsyn. I arbeidslivet betyr dette ikke «politiavhør i miniatyr», men en klar standard for samtaler som både ivaretar menneskeverd og informasjonskvalitet.
Ser vi sporene samlet – den konfronterende Reid-tradisjonen, PEACE som vendepunkt, KREATIV som norsk videreutvikling og Méndez-prinsippene som internasjonal ramme – peker de samme vei: fra konfrontasjon til dialog. Men hvorfor er dette relevant for deg som leder? Fordi mye av det politiet har lært om pålitelig informasjon, også gjelder i samtaler mellom ledere og ansatte. Det er stor forskjell på et politiavhør og en samtale på jobb – rammene, formålet og konsekvensene er annerledes, men grunnprinsippene er like: tydelige rammer, frivillighet og respekt, åpne og utforskende spørsmål, reell lytting, varsom klargjøring av detaljer og etterprøvbar dokumentasjon. Når disse prinsippene ligger i bunnen, øker kvaliteten på opplysningene og opplevelsen av rettferdighet – uansett om du leder en etterforskning eller et team.
For oss var dette mer enn teori. Vi hadde mange års erfaring med hundrevis av underslagssaker og andre vanskelige samtaler. Likevel så vi forskjellen mellom å «gå på magefølelse» og å bygge praksis på forskning og utvikling. Derfor valgte vi å sertifisere oss som Certified Forensic Interviewer (CFI) gjennom International Association of Interviewers (International Association of Interviewers, 2025).
Målet med denne boken er ikke at du skal bli CFI, men at du skal ha nytte av at vi skriver ut fra et rammeverk som skjerper kvaliteten i praksis: etikk og frivillighet i rammene, åpne spørsmål som ikke leder svar, bevissthet om tankefeller, lytting for å forstå – og oppsummeringer som tåler etterprøvbarhet. Det er nettopp disse delene av samtalen du kan påvirke i hvert møte.
Resten handler om oversettelse til norsk virkelighet. I samtaler mellom ledere og ansatte må metodene fungere i virksomheter som bygger på tillit, medvirkning og likeverd – og i en hverdag med lite tid. Når lederen klargjør rammene, inviterer til forklaring med egne ord, rydder i fakta og avslutter med en kort, felles oppsummering, skjer det noe i rommet: Konflikttrykket synker, informasjonen blir klarere, og beslutningene står stødigere.
Det er akkurat det ROLIG-modellen gjør operativt i denne boken. Den konkurrerer ikke med de forskningsbaserte rammene; den binder dem sammen i en praktisk rekkefølge som passer hverdagen: fra Rammer og relasjon, via Oppmuntre og oppdage, Lytt og lær og Innhent informasjon, til Godt grunnlag.
Oppsummering
• Endring i praksis: Fra konfronterende Reid (teoridrevet, sårbar informasjonskvalitet) til kunnskapsbasert samtale.
• PEACE: Strukturert intervjumodell med fri fortelling, åpne spørsmål, klargjøring, avslutning og evaluering.
• KREATIV: Videreføring fra tidlig 2000-tall, styrket av lærdommen fra fetterens falske tilståelse i Birgitte Tengssaken.
• Méndez-prinsippene (FN): Internasjonale retningslinjer for frivillige, rettighetsbaserte og etterprøvbare intervjuer.
• CFI: Forfatterne er sertifiserte som Certified Forensic Interviewer og bruker denne profesjonsstandarden som bakgrunn for mye av innholdet i boken.
• Samtaler mellom ledere og ansatte: Prinsippene er fornorsket for hverdagen – uten jusspråk. ROLIG-modellen binder alt sammen fra rammer til godt grunnlag.
Kapittel 2
Den vanskelige samtalen
«den vanskelige samtalen» er et kjent fenomen du garantert har hørt før. Det finnes bøker, kurs og metoder i fleng – med alt fra psykologiske til juridiske perspektiver. Alt dette kan være nyttig, men mengden råd gjør det ofte vanskelig å vite hva som faktisk hjelper i praksis.
I denne boken konsentrerer vi oss om gjennomføringen: Hva skal du gjøre? Hvordan skal du gjøre det? Og hvorfor er det viktig å gjøre det på den måten?
HvOrfOr unngår vi disse samtalene?
Den største utfordringen ledere har med vanskelige samtaler, er at mange ikke tar dem i det hele tatt. Vi ser at ledere utsetter og utsetter, og da får problemene vokse seg større. Resultatet er ofte et dårligere arbeidsmiljø, mer frustrasjon og unødvendige konflikter. Dette gjelder ikke bare ledere – alle som har et ansvar for mennesker, må kunne ta samtaler når det trengs.
Det begynner sjelden med en eksplosjon. Ofte starter det med en liten uro du legger merke til: to kollegaer som slutter å samarbeide, men uten at det sies høyt. Ingen krangler, ingen skjellsord – bare stillhet. Etter hvert merker du at stemningen smitter over på resten av teamet. Folk begynner å trekke seg unna.
Hvis du venter for lenge, har en liten uro blitt en stor utfordring. Derfor kan en tidlig, enkel prat – før det vokser seg stort – være den beste investeringen du gjør.
På lederkurs stiller vi ofte deltakerne spørsmålet: Hva gjør vanskelige samtaler vanskelige for deg?
Svarene vi får, er nesten alltid de samme:
• De er usikre på hvordan den andre vil reagere.
• De frykter at de skal skape dårlig stemning.
• Personligheten til den ansatte er utfordrende.
• Relasjonen gjør det vanskelig å ta opp ting.
• De har en følelse av å mangle erfaring og kompetanse.
• De vil unngå konflikt.
Dette er ikke unikt for deg – de aller fleste kjenner seg igjen i disse punktene.
nervøsitet er nOrmalt – Og nyttig
Når du vet at en samtale kan bli vanskelig, reagerer kroppen. Du får høy puls, tørr munn, klamme hender og rødmer kanskje. Mange er redde for at nervøsiteten skal synes, men sannheten er at det er helt normalt.
Denne nervøsiteten er ikke bare ubehagelig – den er også et tegn på at du tar situasjonen på alvor. Den skjerper deg.
Profesjonelle intervjuere og erfarne ledere kjenner på det samme. Forskjellen er at de har lært seg å bruke nervøsiteten til å være bedre forberedt, mer til stede og mer oppmerksomme på hvordan de møter den andre personen.
Du skal være litt nervøs. Det er ikke et tegn på svakhet, men på bevissthet.
når følelsene styrer
Nervøsitet er ikke det som ødelegger samtaler – det er sterke følelser som sinne og skuffelse. Hvis du går inn i en samtale med ferdige konklusjoner eller med sinne som drivkraft, er risikoen stor for at relasjonen blir skadet.
Derfor:
• Har du sterke følelser, må du vente.
• Rådfør deg med HR, en kollega eller en ekstern rådgiver for å få et mer balansert perspektiv.
• Del aldri mer informasjon enn nødvendig – husk personvern og taushetsplikt.
når samtalen tar en uventet retning
En vanskelig samtale kan utvikle seg helt annerledes enn du forventet. Noen ganger dukker det opp informasjon som gjør saken mer kompleks. Kanskje må du ta stilling til juridiske spørsmål eller forhold som går utover din kompetanse eller myndighet.
Da gjelder det å huske fjellvettregel nummer 8: Vend i tide, det er ingen skam å snu. Det samme gjelder i en samtale: Hvis du merker at dere beveger dere inn i et terreng du ikke kan håndtere, avslutter du møtet på en ryddig måte og søker hjelp før du går videre.
ingen samtaler er like
Mennesker reagerer forskjellig. Noen blir sinte og utagerende, andre trekker seg helt tilbake. Derfor finnes det ingen mal som fungerer i alle situasjoner. Det du trenger, er flere verktøy og evnen til å bruke dem riktig.
Forberedelse er en nøkkel. Når du vet hva du skal si, har gjort jobben med å samle dokumentasjon og har en plan, blir samtalen enklere. Mangel på dokumentasjon og forberedelser gjør deg usikker.
dOkumentasjOn gir tryggHet
God dokumentasjon gir deg trygghet og legitimitet. Innen arbeidsrett gjentas det samme rådet: dokumentasjon, dokumentasjon, dokumentasjon.
Ved alvorlige saker som kan få konsekvenser for arbeidsforholdet, kreves det skriftlig innkalling og formelle drøftelsesmøter
(arbeidsmiljøloven § 15-1). Slike møter krever mer planlegging og strenge rammer. Dette kommer vi tilbake til senere i boken.
Men: Ikke alle samtaler har full dokumentasjon på forhånd. Ofte er selve samtalen en viktig del av informasjonsinnhentingen. Da må du være ekstra bevisst på hvordan du gjennomfører den.
Du kan ikke finne ut årsaken til et problem ved bare å se på dokumentasjon. Du må snakke med mennesket det gjelder. Disse samtalene kan være vanskelige, men de er helt nødvendige hvis du skal finne ut hva som faktisk har skjedd – og hvorfor.
Det er derfor vi bruker begrepet oppklaringsintervju i mer alvorlige saker. Et oppklaringsintervju handler om å samle fakta, forstå bakgrunnen og sikre at du ikke tar beslutninger basert på feil antakelser. Dette ser vi nærmere på i neste kapittel.
Oppsummering
• Vanskelige samtaler blir ofte utsatt – det gjør som regel situasjonen verre.
• Nervøsitet er normalt og kan brukes positivt – den skjerper deg og gjør deg mer bevisst.
• Gå aldri inn i samtaler når du er sint eller for følelsesmessig involvert.
• Vær forberedt på at en samtale kan ta en uventet retning. Avslutt heller og hent inn hjelp hvis du kommer utenfor ditt kompetanseområde.
• Ingen samtaler er like – derfor trenger du flere verktøy og gode forberedelser.
• Dokumentasjon gir trygghet og struktur.
• Samtaler er det viktigste verktøyet for å finne årsaken bak et problem – ikke stol kun på dokumentasjon.
Kapittel 3
Oppklaringsintervjuet
i boken bruker vi oppklarende intervju om alle samtaler der målet er å oppklare noe: forstå hendelser, rydde i fakta og dokumentere nøkternt – uten å beslutte. Dette kapittelet handler derimot om oppklaringsintervjuet, en strukturert intervjumetode vi i Svinnkompetanse bruker når det foreligger mistanke om underslag eller andre alvorlige økonomiske regelbrudd. Her kommer vi som ekstern part, og samtalen gjennomføres mer formelt enn ved ordinær personaloppfølging, med tydelige rammer for dokumentasjon og personvern.
De fleste vanskelige samtaler en leder står i, handler om prestasjon, samarbeid eller adferd og krever ikke et oppklaringsintervju i denne strenge betydningen. Likevel er prinsippene som bærer metoden – objektivitet, struktur og respekt – nyttige i alle oppklarende intervjuer der noe skal undersøkes. Målet er alltid det samme: avklare fakta før du konkluderer.
HvOrfOr HOlder det ikke med dOkumentasjOn alene?
Når du utreder saker som kan være alvorlige, er det lett å se på tall og rapporter og tro at du har fasiten. Men fakta kan manipuleres, misforstås eller være ufullstendige. Det er derfor vi aldri konkluderer basert på dokumentasjon alene. Vi må snakke med de som er involvert for å få et helhetlig bilde.
La oss ta et klassisk eksempel fra vår arbeidshverdag som handler om svinnproblematikk:
En butikksjef i en dagligvarebutikk har oppdaget at det utbetales unormalt mye pant i butikken sammenlignet med tilsvarende butikker i kjeden . Han får en mistanke om at det kan være noe galt og kontakter oss i Svinnkompetanse for å få hjelp Vi henter ut kassererstatistikk og oppdager at én av de ansatte har mye manuell pant Det betyr at det er utbetaling av pant som er slått manuelt på kassen, og ikke via pantelapper fra pantemaskinen . Det er åpenbart at denne panten ikke er reell, fordi det er runde beløp som 300 kr, 400 kr og 500 kr i nesten hvert tilfelle Butikken har ikke kameraovervåkning, men alle ansatte har en personlig innlogging på kassen Og vi kan dermed se hvem som har gjort disse transaksjonene La oss kalle ham Ronny Dette har pågått over tre måneder, og det totale beløpet har rundet 30 000 kr . Øvrige kasserere har også blitt sjekket ut i statistikken, ingen andre er i nærheten av de samme beløpene som Ronny Butikksjefen er stresset og vil at Ronny skal fjernes fra arbeidsplassen så fort som mulig Saken virker åpenbar, og det hadde vært fort gjort å hanke inn Ronny til en samtale . Men så sjekker vi en ting til: Hvordan stemmer disse transaksjonene opp mot vaktlistene? Da ser vi at det blir gjennomført transaksjoner med manuell pant på kassen på Ronny sin innlogging, uten at Ronny har vært på jobb Og ved å gjøre denne øvelsen på alle transaksjonene blir det åpenbart at den eneste som kunne gjort disse transaksjonene, ikke var Ronny, men Laila . Laila var den eneste som alltid var på jobb i tidsrommene panten ble utbetalt, og hun hadde funnet ut av Ronny sitt passord på kassen
Slike eksempler dukker opp med jevne mellomrom, fakta kan være manipulert slik at vi blir lurt. Hadde vi tatt inn Ronny til et oppklaringsintervju der vi var overbevist om hans skyld, kunne vi risikert å ødelegge relasjoner og å ta beslutninger på feil grunnlag.
Intervjuet skal være en del av dokumentasjonen du samler inn i en sak, og da er det viktig at vi ikke er fanget av bekreftelsesfeller (vi kommer inn på dette i kapittel 9), eller at vi har konkludert på forhånd. Intervjuet skal samle inn relevant informasjon, og denne informasjonen kan vi så sjekke opp mot fakta i saken.
HvOrdan skiller et Oppklaringsintervju seg fra andre samtaler?
• Formålet: Ikke å konkludere eller beslutte, men å oppklare hva som faktisk har skjedd.
• Fokus: Å hente informasjon, ikke å fordele skyld.
• Prosess: Hvis samtalen avdekker forhold som kan få konsekvenser for arbeidsforholdet, håndteres dette senere i et eget drøftelsesmøte etter arbeidsmiljøloven (Arbeidsmiljøloven, 2005).
• Form: Oppklaringsintervjuer er mer formelle enn andre vanskelige samtaler og følger tydelige prosedyrer for å ivareta rettssikkerhet.
HvOrdan gjennOmfører du et Oppklaringsintervju?
• Uten forhåndskonklusjon: Alt starter med et åpent sinn. Ingenting er konkludert. Formålet er å stille åpne spørsmål for å oppklare det som ikke stemmer.
• Uten forhåndsvarsel: I arbeidsforhold gis det som hovedregel rimelig forhåndsvarsel om samtaler. Unntak kan gjøres der varsel kan øke risikoen for bevisforspillelse eller påvirkning av forklaringer; da kan oppklarende intervju gjennomføres uten forhåndsvarsel. Følg virksomhetens rutiner og noter kort begrunnelsen i loggen.
rettigHetene til intervjuObjektet Selv om samtalen kommer brått på, skal det være trygt og ryddig:
• Personen får tydelig beskjed om at dette er en alvorlig samtale som kan få konsekvenser for arbeidsforholdet.
• Samtalen er frivillig. Den ansatte kan når som helst avbryte og gå.
• Den ansatte kan velge å ha med bisitter eller rådgiver – og kan ombestemme seg underveis.
• Intervjuet gjennomføres uten press eller tvang, hverken direkte eller indirekte.
fOrmalia Og tryggHet i prOsessen
Vi bruker alltid et skjema vi kaller bisittererklæring i starten av et oppklaringsintervju. Et slikt skjema sikrer ryddighet og dokumentasjon, og du som leder må bruke noe tilsvarende når du skal ta opp alvorlige problemstillinger.
skjemaet Omfatter
• personalopplysninger
• opplysninger om stilling og arbeidsoppgaver
• rettigheter (frivillighet, mulighet for bisitter, retten til å gå)
• informasjon om loggføring og eventuelt lydopptak
• signatur som viser hvem som er til stede
lydOpptak Og nOtater
Lydopptak gir trygghet for alle parter og gjør at du som intervjuer kan konsentrere deg om samtalen i stedet for å skrive alt ordrett. Selv med lydopptak må du ta korte notater som støtte og som backup dersom teknikken svikter.
Etter intervjuet går dere gjennom loggen og sørger for at begge parter er enige om innholdet. Bekreftes med signatur/initialer på hver side, og ev. endringer loggføres. Den ansatte har rett til kopi av alt materiale.
Merk: Selv om det i Norge er lov å ta opp en samtale du selv deltar i uten å informere motparten, kan dette stride mot interne retningslinjer og personvernpraksis (Personopplysningsloven, 2018). Derfor ber vi om samtykke. Avklar alltid med HR eller juridisk rådgiver i din organisasjon før opptak.
Hvem skal være til stede?
I noen situasjoner kan det være klokt å ha med en bisitter for å sikre at begge parter føler seg trygge og ivaretatt. En bisitter kan bidra til
å skape trygghet, redusere risiko for misforståelser og sikre at samtalen oppleves som profesjonell.
Samtidig må du være bevisst på en viktig fallgruve: Jo flere personer som er i rommet, desto vanskeligere kan det bli å få en åpen og ærlig samtale. For mange til stede kan føre til at den ansatte holder tilbake informasjon eller blir mer på vakt. Hold derfor antallet lavt.
Hvis den ansatte ønsker å ha med seg en bisitter, bør du vurdere å ta med en egen rådgiver. Avklar alltid rollene før dere starter: En bisitter eller rådgiver skal ha en passiv rolle og ikke delta aktivt i samtalen. Dersom det oppstår behov for å diskutere noe med bisitteren, er det bedre å ta en kort pause og snakke separat før dere fortsetter samtalen.
Hva betyr dette fOr deg sOm leder?
Det er sjelden du som leder vil gjennomføre et oppklaringsintervju på denne måten. Det er et spesialverktøy som krever erfaring og grundig opplæring, men det er nyttig å vite hvordan det foregår, og hvorfor prinsippene er viktige:
• å ikke trekke konklusjoner på forhånd
• å stille åpne spørsmål
• å gi den andre mulighet til å forklare seg i et trygt rom
Disse prinsippene gjelder også for mindre formelle, vanskelige samtaler – og de gjør deg til en tryggere samtalepartner. Et oppklaringsintervju er et grundig, formelt verktøy som brukes i saker der dokumentasjon og fakta må testes mot forklaringer. Selv om dette ikke er en samtale du nødvendigvis skal lede selv, er det verdifullt å kjenne til prosessen. For alle vanskelige samtaler gjelder samme grunnprinsipp: Finn fakta før du konkluderer.
Behandle opplysninger varsomt. Del kun det som er nødvendig, bruk sikre systemer og virksomhetens sletterutiner. Lyd- eller videoopptak skjer bare med frivillig, informert og dokumentert samtykke – uten ulempe for den som sier nei. Ellers bruker du notater og referat. Press aldri frem diagnoser eller detaljer som ikke trengs.
Når du er i tvil, velger du den løsningen som gir tilstrekkelig dokumentasjon med minst mulig personopplysninger.
Oppsummering
• Oppklaringsintervju brukes ved mistanke om underslag eller alvorlige brudd, ikke i vanlige samtaler.
• Målet er å oppklare fakta – ikke å konkludere.
• Samtalen kan skje uten forhåndsvarsel, men med klare rettigheter for den ansatte.
• Dokumentasjon alene er ikke nok – du må snakke med folk.
• Prinsippene er åpenhet, struktur og objektivitet.
Kapittel 4
Maktbalanse
i et intervju eller en vanskelig samtale er det ikke alltid spørsmålene du stiller, som avgjør hvordan samtalen utvikler seg. Ofte handler det om hvem du er i rommet: hvilken rolle du har, hvilken makt du representerer – og hva den andre tror du vil bruke informasjonen til.
Dette gjelder ikke bare i klassiske leder–ansatt-situasjoner. Det gjelder også når en vekter har stoppet en mistenkt butikktyv, og det oppstår et møte mellom en uniformert person og en sårbar kunde. Det gjelder når en revisor gjennomfører en kontroll og møter en bedriftsleder som kjenner på press, usikkerhet eller frykt for hva som kan avdekkes. Det gjelder i HR, i etterforskning, i utredning – alle situasjoner der én part har mer definisjonsmakt, mer kunnskap eller mer kontroll enn den andre.
Maktbalanse er ikke bare et spørsmål om stilling og formell autoritet. Det handler også om hvordan samtalen oppleves. Hvis den andre oppfatter at du allerede har bestemt deg, eller at samtalen er en jakt på feil, vil det påvirke hva de velger å dele. Du får dårligere svar, svakere forklaringer – og risikerer å forsterke forsvar i stedet for forståelse.
I saker som handler om alvorlige brudd, underslag eller andre forhold med store konsekvenser, kan dette bli avgjørende for hva slags informasjon du får – og hva du ikke får. Nettopp derfor må vi være bevisste på hvordan vi møter den andre: med nysgjerrighet, struktur og respekt, ikke med overlegenhet, frustrasjon eller skjulte agendaer.
Dette kapittelet handler om hvordan maktbalanse og opplevd partiskhet påvirker åpenhet, tillit og kvaliteten på informasjonen du får.
Når du forstår og tar hensyn til dette – uansett rolle eller bransje –øker du sjansen for å gjennomføre samtaler som faktisk fører frem.
Hva er Opplevd partiskHet?
Opplevd partiskhet betyr at den du intervjuer, opplever deg som partisk, uavhengig av om du faktisk er det. Det handler om følelse og oppfatning, ikke nødvendigvis realitet. Det er opplevelsen, ikke intensjonen, som styrer adferden i rommet. Dette skjer særlig når intervjueren er en del av virksomheten, for eksempel leder, HR-sjef eller sikkerhetssjef. Tidligere relasjoner, felles kollegaer eller en tung tittel kan gjøre at maktbalansen føles skjev. Da kan den som intervjues, tenke:
• «Han har allerede bestemt seg.»
• «Dette kan få konsekvenser for meg.»
• «Jeg blir vurdert mer enn jeg blir lyttet til.»
Konsekvensen er at tilliten forsvinner før samtalen starter, og du får mindre informasjon.
kOnsekvenser av maktubalanse
Når maktforholdet oppleves som urettferdig, kan det gi utfall vi ikke ønsker oss. Den som intervjues, åpner seg ikke og holder i stedet tilbake informasjon. Hele prosessen mister troverdighet, både for den som er involvert, og for resten av organisasjonen. Resultatet kan være et dårligere beslutningsgrunnlag, klager og i verste fall at avgjørelser må omgjøres.
når må du vurdere en ekstern intervjuer?
I saker som gjelder alvorlige brudd på rutiner, økonomiske misligheter, rus eller andre forhold som kan få store konsekvenser, må du nøye vurdere hvem som skal gjennomføre samtalen.
En artikkel fra Kreller Group (Kreller Group, 2023) peker på at oppfattet objektivitet er avgjørende. De anbefaler å bruke eksterne intervjuere når
• saken er kompleks
• det er stor maktubalanse eller ledelsesinvolvering
• det er risiko for at prosessen kan bli kritisert i etterkant
Eksempel
Når en sikkerhetssjef eller HR-sjef intervjuer en ansatt mistenkt for underslag, kan maktubalansen gjøre at den ansatte blir redd, holder tilbake informasjon eller forsøker å beskytte seg selv . En ekstern intervjuer kan gi mer åpenhet, trygghet og bedre rettssikkerhet .
Opplevd partiskhet er ikke bare teori. I flere rettssaker har bevis blitt svekket eller forkastet fordi intervjuene ble gjennomført av interne med bindinger til virksomheten.
IBM-saken
En føderal domstol i USA utelukket i 2013 bevis fra en intern intervjuprosess i en aldersdiskrimineringssak fordi intervjueren hadde valgt bort vitner som kunne støtte saksøkerens påstander . Prosessen ble vurdert som partisk og mangelfullt dokumentert
Å benytte eksterne intervjuere gir en viktig nøytralitet og troverdighet i prosessen. Det gjør at samtalen oppleves mer balansert, og skaper samtidig større trygghet for den som intervjues. Når intervjuene gjennomføres eksternt, frigjør det også HR og ledelsen, slik at de kan konsentrere seg om det som virkelig betyr noe – å følge opp saken videre med riktige tiltak og oppfølging.
Interne intervjuere har et fortrinn ved at de kjenner virksomhetens kultur, rutiner og mennesker godt. Denne innsikten gjør at de lettere kan fange opp nyanser og sammenhenger som en ekstern in-
tervjuer ikke nødvendigvis vil oppdage. Når intervjuene gjennomføres internt på en profesjonell og ryddig måte, kan det dessuten bidra til langsiktig kulturbygging og større åpenhet i organisasjonen.
Vurderingskriterium
Alvorlighetsgrad
Internt
Mindre alvorlige forhold som kan løses med dialog
Relasjoner Ingen direkte bindinger eller interessekonflikter
Kompleksitet Lav kompleksitet, behov for rask avklaring
Tillit Høy tillit, ingen historikk med varsler/konflikter
Kompetanse Virksomheten har erfaring og trygghet i prosessen
Dokumentasjon
Enkle saker uten videre formell behandling
Arbeidsmiljø Avgrenset sak uten stor effekt på miljøet
Anonymitet Varsler har tillit og føler seg trygg
Ledelsens habilitet
Leder, HR og HK er nøytrale
Eksternt
Alvorlige brudd, lovbrudd eller forhold med rettslige konsekvenser
Ved interessekonflikt, inhabilitet eller stor maktubalanse
Høy kompleksitet eller behov for uavhengig vurdering
Lav tillit, tidligere varsler eller konflikter
Kompetansen mangler eller risikoen er høy
Saker som kan bli etterprøvd rettslig
Flere medarbeidere berørt, behov for ekstern trygghet
Behov for anonymitet eller risiko for gjengjeldelse
Ledelsen, HR eller HK er involvert i saken
HvOrdan redusere maktubalansen når du intervjuer selv
I de fleste tilfeller skal samtalen likevel gjennomføres internt. Da er det viktig å være bevisst på hvordan du opptrer:
• Gjør en bevisst vurdering: Er jeg den rette til å gjennomføre denne samtalen?
• Vær åpen om rollen din, men unngå å skremme.
• Hvis du ikke er et kjent ansikt, unngå å åpne med «Jeg er sikkerhetssjef for kjeden». Si heller «Jeg jobber med sikkerhet for kjeden».
Del 3 Medmenneskelighet
• Den menneskelige siden
• Intervju av sårbare mennesker
• Formidle vanskelig informasjon
• Kritikk og kulturelle forskjeller
Del 4 Intervjumetoder
• ROLIG-modellen i praksis
• Faktaintervjuet
• Kognitivt intervju
• Trappetrinnsmetoden
• Forklaringsmetoden
• Avstandsintervju
• Bruk av bevis
Del 5 Utvikling og skjema
• Egenevaluering
• Praktisk trening
• Maler og verktøy
«Vi må ta en prat.» Fem små ord som får pulsen til å stige – enten du sier dem eller hører dem. Denne boken gir deg en enkel struktur for samtaler som ofte utsettes, men som må tas. Innholdet bygger på forskningsbaserte metoder og beste praksis.
Du får et praktisk rammeverk for hele løpet: forarbeid og dokumentasjon, trygg åpning, presis lytting, gode spørsmål, profesjonell håndtering av motstand og en ryddig avslutning med avtalt oppfølging. Målet er tydelig: Forstå før du konkluderer. Da blir beslutningene bedre og relasjonene sterkere.
Boken er skrevet for ledere, HR-ansatte og mellomledere i alle bransjer. Du får ROLIG-modellen som struktur, ekte eksempler, korte øvelser og de 12 kriteriene for god intervjuskikk, som hjelper deg å evaluere og utvikle deg over tid.
Dette er ikke en bok om perfeksjon. Det er en bok om å bli litt bedre for hver samtale: planlegge klokere, lytte skarpere, dokumentere ryddigere og følge opp tydelig – med profesjonell adferd som standard.
Forfatterne Marius Elsbak og Morten Johansen eier og driver selskapet Svinnkompetanse AS. De har i mange år jobbet som ledere og rådgivere og er sertifiserte som Certified Forensic Interviewer (CFI). De har samlet sin kunnskap og deler sin verktøykasse på dette feltet for å hjelpe deg å gjøre de vanskelige samtalene mulige, menneskelige og mer treffsikre.
ISBN 978-82-15-07602-7
