Identitet, etik och
hållbart ledarskap
OM ATT BLI OCH VARA REKTOR
Mikael Jensen
Författarpresentation
Mikael Jensen är universitetslektor vid Göteborgs universitet. Han har bland annat forskat om kommunikation, lärande och ledarskap. Jensen har också skrivit böcker om dessa områden inklusive böckerna Interpersonell kommunikation, Lärande och lärandeteorier, Ledarskap mitt i verksamheten, Ledarskapskompetens och Ledarskapskommunikation. Jensen undervisar huvudsakligen på kurser och program som rör ledarskap, däribland pedagogiskt ledarskap, rektorsprogrammet och personalvetarprogrammet. Han har också undervisat i psykologi, sociologi, arbetsvetenskap och programmet Master in communication.
Rektorers etiska förhållningssätt
7. Starratts fem domäner 123 Fem domäner
Domän ett: människan
Domän två: tjänstemannen
Domän tre: utbildaren
Domän fyra: chefen
8. Människa, utbildare eller ledare? 139
Rektor som människa: faktorer som samvarierar 141
Rektor som utbildare: faktorer som samvarierar 147
Rektor som ledare: faktorer som samvarierar 152
9. Hållbart ledarskap
Hållbar utveckling 171
Vad kan läggas in i begreppet hållbart ledarskap? 173
Hållbart ledarskap, Starratts modell och identitet 174
En etisk modell över hållbart ledarskap 174
Avslutande diskussion 176
1. Inledning
Fall 1
Joakim, som är rektor för en F–6-skola sedan lite drygt sex månader, har precis parkerat sin bil på morgonen och går över skolgården när skolans vaktmästare kommer honom till mötes. Vaktmästaren misstänker att det har varit inbrott eller åtminstone inbrottsförsök då ett källarfönster är helt sönderslaget. De dividerar en stund om vad de ska göra till följd av detta.
Väl inne i skolbyggnaden meddelar skoladministratören att en lärare är sjukskriven. Ska hon kalla in en vikarie? Joakim svarar ja. När han sätter sig för att kolla sin e-post är inkorgen redan full med olästa mejl. Ett mejl handlar om en intervju med radio P4. Skolan har nyligen fått utmärkelsen Årets skolbibliotek tack vare en särskild lässatsning, och nu vill P4 intervjua skolbibliotekarien och rektorn. Där finns också ett mejl som handlar om att skolbespisningspersonalen åter tycker att ljudnivån i matsalen är för hög. Medan Joakim läser mejl ringer en orolig förälder om sin son, som hon tror blir mobbad. Ytterligare en förälder ringer och är arg för att hennes dotter inte verkar få några kunskaper över huvud taget i skolan. Telefonen går varm och ett tredje samtal kommer från en pappa som vill ta sina två barn på en semesterresa senare under hösten och undrar kring ledighet. Det knackar på dörren och en lärare i årskurs 3 säger att en av eleverna, igen, har lämnat klassrummet gråtande och nu kan hon inte hitta eleven. Hon behöver hjälp. Joakim tar på sig jackan och går ut på skolgården. Han går ett varv runt huvudbyggnaden och hittar en ensam elev som har krupit in bland rhododendronbuskarna. Han pratar lugnt med eleven en
stund för att reda ut vad som har hänt. Tillbaka på kontoret möter Joakim en elev från årskurs 6 som frågar lite allmänt om elevrådsmötet, men det visar sig att eleven egentligen är kritisk till att de vuxna inte lyssnar på elevrådsrepresentanterna. Joakim svarar att han ska fundera på detta och hitta en lösning.
Härnäst är det möte med elevhälsoteamet. Rektor är formellt ledare men specialpedagogen brukar ta över mötena mot Joakims vilja. Han är inte helt nöjd med detta men vet ännu inte hur han ska ändra på processen. De diskuterar bland annat några elevers långvariga skolfrånvaro. Efter mötet går Joakim till skolbiblioteket och frågar bibliotekarien om hon kan ge en intervju under eftermiddagen. Egentligen ska eftermiddagen gå till studier eftersom Joakim precis har börjat rektorsprogrammet och behöver genomföra uppgifter samt läsa kurslitteraturen, men han tänker att studierna får vänta till en annan dag.
Under lunchen besöker Joakim matsalen och upplever att det är hög ljudvolym. Medan han går tillbaka till sitt kontor funderar han på hur det kan åtgärdas. Väl på kontoret knackar det på dörren och in kommer NO-läraren. Hon vill bara tacka för gårdagens samtal som var väldigt välgörande. Hon säger att hon mår bra nu. Joakim känner sig lättad och tittar vidare på statistiken över sjuktimmar.
Det finns två lärare som har varit långtidssjukskrivna ett tag och det måste åtgärdas med nyrekrytering. Han förbereder underlag till en annons som ska färdigställas på förvaltningen.
När Joakim går för att hämta en kopp kaffe kommer en lärare fram till honom och säger att de måste ha fler vuxna i klassrummet för att få arbetsro; kan de inte få någon från fritids? Personalen på fritids har vägrat gå in som lärarassistenter. De menar, med all rätta, att de har sitt läraruppdrag på fritidshemmet och i de praktisk-estetiska ämnena. De är inte där för att agera resurs till någon lärare – särskilt inte som andra lärare inte finns som resurs på fritidshemmet när de har ont om personal. Det finns inte pengar för att anställa fler, har Joakim fått veta från förvaltningen, vilket också får bli hans svar till läraren. Hans främsta bryderier är dock att hitta vikarier som kan ersätta de två långtidssjukskrivna genom längre vikariat i stället för tillfälliga lösningar med timvikarier. Det senare ger ingen stabilitet i personalgruppen.
Joakim får ett mejl från förvaltningen om att det snart är dags för
lönesamtal. Det är första gången han ska hålla lönesamtal och han känner sig inte bekväm med det. Och det systematiska kvalitetsarbetet haltar. Han måste boka ett möte med lärarna i årskurs 4–6 om detta. Och var har han nu lagt sina böcker som han ska läsa inför nästa träff i rektorsprogrammet? Skolan ska ha APT imorgon och han är ännu inte klar med dagordningen. Han tänker på deras förra APT då flera lärare öppet ifrågasatte arbetsmiljön, lärartätheten, varför de måste ha så många möten och så vidare. Hur ska det gå på morgondagens APT?
Intervjun med P4 är genomförd och i all hast har Joakim ätit eftermiddagsfika. Eftersom Joakim ändå inte får ro att läsa kurslitteraturen är han på väg till musiksalen, efter ett larm från musikläraren, för att titta på om instrumenten fortfarande är tjänliga för musikundervisning. Han möter svenskläraren Anders som frågar hur det är. Joakim svarar kort att det är bra. Men är det verkligen sant? Han upplever att han studsar runt som en kula i ett flipperspel. Han undrar vem han är mitt i allt detta. Han känner inte igen sig själv. Och vad innebär det egentligen att vara rektor? Vad kan han göra för att hans personal ska få det bättre, för de verkar ju inte må så bra? Och vad ska han svara vårdnadshavaren som tror att sonen blir mobbad? Ljudvolymen i skolmatsalen är en del av elevernas och lärarnas arbetsmiljö. Den behöver åtgärdas. Hur ska han hålla ihop allt? Kommer han att kollapsa, som sin föregångare? Han behöver nog bara hålla ut lite längre, så vänder det …
Att vara rektor kan vara spännande, stimulerande, berikande och belönande. Det kan också vara utmanande och omvälvande. Rektorskapet inte bara kan vara utan är komplext. En sak är säker: att vara rektor är inte lätt. Det finns hjälp att få längs vägen och en del av den hjälpen är att sortera, reflektera och bearbeta rektorskapet så att man känner att man får grepp om det. Denna bok ger fingervisningar om var man kan börja. Fokus ligger på tre aspekter av rektorskapet som kan vara särskilt intressanta och utmanande när det gäller att bli rektor och att vara rektor. Dessa tre aspekter är: identitet, etik och hållbart ledarskap.
Identitet handlar om vem man är, hur man ser på sig själv och gärna vill att andra ska se en, och i detta fall i synnerhet vem man är som
rektor. Identitetsforskning är ett intressant område, och just rektorers identitet är något som både forskare och praktiker har fått upp ögonen för sedan millennieskiftet. Idag finns det mycket kunskap om identitet i allmänhet men kunskapen om rektorers identitet mer specifikt är ännu under kraftig utveckling. Första delen av denna bok ger ett bidrag till detta kunskapsområde.
Etik är något som har diskuterats i säkert två och ett halvt millennium. Även detta forskningsområde är under utveckling och många etiska frågeställningar som undersöks närmare i vår tid rör hållbar utveckling. Hur ska vi kunna säkra att framtida generationer får det minst lika bra som de nuvarande generationerna? De framtida generationerna bör ha en sådan rätt. De ska inte behöva leva med konsekvenserna av bristerna i våra livsstilar och våra kortsiktiga beslut. Detta är en stor etisk fråga och som sådan har den letat sig in i utbildningssektorn. Många anser att vår utbildning är en väg, av flera vägar, till att lösa framtida hållbarhetsproblem. Det gör att både skolledare och lärare ställs inför etiska utmaningar som tidigare generationer utbildare inte har behövt hantera. Etiska utmaningar och dilemman kan dock vara betydligt mer vardagsnära för skolledare, som hur man hanterar ”hemmasittare” som vägrar komma till skolan men som samtidigt har rätt till undervisning, eller när en elev hävdar att en lärare har gjort något olämpligt mot eleven. Nyblivna rektorer märker redan under sin första vecka att det finns etiska utmaningar. Därför är etik en mycket central aspekt att titta närmare på. Bokens andra del har en etisk inramning och till stora delar ett innehåll som rör etik.
I en tidsanda av hållbar utveckling har också tankar kring ett hållbart ledarskap vuxit fram. I grunden hänger det ihop med att chefer i allmänhet och rektorer i synnerhet avsiktligt eller oavsiktligt hamnar i en situation som inte blir hållbar för dem själva. Vissa hittar en balans mellan arbetsliv och privatliv eller mellan kortsiktighet och långsiktighet, men det finns alltför många som inte hittar denna balans och därför riskerar att på något plan skada sig själva. De två sista kapitlen i bokens andra del handlar dels om vad hållbart ledarskap kan innebära idag, dels om hur en rektor kan hantera sin arbetssituation på en individuell nivå för att må bra och kunna göra ett bra arbete också på lång sikt.
Denna inledning tar fortsättningsvis upp vilket bokens syfte är.
Därefter följer ett längre avsnitt om vad rektorer gör, för att ge en översiktlig introduktion till uppdraget. Avslutningsvis presenteras bokens upplägg kapitel för kapitel.
Bokens syfte
Bokens huvudsakliga syfte är att visa hur rektorskapet kan te sig i början av uppdraget och hur det kan utvecklas till något stadigt och hållbart. För att på ett gripbart sätt uppnå detta syfte har innehållet begränsats till tre centrala aspekter, nämligen identitet, etik och hållbart ledarskap. Dessa tre aspekter kopplas i sin tur till hur rektorer presterar i sitt uppdrag (baserat på rektorers självuppskattning av arbetsinsatsen). Självklart finns det många fler komponenter (t.ex. juridik, organisering, kvalitetsarbete, elevhälsa och pedagogiskt ledarskap) som kan synliggöra rektorskapets komplexitet såväl som dess hoppfulla väg mot det hållbara ledarskapet. Dessa tre områden är ändå tillräckligt omfattande för att synliggöra komplexiteten samtidigt som de ganska långtgående kan visa både på utmaningarna och på hur man rör sig ifrån att bli rektor till att vara rektor.
Boken bygger på forskning, både internationell och svensk. Framför allt bygger boken på en enkätstudie som 737 svenska rektorer har svarat på under hösten 2024. Enkäten är designad att fånga aspekterna identitet och etik och det finns också några inslag som hänger samman med hållbart ledarskap. Rektorerna i studien har fått förhålla sig till en rad påståenden där de på en sjugradig skala kan instämma i påståendet eller inte instämma. Enkätstudien presenteras närmare i bokens bilaga.
Boken vänder sig till dig som aspirerar på att bli skolledare och dig som nyligen har antagit uppdraget. För dig som vill bli skolledare syftar boken till att ge en bild som är så nära verkligheten för många rektorer i vår samtid att du förstår komplexiteten och flera av utmaningarna med uppdraget. Det är inte meningen att bokens innehåll ska avskräcka, som den inledande beskrivningen av Joakims vardag riskerar att göra, utan förbereda genom att visa några saker man behöver känna till och tänka på. För dig som nyligen har blivit skolledare syftar boken
till att dels ge en känsla av igenkänning genom att visa att många andra nyblivna rektorer har det på ett liknande sätt, dels ge hopp genom att erbjuda verktyg för reflektion (i form av reflektionsfrågor i slutet på varje kapitel) och genom att visa att det blir bättre med tiden.
Vad rektorer gör
Här i inledningen får du en överblick över skolledarskapet. Detta görs med hjälp av skollagen som i mycket reglerar rektorsuppdraget, genom en inblick i chefskapet som utgör en del av att vara rektor och genom en historisk översikt i form av Mats Ekholms åtta domäner. Du får också kännedom om det som nya rektorer kan uppleva som en ansvarschock, enligt en amerikansk studie. Denna överblick knyter också an till bokens tre huvudbegrepp i termer av vad rektor gör.
Skollagen och läroplanen
Skollagen och läroplanen ger en god bild av vad som ingår i rektors uppdrag och vilket ansvar rektor har. I skollagens (SFS 2010:800) andra kapitel står det följande:
9 § Det pedagogiska arbetet vid en förskole- eller skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor. Rektorn ska särskilt verka för att utbildningen utvecklas.
10 § Rektorn beslutar om sin enhets inre organisation och ansvarar för att fördela resurser inom enheten efter barnens och elevernas olika förutsättningar och behov. Rektorn fattar i övrigt de beslut och har det ansvar som framgår av särskilda föreskrifter i denna lag eller andra författningar.
I den nionde paragrafen kan man utläsa att rektor är pedagogisk ledare och ska verka för att utbildningen utvecklas. I den tionde paragrafen kan man utläsa att rektor är chef med fokus på organisationen, resurserna, beslut och ansvar som i förlängningen rör barnens/elevernas utbildning.
I läroplanerna listas ett flertal ansvarsområden för rektor. Det ser lite olika ut beroende på skolform men det finns några övergripande ansvar:
3. Rektors organisationsidentitet
Fall 3
Amina är rektor för en grundskola med årskurserna F–3. Hon har tagit raska kliv mot rektorskapet på bara några år. Hon jobbade i fyra år som grundlärare direkt efter sin examen. Därefter sökte hon en utlyst tjänst som förstelärare och fick den. Hennes uppdrag var att driva undervisningsutvecklingen på skolan. Efter två år som förstelärare antog hon uppdraget som biträdande rektor, även det med fokus på att utveckla undervisningen. Den rektor som såg hennes potential och valde just henne som förstelärare respektive biträdande rektor hade redan uppnått pensionsåldern, men hon stannade för att skolan skulle få en stabilitet och hoppades på att Amina skulle bli hennes efterträdare. Så efter ett år som biträdande rektor blev tjänsten som rektor ledig. Amina sökte på uppmaning av sin förra chef och förvaltningschefen. Hon fick jobbet och har varit rektor i cirka två år. Amina var inte bara omtyckt av sin tidigare rektor utan även av personalen på skolan. Man skulle kunna tänka sig att övergången från lärare till rektor var ganska smidig med tanke på att hon tog alla karriärsteg inom samma organisation. Så var det också, men det fanns en baksida med det, nämligen att hon bytte uppdrag så ofta att hon inte riktigt kom ikapp när det gällde att identifiera vem hon var och att identifiera sig som rektor. I och med att personalen uppskattade Amina som kollega och rektor så kände hon ett stöd underifrån. Amina själv kände sig hemma inom organisationen och hade en väl utvecklad organisationsidentitet. Denna del var hennes kärna och den hjälpte både henne och hennes personal att jobba framgångsrikt med kärnuppdraget.
Organisationsidentitet är den identitet som är mest förknippad med rektorskapet. Ett annat sätt att uttrycka det är att säga att organisationsidentitet är den identitet som rektorer rankar högst i förhållande till sitt uppdrag. I studien som ligger till grund för denna bok framgår det att det finns många faktorer som samvarierar med organisationsidentitet – betydligt fler än för någon annan identitet som undersöktes i studien. I detta kapitel beskrivs vad det är som är så betydelsefullt med just organisationsidentitet, inledningsvis i förhållande till de faktorer som samvarierar. I kapitlets senare del görs en nyansering av vad organisationsidentitet innebär och vad denna identitet har för betydelse för rektorskapet.
Organisationsidentiteten
Det finns gott om förskolor och grundskolor som har få anställda, kanske tio eller ännu färre. Då rör det sig om en liten organisation. Det finns också många grundskolor och gymnasieskolor som har över 100 anställda. Då rör det sig om en medelstor organisation. Oavsett storlek är det fullt möjligt att varje enskild anställd har träffat varje annan anställd inom organisationen. Det blir en påtaglig, konkret, social grupp vilket i någon mening gör identitetsskapandet enkelt (Ashforth & Mael, 2024; Hogg & Terry, 2000). Som rektor är man en av de anställda i organisationen. Det är därmed fullt möjligt att man identifierar sig med sin verksamhet och de anställda i den, just för att man känner en tillhörighet till denna konkreta sociala grupp. Det är troligtvis därför rektorer i så stor utsträckning sätter sin organisationsidentitet främst (Jerdborg & Jensen, 2026). Analysen av det statistiska materialet från enkätstudien stödjer detta antagande. Det som benämns organisationsidentitet har mätts på två sätt i studien. Rektorerna fick uppge i vilken grad de instämde i två olika påståenden som representerar organisationsidentitet. Dessa två varianter redovisas var för sig i den följande texten. (1) 59 procent av rektorerna i studien instämmer eller instämmer helt i att deras organisationsidentitet lyser igenom när de tar rollen som rektor. Endast 1,5 procent instämmer inte. (2) 55,5 procent av rektorerna i studien instämmer
3. RektoRs oRganIsatIonsIdentItet
eller instämmer helt i att de identifierar sig starkt med sin verksamhet (förskola/skola). Tre procent instämmer inte. Båda dessa påståenden är högst rankade av de påståenden som rör identiteter. De skiljer sig signifikant från de övriga påståendena i studien, vilket fastslår att organisationsidentitet är den mest framträdande identiteten bland rektorer (Jerdborg & Jensen, 2026).
Faktorer som samvarierar med organisationsidentitet Följande faktorer i studien (se figur 3.1) samvarierar med organisationsidentitet:
• vi-känsla
• gör rätt saker
• arbetar övertid för ”min” verksamhet
• arbetar övertid för reglerna som styr
• anstränger mig för medarbetarna
• anstränger mig för barnen/eleverna
• altruism
• medarbetaranda
• gör en bra insats
• gör en bra insats enligt chefen
• gör en bra insats enligt medarbetarna.
Den samvariation som finns mellan organisationsidentitet och ovan listade faktorer är unik i den meningen att ingen annan identitet som mättes i studien har i närheten av så många samvarierande faktorer.
De faktorer som samvarierar med organisationsidentitet har också en högre korrelationskoefficient än de andra identiteterna som råkar ha samma samvariation. Det är därför värt att kommentera var och en av dessa faktorer.
Instämmer (helt)
Instämmer delvis
Neutral Instämmer delvis inte
Instämmer inte (alls)
Figur 3.1 Faktorer som samvarierar med organisationsidentitet. I diagrammet visas fördelningen av svarsalternativ i enlighet med hur de deltagande rektorerna har svarat.
Vi-känsla
Tre fjärdedelar (se figur 3.1) av rektorerna i studien instämmer eller instämmer helt i att de upplever en tydlig vi-känsla med sin verksamhet. Att uppleva en vi-känsla är synonymt med socialpsykologiska begrepp som kohesion (Haslam m.fl., 2020; Hogg & Terry, 2000), entitativitet (Nijstad, 2020) eller enhet (oneness) (Ashforth & Mael, 1989, 2024). Samtliga dessa begrepp beskriver i något avseende en känsla av sammanhållning i gruppen eller i verksamheten. En sådan sammanhållning brukar vanligtvis uppnås genom att gruppen är relativt stabil över tid (det är få som lämnar gruppen eller tillkommer), att det man gör upplevs som relativt viktigt, att man har gemensamma mål, att man uppnår gemensamma resultat samt att man har en hög grad av intern
3. RektoRs oRganIsatIonsIdentItet
kommunikation mellan medlemmarna i gruppen (Jensen, 2024, 2025).
Vi-känsla samvarierar med organisationsidentitet och korrelationen är högre till organisationsidentitet än till någon annan faktor i studien (se figur 3.2). Det betyder att de rektorer i studien som instämmer i att de upplever en tydlig vi-känsla också instämmer i att de har en stark organisationsidentitet. På motsvarande sätt finns det rektorer som inte instämmer i att de upplever en tydlig vi-känsla och därmed inte heller instämmer i att de har en stark organisationsidentitet.
Det är en intressant fråga om dessa två faktorer enbart samvarierar eller om det finns någon påverkan från den ena till den andra. I statistisk analys har man möjlighet att göra en regressionsanalys för att få svar på om upplevd vi-känsla är den faktor som gör att rektorerna har utvecklat en stark organisationsidentitet. Då benämns organisationsidentitet som den beroende faktorn och vi-känsla som den oberoende faktorn. Den oberoende faktorn är den som påverkar den beroende faktorn. I regressionsanalysen framgår det att vi-känsla har en sådan inverkan på organisationsidentitet.
En slutsats av detta blir att en tydlig vi-känsla med den egna verksamheten är en viktig grund för att utveckla en organisationsidentitet. Organisationsidentitet i sin tur visar sig samvariera med flera andra intressanta faktorer som mycket väl kan vara av värde för rektorer i deras arbete med att leda sin verksamhet. Amina i fall 3 har sin identitet starkt förankrad i sin organisation och har bidragit till att skapa en vi-känsla bland personalen. Redan den föregående rektorn gjorde ett bra arbete med att skapa ett vi av alla anställda och Amina har jobbat vidare i samma riktning.
Gör rätt saker
Warren Bennis (1994), forskare inom organisation och ledarskap, skiljer på att göra rätt saker som ledare och att göra saker rätt. Det finns etiska aspekter i detta. Att göra saker på rätt sätt innebär att pliktskyldigt följa ett regelsystem. För vissa är det viktigt – kanske primärt. Att göra rätt saker är att se på vad som är gruppens eller organisationens bästa och våga göra det även om det finns hinder (i form av att man
9. Hållbart ledarskap
Fall 11
Filip är rektor för en stor förskola. Han brinner för hållbar utveckling och arbetar kontinuerligt för att hållbar utveckling ska genomsyra verksamheten. Med åren har han också mer och mer tänkt på vad det innebär att ha en hållbar verksamhet i termer av hälsomässig, social, etisk och ekonomisk hållbarhet. Som en förlängning av detta har han funderat över hållbart ledarskap. Han vill leda på ett sådant sätt att det blir hållbart för medarbetarna och för barnen på förskolan. Allt detta ska ske inom ramen för vad han själv klarar. Inget får ske på bekostnad av hans eget eller hans medarbetares välbefinnande.
En av Filips åtgärder har varit att anställa fler än han har utrymme för. Han märkte nämligen att när verksamheten hade det antal anställda som schablonen föreskrev, baserat på antal barn och på budgeten, förekom mycket sjukskrivning. Sjukskrivningarna kostade mycket både för hälsa och för ekonomi. När någon var sjukskriven fick de som var på jobbet arbeta extra hårt och det dröjde inte länge innan de också blev sjuka. Genom att två extra personer har anställts har det blivit färre sjukskrivningar och när någon är sjuk klarar personalen fortfarande av att utföra sina uppgifter med god hälsa och energi. Kostnaderna för att ha två extra anställda är lägre än att regelbundet ha flera som är sjukskrivna. Filip tänker att om man på ett trovärdigt sätt ska arbeta för hållbar utveckling, ska man göra det inom en hållbar organisation.
Begreppet hållbart ledarskap kan innebära väldigt mycket och olika saker. En definition som är inspirerad av flera förekommande definitioner inom fältet kan lyda så här: Hållbarhet i arbetslivet innebär att vara kapabel att motsvara arbetsrelaterade krav utan att riskera sin framtida hälsa eller sitt framtida deltagande i arbetslivet (inspirerad av Carayon m.fl., 2012; Dellve & Eriksson, 2016; Mellner & Aronsson, 2018).3 Detta är direkt applicerbart på ledaren själv. Att leda på ett hållbart sätt innebär att man gör det man ska utan att utsätta sig för risker som rör möjligheterna att utföra sitt arbete även i framtiden. Hållbart ledarskap innebär också att ställa krav på sina medarbetare på en sådan nivå att de inte riskerar sin hälsa och möjlighet att delta i arbetslivet i ett kort såväl som långt tidsperspektiv. Det finns alltså anledning att vidga förståelsen för begreppet hållbart ledarskap.
Med grund i den begränsade studie som boken bygger på kommer enbart några aspekter av hållbart ledarskap tas upp. I detta sammanhang är det följande aspekter som ligger i fokus: hållbarhet för ledaren själv, hållbarhet för organisationen och medarbetarna, hållbarhet för barnen/ eleverna som genom sin utbildning ska bli ansvarstagande medborgare samt hållbarhet för samhället i stort (dvs. hållbar utveckling och global hållbarhet). Merparten av de faktorer som tas upp inom dessa fyra delområden har redan presenterats tidigare både i del 1 och i del 2 av boken. Nu presenteras de åter men i ett nytt sammanhang. Det vilar en viss etisk tyngd även över detta kapitel. Kapitlet avrundas med en diskussion om just de etiska och ansvarsrelaterade aspekterna av hållbart ledarskap.
Att hålla som rektor
Hållbart ledarskap måste i grunden handla om att uppdraget gör det möjligt för ledaren att lyckas (Mellner & Aronsson, 2018). Om uppdraget är för krävande är det få som lyckas. Om ledaren är illa utrustad
3 Carayon m.fl. (2012) är inspirerade av den definition som förekommer i Brundtlandrapporten ”Our Common Future” (World Commission on Environment and Development, 1987, s. 24): En utveckling som tillfredsställer de nuvarande behoven utan att kompromissa med förmågan att tillfredsställa framtida behov.
att klara uppdraget rent kunskapsmässigt eller har svårt att säga nej till ytterligare uppgifter blir uppdraget utmanande. Ett hållbart ledarskap bygger på att ledaren har passande kunskaper och kompetenser och har god hälsa på både kort och lång sikt. Enkätstudien berör bland annat etiska och hälsomässiga aspekter av rektorskapet.
De faktorer som tas upp i detta avsnitt rangordnas på följande sätt baserat på rektorernas svar i enkätstudien:
• etiska dilemman
• gör en bra insats
• eget välbefinnande
• rustad att hantera etiska dilemman
• arbetar övertid för ”min” verksamhet
• dåligt samvete
• arbetar övertid för reglerna som styr.
Dessa faktorer diskuteras i de följande fem avsnitten. Några faktorer hänger samman, så de presenteras tillsammans. Hållbart ledarskap inkluderar även tidsaspekter (som kortsiktighet och långsiktighet) och därför är det rimligt att titta närmare på vad som förändras över tid, när rektorer får mer erfarenhet.
Etiska dilemman och att vara rustad att hantera dessa
75 procent av rektorerna i studien instämmer eller instämmer helt i att de regelbundet ställs inför etiska dilemman. Vad regelbundet står för kan tolkas på olika sätt. Det står i alla fall inte för sporadiskt. De som inte instämmer stöter på sporadiska etiska dilemman. Att regelbundet eller till och med ofta ställas inför etiska dilemman är inte enkelt för individen. Etiskt dilemma är inte synonymt med att vara i konflikt med andra men det kan ändå innebära att vara i konflikt med sig själv och sina egna olika värderingar som kolliderar med varandra. Detta kan givetvis upplevas som slitsamt, inte minst känslomässigt.
Som en uppföljningsfråga, eller snarare ett uppföljande påstående, fick rektorerna instämma eller inte instämma i om de känner sig rustade
att hantera de etiska dilemman som de ställs inför. 50 procent av rektorerna i studien instämmer eller instämmer helt med detta påstående. 40 procent instämmer delvis och endast 1,5 procent instämmer inte.
Det finns ingen korrelation mellan dessa två påståenden om etiska dilemman. De rektorer som upplever regelbundna etiska dilemman har med andra ord inte som en direkt följd blivit bättre rustade. De som anger att de är bättre rustade har inte som en direkt följd fått färre etiska dilemman att hantera.
Hälften av rektorerna i studien kan dock klara sig relativt väl med att hantera de få eller många etiska dilemman som de ställs inför. Den andra halvan kan uppleva det utmanande. Om det är några rektorer som får det slitsamt med regelbundna etiska dilemman är det de som inte känner sig rustade att hantera dem.
Det finns tydliga och relativt starka korrelationer mellan att vara rustad för etiska dilemman och att prestera (jag gör ett bra jobb som rektor, min chef tycker att jag gör ett bra jobb, mina medarbetare tycker att jag gör ett bra jobb). En av de starkaste korrelationerna i hela enkätstudien är den mellan att vara rustad för att hantera etiska dilemman och att tycka att man gör ett bra jobb som rektor. Oavsett om det rör sig om en ömsesidig påverkan mellan dessa två faktorer eller om att den ena faktorn påverkar den andra så är det ett väldigt intressant samband. Den rektor som känner sig väl rustad att hantera etiska dilemman är också märkbart nöjd med sin egen prestation. Den rektor som inte känner sig rustad för etiska dilemman är mindre nöjd med sin egen prestation. Detta antyder hur viktig den etiska kompetensen är för att lyckas. Ett sätt att se på detta är att den rektor som är rustad för etiska dilemman har större möjligheter att åstadkomma ett hållbart ledarskap.
Gör en bra insats
82 procent av deltagarna instämmer eller instämmer helt i att de själva tycker att de gör en bra insats som rektor. Det är bra i sig för denna relativt stora grupp. Om man anstränger sig på gränsen av sin förmåga är det viktigt att man själv känner att man lyckas. Det blir ohållbart i längden om man kämpar och kämpar men inte blir nöjd. Nästan lika många (75,5
procent) upplever att de får tydliga signaler från sin närmaste chef att de gör ett bra jobb. Detta är också viktigt för att orka hålla ut.
Man kan orka pressa sig under en begränsad tid om man vet att man lyckas bra. Det är dock svårare för den minoritet som inte tycker att de lyckas. Det går inte att kämpa i motvind någon längre tid utan att det tär på den egna hälsan. Om man måste jobba på gränsen av sin förmåga och det inte finns tid för återhämtning, räcker det heller inte att man själv tycker att man lyckas bra och att chefen tycker att man gör ett bra jobb. Att lyckas är bra, men att återhämta sig för att lyckas i det långa loppet är minst lika bra.
Läs mer om prestation i avsnitten ”Dåligt samvete”, ”Etiska dilemman och att vara rustad att hantera dessa” och ”Vad erfarenhet för med sig” samt i kapitel 11.
Eget välbefinnande
70,5 procent av rektorerna i enkätstudien instämmer eller instämmer helt i att deras eget välbefinnande är minst lika viktigt som andras välbefinnande. Påståendet är direkt kopplat till ett hållbart ledarskap (orden finns med i påståendet). För att uppnå ett hållbart ledarskap behöver man se till sitt eget välbefinnande. Man kan till exempel inte springa på alla bollar, motsvara alla förväntningar eller utveckla flera saker samtidigt. För att orka och må bra, särskilt på lång sikt, gäller det att stanna upp och tänka på sin egen hälsa.
Det finns en mycket svag men signifikant korrelation mellan att prioritera sitt eget välbefinnande och att skatta sin egen prestation positivt, det vill säga tycka att man gör en bra insats som rektor. En försiktig tanke är att de som fokuserar på ett hållbart ledarskap också lyckas lite bättre i sitt jobb som rektor.
Filip i fall 11 har gjort ett tydligt ställningstagande. Om man ska kunna leda en välmående organisation måste man själv må bra. Därför sätter han sitt eget välbefinnande i främsta rummet. Så har det dock inte alltid varit. Under några år ville Filip för mycket både för sina medarbetare och för barnen i förskolan. Detta skedde ofta på bekostnad av hans egen ork och hälsa. Symtomen på mental ohälsa fanns där:
Identitet, etik och hållbart ledarskap
OM ATT BLI OCH VARA REKTOR
Mikael Jensen
Några av de mest utmanande aspekterna av rektorskapet är att forma en ledaridentitet, att hantera etiska dilemman och att hitta ett hållbart ledarskap. Den här boken synliggör vad det innebär att bli och vara rektor genom att gå närmare in på dessa tre aspekter.
Boken bygger på en studie där svenska rektorer i olika skeden i karriären har bidragit och består av två delar. Den första delen går djupare in på rektorers identitet i termer av självidentitet, organisationsidentitet och yrkesidentitet. En nyckelprocess för att få ihop dessa identiteter till en är identitetsarbete, det vill säga att aktivt arbeta med att forma sina identiteter genom bland annat självreflektion.
Den andra delen tar sin utgångspunkt i olika etiska system för att ge en bättre förståelse för vad som utgör etiska dilemman. Huvudmodellen för ett etiskt ledarskap består av fem ansvarsdomäner som rektorer behöver förhålla sig till: rektorn som människa, som tjänsteman, som utbildare, som chef och som ledare.
När man vet vem man är som rektor och vet vilka etiska värden man står för blir det lättare att forma ett hållbart ledarskap. Det handlar om att hitta en väg där man skapar hållbarhet såväl för sig själv som för medarbetarna och barnen/eleverna.
Genomgående i boken används exempel, teorier och reflektionsfrågor för att läsaren ska få egna verktyg för att forma sin identitet som rektor, bli rustad att hantera etiska dilemman och utveckla ett hållbart ledarskap.
Mikael Jensen är universitetslektor vid avdelningen för utbildningsledarskap, Göteborgs universitet. Han forskar och undervisar om olika aspekter på ledarskap.