Massimo Barberis
Nato a Genova nel 1974. Laurea in Scienze della Comunicazione - Facoltà di Sociologia presso l’Università degli Studi di Roma
La Sapienza. Percorso di specializzazione in Marketing e Retail. Master Universitario in Amministrazione Finanza e Controllo conseguito presso ilSole24Ore Business School.
Inizia la propria carriera professionale nel settore IT in Vobis
Computer SPA per approdare successivamente nel mercato ottico, nel quale ha ricoperto diversi incarichi, dalla Direzione Marketing e Commerciale fino alla Direzione Generale.
L’esperienza all’estero, in particolare negli Stati Uniti ed in Spagna, gli ha consentito di osservare da vicino altri mercati studiandone le dinamiche.
Attualmente è Amministratore Delegato del gruppo Rodenstock in Italia, filiale Italiana dell’omonima multinazionale tedesca leader nella produzione di lenti oftalmiche con tecnologia biometrica.
Ha scritto e pubblicato “Marketing emozionale” nel quale esplora i cinque stadi mentali che i consumatori attraversano nel proprio processo di acquisto.
Nel 2020 pubblica “Le tribù del consumo: da Toro seduto a Steve Jobs” dove, attraverso un geniale parallelismo tra le tribù dei nativi americani e le neo tribù di consumo governate dai nuovi “guru” gli ambassador, evidenzia i cambiamenti che governano la società contemporanea.
Nel 2021 pubblica il terzo libro “Personal Brand e Tribù nel quale, oltre ad esplorare le nuove dinamiche di gestione del brand, definisce il “personal branding pattern”, un nuovo approccio metodologico finalizzato alla definizione del proprio “personal brand”.
In occasione di MIDO 2025 (Mostra Internazionale Dell’Ottica)
ha lanciato il suo ultimo libro “Neuromarketing & AI”.
Coniuga l’attività manageriale a quella di formatore; è appassionato di montagna ed equitazione e si definisce un osservatore stimolato da una “sana” curiosità che lo spinge a porsi obiettivi nuovi sempre più sfidanti.
Anna Gatti
Nata a Bologna in una famiglia di ottici, ho iniziato a lavorare nelle aziende di famiglia dopo aver conseguito il diploma di Ragioneria .
Nel 2003 ho frequentato un Excutive Master in Controllo di gestione aziendale c/o Il Centro di formazione Manageriale e Gestione d’Impresa della Camera di Commercio di Bologna dove ho appreso il metodo Activity Based Costing - Analisi dei Costi - per il retail.
Ho Iniziato la professione di Consulente Gestionale di Impresa con specializzazione in Analisi dei Costi e Controllo di gestione per le aziende che operano nel retail.
Ho collaborato per molti anni con B2Eyes Magazine dove ho pubblicato più di cento articoli e nel 2014 ho frequentato il Master “Retail Management” presso Il Sole 24 Ore Business School, cui è seguito nel 2016 il Master “Big Data Analytics & Social CRM” presso Il Sole 24 Ore Business School.
Coniugo l’attività di consulente aziendale a quella di formatrice.
Poiché credo nel lavoro di squadra e nella sinergia di competenze diverse, nel 2004, ho creato lo Studio A&G (Analisi e Gestione) nel quale, per offrire ai clienti soluzioni sempre più complete, mi avvalgo della collaborazioni di professionisti abituati a dialogare e a confrontarsi per il raggiungimento dell’obiettivi comuni.
Per offrire ai suoi clienti una gamma sempre più completa di servizi, lo studio si occupa anche di strategie di comunicazione integrata, sia offline che online, grazie a professioniste provenienti dal settore del Marketing e della Comunicazione.
Dal 2015, grazie alla collaborazione con la Guttadauro S.r.l., il nostro studio utilizza un software di Business Intelligence per i Centri Ottici, che ci permette di rendere sempre più efficace
nostra consulenza.
Il mio obiettivo è sempre stato quello di portare cultura d’impresa, preparando l’imprenditore ottico ad affrontare con successo le sfide del settore.
INTRODUZIONE
PERCHÈ RIPENSARE
IL CENTRO OTTICO
Segnali di cambiamento nel mercato ottico: nuove rotte per la distribuzione e la fruizione del consumo Il mercato dell’ottica sta attraversando una delle sue più profonde fasi di trasformazione. Le dinamiche che per anni hanno definito i modelli distributivi tradizionali, le logiche di posizionamento dei punti vendita, e le modalità con cui il consumatore si approccia all’acquisto e all’utilizzo di dispositivi ottici e servizi legati alla visione, stanno cambiando in modo sostanziale.
Questi mutamenti non sono improvvisi, ma rispondono a una combinazione potente di fattori: l’evoluzione tecnologica, l’ingresso di nuovi player, l’influenza crescente delle piattaforme digitali, il mutato atteggiamento dei consumatori, l’emergere di nuovi bisogni visivi e l’intersezione sempre più marcata tra benessere, salute e lifestyle.
Per decenni, il punto vendita fisico ha rappresentato il perno dell’esperienza d’acquisto nel mondo dell’ottica. L’interazione tra cliente e ottico era essenziale, basata su fiducia, consulenza personalizzata e un processo spesso percepito come tecnico e difficilmente disintermediabile.
Tuttavia, l’emergere di nuovi canali distributivi, in particolare l’e-commerce e le piattaforme digitali integrate, ha introdotto nuove dinamiche competitive.
Oggi il consumatore si muove in un contesto omnicanale, in cui l’informazione si consuma online, la comparazione avviene su marketplace e motori di ricerca, mentre l’acquisto può avvenire tanto online quanto offline, a seconda del bisogno, dell’urgenza, del prezzo o dell’esperienza desiderata.
Questo ha imposto al canale tradizionale di ridefinire il proprio ruolo, non più centrato esclusivamente sulla vendita, ma sull’erogazione di valore aggiunto attraverso consulenza, servizi, esperienze e relazione. In questo contesto, si assiste
alla nascita di modelli ibridi: l’ottico che integra piattaforme digitali per la prenotazione online, il retailer che implementa strumenti di CRM avanzati per profilare il cliente e seguirlo lungo tutta la customer journey; le catene che sviluppano app e portali dedicati all’assistenza post-vendita, alla gestione delle ricette o alla promozione di programmi fedeltà evoluti. La distribuzione, dunque, non è più una semplice “rete di negozi” ma un ecosistema in cui fisico e digitale coesistono, collaborano e, talvolta, si fondono. La sfida per gli ottici è diventare centrali in questo ecosistema, differenziandosi per capacità relazionale, autorevolezza professionale e capacità di offrire un’esperienza realmente unica e integrata.
Anche il consumatore ha cambiato pelle. Oggi siamo di fronte a clienti più informati, abituati ad accedere in autonomia a un’enorme quantità di contenuti, recensioni e comparazioni.
L’effetto è duplice: da un lato il cliente arriva più preparato, con aspettative alte e richieste più specifiche; dall’altro, si muove in modo meno prevedibile, saltando da un canale all’altro, alternando fasi di ricerca a momenti d’impulso, e mostrando una sempre minore fedeltà alla marca o al punto vendita. In questo scenario, la fiducia non è più data per scontata: deve essere guadagnata, costruita e mantenuta nel tempo.
L’ottico diventa quindi non solo venditore, ma consulente, guida, il cui gesto professionale segna un profondo solco tra un retailer tradizionale ed un Centro Ottico evoluto. La relazione va oltre il momento dell’acquisto e si estende a una relazione continuativa con il cliente, attraverso programmi di controllo periodico, contenuti educativi, reminder automatizzati e servizi post-vendita proattivi.
L’utente contemporaneo ricerca anche coerenza valoriale: attenzione all’ambiente, trasparenza sui prezzi, materiali eco-compatibili, brand che sposano una causa o un posizionamento etico. Questo si riflette nelle scelte d’acquisto
e nella reputazione del Centro Ottico. Chi non evolve in questa direzione rischia di essere percepito come “vecchio” e non più allineato alle nuove pratiche di consumo e di fruizione dell’atto di acquisto.
Ma il cambiamento non riguarda solo le modalità di acquisto. È lo stesso concetto di “consumo visivo” ad ampliarsi. Se prima gli occhiali erano percepiti come una necessità correttiva, oggi diventano espressione identitaria, accessorio estetico, strumento di performance o protezione. Si pensi agli occhiali per il gaming, per lo sport ad alte prestazioni, per la guida notturna, per la protezione dalla luce blu, oppure alle lenti a contatto per uso estetico. Il consumo si fa, quindi, più articolato e sfaccettato. Le generazioni più giovani, abituate a personalizzare ogni esperienza, cercano soluzioni su misura, estetiche e funzionali, compatibili con il proprio stile di vita. Vogliono provare, sperimentare, cambiare. Questo impone all’ottico di diventare non solo venditore di prodotti, ma curatore di esperienze personalizzate.
L’ingresso di nuovi player e la pressione competitiva
A complicare il quadro, l’ingresso di nuovi attori nel mercato: dai grandi colossi della distribuzione online a piattaforme specializzate in direct-to-consumer, fino alle start-up che portano modelli di business innovativi.
Questi nuovi competitor operano con logiche di scala, investono in marketing e acquisizione clienti, e agiscono in modo puntuale sul pricing, creando una pressione forte sul margine dei negozi tradizionali.
In parallelo, le grandi catene e i gruppi ottici consolidano il mercato con fusioni, acquisizioni e strategie di verticalizzazione che tolgono spazio agli operatori indipendenti.
La sfida diventa quindi duplice: difendersi dall’omologazione delle catene e, al tempo stesso, competere contro player
digitali con modelli ultra-ottimizzati. In questo scenario, l’indipendente deve fare leva su ciò che i grandi operatori non possono replicare: autenticità, flessibilità, territorio, rapporto umano, esperienza immersiva, e una forte capacità di ascolto e personalizzazione. Serve però metodo, visione e un modello di business moderno e adattivo.
Questi segnali di cambiamento non sono episodici, ma strutturali. Indicano che il mercato dell’ottica è entrato in una fase in cui non basta più “resistere” alle trasformazioni: è necessario comprenderle, anticiparle e costruirci sopra nuovi modelli sostenibili.
La tecnologia non è più una minaccia, ma un alleato. Il marketing non è più solo promozione, ma leva strategica per creare valore. La relazione col cliente non è più un momento, ma un percorso. Il negozio non è più solo un luogo fisico, ma una piattaforma relazionale.
Chi saprà leggere questi segnali, investire con intelligenza e costruire un’identità forte, coerente e rilevante, potrà non solo sopravvivere ma prosperare.
Chi resterà ancorato a logiche del passato, rischia di diventare marginale in un mercato che corre veloce verso un futuro ibrido, competitivo, e sempre più centrato sulla customer experience.
