LIBRO OLTRE LA VISTA_

KPI ASSET OTTICA BUDGET

CROSS-SELLING

CUSTOMER EXPERIENCE

MASSIMO BARBERIS - ANNA GATTI

"Oltre la Vista"

Modelli di Business, CRM e KPI

per il Centro Ottico del domani

Copyright 2026

ISBN 978-88-31256-84-1

Stampa:

FGE srl - Fabiano Gruppo Editoriale

Redazione: Strada 4 Milano Fiori, Palazzo Q7 - 20089 Rozzano (MI)

Sede Operativa: Reg. Rivelle 7/F - 14050 Moasca (AT)

Tel. 0141 1706694 - Fax 0141 856013

info@fgeditore.it - www.fgeditore.it

Gli Autori e l'Editore declinano ogni responsabilità per eventuali errori contenuti nel testo. Tutti i diritti sono riservati. È vietata ogni riproduzione totale o parziale.

MASSIMO BARBERIS - ANNA GATTI

"Oltre la Vista"

Modelli di Business, CRM e KPI

per il Centro Ottico del domani

INDICE

Massimo Barberis

Introduzione

CAPITOLO 1:

Le Nuove Frontiere del Business dell’Ottica

CAPITOLO 2:

La Customer Experience come vantaggio competitivo

CAPITOLO 3: KPI Strategici per il Centro Ottico

CAPITOLO 4:

Dall’Analisi al Cambiamento: Interpretare i KPI per Agire

CAPITOLO 5:

CRM e Relazione con il Cliente

CAPITOLO 6:

Politiche di Fidelizzazione e Riconversione del Cliente

CAPITOLO 7: Upselling,

CAPITOLO 8:

e Valorizzazione dello Scontrino

CAPITOLO 9:

Il Nuovo Ruolo dell’Ottico nel Sistema Salute

CAPITOLO 10:

Strategia di adattamento per i prossimi 10 anni

Anna Gatti

CAPITOLO 11: Dal dato alla performance

CAPITOLO 12:

Redditività del Centro Ottico: come conservarla?

CAPITOLO 13:

Budget: è arrivato il momento di programmare e pianificare

Conclusioni e Ringraziamenti

Massimo Barberis

Nato a Genova nel 1974. Laurea in Scienze della Comunicazione - Facoltà di Sociologia presso l’Università degli Studi di Roma

La Sapienza. Percorso di specializzazione in Marketing e Retail. Master Universitario in Amministrazione Finanza e Controllo conseguito presso ilSole24Ore Business School.

Inizia la propria carriera professionale nel settore IT in Vobis

Computer SPA per approdare successivamente nel mercato ottico, nel quale ha ricoperto diversi incarichi, dalla Direzione Marketing e Commerciale fino alla Direzione Generale.

L’esperienza all’estero, in particolare negli Stati Uniti ed in Spagna, gli ha consentito di osservare da vicino altri mercati studiandone le dinamiche.

Attualmente è Amministratore Delegato del gruppo Rodenstock in Italia, filiale Italiana dell’omonima multinazionale tedesca leader nella produzione di lenti oftalmiche con tecnologia biometrica.

Ha scritto e pubblicato “Marketing emozionale” nel quale esplora i cinque stadi mentali che i consumatori attraversano nel proprio processo di acquisto.

Nel 2020 pubblica “Le tribù del consumo: da Toro seduto a Steve Jobs” dove, attraverso un geniale parallelismo tra le tribù dei nativi americani e le neo tribù di consumo governate dai nuovi “guru” gli ambassador, evidenzia i cambiamenti che governano la società contemporanea.

Nel 2021 pubblica il terzo libro “Personal Brand e Tribù nel quale, oltre ad esplorare le nuove dinamiche di gestione del brand, definisce il “personal branding pattern”, un nuovo approccio metodologico finalizzato alla definizione del proprio “personal brand”.

In occasione di MIDO 2025 (Mostra Internazionale Dell’Ottica)

ha lanciato il suo ultimo libro “Neuromarketing & AI”.

Coniuga l’attività manageriale a quella di formatore; è appassionato di montagna ed equitazione e si definisce un osservatore stimolato da una “sana” curiosità che lo spinge a porsi obiettivi nuovi sempre più sfidanti.

INTRODUZIONE

PERCHÈ RIPENSARE

IL CENTRO OTTICO

Segnali di cambiamento nel mercato ottico: nuove rotte per la distribuzione e la fruizione del consumo Il mercato dell’ottica sta attraversando una delle sue più profonde fasi di trasformazione. Le dinamiche che per anni hanno definito i modelli distributivi tradizionali, le logiche di posizionamento dei punti vendita, e le modalità con cui il consumatore si approccia all’acquisto e all’utilizzo di dispositivi ottici e servizi legati alla visione, stanno cambiando in modo sostanziale.

Questi mutamenti non sono improvvisi, ma rispondono a una combinazione potente di fattori: l’evoluzione tecnologica, l’ingresso di nuovi player, l’influenza crescente delle piattaforme digitali, il mutato atteggiamento dei consumatori, l’emergere di nuovi bisogni visivi e l’intersezione sempre più marcata tra benessere, salute e lifestyle.

Per decenni, il punto vendita fisico ha rappresentato il perno dell’esperienza d’acquisto nel mondo dell’ottica. L’interazione tra cliente e ottico era essenziale, basata su fiducia, consulenza personalizzata e un processo spesso percepito come tecnico e difficilmente disintermediabile.

Tuttavia, l’emergere di nuovi canali distributivi, in particolare l’e-commerce e le piattaforme digitali integrate, ha introdotto nuove dinamiche competitive.

Oggi il consumatore si muove in un contesto omnicanale, in cui l’informazione si consuma online, la comparazione avviene su marketplace e motori di ricerca, mentre l’acquisto può avvenire tanto online quanto offline, a seconda del bisogno, dell’urgenza, del prezzo o dell’esperienza desiderata.

Questo ha imposto al canale tradizionale di ridefinire il proprio ruolo, non più centrato esclusivamente sulla vendita, ma sull’erogazione di valore aggiunto attraverso consulenza, servizi, esperienze e relazione. In questo contesto, si assiste

alla nascita di modelli ibridi: l’ottico che integra piattaforme digitali per la prenotazione online, il retailer che implementa strumenti di CRM avanzati per profilare il cliente e seguirlo lungo tutta la customer journey; le catene che sviluppano app e portali dedicati all’assistenza post-vendita, alla gestione delle ricette o alla promozione di programmi fedeltà evoluti. La distribuzione, dunque, non è più una semplice “rete di negozi” ma un ecosistema in cui fisico e digitale coesistono, collaborano e, talvolta, si fondono. La sfida per gli ottici è diventare centrali in questo ecosistema, differenziandosi per capacità relazionale, autorevolezza professionale e capacità di offrire un’esperienza realmente unica e integrata.

Anche il consumatore ha cambiato pelle. Oggi siamo di fronte a clienti più informati, abituati ad accedere in autonomia a un’enorme quantità di contenuti, recensioni e comparazioni.

L’effetto è duplice: da un lato il cliente arriva più preparato, con aspettative alte e richieste più specifiche; dall’altro, si muove in modo meno prevedibile, saltando da un canale all’altro, alternando fasi di ricerca a momenti d’impulso, e mostrando una sempre minore fedeltà alla marca o al punto vendita. In questo scenario, la fiducia non è più data per scontata: deve essere guadagnata, costruita e mantenuta nel tempo.

L’ottico diventa quindi non solo venditore, ma consulente, guida, il cui gesto professionale segna un profondo solco tra un retailer tradizionale ed un Centro Ottico evoluto. La relazione va oltre il momento dell’acquisto e si estende a una relazione continuativa con il cliente, attraverso programmi di controllo periodico, contenuti educativi, reminder automatizzati e servizi post-vendita proattivi.

L’utente contemporaneo ricerca anche coerenza valoriale: attenzione all’ambiente, trasparenza sui prezzi, materiali eco-compatibili, brand che sposano una causa o un posizionamento etico. Questo si riflette nelle scelte d’acquisto

e nella reputazione del Centro Ottico. Chi non evolve in questa direzione rischia di essere percepito come “vecchio” e non più allineato alle nuove pratiche di consumo e di fruizione dell’atto di acquisto.

Ma il cambiamento non riguarda solo le modalità di acquisto. È lo stesso concetto di “consumo visivo” ad ampliarsi. Se prima gli occhiali erano percepiti come una necessità correttiva, oggi diventano espressione identitaria, accessorio estetico, strumento di performance o protezione. Si pensi agli occhiali per il gaming, per lo sport ad alte prestazioni, per la guida notturna, per la protezione dalla luce blu, oppure alle lenti a contatto per uso estetico. Il consumo si fa, quindi, più articolato e sfaccettato. Le generazioni più giovani, abituate a personalizzare ogni esperienza, cercano soluzioni su misura, estetiche e funzionali, compatibili con il proprio stile di vita. Vogliono provare, sperimentare, cambiare. Questo impone all’ottico di diventare non solo venditore di prodotti, ma curatore di esperienze personalizzate.

L’ingresso di nuovi player e la pressione competitiva

A complicare il quadro, l’ingresso di nuovi attori nel mercato: dai grandi colossi della distribuzione online a piattaforme specializzate in direct-to-consumer, fino alle start-up che portano modelli di business innovativi.

Questi nuovi competitor operano con logiche di scala, investono in marketing e acquisizione clienti, e agiscono in modo puntuale sul pricing, creando una pressione forte sul margine dei negozi tradizionali.

In parallelo, le grandi catene e i gruppi ottici consolidano il mercato con fusioni, acquisizioni e strategie di verticalizzazione che tolgono spazio agli operatori indipendenti.

La sfida diventa quindi duplice: difendersi dall’omologazione delle catene e, al tempo stesso, competere contro player

digitali con modelli ultra-ottimizzati. In questo scenario, l’indipendente deve fare leva su ciò che i grandi operatori non possono replicare: autenticità, flessibilità, territorio, rapporto umano, esperienza immersiva, e una forte capacità di ascolto e personalizzazione. Serve però metodo, visione e un modello di business moderno e adattivo.

Questi segnali di cambiamento non sono episodici, ma strutturali. Indicano che il mercato dell’ottica è entrato in una fase in cui non basta più “resistere” alle trasformazioni: è necessario comprenderle, anticiparle e costruirci sopra nuovi modelli sostenibili.

La tecnologia non è più una minaccia, ma un alleato. Il marketing non è più solo promozione, ma leva strategica per creare valore. La relazione col cliente non è più un momento, ma un percorso. Il negozio non è più solo un luogo fisico, ma una piattaforma relazionale.

Chi saprà leggere questi segnali, investire con intelligenza e costruire un’identità forte, coerente e rilevante, potrà non solo sopravvivere ma prosperare.

Chi resterà ancorato a logiche del passato, rischia di diventare marginale in un mercato che corre veloce verso un futuro ibrido, competitivo, e sempre più centrato sulla customer experience.

LE NUOVE FRONTIERE DEL BUSINESS DELL’OTTICA

“L’innovazione distingue un leader da un follower.”

(Steve Jobs)

Dopo aver analizzato i segnali di cambiamento che stanno ridefinendo il perimetro del mercato ottico, è indispensabile volgere lo sguardo in avanti, verso le nuove frontiere che ne plasmeranno il futuro.

Tra tutte, due direttrici dovranno essere osservate con sempre maggiore attenzione: la digitalizzazione dei processi e l’affermazione dell’omnicanalità come paradigma imprescindibile per qualunque modello di business voglia rimanere rilevante e competitivo.

La digitalizzazione non è più un’opzione. È un imperativo strategico. Non si tratta solo di “essere presenti online”, ma di ripensare ogni “touchpoint” della customer journey attraverso l’integrazione intelligente di strumenti, piattaforme e dati. D’altra parte, l’omnicanalità rappresenta l’evoluzione naturale del comportamento dei consumatori, che oggi vivono esperienze d’acquisto fluide, ibride, trasversali e in costante dialogo tra il mondo fisico e quello digitale.

Per il mercato ottico, queste due leve rappresentano non solo una sfida tecnica e organizzativa, ma una straordinaria opportunità per ripensare radicalmente il valore offerto al cliente.

Spesso, nel mondo dell’ottica, la digitalizzazione viene ridotta all’apertura di un e-commerce o alla presenza sui social network. In realtà, il vero salto qualitativo risiede nella creazione di un ecosistema digitale coerente, funzionale e connesso. Questo include molteplici elementi: una presenza online ben strutturata, un CRM evoluto, strumenti di prenotazione e gestione degli appuntamenti, piattaforme evolute di telerefertazione, soluzioni di intelligenza artificiale per la personalizzazione dell’offerta, sistemi di marketing automation e customer care multicanale. Un ecosistema digitale efficace deve permettere al cliente di accedere in qualunque momento a informazioni chiare sui

servizi disponibili, visualizzare il proprio storico acquisti, ricevere consigli personalizzati, essere accompagnato in modo proattivo lungo il ciclo di vita del proprio prodotto visivo, con alert su controlli periodici, scadenze, rinnovi e opportunità di aggiornamento.

La sfida, qui, non è solo tecnologica, ma culturale. Significa passare da una logica transazionale a una logica relazionale. Significa abbandonare il concetto di “cliente occasionale” per abbracciare quello di “utente in relazione continua”.

Ogni interazione, che avvenga in negozio, via email, sul sito o tramite social, deve contribuire a rafforzare questa relazione, costruendo fiducia, vicinanza e senso di cura. Il cliente non distingue più tra “canali”, per lui l’esperienza è una sola, ed è composta da una molteplicità di punti di contatto che devono essere armonici, coerenti, personalizzati. Questo è il cuore dell’omnicanalità. Non basta “essere presenti” su più canali: occorre che questi dialoghino tra loro, che condividano dati, che offrano un’esperienza fluida e senza frizioni.

Nel mercato ottico, ciò significa che un cliente possa, ad esempio, prenotare una visita online, ricevere un reminder automatizzato, accedere in negozio con una scheda già compilata, visualizzare le proprie esigenze visive passate, confrontare le montature disponibili anche da casa, ricevere suggerimenti personalizzati in base al proprio stile di vita e, successivamente, ricevere notifiche per la manutenzione o la sostituzione delle lenti, con offerte dedicate.

Il tutto orchestrato da una visione centrata sul cliente, che superi la vecchia logica “prodotto-centrica” per abbracciare quella “data-driven”. Per realizzare ciò, serve investire in strumenti tecnologici, certo, ma soprattutto in cultura aziendale e competenze. L’omnicanalità non si improvvisa: si progetta, si governa, si misura.

Le minacce per il settore ottico in Italia

Il settore ottico italiano vive una fase di profonda trasformazione, trainata da dinamiche economiche, sociali e tecnologiche che ne stanno ridefinendo i confini.

Se da un lato emergono nuove opportunità di crescita, dall’altro si profilano minacce concrete che potrebbero mettere a rischio la sostenibilità del modello tradizionale.

Queste minacce si articolano su più livelli: dalla banalizzazione della proposta di valore alla crescente pressione competitiva di nuovi attori, fino all’evoluzione dei comportamenti di consumo dei “nuovi portatori di occhiali”.

Uno dei rischi maggiori per il settore è quello di cadere nella trappola della standardizzazione.

La comunicazione commerciale, in molti casi, tende a ridurre l’occhiale a un mero accessorio estetico o a un prodotto funzionale privo di differenziazione reale. In questo scenario, la proposta di valore dei centri ottici rischia di appiattirsi, diventando intercambiabile e facilmente sostituibile.

L’effetto immediato è l’erosione dei margini: quando l’offerta appare indistinta, l’unico parametro di scelta rimane il prezzo.

Questo porta a un circolo vizioso in cui i professionisti sono spinti a scontare sempre di più, riducendo la capacità di investire in servizi, innovazione e formazione. È una spirale che rischia di minare la credibilità stessa del settore, trasformando un bene ad alto contenuto professionale in una commodity.

Parallelamente, l’ottica sta attirando l’attenzione di operatori esterni, provenienti da ambiti diversi. Catene della grande distribuzione, brand fashion e piattaforme online hanno compreso il valore del mercato eyewear e stanno entrando con modelli di business aggressivi, capaci di sfruttare economie di scala e brand awareness globale.

La GDO, ad esempio, propone occhiali premontati o soluzioni low-cost che intercettano una parte della domanda, spesso quella più sensibile al prezzo. I marchi moda, invece, hanno trasformato l’occhiale in un accessorio lifestyle, spingendo il consumatore a un acquisto più emotivo che funzionale. Le piattaforme digitali, infine, offrono esperienze d’acquisto rapide e personalizzate, spesso abbinate a politiche di reso flessibili e a prezzi competitivi.

Questi attori esterni minacciano la centralità del centro ottico tradizionale, sottraendogli quote di mercato e ridefinendo le aspettative dei consumatori. Il rischio è che l’ottico perda la sua funzione primaria di consulente della visione, riducendosi a semplice rivenditore.

I nuovi comportamenti di consumo

Accanto alla pressione competitiva, si osserva un cambiamento profondo nelle pratiche di consumo dei portatori di occhiali, soprattutto tra le nuove generazioni.

Millennials e Gen Z non vivono l’occhiale solo come strumento correttivo, ma come parte integrante della loro identità personale.

Cercano prodotti che esprimano valori, appartenenza e stile di vita. Non si accontentano di un prodotto “che funzioni”: vogliono esperienze, storie e significati.

Inoltre, la digitalizzazione ha reso i consumatori molto più informati ed esigenti. Prima di entrare in negozio hanno già confrontato prezzi, modelli e recensioni online. L’atto di acquisto è sempre più ibrido: si cercano informazioni sul web, ma si desidera provare fisicamente il prodotto, chiedere consiglio e vivere un’esperienza concreta.

Questo “phygital journey” sposta l’asticella in alto: l’ottico deve saper integrare canali digitali e fisici, offrendo un servizio coerente e fluido.

Un ulteriore elemento di minaccia è rappresentato dall’aumento delle aspettative sui tempi e sulle modalità di fruizione. I nuovi consumatori si aspettano velocità, trasparenza e personalizzazione. Vogliono appuntamenti online, reminder automatici, strumenti di prova virtuale. Non accettano più modelli rigidi di interazione: se il centro ottico non si adegua, rischia di risultare obsoleto.

La combinazione di banalizzazione, concorrenza esterna e nuove pratiche di consumo conduce a un rischio concreto: la marginalizzazione del ruolo professionale dell’otticooptometrista. Se il consumatore percepisce l’occhiale come un bene standard, se può acquistarlo in mille altri canali, se la consulenza non viene valorizzata, allora il professionista perde rilevanza.

Questo scenario è tanto più pericoloso in un Paese come l’Italia, dove il tessuto imprenditoriale è composto in gran parte da piccole realtà indipendenti. Senza un riposizionamento strategico, molte di queste rischiano di non reggere l’urto di un mercato sempre più polarizzato tra grandi catene e piattaforme digitali.

Le minacce descritte non sono inevitabili, ma richiedono consapevolezza e azione. Il settore deve interrogarsi su come difendere e rinnovare la propria proposta di valore. Alcune leve appaiono decisive:

• Specializzazione e consulenza: valorizzare la dimensione professionale, offrendo un servizio personalizzato basato su analisi approfondite della vista e soluzioni su misura.

• Esperienza di acquisto: trasformare il negozio in un luogo di relazione, in cui l’esperienza supera la semplice transazione economica.

• Omnicanalità: integrare strumenti digitali e fisici, rendendo il percorso del cliente fluido, coerente e senza interruzioni.

• Storytelling e identità: comunicare valori, cultura e visione del centro ottico, differenziandosi dal puro prezzo.

• Comunità e fidelizzazione: costruire legami di lungo periodo con i clienti, creando un senso di appartenenza e fiducia che difficilmente altri attori possono replicare.

LA CUSTOMER EXPERIENCE COME VANTAGGIO

COMPETITIVO

“Il

marketing non è più una questione di ciò che sai produrre, ma di quali storie sai raccontare.”

(Seth Godin)

La digitalizzazione e l’omnicanalità stanno riscrivendo la mappa della customer journey nel settore ottico. Si parte dalla fase di ispirazione e consapevolezza, che oggi avviene spesso online: attraverso i motori di ricerca, i social network, i video tutorial, i blog di salute visiva. Il cliente acquisisce informazioni, si forma opinioni, valuta soluzioni.

Segue la fase di comparazione, dove strumenti come i configuratori di prodotto, le recensioni online, i virtual try-on e i contenuti personalizzati aiutano a orientare la scelta. Poi arriva la fase di acquisto, che può avvenire online, in negozio, o in modalità ibrida (ad esempio, con click & collect).

Ma l’esperienza d’acquisto non si ferma qui: si estende nel post-vendita, nella fidelizzazione, nella manutenzione, nell’upselling.

Tutti momenti che possono e devono essere accompagnati da strumenti digitali, automatismi intelligenti e interventi personalizzati. Il negozio fisico, in questo contesto, non perde centralità: la trasforma.

Da luogo esclusivo della vendita, diventa punto nodale dell’esperienza, luogo della relazione, dell’assistenza, della consulenza, della prova fisica e dell’empatia.

Un ruolo sempre più centrale nella trasformazione digitale è giocato dall’intelligenza artificiale. Grazie all’AI, è possibile analizzare grandi quantità di dati sui comportamenti d’acquisto, sulle preferenze, sulle esigenze visive, e costruire esperienze realmente su misura. Si va dal semplice retargeting pubblicitario fino a veri e propri motori di raccomandazione per lenti, trattamenti, montature, in base allo storico clinico e allo stile di vita del cliente. L’AI può inoltre supportare l’ottico nella gestione dell’inventario, nell’ottimizzazione delle scorte, nella previsione della domanda e nell’automatizzazione di

processi ripetitivi.

Più sofisticati ancora sono i modelli predittivi che, analizzando i dati di utilizzo e di visita, anticipano le necessità del cliente prima che lui stesso le esprima, migliorando la retention e incrementando il valore del ciclo di vita del cliente (CLV: Customer Lifetime Value).

Tuttavia, affinché l’AI porti reale valore, è essenziale che sia integrata in un modello di governance dei dati solido, etico e rispettoso della privacy.

Anche il marketing evolve con l’omnicanalità. Non è più, solo, una questione di materiali per il Centro Ottico o iniziative locali, quali TV, Radio o giornali territoriali.

È un sistema complesso di contenuti, relazioni, dati, canali e misurazioni. Il marketing oggi è conversazionale: dialoga con il cliente, lo ascolta, lo accompagna, gli propone contenuti rilevanti in ogni fase dell’atto di acquisto, come spesso mi piace sottolineare l’obiettivo è quello di prendere un cliente “prospect” e farlo diventare un vero e proprio “ambassador”.

E-mail automation, chatbot, notifiche push, SMS mirati, campagne social geolocalizzate, contenuti video, SEO locale: tutto concorre a creare un ambiente in cui il cliente si sente, ascoltato e valorizzato.

Il negozio fisico può diventare esso stesso un media: uno spazio che comunica, racconta, sorprende. Questo porta ad ottenere una maggiore rilevanza nei confronti dei consumatori.

Per i negozi indipendenti, questo rappresenta un cambio di paradigma. Non serve avere budget da multinazionali, ma una strategia chiara e coerente, che sfrutti al meglio i touchpoint a disposizione e metta il cliente al centro nelle azioni concrete.

Nonostante il potenziale enorme, la strada verso una piena

digitalizzazione del settore ottico non è priva di ostacoli.

Le principali barriere riguardano:

1. La resistenza culturale al cambiamento, spesso legata a una visione tradizionale del ruolo dell’ottico.

2. La frammentazione del mercato, che rende difficile la standardizzazione di strumenti e processi.

3. La scarsa integrazione dei dati, spesso gestiti in modo isolato tra gestionale, CRM, strumenti diagnostici e canali digitali.

4. Il deficit di competenze digitali, che rende complesso il governo strategico delle piattaforme.

Per superare questi limiti è necessaria una visione sistemica: investimenti mirati, formazione continua, partnership strategiche e un approccio aperto all’innovazione. È proprio qui che si giocherà la vera partita competitiva dei prossimi anni.

Digitalizzazione e omnicanalità sono i pilastri del nuovo modello di business, non rappresentano semplici strumenti tattici, ma devono diventare gli elementi caratterizzanti del nuovo modello di business per i negozi di ottica. Questo non vuol dire sostituire la relazione umana, al contrario la rafforzano, la potenziano, la rendono più rilevante e sostenibile. Nel futuro prossimo, saranno premiati gli operatori capaci di costruire un’identità omnicanale coerente, integrando il fisico e il digitale in una proposta fluida, coinvolgente, centrata sull’esperienza. Il negozio diventerà così un nodo di una rete intelligente, che accompagna il cliente lungo tutta la sua vita visiva, con soluzioni personalizzate, servizi avanzati e relazioni di valore.

DALLA TRANSAZIONE

ALL’ESPERIENZA: DIECI ANNI DI TRASFORMAZIONE NELLE PRATICHE DI CONSUMO

Negli ultimi dieci anni, il panorama del consumo ha vissuto un cambiamento profondo e strutturale, influenzato da una convergenza di fattori economici, tecnologici, sociali e culturali. Ciò che un tempo era un processo prevalentemente lineare, identificare un bisogno, cercare un prodotto ed acquistarlo, si è trasformato in un’esperienza frammentata, ibrida, emotivamente carica e continuamente ridefinita dall’interazione tra fisico e digitale. Questo cambiamento non ha riguardato solo i settori più esposti alla tecnologia, ma si è esteso a ogni comparto: dall’alimentare alla moda, dall’automotive ai servizi, fino alla salute e al benessere.

Oggi parlare di “atto di acquisto” significa parlare di un processo che raramente si esaurisce nel momento della transazione. È un viaggio, una journey fatta di micro-interazioni che iniziano molto prima e continuano molto dopo l’effettiva conclusione dello scambio economico.

Tre driver principali hanno plasmato la trasformazione delle pratiche di consumo:

1. La rivoluzione digitale e mobile

La diffusione capillare di smartphone e connessioni veloci ha reso il consumatore costantemente connesso. Il potere di informarsi, confrontare prezzi, leggere recensioni e acquistare è ora nel palmo della mano, in qualsiasi momento e ovunque.

Negli ultimi dieci anni, il passaggio da un’esperienza d’acquisto pianificata e localizzata a una on demand è stato rapido e irreversibile.

Oggi il consumatore non è più vincolato a orari, distanze o limiti informativi: l’accesso al mercato è istantaneo.

2. La centralità dell’esperienza e delle emozioni

L’acquisto è diventato sempre più un momento di gratificazione emotiva e di espressione identitaria. Brand e retailer hanno investito in storytelling, scenografie di vendita, eventi e momenti interattivi che trasformano il semplice “atto di acquisto” in un “vivere un’esperienza”. Il valore percepito di un prodotto non risiede più soltanto nelle sue caratteristiche funzionali, ma nella storia che racconta, nei valori che incarna, nelle sensazioni che evoca.

3. La ridefinizione del concetto di valore

Il prezzo non è più l’unico parametro decisionale. Fattori come sostenibilità, etica della filiera, personalizzazione e servizio post-vendita pesano in modo crescente nelle scelte.

Negli ultimi anni, il consumatore ha sviluppato una maggiore sensibilità verso l’impatto sociale e ambientale delle proprie decisioni d’acquisto, cercando coerenza tra ciò che acquista e ciò in cui crede.

DAL PERCORSO LINEARE ALLA MAPPA FRAMMENTATA

Il tradizionale purchase funnel: consapevolezza, considerazione, acquisto, ha lasciato spazio a un modello molto più complesso e circolare.

Oggi, il processo d’acquisto è caratterizzato da:

• Punti di ingresso multipli: il consumatore può partire da un post social, da un consiglio di un amico, da un video su YouTube o da un annuncio su un motore di ricerca.

• Fasi di esplorazione non lineari: spesso la ricerca si interrompe, riprende, cambia direzione, alternando momenti di ispirazione a fasi di valutazione razionale.

• Canali interscambiabili: si può iniziare online e concludere offline, oppure viceversa, senza percepire una discontinuità tra le due esperienze.

• Feedback loop costante: le recensioni e i commenti postacquisto alimentano la reputazione del prodotto e influenzano altri consumatori.

Questo nuovo scenario ha ridefinito anche il concetto di fedeltà: non è più legata esclusivamente a un brand o a un punto vendita, ma alla capacità di quest’ultimo di essere presente, rilevante e coerente in ogni punto della journey.

IL CONSUMATORE PROSUMER: DA SPETTATORE A PROTAGONISTA

Negli ultimi dieci anni, il ruolo del consumatore è diventato sempre più attivo. Il concetto di prosumer mi ha colpito particolarmente; sottolinea un cambio di paradigma dove l’individuo ha un duplice ruolo quello di produttore e consumatore allo stesso tempo, questo si è concretizzato attraverso fenomeni come:

• La co-creazione di prodotto: i brand coinvolgono i clienti nello sviluppo di nuove linee o personalizzazioni (configuratori online, design collaborativi, edizioni limitate nate da community). Questo tema è stato ampiamente dibattuto ed elaborato nei miei ultimi due testi: “Personal Brand e Tribù” e “Neuromarketing & AI”.

• L’influenza sociale diffusa: con i social media, ogni cliente può diventare ambasciatore o detrattore, incidendo in tempo reale sulla percezione di un marchio.

• La richiesta di trasparenza: il consumatore non si accontenta di dichiarazioni generiche; vuole prove

concrete su provenienza, qualità, impatto ambientale e sociale.

• Questo protagonismo ha ribaltato il rapporto di forza: non è più l’azienda a dettare unicamente le regole del gioco, ma un dialogo continuo tra brand e cliente a costruire l’offerta.

L’IBRIDAZIONE TRA FISICO E DIGITALE

Altro tema al centro del dibattito tra i marketer di tutto il mondo, che rappresenta uno dei cambiamenti più evidenti, riguarda il modo in cui fisico e digitale si sono fusi, appunto “ibridati” in un’esperienza unica. Il negozio fisico non è scomparso, ma ha cambiato ruolo e probabilmente cambierà la sua funzione sociale: diventa luogo di prova, consulenza e relazione, mentre la transazione può avvenire online. Integra strumenti digitali in-store (schermi interattivi, realtà aumentata, pagamenti contactless) per arricchire l’esperienza. Funziona come punto di ritiro o assistenza per acquisti effettuati in e-commerce (click & collect).

Il digitale, dal canto suo, non è più soltanto un canale di vendita, ma un ambiente in cui il brand vive e interagisce quotidianamente con il consumatore, alimentando la relazione attraverso contenuti, servizi e conversazioni. Oggi, acquistare non significa semplicemente “possedere” un bene.

Il consumatore contemporaneo vive l’atto di acquisto come:

• Un’esperienza di auto-espressione (o autogenerazione identitaria): l’acquisto diventa un modo per comunicare chi si è, quali valori si condividono, quale stile di vita si desidera. Di fatto tende a soddisfare esigenze di tipo edonistico.

• Un momento di intrattenimento: lo shopping è anche svago, scoperta, gioco. I retailer di successo creano ambienti e iniziative che stimolano curiosità e coinvolgimento.

Il Centro Ottico e più in generale i retailer dovranno passare dall’essere degli ambianti dove si conclude l’atto di acquisto a aree di intrattenimento e relazione.

• Un atto sociale: sia nella dimensione fisica (shopping con amici, eventi in-store) sia in quella digitale (condivisione di foto, recensioni, unboxing). L’esperienza di acquisto si dovrà sempre più spostare su touchpoint in grado di soddisfare le nuove esigenze di “socialità” ibridata.

• Un percorso di relazione: l’acquisto segna l’inizio o il proseguimento di un rapporto, in cui il brand si impegna a mantenere il cliente soddisfatto e ingaggiato nel tempo.

Questa evoluzione rende evidente che il consumatore non cerca solo un prodotto, ma un insieme di significati, esperienze e garanzie che diano senso e valore al “costo” sostenuto.

Negli ultimi anni, si è affermata anche una tendenza che supera il concetto tradizionale di proprietà: l’economia dell’accesso. Dalla musica in streaming alle auto in sharing, dalle piattaforme di noleggio di lusso agli abbonamenti per prodotti di uso quotidiano, il consumatore è sempre più disposto a pagare per l’uso e non per il possesso. Anche il settore ottico dovrà essere in grado di fornire una nuova “chiave di lettura” a questo fenomeno esplorando nuovi modelli di business in grado di abbracciare l’economia del “possesso” e non più quella della “proprietà”.

In questo nuovo paradigma il consumatore è un semplice fruitore delle merci, questa dimensione va ben oltre le logiche di tempo (ciclo di vita del prodotto) valorizzando l’esperienza di acquisto e di consumo a lungo termine.

BOX DI SINTESI

I 6 grandi cambiamenti nelle pretiche

di consumo (2015-2025)

TREND

Dal percorso lineare alla mappa frammentata

PRIMA (oltre 10 anni fa) OGGI IMPLICAZIONI per le imprese

Costumer journey sequenziale (informazione → scelta → acquisto

Dal consumatore passivo al prosumer

Dall'acquisto come transazione all'acquisto come esperienza

Cliente come destinatario dell'offerta

Focus su prodotto e prezzo

Percorso circolare, multi-ingresso con fasi lineari

Cliente protagonista, co-creatore e influencer

Focus su esperienza, emozioni e storytelling

Necessità di presidiare più punti di contatto e mantenerli coerenti

Coinvolgere il cliente nella creazione e promozione dell'offerta

Investire in brand experience e relazione emotiva

Dal possesso all'accesso

Proprietà come valore centrale

Dalla fedeltà alla marca alla fedeltà all'esperienza

Dalla separazione fisico/digitale all'ibridazione omnicanale

Fedeltà legata al brand o al negozio

Noleggio, abbonamento, condivisione come alternative

Sviluppare modelli di buisiness basati sull'uso e non solo sulla vendita

Fedeltà condizionata dalla qualità dell'esperienza e della relazione

Canali separati, esperienze distinte

Integrazione totale tra online e offline

Curare costantemente servizio, coerenza e personalizzazione

Creare esperienze fluide, senza soluzione di continuità tra i canali

KPI STRATEGICI

PER IL CENTRO OTTICO

“Nel marketing, vincerà chi capirà meglio le persone, non chi urlerà più forte.”

(Philip Kotler)

Oggi l’imprenditore ottico è chiamato, più che mai, a governare il proprio centro attraverso i numeri. Non basta più l’esperienza maturata negli anni o la sensibilità commerciale affinata sul campo: il vero vantaggio competitivo nasce dalla capacità di raccogliere, interpretare e utilizzare i dati in modo strutturato.

I KPI - Key Performance Indicators - diventano quindi la bussola che orienta le scelte, la base su cui costruire strategie e la misura concreta del valore generato.

Un centro ottico che conosce e governa i propri indicatori ha la possibilità di correggere la rotta tempestivamente, anticipare i bisogni del cliente e consolidare i risultati. Al contrario, chi naviga senza dati affidabili rischia di agire in modo reattivo, inseguendo il mercato senza mai guidarlo davvero.

La storia dei KPI affonda le sue radici nel mondo della contabilità e del controllo di gestione, quando le prime grandi imprese industriali dell’Ottocento iniziarono a sentire la necessità di monitorare in maniera sistematica le proprie performance.

Con l’avvento delle grandi fabbriche e della produzione su larga scala, non era più sufficiente limitarsi al bilancio annuale: servivano strumenti per misurare la produttività delle linee, i tempi di consegna, l’efficienza delle risorse impiegate. È in questo contesto che nascono i primi indicatori di performance, rudimentali ma fondamentali per guidare le decisioni.

Negli anni Sessanta e Settanta del Novecento, con l’affermarsi del management moderno e delle business school, i KPI si trasformano in strumenti di pianificazione strategica. La logica non era più soltanto quella di misurare l’efficienza, ma di legare i numeri agli obiettivi aziendali, creando un ponte tra strategia e operatività. Si diffonde così la Balanced Scorecard, introdotta da Kaplan e Norton, che sistematizza i KPI in

quattro prospettive: finanziaria, clienti, processi interni e apprendimento.

Da quel momento gli indicatori non sono più semplici parametri contabili, ma diventano parte integrante della cultura d’impresa.

Molte aziende hanno saputo sfruttare questa visione con grande successo. Toyota, ad esempio, ha reso celebre il concetto di continuous improvement legato al sistema di produzione snella: qui i KPI servivano a monitorare scarti, tempi e qualità, permettendo di introdurre un ciclo continuo di miglioramento che ha fatto scuola in tutto il mondo. General Electric, sotto la guida di Jack Welch, ha trasformato i KPI in strumenti per valutare la performance di ogni business unit, premiando chi riusciva a superare costantemente gli obiettivi e spingendo l’azienda a livelli di efficienza straordinari.

Nel settore retail, Walmart ha usato i KPI per monitorare in tempo reale le vendite e la rotazione dello stock, costruendo un modello di supply chain che ancora oggi è un punto di riferimento.

Con l’avvento del digitale, i KPI hanno assunto un ruolo ancora più centrale. Le grandi piattaforme tecnologiche - da Amazon a Google, da Netflix a Meta - hanno costruito la loro forza sulla capacità di raccogliere enormi quantità di dati e trasformarli in metriche precise, capaci di guidare ogni decisione, dal design del prodotto all’esperienza utente.

Amazon, in particolare, ha reso celebre l’ossessione per la misurazione: ogni processo, dall’evasione degli ordini alla logistica, è monitorato attraverso indicatori che permettono di correggere la rotta in tempo reale e migliorare costantemente l’esperienza del cliente.

Oggi i KPI non sono più soltanto strumenti delle grandi

corporation, ma rappresentano una pratica di gestione diffusa in ogni settore, dalle PMI fino alle start-up.

La logica resta invariata: non basta “fare”, occorre misurare per capire se si sta andando nella direzione giusta. Le aziende che hanno adottato i KPI come parte integrante della propria cultura hanno mostrato una maggiore capacità di adattamento ai cambiamenti, di innovazione e di crescita sostenibile. In un contesto dominato da complessità e incertezza, i KPI rappresentano l’unico linguaggio universale in grado di tradurre strategie ambiziose in risultati concreti.

I NUMERI CHE CONTANO DAVVERO

La prima sfida è distinguere tra i tanti dati disponibili quelli che rappresentano i veri driver di performance. Non tutto è utile, non tutto ha lo stesso peso. Il rischio è di disperdersi in statistiche secondarie e perdere di vista i parametri che incidono davvero sulla salute dell’impresa. I numeri che contano davvero sono quelli che collegano le azioni quotidiane ai risultati complessivi, traducendo il lavoro di ogni giorno in una visione strategica di medio e lungo periodo.

• Fatturato medio per cliente: indica il valore che ciascun consumatore riconosce al centro. La sua crescita segnala una maggiore capacità di proporre soluzioni complete e ad alto contenuto professionale.

• Tasso di conversione: misura quanti ingressi in negozio si trasformano in vendite effettive. È un KPI cruciale perché rivela la coerenza del percorso di accoglienza e consulenza.

• Incidenza dei servizi professionali: percentuale di esami visivi, consulenze personalizzate e attività di follow-up sul totale del fatturato. Indica quanto il centro valorizza la propria professionalità oltre al prodotto.

• Margine lordo: più del fatturato, è il margine che garantisce sostenibilità economica. Politiche aggressive di sconto possono alterare il dato e compromettere la capacità di investimento.

• Ticket medio sugli occhiali completi: utile per monitorare la propensione dei clienti ad accettare soluzioni integrate e premium (montatura + lenti).

Questi KPI, se monitorati nel tempo, costruiscono una mappa affidabile che guida le scelte imprenditoriali.

INDICATORI DI PERFORMANCE ECONOMICA

Il centro ottico è un’impresa a tutti gli effetti e la solidità economica rappresenta il presupposto per ogni altra strategia. I KPI economici descrivono la sostenibilità e l’efficienza del centro ottico. Non servono solo a misurare quanto si vende, ma quanto si guadagna, come e a che costo. Gli indicatori principali sono:

• Fatturato totale e andamento mensile: permette di cogliere trend e stagionalità. Suddividere il fatturato tra vista, sole, lenti a contatto, oftalmica e servizi professionali consente di capire quali aree trainano il business e quali vanno potenziate. Il centro ottico moderno non può più affidarsi alla “media generale”: deve conoscere nel dettaglio la struttura del proprio portafoglio.

• Margine lordo e operativo: rivelano se i ricavi sono sufficienti a coprire i costi fissi e a generare utile. È il vero indicatore della salute economica. Un incremento del fatturato accompagnato da un calo dei margini indica inefficienza, scontistica eccessiva o costi fuori controllo. Monitorare i margini consente di mantenere equilibrio tra volumi e redditività.

• Rotazione dello stock: indica quanto velocemente il magazzino si trasforma in vendite. Una rotazione bassa immobilizza capitale e riduce liquidità.

• Incidenza dei costi fissi e variabili: misura l’efficienza gestionale e la capacità del centro di mantenere una struttura snella. Deve essere monitorato mensilmente, confrontando ogni voce di costo con il peso sui ricavi, consente di capire il grado di efficienza e flessibilità della struttura.

• Incidenza del personale sul fatturato: misura la produttività del team e l’equilibrio tra organico e volumi generati.

• Cash Flow operativo: rileva la capacità del centro di generare liquidità per investire, rinnovarsi e affrontare stagionalità o imprevisti. È la linfa vitale che alimenta ogni piano di sviluppo.

Questi dati fotografano la sostenibilità gestionale: se i margini si erodono o lo stock si accumula, la competitività ne risente immediatamente. Questi indicatori devono essere letti nel tempo, non isolatamente.

La forza dei KPI economici risiede nella serie storica, che consente di individuare tendenze, picchi, cicli stagionali e correlazioni tra scelte operative e risultati.

INDICATORI DI PERFORMANCE COMMERCIALE

La seconda dimensione riguarda la produttività commerciale e la qualità del processo di vendita. In un contesto in cui il cliente ha molte alternative, la performance commerciale non si misura solo in termini di volumi, ma anche di conversione, qualità della proposta e valore medio per cliente.

La dimensione commerciale riguarda la capacità del centro di attrarre, convincere e servire i clienti. È la misura della sua

vitalità sul mercato.

• Numero di nuovi clienti acquisiti: segnala la capacità di ampliare la base consumatori e sostituire la naturale perdita fisiologica. Ogni mese, una parte del fatturato deve provenire da clienti nuovi, segno di una pipeline vitale. È un KPI che misura l’efficacia delle azioni di marketing e la reputazione sul territorio.

• Tasso di conversione ingressi/vendite: permette di capire se l’esperienza in negozio è convincente. La percentuale di visitatori che si trasformano in acquirenti. È un indicatore diretto dell’efficacia del punto vendita e della capacità del personale di consulenza. Se entra molta gente ma compra poco, il problema non è la visibilità, ma la proposta.

• Valore medio dello scontrino: misura la profondità della relazione con il cliente.

• Incidenza dei prodotti premium: percentuale di lenti e montature di fascia alta vendute. Un dato che riflette il posizionamento del centro e la capacità di trasmettere valore.

• Vendite accessorie e cross-selling: rilevano la capacità di proporre soluzioni complementari, come una seconda coppia di occhiali o lenti specifiche per l’ufficio o per lo sport.

• Indice di utilizzo delle campagne promozionali: per capire se il centro è dipendente dallo sconto o se sa generare vendite a valore.

Un centro con KPI commerciali solidi è un centro che cresce non solo in quantità, ma soprattutto in qualità.

INDICATORI DI FIDELIZZAZIONE E RELAZIONE

Il terzo pilastro riguarda la relazione con il cliente. In un mercato dove la concorrenza è sempre più aggressiva e digitale, la fidelizzazione è l’unica strategia difensiva sostenibile. Un cliente fedele non solo riacquista, ma diventa ambasciatore del brand, contribuendo alla reputazione e alla crescita organica del negozio.

• Customer Lifetime Value (CLV)

Rappresenta il valore economico complessivo che un cliente genera lungo tutto il suo rapporto con il centro. Permette di identificare i clienti “core” e di calibrare azioni mirate per mantenerli nel tempo.

• Tasso di retention

Percentuale di clienti che restano attivi su base annuale.

Misurarlo consente di capire se le relazioni costruite sono solide o se si sta perdendo quota a favore della concorrenza.

• Net Promoter Score (NPS)

Misura la propensione dei clienti a raccomandare il centro a conoscenti o familiari. Un NPS elevato è indice di fiducia, soddisfazione e qualità percepita del servizio.

• Engagement digitale

Analizza il livello di interazione del cliente con i canali digitali (newsletter, app, social media, prenotazioni online). Indica la vitalità del rapporto e la capacità del centro di rimanere “top of mind”.

• Redemption dei programmi fedeltà

Percentuale di clienti che utilizzano effettivamente i vantaggi offerti da programmi loyalty o promozioni. Un’alta redemption segnala un legame forte e un interesse reale a mantenere la relazione.

Questi KPI vanno oltre il dato di vendita: misurano la fiducia, la reputazione e la capacità di costruire relazioni durature.

INDICATORI SPECIFICI PER L’OFTALMICA

L’area più distintiva per il centro ottico resta quella dell’oftalmica, che oggi in Italia rappresenta oltre il 50% dei ricavi di un Centro Ottico: qui si misura la professionalità e la capacità di proporre soluzioni personalizzate che nessun competitor low-cost può replicare.

• Mix di lenti vendute: proporzione tra monofocali, progressive, office e specialistiche. Un’elevata quota di progressive e lenti personalizzate indica un posizionamento premium.

• Tasso di adozione delle lenti premium: percentuale di clienti che scelgono soluzioni con tecnologia biometrica, trattamenti avanzati o personalizzazioni digitali.

• Incidenza delle lenti con trattamenti aggiuntivi: antiriflesso, protezione luce blu, fotocromatiche. È un indicatore della capacità di spiegare e valorizzare l’innovazione.

• Numero medio di paia di occhiali per cliente: riflette il successo delle strategie di second pair, come soluzioni specifiche per PC, sport o guida notturna.

• Indice di soddisfazione sulle progressive: la gestione di questo segmento è la prova più chiara della competenza del centro ottico.

• Tasso di non conformità o resi lenti: indica eventuali criticità nei processi di misurazione e consulenza, e rappresenta un KPI diretto sulla qualità del servizio.

• Percentuale di lenti vendute con personalizzazione avanzata (es. sistemi di centratura digitale): misura la capacità del centro di valorizzare strumenti tecnologici e consulenze ad alto valore.

Questi KPI sono determinanti perché misurano il cuore tecnico e professionale del centro ottico. Un incremento costante in queste aree si traduce in fidelizzazione, differenziazione e maggiore redditività.

UN APPROCCIO INTEGRATO AI KPI

Perché i KPI abbiano valore, occorre inserirli in un processo strutturato:

1. Definire obiettivi chiari: sapere cosa si vuole misurare e perché.

2. Selezionare pochi KPI rilevanti: meglio cinque indicatori significativi che cinquanta poco utili.

3. Monitorare costantemente: confrontare i dati nel tempo per individuare trend.

4. Trasformare i dati in azioni: i KPI non sono solo numeri, ma strumenti per decidere.

5. Condividere con il team: far sì che i KPI diventino linguaggio comune e stimolo alla crescita.

L’obiettivo finale non è “fare report”, ma costruire cultura. I KPI devono diventare parte integrante della gestione quotidiana, non un esercizio contabile.

Quando un team comprende il significato dei numeri e ne vede l’impatto concreto, si attiva un circolo virtuoso: cresce la consapevolezza, migliorano le performance e si alimenta la motivazione.

Ogni centro ottico, indipendentemente dalle dimensioni, può costruire un proprio sistema di KPI calibrato sulla realtà aziendale. L’importante è scegliere pochi indicatori significativi, monitorarli con costanza e collegarli agli obiettivi strategici.

Solo così i numeri smettono di essere freddi e diventano strumenti di crescita, decisione e, soprattutto, di visione.

APPROFONDIMENTI DI ANNA GATTI

Lo

studio del proprio posizionamento per acquisire nuovi clienti

(a cura di Anna Gatti)

Il proprio cliente è punto di partenza e di arrivo di ogni strategia di un Centro ottico. Prendersene cura, ascoltarlo e mantenere attiva una relazione è la strategia giusta per consolidare il posizionamento acquisito e cogliere i vantaggi dei cambiamenti inevitabili della lunga vita di un centro ottico.

Non dimentichiamo, però, che, seppur conosciamo le abitudini di acquisto del nostro cliente, lui non è solo questo, è una persona, un cittadino, un lavoratore. Vive in un contesto sociale specifico, nella propria città e ancora di più nel proprio quartiere, intrattiene relazioni con persone che potrebbero non essere clienti del Centro

ottico ed è influenzato da ciò che legge e dai pareri delle persone che stima.

Affiancare ai dati di comportamento dei clienti, indagini sociologiche, analisi della propria reputazione e dati sul territorio permette al Centro ottico di far cogliere a pieno tutti i vantaggi di un buon rapporto con il proprio cliente. Ecco, quindi, che la diretta conseguenza dell’impegno speso a studiare e prendersi cura del cliente del Centro ottico è l’introduzione in A&G Studio del servizio di Analisi del posizionamento e del territorio per l’acquisizione di nuovi clienti.

In comunicazione ancora oggi la leva più potente per acquisire nuovi clienti e per mantenere saldi i propri è il passaparola. La tecnologia, che sembrava aver allontanato le persone e cambiato le abitudini, ha invece potenziato il meglio e il peggio di questa potente leva della comunicazione. Solo vent’anni fa, le novità, positive o negative che fossero, passavano di bocca in bocca in luoghi specifici di aggregazione (bar, mercato, piazze, parrucchiere, ecc…).

Oggi, per una popolazione sempre più ampia, i legami si rinsaldano sui social media, le informazioni reputate “vere” si trovano sul web e ci si confronta sulle proprie idee e posizioni con le intelligenze artificiali. Alla base della diffusione delle informazioni continua ad esserci, ora più che mai, il passaparola, anche se con dinamiche diverse: più veloce, più pervasivo nel territorio e più difficile da confutare se non preso in tempo. Questo meccanismo si basa su due cardini fondamentali: la reputazione del Centro ottico e la gestione della diffusione di informazioni, entrambi facilmente indagabili grazie alla mole di dati registrati online. Come sappiamo ormai da tempo ogni ricerca online, ogni

interazione, commento e reazione viene registrata dagli stessi strumenti che ci permettono di accedere a questa vasta gamma di informazioni: che sia una ricerca su Google o un like ad un post, l’azione viene categorizzata e se possibile attribuita ad un’identità specifica, in un tempo e in un luogo. In forma aggregata questi dati sono una rappresentazione precisa di potenziali clienti e di cosa pensano e vogliono dal servizio di un Centro ottico.

Un'analisi del posizionamento indaga a livello qualitativo e quantitativo l’immagine del negozio, il territorio e i concorrenti diretti e percepiti dei clienti come, ad esempio, la farmacia di quartiere che vende anche occhiali da lettura e che potrebbe essere considerata una prima alternativa all’improvviso problema di miopia. Ecco che il mondo dentro e fuori il Centro ottico viene messo su carta, come una fotografia che rivela quelle piccole imperfezioni su cui lavorare o mette in luce le caratteristiche uniche e distintive del negozio, su cui basare la propria strategia a medio e lungo termine.

Questo fu il caso di un Centro ottico toscano, in cui l’analisi del posizionamento permise di comprendere che le caratteristiche che credevano fossero cruciali per essere scelti dai propri clienti, erano sì importanti, ma non fondamentali: i clienti tornavano con frequenza in negozio più per il rapporto instaurato con il titolare, che per la qualità del servizio offerto che, essendo alto da ormai 30 anni, era data per scontata.

Questo elemento fu sufficiente per ribaltare la strategia comunicativa: non erano le competenze tecniche a dover essere al centro della comunicazione, ma l’accoglienza e la cura di ogni incontro con il cliente da parte dello staff “come ci ha insegnato il titolare”. Di seguito come sono cambiate le recensioni del Centro

ottico al cambio di strategia suggerita dall’analisi del posizionamento.

Allo stesso modo comprendere chi siano i propri competitor reali spesso non è così semplice, soprattutto per un titolare d’azienda.

Il vicino è il nostro primo competitor? Non sempre, anzi, se si è instaurata una buona relazione durante una prima vendita è più facile che il cliente, nel prendere la decisione di comprare da un’altra parte, lo faccia lontano dal nostro negozio per non sentirsi in colpa.

Inoltre, si ha la tendenza a confrontarsi solo con chi si reputa abbia esattamente il nostro posizionamento, ma se si guarda al bisogno del cliente e non al prodotto o servizio venduto, ecco che emergono diverse soluzioni e quindi nuovi concorrenti.

In quasi tutte le analisi del posizionamento sono emersi competitor trasversali non considerati nel proprio piano di marketing (ad esempio servizi online in cui è possibile comprare velocemente e a basso prezzo).

Dal punto di vista reputazionale, l’analisi permette di

identificare anche i bias cognitivi in campo nel percepire l’immagine del Centro ottico: come il bias di autorità che può portare un potenziale cliente ad accettare acriticamente le affermazioni di una figura autorevole che potrebbe avere un parere negativo del Centro ottico. Il controllo delle recensioni e sondaggi costanti sui propri clienti sono fondamentali per comprendere cosa si pensa del Centro ottico.

Oppure, il bias di conferma che spinge a preferire informazioni che rafforzano le proprie convinzioni, ignorando quelle che le smentiscono. Un esempio concreto di questo condizionamento è emerso in un’analisi del posizionamento per l’apertura di un nuovo punto vendita da parte di un Centro ottico ben avviato e fiorente a 20km di distanza dal punto vendita storico.

L’alta qualità del servizio e la buona reputazione del Centro ottico si scontrò con la diffidenza dei cittadini nei confronti delle novità in paese e questo preconcetto rendeva difficile l’avviamento del nuovo del Centro ottico.

Identificato il problema la strategia fu quella di destinare parte delle risorse del Centro a farsi conoscere meglio e a partecipare e sostenere le attività cittadine.

L’analisi del posizionamento diventa fondamentale in fase di transizione: come potrebbe prendere il mio cliente il cambio generazionale in atto? L’acquisto di un nuovo negozio mi porterà nuova clientela o sarà un servizio in più solo ai miei clienti? Il cambiamento demografico della mia città prevede una mutazione della mia strategia commerciale? La mia immagine online e la vetrina del negozio si rivolgono ai nuovi clienti che vorrei veder entrare in negozio?

Prendere decisioni strategiche, pensando di conoscere il proprio cliente e il contesto in cui opera il Centro ottico

senza sapere quali informazioni influiscono sul passaparola, è rischioso.

Come per la filosofia generale di A&G Studio, sono i dati che permettono di trovare le strade da percorrere sia per prendersi cura del proprio cliente che per trovarne di nuovi.

CAPITOLO 4

DALL’ ANALISI AL

CAMBIAMENTO:

INTERPRETARE I KPI

PER AGIRE

“Il più grande pericolo in tempi di turbolenza non è la turbolenza stessa, ma agire con la logica di ieri.”

(Peter Drucker)

Ogni numero racconta una storia. Ma un numero, da solo, non cambia nulla. Serve la capacità di leggerlo, interpretarlo e trasformarlo in un’azione concreta. Molti centri ottici, oggi, hanno iniziato a raccogliere dati, a impostare tabelle, a monitorare KPI economici e commerciali, ma pochi riescono davvero a trasformare l’analisi in cambiamento. Il rischio è che i KPI restino confinati in un foglio Excel: corretti, completi, ma sterili. Il valore nasce invece quando il dato diventa decisione, quando l’informazione si trasforma in comportamento organizzativo, in scelta strategica, in cultura aziendale. Il passaggio cruciale non è quindi la raccolta dei dati, ma la loro interpretazione consapevole. La vera domanda non è “quanto ho venduto?”, ma “perché ho venduto di più (o di meno)?”, “cosa ha funzionato?”, “quale comportamento devo modificare per migliorare?”.

Il KPI è solo il punto di partenza: il resto lo fa la visione del titolare, la competenza del team e la capacità di leggere tra le righe.

COME LEGGERE I DATI

Leggere un dato non significa osservarlo. Significa inserirlo in un contesto, confrontarlo, capirne le cause e trarne conseguenze operative. L’interpretazione dei KPI segue una logica precisa, che possiamo riassumere in quattro passaggi fondamentali.

1. CONTESTUALIZZARE

Un numero isolato non ha valore. Dire che il fatturato è cresciuto del 5% non significa nulla se non si conosce il contesto: è cresciuto in quale categoria? Con quali margini? In quale periodo? Grazie a quale azione? Ogni KPI deve essere letto rispetto a un benchmark (storico, territoriale o di settore).

Benchmark storico: confronta i dati con quelli dell’anno o del trimestre precedente, per evidenziare tendenze.

Benchmark interno: confronta i risultati tra diverse categorie di prodotto o reparti, per individuare le aree più performanti.

Benchmark competitivo: confronta i propri dati con quelli medi del settore o di altri centri ottici, per capire se la crescita è reale o solo apparente.

Solo il confronto dà significato ai numeri. Un centro che cresce del 10% in un mercato che cresce del 15% non sta migliorando: sta perdendo competitività.

2. CORRELARE

Il secondo passaggio consiste nel cercare relazioni tra indicatori. I KPI non vivono mai in isolamento, si influenzano a vicenda. Un calo del margine lordo, ad esempio, può dipendere da un incremento delle vendite in promozione, da un aumento dei costi di acquisto o da una riduzione della capacità di proporre prodotti premium. Correlare i dati significa saper leggere la catena di causa-effetto che li collega.

Alcuni esempi tipici:

• Una diminuzione dello scontrino medio accompagnata da un aumento delle visite indica una dinamica di volume, ma con minor valore unitario.

• Un aumento del tasso di riacquisto associato a un NPS elevato segnala un miglioramento della relazione con il cliente.

• Un incremento dei costi pubblicitari senza crescita dei nuovi clienti può segnalare inefficienza nella comunicazione o nella targettizzazione.

Le correlazioni trasformano il KPI in insight, l’intuizione operativa su cui costruire strategie.

3. DIAGNOSTICARE

Una volta individuate le tendenze e le relazioni, occorre fare diagnosi. Questo significa chiedersi perché un dato è cambiato e come intervenire. È il momento in cui l’otticoimprenditore smette di guardare il foglio e inizia a guardare le persone, i processi, la comunicazione.

Ad esempio:

• Se il tasso di conversione cala, è utile osservare la fase di accoglienza, la gestione del tempo d’attesa o la qualità della consulenza.

• Se il margine operativo diminuisce, la diagnosi deve partire dai fornitori, dal mix di prodotto e dalla politica di sconto.

• Se la fidelizzazione scende, può essere necessario analizzare il follow-up post-vendita o la frequenza dei controlli visivi.

Diagnosticare significa saper distinguere tra sintomo e causa. Il KPI mostra il sintomo. Solo l’osservazione e il confronto con il team permettono di risalire alla causa.

4. TRADURRE IN AZIONE

L’ultimo passaggio - e quello più difficile - è la traduzione del dato in azione concreta. Ogni variazione significativa di un KPI deve generare una decisione, un esperimento, una correzione o un nuovo obiettivo. Il ciclo virtuoso dell’analisi si chiude solo quando il dato guida il comportamento.

Questo richiede metodo:

• Stabilire priorità: non tutti i KPI meritano intervento simultaneo. Concentrarsi su 2 - 3 leve chiave per trimestre.

• Definire obiettivi misurabili: ogni azione deve avere un indicatore di successo (es. aumentare lo scontrino medio del 10% entro 3 mesi).

• Monitorare l’effetto: dopo l’azione, verificare l’impatto. Se il KPI cambia nella direzione prevista, il modello funziona; se no, serve una revisione.

Il KPI, dunque, non è un numero statico: è una leva dinamica di apprendimento.

Ogni azione genera un effetto, ogni effetto genera un nuovo dato, e così via. Chi impara a lavorare in questa logica ciclicaanalisi, azione, misurazione, miglioramento - costruisce una cultura della performance che diventa parte integrante del DNA aziendale.

ESEMPI PRATICI DI MIGLIORAMENTO GUIDATO DAI KPI

Per comprendere concretamente come i KPI possano trasformarsi in leve di cambiamento, vediamo alcuni casi tipici di intervento in un centro ottico, tratti da esperienze reali e best practice del retail evoluto.

CASO 1 - Migliorare il margine operativo attraverso la gestione del mix prodotti

Un centro ottico nota che, nonostante l’aumento del fatturato, il margine operativo è in calo.

L’analisi mostra che la quota di vendita di prodotti “entry level” è cresciuta del 20% nell’ultimo anno, mentre i premium brand sono scesi del 15%. Il problema non è il volume, ma il mix di vendita.

Azione:

• Formazione del team di vendita sulla presentazione dei benefici percepiti dei prodotti premium;

• Revisione del layout espositivo, posizionando i prodotti a maggiore marginalità in aree di maggiore visibilità;

• Introduzione di un indicatore settimanale di mix value, per monitorare la quota di vendite premium.

Risultato:

In tre mesi, il margine medio per transazione cresce del 12%, e la percezione di qualità del punto vendita migliora secondo l’NPS.

CASO 2 - Incrementare il tasso di riacquisto con un programma di follow-up automatizzato

Il centro registra un tasso di riacquisto fermo al 40%. Il dato suggerisce che molti clienti acquistano una sola volta e poi non tornano. Attraverso il CRM, si scopre che non esiste un processo di richiamo strutturato post-vendita.

Azione:

• Implementazione di un sistema di reminder automatizzato per il controllo visivo annuale;

• Invio di comunicazioni personalizzate (non promozionali, ma informative) a 6, 12 e 18 mesi;

• Formazione del personale sulla gestione empatica del richiamo.

Risultato:

Dopo 6 mesi, il tasso di retention sale al 58%, e cresce del 20%

il numero di clienti che prenota un nuovo controllo prima della scadenza naturale della prescrizione.

CASO 3 - Aumentare lo scontrino medio con strategie di cross-selling e valore aggiunto

I dati mostrano che lo scontrino medio è stabile da due anni, nonostante l’aumento di traffico in negozio. Ciò indica una mancanza di valorizzazione del cliente acquisito.

Azione:

• Introduzione di una checklist consulenziale per ogni visita, con suggerimenti su trattamenti premium o equipaggiamento multiplo;

• Formazione del team su storytelling e linguaggio del valore;

• Inserimento del KPI “numero medio di prodotti per scontrino” nel monitoraggio settimanale.

Risultato:

In 4 mesi, lo scontrino medio cresce del 15%, con un miglioramento significativo della percezione di consulenza e personalizzazione da parte dei clienti.

CASO 4 - Ridurre i costi operativi migliorando la pianificazione del personale

Il KPI costi/ricavi mostra un aumento progressivo dei costi fissi, soprattutto nel personale.

Dall’analisi emerge che i picchi di presenza in negozio non coincidono con i momenti di maggiore affluenza.

Azione:

• Analisi dei flussi orari di clienti tramite gestionale o

piattaforma software dedicata.

• Rimodulazione dei turni di lavoro per adattarli ai picchi reali di domanda;

• Inserimento di un KPI di produttività oraria del personale.

Risultato:

Riduzione dei costi di manodopera del 10% senza impatto sul servizio e aumento della produttività media per ora lavorata del 17%.

CASO 5 – Potenziare la reputazione digitale attraverso il Net Promoter Score

Il centro ottico ha un NPS medio di +20, inferiore alla media del settore. L’analisi qualitativa dei commenti rivela criticità nella comunicazione post-servizio e nella gestione dei reclami.

Azione:

• Introduzione di una procedura di feedback immediato post-acquisto;

• Creazione di un protocollo di risposta personalizzata ai clienti insoddisfatti;

• Incentivazione del personale in base al miglioramento del punteggio NPS.

Risultato:

In sei mesi, l’NPS cresce a +45, e le recensioni online positive aumentano del 60%.

DAL KPI AL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Ogni esempio dimostra che i dati non servono per “controllare”,

ma per evolvere. L’obiettivo finale non è la fotografia dell’esistente, ma la creazione di un processo dinamico di apprendimento.

Ogni variazione di un indicatore deve innescare una riflessione, ogni riflessione una nuova azione, e ogni azione una misurazione.

È il principio del miglioramento continuo, lo stesso che ha guidato le aziende più performanti del mondo, dal manifatturiero al retail, fino alla sanità e ai servizi.

Nel centro ottico del futuro, la differenza non la farà chi avrà più dati, ma chi saprà dare ai dati un significato umano: interpretare, decidere, agire.

Perché, alla fine, il successo di un’impresa non nasce dai numeri, ma dalle persone che sanno trasformarli in cambiamento.

CRM E RELAZIONE

CON IL CLIENTE

“Non cercare clienti per i tuoi prodotti, trova prodotti per i tuoi clienti.”

(Seth Godin)

OLTRE IL GESTIONALE:

IL CRM COME STRUMENTO STRATEGICO

Nel centro ottico del futuro, la relazione con il cliente non può più essere affidata all’intuizione o alla memoria del titolare. Serve metodo, visione e soprattutto una piattaforma che permetta di conoscere, comprendere e accompagnare ogni persona lungo il suo intero ciclo di vita.

È qui che entra in gioco il CRM - Customer Relationship

Management - non come semplice software gestionale, ma come infrastruttura strategica capace di generare valore relazionale e predittivo.

Per troppo tempo, nel mondo dell’ottica, il CRM è stato ridotto a un archivio di anagrafiche, utile solo per inviare promozioni o ricordare scadenze. In realtà, la sua vera funzione è un’altra: trasformare i dati in relazioni e le relazioni in valore. Un CRM evoluto è la memoria intelligente dell’impresa, il luogo in cui convergono tutte le informazioni sul comportamento, le preferenze e la storia visiva di ogni cliente. Non solo chi è, ma come vede, cosa ha acquistato, quali lenti utilizza, quando è stato l’ultimo controllo, quale stile di montatura preferisce, quanto spende mediamente e attraverso quali canali interagisce.

Questa conoscenza profonda permette all’imprenditore ottico di superare la logica della vendita occasionale per costruire un rapporto di consulenza continuativa. Il CRM diventa così un alleato del modello professionale, capace di suggerire quando proporre un controllo visivo, quando invitare il cliente a scoprire un nuovo trattamento, o quando contattarlo con un messaggio di servizio e non solo commerciale.

La tecnologia, in questo caso, non sostituisce l’empatia, ma la amplifica: consente di mantenere una relazione costante, personalizzata e coerente nel tempo.

Nel contesto competitivo attuale, governare i dati significa anche costruire una customer base attiva e monitorata. Ogni centro ottico dovrebbe saper distinguere tra clienti attivi, dormienti e persi, misurando il tasso di riattivazione e di retention. Il CRM non serve quindi solo a vendere di più, ma a gestire meglio il patrimonio relazionale, individuando le aree di rischio e le opportunità di sviluppo.Un esempio concreto: un cliente che non effettua controlli da oltre 18 mesi può essere contattato automaticamente con un messaggio di follow-up, mentre un cliente che ha acquistato lenti premium può ricevere un questionario sulla soddisfazione per rafforzare il legame e stimolare il passaparola.

I sistemi più avanzati permettono oggi di integrare il CRM con gli strumenti di analisi e con i software oftalmici, generando un ecosistema di dati coerente. Ciò consente di correlare informazioni cliniche e comportamentali, migliorando la capacità di profilazione. Immaginiamo un centro ottico che registra nel CRM la tipologia di lente scelta, il grado di miopia o presbiopia e l’età del cliente: attraverso algoritmi di segmentazione, il sistema può suggerire campagne mirate per gruppi omogenei (ad esempio “driver notturni”, “utenti da PC”, “sportivi”), creando micro-comunità di consumo con esigenze simili.

È la logica del data-driven relationship management: il dato guida la relazione, ma la relazione continua alimenta nuovi dati, in un circolo virtuoso che accresce la conoscenza del cliente. Tuttavia, la vera differenza non risiede nella tecnologia, ma nel modo in cui viene interpretata.

Un CRM può essere lo strumento più potente o il più inutile, a seconda della cultura aziendale che lo sostiene. Quando l’ottico lo percepisce come “un gestionale complesso”, il suo valore si disperde. Quando, invece, diventa parte integrante della strategia, condiviso dal team, aggiornato con

costanza, utilizzato per misurare la qualità della relazione, allora si trasforma in una leva di posizionamento e fidelizzazione. Il CRM non appartiene all’amministrazione, ma alla relazione. È il cuore pulsante di un modello d’impresa che mette il cliente al centro di ogni decisione.

Un altro aspetto cruciale riguarda la qualità dei dati. Un CRM ricco ma disordinato è inutile quanto un foglio vuoto. La regola d’oro è “garbage in, garbage out”: la qualità dell’output dipende dalla precisione dell’input. È quindi necessario stabilire procedure chiare per l’inserimento, la validazione e l’aggiornamento delle informazioni.

Ogni interazione deve generare un’informazione utile: la data di un controllo, la nota su una preferenza estetica, un feedback espresso dopo l’acquisto.

In questo modo, il CRM diventa progressivamente un gemello digitale della relazione: un archivio vivo, che racconta la storia professionale e umana di ogni cliente.

L’evoluzione più recente dei sistemi CRM è l’integrazione con moduli di marketing automation e intelligenza artificiale. L’AI consente di analizzare i comportamenti, prevedere i bisogni e suggerire azioni automatizzate con elevata precisione.

Non si tratta di sostituire il contatto umano, ma di renderlo più tempestivo e pertinente. Il CRM, quindi, diventa una piattaforma predittiva che supporta l’ottico nel capire quando intervenire e come personalizzare la comunicazione. Un messaggio di compleanno, un consiglio per la cura delle lenti, un invito a un evento o una semplice domanda di feedback possono trasformarsi in momenti di relazione autentica e memorabile.

Customer Journey e marketing relazionale

Nel nuovo scenario omnicanale, il percorso del cliente – la customer journey – non è più lineare. Inizia online, si sviluppa nel negozio e continua dopo l’acquisto. Il CRM è il filo rosso

che collega tutte queste fasi, consentendo di riconoscere il cliente in ogni punto di contatto e di mantenere coerenza tra le esperienze. Ogni interazione, fisica o digitale, lascia una traccia che, se raccolta e interpretata, arricchisce la conoscenza e permette di migliorare il servizio.

Il marketing relazionale nasce proprio da questa logica: costruire relazioni di lungo periodo basate sulla fiducia, sulla cura e sulla personalizzazione. Non si tratta più di “fare campagne”, ma di creare un dialogo costante che accompagni il cliente lungo tutta la sua vita visiva.

Il CRM diventa, in questo senso, la mappa dinamica della customer journey, su cui si disegnano i punti chiave di contatto: la prima visita, l’esame dell’efficienza visiva, l’acquisto, il controllo periodico, l’assistenza post-vendita, la proposta di rinnovo; ogni fase deve essere progettata e misurata. Il cliente non deve mai sentirsi “abbandonato” dopo la vendita, ma seguito con discrezione e professionalità. Un sistema CRM ben strutturato può automatizzare parte di questo processo, inviando comunicazioni che non sono percepite come marketing, ma come segni di attenzione. Ad esempio:

• un messaggio sei mesi dopo l’acquisto per chiedere come si trova con le nuove lenti;

• un reminder annuale per la visita di controllo;

• un invito a scoprire nuove soluzioni o prodotti innovativi (l’innovazione è il principale vettore di crescita del settore ottico);

• una newsletter personalizzata con contenuti di educazione visiva.

La differenza tra marketing transazionale e relazionale è proprio qui: il primo mira a generare vendite, il secondo a

generare fiducia, e la fiducia, nel tempo, genera valore economico.

Le aziende più performanti del mondo , da Apple a Sephora, da Amazon a Tesla, hanno costruito il loro successo su questa idea semplice: la relazione è il prodotto.

Ogni interazione, ogni messaggio, ogni servizio deve contribuire a consolidare l’immagine di un brand vicino, coerente e affidabile.

Nel mondo dell’ottica, questo approccio si traduce nella cura continua della relazione post-acquisto, che diventa il vero terreno di differenziazione rispetto alla concorrenza.

Le catene e le piattaforme digitali possono offrire prezzo e velocità, ma non possono replicare l’autenticità di un rapporto umano costante, costruito nel tempo.

Un CRM strategico consente di coltivare proprio questa dimensione: la prossimità.

Permette di ricordare i dettagli, di anticipare i bisogni, di far sentire ogni cliente riconosciuto come individuo e non come numero.

Nel marketing relazionale, la segmentazione non serve solo a classificare i clienti, ma a costruire percorsi esperienziali coerenti con le loro abitudini.

Un giovane studente che passa molte ore al computer avrà esigenze diverse da un professionista sportivo o da un senior con difficoltà di adattamento alle lenti progressive.

Il CRM, integrando i dati d’acquisto con le informazioni raccolte durante la consulenza, consente di creare contenuti e proposte ad alto valore aggiunto per ciascun profilo.

Questa è la logica del marketing one-to-one, resa possibile dal dato ma alimentata dalla relazione.

Un’altra funzione chiave del CRM nella gestione della journey è la tracciabilità dell’esperienza: sapere chi ha accolto il cliente, quale consulente ha effettuato la misurazione, quali prodotti

sono stati proposti e con quale esito. Queste informazioni diventano preziose per migliorare i processi interni, formare il team e garantire coerenza nella qualità del servizio.

In un’ottica di lungo periodo, il CRM diventa così anche uno strumento di apprendimento organizzativo, capace di trasformare ogni interazione in conoscenza condivisa.

Ma il marketing relazionale non si limita al singolo cliente: costruisce comunità.

Quando un centro ottico riesce a generare conversazione, consigli, testimonianze e passaparola, crea una vera e propria tribù relazionale, in cui il valore non risiede più solo nel prodotto venduto, ma nel senso di appartenenza.

In questo senso, il CRM diventa anche una piattaforma di community management: raccoglie feedback, gestisce eventi, monitora la partecipazione, premia la fedeltà.

Ogni cliente soddisfatto può diventare ambasciatore, amplificando il messaggio del centro e rafforzando la reputazione sul territorio.

La relazione, in ultima analisi, non è un processo da gestire, ma un patrimonio da coltivare.

Il CRM è lo strumento che permette di farlo in modo scientifico, sistematico e scalabile, senza perdere il calore umano che contraddistingue l’ottico consulente.

Nel futuro del retail visivo, vincerà chi saprà unire la potenza dei dati alla delicatezza dell’ascolto, la precisione del software all’intuizione dell’esperienza, la velocità della tecnologia alla lentezza dell’empatia.

Perché il vero CRM non è un programma informatico: è la memoria viva della relazione tra il centro ottico e le persone che, ogni giorno, scelgono di affidargli il bene più prezioso - la propria visione del mondo.

APPROFONDIMENTI DI ANNA GATTI

Marketing Automation: il customer journey relazionale in pratica. Un caso dal centro ottico.

(a cura di Anna Gatti)

Nel nostro lavoro in Studio A&G ci occupiamo da anni di aiutare i centri ottici a sviluppare modelli di marketing realmente relazionali. Sappiamo che il valore del cliente non si esaurisce con la vendita: si costruisce nel tempo, grazie a una sequenza di esperienze coerenti, utili e personalizzate. È in questa logica che, dal 2018, abbiamo introdotto nei nostri progetti la Marketing Automation, come strumento concreto per gestire il customer journey e rendere misurabile la qualità della relazione.

Uno dei casi più significativi riguarda un centro ottico che desiderava migliorare il contatto post-vendita e aumentare la frequenza di ritorno in negozio. Insieme, abbiamo costruito un modello automatizzato, semplice ma efficace, basato su eventi scatenanti che attivano azioni mirate.

Tutto parte dall’acquisto: quando un cliente compra un paio di occhiali, il sistema avvia automaticamente un percorso di comunicazioni calibrate nel tempo. Dopo pochi giorni, il cliente riceve un messaggio di ringraziamento con l’invito a compilare una survey di gradimento. Non si tratta solo di misurare la customer satisfaction, ma di

raccogliere dati utili a migliorare il servizio e la customer experience. Le risposte vengono analizzate e trasformate in spunti concreti per attività di customer design: dalla gestione dell’appuntamento, alla comunicazione visiva in negozio, fino al tono dei messaggi inviati.

“Finalmente ci sentiamo seguiti, non solo venduti. Ricevere un messaggio di ringraziamento dopo l’acquisto è una cosa che ci fa sentire valorizzati”, “La survey è breve ma ci fa capire che il nostro parere conta davvero. E i consigli per la manutenzione delle lenti sono utilissimi!”, questi sono solo alcuni dei commenti che i clienti del centro ottico rivolgono al loro professionista di fiducia.

A seguire, il flusso prevede messaggi di servizio, come promemoria per la manutenzione delle lenti o il controllo visivo periodico, e comunicazioni relazionali, come un messaggio di auguri per il compleanno o un promemoria personalizzato in occasione dell’anniversario d’acquisto. Ogni contenuto è scritto con linguaggio umano, coerente con l’identità del centro ottico, ma gestito da un sistema che ne assicura la puntualità e la coerenza.

Anche in questo caso, i clienti parlano chiaro: “Mi ha fatto piacere ricevere un messaggio per il compleanno, mi sembra che pensino davvero a me”. “Il promemoria per il controllo visivo è arrivato al momento giusto: ho prenotato subito e non me ne sarei ricordato da solo”.

I risultati concreti non si sono fatti attendere: i clienti percepiscono maggiore attenzione e si sentono accompagnati nel tempo, mentre i nostri partner ottici hanno registrato miglioramenti nei fatturati e una riduzione dei tempi medi di ritorno in negozio. In molti casi, i clienti hanno anticipato di alcuni mesi la sostituzione o il controllo degli occhiali, innescando un ciclo virtuoso di

relazione e riacquisto.

La Marketing Automation, applicata al customer journey e al marketing relazionale, si è rivelata una leva strategica non solo per la comunicazione, ma anche per la progettazione dei servizi. Ogni evento - un acquisto, una survey, un compleanno - diventa l’occasione per riattivare il dialogo, creare valore e rafforzare la fiducia reciproca.

È questa la direzione in cui, come Studio A&G, stiamo accompagnando sempre più clienti: dall’automazione del contatto alla costruzione di una relazione duratura e misurabile. Queste attività, oltre a migliorare l’esperienza del cliente, si applicano a tutti i KPI rilevanti del centro ottico: dai prodotti vista - occhiali completi, occhiali da sole e occhiali sole/vista - alle lenti a contatto, fino agli occhiali da sole. In questo modo, ogni fase del customer journey contribuisce non solo a rafforzare la relazione, ma anche a guidare risultati misurabili e a far crescere il business in maniera strutturata e sostenibile.

Evento (E)

TABELLA

Trigger event e design della comunicazione

Contenuto/ Messaggio (C)

Azione Attivata (A)

Punteggi/ Risultati (P)

Acquisto occhiali

Messaggio di ringraziamento + invito a survey

Compilazione survey

Risposta survey

Compleanno

Analisi dati

Messaggio di auguri personalizzato

Customer design mirato (appuntamenti, tono e servizi)

Raccolta feedback, spunti per miglioramento

Anniversario acquisto

Promemoria personalizzato

Incremento engagement

Incentivo al ritorno in negozio

Manutenzione lenti/ Controllo visivo

Promemoria automatico Promemoria servizio

Riduzione tempi di ritorno aumento vendite accessorie

LA GESTIONE DELLA PRIVACY: IL PUNTO DI PARTENZA

PER INSTAURARE UN RAPPORTO DI FIDUCIA

Alzi la mano chi ha mai letto una privacy policy. Se fossimo in una sala, le mani alzate sarebbero con molta probabilità pochissime.

Eppure l’autorizzazione a essere contattati è la base di qualsiasi relazione tra chi vende e chi compra. Dal punto di vista di chi compra, spesso è una procedura percepita, erroneamente, come superflua, mentre è il punto di partenza per instaurare un vero rapporto di fiducia con la propria clientela.

Come spiegato all’interno del capitolo, per fare attività di CRM servono dati di qualità; prima di tutto però serve l’autorizzazione all’utilizzo di quei dati, altrimenti diventano inutili. Ecco allora che la gestione del consenso al trattamento dei dati diventa la conditio sine qua non per avviare qualsiasi conversazione con i propri clienti.

Andando oltre le questioni legali - non è questa la sedenell’ambito della gestione delle relazioni con i propri clienti la richiesta di consenso al trattamento dei dati all’interno è una vera e propria una questione di principio: come possiamo parlare con una persona che non ci ha dato il permesso di farlo o più semplicemente non ha voglia di ascoltarci?

Pensiamo alle continue telefonate, SMS, email che riceviamo da call center ai quali non abbiamo mai dato il permesso di farlo: la quasi totalità di noi le percepisce come un fastidio, se non come vere e proprie invasioni della privacy.

Pensiamo, invece, a quelle comunicazioni che riceviamo dal nostro negozio di fiducia o dal nostro brand preferito e che abbiamo espressamente richiesto: non sempre saranno di nostro interesse, ma senza dubbio non suscitano in noi la reazione di stizza che abbiamo all’ennesima telefonata da un numero sconosciuto.

Ecco che la richiesta di gestione dei dati e di autorizzazione all’utilizzo degli stessi diventa una leva strategica importantissima per instaurare una relazione di fiducia e di rispetto tra il Centro Ottico e la propria clientela. Non si tratta solo di mettere una spunta alle caselle «consenso al trattamento dei dati» o «consenso al marketing o alla profilazione», ma diventa un argomento importante per fidelizzare i nostri clienti e far capire che la loro opinione, per noi, conta. Spiegare perché chiediamo il numero di telefono o la mail e come pensiamo di utilizzarli è il primo passo per connetterci con la persona che abbiamo di fronte e iniziare a instaurare un rapporto di fiducia.

La gestione della privacy è anche un modo per richiamare clienti che non vengono da tempo: far capire al cliente che

vogliamo rivederlo, perché abbiamo a cuore la gestione corretta dei suoi dati - e non abbiamo intenzione di utilizzarli senza la sua approvazione - può rivelarsi in alcuni contesti più forte di qualsiasi sconto o promozione.

È un modo per dire alla persona «ti sto pensando» e invitarla in negozio, riallacciando un rapporto magari rimasto dormiente per anni. E il messaggio che mandiamo non è «voglio venderti qualcosa» ma «vorrei mantenere la nostra relazione, mi dai il permesso di scriverti?».

«Non voglio più vedere anagrafiche senza spunta privacy» è una frase che noi di Studio A&G ripetiamo costantemente ai nostri clienti Ottici e le nostre attività in un Centro Ottico iniziano sempre con l’analisi del database contatti.

Avere dati precisi sul numero delle persone con cui veramente siamo autorizzati a parlare e che diano una fotografia chiara di chi sono i nostri clienti - oltre le percezioni e convinzioni - serve a far acquisire all’imprenditore ottico consapevolezza dello stato delle cose e a impostare una serie di attività per migliorarle o mantenerle tali.

Una prassi che abbiamo diffuso tra i Centri Ottici nostri clienti è la corretta gestione dell’anagrafica del cliente: quando una persona entra nel Centro Ottico la prima cosa da fare è aprire la scheda anagrafica e:

• controllare lo stato della privacy: se scaduta, farla firmare al cliente

• aggiornare i contatti (mail o telefono)

• aggiornare gli altri dati (optometria, nuovo acquisto ecc)

Se il cliente è nuovo, la compilazione della scheda anagrafica deve essere fatta correttamente e in modo completo, senza lasciare campi vuoti per fretta di

concludere. La mancata raccolta di dati o compilazione di campi può compromettere la nostra relazione con quella persona nel futuro.

La gestione della privacy, dunque, non è solo una questione burocratica o una cosa in più da fare per evitare problemi legali: è il punto di partenza per instaurare o rafforzare la relazione di rispetto e fiducia con i propri clienti, vecchi o nuovi che siano.

CAPITOLO 6

POLITICHE DI FIDELIZZAZIONE

E RICONVERSIONE DEL

CLIENTE

“La gente non ama che le si venda qualcosa, ma ama comprare.”

(Jeffrey Gitomer)

Nel mondo dell’ottica contemporaneo, la vera battaglia non si gioca più sull’acquisizione di nuovi clienti, ma sulla capacità di mantenere, valorizzare e riattivare quelli esistenti. La fidelizzazione rappresenta oggi la leva competitiva più potente e, al tempo stesso, la più complessa da costruire. Non è una conseguenza automatica di un buon servizio, ma il risultato di un progetto strategico che unisce psicologia, dati e relazione.

In un contesto in cui il consumatore è esposto a centinaia di stimoli e alternative, la fedeltà non può più essere considerata una condizione statica, ma un processo dinamico, da alimentare giorno dopo giorno attraverso esperienze coerenti, personalizzate e memorabili.

La fidelizzazione, in senso moderno, non significa solo “far tornare il cliente”, ma costruire con lui un rapporto di fiducia e reciprocità, che lo renda naturalmente incline a scegliere il centro ottico come punto di riferimento nel tempo. È un passaggio concettuale importante: non si tratta di trattenere, ma di coltivare. Il cliente fedele non è prigioniero, ma protagonista di una relazione basata su valore, coerenza e riconoscimento.

PROGRAMMI FEDELTÀ

I programmi di fidelizzazione, se ben progettati, rappresentano uno degli strumenti più efficaci per tradurre in azioni concrete la strategia relazionale. Tuttavia, molti centri ottici li utilizzano ancora con una logica promozionale, basata su sconti, raccolte punti o vantaggi meramente economici. Oggi questo approccio è insufficiente: il cliente moderno non cerca solo convenienza, ma significato e riconoscimento. Il vero programma fedeltà è quello che fa sentire il cliente parte di una comunità esclusiva, premiata non solo per quanto spende, ma per quanto partecipa, si informa e interagisce.

Nel settore ottico, un loyalty program evoluto dovrebbe basarsi su quattro pilastri:

1. Personalizzazione del valore.

Ogni cliente attribuisce valore a qualcosa di diverso: c’è chi apprezza la consulenza gratuita, chi la manutenzione costante, chi un servizio rapido o la possibilità di accedere in anteprima a nuovi prodotti.

Un sistema di fidelizzazione deve permettere di modulare i vantaggi in base al profilo e al comportamento del cliente, trasformando la logica del “punto uguale per tutti” in un meccanismo di riconoscimento individuale.

2. Premialità esperienziale.

Gli incentivi più efficaci non sono quelli economici, ma quelli emotivi. Un invito a una giornata di controllo dell’efficienza visiva con nuovi strumenti, una sessione di consulenza personalizzata, un check-up gratuito per la famiglia, un evento dedicato ai clienti premium (foto dell’iride, eventi in-store): queste esperienze generano ricordo e gratitudine, elementi chiave della fedeltà. L’esperienza sostituisce lo sconto come leva di ingaggio, e il centro ottico diventa un luogo di relazione, non di pura transazione.

3. Riconoscimento simbolico.

Ogni essere umano è sensibile al riconoscimento. Nel loyalty moderno, un semplice “grazie personalizzato” può valere più di un buono sconto.

La creazione di livelli di membership i sempre classici “Silver, Gold, Platinum” associati a benefici esclusivi e comunicati in modo elegante, costruisce senso di appartenenza e status. In questo contesto, il CRM diventa la piattaforma che misura e premia il grado di engagement, non solo l’acquisto.

4. Integrazione digitale.

La digitalizzazione dei programmi fedeltà consente una gestione agile e misurabile. Un’app o una card virtuale collegata al CRM permette al cliente di visualizzare punti, vantaggi, scadenze e suggerimenti personalizzati.

Inoltre, consente all’ottico di tracciare i comportamenti e di capire quali iniziative generano reale ritorno. I migliori programmi di loyalty non sono più “campagne”, ma ecosistemi relazionali in cui ogni interazione alimenta dati e valore.

Nel mercato ottico, esistono già esempi virtuosi di fidelizzazione esperienziale: catene e gruppi che offrono check-up periodici gratuiti, garanzie estese sulle lenti o programmi “family” che premiano la condivisione all’interno del nucleo familiare.

Ma la vera opportunità per l’ottico indipendente è trasformare la fedeltà in una narrazione personale, collegandola ai valori del punto vendita. Un centro che si posiziona come “consulente per il benessere visivo” può creare un programma dedicato, centrato sulla prevenzione, con inviti periodici a giornate informative e vantaggi legati ai servizi diagnostici. Un punto vendita che punta sul design e sull’esclusività può invece strutturare un “club esclusivo”, con anteprime su nuove collezioni, eventi privati e scontistiche mirate su linee premium. In entrambi i casi, il programma non è solo un mezzo di fidelizzazione, ma uno strumento di posizionamento del brand.

È importante sottolineare che la fedeltà non si costruisce con le promesse, ma con la coerenza nel tempo. Ogni vantaggio deve essere credibile, sostenibile e comunicato con chiarezza. I clienti percepiscono immediatamente quando un programma nasce come tattica commerciale e non come reale attenzione verso di loro. La chiave del successo è la

trasparenza: un patto chiaro, vantaggi autentici, riconoscimento sincero.

I programmi di fidelizzazione, inoltre, possono diventare una fonte preziosa di dati comportamentali. Analizzando le frequenze di utilizzo, le preferenze di acquisto e le risposte alle iniziative, l’ottico può comprendere quali segmenti sono più sensibili a determinati stimoli, quali servizi vengono percepiti come valore e quali azioni generano maggiore retention. È qui che la logica dei KPI incontra la strategia relazionale: ogni iniziativa di loyalty deve essere misurabile in termini di riacquisto, tasso di redemption e incremento del Customer Lifetime Value. Solo in questo modo la fedeltà diventa non solo un obiettivo etico, ma anche un driver economico misurabile.

Infine, la nuova frontiera dei programmi fedeltà passa attraverso la gamification, ovvero la trasformazione della partecipazione in un gioco interattivo. Questa strategia l’ho adottata da anni nelle Aziende che ho avuto modo di guidare ed ha sempre generato grande valore aggiunto.

Challenge, missioni, badge e micro-premi per azioni specifiche (es. condividere una recensione, partecipare a un evento, prenotare un controllo online) rendono l’esperienza coinvolgente e continua. Non si tratta di banalizzare la relazione, ma di renderla più dinamica, mantenendo il cliente attivo e curioso. La gamification funziona perché stimola il bisogno umano di progresso e riconoscimento: due emozioni fondamentali nella psicologia della fidelizzazione.

REMINDER, RECALL E STRUMENTI DI RETENTION EFFICACI

Ogni cliente che esce dal negozio è un capitale che può rimanere attivo o dissolversi nel tempo. La retention, la capacità di mantenere attiva la relazione e prevenire la perdita del cliente, è il vero banco di prova del CRM.

I dati dimostrano che costa fino a cinque volte di più acquisire un nuovo cliente rispetto a mantenerne uno esistente. Eppure, nella maggior parte dei centri ottici, le attività di follow-up e recall sono ancora affidate al caso o alla memoria del personale. La retention non nasce dall’improvvisazione, ma da una metodologia relazionale sistematica, supportata da strumenti digitali e da una cultura orientata alla cura.

Un piano di retention efficace parte da un principio semplice: la relazione deve proseguire anche quando la transazione è conclusa. Ogni acquisto segna l’inizio di un nuovo ciclo di comunicazione, calibrato sui tempi di utilizzo del prodotto e sulle esigenze visive del cliente. Un occhiale progressivo, ad esempio, ha un ciclo di sostituzione medio di oltre tre anni, almeno in Italia; una lente a contatto, di pochi mesi; un controllo visivo, idealmente annuale.

Gestire queste tempistiche attraverso sistemi di reminder automatizzati consente di anticipare i bisogni e prevenire l’abbandono, offrendo al cliente un servizio proattivo e di valore.

Il recall, o richiamo strutturato periodico, è una delle pratiche più sottovalutate e, al tempo stesso, più redditizie nel mondo dell’ottica. Consiste nel contattare il cliente con messaggi personalizzati e non invasivi per ricordargli controlli, aggiornamenti o opportunità. Non è una promozione, ma un servizio: una forma di attenzione che rafforza la percezione di professionalità.

L’obiettivo non è vendere, ma prendersi cura. Il recall efficace si basa su tre principi fondamentali:

1. Tempestività.

Il momento giusto è determinante. Troppo presto genera fastidio, troppo tardi significa perdere l’opportunità.

L’automazione aiuta a calcolare e programmare i tempi

ideali, in base al tipo di prodotto acquistato e al profilo del cliente.

2. Personalizzazione del messaggio.

Un recall standardizzato suona come spam. Un messaggio personalizzato (“Buongiorno Mario, è trascorso un anno dal suo ultimo controllo visivo, possiamo fissare insieme una nuova verifica?”) genera empatia e risposta.

L’intelligenza artificiale integrata nei moderni CRM permette di segmentare il tono, la frequenza e i contenuti del messaggio.

3. Multicanalità coerente.

Il recall non deve essere confinato all’SMS o all’e-mail, ma può avvenire tramite WhatsApp Business, notifiche app o chiamate dirette.

L’importante è mantenere coerenza di linguaggio e stile, evitando di trasformare la comunicazione in una spinta commerciale.

Oltre ai reminder, la retention si nutre di contenuti di valore. Inviare periodicamente suggerimenti per la cura delle lenti, consigli su come migliorare la postura visiva davanti agli schermi o novità sui trattamenti antiriflesso mantiene viva la relazione e consolida la credibilità del professionista.

Il cliente che riceve contenuti utili percepisce l’ottico come un riferimento autorevole, non come un venditore. Un altro strumento di retention molto efficace è la mappatura della soddisfazione post-vendita. Dopo ogni acquisto o visita, un breve sondaggio digitale consente di rilevare la qualità percepita e di intervenire tempestivamente in caso di criticità. Questo approccio trasforma il CRM in un sistema di ascolto continuo, capace di intercettare segnali di insoddisfazione prima che si traducano in perdita. La gestione attiva dei feedback è, di fatto, una delle forme più efficaci di

fidelizzazione.

Non va dimenticata la riconversione dei clienti dormienti, coloro che non interagiscono più con il punto vendita da oltre 24 mesi. Per questa fascia, serve una comunicazione specifica, capace di riaccendere il rapporto senza apparire opportunistica.

Campagne di re-engagement basate su messaggi empatici (“Ci manca vederla, è tempo di un controllo visivo”) o offerte simboliche legate al servizio, non al prezzo, possono riportare in vita relazioni apparentemente perdute. Il tasso medio di riattivazione nel retail varia dal 10 al 20%, ma con strategie mirate e database ben segmentati può superare il 30%.

Infine, la retention più potente è quella preventiva: nasce dal modo in cui il cliente viene accolto, ascoltato e seguito sin dal primo contatto.

Ogni interazione contribuisce a costruire fiducia. Un sorriso coerente, una promessa mantenuta, un consiglio personalizzato sono i veri “recall emotivi” che radicano la fedeltà più di qualsiasi sconto.

Le aziende che hanno compreso questo principio, da Zappos a Patagonia, hanno costruito modelli relazionali capaci di generare comunità, non solo clienti.

Nel centro ottico del futuro, la fidelizzazione e la retention non saranno più funzioni di marketing, ma espressioni della cultura aziendale. Ogni membro del team dovrà sentirsi custode della relazione, comprendendo che ogni cliente perso rappresenta un fallimento collettivo, e ogni cliente riconfermato un successo condiviso. Il CRM, la tecnologia e l’automazione sono solo strumenti: ciò che fa la differenza è la costanza, l’ascolto e la capacità di mantenere viva la promessa iniziale.

La vera fedeltà nasce quando il cliente non si sente “richiamato”, ma riconosciuto.

È in quel momento che la relazione smette di essere transazione e diventa appartenenza.

Ed è in quell’appartenenza che si misura, più di ogni KPI, la sostenibilità del centro ottico nel lungo periodo.

CASO WARBY PARKER: RELAZIONE, INNOVAZIONE E BRANDING

RELAZIONALE

Warby Parker è forse il caso più citato nel mondo dell’ottica moderna, soprattutto per il modo in cui ha stravolto i modelli tradizionali. Offre numerosi spunti utili per chi vuole progettare un CRM relazionale nel proprio contesto. Di seguito i punti più rilevanti:

• Fondata nel 2010 come azienda direct-to-consumer (D2C), Warby Parker ha fin da subito puntato su un modello integrato: progettazione interna delle montature, canale digitale + negozi fisici (“phygital”).

• L’idea iniziale forte era: occhiali alla moda a prezzo accessibile, eliminando gli intermediari e ottimizzando la filiera.

• Col tempo ha aperto negozi fisici (più di 200) pur mantenendo l’identità digitale e la coerenza negli strumenti e nell’utilizzo continuativo del CRM.

Warby non comunica in modo “tradizionale”, molte delle sue tattiche sono proprio leve relazionali:

1. Home Try-On Program

Permette al cliente di selezionare 5 montature da provare a casa gratuitamente per 5 giorni. Questo strumento:

• Riduce la barriera all’acquisto online (certezza sulla scelta)

• Genera dati comportamentali molto ricchi: quali montature sono state restituite, quali preferite, tempi di decisione, richieste di supporto personalizzato

• Crea touchpoint relazionali “pre-acquisto”: il cliente entra in contatto con il brand senza che ci sia ancora la transazione

• È anche un contenuto virale: i clienti fotografano le montature, le condividono sui social con hashtag (user generated content).

2. Omnicanalità e continuità del cliente

Warby Parker integra online e offline in modo coerente: il cliente è riconosciuto ovunque, l’esperienza è unificata. Ciò significa che le informazioni raccolte (preferenze,

comportamenti) nel canale digitale possono essere usate anche in negozio, e viceversa.

3. Personalizzazione e contenuto educativo

Il brand non vende solo occhiali, ma propone contenuti che alimentano la relazione: consigli per il benessere visivo, blog, narrazione dietro le montature, storie del brand. Anche le e-mail di benvenuto e le comunicazioni post-acquisto sono curate per costruire il “tono” del rapporto fin dall’inizio.

4. Valore sociale / purpose

Il programma Buy a Pair, Give a Pair (per ogni paio venduto, uno viene donato) è parte integrante del posizionamento del brand. Questo crea un legame emotivo con i clienti e rafforza la coerenza del brand. Non è solo marketing, è identità del brand: essere cliente Warby significa condividere (anche simbolicamente) una missione.

5. Momenti memorabili / “miracle moments”

Warby Parker ha creato momenti di sorpresa: ad esempio in periodo natalizio inserire kit speciali nella confezione, note scritte a mano, dettagli che sorprendono. Questi gesti rinforzano l’emozione e la lealtà del cliente, trasformando una transazione in relazione.

6. Uso dei dati e automazione

Anche se il dettaglio interno non è sempre pubblico, è chiaro che Warby Parker sfrutta l’analisi dei comportamenti (nelle prove, nelle restituzioni, nella navigazione) per segmentare, proporre e personalizzare comunicazioni. Inoltre, l’azienda punta molto sull’efficienza operativa, sincronizzazione dei dati, e processi scalabili (ad esempio nella gestione delle restituzioni, logistica, integrazione dei canali).

Certamente Warby Parker ha dovuto affrontare sfide importanti: Una delle principali è stata mantenere la coerenza culturale e relazionale mentre l’azienda cresce in scala. Nelle sue fasi iniziali, Warby Parker ha dovuto prendere decisioni su come preservare l’identità del brand.

La logistica di Home Try-On e restituzione comporta costi, gestione dei resi e coordinamento operativo non banali.

Mantenere la qualità dell’esperienza in negozio pur essendo un’azienda digitale richiede investimento in formazione, alimentare un sistema CRM condiviso ed incentivare la “cultura di servizio”.

CASO LENSKART: INNOVAZIONE IN UN MERCATO EMERGENTE

Lenskart è un altro caso particolarmente ricco, soprattutto perché opera in un contesto in cui l’ottica tradizionale era maggiormente frammentata e digitalmente arretrata.

Le strategie che ha adottato per scalare offrono molte lezioni pratiche per chi vuole costruire un CRM relazionale in contesti più “sfidanti”.

• Lenskart è un’azienda indiana fondata nel 2010 da Peyush Bansal. Oggi ha più di 2.000 negozi in India e opera anche in altri paesi.

• È verticalmente integrata: produce montature, controlla la filiera, distribuisce direttamente e vende sia online che offline.

• Ha introdotto modalità innovative nel contesto locale: esame visivo a domicilio, AR try-on, forte uso dei dati, campagne digitali aggressive.

Quali leva ha utilizzo ed utilizza Lenskart per imporsi in un mercato complesso?

1. Check-up visivo a domicilio / servizi “on demand”

Lenskart offre l’opzione di far venire un ottico a casa del cliente per effettuare misurazioni e test visivi. Questa leva riduce l’attrito e avvicina il brand alla vita del cliente. Questo servizio, oltre a generare ricavi diretti, diventa anche veicolo per entrata in relazione, raccolta dati, creazione di fiducia.

2. AR try-on & tecnologia digitale integrata

Lenskart ha investito in strumenti che permettono al cliente di “provare” le montature online, simulare sul proprio volto (attraverso app o web) e vedere come starebbero.

Questo riduce l’insicurezza nell’acquisto da remoto.

Questi strumenti alimentano il CRM con dati: quali montature sono state provate, tempo speso, confronto tra le varie opzioni provate, ecc.

3. Sincronizzazione inventario e integrazione online/ offline

Un problema frequente era che online apparivano

montature “disponibili” che in realtà non lo erano nei negozi fisici. Lenskart ha lavorato per sincronizzare gli inventari in tempo reale, riducendo frustrazioni e migliorando l’esperienza.

Questa integrazione è fondamentale: il CRM deve riflettere la realtà operativa e garantire coerenza tra canali.

4. Campagne digitali aggressive e omnicanali

Lenskart ha costruito una forte presenza digitale, SEO, ads, social media, influencer, e l’ha utilizzata per alimentare il funnel relazionale, non solo la vendita occasionale. Le campagne (es. “War of Fair Prices”, #KaranVsPeyush) non solo amplificano il brand, ma generano interazioni, visibilità e coinvolgimento.

5. Segmentazione e personalizzazione

Lenskart utilizza i dati raccolti (prove AR, storico acquisti, preferenze di stile, frequenza) per fare proposte personalizzate. Le comunicazioni non sono generiche, ma rilevanti per il profilo cliente. In un mercato molto competitivo e sensibile al prezzo, la personalizzazione è un elemento di differenziazione.

6. Retention e modelli di rinnovo

Lenskart promuove offerte per rinnovi, upgrade, prodotti complementari, azioni di cross-selling tra categorie di prodotto (lenti anti luce blu, accessori) e incentiva la fidelizzazione attraverso sconti sui riacquisti e programmi fedeltà interni. Anche i servizi post-vendita (assistenziali, correzioni, manutenzione) sono parte del modello relazionale.

Customer Satisfaction: il post vendita gestito con la telefonata. Un caso di successo.

(a cura di Anna Gatti)

Spesso una conversazione inizia con uno scettico «Scusi, chi parla?» e termina con un caloroso «Grazie mille, molto gentile!». In questo passaggio si racchiude l’essenza della Customer Satisfaction: trasformare un contatto formale in un rapporto autentico di fiducia.

Nel contesto retail, e in particolare nel settore ottico, la Customer Satisfaction non rappresenta semplicemente una raccolta di opinioni o numeri, ma un vero strumento relazionale, capace di generare valore tangibile nel tempo. A fare la differenza non è tanto la domanda posta, quanto il modo in cui viene gestita la conversazione: con empatia, strategia e ascolto.

Tre sono i pilastri fondamentali che sostengono un sistema di Customer Satisfaction realmente efficace:

• Domande chiare e strategiche: progettate per guidare la conversazione e ottenere informazioni utili, senza annoiare né appesantire il cliente.

• Empatia e adattabilità: modulare tono, linguaggio e tempi in base all’interlocutore, rendendo ogni contatto un’esperienza positiva.

• Tempismo: scegliere il momento giusto per contattare il cliente, evitando di essere percepiti come invadenti.

Questi elementi permettono di bilanciare metodo e umanità, trasformando un’indagine in un’occasione di ascolto autentico. Non sempre, però, il feedback raccolto è positivo: possono emergere criticità o difficoltà che diventano preziose opportunità di miglioramento. In questi casi, la tempestività d’azione è determinante, affrontare il problema subito e offrire una soluzione concreta rafforza la relazione e consolida la fiducia. Puntare sulla Customer Satisfaction significa generare un doppio valore:

• per il cliente, che si sente ascoltato e valorizzato, aumentando così la probabilità di tornare con fiducia;

• per l’azienda, che acquisisce una bussola per orientare strategie, servizi e processi di miglioramento continuo.

L’esperienza maturata dallo Studio A&G, in oltre cinque anni di attività nel settore ottico, ha confermato l’impatto di un approccio strutturato alla Customer Satisfaction. In un caso di successo particolarmente significativo, il team ha supportato un centro ottico nel potenziamento dei suoi strumenti di relazione e retention: il risultato è stato sorprendente. L’85% dei clienti contattati non solo ha espresso un alto livello di soddisfazione, ma ha anche già consigliato attivamente il centro ad altri, a distanza di sole 3 settimane dal ritiro dell’occhiale. Questo dato evidenzia come la Customer Satisfaction, se gestita con metodo e sensibilità, possa diventare un vero acceleratore di fidelizzazione, un pilastro concreto di ogni strategia di Reminder e Recall. In un mercato competitivo, distinguersi non significa soltanto vendere bene, ma coltivare relazioni di qualità, durature e reciprocamente vantaggiose.

UPSELLING, CROSS-SELLING

E VALORIZZAZIONE DELLO

SCONTRINO

“Il successo nelle vendite dipende da quanto bene ascolti, non da quanto bene parli.”

(Brian Tracy)

TECNICHE, FORMAZIONE E STRUMENTI

PER IL TEAM DI VENDITA - IL RUOLO DELL’OTTICO

COME CONSULENTE

In un mercato ottico sempre più competitivo, l’aumento del valore medio dello scontrino non rappresenta solo una leva economica, ma un indicatore di maturità relazionale e professionale.

Non si tratta di “vendere di più”, ma di far percepire più valore, attraverso una consulenza attenta, empatica e personalizzata.

L’ottico del futuro non sarà valutato per la quantità di occhiali venduti, ma per la sua capacità di accompagnare ogni cliente nella scelta della soluzione più adatta, spiegandone il beneficio, anticipandone i bisogni e costruendo fiducia.

In questo senso, upselling e cross-selling non sono tecniche di vendita, ma strumenti di servizio: due modalità per completare la relazione, ottimizzare l’esperienza d’acquisto e valorizzare la professionalità del consulente visivo.

L’upselling e il cross-selling nel contesto del centro ottico non possono essere interpretati con logiche commerciali tradizionali. L’epoca della “proposta aggressiva” o dello “spingere un prodotto” è terminata.

Oggi il cliente riconosce immediatamente le dinamiche persuasive artificiose e le rifiuta. La relazione di fiducia si costruisce quando la proposta è coerente con il bisogno reale e con l’identità della persona.

L’obiettivo è accompagnare il cliente a una scelta migliore, non più costosa ma più intelligente, che incrementi il valore percepito del servizio. In questo modo, l’upselling diventa “consulenza evolutiva” e il cross-selling “cura della completezza”.

Nel primo caso, l’ottico guida il cliente verso una soluzione di livello superiore, una lente più performante, un trattamento

tecnologicamente avanzato, spiegandone i vantaggi in termini di comfort visivo, durata o protezione.

Nel secondo caso, propone un prodotto complementare, come una seconda montatura per uso specifico (computer, sport, guida, ecc..), accessori per la manutenzione, che completano e migliorano l’esperienza visiva.

In entrambi i casi, la chiave non è “l’atto di vendita”, ma la narrazione del valore. Il cliente non compra caratteristiche tecniche, ma benefici concreti: maggiore nitidezza, comfort, protezione, estetica, sicurezza. È in questo passaggio semantico che si gioca la vera efficacia della valorizzazione dello scontrino.

Il valore dello scontrino non è solo un numero, ma la sintesi della qualità della relazione e dell’efficacia della consulenza. Un incremento costante dello scontrino medio, se accompagnato da alti livelli di soddisfazione e retention, indica che il cliente percepisce il centro ottico come un partner di fiducia e non come un semplice rivenditore.

In termini manageriali, questo valore riflette tre dimensioni fondamentali:

• La profondità della proposta: la capacità del team di articolare un’offerta personalizzata, completa e coerente.

• La qualità della consulenza: il livello di fiducia instaurato e la capacità di tradurre il linguaggio tecnico in valore percepito.

• L’esperienza complessiva: l’armonia tra accoglienza, comunicazione, servizio e follow-up.

Per migliorare lo scontrino medio, quindi, non servono sconti o promozioni, ma cultura relazionale, strumenti di analisi e formazione continua.

I centri ottici che mostrano un ticket medio superiore alla

media del settore non sono necessariamente quelli con prodotti più costosi, ma quelli capaci di valorizzare il cliente, anticipandone le esigenze e accompagnandolo nel tempo.

Upselling: la consulenza che valorizza

L’upselling non è una “spinta” verso l’alto, ma un invito alla qualità. Si basa su un principio semplice: chi si affida a un professionista si aspetta di essere consigliato per ottenere il massimo beneficio possibile. Non proporre una soluzione migliore, quando questa esiste, significa non adempiere pienamente al proprio ruolo di consulente.

Un cliente che sceglie una lente standard, pur avendo esigenze visive complesse, non è un cliente soddisfatto: è un cliente non guidato. La logica dell’upselling si fonda su quattro leve principali:

• Ascolto e anamnesi: Comprendere il contesto d’uso, le abitudini, il tempo trascorso davanti agli schermi, le attività sportive, lo stile di vita.

• Educazione al valore: Spiegare in modo semplice e visivo le differenze tra le soluzioni, utilizzando esempi concreti e strumenti di simulazione (lenti demo, realtà aumentata, display digitali).

• Personalizzazione: Collegare il consiglio alle esigenze individuali: “Questa lente le permetterà di affaticare meno la vista al computer e di avere una visione più nitida anche di sera”.

• Prova sociale e fiducia: Raccontare esperienze di altri clienti (“Molti professionisti come lei hanno scelto questa soluzione proprio per migliorare la concentrazione durante le ore al PC”).

Quando l’upselling è condotto in modo professionale, non genera resistenza ma gratitudine. Il cliente non si sente spinto, ma ascoltato.

L’obiettivo non è “alzare lo scontrino”, ma alzare la soddisfazione. Il risultato economico è la conseguenza naturale di una relazione più profonda e di un’esperienza più ricca.

Cross-Selling: completare l’esperienza visiva

Il cross-selling, invece, è la capacità di immaginare i bisogni secondari del cliente e di proporre soluzioni complementari, che ne migliorano la vita quotidiana. Nel settore ottico, è una leva straordinaria ancora poco utilizzata. Un cliente che acquista un occhiale da vista potrebbe beneficiare anche di:

• una seconda coppia per l’uso al computer o in ufficio (office lens),

• un paio di occhiali da sole con lenti graduate,

• lenti specifiche per la guida notturna o per lo sport,

• accessori per la manutenzione, custodie, spray antiappannamento,

• check-up periodici o abbonamenti di manutenzione visiva.

Ogni proposta deve essere coerente con il profilo e con la conversazione: il cross-selling non è mai improvvisazione, ma curvatura della consulenza. Il cliente deve percepire che ciò che gli viene proposto risponde a una logica di servizio: “Non voglio venderle di più, ma far sì che la sua esperienza visiva sia completa”. Le ricerche internazionali dimostrano che chi acquista una seconda soluzione nel primo anno ha una probabilità 3 volte maggiore di rimanere fedele al punto

vendita per i successivi cinque anni. La seconda coppia, o il servizio aggiuntivo, diventa quindi un moltiplicatore di relazione. Anche per questo, l’incremento del cross-selling non è un indicatore tattico, ma una strategia di fidelizzazione mascherata da proposta commerciale.

Per trasformare queste pratiche da episodi spontanei a processi costanti, occorrono tre elementi fondamentali: metodo, strumenti e formazione.

Anamnesi e checklist iniziale

Ogni cliente dovrebbe essere accompagnato da un percorso di domande che aiuti a identificare bisogni latenti e opportunità di proposta: ore davanti agli schermi, attività sportive, uso frequente di device, esigenze estetiche o professionali.

Una scheda di consulenza ben strutturata aiuta l’ottico a non dimenticare nessuna area e a personalizzare la proposta in modo naturale.

CRM e analisi dei comportamenti

Un CRM evoluto consente di analizzare gli acquisti precedenti ed individuare pattern ricorrenti. Ad esempio, clienti che hanno acquistato occhiali progressivi ma non hanno mai comprato un paio da sole possono essere target ideali per un’offerta mirata. Il CRM, in questo senso, diventa strumento predittivo: anticipa il bisogno prima che il cliente lo esprima.

Storytelling del valore

Le tecniche narrative sono potenti alleate della consulenza. Raccontare la storia della lente, la tecnologia dietro il trattamento o il processo di fabbricazione delle montature artigianali crea coinvolgimento e sposta l’attenzione dal prezzo al significato.

Lo storytelling trasforma l’ottico da venditore a narratore di soluzioni. “Questa lente nasce da un processo biometrico

che tiene conto della sua anatomia visiva. È come un abito su misura, pensato per i suoi occhi.”

Visual e materiali di supporto

Strumenti come simulatori di visione, display digitali o realtà aumentata aiutano a rendere tangibile il beneficio. Il cervello elabora più rapidamente ciò che vede rispetto a ciò che ascolta: un’immagine che mostra la differenza tra una lente standard e una premium vale più di mille parole.

Follow-up e tracciamento

Ogni proposta deve generare un dato: chi ha accettato, chi ha rifiutato, chi ha mostrato interesse. In questo modo, l’analisi delle vendite non serve solo a misurare, ma a migliorare la capacità di consulenza del team. Quando queste azioni diventano sistematiche, il centro ottico entra in una logica di miglioramento continuo, in cui ogni interazione alimenta dati, esperienze e nuove opportunità di valore.

FORMAZIONE E SVILUPPO DEL TEAM DI VENDITA

Il successo di ogni strategia di upselling e cross-selling dipende dal fattore umano. Non basta avere un ottimo prodotto, un layout accattivante o una strategia digitale efficace: è la qualità della relazione tra consulente e cliente a determinare il risultato finale. Per questo, la formazione non deve essere vista come un costo, ma come un investimento nella competenza relazionale.

Un team ben formato sa riconoscere le diverse tipologie di cliente, adattare linguaggio e tempi, leggere segnali non verbali e gestire obiezioni con empatia. La formazione deve combinare competenze tecniche, comunicative e motivazionali:

• Tecniche: conoscenza approfondita dei prodotti, delle differenze tra lenti, dei trattamenti e delle tecnologie.

• Comunicative: capacità di ascoltare attivamente, di spiegare con semplicità concetti complessi e di usare un linguaggio positivo e orientato al valore.

• Motivazionali: consapevolezza del ruolo consulenziale e del contributo personale alla crescita del centro ottico.

Un team formato sente di essere parte di un progetto e non di un negozio. Ogni interazione diventa un’occasione per trasmettere professionalità, costruire fiducia e valorizzare il brand. Il cliente non giudica solo il prodotto che compra, ma l’esperienza di competenza che percepisce nel personale. L’ottico deve guidare il proprio team attraverso la cultura della consulenza, con momenti di role playing, confronto sui casi reali e analisi dei KPI di vendita.

Un sistema di feedback periodico, basato su indicatori come tasso di conversione, incidenza delle proposte multiple, valore medio per cliente, aiuta a rendere la formazione concreta e misurabile.

La differenza tra un venditore e un consulente sta nella prospettiva. Il venditore cerca di chiudere la transazione; il consulente cerca di aprire una relazione. Nel centro ottico moderno, l’ottico è chiamato a diventare un vero e proprio “consulente della visione”: una figura che unisce competenze tecniche, sensibilità umana e capacità di comunicazione. Il suo obiettivo non è proporre un prodotto, ma migliorare la qualità della visione del cliente. Questa trasformazione di ruolo è la chiave per rendere sostenibile il business nel lungo periodo. Il cliente contemporaneo vuole essere ascoltato, riconosciuto e guidato, non convinto.

Quando percepisce sincerità e competenza, è disposto a investire di più, a fidarsi e a rimanere fedele. La vendita diventa così un atto di fiducia reciproca, in cui il prezzo perde peso e il valore emerge in modo naturale. L’ottico consulente

deve saper costruire fiducia attraverso piccoli gesti: spiegazioni chiare, linguaggio empatico, tempi di ascolto, coerenza tra ciò che promette e ciò che realizza.

La vendita non si conclude al banco, ma continua nel followup, nell’assistenza, nella disponibilità post-acquisto. Il vero vantaggio competitivo del centro ottico del futuro sarà la relazione umana amplificata dal digitale. La tecnologia può automatizzare molti processi, ma non potrà mai sostituire l’intelligenza emotiva, la capacità di rassicurare, comprendere e consigliare. In un mondo in cui tutto è misurabile, l’empatia resta la metrica più difficile da replicare.

DAL VALORE ECONOMICO AL VALORE RELAZIONALE

L’upselling e il cross-selling, se interpretati correttamente, diventano strumenti di evoluzione culturale del centro ottico. Ogni scontrino più alto non rappresenta solo un incremento di fatturato, ma la testimonianza di una consulenza più profonda e di un cliente più soddisfatto. La sfida non è alzare il prezzo, ma alzare la percezione di valore.

Quando il cliente comprende perché un prodotto costa di più e quale beneficio concreto ne trae, non sta subendo una vendita: sta vivendo un’esperienza di fiducia. In un mercato in cui la concorrenza digitale gioca sulla velocità e sul prezzo, la differenza la farà la competenza relazionale.

Il centro ottico che saprà unire professionalità tecnica, comunicazione empatica e strumenti digitali integrati potrà non solo incrementare il valore dello scontrino, ma consolidare la base clienti nel tempo.

LA FORMAZIONE

COME ASSET STRATEGICO

“La formazione non è un costo, è il carburante della crescita.”

(Zig Ziglar)

La formazione non è più una voce di spesa, ma una leva di redditività. Nel contesto competitivo e mutevole del mercato ottico, dove tecnologia, omnicanalità e personalizzazione ridefiniscono ogni giorno le regole del gioco, il capitale più prezioso non è l’inventario o la location, ma la qualità delle persone che vivono l’impresa. La capacità di apprendere, adattarsi e innovare diventa l’elemento distintivo tra chi subisce il cambiamento e chi lo guida.

Secondo il LinkedIn Workplace Learning Report 2024, emerge che le organizzazioni che tracciano l’impatto della formazione (produttività dei dipendenti, retention, vendite) vedono un miglioramento medio: performance review 36%, produttività 34%, retention 31%. Questi dati, apparentemente generici, trovano una concreta applicazione nel mondo retail e, in particolare, nel centro ottico: ogni interazione, ogni consiglio, ogni proposta nasce dalla competenza e dalla sicurezza di chi la esprime. Un team formato non solo migliora i risultati economici, ma rafforza la percezione del valore, alimenta la fiducia e trasforma il negozio in un luogo di consulenza, non di mera transazione.

Per decenni la formazione nel settore ottico ha avuto un’impronta prevalentemente tecnica: conoscenza delle lenti, delle centrature, delle montature, delle normative.

Oggi, tuttavia, questa competenza, seppur imprescindibile, rappresenta solo la base di partenza. Il nuovo cliente entra in negozio con una conoscenza già acquisita, costruita online, ed è spesso più informato di quanto lo fosse un ottico trent’anni fa. Il suo bisogno non è più solo “vedere meglio”, ma capire meglio: desidera essere accompagnato da un professionista in grado di tradurre la complessità tecnica in valore percepito, e di connettere la competenza alla fiducia. In questo scenario, la formazione diventa il principale strumento di differenziazione.

Il cliente contemporaneo riconosce immediatamente la qualità di chi ha investito nella propria crescita: nella precisione con cui comunica, nella chiarezza con cui spiega, nella naturalezza con cui accoglie un’obiezione.

La competenza crea fiducia; la fiducia genera fedeltà; la fedeltà produce valore. È una catena invisibile ma potentissima che parte dalla formazione. Non a caso, un report Deloitte dal titolo “The currency of customer trust in retail” menziona che l’88% dei clienti che ripongono molta fiducia in un marchio effettueranno un nuovo acquisto. Altri studi Deloitte parlano dell’esperienza cliente, della personalizzazione, dell’omnichannel e dell’engagement come fattori legati alle competenze. Questo dato spiega perché la formazione, nel centro ottico moderno, non debba più essere un’attività episodica, ma una componente sistemica del modello di business.

SOFT SKILLS: L’INTELLIGENZA RELAZIONALE CHE

GENERA VALORE

Il primo pilastro della formazione moderna è quello delle soft skills, le competenze relazionali e comportamentali che permettono al team di comunicare in modo empatico, gestire situazioni complesse e costruire fiducia. Nel settore ottico, queste abilità si rivelano decisive in ogni fase della customer journey: dall’accoglienza all’anamnesi, dalla consulenza fino alla gestione del post-vendita. Empatia, ascolto attivo, comunicazione assertiva e intelligenza emotiva sono i nuovi strumenti professionali.

Come sosteneva Daniel Goleman, “il 70% del successo professionale dipende dall’intelligenza emotiva, non dal quoziente intellettivo”.

La vendita, soprattutto in contesti consulenziali, è sempre un fatto umano: il cliente percepisce se viene compreso, se il

consulente ascolta o semplicemente attende il proprio turno per parlare. Un esempio paradigmatico arriva da Sephora, che ha trasformato i propri beauty advisor in veri consulenti del benessere personale. Il loro percorso formativo non si limita alla conoscenza dei prodotti: include laboratori di comunicazione empatica, gestione delle obiezioni e “microstorytelling”, la capacità di raccontare con parole semplici il beneficio di una crema o di un profumo.

Il risultato? +18% di conversione media nelle interazioni dirette e una crescita costante della fidelizzazione.

Nel centro ottico, la logica è identica. Ogni ottico che impara a tradurre un concetto tecnico (come la differenza tra lenti standard e biometrico-personalizzate) in un linguaggio esperienziale (“una lente cucita su misura per i tuoi occhi”) eleva il valore percepito, giustifica il prezzo e consolida la relazione. È la stessa dinamica che ha permesso ad Apple di costruire il modello dei Genius Bar: professionisti formati non tanto per vendere, quanto per far comprendere. Un addetto Apple non dice “questo modello ha più RAM”, ma “questo ti permette di lavorare più velocemente e senza interruzioni”.

Traduzione del valore, non esposizione di caratteristiche: è questa la differenza tra un venditore e un consulente.

COMPETENZE DIGITALI: LA NUOVA ALFABETIZZAZIONE

PROFESSIONALE

Il secondo asse della formazione strategica è quello digitale. Oggi la tecnologia non è più un supporto esterno, ma parte integrante della relazione. CRM, sistemi di prenotazione online, realtà aumentata per la prova virtuale, piattaforme di analisi dei dati, software di misurazione automatizzata: tutti questi strumenti stanno ridefinendo il mestiere dell’ottico.

Ma senza una formazione adeguata, rischiano di diventare meri orpelli tecnologici. Le aziende che hanno investito in

digital upskilling hanno ottenuto risultati tangibili: Secondo studi di BCG, l’upskilling digitale in contesti retail evidenzia miglioramenti misurabili in produttività e scontrino medio, anche se le percentuali variano in funzione del settore e del contesto.

Nel retail, L’Oréal rappresenta uno dei casi di scuola: un articolo su Australian Financial Review (2021) parla del programma interno di L’Oréal per sviluppare una “data mindset” fra i dipendenti, citando come obiettivo la formazione su competenze digitali., con moduli dedicati alla gestione dei dati cliente, al social selling e alla realtà aumentata per la consulenza personalizzata. Questo approccio ha permesso al gruppo di migliorare la customer satisfaction globale e di consolidare un modello omnicanale dove fisico e digitale dialogano in modo naturale.

Nel centro ottico, il principio è identico. Un team che sa utilizzare un CRM non come archivio, ma come strumento di relazione, capace di leggere i dati di frequenza, ricordare la storia visiva del cliente, automatizzare i recall e personalizzare la comunicazione, diventa un moltiplicatore di valore. La competenza digitale consente di ampliare la consulenza oltre il negozio, creando continuità nella relazione e garantendo un’esperienza coerente in tutti i touchpoint.

Un esempio interessante arriva dal, già citato, brand indiano Lenskart, che ha costruito la propria espansione globale integrando formazione e tecnologia.

Ogni addetto vendita è formato per gestire app di virtual tryon, software di prescrizione e piattaforme CRM interconnesse. Il risultato è un tasso di conversione superiore del 25% rispetto alla media del settore e una retention che sfiora il 70%. La lezione è chiara: la tecnologia funziona solo se le persone sanno interpretarla e metterla al servizio del cliente.

LE TECNICHE DI VENDITA CONSULENZIALI

Il terzo pilastro della formazione strategica è rappresentato dalle tecniche di vendita evolute. Non si tratta più di “chiudere” una vendita, ma di costruire una relazione che generi fiducia e valore nel tempo. La vendita moderna è un processo di cocreazione: cliente e consulente collaborano per individuare la soluzione migliore. Nel mondo del fashion e del luxury retail, questo approccio ha portato a un profondo cambio di paradigma. Marchi come Gucci e Prada hanno abbandonato la logica del “sales assistant” per introdurre quella del client advisor: professionisti formati non per proporre, ma per comprendere.

Nel settore del lusso, Gucci rappresenta uno dei casi più significativi di integrazione tra formazione, cultura aziendale e innovazione retail. Attraverso il programma interno di training & people development descritto nel Gucci Equilibrium Impact Report 2022, il brand ha ampliato le proprie academy interne, come l’ArtLab, la Gucci Factory Academy e la Retail Academy, con l’obiettivo di rafforzare le competenze tecniche, artigianali e relazionali del personale. Nel solo 2022, più di 1.000 dipendenti hanno partecipato a percorsi formativi dedicati all’innovazione di prodotto e alla gestione dell’esperienza cliente nei flagship store, con un focus specifico su ascolto, storytelling e personalizzazione della consulenza. Secondo il gruppo Kering, di cui Gucci fa parte, i programmi formativi rappresentano oggi “un pilastro della strategia di sostenibilità e di engagement interno”, con l’obiettivo di sviluppare leadership diffusa e coerenza culturale lungo tutta la catena del valore.

Questo approccio ha contribuito a consolidare i risultati del brand sul piano dell’esperienza cliente e della fidelizzazione, rafforzando l’immagine di Gucci come marchio capace di combinare eccellenza artigianale e competenza relazionale.

Pur non essendo pubblicati dati quantitativi specifici sull’impatto commerciale, l’azienda sottolinea nel report che i programmi di formazione rappresentano “un investimento strategico per garantire qualità del servizio, continuità culturale e soddisfazione dei clienti in ogni mercato”.

(Fonti: Gucci Equilibrium Impact Report 2022; Kering Universal Registration Document 2022, sezione “People and Organization”)

Applicato al mondo ottico, questo modello significa insegnare al team a collegare ogni proposta al beneficio reale per la persona. Un corso di “storytelling del valore” può cambiare radicalmente i risultati commerciali: spiegare non cosa si vende, ma perché è la scelta giusta per quel cliente. Il risultato non è solo un incremento dello scontrino medio, ma una crescita organica della fiducia e del passaparola.

IL TEAM COME ECOSISTEMA DI APPRENDIMENTO

Una formazione efficace non agisce solo sul singolo, ma costruisce cultura collettiva.

Un team formato con continuità sviluppa una mentalità orientata al miglioramento, alla collaborazione e alla responsabilità condivisa. La conoscenza diventa linguaggio comune, i KPI strumenti di confronto e la formazione stessa una leva di motivazione.

Nel panorama retail europeo, Decathlon rappresenta un caso emblematico di impresa che ha saputo trasformare la formazione in una leva strategica di crescita e coesione aziendale.

L’azienda destina ogni anno circa il 3% del proprio monte salari ai programmi di formazione interna e garantisce in media 25 ore di formazione all’anno per ciascun collaboratore, con percorsi che combinano sessioni in aula, training on the job e moduli digitali di e-learning. Nel 2017, il gruppo ha erogato complessivamente oltre 1,1 milioni di ore di formazione in presenza e circa 240 mila ore online, a testimonianza di una strategia formativa strutturata e continua (fonti: bipiz.org e Scribd – HR Practices at Decathlon, 2017).

La formazione coinvolge ogni livello aziendale - dai neoassunti ai manager di punto vendita - con particolare attenzione allo sviluppo delle competenze relazionali e alla conoscenza dei clienti, elementi centrali per un brand che fonda la propria reputazione sulla prossimità e sulla fiducia. Secondo i dati ufficiali 2024, oltre l’89% dei collaboratori si dichiara orgoglioso di lavorare in Decathlon, confermando come la cultura dell’apprendimento continuo contribuisca direttamente al senso di appartenenza e alla soddisfazione interna (Decathlon United – Key Figures 2024)

Il modello formativo di Decathlon mostra come l’investimento

in competenze e autonomia possa diventare un fattore di vantaggio competitivo duraturo: non solo migliora la qualità del servizio e la coerenza dell’esperienza cliente, ma consolida un’identità aziendale basata sulla fiducia e sulla responsabilità condivisa.

Nel centro ottico, questa logica è ancora più potente: il lavoro è artigianale, la relazione personale e la fiducia la moneta di scambio. Un team che si confronta regolarmente sui casi reali, analizza i KPI di vendita, discute le obiezioni dei clienti e costruisce insieme soluzioni è un team che cresce in modo organico. Non serve una grande struttura: bastano metodo, costanza e visione. In questo contesto, il titolare diventa coach e mentore, più che controllore: guida, ispira e accompagna, creando un clima in cui apprendere diventa naturale.

IL RITORNO ECONOMICO DELLA CONOSCENZA

Numerosi studi internazionali dimostrano che la formazione genera ritorni economici tangibili, incidendo sulla produttività, sulla qualità del servizio e sulla fidelizzazione del personale. Secondo l’IBM Institute for Business Value, le aziende che investono in programmi strutturati di formazione e sviluppo ottengono margini di profitto mediamente superiori del 24% rispetto a quelle che investono meno (fonte: IBM – The Value of Training, 2014). Il rapporto sottolinea inoltre che le imprese che misurano in modo sistematico i risultati formativi registrano una crescita più rapida nei livelli di soddisfazione del cliente e nei tassi di retention dei dipendenti.

Nel retail, secondo il report PwC “Customer Experience is Everything” (2022), il 73% dei consumatori dichiara che la qualità dell’interazione con il personale influisce in modo decisivo sulla decisione d’acquisto, e quasi l’80% afferma di

essere più propenso a tornare in un punto vendita dove si è sentito compreso e valorizzato. Il rapporto sottolinea inoltre che i clienti sono disposti a pagare fino al 16% in più per un’esperienza positiva, segno che la competenza e la preparazione del team rappresentano un valore percepito e monetizzabile. Ma al di là delle percentuali, ciò che cambia davvero è la percezione del brand: un cliente che entra in un negozio dove il personale comunica competenza e serenità è più disposto ad accettare un prezzo premium e a tornare nel tempo.

Nel centro ottico, dove il valore percepito è spesso intangibile, la formazione diventa un moltiplicatore diretto di marginalità.

Ogni investimento nel team genera ritorni su tre fronti:

• Economico: aumento del ticket medio, riduzione del tasso di resi e incremento della produttività individuale.

• Relazionale: maggiore fidelizzazione, migliore gestione dei reclami e più passaparola positivo.

• Culturale: clima interno più coeso, motivazione, senso di appartenenza e riduzione del turnover.

In un settore in cui il costo medio per sostituire un collaboratore esperto può superare i 10.000 euro, la formazione rappresenta anche una forma di assicurazione sulla continuità aziendale.

Il vero salto di qualità avviene quando la formazione smette di essere un evento e diventa un processo continuo di apprendimento organizzativo. Una learning organization è un’impresa che impara ogni giorno da se stessa, dai clienti, dai dati e dagli errori.

È un sistema aperto, capace di evolvere attraverso il feedback

e di adattarsi in tempo reale alle nuove sfide del mercato.

Walmart ha utilizzato la realtà virtuale (VR) per addestrare 1,2 milioni di associati negli USA, replicando scenari complessi (ad esempio il Black Friday) in ambiente simulato per formare i collaboratori. Il modello mostra come un’organizzazione retail su vasta scala può trasformare la formazione in un vero hub culturale e funzionale, non solo un “evento formativo”.

Un centro ottico indipendente può adottare la stessa filosofia in scala ridotta: costruire momenti di formazione costanti, raccogliere feedback dai clienti, condividere i risultati, celebrare i successi e analizzare insieme le criticità.

L’obiettivo non è solo “formare” ma trasformare: fare in modo che la conoscenza diventi parte della cultura d’impresa.

Nel prossimo decennio, la differenza tra un centro ottico che prospera e uno che arretra non sarà data dai prodotti o dai prezzi, ma dalla capacità di apprendere più velocemente della concorrenza. Chi saprà formare e motivare il proprio team diventerà più agile, più credibile e più redditizio. La formazione è la nuova forma di investimento strategico: non solo migliora le performance, ma costruisce identità, coesione e reputazione.

Un cliente dimentica presto il prezzo di un occhiale, ma ricorda a lungo come si è sentito nel momento in cui qualcuno gli ha dedicato tempo, attenzione e competenza.

E quella sensazione, di fiducia, cura, professionalità, è il frutto più concreto di un progetto formativo ben costruito. La conoscenza, in ultima analisi, non è solo potere: è valore percepito, relazione e futuro sostenibile per il centro ottico che vuole essere protagonista del cambiamento.

CAPITOLO 9

IL NUOVO RUOLO DELL’OTTICO

NEL SISTEMA SALUTE

“La

relazione è l’unico vantaggio competitivo che non può essere copiato.”

(John Maxwell)

Negli ultimi anni, la figura dell’ottico ha attraversato una trasformazione profonda. Da professionista della visione legato principalmente alla vendita di prodotti, l’ottico moderno si trova oggi al centro di un ecosistema più ampio: quello del benessere integrato in un percorso che implica salute visiva ed identità, quest’ultima intesa come legame tra “stile di vita” e “stile di visione”.

È un cambiamento silenzioso ma radicale, che nasce dall’incontro fra nuove tecnologie, mutamenti demografici, esigenze di utilizzo dell’occhiale in diversi contesti, e una crescente consapevolezza del consumatore. In questo scenario, il negozio di ottica non è più solo un punto vendita: è uno spazio di fiducia, e di consulenza integrata.

Il driver di questa evoluzione è duplice. Da un lato, la società dell’invecchiamento e l’aumento dei difetti visivi che impongono una rete di prevenzione capillare. Dall’altro, la cultura del benessere e del monitoraggio costante spinge le persone a cercare servizi accessibili e continuativi, non necessariamente legati a percorsi “standard”.

L’ottico, in questo senso, rappresenta il punto di contatto più immediato tra cittadino e salute visiva: un presidio di prossimità, sempre aperto, facilmente raggiungibile e percepito come parte della quotidianità.

Per interpretare questo ruolo, l’ottico deve trasformarsi anche culturalmente. Non basta la competenza tecnica, serve una mentalità imprenditoriale e relazionale. La fiducia del cliente nasce dalla percezione di professionalità, ma anche dalla coerenza etica del comportamento.

Chi entra in un centro ottico moderno deve percepire un linguaggio della cura, nella sua concezione anglosassone ovvero “taking care of”: tempi dedicati, ascolto, spiegazioni chiare, protocolli di anamnesi, documentazione dei risultati.

Ogni dettaglio contribuisce alla costruzione di credibilità professionale, che diventa la principale leva competitiva in un mercato saturo di prodotti simili e prezzi comparabili. Oggi la differenza non si misura solo in “diottrie”, ma in qualità dell’esperienza. Il cliente sceglie il proprio ottico di fiducia come sceglie un consulente o un fisioterapista.

È un rapporto basato su competenza percepita, empatia e reputazione. In questo senso, la formazione continua non è più un optional, ma una condizione imprescindibile. L’ottico deve aggiornarsi sulle nuove tecnologie, sui materiali delle lenti, sulle patologie emergenti, ma anche sulle dinamiche psicologiche e comunicative che governano la relazione con il cliente.

La credibilità è il nuovo capitale professionale. In un’epoca di informazione diffusa e iperconnettività, ogni errore di comunicazione o comportamento incoerente può compromettere la fiducia costruita in anni.

Per questo motivo, la credibilità non è un attributo, ma un processo: si conquista ogni giorno attraverso la coerenza fra ciò che si dice, ciò che si fa e ciò che si è. L’ottico che parla di “benessere visivo” deve incarnare la cultura del benessere: spazi puliti, strumentazione aggiornata, personale formato, comunicazione trasparente, linguaggio rispettoso ed eticamente corretto.

Ogni interazione contribuisce alla reputazione complessiva del centro ottico: dal primo contatto telefonico alla consegna degli occhiali, dal follow-up post-vendita alle campagne informative. La credibilità ha anche un valore economico. In un mercato dove il prezzo medio tende a comprimersi e i margini sui prodotti si assottigliano, il capitale reputazionale diventa un vantaggio competitivo sostenibile.

Un cliente che percepisce fiducia e professionalità è disposto

a tornare, a raccomandare, a investire in soluzioni personalizzate. In termini di marketing, la credibilità è il più potente fattore di customer retention e di word of mouth: non si compra, si costruisce. Il nuovo ruolo dell’ottico va oltre la visione correttiva: riguarda la qualità della vita visiva. Il professionista del futuro sarà un consulente di benessere visivo, capace di integrare visione, postura, luce, ergonomia digitale e prevenzione dell’affaticamento oculare. Le nuove abitudini legate al lavoro da remoto, all’uso intensivo degli schermi e alla permanenza prolungata in ambienti chiusi hanno generato nuove esigenze.

L’ottico può diventare un punto di riferimento per educare il pubblico all’igiene visiva, alla protezione dalla luce blu, alle corrette pause visive, alla gestione del comfort nei vari ambienti di lavoro e di vita.

Questa transizione richiede una nuova narrativa: parlare non più solo di “occhiali” ma di performance visiva, comfort digitale e longevità oculare. In questa prospettiva, il centro ottico si trasforma in un luogo di consulenza multidisciplinare, dove competenze tecniche, psicologiche e comunicative si fondono in un’unica esperienza di fiducia. È un’evoluzione che apre anche opportunità di partnership con aziende, scuole e strutture sanitarie territoriali per progetti di prevenzione collettiva, campagne di screening e formazione sul benessere visivo.

Verso un modello integrato: “il sistema benessere”

Il futuro dell’ottica passa attraverso l’integrazione. Non più compartimenti separati, medico, ottico, optometrista, industria, ma una rete di competenze complementari. Il sistema benessere del futuro sarà basato su tre pilastri: prossimità, tecnologia e collaborazione. L’ottico è il presidio di prossimità; la tecnologia è l’abilitatore; la collaborazione è la

garanzia di qualità.

Questo modello non sostituisce la medicina specialistica, ma la completa, creando una catena di valore in cui il cittadino è accompagnato in modo continuo e personalizzato. La visione è un bene primario, ma anche un indicatore precoce dello stato generale di salute.

La capacità dell’ottico di cogliere segnali precoci, di orientare correttamente il cliente e di educare alla prevenzione può ridurre i costi sanitari complessivi e migliorare la qualità della vita. È una funzione che trascende la dimensione commerciale e si avvicina a quella sociale: l’ottico diventa ambasciatore della salute visiva e custode di una cultura della prevenzione. Sempre nel rispetto dei ruoli professionali all’interno della filiera, l’obiettivo è quello di creare “sistema” a beneficio del cittadino.

L’ottico come health designer: il futuro della visione tra benessere, empatia e tecnologia

C’è una parola che sta ridefinendo i confini di molte professioni: design. Non inteso come semplice estetica, ma come capacità di progettare esperienze di valore e di benessere. Nel mondo della visione, questo cambiamento culturale è già in atto. L’occhiale non è più solo uno strumento ottico o un accessorio di stile: è il punto d’incontro tra percezione, salute e identità. Ed è qui che nasce una nuova figura, l’ottico come health designer, un professionista capace di unire competenze tecniche e sensibilità umana per progettare salute, comfort e fiducia. Per decenni il settore ottico ha costruito la propria crescita sull’evoluzione del prodotto: materiali sempre più leggeri, trattamenti sofisticati, design ergonomici e prestazioni tecniche raffinate. Oggi, però, il valore non si genera più nella lente o nella montatura, ma nel modo in cui l’ottico accompagna il cliente nel suo percorso di benessere visivo. Il

consumatore non cerca più un oggetto, ma un equilibrio: desidera essere ascoltato, compreso, seguito nel tempo. La visione è diventata parte integrante del benessere personale e il punto vendita si trasforma in un laboratorio di esperienza, dove la consulenza vale quanto, se non più, del prodotto.

Nel mondo medicale si parla sempre più spesso di human centered care: un approccio incentrato sulla persona e non sulla patologia. Nell’ottica, questo significa leggere la vista come parte di un sistema più ampio che coinvolge postura, luce, concentrazione, performance, qualità del sonno e persino autostima. L’ottico del futuro non corregge soltanto un difetto visivo, ma interpreta la visione come indicatore di equilibrio globale. In questa prospettiva, la consulenza diventa un atto di cura, capace di integrare competenze tecniche e comprensione del vivere quotidiano.

Le competenze tecniche restano fondamentali, ma non bastano più. Ciò che oggi distingue un professionista evoluto è la sua capacità di ascolto empatico: saper cogliere ciò che il cliente non dice, ma comunica con le emozioni, le esitazioni, i gesti.

L’ottico health designer sa leggere i segnali invisibili, comprendendo che la scelta di un occhiale è spesso una forma di autodefinizione, un modo per sentirsi sé stessi e riconoscersi in uno stile di vita. In un’epoca in cui l’intelligenza artificiale può calcolare parametri visivi con estrema precisione, ciò che rende unico l’essere umano è la sua intelligenza emotiva.

La tecnologia misura, ma non interpreta; analizza, ma non comprende. È l’empatia che traduce il dato in relazione, e la relazione in fiducia. La tecnologia, in questo scenario, non sostituisce l’ottico ma ne amplifica le capacità. L’ottico non si limita a “usare” la tecnologia: la orchestra, la integra nel suo

percorso di consulenza, trasformandola in una forma di tocco evoluto. L’esperienza tecnologica, quando è guidata dall’intenzione di cura, diventa parte del linguaggio umano. La lente non è più un prodotto ma un medium di benessere, mentre il negozio evolve in uno spazio sensoriale e relazionale.

Un aspetto cruciale di questa trasformazione è il ruolo educativo dell’ottico. In un mondo dove la maggior parte delle persone trascorre oltre dieci ore al giorno davanti a uno schermo, l’educazione visiva diventa una forma di prevenzione e responsabilità sociale. L’ottico health designer è anche un divulgatore, un educatore che aiuta il cliente a comprendere come la vista influisca su concentrazione, sicurezza, equilibrio e qualità della vita. Per farlo, serve un linguaggio nuovo: meno tecnico, più narrativo, capace di costruire consapevolezza.

Ogni consulenza diventa una piccola esperienza formativa, ogni lente venduta un messaggio culturale. Perché vedere meglio significa anche vivere meglio, e la cura visiva diventa un atto di cultura. In questo contesto prende forma una nuova leadership professionale, fondata non sul sapere tecnico ma sulla capacità di connettere. L’ottico health designer è un ponte tra discipline e persone: dialoga con medici oculisti, optometristi, specialisti di ergonomia, esperti di neuroscienze e psicologia percettiva.

È un leader della relazione, che costruisce valore attraverso fiducia e conoscenza condivisa. La sua autorevolezza non deriva dal titolo, ma dalla coerenza con cui interpreta il proprio ruolo: prendersi cura, comprendere, facilitare. E questa leadership si riflette anche all’interno del team, dove ogni collaboratore diventa co-progettista di benessere visivo, parte di un sistema di attenzione e responsabilità comune.

Essere health designer significa, in fondo, restituire profondità a un mestiere antico. Significa ricordare che “vedere” non è

soltanto mettere a fuoco un oggetto, ma mettere a fuoco il senso delle cose. Nel mondo dell’iperconnessione visiva, dove tutto è immagine e velocità, l’ottico del futuro dovrà restituire lentezza, attenzione e consapevolezza. Il suo valore non risiederà nella quantità di prodotti venduti, ma nella qualità delle relazioni costruite, nella capacità di far sentire ogni cliente visto e compreso.

Il mestiere di vedere, allora, diventa un atto di responsabilità verso l’essere umano. L’ottico non sarà più un semplice intermediario tra fabbrica e consumatore, ma un custode della percezione. Un artigiano del benessere che usa la scienza per servire la persona, la tecnologia per amplificare l’empatia, e la visione per connettere mente, corpo e identità. In un tempo in cui tutto cambia velocemente, questa figura non rappresenta solo il futuro del settore, ma una delle più affascinanti frontiere dell’intelligenza umana: quella che sa vedere davvero.

STRATEGIE DI ADATTAMENTO PER I PROSSIMI 10 ANNI

“L’adattamento non è rinuncia: è l’intelligenza di restare rilevanti.”

(Massimo Barberis)

Il prossimo decennio sarà caratterizzato da una trasformazione silenziosa ma radicale: non solo dei modelli economici, ma dei significati stessi che guidano i comportamenti delle persone, delle imprese e dei mercati. La velocità dell’innovazione, l’instabilità geopolitica, la transizione demografica e la rivoluzione tecnologica stanno ridisegnando l’intero concetto di valore. Ciò che fino a ieri era “successo”, crescita quantitativa, aumento delle vendite, penetrazione di mercato, sta lasciando spazio a metriche più complesse: impatto, reputazione, continuità, fiducia. In questo contesto, parlare di strategie di adattamento significa costruire modelli dinamici capaci di evolvere con il sistema, di apprendere continuamente e di integrare la tecnologia senza smarrire l’identità umana del brand.

SCENARI FUTURI: LA SOCIETÀ DELLA COMPLESSITÀ

Il mondo che ci attende sarà definito da tre forze convergenti: iperconnessione, polarizzazione e consapevolezza.

Iperconnessione: ogni oggetto, persona e decisione sarà interconnessa attraverso reti intelligenti e dati predittivi. Il confine tra fisico e digitale si dissolverà del tutto, dando origine a un ecosistema di esperienze ibride, personalizzate e sempre tracciabili. Nel retail, questo significherà passare dalla semplice vendita alla gestione di relazioni data-driven, dove ogni interazione diventa informazione e ogni informazione diventa servizio.

Polarizzazione: i mercati non cresceranno in modo uniforme. Si assisterà a una biforcazione tra marchi iper-premium, che offriranno esperienze ad alto contenuto emotivo e personalizzato, e modelli di consumo essenziali, basati su efficienza, accesso e semplicità.

La fascia media tenderà a ridursi: chi non saprà scegliere la

propria direzione rischierà di restare invisibile.

Consapevolezza: le nuove generazioni: Millennial maturi, Gen Z e presto Gen Alpha, porteranno nel mercato una sensibilità diversa. Non cercheranno solo prodotti, ma senso, autenticità e trasparenza. Chiederanno alle imprese di dimostrare coerenza tra ciò che dichiarano e ciò che fanno, premiando chi è capace di unire profitto e impatto positivo.

In questo scenario, la capacità di leggere il contesto e anticipare le traiettorie di cambiamento sarà il vero vantaggio competitivo. L’innovazione non basterà: occorrerà interpretare il futuro prima che diventi presente.

L’ADATTAMENTO COME MODELLO EVOLUTIVO

L’adattamento non è reazione, ma intelligenza organizzativa. Le imprese che sopravvivranno saranno quelle in grado di trasformare l’incertezza in motore di apprendimento. Ciò richiede una profonda revisione culturale: dall’idea di stabilità a quella di fluidità strutturata.

Tre sono le direttrici su cui costruire questa capacità:

Elasticità organizzativa: strutture leggere, connessi digitali interni, ruoli flessibili e leadership distribuita. Il futuro appartiene alle imprese “liquide”, capaci di riconfigurarsi rapidamente senza perdere identità. Le gerarchie rigide lasceranno spazio a ecosistemi collaborativi in cui il potere decisionale si sposta verso la competenza, non verso il titolo.

Apprendimento continuo: la formazione diventa il principale strumento di adattamento. Non si tratta più di aggiornare competenze, ma di costruire culture dell’apprendimento permanente.

Le Academy aziendali, le community interne e la

contaminazione tra discipline saranno la nuova frontiera della competitività. Le aziende che apprenderanno più velocemente del mercato saranno anche quelle che sapranno innovare in modo sostenibile.

Leadership empatica e rigenerativa: il manager del futuro non sarà il controllore dei processi, ma il facilitatore di energie. Una leadership capace di ispirare, connettere e rigenerare fiducia. In un mondo dove la tecnologia rende tutto più efficiente, la vera differenza sarà la capacità di guidare con umanità.

L’adattamento, in questa prospettiva, diventa un ciclo continuo di osservazione, interpretazione e trasformazione.

Le imprese non reagiranno ai cambiamenti: li assorbiranno e li trasformeranno in nuove opportunità di valore.

LA CRESCITA SOSTENIBILE COME PARADIGMA

Nei prossimi dieci anni, il concetto di crescita sarà ridefinito. Non conterà solo “quanto” si cresce, ma come e perché. Il paradigma si sposterà dalla massimizzazione del profitto alla massimizzazione dell’impatto positivo. La sostenibilità diventerà un criterio di sopravvivenza, non una leva di comunicazione. La crescita sostenibile si fonda su quattro dimensioni interdipendenti:

Economica: garantire solidità e redditività di lungo periodo, non solo trimestrale. Le imprese resilienti saranno quelle capaci di generare valore stabile, investendo in innovazione, formazione e benessere.

Ambientale: ridurre sprechi, ottimizzare risorse e ripensare processi produttivi in chiave circolare. La sostenibilità ambientale non sarà più un’opzione, ma una condizione per accedere ai mercati internazionali e per attrarre talenti.

Sociale: la reputazione si misurerà nel modo in cui un’azienda tratta le persone, dipendenti, clienti, fornitori, comunità locali.

L’impresa del futuro sarà un organismo sociale che crea valore condiviso e restituisce parte della sua crescita al territorio.

Relazionale: la sostenibilità è anche la capacità di mantenere relazioni autentiche e durature. Un brand sostenibile è un brand che genera fiducia, non solo vendite.

In questo equilibrio nasce la crescita rigenerativa, capace di creare valore senza consumare risorse, ma rigenerandolemateriali, umane e reputazionali.

LA DIFFERENZIAZIONE DEL BRAND NEL NUOVO ECOSISTEMA

Nel futuro prossimo, la differenziazione non sarà questione di estetica, ma di etica. In mercati saturi e iperconnessi, ciò che distingue un brand non è più ciò che vende, ma ciò che rappresenta. Le marche dovranno evolvere da entità comunicative a sistemi di significato.

Un brand sarà riconosciuto non per la sua pubblicità, ma per la coerenza tra le sue azioni, i suoi valori e il suo impatto.

Le leve della differenziazione cambieranno radicalmente:

Scopo e identità: ogni brand dovrà rispondere a una domanda fondamentale: Perché esisto, oltre a generare profitto? Chi saprà tradurre il proprio scopo in comportamenti concreti sarà percepito come autentico e credibile.

Esperienza integrata: il futuro del brand è esperienziale. Ogni punto di contatto, fisico o digitale, dovrà esprimere la stessa promessa di valore. La coerenza dell’esperienza sarà più importante della campagna pubblicitaria.

Trasparenza e fiducia: i clienti sceglieranno i marchi che raccontano la verità, anche quando è scomoda. La trasparenza

radicale diventerà la forma più potente di marketing. Innovazione valoriale: la tecnologia sarà un mezzo per umanizzare, non per sostituire. I brand che sapranno usare l’AI e i dati per migliorare la vita delle persone costruiranno una relazione emotiva profonda, non solo funzionale.

Cultura della comunità: il brand del futuro sarà una piattaforma sociale, capace di unire persone attorno a un’identità condivisa. Dalla “customer base” alla “community base”: il passaggio sarà decisivo per generare fedeltà autentica e non solo comportamenti d’acquisto ripetuti.

In sintesi, la differenziazione non si costruirà più sulla competizione, ma sulla coerenza percepita: ciò che un’azienda promette, dice e fa devono essere perfettamente allineati.

I NUOVI CODICI DEL VALORE

Nei prossimi dieci anni, anche il linguaggio del valore cambierà. Le persone non giudicheranno più un brand solo per il prezzo o la qualità del prodotto, ma per il valore esperienziale, relazionale e simbolico che riesce a generare. I nuovi codici saranno tre:

Personalizzazione: l’offerta deve adattarsi al singolo, non il contrario. L’intelligenza artificiale generativa e i modelli predittivi consentiranno di creare esperienze iperpersonalizzate in tempo reale.

Empatia aumentata: la tecnologia deve aiutare a comprendere meglio le persone, non a sostituirle.

L’empatia diventerà la nuova forma di intelligenza competitiva.

Autenticità narrativa: in un mondo di simulazioni, ciò che resta vero diventa raro. I brand autentici, coerenti e trasparenti saranno percepiti come affidabili e umani.

Chi saprà padroneggiare questi codici non venderà più prodotti, ma significati condivisi.

LE CINQUE PRIORITÀ STRATEGICHE VERSO

IL 2035

Guardando al prossimo orizzonte decennale, le aziende dovranno orientarsi su cinque priorità fondamentali:

1. Centralità dell’esperienza: trasformare ogni interazione in un momento di valore percepito. Il cliente non vuole più acquistare, ma vivere esperienze di fiducia, attenzione e gratificazione.

2. Data-driven humanism: integrare dati e intuizione umana per costruire relazioni realmente personalizzate.

3. Collaborazioni ibride: creare alleanze tra settori - salute, tecnologia, design, educazione - per generare ecosistemi di innovazione condivisa.

4. Sostenibilità misurabile: introdurre indicatori di impatto ambientale e sociale al pari dei KPI economici.

5. Leadership rigenerativa: guidare le persone verso la crescita collettiva, non verso l’esaurimento.

Il futuro non premierà chi rincorre le mode, ma chi interpreta il senso dei tempi. I prossimi dieci anni non saranno un esercizio di sopravvivenza, ma un processo di selezione naturale basato su competenze adattive, coerenza etica e capacità di apprendimento. Ogni impresa, ogni professionista, ogni brand dovrà trasformarsi in un organismo vivente, capace di rinnovarsi senza tradire la propria essenza. La vera sfida non sarà cambiare, ma evolvere in modo coerente, mantenendo una rotta chiara in mezzo alla complessità. In questo equilibrio tra visione e adattamento, tra sostenibilità e crescita, tra dati e umanità, nascerà il nuovo paradigma del valore. Un valore che non si misura più in quote di mercato, ma in impatto reale, fiducia generata e senso condiviso.

Anna Gatti

Nata a Bologna in una famiglia di ottici, ho iniziato a lavorare nelle aziende di famiglia dopo aver conseguito il diploma di Ragioneria .

Nel 2003 ho frequentato un Excutive Master in Controllo di gestione aziendale c/o Il Centro di formazione Manageriale e Gestione d’Impresa della Camera di Commercio di Bologna dove ho appreso il metodo Activity Based Costing - Analisi dei Costi - per il retail.

Ho Iniziato la professione di Consulente Gestionale di Impresa con specializzazione in Analisi dei Costi e Controllo di gestione per le aziende che operano nel retail.

Ho collaborato per molti anni con B2Eyes Magazine dove ho pubblicato più di cento articoli e nel 2014 ho frequentato il Master “Retail Management” presso Il Sole 24 Ore Business School, cui è seguito nel 2016 il Master “Big Data Analytics & Social CRM” presso Il Sole 24 Ore Business School.

Coniugo l’attività di consulente aziendale a quella di formatrice.

Poiché credo nel lavoro di squadra e nella sinergia di competenze diverse, nel 2004, ho creato lo Studio A&G (Analisi e Gestione) nel quale, per offrire ai clienti soluzioni sempre più complete, mi avvalgo della collaborazioni di professionisti abituati a dialogare e a confrontarsi per il raggiungimento dell’obiettivi comuni.

Per offrire ai suoi clienti una gamma sempre più completa di servizi, lo studio si occupa anche di strategie di comunicazione integrata, sia offline che online, grazie a professioniste provenienti dal settore del Marketing e della Comunicazione.

Dal 2015, grazie alla collaborazione con la Guttadauro S.r.l., il nostro studio utilizza un software di Business Intelligence per i Centri Ottici, che ci permette di rendere sempre più efficace

la nostra consulenza.

Il mio obiettivo è sempre stato quello di portare cultura d’impresa, preparando l’imprenditore ottico ad affrontare con successo le sfide del settore.

DAL DATO ALLA PERFORMANCE «FARE LA DIFFERENZA»

“L’utilizzo

più efficace dei dati è la strada da percorrere.”

(Anna Gatti)

L’ESPERIENZA DEL CONTROLLO DI GESTIONE PER CENTRI OTTICI

Un percorso ventennale nell’analisi dei costi

Da oltre vent’anni dedico la mia attività professionale al Controllo di Gestione e all’Analisi dei Costi, con particolare attenzione al settore dei Centri Ottici. Questa esperienza mi ha permesso di osservare, da vicino, come la conoscenza approfondita dei dati aziendali rappresenti una leva fondamentale per il successo e la competitività delle imprese.

L’importanza strategica dei dati aziendali

Conoscere e comprendere i dati della propria azienda ha sempre costituito, per qualsiasi impresa, un vantaggio competitivo.

Nel corso degli anni, ho potuto verificare come una lettura attenta e approfondita delle informazioni disponibili abbia portato a numerosi casi di successo.

Questi risultati positivi sono nati proprio dalla capacità di interpretare i dati in maniera consapevole, traducendo i numeri in strategie operative e decisioni mirate.

Dai dati alle decisioni: casi di successo

Attraverso l’applicazione sistematica del Controllo di Gestione, infatti, molte aziende sono riuscite a migliorare le proprie performance e a rafforzare la propria posizione sul mercato, mentre l’analisi dei costi, unita alla corretta interpretazione dei dati raccolti, si è rivelata uno strumento essenziale per individuare le aree di miglioramento, ottimizzare le risorse e cogliere nuove opportunità di crescita.

Comprendere il “Controllo di Gestione” nella Pratica

Il termine “controllo di gestione” può sembrare ostile e

distante, spesso discusso in ambito aziendale ma raramente tradotto in azioni concrete.

Acquisire familiarità con questa espressione è invece fondamentale per trasformare la teoria in pratica quotidiana all’interno dell’impresa.

Un primo passo consiste nell’individuare gli strumenti più idonei: la selezione delle tabelle e delle dashboard dettagliate rappresenta la base per organizzare e visualizzare efficacemente le informazioni. La scelta va orientata verso quelle soluzioni che meglio si adattano alle esigenze specifiche dell’azienda, consentendo di raccogliere, analizzare e interpretare i dati in modo chiaro e funzionale.

La ricerca dei dati da utilizzare è un’attività altrettanto cruciale. Occorre infatti identificare quali informazioni siano veramente utili e significative per il controllo di gestione, evitando di disperdersi in dati superflui. Solo attraverso questa attenzione nella raccolta e nell’analisi si può passare dall’astrazione della parola “controllo di gestione” alla sua concreta applicazione, rendendolo uno strumento di valore reale per la competitività aziendale.

Un pilastro per l’efficacia e la competitività aziendale

Cos’è il controllo di gestione?

Il controllo di gestione è un insieme di processi, strumenti e tecniche che consentono di pianificare, monitorare e valutare le attività aziendali al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. In altre parole, si tratta di un sistema che supporta il management nell’assunzione di decisioni consapevoli, fornendo informazioni tempestive e affidabili sull’andamento economico, finanziario e patrimoniale dell’impresa.

Obiettivi principali del controllo di gestione

• Pianificazione: definire obiettivi chiari e misurabili, stabilendo le strategie operative e dedicando le risorse in modo efficace.

• Monitoraggio: rilevare e analizzare i dati relativi all’andamento aziendale, confrontando i risultati effettivi con quelli attesi.

• Valutazione: individuare scostamenti, punti di forza e criticità, promuovendo interventi correttivi laddove necessario.

• Supporto alle decisioni: fornire al management le informazioni necessarie per prendere decisioni operative, tattiche e strategiche.

Le fasi del controllo di gestione

1. Pianificazione e Budgeting: in questa fase vengono definiti gli obiettivi aziendali, le strategie e il budget, ovvero la traduzione numerica dei piani in valori economici e finanziari.

2. Rilevazione e Analisi dei Dati: registrazione sistematica delle operazioni aziendali, raccolta di dati quantitativi e qualitativi, analisi degli scostamenti tra risultati attesi e risultati effettivi.

3. Reporting: elaborazione di report periodici rivolti al management, per la valutazione delle performance e l’individuazione di eventuali aree di miglioramento.

4. Revisione e Azione: sulla base dei dati raccolti e analizzati, vengono prese decisioni correttive o migliorative per riallineare l’azienda agli obiettivi stabiliti.

Strumenti e tecniche del controllo di gestione

Il controllo di gestione si avvale di diversi strumenti e tecniche, tra cui:

• Il budget: costituisce il punto di partenza per la pianificazione e il controllo, stabilendo gli obiettivi e i limiti di spesa.

• La contabilità analitica: permette di rilevare i costi e i ricavi per centri di responsabilità, prodotti o commesse.

• Il reporting gestionale: fornisce informazioni sintetiche e tempestive al management.

• L’analisi degli scostamenti: consente di confrontare i dati reali con quelli pianificati, individuando le cause di eventuali differenze.

• Il Balanced Scorecard: uno strumento che integra indicatori finanziari e non finanziari, favorendo una visione globale della performance aziendale.

A report, dashboard ed altri strumenti di raccolta dati devono poi essere applicati i KPI, ovvero gli indicatori specifici di performance.

Desidero evidenziare che i dati sono essenziali per l'uso dei KPI e, senza dati, i KPI non possono essere applicati.

Questo testo si propone di introdurre anche i piccoli Centri Ottici al mondo dell’analisi dei dati, con l’obiettivo di aumentarne la consapevolezza gestionale e favorire una competitività adeguata alle attuali richieste del mercato.

A che punto siamo???

1. Dopo quattro anni di incertezza post Covid è cresciuta la consapevolezza che non si può più improvvisare, ma bisogna ragionare con programmazione e progettualità.

2. Il principale competitor dei centri ottici indipendenti è la catena strutturata che, attraverso proposte di valore, attrae un pubblico sempre più ampio.

3. Il passaggio generazionale, che in molte aziende sta avvenendo, comporta un cambiamento di «passo» e di linguaggio e obbliga ad avere organizzazione e definizione dei ruoli.

È fondamentale adottare una strategia aziendale chiara, condividendo obiettivi concreti con collaboratori motivati. Per individuare la soluzione ottimale, occorre saper abbandonare le vecchie abitudini e vedere il cambiamento come un'opportunità di crescita.

Un nuovo metodo di lavoro in quattro steps:

• Raccolta e organizzazione (normalizzazione) dei dati;

• Interpretazione delle informazioni utilizzando dati di benchmark;

• Creazione di un piano di Marketing finalizzato al raggiungimento dell’obiettivo gestionale;

• Utilizzo della tecnologia per migliorare l’esperienza d’acquisto dei clienti;

Il dato deve generare informazioni che porteranno ad azioni in sinergia tra le varie aree, gestione e comunicazione, e il tutto dovrà essere condiviso con il personale aziendale. Risultati concreti si possono generare solo dalla condivisione di questi elementi e dalla volontà di trasformare le difficoltà del momento in opportunità di crescita.

L’obiettivo è il consolidamento della marginalità, generata dalla vendita sia degli occhiali da vista che degli occhiali da sole e dalle lenti a contatto, che spesso producono marginalità

inferiori, ma non per questo meno importanti, poiché contribuiscono a portare traffico in negozio.

Il Centro Ottico deve programmare una pianificazione strategica per prepararsi al New Normal, quello che sarà, come viene chiamato dagli esperti, il futuro del mercato retail.

Analisi delle dinamiche di mercato nel 2024 e strategie di recupero della clientela

Nel corso del 2024, il settore ottico ha assistito a una marcata diminuzione degli accessi della clientela nei punti vendita tradizionali. Questo fenomeno si è tradotto in un vantaggio significativo per le catene organizzate, le quali hanno continuato a consolidare e ad ampliare la propria quota di fatturato. Tale tendenza mette in luce un cambiamento nelle abitudini di acquisto dei consumatori, che si orientano sempre più verso realtà strutturate e capaci di offrire servizi integrati e una maggiore percezione di affidabilità.

Di fronte a questo scenario, risulta fondamentale per i Centri Ottici indipendenti ripensare alle strategie di fidelizzazione e al recupero della clientela persa. Un primo passo imprescindibile è rappresentato dall'identificazione dei clienti che non hanno più frequentato il negozio. Una volta individuati, sarà necessario attivare una comunicazione mirata e personalizzata, che non si limiti a semplici messaggi promozionali, ma che sia in grado di trasmettere valore aggiunto attraverso la proposta di nuovi servizi studiati appositamente per rispondere alle mutate esigenze dei consumatori.

L'obiettivo di questa strategia è duplice: da un lato, recuperare coloro che sono stati attratti dalle catene organizzate, dall'altro, rafforzare il legame con la clientela storica, offrendo

motivazioni concrete per tornare in negozio e continuare ad affidarsi al Centro Ottico di fiducia.

Il fatturato di un Centro Ottico ben strutturato è così composto:

75% da vendite di occhiali da vista, 8% da vendite di occhiali da sole e il residuo 17% dalla vendita di prodotti di contattologia con ricavi di oftalmica superiori al 56% del fatturato totale.

Si possono fare a tal proposito le seguenti osservazioni:

• Prendendo in considerazione di 3 anni, i clienti di lenti a contatto possono produrre un fatturato di occhiali da vista e di occhiali da sole fino al 10% del fatturato totale.

• I clienti di occhiali da sole, da parte loro, se assistiti da addetti alle vendite formati e motivati, possono produrre un fatturato di occhiali da vista superiore all’8% delle vendite totali.

Per questi motivi è importante conoscere i dati della propria azienda ed il comportamento di acquisto dei clienti, così da poterli analizzare e definire strategie adeguate a conservare il proprio patrimonio aziendale di clientela.

Ecco perché le aziende con una cultura della gestione del dato sono avvantaggiate nel nuovo mercato che le attende.

I negozi di ottica stanno cambiando pelle, hanno bisogno di nuove figure professionali, in particolare amministrative, e il ruolo del controller è una delle principali.

La figura del controller è centrale nel sistema di controllo di gestione. Questo professionista, dotato di competenze tecniche e capacità analitiche, agisce come “ponte” tra la direzione e le diverse funzioni aziendali, assicurando che le strategie vengano tradotte in risultati concreti e misurabili. Il

controller non si limita a “fare i conti”, ma supporta attivamente il processo decisionale, contribuendo a creare una cultura aziendale orientata all’efficienza e al miglioramento continuo.

Conclusione

In sintesi, il controllo di gestione è un alleato imprescindibile per ogni impresa che desideri navigare con successo nelle “acque agitate” del mercato moderno. Come recita un noto proverbio italiano, “Chi ben comincia è a metà dell’opera”: pianificare, monitorare e correggere tempestivamente la rotta permette all’azienda di mantenere la bussola verso il successo, trasformando le sfide in opportunità di crescita.

CAPITOLO 12

REDDITIVITÀ DEL CENTRO

OTTICO: COME CONSERVARLA?

“Esiste un mondo in cui le persone non lasciano che le cose accadano. Le fanno accadere...”

(Sergio Marchionne)

ANALISI DI REDDITIVITÀ

L’analisi della redditività rappresenta il primo passo fondamentale per comprendere la salute economica di un Centro Ottico.

Questo processo si sviluppa su un arco temporale tipicamente annuale, ovvero 12 mesi, e richiede un esame attento delle diverse componenti che concorrono alla formazione del risultato economico dell’attività.

1 FASE:nfronto tra vendite e acquisti=margine lordo

INCASSI: rappresentano l’ammontare delle vendite al netto degli sconti applicati e dell’iva.

Vendendo diverse tipologie di prodotti, è importante suddividere l’incasso in centri di ricavi che chiameremo:

• Vendite di occhiali da vista (occhiali completi, cambi lenti, sostituzioni di montature)

• Vendite di occhiali da sole (sole plano)

• Contattattologia

• Varie e accessori

COSTO DEL VENDUTO: rappresenta la principale voce di costo variabile per un centro ottico. I costi variabili sono quelli che si modificano in funzione del volume delle vendite; rientrano in questa categoria le merci acquistate al fine della successiva commercializzazione.

Il costo del venduto rappresenta l'esatto ammontare delle spese sostenute per i beni effettivamente venduti.

Nel settore retail, tale principio riveste un'importanza fondamentale, in quanto all'inizio e alla fine dell'anno si generano giacenze di merce: sono state acquistate nel

periodo considerato, ma saranno vendute in momenti successivi e devono pertanto essere opportunamente contabilizzate.

Il Margine Lordo rappresenta la differenza tra i ricavi e il costo del venduto, fornendo indicazioni sulla gestione delle vendite - sconti e promozioni applicate - e sugli acquisti, ossia l’indice di rotazione delle merci a magazzino.

Esempio 1:

Montature 93.750.,00 - - - -

- - - -

COSTO DEL VENDUTO

In questo esempio si sottolinea l’importanza della composizione del fatturato, così suddiviso: 75% vista, 8% sole, 17% contattologia.

Sebbene tali valori siano indicativi, è consigliabile non discostarsi sensibilmente da queste proporzioni. Inoltre, viene evidenziata la percentuale di incidenza del fatturato oftalmico sul totale del periodo, pari al 56%.

Proseguo indicando i costi fissi di gestione in un Centro Ottico:

ESEMPIO: NEGOZIO DI 80 MQ CON 2 DIPENDENTI:

FATTURATO IPOTIZZATO € 500,000 annuo

COSTO DIPENDENTI: € 70.000,00

Ipotizzo stipendio di € 1500,00 al mese per 14 mensilità

comprensivo di contributi e TFR annuali per 2 persone

Il costo del personale viene generalmente classificato come costo fisso o diretto quando si riferisce a figure operative quali l'optometrista in sala di refrazione, il tecnico di laboratorio o la commessa addetta alle vendite; assume invece la natura di costo indiretto nel caso di ruoli amministrativi.

Nel primo caso, tali costi dovrebbero essere attribuiti ai centri di ricavo specifici: ad esempio, la figura dell’optometrista va imputata al centro di ricavo Vista, mentre il contattologo, andrà assegnato al centro di ricavo Contattologia. Qualora non fosse possibile una suddivisione puntuale, si suggerisce di includere tali spese tra i costi di gestione del punto vendita.

Il Margine di contribuzione: Il margine di contribuzione rappresenta la differenza fra il Margine Lordo e i costi diretti, evidenziando la quota che ciascun prodotto o servizio destina alla copertura dei costi fissi aziendali e alla generazione di utile.

Questo parametro riveste un ruolo essenziale nell'analisi della redditività dei singoli prodotti, nella definizione delle strategie di pricing, nella selezione del mix di prodotti e nelle decisioni strategiche relative alla gestione aziendale.

Il margine di contribuzione riveste un ruolo fondamentale, poiché, una volta coperti i costi diretti, la parte residua viene destinata alla copertura dei costi fissi, come l'affitto e gli stipendi amministrativi. Qualora il margine di contribuzione ecceda gli oneri fissi, l'azienda consegue un profitto. Inoltre, tale indicatore consente di valutare la redditività dei singoli prodotti, agevolando l'identificazione delle diverse marginalità.

I costi fissi sono spese che restano uguali per un'azienda, a prescindere da quanto vende, e tipicamente comprendono affitti, software, stipendi fissi e assicurazioni. AFFITTO

€ 20.000,00

€ 30.000,00

SPESE GESTIONALI € 20.000,00

ONERI BANCARI (POS e tenuta conto) € 5.000,00

FORMAZIONE E MARKETING

€ 25.000,00

Il Margine Operativo Lordo (MOL) rappresenta un indicatore di redditività aziendale calcolato prima dell’inclusione di

oneri finanziari, imposte, ammortamenti e accantonamenti.

Consente di valutare la capacità della gestione caratteristica e di generare reddito operativo nel periodo di riferimento. Il MOL costituisce inoltre un valido strumento per analizzare il flusso di cassa operativo. Spesso viene indicato con l’acronimo anglosassone EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), che ne esprime lo stesso significato.

COSTI FISSI :

• Affitti

• Utenze

• Spese amministrative

• Spese gestionali

• Oneri bancari

• Formazione e mkt

OPERATIVO LORDO

Gli ammortamenti rappresentano un procedimento contabile volto a suddividere il costo di un bene durevole (ad esempio, macchinari, attrezzature, brevetti) sull'intero arco della sua vita utile, anziché imputarlo integralmente all'esercizio di acquisto.

Tale metodo consente una rilevazione più fedele del progressivo deprezzamento del valore del bene, determinato sia dall'usura sia dall'obsolescenza.

L'ammortamento contribuisce a ridurre l'utile dell'impresa, influenzando di conseguenza il carico fiscale. Per queste ragioni, risulta corretto includere gli ammortamenti nell’analisi della redditività aziendale.

DI GESTIONE

Il Risultato di Gestione al lordo delle imposte (ante imposte)

è un indicatore che consente di valutare la redditività aziendale senza tenere conto dell'incidenza fiscale. Questo parametro permette di effettuare un'analisi oggettiva della performance economica dell'impresa prima del calcolo delle imposte.

“Ci vogliono visione e coraggio per credere nel miglioramento, l’imprenditore deve essere in grado di essere leader in un mondo senza certezze, e deve sapere operare bene in un mercato in continuo mutamento” (Anna Gatti)

E ADESSO ANALIZZIAMO INSIEME IL PERCORSO DA INTRAPRENDERE PER RAGGIUNGERE RISULTATI SIMILI.

Come vendiamo? qual è lo sconto medio applicato?? Tutta colpa delle promozioni !!! dicono spesso gli ottici… Lo sconto dovrebbe essere usato solo eccezionalmente, poiché diventa un'abitudine che riduce i ricavi senza generare valore. Al contrario, una promozione mirata contribuisce ad aumentare sia il fatturato che la soddisfazione dei clienti. Ecco un caso di successo.

Centro Ottico - Nord Italia, genn-sett 2025 vs genn-sett 2024 incremento di fatturato + 18,5%. Le promozioni effettuate sono state del 50.25% del fatturato generato e lo sconto applicato( quindi minor incasso) è stato del 20.32%

Il prezzo è fondamentale per la redditività, ma spesso è visto come un problema: i clienti lo considerano troppo alto e i concorrenti lo sfruttano per guadagnare mercato. Tuttavia, anche piccoli aumenti di prezzo (come il 5%) possono migliorare i profitti di un Centro ottico. Non è semplice applicarli, poiché i clienti pagano soprattutto per l’esperienza ricevuta, che non è sempre all’altezza del prezzo richiesto!!!

Gli sconti possono aumentare vendite e redditività di un Centro ottico, ma a volte riducono i margini senza far crescere le vendite. È quindi necessario fissare obiettivi chiari di fatturato e margine per evitare politiche di prezzo incoerenti e poco remunerative.

Ricordiamo che il prezzo del bene venduto è l’insieme del costo del bene, del costo della pubblicità, della promozione, della forza vendita e quindi bisogna dargli il giusto valore tenendo conto che il prezzo deve soddisfare il cliente, ma anche coprire i costi del Centro Ottico !!!

E così per applicare una strategia di prezzi elevati sarà necessario avere prodotti di qualità a cui i clienti riconoscano un valore più alto rispetto ad un prodotto standard e che siano anche oggetto di una adeguata comunicazione. Al contrario, una strategia di prezzi bassi può essere presa in considerazione solo quando si accompagna ad una efficace politica di riduzione dei costi in modo strutturale, affinché consenta di mantenere il posizionamento nel lungo periodo. La qualità del servizio offerto e l’immagine di “marchio prestigioso” rafforzano il valore percepito dal cliente, inducendo una maggiore propensione all’acquisto.

una migliore... GESTIONE DELLE SCORTE

Il magazzino è un investimento molto oneroso, che si può sostituire con un bene meno costoso, le “informazioni”.

Per realizzare questa operazione, le informazioni devono essere tempestive, accurate, affidabili e congruenti.

Quando si verificano queste condizioni, si ha un magazzino più contenuto, si riducono i costi e si fanno arrivare più rapidamente i prodotti ai clienti.”

(J. David Viale)

Come acquistiamo …troppo spesso in modo irrazionale, seguendo l’istinto e non i numeri…

La gestione del magazzino è una delle chiavi del successo di un Centro Ottico, ne determina la marginalità e la liquidità…” un cassetto pieno di occhiali sottrae denaro al conto corrente”.

L’economista J. David Viale sostiene che: Il magazzino è un investimento molto oneroso, che si può sostituire con un bene meno costoso, le “informazioni”.

Per realizzare questa operazione, le informazioni devono essere tempestive, accurate, affidabili e congruenti.

Quando si verificano queste condizioni, si ha un magazzino più contenuto, si riducono i costi e si soddisfano più rapidamente i bisogni dei clienti.

La merce deve essere sostituita dalle informazioni, le informazioni ci permettono di conoscere i nostri clienti e di conseguenza di creare un assortimento idoneo alle loro richieste. Perché gestire il magazzino?

La ragione principale della gestione del magazzino è l’esigenza di ri-conciliare degli obiettivi potenzialmente in conflitto:

1. Massimizzare il servizio al cliente;

2. Massimizzare gli acquisti;

3. Minimizzare gli immobilizzi di scorte;

4. Massimizzare il profitto; aumentando così il ritorno sugli investimenti ( Roi , return on investiments) e la redditività dei capitali investiti ( Roa, return on assets).

Massimizzare il servizio al cliente

Una previsione inadeguata e una mancata gestione del

cliente sono le cause principali del cattivo servizio al cliente, in termini di scarso assortimento e insoddisfazione del cliente finale.

Il risultato è un aumento delle scorte che porta al deprezzamento del magazzino e ad una contrazione dei margini di profitto.

Questi si chiamano “costi occulti” e contribuiscono a spiegare perché molte aziende hanno profitti decrescenti a fronte di ricavi in aumento.

Massimizzare gli acquisti

È importante acquistare in base alle capacità di vendita, ecco perché l’utilizzo di budget previsionali di vendita e di acquisto sono strumenti indispensabili per il buon andamento del Centro Ottico.

Acquistare di più del necessario per accedere a sconti vantaggiosi non è consigliabile in un mercato fluido.

Minimizzare gli immobilizzi di scorte

Il magazzino assorbe liquidità che l’azienda potrebbe impiegare in altre attività, un magazzino troppo elevato può determinare un flusso di cassa negativo, che va assolutamente evitato.

Massimizzare il profitto

Il profitto si può massimizzare aumentando i ricavi o riducendo i costi.

Uno degli interventi più significativi sul versante dei costi è un’accorta gestione del magazzino.

La gestione di questi obiettivi apparentemente in conflitto fra loro richiede un attento bilanciamento tra quelli a breve e quelli a medio/lungo termine.

Ai fini dell’efficienza, il miglior servizio al cliente e un

magazzino snello, portano all’ottimizzazione di una maggiore liquidità aziendale.

Magazzini troppo elevati significano anche più spazi occupati, maggiori spese di stoccaggio e di movimentazione della merce.

Minimizzazione delle scorte e massimizzazione del servizio al cliente. Obiettivi non semplici da conciliare ma ci proviamo…

Ѐ necessario avere due tipi di stock in negozio:

lo stock ciclico , costituito dalle linee più vendute e più assoggettate alla moda e quindi ad alta rotazione.

Lo stock di sicurezza, costituito dalle linee più classiche e quindi non legate al fattore moda, con rotazione costante.

Ѐ consigliabile un sistema di riordino automatico o comunque definito con il fornitore che permetta di riassortire settimanalmente per esempio le montature vendute, mantenendo costante la giacenza in negozio.

È consigliabile definire il valore medio delle giacenze in negozio, verificarlo settimanalmente oppure mensilmente, per integrarlo qualora si venda più del programmato.

Viceversa, di fronte ad un calo delle vendite sarà utile monitorarlo proprio per allinearsi e riportare il valore delle merci a quanto stabilito.

All’inizio dell’anno è utile stabilire la giacenza iniziale, a volumi e a valore, per pianificare gli acquisti in base alle stime di vendita e alle rimanenze iniziali.

Il magazzino influisce sulla liquidità, quindi è essenziale monitorare l'indice di rotazione delle linee disponibili in negozio.

Ecco come si calcola:

1.

INDICE DI ROTAZIONE

COME SI CALCOLA:

QUINDI: VENDITE GIACENZE VENDUTO

rim.iniz.+ acquisti - vendite

VISTA: SOLE: = 1,03 = 1,08

2.

Media di giorni di giacenza del magazzino

GIACENZA MEDIA DI MAGAZZINO COME SI CALCOLA: GIORNI DI GIACENZA

365 1,03 365 1,08

VISTA: SOLE: = 354 gg = 336 gg

Un magazzino mal gestito sottrae liquidità al centro ottico.

ROTAZIONE DEL MAGAZZINO

INCIDENZA FINANZIARIA

Esempio 1

Valore mag. € 20.000,00

Tempo rotazione 73 gg

Onere finanziario € 20.000,00 / 365 x 73 x 3% 120

Esempio 2

Valore mag. € 55.000,00

Tempo rotazione 201 gg

Onere finanziario € 55.000,00 / 365 x 201 x 3% 908

Copyright © 2022 Anna Gatti All rights reserved

Credo che questo esempio sia molto chiaro: al triplicare dei gg di giacenza, l’onere finanziario aumenta di 7 volte.

Questo è il costo occulto del magazzino, che se mal gestito, crea problemi di liquidità e diminuisce la reddittività al Centro ottico.

Ma per poter applicare tutto ciò è necessario avere le corrette informazioni:

Periodo dal 01/01/2021 al 31/12/2021

Tipo lenti: vista

QUANTITÀ VENDUTA

% Venduto

% Acquistabile % Magazzino

Bisogna conoscere i dati di vendita, di giacenza, i brand presenti, conoscere i propri clienti ed essere coerenti con il posizionamento del negozio.

Concludo l’argomento, riprendendo il costo del venduto: il margine lordo aumenta al diminuire del costo del venduto.

di

LA LETTURA DEI KPI

Riprendiamo l’analisi di redditività del Centro ottico e vediamo insieme i migliori KPI da tenere come riferimento durante la gestione.

di cui incidenza oftalmica 56% (dal 48% in su.) redditività consigliata dal 20 al 30%

INDICATORI GESTIONALI - COSTO DEL VENDUTO

Vista dal 32% al 36%

Sole dal 45% al 50%

Contattologia dal 45% al 48%

Oftalmica dal 15% al 20%

DI CONTRIBUZIONE

COSTI FISSI:

- Affitto

- Utenze

- Spese Amministrative

- Spese Gestinali

- Oneri Finanziari

KPI COSTO DEL PERSONALE

KPI COSTI FISSI

Dal 14% al 20%

Dal 16% al 25%

I valori relativi ai KPI ( indicatori di performance) sono indicativi ma vi consiglio di prenderli come riferimento.

Il mix prodotto è una espressione molto usata sia dai fornitori che dagli addetti ai lavori, significa mantenere un equilibrio fra i prodotti che vendiamo, considerando la differenza di marginalità che essi generano.

Il mix prodotto su cui concentrarvi è quello relativo alla proposta di lenti oftalmiche. Migliorando la proposta di lenti di valore si migliora la marginalità del centro ottico e la soddisfazione del cliente.

In un mercato con volumi in calo, la vendita si concentra su lenti progressive e dinamiche, quindi di maggior valore, generando così un aumento del prezzo medio e una migliore offerta.

MIX PRODOTTO OFTALMICA

Copyright © 2022 Anna Gatti All rights reserved

MIX PRODOTTO OFTALMICA

Copyright © 2022 Anna Gatti All rights reserved

CAPITOLO 13 BUDGET:

È ARRIVATO IL MOMENTO

DI PROGRAMMARE E

PIANIFICARE

“Il cinismo è facile, ci vogliono invece visione e coraggio per credere nel miglioramento.

Perciò voglio circondarmi di persone che siano in grado di essere leader in un mondo senza certezze, che sappiano operare bene in un mondo in continuo mutamento. Persone che possano vedere le cose come potrebbero diventare, invece di come sono sempre state. Persone che fanno domande e mettono in discussione le tesi di lunga data.”

(Sergio Marchionne)

La Programmazione e il Controllo sono due fasi davvero fondamentali, perché guidano il processo di miglioramento continuo che caratterizza le imprese ottiche orientate all’innovazione.

Il Budget è uno strumento utilissimo per migliorare la gestione dell'azienda, perché permette all'imprenditore di:

• pianificare le attività dell'esercizio successivo partendo da una base dati precisa;

• destinare le risorse disponibili alle diverse funzioni aziendali;

• verificare che l’azienda sia in linea rispetto ai programmi.

Fare Budget significa dunque poter cominciare un nuovo esercizio preparati: l’imprenditore ottico può seguire una rotta ben definita, potendo così valutare periodicamente il tragitto percorso.

Accanto alla funzione di previsione, il budget si configura come una bussola per l’azienda, che permette di definire un percorso da seguire, controlla che non ci siano deviazioni rispetto al percorso prefissato e coordina le attività al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti.

SCOPO PREDITTIVO E NON CONSUNTIVO

Nell'ambito dei sistemi di controllo di gestione il budget riveste un ruolo molto importante, non tanto e non solo come riferimento operativo generale sull'andamento dell'azienda (in confronto a quanto previsto), ma anche perché, nel suo processo di preparazione, promuove l’interscambio comunicativo fra le diverse aree aziendali che mettono a confronto il proprio fabbisogno e le performance.

Per la sua stesura è necessario tenere in considerazione la strategia che l’azienda decide di seguire e gli obiettivi che

vuole raggiungere.

Grazie alla pianificazione del budget è possibile intervenire in maniera efficace ed efficiente su eventuali imprevisti (es. diminuzione delle vendite) e, attraverso il suo controllo, è possibile confrontare i dati preventivi con quelli a consuntivo.

L’analisi degli scostamenti è quindi molto importante soprattutto in periodi così complessi. Il Budget aziendale ha nella sostanza la doppia funzione di programmazione e controllo.

• Programmazione: il Budget stimola l'imprenditore a definire le priorità aziendali e a distribuire le risorse in maniera logica e ragionata.

• Controllo: avere un Budget predefinito permette, mediante l'analisi degli scostamenti nel corso dell’anno, di verificare i dati a consuntivo e valutare gli scostamenti rispetto a quanto previsto.

• Scostamenti: sarà importante fare mensilmente delle analisi specifiche per verificare gli scostamenti fra il dato reale e quello atteso e apporre le giuste correzioni tempestivamente.

Esempio di Report Mensile

CASH FLOW – FLUSSI DI CASSA BUDGET FINANZIARIO

Ultimo, ma non meno importante, è il controllo dei flussi di cassa. Il negozio di ottica genera liquidità in modo costante, ed è pertanto opportuno redigere mensilmente un foglio excel che raggruppi le entrate e le uscite, e che evidenzi il buon andamento del negozio.

Esempio di Flussi di Cassa

CONTROLLO FINANZIARIO

ENTRATE (A)

Gennaio Febbraio Marzo Aprile TOTALE

Corrispettivi

USCITE (B)

Gennaio Febbraio Marzo Aprile TOTALE

Fornitori

Stipendi

Costi di gestione

di gestione

Il cash flow, o flusso di cassa, è la differenza tra le entrate e le uscite di denaro di un’azienda in un determinato periodo di tempo. Misurare il cash flow è fondamentale per valutare la liquidità aziendale e la sua capacità di coprire le spese, e si calcola sottraendo le uscite dalle entrate.

ll flusso di cassa rappresenta lo stato di salute di un’azienda. Un’azienda può crescere rapidamente, ma soltanto la liquidità può dare la misura concreta della sua solidità.

Il cash flow rappresenta un indicatore cruciale della salute finanziaria di un'impresa, distinguendosi dall'utile che è un concetto contabile. Un flusso di cassa positivo indica che l'azienda genera più denaro di quanto ne spende, mentre uno negativo significa che le uscite superano le entrate.

DA NON CONFONDERE UTILE CON CASH FLOW:

l’utile è un dato di profitto e viene calcolato sottraendo tutti i costi (anche quelli non ancora pagati) dai ricavi, mentre il cash flow si concentra esclusivamente sui movimenti di denaro contante, ignorando i costi non monetari ( es. ammortamenti) e le entrate non ancora incassate (crediti).

Quindi è importante monitorare ogni mese che le entrate siano superiori delle uscite!!

CONCLUSIONI e RINGRAZIAMENTI

“Le migliori idee non nascono dalle certezze, ma dai dubbi.”

(Elon Musk)

di Massimo Barberis

Il settore dell’ottica, come molti comparti del retail specializzato, sta attraversando una fase di profonda trasformazione. Da un lato assistiamo a un cambio generazionale sempre più evidente nella gestione dei punti vendita; dall’altro, le dinamiche competitive e le abitudini di consumo stanno evolvendo rapidamente sotto la spinta di nuovi modelli di acquisto, di una clientela sempre più informata e di un contesto tecnologico in costante sviluppo.

Molti negozi di ottica in Italia sono oggi aziende familiari giunte alla seconda o terza generazione. Dopo decenni di crescita fondata sulla professionalità tecnica e sulla relazione di fiducia costruita nel tempo con il cliente, ci si trova ora davanti a una sfida che non è soltanto di continuità, ma soprattutto di visione e di approccio manageriale. Le nuove generazioni chiamate a prendere il timone hanno spesso un grande vantaggio in termini di apertura mentale, familiarità con la tecnologia e capacità di interpretare i linguaggi digitali. Tuttavia, per garantire una crescita sostenibile e preservare il valore creato negli anni, è fondamentale che questa transizione generazionale sia accompagnata da una solida formazione manageriale e da una profonda comprensione delle dinamiche di mercato.

Il contesto competitivo attuale non consente più una gestione improvvisata o esclusivamente artigianale. Oggi il negozio di ottica deve essere gestito come una vera e propria impresa, con obiettivi chiari, analisi periodiche dei dati di vendita, controllo dei costi, gestione efficiente degli stock, politiche di pricing coerenti e strategie commerciali definite. In parallelo, il marketing territoriale, la comunicazione digitale, la gestione della customer experience e l’introduzione di servizi a valore aggiunto rappresentano elementi imprescindibili

per distinguersi dalla concorrenza, soprattutto di fronte alla crescente presenza delle grandi catene e dei player online.

L’educazione delle nuove generazioni a questa visione manageriale non deve però limitarsi alla sola tecnica di vendita o all’applicazione di modelli preconfezionati. Serve costruire un mindset imprenditoriale, che sappia coniugare tradizione e innovazione. Significa saper leggere i segnali del mercato, interpretare i trend demografici, comprendere l’evoluzione delle esigenze visive della popolazione (pensiamo solo all’aumento della miopia nei giovani, o all’invecchiamento della popolazione e ai bisogni progressivi della presbiopia), per poi tradurre queste informazioni in proposte concrete, servizi mirati e assortimenti calibrati.

La formazione manageriale non è un costo, ma un investimento sulla sostenibilità futura del punto vendita.

Saper leggere un bilancio, impostare un piano marketing, gestire le risorse umane, utilizzare i dati per ottimizzare il sellout e pianificare gli approvvigionamenti in funzione dei cicli stagionali: sono tutti elementi che fanno la differenza tra una gestione ordinaria e una visione strategica di lungo periodo.

A questo si aggiunge il tema, sempre più centrale, della gestione della reputazione online e delle recensioni, che oggi condizionano significativamente la scelta del punto vendita, soprattutto per i clienti più giovani.

L’innovazione non riguarda solo le tecnologie applicate ai prodotti, come le nuove generazioni di lenti oftalmiche, i trattamenti digitali o le soluzioni personalizzate di correzione visiva. L’innovazione deve entrare nella cultura gestionale dell’impresa ottica. Un approccio manageriale consente di prevenire le difficoltà, di anticipare i cambiamenti e di posizionare il punto vendita come un centro di eccellenza nella consulenza visiva, e non come un semplice luogo di

vendita di montature e lenti.

Chi saprà unire il patrimonio di esperienza e competenza maturato nel tempo con una formazione manageriale solida e attuale, avrà un vantaggio competitivo enorme nei prossimi anni. Sarà in grado di valorizzare il proprio brand, di fidelizzare la clientela, di attrarre nuovi target e di differenziarsi anche in un contesto sempre più affollato. Ma soprattutto, saprà garantire continuità e crescita al proprio business familiare, trasformandolo da semplice negozio a vera impresa di consulenza visiva.

Il cambio generazionale è una grande opportunità, ma richiede visione, metodo e competenze nuove. Non si può improvvisare. La sfida oggi non è soltanto "vendere occhiali", ma saper gestire in modo strategico una realtà complessa, dove professionalità tecnica e capacità manageriale devono camminare insieme. Solo così l'ottico del futuro potrà essere non solo un eccellente professionista, ma anche un imprenditore consapevole e capace di guidare il proprio punto vendita verso un successo duraturo.

di Anna Gatti

La trasformazione avvenuta nel mondo del retail ha travolto le regole del mercato in atto da decenni, creando smarrimento e riduzione delle marginalità anche nei negozi di ottica indipendenti.

Da alcuni anni gli aumenti di fatturato non generano più miglioramenti di redditività e di liquidità, e tutto questo a causa dell’aumento dei prezzi dei prodotti, dell’applicazione selvaggia di sconti nelle vendite, e, per finire, dell’aumento dei costi di gestione.

Per queste ragioni è diventato indispensabile conoscere meglio la propria azienda, attraverso la raccolta dei dati, al fine di redigere report che definiscano il proprio posizionamento rispetto al mercato di riferimento e stabiliscano gli obiettivi futuri.

L’aiuto di consulenti vi permetterà di redigere il piano di marketing e di comunicazione, e provvedere alla stesura del budget di vendita.

A questo punto si potranno intraprendere le migliori trattative con i fornitori, e si potrà definire il budget di acquisto.

Tutto questo comporta un lavoro di squadra che dovrete svolgere insieme al vostro team di lavoro. Nuovi percorsi formativi condivisi, obiettivi comuni e premianti, oltre a nuove figure professionali porteranno necessariamente alla crescita sia personale che del business.

Il confronto frequente è indispensabile per migliorarsi ed un feedback non conforme alla nostra idea è un elemento di ricchezza e di miglior comprensione del nostro mercato e del nostro mondo.

Vi consiglio una struttura snella, dove si lavori insieme e dove il compito dell’uno sia funzionale a quello dell’altro. E ciò senza sovrastrutture costose che rallenterebbero il processo gravando sui costi.

Dovrete ragionare a medio termine, dovrete immaginare il futuro e decidere quale ruolo vorrete ricoprire. Conservate il vostro DNA e costruite su quelle basi importanti la vostra azienda del futuro.

Affidatevi a dei bravi professionisti incominciando dai commercialisti, non risparmiate su figure così importanti per la vostra azienda, imparate a leggere un bilancio in modo da poter capire quando vi daranno consigli.

Ricordatevi che il Bilancio è la Carta di Identità della vostra azienda, deve essere redatto correttamente ed essere veritiero, così se avrete bisogno di chiedere un finanziamento vi verrà concesso senza problemi.

I competitor hanno “alzato l’asticella” obbligando gli ottici indipendenti a ragionare da imprenditori e non più solo negozianti.

Molti hanno “mollato”, vendendo (chi aveva creato valore) oppure chiudendo, ma la parte più numerosa si è rimboccata le maniche e ha iniziato un percorso di crescita.

Siate ottimisti, il vostro è ancora un mestiere bellissimo, fatto di rapporti umani importanti e riconosciuto dai clienti. Non credo sia un aspetto comune nel mondo del retail.

La tecnologia vi sarà di grande aiuto e i nuovi bisogni delle persone vi garantiranno ancora soddisfazioni e successo.

Ad Adriano Olivetti fu chiesto cosa pensasse dell’utopia relativamente ai suoi progetti industriali e aziendali...

“Beh, ecco, se mi posso permettere, spesso il termine utopia è la maniera più comoda per liquidare quello che non si ha voglia, capacità o coraggio di fare.

Un sogno sembra un sogno fino a quando non si comincia a lavorarci.

E allora può diventare qualcosa di infinitamente più grande.“

RINGRAZIAMENTI

Questo libro nasce da un percorso intenso, fatto di studio, osservazione e dialogo quotidiano con le persone che rendono il mio lavoro significativo. Per questo desidero esprimere la mia gratitudine a chi, in modi diversi, ha contribuito a trasformare un’idea in un progetto compiuto. Innanzitutto a mia moglie va il ringraziamento più profondo, per la pazienza silenziosa, per la sua presenza costante e per la capacità di sostenermi anche nei momenti in cui il tempo sembrava non bastare mai. Il suo equilibrio e la sua forza sono stati la mia bussola, e senza di lei queste pagine non avrebbero trovato la giusta direzione. Un grazie va ad Anna Gatti, collega preziosa e compagna di lavoro instancabile. Il suo contributo nella stesura del libro è stato fondamentale: professionalità, lucidità e capacità di trasformare il pensiero in contenuti chiari e incisivi hanno dato forma concreta alle idee che desideravo condividere. Ogni confronto con lei è stato un arricchimento.

Desidero ringraziare anche Fernando Fabiano, il mio editore, che continua a credere nei miei progetti con lo stesso entusiasmo della prima volta. La sua visione, la cura editoriale e la fiducia che mi accorda rappresentano un motore indispensabile per portare avanti un percorso di scrittura che, libro dopo libro, si rinnova e cresce.

Infine, ma certamente non per importanza, il mio team in Rodenstock. Ogni giorno, con professionalità, dedizione e passione, contribuiscono al successo dell’Azienda. Per me sono molto più di un gruppo di lavoro: sono una comunità che ispira, stimola e rende possibile ogni passo avanti. Le loro idee, la loro energia e il loro impegno quotidiano sono stati una fonte continua di riflessione e motivazione durante la stesura di questo testo.

A tutti voi, grazie. Questo libro è anche vostro.

BIBLIOGRAFIA:

Philip Kotler, Kevin Keller - Marketing Management, Pearson Italia, Milano, 2022.

Don Peppers, Martha Rogers - Managing Customer Relationships: A Strategic Framework, John Wiley & Sons, 2017

Robert S. Kaplan, David P. Norton - La Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione, Guerini Next 2024.

Bernd H. Schmitt - Marketing esperienziale. Come sviluppare l’esperienza dei clienti, FrancoAngeli, Milano, 2000.

B. Joseph Pine II, James H. Gilmore - L’economia delle esperienze, Etas, Milano, 2001.

Daniel Kahneman - Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano, 2017.

Seth Godin - Tribù, Il mondo ha bisogno di un leader come teSperling & Kupfer, Milano, 2008.

Simon Sinek - Partire dal perché. Come tutti i grandi leader ispirano azione, FrancoAngeli, Milano, 2018.

Seth Godin - Questo è il Marketing, ROI Edizioni 2019

Daniel Goleman - Intelligenza emotiva. Che cos’è e perché può renderci felici, Rizzoli 1997

Sandro Castaldo - Store management - il punto vendita come piattaforma relazionale - FrancoAngeli, Milano 2005

Giuseppe Lo Martire - Il controllo di gestione - FrancoAngeli, Milano 2003

Danilo Zatta - Le basi del pricing - strategie di prezzo per incrementare la redditività - Hoepli, Milano 2017

Luigi Di Stasi -Pianificazione e controllo di gestione -Sistemi tradizionali e strumenti innovativi: Activity Based Costing, Balanced Scorecard - FrancoAngeli, Milano 2003

J.David Viale - La gestione del magazzino - Dal deposito al centro di distribuzione - FrancoAngeli, Milano 2002

Stefano Schiavo - La trappola del business plan - Rituali organizzativi e approcci lean all’innovazione - FrancoAngeli, Milano 2018

SITOGRAFIA:

https://www.warbyparker.com/

https://www.lenskart.com/

https://hbr.org/

https://www.g-co.agency/insights/warby-parker-advertising-andmarketing-strategy-case-study?utm_source=chatgpt.com

https://www.markacy.com/blog/consulting/warby-parker-cx/

https://www.lskdm.in/lenskart-case-study-digital-marketingstrategy-growth/?utm_source=chatgpt.com

https://insightsmedia.co.uk/research-digested/research-digestedworkplace-learning-report-2024-linkedin-learning/?utm_ source=chatgpt.com

https://it.freepik.com/

https://aegstudio.com/

https://www.gucci.com/it/it/st/stories/article/artlab-2018?srsltid=Af mBOorYz3nESdkMiFQwUVBWGXypaMGeOiP1vW0RDsHfaM2Ozc gr4SHw

ISBN 978-88-31256-84-1 € 30,00