GBI_215_low (1)

BOLLICINE

CRESCE IL CLASSICO, FRENA IL PROSECCO

ITALGROB

GLI STATI GENERALI DELLA FILIERA

GLI SPIRITS DELLE FESTE

Antonio Portaccio presidente Italgrob

il NoStro CoMPito? diFeNdere la Filiera HoreCa

Negli ultimi anni ce lo siamo sentiti dire molte volte: «Nulla sarà come prima». E avevano ragione, perché effettivamente viviamo un tempo di trasformazioni profonde nei consumi, nei mercati, nei modelli di business. Nulla sarà come prima, ma questo non deve spaventarci. Deve responsabilizzarci.

Il settore Horeca – composto da bar, ristoranti, locali, distribuzione – non è soltanto un comparto economico. È, prima di tutto, un presidio sociale e culturale. Attraverso i luoghi del consumo fuori casa passa un pezzo della nostra identità nazionale: la socialità, la convivialità, la cultura alimentare e del bere che fanno dell’Italia una potenza mondiale del gusto e dello stile di vita. E noi, oggi, siamo i custodi di questo patrimonio.

In questo scenario, i distributori non sono semplici intermediari di prodotto: sono ponti tra industria e consumo, sono garanti di qualità e di servizio, sono attori di sistema capaci di sostenere il tessuto capillare dei locali indipendenti, dei bar di quartiere, dei ristoranti a conduzione familiare che rappresentano l’anima autentica del nostro Paese.

Ma i distributori sono anche chiamati a innovare nella logistica, nella digitalizzazione, nella sostenibilità ambientale. Innovare nei modelli di relazione con l’industria e con l’Horeca. Innovare nella capacità di

leggere i trend e di rispondere a un consumatore che oggi è “centrico”, attento, selettivo, esigente.

Di fronte a questo scenario, non lasciamoci paralizzare dalla paura. Non permettiamo che le nostre imprese si sentano sole. In occasione degli Stati Generali Italgrob 2025, tenuti lo scorso ottobre nella sala plenaria del Museo Alfa Romeo di Arese (MI), la nostra Federazione ha lanciato un messaggio chiaro: la filiera Horeca è viva e determinata. Siamo pronti a dialogare con le istituzioni, con l’industria, con i consumatori, ma siamo anche pronti a difendere con forza la dignità e la sostenibilità del nostro lavoro.

Con gli Stati Generali abbiamo ribadito che non dobbiamo limitarci a raccontare il presente, ma immaginare – e costruire – il futuro. Un futuro in cui l’Horeca italiano non sia l’anello fragile della catena, ma la sua spina dorsale. Un futuro in cui i nostri giovani non vedano questo settore come un ripiego, ma come una scelta di orgoglio e di prospettiva.

Questo non è il tempo della rassegnazione, ma del coraggio. Il nostro compito è uno solo: difendere e rilanciare l’Horeca come motore di comunità, di lavoro e di identità nazionale.

Perché, se è vero che «Nulla sarà come prima», allora facciamo in modo che sia meglio di prima.

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unA ConQuiStA AttESA DA Anni

Negli ultimi anni Italgrob ha investito energie, competenze e una presenza costante nei tavoli istituzionali per portare la Distribuzione Horeca al riconoscimento che merita. È stato un percorso impegnativo, fatto di audizioni, analisi, confronti tecnici e pressioni costanti affinché la categoria uscisse dall’invisibilità in cui era rimasta troppo a lungo. Oggi iniziamo finalmente a raccoglierne i frutti. Il risultato non arriva per caso: è la conseguenza di una strategia precisa, costruita passo dopo passo, con la consapevolezza che solo un’azione continuativa e coordinata avrebbe prodotto un cambio di scenario reale. Il passaggio decisivo è avvenuto nelle scorse settimane, durante l’incontro al Ministero delle Imprese e del Made in Italy, che ha rappresentato un momento di svolta per tutto il comparto. La conferma da parte del Ministro Adolfo Urso (Ministro delle Imprese e del Made in Italy) del percorso legislativo in atto – inserito nel disegno di legge annuale dedicato alle PMI – segna un avanzamento concreto verso un riconoscimento formale della nostra attività. Per la prima volta, la Distribuzione Horeca entra in un quadro normativo definito, con la prospettiva di vedere riconosciute funzioni, responsabilità e specificità del nostro lavoro.

Da tempo sostengo che la distribuzione sia molto più di un canale logistico: è il collegamento che permette alle produzioni italiane di arrivare ogni giorno nei punti di consumo, è un presidio operativo nei territori, è un elemento di equilibrio tra domanda e offerta in un mercato complesso e frammentato.

L’incontro al Ministero ha avuto anche un altro valore: ha consolidato la consapevolezza istituzionale del nostro ruolo strategico, collocando le nostre imprese tra gli attori fondamentali del sistema fuori casa, un settore che muove decine di miliardi di euro e dà identità al Made in Italy nel mondo.

Il percorso parlamentare procederà nei prossimi mesi, ma l’impostazione è ormai chiara. Abbiamo lavorato a lungo per arrivare a questo punto, spesso senza visibilità, ma con la convinzione che la categoria meritasse un quadro normativo stabile, riconoscibile e soprattutto legittimato.

Oggi questo scenario si sta concretizzando. Come Federazione continueremo a presidiare ogni passaggio, consapevoli che solo attraverso un lavoro costante possiamo garantire ai distributori la rappresentanza e la tutela che attendono da anni.

12

50

6

58

36

64

SCENARI

6/ meetInG ItALGroB

La parola alla filiera

12/ rAPPorto AmBroSettI

Inverno demografico, cos’è e perché ci riguarda

18/AnALISI

La domanda cambia, l’offerta tenga il passo

MERCATO

24/BoLLICIne

La quiete prima della tempesta

30/PLAYer

Il canale risponde

36/SPIrItS

Il valore del rito negli assortimenti delle festività

GESTIONE

50/ASSortImentI

L’AI prevede cosa funzionerà a Natale

54/LoGIStICA

Prezzo, dati e decisioni. Un nuovo vantaggio competitivo

1/eDItorIALe

Il nostro compito? Difendere la filiera Horeca

3/IL PUnto

Una conquista attesa da anni

trADe SeLeCtIon

42/SPIrItS DA rICorrenZA

Gli assortimenti migliori in vista delle festività

58/ImBALLAGGI

Il futuro del packaging nel Fuori Casa

64/SoStenIBILItÀ

Quando il servizio diventa valore

PROTAGONISTI

68/L’ImPortAtore

L’eredità di un visionario

70/IL mAnAGer

Dalla terra al Fuori Casa

74/IL ConSorZIo

Il valore di incontrarsi per condividere visioni

76/IL ProDUttore

L’essenza della qualità passa dal saper fare

L a ParOL a a LL a FILI era

GLI sTaTI GeneraLI DeLL’HOreca HannO MessO a cOnFrOnTO InDUsTrIa, DIsTrIBUZIOne e PUBBLIcO esercIZIO. Per Passare DaLL a cOMPeTIZIOne aLL a cOLL aBOraZIOne sU asPeTTI cOMe L’anaLIsI DeI cOMPOrTaMenTI DI cOnsUMO, L a FOrMaZIOne DeLLe nUOVe GeneraZIOnI e IL raPPOrTO cOn Le IsTITUZIOnI DI DOM en I c O a PI ce LL a

Passato, presente e futuro. La filiera del fuori casa deve fare i conti con il tempo che passa e con il suo carico di inesorabile cambiamento. È questo il messaggio chiave degli Stati Generali dell’Horeca 2025, organizzati da Italgrob lo scorso ottobre. Non a caso Antonio Portaccio, presidente della Federazione, nell’aprire i lavori ha declinato le tre dimensioni temporali con altrettanti sentimenti: «Se vogliamo che l’Horeca continui a essere un pilastro dell’Italia, non possiamo limitarci a guardare al passato con nostalgia o al presente con timore: dobbiamo avere il coraggio di immaginare e costruire il futuro. Il nostro settore vale decine di miliardi di euro, occupa centinaia di migliaia di lavoratori, sostiene filiere produttive e distributive spesso invisibili, ma decisive

Sopra, da sinistra, Antonio Portaccio e Alessandro Fontana; nella pagina seguente, da sinistra, Vittorio Cino e il moderatore Giuseppe Rotolo

per il benessere del Paese. Eppure, questo settore è fragile, perché esposto agli shock macroeconomici, ai mutamenti dei consumi, alle oscillazioni dei prezzi delle materie prime e dell’energia. È fragile perché la sua sostenibilità economica dipende dall’equilibrio delicatissimo tra produttori, distributori e pubblici esercizi».

nO aGLI aUMenTI DI LIsTInO

A mettere a dura prova le relazioni di filiera è stata l’inflazione, non del tutto sopita e che ha innescato comportamenti stigmatizzati con fermezza da Portaccio: «Noi distributori Horeca siamo pronti ad assumerci la nostra parte di responsabilità, per rendere più efficienti i processi, per innovare nella logistica, per accrescere i servizi al cliente, per presidiare con professionalità e continuità ogni angolo del Paese. Ma non possiamo più accettare che a ogni incremento di costo si risponda con un aumento dei listini. Si tratta di un atteggiamento irresponsabile – ha scandito il presidente di Italgrob – perché questa dinamica, apparentemente inevitabile, ha un effetto devastante: erode la fiducia del consumatore, comprime i margini dei distributori, mette in ginocchio i pubblici esercizi e, alla fine, danneggia l’intera

filiera, industria compresa. Lo dico con spirito costruttivo ma con chiarezza: se non cambiamo questo approccio, rischiamo un effetto domino che porta alla chiusura di locali, alla desertificazione commerciale dei territori, alla perdita di valore per tutti». Per i prossimi mesi Italgrob si è data una serie di priorità, a cominciare dal dialogo con le istituzioni, per ottenere politiche fiscali e regolatorie che sostengano le piccole e medie imprese, riconoscendo il valore sociale dell’Horeca. Il secondo punto elencato da Portaccio è quello della formazione: «Senza nuove competenze, senza giovani preparati e motivati, il settore non potrà reggere la sfida globale. Serve una grande alleanza tra imprese, scuole, università e associazioni. Altri nostri obiettivi sono l’innovazione, perché vogliamo che la distribuzione Horeca sia protagonista della transizione ecologica, e la centralità del consumatore, che vuol dire ascoltare i nuovi bisogni, dalle diete più salutiste alla ricerca di esperienze autentiche, costruendo offerte coerenti. Infine, la tutela e valorizzazione della ristorazione indipendente, perché non possiamo permettere che 20.000 bar chiusi in dieci anni diventino un segno di declino irreversibile, ma piuttosto un monito a rilanciare».

ITaLIa aLLIneaTa aLL’eUrOZOna La parola incertezza è risuonata più volte nell’intervento di Alessandro Fontana, direttore Centro Studi Confindustria, che ha spiegato come nel 2024 si sia raggiunto il picco di barriere commerciali internazionali, in uno scenario mondiale segnato da 59 guerre che coinvolgono 92 Paesi. «L’incertezza si traduce molto velocemente nel rinvio dei consumi da parte delle famiglie – ha aggiunto Fontana – e delle scelte di investimento da parte delle imprese. Noi prevediamo una crescita del prodotto interno lordo italiano del +0,5% nel 2025 e del +0,7% nel 2026. L’Eurozona dovrebbe attestarsi rispettivamente al +1,2% e +1,1% nei due anni citati, ma al netto dell’Irlanda, che vede un forte incremento del Pil per ragioni contabili, e della Spagna, che invece cresce davvero più di noi, l’Italia è in realtà allineata al dato medio, purtroppo inferiore rispetto a nazioni come Stati Uniti e Cina». Fontana ha poi chiarito una sorta di paradosso dell’economia tricolore: l’aumento dell’occupazione (+2,2% nel 2024) molto più marcato di quello del Pil (+0,7% sempre nel 2024). Lo stesso è accaduto nei primi due trimestri del 2025, chiusi rispettivamente con +0,7% e +0,2% dell’occupazione e +0,3% e -0,1% di Pil. Una dinamica tipica della fase di uscita da una crisi, ma che stavolta si sta protraendo più a lungo e che il Centro Studi Confindustria ha provato a sondare. «La motivazione addotta dalle imprese è l’avvio di trasformazioni interne – ha detto Fontana – e questa potrebbe essere una cosa positiva, a meno che non si tratti dell’esigenza di adeguarsi alle varie direttive europee, come quella sulla sostenibilità, che richiedono personale ad hoc. Noi ci attendiamo che tra la fine del 2025 e nel corso del 2026 l’occupazione torni a crescere allo stesso ritmo del Pil. Nel periodo che va dal 2022 all’agosto 2025, il numero di occupati è salito

alla FiliEra HOreca

NoN SPEtta CoNtraStarE il Calo DEl PotErE

D’aCQUiSto, Ma SVilUPParE eFFIcIenZa attraVErSo l a DigitaliZZaZioNE, lo scaMBIO DI DaTI

E la ProPoSta Di rEFErENZE

InnOVaTIVe iN liNEa

CoN lE attESE DEi CliENti

di 1 milione di unità, come risultato di un incremento di 1,6 milioni di lavoratori a tempo indeterminato e di una flessione di 600.000 di quelli a tempo determinato».

crescITa MODesTa Per I cOnsUMI

Da segnalare che la nuova occupazione degli ultimi cinque anni è localizzata per il 40% nel Mezzogiorno e per un quarto in due sole regioni: Campania e Sicilia, circostanza inedita rispetto al passato. Peccato che il maggior reddito disponibile – in base alle proiezioni dell’Ufficio Studi Confindustria dovrebbe salire del +0,8% nel 2025 – dovuto all’aumento del numero di occupati non si traduca in consumi. «Ci attendiamo una crescita del +0,5% dei consumi sull’intero 2025 – ha affermato Fontana – e quindi molto modesta. Di contro, la propensione al risparmio è arrivata al 9,3% circa, mentre solitamente è attestata intorno al 7%, sebbene abbia fatto registrare un picco del 17% durante la pandemia. Più che una necessità di ricostituire il risparmio, penso si tratti appunto di un effetto dell’incertezza del contesto generale».

In questo scenario, industria e distribuzione Horeca avrebbero tutto l’interesse di collaborare, ma in quali ambiti? Tre li ha indicati Vittorio Cino, direttore generale di Centromarca: «Il primo comprende la digitalizzazione della filiera, la logistica e lo scambio di dati in un clima di fiducia reciproca che è un po’ mancato negli anni scorsi. Il secondo filone è quello normativo: dalla Sugar alla Plastic tax, passando dalla semplificazione amministrativa, sono tanti i temi su cui possiamo fare massa critica insieme. La terza area, su cui come industria abbiamo una responsabilità importante, è relativa all’evoluzione dei comportamenti di consumo. Come filiera non possiamo fare molto

per contrastare il declino del potere d’acquisto, però possiamo rispondere alla domanda di prodotti in linea con modelli di consumo completamente differenti da quelli del passato. Dobbiamo avere un nuovo marketing e una diversa capacità di analisi per capire dove sta andando il mercato».

L’HOreca Fa GOL a aLL a GDO?

L’attualità economica – e più precisamente l’acquisizione di un retailer, cioè la filiale italiana di Carrefour, da parte di un produttore come NewPrinces – ha riacceso l’attenzione sull’integrazione verticale, fenomeno ben noto nel fuori casa che ha visto grandi nomi dell’industria birraria creare propri network distributivi. Più recente è l’ibridazione tra punto di vendita e di consumo, diventata terreno di sperimentazione per la Gdo. Una riprova dell’interesse per l’Horeca che potrebbe preludere a ulteriori iniziative? «Molte aziende della distribuzione moderna già presidiano questo mercato con i

cash & carry – ha risposto Carlo Alberto Buttarelli, presidente di Federdistribuzione – ma più che di competizione, io parlerei di evoluzione e di un percorso che può diventare un’opportunità reciproca». Buttarelli si è detto molto preoccupato dall’andamento dei consumi: «Negli ultimi due anni abbiamo visto calare quelli alimentari come mai era accaduto dal dopoguerra. Sul fronte della collaborazione, la distribuzione moderna per sua natura dispone di moltissimi dati, utili per capire come cambiano i comportamenti di consumo, e condividerli con l’industria può aumentare i livelli di efficienza, creando valore per i clienti».

Anche Andrea Grimandi, amministratore delegato di Partesa, è tornato sul tema dei dati, sebbene con un punto di vista originale: «Di recente, in un convegno, ho sentito utilizzare una nota citazione, che recita così: “Senza dati, sei solo un’altra persona con un’opinione”. In un mondo come l’Horeca, dove la relazione personale è fondamentale, verrebbe da dire che in realtà “Senza opinioni, sei solo un’altra persona con dei dati”. La tecnologia può accrescere l’efficienza e ridurre i costi, ma le idee restano il fattore più importante».

A richiamare l’attenzione sul capitale umano è stato inoltre Riccardo Orlandi, presidente di Aigrim Fipe, Associazione delle imprese di grande ristorazione e servizi multilocalizzate, nata nell’ambito della

NEl 2026 ITaLGrOB e aFDB, arriCCHiraNNo la loro oFFErta ForMatiVa

CoN UN PrograMMa eXecUTIVe, DEStiNato agli iMPrENDitori

DElla DIsTrIBUZIOne

bEVEragE E al PErSoNalE

DEllE aZIenDe InDUsTrIaLI

PartNEr DEl ProgEtto

Federazione italiana pubblici esercizi: «Il 60% delle persone che lavora nella ristorazione ha meno di 40 anni di età, il che significa che l’altro 40% ha superato tale soglia ed è la parte cresciuta tanto negli ultimi anni. Abbiamo bisogno di risorse qualificate, formate e questo sarà un aspetto centrale per il futuro del settore».

MenO IMPrese, PIÙ ManaGer

Da parte sua, Luca De Siero, consigliere nazionale di Italgrob e direttore generale di Doreca, nel tratteggiare le prospettive della distribuzione Horeca ha ricordato il processo di concentrazione in atto: «In Italia esistono circa 5 milioni di imprese e si calcola che il 30% di queste andrà incontro alla vendita o alla chiusura per mancanza di un ricambio generazionale. I distributori specializzati nel beverage sono 1.900 circa e se includiamo anche il dolciario arriviamo a 3.300 aziende. Solitamente un distributore ha un raggio di azione di 80/100 km e dunque immagino che in futuro il fenomeno di concentrazione riguarderà soprattutto le grandi aree urbane, mentre chi opera in territori “rurali” avrà più possibilità di continuità aziendale proprio per la presenza di barriere all’ingresso. La razionalizzazione del numero di imprese attive non è detto che corrisponda a una contrazione di fatturato del settore, ma può invece tradursi in un rilancio. I distributori

Horeca hanno raccolto la sfida dell’ampliamento degli assortimenti, del servizio ai clienti, ai quali spesso fanno persino da banca; il prossimo passo è l’efficientamento, ma anche la managerializzazione, necessaria in un comparto dove ci sono pochissimi grandi operatori e il fatturato medio si aggira sui 3 milioni di euro».

E proprio su questo punto è intervenuto in conclusione dei lavori Dino Di Marino, direttore generale di Italgrob, annunciando un’iniziativa che sarà realizzata dalla Federazione con AFDB, l’Associazione per la formazione, lo sviluppo e la ricerca nell’Horeca: «La prossima primavera, oltre al consueto master in sales management che sosteniamo da tanti anni, torneremo a proporre un programma executive destinato a chi amministra le aziende e agli imprenditori della distribuzione. La partecipazione sarà aperta anche a quella parte di industria che ha scelto di essere partner di AFDB e che ringraziamo per aver creduto in questo nostro progetto».

INVERNO DEMOGRAFICO, COS’È E PERCHÉ CI RIGUARDA

L’INVECCHIAMENTO DELLA POPOLAZIONE È UNO DEI FATTORI STRUTTURALI

STA

COSÌ

IL TARGET PIÙ INTERESSANTE?

LE COPPIE SENZA FIGLI

Spesa media mensile per l’Horeca delle diverse tipologie familiari

Valori in euro

Coppia senza figli 18-34 anni

Coppia senza figli 35-64 anni

Persona sola 18-34 anni

Persona sola 35-64 anni

Coppia senza figli 65 anni o più

Persona sola 65 anni o più

Fonte: elaborazione TEHA Group su dati Istat, 2025

Il temine è diventato di uso comune nei mass media, sconfinando da discipline come la demografia e la sociologia alla cronaca economica e politica. Inverno demografico è un modo, indubbiamente efficace, per descrivere l’invecchiamento della popolazione registrato da tanti Paesi, Italia compresa. Non una semplice curiosità per statistici, ma un fattore strutturale con cui anche il fuori casa deve confrontarsi. E lo stesso discorso vale per l’erosione dei redditi reali e per le crescenti disparità economiche. Fenomeni diversi, accomunati da un impatto rilevante sui consumi Horeca e dunque sui destini dell’intera filiera. L’occasione per approfondire temi così complessi è data dal Rapporto Strategico 2025

“Nutrire il Paese, connettere le persone. L’Horeca come Ecosistema”, realizzato da The European House Ambrosetti (THEA Group) e AFDB, l’Associazione per la formazione e lo sviluppo della Distribuzione Horeca, con il patrocinio di Italgrob. GBI ha dato conto di questo studio nello scorso numero (si veda GBI n.214, pag. 12), ma è utile proporne in queste pagine ampi stralci proprio per la rilevanza degli argomenti affrontati.

NATALITÀ IN CONTINUO CALO

Il punto di partenza è il calo della popolazione. Nel 2014 l’Italia contava 60,7 milioni di residenti, scesi a 59 milioni nel 2024, con una riduzione del -3% nell’ultimo decennio. Secondo gli autori della ricerca, all’orizzonte

non si intravedono segni di miglioramento. Dal 2024 al 2050, la popolazione residente è prevista flettere a 54,8 milioni di abitanti (7%), fino a raggiungere nel 2080 la cifra di 46 milioni o – nello scenario peggiore elaborato dall’Istat – addirittura 39,3 milioni di abitanti. Per dare un riferimento, la popolazione italiana nel 1952 era pari a 47,6 milioni. Il problema è la natalità, che da circa 15 anni ha iniziato a diminuire a ritmi oggettivamente preoccupanti. Nel 2010 sono nati 562.000 bambini, mentre il 2024 si è fermato a 370.000. Dal 2010 al 2023, le nascite si sono ridotte del 3% annuo. Proiettando questa decrescita, nel 2050 si scenderebbe a quota 166.000 e nel 2080 a meno di 100.000 nascite. Ed eccoci, quindi, all’inverno demografico.

A CIASCUNO IL SUO BUDGET

Spesa media mensile per quintile di reddito

Valori in euro

I quintile

II quintile

III quintile

IV quintile

V quintile

NEL FUORI CASA I PIÙ RICCHI SPENDONO

11,5 VOLTE PIÙ DI CHI HA MENO REDDITO

Rapporto tra i consumi del I e del V quintile nelle diverse categorie di beni e servizi. Valori in unità

Consumi alimentari fuori casa

Beni e servizi per la cura della persona

Ricreazione, sport e cultura

Trasporti

Mobili, articoli e servizi per la casa

Salute

Istruzione

Abbigliamento e calzature

Bevande alcoliche e tabacchi

Totale

Servizi assicurativi e finanziari

Informazione e comunicazione

Abitazione, acqua, elettricità, gas

Prodotti alimentari e bevande analcoliche

Fonte: elaborazione TEHA Group su dati Istat, 2025

Valori in %

Il Rapporto evidenzia come tutte le fasce decennali di popolazione comprese tra i bambini (0 – 9 anni) e quella 30 – 39 anni abbiano conosciuto una riduzione superiore al 15% rispetto ai livelli del 1990. A subire la maggiore contrazione, pari al -35%, è stata la fascia 20 – 29 anni. Allo stesso tempo, le fasce di popolazione residente compresa tra i 40 e i 90 anni hanno tutte registrato un aumento dell’incidenza sul totale della popolazione. Le proiezioni a lungo termine prevedono che, a partire dal 2050, solo il 20% degli abitanti avrà meno di 25 anni (vs. 32% del 1990 e 22% del 2023) e che la quota di over 65 sarà del 37% (vs. 15% del 1990 e 25% del 2023).

In che modo questo cambiamento demografico impatta sull’Horeca? La risposta arriva sempre dal Rapporto realizzato da Ambrosetti e AFDB: le persone sole over 65 anni dedicano al consumo fuori casa il 2,4% della propria spesa media mensile, rispetto all’8,3% dei giovani tra i 18 e i 34 anni. In termini assoluti, gli over 65 in media destinano al canale Horeca 39 euro mensili, cioè 5,5 volte meno rispetto alle coppie senza figli tra i 18 e i 34 anni, che spendono in totale 215 euro mensili in media.

DIFFERENZE DI REDDITO E DI CONSUMI

Oltre al fattore demografico, c’è un altro fenomeno – raccontato dettagliatamente nel Rapporto – che si riflette sulla filiera del fuori casa: la crescente polarizzazione economica. Per comprenderne le dimensioni,

L’ITALIA

CONTA 5,7 MILIONI DI POVERI

Andamento della povertà assoluta in Italia

Valori in migliaia di unità

è necessario suddividere la popolazione in cinque gruppi – i cosiddetti quintili – sulla base del reddito. Nel 2023 la spesa incomprimibile, intesa come l’insieme di risorse destinate a categorie essenziali quali l’alimentare, rappresentava l’80% del bilancio del primo quintile (il gruppo di popolazione con il reddito più basso), mentre costituiva il 54% nel caso del quinto quintile (che raccoglie il gruppo con il reddito più alto). Questo già consistente divario era peraltro in aumento: +4 punti percentuali rispetto al 2022. Il dato apporta sostanza numerica a una considerazione ovvia e cioè che la capacità di spesa è fortemente differenziata tra fasce di reddito diverse, ma al tempo stesso fa intuire quanto possono essere significative le conseguenze su consumi non essenziali, compresi quelli legati alla ristorazione. Il Rapporto spiega che l’incidenza dei consumi alimentari fuori casa sul totale dei consumi cresce in modo progressivo, passando dal 12,5% nel primo quintile (fascia di reddito

più bassa) al 43,1% nel quinto quintile (fascia di reddito più alta), con un valore assoluto che aumenta di oltre 11,5 volte, balzando da 53 a 611 euro.

Ed è importante notare che tra le diverse categorie di spesa, i consumi fuori casa rappresentano la voce con il maggiore indice di disuguaglianza tra il quintile di reddito più ricco e quello più povero, superando anche beni per la cura della persona, ricreazione, trasporti e salute.

SALARI REALI ANCORA FERMI

La polarizzazione appena descritta si intreccia con la dinamica dei redditi e anche sotto questo profilo emergono criticità. Il Rapporto Ambrosetti – AFDB ricorda come l’Italia sia l’unico tra i 38 Paesi Ocse, oltre al Giappone, dove i salari reali medi sono diminuiti dal 2000 (-0,2% il tasso di riduzione medio annuo), a fronte di un aumento del +0,7% della media Ocse. Ad oggi, il salario medio italiano è il 58% di un salario Usa, il

68% di uno tedesco, il 75% di uno francese e l’81% di uno inglese. Appare dunque condivisibile la considerazione fatta dagli autori dello studio e cioè che una risalita del potere d’acquisto delle famiglie italiane favorirebbe fortemente i consumi anche in presenza di un’elevata, ma stabile, propensione al risparmio, misurata attorno al 9% a dicembre 2024 dalle rilevazioni della Banca d’Italia. Il reddito disponibile delle famiglie non ha infatti ancora recuperato in termini reali i valori pre–pandemici: negli ultimi quattro anni, il potere d’acquisto del reddito da lavoro dipendente ha subito una contrazione del -3,2%, con numerose differenze settoriali. Nel 2023, il reddito annuale medio delle famiglie (37.500 euro) è aumentato in termini nominali rispetto all’anno precedente (+4,2%), ma si è ridotto ulteriormente in termini reali (-1,6%) a causa della crescita dei prezzi al consumo.

Sempre nel 2023, l’ammontare di reddito percepito dalle famiglie più abbienti è stato circa 5,5 volte quello percepito dalle famiglie più povere. Ne risulta che ad oggi circa 5,7 milioni di italiani vivono in povertà assoluta (9,7% del totale). Le nuove generazioni rimangono ancora le più colpite dal fenomeno della povertà assoluta, anche in funzione dell’alto tasso di disoccupazione giovanile, misurato al 16,9%.

Il Rapporto sottolinea che ben il 23,1% della popolazione è a rischio di povertà o esclusione sociale. Seppur alto, il dato è però in sostanziale diminuzione (nel 2015 era pari al 28,4%), a differenza di Paesi come Francia e

Proiezioni

Incidenza media dei consumi familiari fuori casa sul totale dei consumi

Valori in

Germania, nei quali il rischio di povertà o esclusione sociale è più basso ma aumenta, attestandosi rispettivamente al 20,4% e al 21,3%, con +2,0 e +1,3 punti percentuali in confronto al 2015.

GLI EFFETTI DELL’INFLAZIONE

A complicare il quadro è intervenuta l’inflazione. Quella alimentare ha registrato un picco del 13,8% su base annuale ad ottobre 2022, più alto rispetto all’indice generale (11,8%), per poi rientrare solo nel secondo semestre 2024 a livelli pari o inferiori al 2%, indicati come ottimali dalle istituzioni bancarie per garantire stabilità.

E se appunto consideriamo anche l’inflazione, scopriamo che i consumi di food & beverage sono praticamente stagnanti da più di un decennio. In termini reali, ovvero a prezzi concatenati tenendo come riferimento il 2020, il cumulato dei consumi alimentari per il 2024 è di 234 miliardi di euro, pressocché identico a quello registrato nel 2015. Più nello specifico, i consumi alimentari in casa si sono assestati nel 2024 a 150 miliardi di euro, mentre i consumi alimentari fuori casa ammontano a 85 miliardi di euro.

Sempre in termini reali, non sono stati ancora recuperati i livelli del pre-Covid. Anche in questo caso il calcolo è fatto su valori concatenati a prezzi costanti (con anno base 2020), consentendo di eliminare l’effetto dell’inflazione per confrontare i dati economici nel tempo in modo più preciso. E ne viene fuori che la spesa per consumi alimentari del 2024 rispetto al 2019 è inferiore del -3,4% nell’out

of home, a fronte di una riduzione del -3,2% nell’ambito domestico. Il Rapporto ricorda come nel 2020 la contrazione della spesa nel canale Horeca sia stata pari al -37% rispetto ai valori del 2019, ben più impattante in confronto alla media nazionale e con effetti che – come abbiamo appena visto – possono essere considerati di lungo periodo.

LEGGERE IL CAMBIAMENTO

Al già lungo elenco di sfide che la filiera Horeca deve affrontare vanno poi aggiunte la sostenibilità e il suo peso nelle scelte d’acquisto, così come l’innovazione tecnologica. Nel prossimo numero di GBI vedremo i numerosi spunti offerti su questi fronti dal Rapporto redatto da Ambrosetti e AFDB, partendo dal monito che gli autori hanno posto quasi a sigillo del loro studio: questo non è il momento di temere il cambiamento, ma di leggerlo con consapevolezza. Ed è con lo stesso spirito che, dopo aver illustrato fenomeni come l’inverno demografico e l’erosione del potere d’acquisto, non certo favorevoli allo sviluppo del fuori casa, chiudiamo con un ultimo dato passibile di una lettura diversa. Nel 2023, la spesa media familiare per consumi nell’Horeca ha raggiunto l’incidenza più alta degli ultimi 10 anni, assestandosi al 5,7% del totale dei consumi (alimentari e non) e superando il dato del 2019. Non un semplice rimbalzo post-pandemico, bensì un indizio della solidità del rapporto tra gli italiani e il fuori casa. E uno sprone a riflettere sulle proprie strategie e su come adeguarle ai nuovi scenari.

IL caLO DeLLe VIsITe

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L a DOM an Da ca MBI a , L’OFF erTa T en Ga IL Pass O

In qualsiasi mercato, c’è una cosa che chi lavora sul fronte dell’offerta non può mai fare: disinteressarsi della domanda e di come evolve. Una regola che vale anche per il mondo dei consumi fuori casa, che sta appunto facendo registrare segnali di un cambiamento della domanda. Quanto sia profonda la trasformazione in atto lo scopriremo col tempo, ma l’offerta - anche dei distributori Horeca, oltre a quella dei produttori e dei punti di consumo - deve inevitabilmente adeguarsi, cercando un nuovo punto di incontro.

Il percorso per raggiungere questo obiettivo parte dall’analisi del presente e di cosa ci dicono gli italiani con i loro comportamenti di consumo. Lo scorso agosto si è chiuso con un calo del 2,6% delle visite rispetto allo stesso mese del 2024. Se allarghiamo l’analisi all’anno terminante sempre in agosto, scopriamo che solo due mesi hanno visto un incremento delle visite rispetto al 2024: aprile, con un +3,2% favorito dalla presenza della Pasqua e di festività a ridosso del fine settimana, e giugno con +2,5% sull’onda dell’inizio dell’estate. Il saldo finale è stato del -2%, il che vuol dire che tra settembre 2024 e agosto 2025 il fuori casa ha perso circa 200 milioni di visite. Sempre nell’anno terminante lo scorso agosto, il mercato ha guadagnato un +0,7% a valore, ma questo significa che la spesa fuori casa è cresciuta meno dell’inflazione, che nello stesso periodo è stata pari al +3%, calcolando la media dell’intero settore Away from Home.

La contrazione delle visite accomuna tutte le occasioni di consumo, anche se con intensità diverse. Nei 12 mesi presi in esame, la pausa mattutina ha perso il 5,6% delle visite contro il -0,3% della cena, il -0,7% della colazione, il -1,6% del pranzo o il -3,5% dell’aperitivo serale. Il cambiamento in atto

è però ben esemplificato dai dati del solo agosto, cioè il mese in cui storicamente gli italiani badavano meno alle loro condizioni economiche e non rinunciavano ai consumi fuori casa. Ebbene, l’agosto scorso ha visto in chiara sofferenza anche le occasioni di consumo che in precedenza avevano performato meglio: -3,5% di visite per il pranzo, -5,2% per l’aperitivo, -4,2% per la cena. Numeri che cominciano ad essere significativi e ci fanno capire quale sia il momento della domanda.

IL TrenD DeI canaLI

La situazione è simile per i canali: nell’arco dei 12 mesi, il risultato migliore lo hanno ottenuto le catene (+3,5% di visite), mentre i ristoranti sono sostanzialmente stabili (+0,2%). Tutti gli altri sono in territorio negativo, compresi bar diurno (-2,7%) e serale (-3,2%). Ma ancora una volta il quadro peggiora focalizzando l’attenzione sul solo mese di agosto, in cui le visite sono scese sensibilmente anche nelle catene (-3,9%) e nei ristoranti (-5,6%). Il segno meno prevale anche con riguardo agli aspetti anagrafici e geografici. Nel primo

CALANO LE PRESENZE NEL CANALE HORECA

Trend delle visite da settembre 2024 ad agosto 2025 vs stesso mese anno precedente

TradeLab

caso, a reggere sono solo i Baby Boomers, che hanno accresciuto le visite del 2% nell’anno considerato. Il dato è sicuramente positivo, ma inferiore agli incrementi fatti registrare da questa fascia di consumatori in passato, mentre le visite di Generazione Z, Millennials e Generazione X sono in netta flessione. Tra i territori, l’unico con un saldo positivo sui 12 mesi è il Nord-Est, presumibilmente sulla spinta delle presenze turistiche, a fronte di un arretramento delle visite nel resto d’Italia.

Qualunque sia la visuale adottata - occasioni di consumo, canali, generazioni, aree geografiche - l’immagine di insieme resta identica e non molto confortante: gli italiani nell’ultimo periodo hanno frequentato meno il fuori casa. Inoltre, fanno scelte differenti rispetto al passato. Pranzi e cene stanno diventando quasi mono portata e c’è una marcata contrazione della doppia consumazione beverage. Una cena al ristorante è mediamente composta da 1,7 portate e questo incide molto sul conto economico di un locale. Le seconde consumazioni beverage, che in base

ai nostri dati valgono il 14% del mercato, si stanno fortemente riducendo.

Va DI MODa L a sOBrIeTÀ

Come spiegare questa dinamica? La prima ragione è ovviamente economica: il 14% dei frequentatori del fuori casa dichiara di ordinare spesso meno portate food per risparmiare; la stessa cosa - limitarsi negli acquisti per ridurre la spesa - la fa il 18% quando si tratta di beverage. C’è però dell’altro: il 20% spiega la scelta di consumare meno portate food con un’esigenza di benessere e, nel caso del beverage, è il 27% a riconoscersi in questa affermazione.

In pratica, i comportamenti di consumo stanno cambiando non solo per un tema di spesa, ma perché guidati da fattori come il benessere e la sobrietà. Il fenomeno è particolarmente evidente tra i più giovani: nella Generazione Z è diffusa l’abitudine di incontrarsi di pomeriggio e non di sera, con momenti di evasione e divertimento diversi rispetto al passato, all’insegna proprio di una maggiore sobrietà.

BAR DIURNO MEGLIO DEL SERALE

Catene

Ristoranti

Take away

Bar diurno

Bar serale

Food delivery

TradeLab, settembre 2024 - agosto 2025

LO scOnTrInO TrOPPO

“PesanTe” nOn aIUTa

Se passiamo ad esaminare le motivazioni che spingono a frequentare meno il fuori casa, il quadro non cambia di molto. Per il 78% degli italiani il principale ostacolo sono i prezzi alti di bar, ristoranti e locali. A dare questa risposta sono soprattutto coloro che appartengono alla Generazione X e i residenti nel Nord-Est (area vocata al turismo, il che inevitabilmente si traduce in una pressione sui prezzi) e al Sud (caratterizzato da redditi più bassi e minore capacità di spesa).

Non molto distante è la quota di quanti spiegano le minori uscite con l’elevato costo della vita, inteso come ammontare di quanto serve per far fronte a tutte le necessità quotidiane. Si tratta del 75% e in questo caso non si rilevano picchi in specifici gruppi anagrafici o d’altro tipo, a riprova di quanto l’erosione del potere d’acquisto sia percepita trasversalmente e in maniera generalizzata nella società italiana.

PERCHÉ SI CONSUMA MENO

Frequentatori che attuano spesso questo comportamento

Valori in % PER RISPARMIARE

La terza motivazione è molto importante: il 49% è attento al benessere e proprio per questo preferisce cucinare a casa. A dirlo sono maggiormente i residenti nel NordOvest e le persone con reddito più alto. Il peggioramento del rapporto qualità prezzo è citato dal 46% dei consumatori e in particolare dai Boomers, mentre il calo della qualità del servizio e dei prodotti food & beverage fa ridurre la frequentazione soprattutto ai Millenials, sebbene a concordare con queste affermazioni sia il 12% degli italiani e dunque una quota notevolmente inferiore. In generale, si riscontra un’alta correlazione tra livello di reddito e diminuzione dei consumi fuori casa, che però impatta diversamente nei vari momenti della giornata. Chi ha minor reddito rinuncia all’aperitivo, al pranzo e al dopo cena; di contro, la cena sembra essere un’occasione di consumo meno sostituibile per quanti hanno una capacità di spesa più contenuta.

Sempre la ricerca di convenienza dirotta

parte degli acquisti verso canali alternativi al fuori casa, come la grande distribuzione organizzata, ma anche il dettaglio di prossimità, le panetterie, i negozi etnici, ecc. Comprare in questi punti vendita invece che in bar e ristoranti per risparmiare è un comportamento che il 47% degli italiani ammette di aver messo in atto più spesso la scorsa estate rispetto a quella 2024. Ad aver fatto questa scelta con la stessa frequenza dello scorso anno è il 40% dei consumatori, mentre solo il 13% dichiara di non farlo mai perché non intende rinunciare al servizio.

Le categorie esposte alla concorrenza dei canali che definiamo extra Away from Home sono tante nel beverage, nel food e nel mondo dei prodotti d’impulso. Si va dall’acqua ai panini, dai gelati confezionati alle patatine e agli snack salati. E poi birra, bevande gassate, snack dolci e caramelle. Un elenco che conferma come sia il bar a patire maggiormente la concorrenza del mondo retail.

ancOra rIDOTTO UTILIZZO

DeLLe LeVe DI MarKeTInG

L’attenzione degli italiani al prezzo non deve far dimenticare altri aspetti che concorrono a creare l’esperienza del consumo fuori casa. Dalle nostre ricerche emerge un’insoddisfazione consistente su altre componenti dell’offerta: per il 62% degli intervistati attiene alle nuove modalità di promozione, il 52% manifesta lo stesso sentimento in merito alle proposte benessere, mentre i combo menu, i menu per le famiglie e le proposte di prodotti per vegani e celiaci lasciano insoddisfatti poco meno della metà degli italiani. Le promozioni sono una leva sottoutilizzata dagli operatori del fuori casa: dall’analisi continuativa di TradeLab risulta che solo il 10% dei consumatori ne usufruisce. Si potrebbe per esempio lavorare di più su singoli target con serate a tema, offerte che rispondano

COSA SI COMPRA NEI CANALI ALTERNATIVI

Le categorie più acquistate in altri canali distributivi invece che in bar e ristoranti

Valori in %

A CONFRONTO

alla domanda di benessere o alle esigenze di vegani e celiaci. Le famiglie sono una grande risorsa, ma ci sono pochi servizi e promozioni pensati per loro. Inoltre, in un momento come quello attuale di forte attenzione alla spesa, perché non proporre uno sconto sulla seconda consumazione beverage, a cui spesso gli italiani rinunciano? Non sono operazioni impossibili, come dimostrano le iniziative condotte dalle catene di ristorazione. I gestori indipendenti potrebbero prendere spunto dalla parte più industrializzata del fuori casa e attivare leve di marketing per stimolare la domanda.

c’È BIsOGnO DI PIÙ eFFIcIenZa neLLe reL aZIOnI DI FILIera

Fin qui abbiamo parlato della domanda, ma qual è la situazione sul versante dell’offerta? In Italia si contano circa 365.000 punti di consumo fuori casa ovvero quanti ne hanno Germania e Regno Unito messi insieme. Nei primi sei mesi di quest’anno stimiamo ci sia stata una riduzione dello 0,8% della rete dei bar. La razionalizzazione è sicuramente più lenta di quella in corso tra i distributori Horeca, ma inevitabile.

A fronte di una filiera tanto frammentata appare evidente la necessità di incrementare l’efficienza nelle relazioni, attraverso una maggiore conoscenza dei dati di settore e l’utilizzo di strumenti tecnologicamente avanzati, per esempio in ambito geomarketing e advanced analytics.

Gli italiani vogliono continuare a frequentare il fuori casa, ma il loro interesse va ravvivato toccando le giuste leve di marketing. E se tanti esercenti indipendenti non riescono a fare questo lavoro da soli, perché privi delle necessarie competenze tecniche e manageriali, allora il supporto dei produttori e degli intermediari è l’elemento in grado di fare la differenza nella ricerca di un nuovo punto di incontro tra domanda e offerta. Nell’interesse di tutti.

L a QUI ete P r I ma DeLLa temPeSta

L’ a NDame N to IN certo D e L FU or I ca S a N o N r ISParm I a SPU ma N t I e c H am PaGN e .

L a cateG or I a H a c HIUS o IN LI e V e cre S c I ta

L’a NN o term IN a N te Lo S cor S o GIUGN o, ma N e L 2025 VI aGGI a co N IL S eGN o me N o. e IL FUtUro aPPare rIcco DI INcoGNIte

DI D ome NI co a PI ce LL a

In fin dei conti, è solo una questione di prospettiva. Per comprendere l’evoluzione di qualsiasi comparto merceologico è necessario misurarne le performance, entrare nel dettaglio dei segmenti ed esaminarne i risultati. Ma questo non basta, perché i numeri assoluti di per sé potranno dirci poco se non abbiamo un termine di paragone con cui confrontarli. Un “prima” - già noto e analizzato - che consenta di leggere il “dopo”, mettendoci nelle condizioni di individuare la direzione del cambiamento e magari cogliere segnali premonitori di quanto accadrà nel prossimo futuro. C’è però un elemento che non va mai trascurato, perché in grado di cambiare l’esito finale di ogni valutazione, ed è il contesto. Il momento storico in cui il singolo dato è maturato, l’atmosfera che ha fatto da sfondo alla performance, la prospettiva - citata all’inizio - che restituisce profondità alla visione del mercato. Il contesto è il convitato di pietra impossibile da ignorare, in particolare in una fase di incertezza economica (e non solo) come quella che stiamo attraversando. La lunga premessa è necessaria per dare il giusto risalto ai numeri - tutti a fonte Circana - presenti in questo articolo dedicato a spumanti e Champagne e relativi all’anno terminante lo scorso giugno. L’analisi condotta su 12 mesi permette di leggere gli equilibri esistenti tra i vari segmenti, ma ovviamente non riesce a fotografare la stretta attualità, quella che ci dice che questa categoria - così come altre del beverage - viaggia con il segno meno nel progressivo 2025, pari a -1,5% a volume ad agosto, in base a quanto comunicato sempre da Circana in occasione degli Stati Generali di Italgrob (si veda a pag. 6). Osservate, invece, in un arco di tempo più lungo, come è appunto l’anno mobile chiuso in giugno,

Bar diurno Ristoranti Mondo della notte

SPUMANTI E CHAMPAGNE CLASSICO

le bollicine mostrano un incremento contenuto, pari a meno di un punto percentuale, che potrebbe far storcere il naso rispetto ai risultati molto più rotondi raccontati esattamente 12 mesi fa su queste stesse pagine. E invece, se guardata con la cautela suggerita dalla consapevolezza del contesto di mercato, quella modesta crescita appare come la conferma di quanto questi prodotti - il Prosecco su tutti - siano ormai entrati nelle abitudini di consumo fuori casa degli italiani.

ProSecco LeaDer INDIScUSSo «Nell’anno terminante a giugno 2025 - esordisce Simonetta Melis, Account Director di Circana - le vendite di spumanti e Champagne effettuate dai grossisti di bevande sono aumentate dello 0,4% e hanno superato i 35 milioni di litri. A valore l’incremento è stato dello 0,8% per un totale di oltre 241 milioni di euro al netto dell’Iva. Il Prosecco è di gran lunga il segmento più importante, con un’incidenza pari a circa il 50% a volume e il 40% a valore. Il suo andamento è stato però negativo: -0,8% in quantità e -2,1% in valore, per effetto di una flessione del prezzo medio, attestato a 5,35 euro al litro al netto dell’Iva contro i 6,80 euro medi della categoria nel suo insieme, sempre al netto dell’imposta sul valore aggiunto. Va comunque ricordato che veniamo da anni di forte accelerazione per il Prosecco e perciò una fase di assestamento rientra nella logica delle cose. Inoltre, le rilevazioni effettuate nel retail ci dicono che il comparto bollicine in quel canale performa meglio di altre bevande alcoliche, tanto che anche il mese di agosto si è chiuso con un segno positivo. La mia ipotesi è che alcuni comportamenti di consumo domestico, eredità del periodo pandemico, si siano in parte sedimentati e alimentino le vendite della categoria in gdo».

Bar diurno Ristoranti Mondo della notte

CHARMAT DOLCE

CHARMAT SECCO

Insomma, il vero motore del mondo bollicine - il Prosecco - ha perso qualche colpo nel fuori casa. La situazione generale non ha di certo aiutato, con un potere d’acquisto eroso dalla pressione inflazionistica, però un quadro più dettagliato potranno fornirlo solo i dati di chiusura del 2025.

BeNe IL metoDo cL aSSIco Chiarito che il Prosecco - primo segmento per dimensione - ha frenato la sua corsa, come si spiega il trend leggermente positivo di spumanti e Champagne? «Quell’andamento è in gran parte legato alla performance dei prodotti realizzati con metodo classico - risponde Melis - che hanno fatto registrare un incremento del 5,9% a volume e dell’8% a valore. L’incidenza del segmento classico sul totale è di circa il 7,5% sotto il profilo delle quantità, ma sfiora il 20% in termini di controvalore, per effetto di un prezzo medio al litro di 17,03 euro al litro al netto dell’Iva, quindi nettamente più elevato rispetto alla media complessiva, già citata in precedenza, di 6,80 euro al litro».

A giudizio di Melis, questa crescita è legata al progressivo manifestarsi nel canale Horeca di un fenomeno che da tempo caratterizza i consumi domestici: «Si tratta della cosiddetta polarizzazione, cioè una dinamica delle vendite che vede favoriti i poli estremi della scala prezzi. Fermo restando che Circana rileva quanto commercializzato dai grossisti di bevande e non ciò che viene effettivamente venduto nei locali del fuori casa, la mia impressione è che nel caso delle bollicine ci sia uno zoccolo duro di clientela in grado di sostenere la spesa per un prodotto nettamente più costoso come è il metodo classico e non vi rinuncia, a dispetto di un leggero aumento di prezzo. A confermare questa lettura sono i dati relativi ai prodotti

raccolti nella definizione “Charmat altro secco”, generici rispetto al Prosecco e dal costo al litro più contenuto, intorno ai 4,88 euro al netto dell’Iva. Ebbene, questo segmento è l’unico insieme al metodo classico, rispetto al quale si colloca all’opposto nella scala prezzi, a mostrare una crescita: +2,7% a volume e +3,8% a valore».

tra Secco e DoLce NoN c’È PartIta

Gli incrementi appena indicati fanno lievitare una quota tutt’altro che trascurabile: le referenze generiche alternative al Prosecco pesano per oltre un quarto del mercato a valore e superano il 36% a volume. Molto meno rilevante è il ruolo di altri prodotti Charmat secchi monovitigni, che hanno un prezzo medio di 5,91 euro al litro al netto dell’Iva, quindi superiore - seppur di poco - a quello del Prosecco (5,34 euro al litro al netto dell’Iva), ma conquistano meno del 2% sia a volume sia a valore e flettono rispettivamente di quasi il 22% e il 19% nei 12 mesi oggetto dello studio condotto da Circana per GBI. Segno negativo per lo Charmat dolce e purtroppo non è una novità: «La preferenza del consumatore italiano per il gusto secco appare consolidata - aggiunge Melis - e le vendite dei grossisti di bevande ne sono uno specchio fedele. Lo Charmat dolce ha perso l’1,3% a volume e il 3,2% a valore. Anche il prezzo medio è calato dell’1,9% attestandosi a 4,72 euro al litro al netto dell’Iva e si conferma il più basso della categoria». Il segmento ha ormai un peso sul totale di circa l’1,5% a volume, mentre a valore sopravanza di poco il punto percentuale.

Come è noto, a volte anche i ricchi piangono e nel mondo delle bollicine chi è più ricco dello Champagne? L’anno terminante lo scorso giugno si è chiuso con una

diminuzione delle vendite a volume (-4%) per il più blasonato dei segmenti del mondo bollicine, ma fedele alla sua storia di prodotto capace di difendere il proprio posizionamento in momenti complicati, il bilancio è meno amaro a valore (-2,3%), grazie a un prezzo - stratosferico rispetto agli altri segmenti - di ben 40 euro al litro al netto dell’Iva. Ovviamente imparagonabile il peso a volume, pari a poco più del 2%, con quello a valore, che supera i 12 punti percentuali.

PreZZI, PreVaLe L a StaBILItÀ

Restando in tema prezzi, il totale mercato ha registrato una variazione abbastanza contenuta (+0,5%): «Anche in questo caso l’incremento è dovuto agli spumanti realizzati con metodo classico - spiega Melis - che hanno visto salire del 2% il prezzo medio di cessione praticato dai grossisti di bevande. Nel resto del mondo secco c’è stata invece una sostanziale stabilità. E lo stesso è accaduto sotto il profilo degli assortimenti: il numero di referenze medie mensili dell’intera categoria è pari a 75,5 ed è cambiato di meno di un’unità rispetto all’anno precedente. Il segmento classico ha guadagnato una referenza, arrivando a 23,9 a termine del periodo monitorato, mentre le oscillazioni emerse con riguardo agli altri segmenti sono marginali». L’assenza di picchi è un dettaglio interessante sul fronte dei prezzi: i numeri di Circana certificano che i distributori Horeca nell’anno chiuso lo scorso giugno non hanno sostanzialmente trasferito rincari a valle nell’ambito della categoria spumanti e Champagne, forse recependo il momento non brillantissimo del mercato. E, prescindendo da questo particolare comparto merceologico, riaprono la querelle su chi sia realmente responsabile dei prezzi al consumo, percepiti sovente come troppo elevati dagli italiani.

«Il bar diurno è il primo canale per le bollicine - osserva Melis - con una quota del 42,5% a volume e del 39,2% a valore. Il prezzo medio di cessione praticato nei suoi confronti dai grossisti bevande è diminuito di mezzo punto percentuale rispetto a vendite salite dello 0,2% a volume. Cifre che descrivono, nuovamente, una situazione di stabilità. Nel caso dei ristoranti, che incidono per il 18,5% circa a valore, i prezzi sono aumentati dello 0,8% nei 12 mesi considerati, a fronte di quantitativi in netto rialzo: +4,5% a volume, per una quota del 18,4% e dunque praticamente appaiata a quella a valore. Bene anche il mondo della notte, terzo canale con una quota intorno al 7,8% sia a volume che a valore, cresciuto del 5,9% e del 6,3% rispettivamente e che ha conosciuto un incremento del prezzo di cessione dello 0,4% e quindi davvero ridotta».

L’ImPatto DeI DaZI USa

Nel prossimo futuro a creare turbative potrebbe essere un fattore di cui al momento è impossibile stimare la portata: i dazi sulle merci destinate agli Stati Uniti. L’aliquota del 15% introdotta dall’amministrazione Trump sembra destinata a frenare le vendite in un mercato che nel caso degli spumanti ha rappresentato il 24% dell’export nel 2024, con il conseguente rischio di innescare una maggiore competizione sul fronte interno. «Più in generale - conclude Melis - la questione dazi si è trascinata a lungo e si è inserita in un contesto di sfide geopolitiche ed economiche che generano incertezza e cautela tra i consumatori, inducendoli a scelte più ponderate negli acquisti e nei consumi, anche in quelli fuori casa». Eccolo, di nuovo lui: il contesto, che sfugge al controllo degli operatori del mercato, ma incide - e tantosui loro destini.

I P rotaG o NIS t I

D e L S ettore

r acco N ta N o tre ND, S tr ate GI e e P ro SP ett IV e

IL caNaLe r ISP o ND e

IL moNDo DeGLI “SParKLING” SI troVa oGGI IN UNa FaSe DI eQUILIBrIo SottILe: Da UN Lato La ceNtraLItÀ coNQUIStata

NeL FUorI caSa, DaLL’aLtro La NeceSSItÀ DI aDattarSI a coNSUmI meNo LINearI e a UN mercato cHe rIcHIeDe maGGIore atteNZIoNe

NeLLe SceLte. La cateGorIa SI mUoVe tra NUoVI comPortameNtI DeI cLIeNtI, eVoLUZIoNe DeLLe occaSIoNI DI coNSUmo e UNa creSceNte eSIGeNZa DI ProPorre aSSortImeNtI coereNtI coN I DIVerSI coNteStI DeLL’Horeca. IN QUeSto SceNarIo DIVeNtaNo DetermINaNtI La coLLaBoraZIoNe coN La DIStrIBUZIoNe, La caPacItÀ DI Dare VaLore aLLe Gamme e L’UtILIZZo DI StrUmeNtI cHe aIUtINo LocaLI e ProFeSSIoNIStI a orIeNtare IL coNSUmatore, DaLL’aPerItIVo aLLa mIXoLoGY.

QUI Le VISIoNI DeI PrINcIPaLI PLaYer DeL mercato.

DI MARIA ELENA DIPACE

caNtINe rIUNIte & cIV

FRANCESCA BENINI direttrice

Nel fuori casa le bollicine vivono una fase di forte dinamismo: un pubblico più curioso e aperto alla sperimentazione le porta dall’aperitivo alla cucina contemporanea, fino alla mixology. Identità, qualità e versatilità sono oggi essenziali, e la nostra gamma – dagli spumanti al Prosecco fino ai Lambrusco – risponde a queste esigenze con brand capaci di interpretare consumi diversi. La collaborazione con la distribuzione è un pilastro: assortimenti “su misura”, formazione, materiali dedicati e piani di visibilità sostengono ogni progetto, come il rilancio di Ottocentorosa e il rebranding di De Cavalieri, con Bediver come primo spumante della nuova linea. Crediamo molto nel creare esperienze: iniziative come Red Mix con RedBull portano il Lambrusco nella mixology, allestimenti curati e comunicazione dei premi – dai Tre Bicchieri a Vigna del Cristo – rafforzano autorevolezza e riconoscibilità nei punti di consumo.

caVIt

Il mondo delle bollicine non si è semplicemente adattato ai nuovi consumi, ma li ha accompagnati con naturale coerenza.

Sono vini che rispondono ai gusti di un pubblico più giovane e femminile, trovando spazio in occasioni di consumo sempre più ampie.

Con la linea Altemasi Trentodoc, Cavit ha costruito un’offerta capace di coniugare qualità e versatilità, dai Pas Dosé alle Riserve come il Graal, fino ai Millesimati ideali per l’aperitivo.

Il lavoro con la distribuzione è determinante: attraverso formazione, degustazioni mirate e strumenti di comunicazione, aiutiamo i professionisti del canale a valorizzare le diverse tipologie in base ai contesti e ai target.

coNSorZIo aStI DocG

Gli spumanti della nostra denominazione si confermano tra i vini più trasversali: dall’aperitivo al tutto pasto, Asti Spumante e Moscato d’Asti, permettono abbinamenti ampi grazie all’aromaticità e alla bassa gradazione. Il lavoro con la distribuzione è centrale: dialogo costante, condivisione di campagne social e digital, eventi e un allineamento narrativo continuo, aiutano a valorizzare le caratteristiche delle nostre tipologie nei diversi contesti e a proporre nuove occasioni di consumo, inclusa la mixology, dove Asti Spumante e Moscato d’Asti trovano un impiego naturale.

Le attività di marketing e la preparazione della nostra rete vendita rafforzano la presenza sul territorio moltiplicando le occasioni in cui le nostre bollicine possono esprimere il loro potenziale.

De GIUStI

Il segmento delle bollicine sta vivendo un’evoluzione guidata da consumatori che cercano vini di carattere, mentre ristoratori e bartender ampliano l’uso di spumanti e Prosecco in abbinamenti gourmet e ricette creative, sostenuti anche dalla crescita di un consumo più responsabile. Per costruire assortimenti efficaci è essenziale conoscere i diversi target, mentre le attività di marketing devono essere integrate e coinvolgenti con iniziative legate alla mixology che permettono di valorizzare le bollicine nelle nuove occasioni di consumo.

DIStILLerIa BotteGa

Le bollicine stanno dimostrando una straordinaria capacità di adattamento: cresce la richiesta di qualità, denominazioni e spumanti premium, mentre il Prosecco – con Bottega Gold come nostra espressione più iconica – rimane il riferimento nel canale e nell’export.

Le giovani generazioni privilegiano consumi più leggeri, occasioni informali e soluzioni ready to drink, con un forte interesse per prodotti naturali e sostenibili. Stiamo registrando anche un’importante crescita del low/no alcol, ambito in cui proponiamo Bottega 0 White e Bottega 0 Rosé, e grande successo per il nostro Lemon Spritz in versione premix. Il lavoro con la distribuzione passa da eventi e tasting dedicati, insieme alla proposta di abbinamento a tavola.

La mixology resta una leva decisiva grazie alla collaborazione con i bartender che rendono le bollicine protagoniste tutto l’anno.

GrUPPo caFFo 1915

CAFFO amministratore delegato Gruppo Caffo 1915

Con l’arrivo di Cinzano nel Gruppo abbiamo scelto di riportare le bollicine al centro del fuori casa, valorizzando un marchio storico con una strategia che unisce radici italiane e linguaggio moderno. Il consumatore oggi cerca autenticità, qualità e riconoscibilità, e il canale Horeca resta il luogo ideale per trasmettere questi valori. Il lavoro con i distributori è decisivo: insieme costruiamo assortimenti calibrati, percorsi formativi e progetti di visibilità che danno forza al brand nei diversi contesti di consumo. La nostra idea di marketing è quella di creare esperienze - dall’aperitivo alla mixology - in cui le bollicine Cinzano possano esprimere tutta la loro versatilità e tornare protagoniste nei momenti di convivialità che definiscono il fuori casa italiano.

maDoNNa DeLLe VIttorIe SaN martINo VINI

Nel fuori casa cresce la ricerca di autenticità: qualità, identità territoriale e storie credibili guidano le scelte dei consumatori, e il Trento DOC risponde bene a questa esigenza grazie al metodo classico e al forte legame con il Trentino. Le opportunità nell’Horeca aumentano per chi sa proporre degustazioni, abbinamenti e un racconto che valorizzi le bollicine. Lavoriamo con la distribuzione per costruire assortimenti su misura, sostenendo gli operatori con proposte al calice che favoriscono l’assaggio e permettono di adattare l’offerta ai diversi contesti, dai wine bar ai cocktail bar. Lo storytelling, la formazione e le degustazioni guidate restano strumenti decisivi, insieme a proposte di abbinamento e momenti dedicati, per aiutare i professionisti a valorizzare al meglio le nostre bollicine in ogni occasione di consumo.

moNteLVINI

Il mondo degli spumanti ha saputo reinventarsi, intercettando nuovi momenti di consumo e un pubblico sempre più attento a freschezza, leggerezza e bere consapevole. Nel canale Horeca il Prosecco resta centrale: non più legato solo alla festa, ma protagonista trasversale dell’esperienza gastronomica, sostenuto dalla mixology di qualità e dalle versioni low/no alcol. Il lavoro con la distribuzione è decisivo: assortimenti calibrati per enoteche, locali giovani e ristorazione di livello permettono di posizionare ogni etichetta con la narrazione più adeguata. Per vendere meglio le bollicine servono formazione, storytelling e strumenti capaci di creare valore esperienziale: masterclass, materiali dedicati e contenuti digitali che aiutino i professionisti a trasmettere l’identità dei nostri vini in ogni occasione di consumo.

Nel fuori casa l’aperitivo resta centrale ma evolve verso esperienze più dinamiche, dove la mixology arricchisce il ruolo del Prosecco, oggi sempre più presente anche a tutto pasto grazie alla sua versatilità e alla leggerezza alcolica che lo rende adatto a un pubblico ampio.

In San Martino interpretiamo questi cambiamenti rinnovando l’offerta: il nuovo Blanc de Blancs, più immediato del Prosecco tradizionale e con residuo zuccherino inferiore, risponde proprio alle tendenze attuali.

Il lavoro con la distribuzione è continuo: affiancamento nei punti vendita, materiali dedicati e una presenza costante della nostra forza vendita permettono di valorizzare le etichette. Per sostenere la crescita puntiamo su comunicazione coerente, visibilità nei locali e strumenti sia tradizionali sia digitali, dai QR code ai social, per raccontare prodotto, identità aziendale e storia familiare alle nuove generazioni.

SereNa WINeS 1881

Quello delle bollicine resta tra i comparti più dinamici: cresce la domanda di qualità percepita e di esperienze autentiche, alla base anche della campagna Quality Times dedicata a Serena 1881. Il Prosecco DOC e DOCG rimane centrale per versatilità e identità territoriale, mentre aumenta l’interesse per formati alternativi come la bottiglia da 0,20 l e per nuove occasioni di consumo legate a mixology e cucina internazionale. La strategia punta su qualità costante, relazioni solide con la distribuzione e investimenti in comunicazione, rinnovamento prodotti e packaging. Centrale anche l’hospitality: con “Ville d’Arfanta”, tenuta di Conegliano, si raccontano DOCG, territorio e filosofia aziendale tramite visite e degustazioni immersive. In linea con il bere responsabile, Serena 1881 0.0 Alcohol Free è pensata per consumo in purezza e miscelazione.

VaLDo toSo SPa

Il fuori casa sta polarizzando sempre più le capacità di spesa, e per rispondere a questa dinamica abbiamo ampliato la linea Pietro Toso affiancando al Prosecco un Brut Millesimato pensato per la miscelazione e la mescita al calice. Per un pubblico più consapevole abbiamo introdotto anche il Reserv3, Brut Nature da Charmat lungo, nato da pinot nero, chardonnay e pinot meunier: una bollicina di alta gamma accessibile e caratterizzata da freschezza, finezza di bolla e note di frutta bianca e croissant. La costruzione dell’assortimento nasce da ricerche di mercato, tavoli tecnici e test mirati con cluster di clienti, mentre il supporto alla distribuzione passa da masterclass dedicate che trasferiscono valore e qualità fino al consumatore finale. Crediamo nel ruolo della formazione e degli eventi culturali, sostenuti da materiali di servizio trasversali che permettono ai professionisti di proporre un perfect serve coerente e riconoscibile.

Nel fuori casa cresce la ricerca di autenticità e qualità, e il Prosecco Superiore DOCG incontra un pubblico sempre più attento.

La nostra Collezione Atelier risponde a queste esigenze con interpretazioni complementari: dalla Cuvée di Boj Brut per l’aperitivo moderno alla Cuvée del Fondatore affinata in barrique per la ristorazione, dalla Cuvée 1926 legata alla tradizione ai Metodo Classico Numero 10 e “Vigneto Pradase”, laboratorio di biodiversità del territorio. Il rapporto con la distribuzione è per noi strategico: costruiamo assortimenti su misura, formiamo le reti vendita e supportiamo la visibilità nei locali con materiali tecnici, carte vini e co-marketing. Oggi vendere bollicine significa unire formazione, esperienza e comunicazione: degustazioni, attività dedicate e una presenza nei punti di consumo valorizzano l’esperienza Valdo, in vista delle celebrazioni dei nostri 100 anni nel 2026.

Lore

Èil momento dell’anno in cui l’attenzione dei distributori di bevande si concentra su ciò che davvero fa la differenza: assortimenti intelligenti, capacità di lettura della domanda e selezione di etichette che parlano di cultura, piacere e tradizione. Il periodo pre-natalizio è quello in cui il fuori casa mostra tutta la propria vitalità e, insieme, la necessità di un equilibrio tra efficienza operativa e visione strategica.

In questo contesto, gli spirits da ricorrenza - grappe, amari, whisky e liquori dolci - tornano protagonisti, forti della loro capacità di unire convivialità, ritualità e valore esperienziale.

Il momento storico li favorisce: la ricerca di autenticità, la voglia di qualità e la riscoperta del rito del brindisi si intrecciano con un atteggiamento di consumo più riflessivo. Il risultato è una categoria che, pur attraversando un mercato complesso, riesce a preservare un ruolo di stabilità e di crescita qualitativa, trasformando la tradizione in una leva di innovazione. In un periodo in cui il consumatore tende a ridurre la frequenza dei consumi ma non la qualità, gli spirits da ricorrenza rappresentano il ponte ideale tra il

desiderio di piacere e la volontà di spendere in modo più consapevole.

L a ForZa DeGLI SPIrItS

Da rIcorreNZa

Nel mondo del beverage, gli spirits da ricorrenza rappresentano un’abitudine culturale che va oltre la stagionalità: sono parte della memoria collettiva e della ritualità italiana. La grappa, ad esempio, continua a incarnare il simbolo della distillazione nazionale.

Se nel mese di settembre ha risentito della contrazione generale del comparto, con un trend a volumi di -2,4% rispetto al pari periodo dell’anno precedente, resta un punto di riferimento identitario. Oggi si apre a nuovi linguaggi e a target più giovani: entra nella mixology, conquista le carte cocktail e i palati della Gen Z, dei Millennial e di un pubblico femminile sempre più attento al legame tra tradizione e contemporaneità. Dalle versioni giovani e aromatiche alle riserve invecchiate, la grappa si sta evolvendo da distillato da fine pasto a protagonista di una nuova socialità.

Accanto alla grappa, i liquori dolci si confermano protagonisti delle occasioni di consumo legate alle festività.

Nel mese di settembre hanno performato

r I t I c H e G e N era N o Va Lore e GUIDa

N o L e S ce Lte

Le ricorrenze non incidono solo sui picchi di vendita: modificano il modo in cui il cliente vive il locale. Durante le festività aumenta la propensione a condividere, a scegliere bottiglie simboliche e a cercare un gesto che “segni il momento”. È qui che gli spirits da ricorrenza assumono un ruolo strategico: diventano l’elemento che trasforma un pasto o un incontro in un’esperienza memorabile. Per i distributori questo significa anticipare i comportamenti, valorizzare le etichette iconiche e costruire assortimenti che parlino di atmosfera e attesa, offrendo ai locali strumenti per elevare la customer experience.

con un trend di -1,5% a volumi, dimostrando una resilienza superiore alla media del comparto spirits.

Il loro momento d’elezione resta quello del fine pasto, ma la versatilità aromatica e la capacità di evocare emozioni li rendono perfetti anche per l’abbinamento con dessert, caffè o cocktail after dinner.

La loro forza è la varietà: ogni liquore racconta un territorio, una tradizione o un ingrediente iconico, diventando un racconto liquido di identità e memoria. Dalle creme dolci e vellutate ai liquori agrumati o alle varianti alla frutta, queste bottiglie evocano l’atmosfera del dopocena festivo e trovano spazio sempre maggiore anche nei contesti di mixology dessert.

Non può mancare l’amaro, simbolo

indiscusso della cultura italiana e protagonista del dopo pasto.

I consumi restano stabili, con un trend di -2,0% a volumi, un dato che conferma la tenuta di una categoria ormai matura ma ancora fortemente identitaria. L’amaro è un ponte tra generazioni: un digestivo per chi cerca autenticità e un ingrediente per chi, dietro al banco, reinterpreta la tradizione nella mixology contemporanea. Il suo equilibrio tra erbe, radici e spezie diventa oggi un elemento di creatività e racconto. A esso si affiancano nuovi bitter artigianali e infusi alle erbe alpine, che ampliano il concetto di amaro in chiave moderna, con un approccio più naturale e un gusto più morbido, adatto anche a un pubblico giovane.

Con un trend di -1,8% rispetto a settembre 2024, anche il whisky continua a rafforzare la propria posizione nel segmento premium,

ANDAMENTO MERCATO HORECA: LA GEOGRAFIA DEL SETTORE

Trend settembre 2025

Valore %

alimentato da un pubblico sempre più esperto e selettivo.

Crescono le richieste per etichette artigianali, single cask ed edizioni limitate, spesso legate a storytelling territoriali e a esperienze sensoriali immersive. Il consumatore moderno non si accontenta più del prodotto: cerca la storia, l’origine, la cura dei dettagli, trasformando la degustazione in un rito di appartenenza. Anche i whisky italiani, grazie a nuove distillerie indipendenti, stanno conquistando uno spazio crescente nella fascia alta del mercato, con produzioni che uniscono tecniche di invecchiamento tradizionali a materie prime locali.

aUteNtIcItÀ, SoSteNIBILItÀ e StILI DI coNSUmo

La progressiva sensibilità dei consumatori verso la sostenibilità impone una nuova

direzione anche per il comparto spirits. I brand più evoluti puntano su packaging eco-friendly, bottiglie riciclabili e riduzione dell’impatto ambientale. La scelta di materiali sostenibili non è più un gesto accessorio, ma parte integrante della percezione di valore.

Un packaging curato e responsabile, insieme a etichette trasparenti e a un design sobrio ma elegante, diventa un segno di attenzione che il cliente riconosce e apprezza.

Accanto alla sostenibilità emerge la dimensione esperienziale: la bottiglia non è più solo contenitore, ma oggetto narrativo.

Design, etichette, texture e colori diventano strumenti di comunicazione emotiva. Oggi degustare una grappa, un liquore, un amaro o un whisky significa immergersi in un viaggio sensoriale dove autenticità e coinvolgimento sono imprescindibili.

L’esperienza, più del consumo, è ciò che fidelizza. È un nuovo modo di intendere il prodotto: non più solo come bene da vendere, ma come parte di un racconto di marca. In questo senso, gli spirits da ricorrenza hanno un vantaggio naturale, perché nascono già come simboli di festa, dono e condivisione.

Lo SceNarIo DI mercato

Questo consolidamento valoriale si muove all’interno di un quadro di mercato più instabile. Dopo mesi di ripresa, il comparto degli spirits segna a settembre un calo del -1,9% a volumi, invertendo la tendenza positiva dell’estate. Tuttavia, la contrazione risulta più contenuta rispetto al resto del mercato beverage, confermando la maggior tenuta del segmento.

Il mese di settembre registra un calo generale dei volumi pari a -3,7%, ma un dato a valore ancora positivo (+0,7%), segno che la premiumizzazione sta sostenendo il comparto. Nel cumulato dei primi nove mesi del 2025, il mercato beverage è quasi in stallo (-0,1% a volumi), ma cresce del +2,3% a valore,

Ristorante

IL VALORE DELLE

OCCASIONI:

DATI E TREND

Quota ponderata canali a volumi

Valori %

COME CAMBIA

IL MIX

DELLE SCELTE

Quota ponderata canali per fatturato

Valori %

Pizzeria

Intrattenimento

trainato dalle categorie di fascia medio-alta.

Le cause di questo rallentamento sono note: inflazione, incertezza economica, attenzione alla spesa. Tuttavia, i consumatori non rinunciano al proprio lifestyle, ma rimodulano la domanda, cercando equilibrio tra qualità e convenienza.

È una logica selettiva, più attenta al rapporto qualità-prezzo e alla reputazione dei brand, che apre nuove opportunità per chi sa valorizzare i prodotti giusti nei contesti giusti.

I LUoGHI e I momeNtI

DI

coNSUmo

In questo scenario, la pizzeria si conferma il canale leader per volumi grazie alla sua accessibilità e capacità di attrarre una clientela

ampia. Il ristorante, pur rimanendo il contesto privilegiato per i consumi premium, registra un rallentamento, segnale di una spesa più controllata.

Il pranzo si conferma momento di consumo più stabile, mentre l’aperitivo serale mostra la crescita più dinamica in termini di variazione di consumatori, testimoniando la voglia di socialità. In questi luoghi di aggregazione gli spirits da ricorrenza trovano nuove occasioni d’uso, non più limitate al dopo pasto ma protagoniste di esperienze conviviali e creative. Dalle grappe aromatizzate nei twist dei bartender ai whisky smooth serviti con ghiaccio in abbinamento ai dolci, dagli amari reinterpretati in chiave bitter fino ai liquori dolci utilizzati per dessert al bicchiere, gli

spirits da ricorrenza diventano versatili protagonisti anche nei momenti di consumo più informali, come l’aperitivo o la chiusura di un pranzo veloce. Persino i brunch domenicali iniziano a includere proposte a base di liquori dolci o grappe aromatizzate, segno di una categoria che si sta adattando con naturalezza alle nuove abitudini di consumo.

oLtre L a StaGIoNaLItÀ

Per i distributori di bevande, la stagione natalizia rappresenta un banco di prova strategico. È il momento di massima complessità, ma anche di massima opportunità. Gli spirits da ricorrenza, in particolare, offrono la possibilità di creare assortimenti mirati e di valore, capaci di stimolare la domanda senza appesantire le scorte di gennaio.

Saper interpretare la ricorrenza significa pianificare con intelligenza: selezionare referenze che uniscano riconoscibilità e novità, presidiare il premium senza abbandonare il mainstream, costruire kit e proposte festive calibrate sui diversi canali.

In un contesto in cui il fuori casa diventa più prudente ma non rinuncia alla qualità, gli spirits di ricorrenza rappresentano la risposta perfetta a un bisogno di esperienza e fiducia. I distributori che sapranno anticipare i trend e intercettare i cambiamenti potranno costruire relazioni più solide con i clienti e offrire un valore aggiunto tangibile.

Dalle bottiglie iconiche alle nuove produzioni artigianali, il mercato delle festività si conferma un laboratorio d’innovazione dove la tradizione incontra la modernità, e gli spirits da ricorrenza diventano il filo conduttore di un racconto che unisce gusto, cultura e futuro.

Ogni etichetta, ogni bottiglia e ogni scelta di assortimento diventa parte di una strategia che mira non solo a vendere, ma a costruire valore nel tempo, mantenendo viva quella dimensione di ritualità che, oggi più che mai, rappresenta il cuore del fuori casa italiano.

Intelligence of data, the power of strategy.

STRATEGIC PLANNING MARKET STUDY

CONSUMER KNOWLEDGE

HUMAN CAPITAL

SPI r

t S D a r I corre NZ a

BEPI TOSOLINI

In occasione delle festività, la distilleria friulana Bepi Tosolini propone una limited edition del suo celebre Amaro, un distillato che unisce tradizione e ricerca attraverso un’accurata infusione di spezie ed erbe dal carattere mediterraneo. Armonioso e autentico nel profilo gustativo, rappresenta una scelta ideale per celebrare le ricorrenze con un’eccellenza italiana, simbolo della qualità artigianale della distilleria.

www.bepitosolini.it

BORDIGA

Il Bombardino Bordiga è un cremoso liquore alpino a base di uova, latte e rhum, ispirato alla tradizione delle baite di montagna. Nato per scaldare dopo una sciata o una giornata al freddo, unisce dolcezza e forza in un sorso vellutato e avvolgente. Perfetto caldo con panna o liscio, racchiude e restituisce tutto il calore dell’inverno italiano, evocando momenti di convivialità autentica. Un liquore iconico che accompagna il rientro in rifugio e celebra il gusto semplice delle Alpi innevate d’Europa.

www.bordiga.it

CAMPARI GROUP

Glen Grant celebra le grandi occasioni con una nuova linea super premium di Single Malt invecchiati 25, 30 e 65 anni. Il 25 Anni nasce da un’attenta maturazione in botti ex-Bourbon ed ex-Sherry Oloroso, selezionate dal Master Distiller nelle storiche warehouse in pietra. Non filtrato a freddo, rivela l’eleganza iconica di Glen Grant: profumi floreali, ricche note aromatiche e una morbidezza vellutata che seduce gli intenditori. Un whisky creato per trasformare ogni ricorrenza in un momento davvero memorabile.

www.camparigroup.com

CASONI

L’Amaro del Ciclista Originale nasce da una storia familiare: un bisnonno che, con la sola bicicletta, percorreva 120 km dalla pianura alla collina modenese per vedere la ragazza che poi sposò, ricevendo in dono dal futuro suocero un amaro e un uovo con lo zucchero. La famiglia Casoni ha custodito quella ricetta e oggi la ripropone con orgoglio a chi affronta ogni traguardo con determinazione. Un amaro pieno, rotondo e dal caratteristico gusto di erbe.

www.casoni.it

DISTILLERIA BOTTEGA

Pistacchio Bottega è un liquore cremoso e fragrante, che ha origine dagli aromatici pistacchi di Sicilia. Certificato Vegan, non contiene latte e può essere consumato anche da chi è intollerante al lattosio. Incontra il favore dei consumatori per l’immediata piacevolezza. La bassa gradazione alcolica (17% vol.) ne fa un ottimo afterdinner, da consumare freddo, dopo i pasti e in ogni momento della giornata. È un apprezzato ingrediente per la preparazione di cocktail e per guarnire il gelato.

www.bottegaspa.com

DISTILLERIA MARZADRO

Giare Amarone – Grappa Riserva nasce dalle migliori vinacce di Amarone e matura lentamente in tonneaux di rovere, arricchendosi di intense note di frutta secca, spezie e vaniglia che ne definiscono il profilo caldo, profondo e armonioso. Elegante e meditativa, è perfetta come dopo pasto fuori casa durante le festività, quando si cerca una degustazione coinvolgente e di qualità. Disponibile anche in grandi formati o in raffinati box regalo con calici.

www.marzadro.it

ILLVA SARONNO

Disaronno celebra il suo 500° anniversario con una collezione esclusiva in edizione limitata. Cinque bottiglie – Passione, Bellezza, Dolce Vita, Stile ed Eleganza – raccontano i valori che hanno reso il brand un’icona globale, mantenendo intatta la ricetta autentica che da cinque secoli rappresenta la garanzia di qualità, tradizione e fascino italiano senza tempo.

www.disaronno.com

MERCANTI DI SPIRITS

Cromie Grappa Riserva nasce da vinacce selezionate e distillate con cura per valorizzare un profilo aromatico ricco e complesso. L’affinamento di 18 mesi in botti di rovere di Slavonia amplifica le note di vaniglia, miele e frutta secca, che al naso risultano immediate e avvolgenti. Servita a 17 °C, esprime al meglio la sua eleganza equilibrata, ideale nei momenti di degustazione più curati.

www.mercantidispirits.com

MEREGALLI SPIRITS

Per ottenere una bottiglia di Liqueur au Cognac Poire François Peyrot servono 14 kg di pere Williams, raccolte in autunno nella Foresta Nera al pieno della maturazione. Il succo nasce dalla macerazione dei frutti con una piccola quantità di distillato di pere, poi assemblato con Cognac Grande Champagne, sciroppo di zucchero e acqua distillata. Da servire freddissimo, è un best seller perfetto come digestivo e ideale anche all’aperitivo con 2/3 di Champagne.

www.meregalli.com

PALLINI

Con il gusto unico dei limoni Costa d’Amalfi IGP, lavorati secondo la ricetta centenaria della famiglia Pallini, ogni sorso di Limoncello Pallini richiama i profumi autentici della Costiera Amalfitana. I limoni “pane”, raccolti a mano e ricchi di oli essenziali, vengono infusi con cura per preservarne freschezza e aroma. Il risultato è un liquore naturale e genuino, arricchito da un lieve tocco di zenzero che ne amplifica l’intensità e la vivacità.

www.pallini.com

QUAGLIA ANTICA DISTILLERIA

Per celebrare le feste con un tocco di calda eleganza, il Liquore alla Nocciola della linea Vintage accompagna i dopo pasto con aromi intensi e convivialità autentica. Nato dalla distillazione di nocciole tostate e spezie pregiate, regala note avvolgenti di frutta secca e un sorso morbido e persistente. Un’etichetta che porta in tavola la tradizione piemontese e aggiunge un tocco di piacevole raffinatezza alle serate festive.

www.distilleriaquaglia.it

RINALDI 1957

Amaro Insolito Fragrante è un liquore artigianale ottenuto da botaniche mediterranee come rosmarino, limone, cardamomo verde e genziana, selezionate per esprimere al meglio un profilo aromatico distintivo. Naturale al 100%, privo di correttori e conservanti, offre un bouquet erbaceo e balsamico equilibrato tra dolcezza e nota amara. Fresco e persistente al palato, è ideale liscio, on the rocks o in un Amaro&Tonic che ne valorizza la componente aromatica.

www.rinaldi1957.it

L’AI PR e V e D e C os A FU n ZI one RÀ A n AtAL e

LA DIstRIBUZIone HoReCA entRA neLLA FAse PIÙ IntensA DeLL’Anno, DoVe I MARGInI DIPenDono DA eFFICIenZA, AssoRtIMentI MIRAtI e RAPIDItÀ DeCIsIonALe. L’InteLLIGenZA ARtIFICIALe DIVentA ALLeAto stRAteGICo PeR ottIMIZZARe sCoRte e FoRnItURe, tRAsFoRMAnDo L A stAGIonALItÀ In Un VAntAGGIo CoMPetItIVo

DI MA tte o s A sse LLI

Il periodo pre-natalizio è quello in cui il mercato del fuori casa mette alla prova, ma anche valorizza, tutta la capacità del settore di creare valore.

La domanda si polarizza, i clienti chiedono prodotti diversi dal solito, cresce l’urgenza di consegne rapide e senza errori. Al tempo stesso, i costi aumentano, i margini in certe

categorie si assottigliano e la frammentazione del mercato impone di relazionarsi con centinaia di nuovi micro-segmenti, ognuno con gusti, vincoli e tempi propri.

Per la ristorazione è il periodo con gli equilibri più delicati dell’anno, in cui è necessario proporre un assortimento distintivo, ricco di novità e formati speciali, senza però

sovraccaricare il magazzino di gennaio con l’invenduto.

L’AUtoMAZIone

CHe CAMBIA LA DIstRIBUZIone Nel back-end, l’automazione sta facendo la differenza e alcuni casi internazionali lo stanno dimostrando.

In Germania, Metro ha ricostruito da zero la propria piattaforma B2B con un’architettura a microservizi in grado di gestire ordini da centinaia di righe, prezzi personalizzati in tempo reale e sostituzioni intelligenti quando un articolo stagionale va in rottura. Il norvegese Haugaland Storhusholdning, primo al mondo a implementare l’AutoStore – un sistema che gestisce contemporaneamente prodotti surgelati, refrigerati e a temperatura ambiente – ha accelerato del 54% l’evasione ordini, triplicando la capacità di crescita.

Weiling, sempre in Germania, integrando robotica e magazzini tradizionali, ha anch’essa trasformato l’efficienza in un vantaggio competitivo, fino a raddoppiare il fatturato.

DAtI e ALGoRItMI

PReVeDono LA DoMAnDA

Queste scelte operative mostrano come i dati e l’implementazione di algoritmi basati su A.I. e machine learning – analisi delle preferenze, ricerche, ricorrenze di acquisto e consigli personalizzati – possano gestire al meglio picchi, stagionalità e forniture “one-shot”.

L’Intelligenza Artificiale non va considerata come una bacchetta magica, ma come uno strumento che, se integrato correttamente, può legare tra loro e automatizzare la previsione della domanda, la scelta dell’offerta, la gestione del rischio e la velocità di esecuzione.

Trasferire tutto ciò sul periodo pre-natalizio

significa partire dalla domanda, e non dall’offerta, costruendo un sistema che prenda il calendario (Natale, Capodanno) e lo arricchisca di elementi endogeni – righe d’ordine, descrizioni prodotto, caratteristiche dei clienti – ed esogeni come cadenze locali, ferie e meteo.

Con poche variabili si allenano modelli intelligenti di previsione per SKU, area geografica e cluster di locali. Quando non c’è uno storico o ce n’è poco, l’A.I. non rimane cieca: sfrutta le similitudini tra locali con menù e servizi simili per stimare la domanda dei singoli codici prodotto, ad esempio un panettone in edizione limitata o un bitter con pack natalizio.

Il risultato è una sorta di bussola che

LEVE STRATEGICHE PER L’ASSORTIMENTO NATALIZIO GUIDATO DALL’ A.I.

ESIGENZA DI BUSINESSCOME INTERVIENE L’A.I.VALORE GENERATO

Domanda polarizzata e picchi

Rischio invenduto e scadenze

Frammentazione dei micro-segmenti

Forecast per SKU/area/cluster con segnali esterni (meteo, calendario, eventi)

Punteggio di obsolescenza per SKU e simulazioni di scenario (scorte sicurezza/riordini)

Raccomandazioni di kit stagionali e sostituzioni compatibili

Scorte mirate, alto fill-rate, meno stock-out

Riduzione scarti, margine protetto a gennaio

Offerte pertinenti per locale, up-sell/cross-sell

MODELLO DATI TRA PREVISIONI E OFFERTA

INPUT MINIMI ALGORITMI/LOGICAOUTPUT/DECISIONI

Righe d’ordine (cliente, data, SKU, quantità, prezzo), anagrafiche (categorie, formati, shelf-life, allergeni)

Tipologia/localizzazione del locale, menu e affinità

SLA fornitori, lead time, disponibilità sostituti

ATTIVITÀ

Modelli predittivi su stagionalità/ ricorrenze

Similarità/collaborative filtering in assenza di storico

Scorecard fornitori e algoritmo di sostituzione

Volumi attesi e ultima data utile d’acquisto per SKU

Proposte di quantità/prezzi per locale; testi pronti per email/WhatsApp

Alternative compatibili e relativo posizionamento di prezzo

PLAYBOOK OPERATIVO E KPI DEL PILOTA

Progettare assortimenti e kit

Orchestrare evasione e consegna

Pilota → scala

Ottimizzazione con vincoli (shelf-life, peso, minimi); mini-cataloghi con allergeni e abbinamenti

Priorità ordini, packing e groupage intelligenti; messaggi automatici su “ultima data consegna”

100–200 SKU/account; feedback umano in-loop; rollout su cluster/aree

restituisce volumi attesi, ultima data utile d’acquisto e alert sui tempi di attesa più a rischio.

AssoRtIMentI ReALIstICI e KIt stAGIonALI

Il passo successivo è progettare l’assortimento in maniera realistica. L’algoritmo incrocia scontrini e menù per misurare le nuove

Rotazione dei kit, adozione dei suggerimenti vendita

Fill-rate, tempo ciclo, reclami/ resi per errore

Margine incrementale, scarti in calo, % sostituzioni accettate

proposte e le relative affinità: se un ristorante di pesce non ha mai acquistato monoporzioni di panettone ma locali simili le usano per i dessert delle festività, la piattaforma può segnalarlo al venditore, suggerendo quantità, pricing previsto e un testo da inviare al cliente via WhatsApp o email.

La stessa logica aiuta a costruire i cosiddetti “kit stagionali”, rispettando vincoli come

shelf-life, peso, minimi d’ordine e rotazioni. Nascono così kit “aperitivo”, “dolci & caffè”, “no/low-alcolici”, “digestivi premium”, “banqueting colazione” o “gift box”, ciascuno ottimizzato per ruotare velocemente e incontrare i bisogni del cliente finale.

Le offerte a tempo sono collegate agli stock, così da evitare campagne e promozioni eccessive su referenze e kit con fornitura limitata. Sul versante operativo, l’A.I. supporta la gestione delle fasce orarie e la priorità di evasione, ottimizzando consegne, imballi e groupage per kit fragili o misti, mentre un messaggio automatico avvisa i clienti della data ultima per ricevere la merce prima delle feste.

MICRo-DeCIsIonI e VALoRe AGGIUnto È un insieme di micro-decisioni che, sommate, migliorano servizio e conto economico. Il periodo natalizio può richiedere decine di mini-cataloghi diversi, prodotti dai fornitori o dal distributore stesso, con immagini, note di degustazione, abbinamenti, allergeni e motivi per cui quel prodotto “funziona a Natale”. L’A.I. può dare un contributo prezioso anche nella generazione di questi materiali, partendo dalle schede tecniche: controlla etichette, segnala glutine, lattosio e frutta a guscio e suggerisce alternative sicure, senza rallentare il go-to-market.

Restano la prudenza d’acquisto e il timore degli invenduti di gennaio. Con l’A.I., ogni SKU stagionale riceve un punteggio di obsolescenza che combina orizzonte di domanda, variabilità, durata residua e flessibilità del fornitore. Il piano d’acquisto simula scenari con differenti combinazioni tra impegni e scorte residue, proponendo riordini o scorte di sicurezza quando necessario.

Per i DistriBUtori itAliAni il momento È ADesso.

l A stAgionAlitÀ nAtALIZIA

È il terreno iDeAle

Per DimostrAre CHe l’A.i non È teoriA

mA PrAtiCA ConCretA

CHe AUtoMAtIZZA

le ProCeDUre e migliorA

le PerFormAnCe

I fornitori sono valutati con scorecard trasparenti su puntualità, qualità dei dati e disponibilità di prodotti sostitutivi. Se un formato particolare di panettone non è disponibile, la piattaforma suggerisce alternative compatibili e relativo posizionamento di prezzo.

t

RACCIABILItÀ, sostenIBILItÀ

e CoMPetItIVItÀ

È la stessa filosofia con cui Chipotle, negli Stati Uniti, ha adottato RFID UHF per accelerare i controlli e agire in fretta in caso di problemi di disponibilità, o con cui in Vietnam Knorr ha usato QR code e blockchain per dimostrare la provenienza e difendere il premium price dei prodotti alternativi.

La tracciabilità nasce come difesa ma diventa argomento di vendita, ancora più efficace se abbinata al Natale e ai prodotti da regalo. Dopo l’Epifania, lo stesso sistema indirizza il sell-through finale verso canali capaci di assorbire i prodotti rimasti in magazzino, minimizzando gli sconti e trasformando le ultime settimane in apprendimento strutturato per l’anno successivo.

DAtI eD esPeRIenZA

CoMe LeVA stRAteGICA

La buona notizia è che tutto questo non

richiede architetture IT complesse. Bastano due o tre anni di righe d’ordine con codice cliente, data, SKU, quantità e prezzo, un’anagrafica prodotto con categorie, formati, shelf-life e allergeni, un minimo di informazioni sui clienti e sui tempi di consegna dei fornitori.

Con questi elementi si può avviare un progetto pilota su cento SKU stagionali e duecento account, inserendo persone esperte nel loop iniziale per l’approvazione degli assortimenti e dei contenuti.

Si misurano così indicatori chiave come fill-rate, scarti, margine incrementale, rotazione dei kit e adozione del giusto canale di conversazione.

Guardando oltre il Natale, i distributori che uniscono piattaforme e-commerce B2B, magazzini automatizzati e analisi predittiva stanno costruendo un vantaggio competitivo che non è solo tecnologico ma decisionale.

I dati alimentano forecast più precisi, i forecast guidano l’individuazione dei menù e dei kit corretti, e le migliori marginalità liberano risorse per sostenibilità e nuovi servizi. In questo ciclo virtuoso, la forza vendita evolve da raccoglitrice di ordini a consulente strategico, mentre il distributore diventa per il ristoratore un partner che combina business intelligence, assortimenti e operatività.

DAL nAtALe

AL FUtURo DeL CAnALe

Per i distributori italiani il momento è adesso. La stagionalità natalizia è il terreno ideale per dimostrare che l’A.I. non è teoria ma pratica concreta che automatizza procedure e migliora performance.

Cominciare dal Natale con assortimenti intelligenti e rischi misurati significa anche

WH o ’ s WH o

Matteo Sasselli matteo-sasselli

È un esperto di Marketing, Consulenza e Intelligenza Artificiale (AI) con oltre 20 anni di esperienza, maturata in contesti prestigiosi come Nestlé. Attraverso il brand HOORON, offre soluzioni avanzate per ottimizzare le strategie di Sales & Marketing, aiutando le aziende a distinguersi dalla concorrenza ed espandersi in nuovi canali e mercati, nazionali ed internazionali. Grazie all’AI, Matteo supporta Marketing e Vendite in due fasi strategiche: validazione e test di nuovi scenari di business, nuovi prodotti, visual e design; connessione tra clienti e fornitori, facilitando relazioni commerciali strategiche in oltre 60 Paesi nel mondo.

costruire un capitale di dati che renderà la Pasqua, l’estate e il prossimo dicembre ancora più prevedibili.

È un percorso realistico e graduale, fondato sull’innovazione e su ciò che già esiste in azienda.

Non serve più chiedersi se l’A.I. funzioni nella distribuzione Horeca: serve decidere come farle generare valore per primi.

PR e ZZ o, DAt I e D e CI s I on I. U n n U oVo VA ntAGGI o

C o MP et I t IVo

L’AnALIsI PReDIttIVA, L’InteLLIGenZA

ARtIFICIALe e I sIsteMI DI PRICInG

eVoLUtI stAnno RIDeFInenDo

IL MoDo In CUI I DIstRIBUtoRI

DI BeVAnDe CostRUIsCono VALoRe.

oGGI LA ReDDItIVItÀ non sI GIoCA

PIÙ soLo sUI LIstInI, MA sULLA

CAPACItÀ DI LeGGeRe IL MeRCAto

In teMPo ReALe, AntICIPARe

I CoMPoRtAMentI DeI CLIentI

e tRAsFoRMARe I DAtI In stRAteGIe

DI PRoFItto DURAtURe

DI MIRK o GUBIA n

Il settore delle bevande sta attraversando una fase di profonda trasformazione, determinata dalla volatilità del mercato e da una crescente pressione competitiva. Uno scenario che mette i distributori di bevande di fronte a un’evidenza: le tradizionali strategie di pricing fanno sempre più fatica a tenere il passo.

Negli ultimi anni l’aumento dei costi delle materie prime, le oscillazioni legate alla logistica, le tensioni geopolitiche e le variazioni dei dazi hanno inciso direttamente sulla marginalità dei distributori, obbligandoli a rivedere il modo in cui costruiscono le proprie politiche di prezzo.

Allo stesso tempo, i consumatori finali mostrano comportamenti d’acquisto e di consumo molto più sofisticati, fluidi e imprevedibili. Oggi utilizzano siti web, recensioni online e app di delivery per orientare le proprie scelte, confrontano i prezzi in tempo reale e sono sempre più attenti al rapporto tra valore percepito e costo effettivo. La ricerca di convenienza non si traduce

aNcHE NEl coMPaRto BEVERagE

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il PRICInG InteLLIGenCe.

UNa PRatica cHE sERVE

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Di PREZZo ottiMali iN tEMPo REalE

più soltanto nel prezzo più basso, ma nella percezione di un’offerta coerente con la qualità, la marca e il servizio. In questo contesto, la capacità dei distributori di mantenere una visione ampia e costantemente aggiornata del mercato, delle tendenze e delle esigenze dei propri clienti diventa un fattore competitivo determinante. Per rispondere a questa nuova complessità, anche nel comparto beverage si sta affermando con forza il pricing intelligence, una pratica evoluta che non si limita a monitorare i prezzi della concorrenza per poi adeguarli occasionalmente, ma utilizza l’analisi di molteplici fonti di dati – interne ed esterne – per determinare strategie di prezzo ottimali in tempo reale. In sintesi, si tratta di creare un ecosistema informativo in grado di supportare decisioni di prezzo basate sui dati (data-driven), più rapide, mirate e soprattutto profittevoli.

LA RIVoLUZIone DeL DYnAMIC PRICInG

Le realtà più lungimiranti stanno già adottando modelli di dynamic pricing, basati su software capaci di monitorare in tempo reale

numerose variabili per fornire indicazioni sul prezzo ottimale. Le informazioni analizzate includono, tra le altre, i costi delle materie prime e dei dazi – che mai come oggi sono soggetti a forti oscillazioni –, i trend della domanda dei clienti e dei consumatori finali, le previsioni meteorologiche, i grandi eventi sportivi o culturali, i livelli di inventario, le campagne promozionali dei concorrenti e persino i calendari delle festività.

La vera innovazione di queste soluzioni risiede nella capacità di elaborare simultaneamente grandi quantità di dati e di tradurli in un supporto concreto per decisioni di prezzo sempre aggiornate e “informate”.

Un distributore che utilizza strumenti di pricing intelligence può, per esempio, individuare quando e su quali referenze il principale competitor abbassa i prezzi, sviluppando una strategia mirata che gli consenta di mantenere i margini sui prodotti complementari e competere solo su quelli chiave.

Un altro vantaggio del pricing dinamico è la possibilità di reagire istantaneamente ai cambiamenti della domanda. Se, ad esempio, durante una settimana particolarmente calda cresce la richiesta di bevande analcoliche o di energy drink, il software può suggerire di incrementare lievemente il prezzo per massimizzare i margini, mentre

LA L e VA I n VI s IBIL e D e I s I ste MI DI PRICI n G

Nel beverage la logistica è diventata una variabile strategica nella definizione del prezzo. I sistemi di pricing intelligence di nuova generazione integrano dati operativi come saturazione dei mezzi, chilometraggio effettivo per consegna, densità degli ordini per area, tempi di carico/scarico e incidenza dei resi. Questi elementi, solitamente trattati come costi “fissi”, in realtà modificano in modo diretto e continuo la redditività reale dei prodotti. Le piattaforme più avanzate calcolano il costo logistico incrementale per singolo cliente o tratta, suggerendo differenziazioni di prezzo basate sulla complessità operativa di servire un determinato punto vendita. Un ristorante in centro storico, ad esempio, può generare costi di consegna più elevati rispetto a una struttura ricettiva in periferia, e un sistema evoluto può proporre condizioni mirate che mantengono i margini senza compromettere il servizio. Il collegamento tra logistica, domanda e pricing permette anche una gestione più efficiente dell’inventario: quando la rotazione lenta di una referenza aumenta i costi di stoccaggio, il software può segnalare la necessità di rivedere il posizionamento di prezzo o attivare promozioni selettive. In questo modo i distributori ottimizzano la profittabilità lungo l’intera catena del valore, trasformando la logistica in una leva competitiva centrale e non più accessoria.

in periodi di bassa domanda può consigliare sconti mirati per stimolare le vendite senza compromettere la redditività complessiva.

non tUttI I CLIentI sono UGUALI

L’impiego di analytics avanzati consente di superare le classiche segmentazioni in clienti “premium”, “fedeli” o “sensibili al prezzo”. Attraverso l’analisi dei pattern di acquisto, delle tempistiche degli ordini, delle preferenze di categoria e dei comportamenti cross-category, queste tecnologie generano profili dinamici e costantemente aggiornati.

Un distributore può, ad esempio, adottare una politica di prezzo personalizzata per hotel o catene di ristoranti che ordinano regolarmente spirits di fascia media, ma acquistano etichette premium in occasione di eventi aziendali o festività.

Oppure può differenziare l’offerta in base alla stagionalità, prevedendo condizioni più competitive su determinate categorie nei mesi di maggiore rotazione, come le birre in estate o i liquori caldi in inverno. Allo stesso modo, il pricing intelligence consente di distinguere i clienti multicanale: quelli che effettuano acquisti periodici online, più sensibili al prezzo, e quelli che preferiscono ordini telefonici urgenti, meno reattivi alle variazioni di listino.

Riconoscere queste “sfumature” comportamentali consente di intervenire con strategie di prezzo mirate, che bilanciano margini e volumi in modo più efficace e riducono la dispersione di valore.

Un aspetto spesso sottovalutato riguarda la fidelizzazione: l’uso di strategie di pricing personalizzate può rafforzare il legame con il cliente, facendo percepire l’attenzione alle sue esigenze specifiche e generando un vantaggio competitivo difficilmente replicabile solo sul piano del prezzo.

oRCHestRARe LA PRoFIttABILItÀ

Un approccio data-driven al pricing consente di ottimizzare i profitti su più fronti. Da un lato, l’analisi dei dati storici e delle tendenze stagionali permette di individuare i momenti più favorevoli per applicare aumenti di prezzo con un impatto minimo sui volumi, ad esempio durante i picchi di domanda o in periodi in cui la concorrenza è meno aggressiva.

Dall’altro, l’analisi dell’elasticità al prezzo consente di comprendere come diversi segmenti di clientela reagiscono a una variazione del listino per una determinata marca di bibite o di spirits, o come la modifica del prezzo di un prodotto influenzi la domanda di altri.

il BEVERagE aFFRoNta

UNa tRAsFoRMAZIone

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sEMPRE MENo EFFicaci

In questo modo, i distributori possono individuare quali leve utilizzare per aumentare la marginalità totale anche a fronte di una riduzione dei volumi.

Un ulteriore vantaggio è la possibilità di sperimentare formule di pricing più creative, come i pacchetti bundle, le offerte multi-prodotto o le promozioni cross-brand, capaci di incrementare il valore medio degli ordini. Per esempio, offrire condizioni vantaggiose su un determinato marchio di soft drink abbinato a un’acqua minerale premium può stimolare acquisti combinati, ottimizzando la rotazione del magazzino.

La possibilità di orchestrare la profittabilità attraverso l’intelligenza dei dati rappresenta un passaggio cruciale per un settore, come quello delle bevande, storicamente ancorato a logiche di prezzo statiche. L’adozione di un pricing dinamico consente invece di trasformare la gestione del listino in uno strumento strategico di pianificazione, integrato con vendite, marketing e supply chain.

DALLA teoRIA ALLA PRAtICA

Implementare una strategia di pricing intelligence efficace richiede un approccio strutturato, in cui i dati assumono un ruolo centrale. Senza una base solida di informazioni quantitative e qualitative, fissare un prezzo in modo strategico rischia di diventare un esercizio di intuito più che una decisione consapevole.

I dati servono prima di tutto a comprendere quanto i clienti sono disposti a pagare, quali alternative hanno a disposizione, come varia la domanda in funzione del prezzo e quali segmenti di clientela reagiscono più rapidamente, risultando più sensibili a un rialzo o a una riduzione. A queste informazioni si aggiungono i dati interni relativi a costi, margini, volumi di vendita e redditività per prodotto o canale. I dati, tuttavia, non servono solo a definire il prezzo ma anche a misurare l’efficacia delle strategie adottate nel tempo.

Consentono di monitorare le reazioni del mercato, individuare segnali di cannibalizzazione tra prodotti, scoprire nuove opportunità per aumentare i margini e adattare tempestivamente le strategie in base alle performance effettive.

Come già evidenziato, tutto ciò è possibile grazie ai software di pricing intelligence, che mettono a disposizione dei distributori strumenti avanzati per ottimizzare i prezzi in modo dinamico e intelligente. Questi sistemi non si limitano a suggerire un prezzo competitivo, ma aiutano a costruire vere e proprie strategie di valore, analizzando la sensibilità al prezzo, la segmentazione della clientela e le mosse dei concorrenti.

Integrando tecnologie di analytics evolute, le piattaforme sono in grado di elaborare in tempo reale i cambiamenti del mercato e fornire indicazioni anche predittive, finalizzate a massimizzare margini, volumi e quote di mercato. In sintesi, supportano le imprese nel trasformare il pricing da semplice leva commerciale a leva strategica per la crescita e la competitività.

L’IMPAtto

DeLL’InteLLIGenZA ARtIFICIALe

L’evoluzione tecnologica, e in particolare l’intelligenza artificiale, sta accelerando questa trasformazione. Le soluzioni di AI applicate al pricing consentono di automatizzare l’analisi dei dati, individuare correlazioni non immediatamente visibili e formulare previsioni sempre più accurate.

Le aziende del mondo beverage possono sfruttare queste innovazioni per migliorare l’efficienza dei processi decisionali, ridurre gli errori legati alla manualità e adattarsi con maggiore rapidità alle condizioni di mercato.

L’intelligenza artificiale, combinata con i sistemi di pricing intelligence, permette di ottimizzare le scelte anche in base a scenari futuri, fornendo simulazioni sull’impatto di un aumento di prezzo, sull’effetto delle promozioni o sulle dinamiche stagionali della domanda.

In prospettiva, le imprese che sapranno integrare queste tecnologie nella propria organizzazione potranno non solo difendere i margini ma anche conquistare nuove quote di mercato, grazie a una maggiore reattività e a un migliore equilibrio tra valore e competitività.

In un contesto dominato dalla rapidità dei cambiamenti e dall’attenzione crescente dei consumatori al valore percepito, l’adozione di strategie di pricing data-driven rappresenta una leva imprescindibile per i distributori di bevande che vogliono restare protagonisti del mercato.

IL FU t URo

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DI V e R on ICA FUMAR o LA

Sostenibilità è un concetto di cui si sente parlare continuamente. Un termine – forse a tratti un po’ abusato – che porta con sé tanto onori quanto oneri. Nel mondo del largo consumo confezionato nessuno può più restarne fuori: produttori, distributori e utilizzatori sono tutti chiamati a fare la propria parte. Non solo per una naturale propensione al rispetto dell’ambiente, ma anche perché oggi è l’Unione Europea a chiederlo. Tra gli elementi che più incidono nel raggiungimento degli obiettivi comunitari di sostenibilità c’è senza dubbio il packaging: carta, vetro, cartone e alluminio devono evolvere in chiave green per costruire una filiera più sostenibile. A sancirlo è il Regolamento PPWR, che definisce le nuove disposizioni europee sulla gestione degli imballaggi e dei rifiuti d’imballaggio, con l’obiettivo di armonizzare le misure nazionali, migliorare la qualità ambientale e ridurre l’impatto sul Pianeta. La Direttiva 2018/852 – ultima modifica alla storica normativa UE sugli imballaggi e i rifiuti di imballaggio (94/62/CE) – introduce misure per prevenire la produzione di rifiuti di imballaggi, promuovere il loro riutilizzo e incentivarne il riciclo, insieme ad altre forme di recupero, contribuendo così alla transizione verso un’economia circolare. Abbiamo chiesto alle principali associazioni di settore di tracciare un quadro dedicato al mondo Horeca, per capire lo stato dell’arte

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Simona Fontana

e come i distributori possano contribuire alla transizione ecologica e al raggiungimento degli obiettivi europei.

DUPLICe sFIDA

Per Simona Fontana, direttore generale del Conai – Consorzio Nazionale Imballaggio, lo strumento attraverso il quale produttori e utilizzatori garantiscono il raggiungimento degli obiettivi di riciclo e recupero dei rifiuti di imballaggio previsti dalla legge – il regolamento PPWR «rappresenta un passaggio quasi storico per il mondo degli imballaggi europei e pone una duplice sfida per l’Italia. Da un lato, mantenere la leadership europea nella gestione sostenibile dei rifiuti da imballaggio: nel 2024 abbiamo già superato il 76% di riciclo dell’immesso al consumo, in anticipo rispetto agli obiettivi fissati per il 2030. Dall’altro, accompagnare un sistema produttivo già virtuoso in una fase di ulteriore trasformazione, senza disperdere le buone pratiche consolidate.

Il PPWR introduce regole molto puntuali sulla progettazione degli imballaggi: riciclabilità, contenuto minimo di materiale riciclato, obblighi di riutilizzo in alcuni settori come l’e-commerce e l’Horeca. È la prima volta che l’Europa chiede alle imprese di ripensare i propri pack “a monte”, in un’ottica di ecodesign. Per la filiera, questo significa passare da un modello di gestione del rifiuto a uno di progettazione circolare del prodotto: una

«gli imballaggi iN

aCCiaiO E allUmiNiO

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Giovanni Cappelli

transizione complessa, ma anche un’opportunità per innovare processi e materiali. In questo scenario, Conai ha un ruolo centrale di accompagnamento e indirizzo: monitoriamo gli atti delegati e quelli di implementazione del regolamento, traducendoli in strumenti concreti per le imprese italiane».

ItALIA sULLA BUonA stRADA

In questo contesto, le principali filiere del packaging italiane si mostrano già sulla buona strada. «Gli imballaggi in acciaio e alluminio fanno registrare oggi tassi di riciclo record in Europa – fa sapere Giovanni Cappelli, direttore di Anfima, l’Associazione nazionale italiana dei fabbricanti di imballaggi metallici e affini –. In Italia, nel 2024, è stato superato l’87% di riciclo per l’acciaio e il 68% per l’alluminio, che diventa 86,3% per le lattine: risultati che superano ampiamente gli obiettivi fissati dal PPWR per il 2030. Le vere novità riguardano la tracciabilità, che per la nostra filiera è già totale, e l’ecodesign. Anche in questo caso partiamo da una posizione privilegiata, perché acciaio e alluminio si riciclano al 100% e infinite volte. Ci sono però anche aspetti problematici: il PPWR necessita di una serie di provvedimenti complementari e, soprattutto, di criteri precisi e scientifici per poter mettere in pratica quanto previsto dal regolamento. Per ora, purtroppo, non sembrano esserci né la chiarezza auspicabile né tempistiche realmente certe».

È della stessa opinione anche Andrea Mecarozzi, presidente dell’Associazione Italiana Scatolifici: «Il settore degli imballaggi in cartone ondulato sarà impattato in modo relativo dal PPWR poiché, rispetto ad altri materiali da imballaggio, è già caratterizzato da un ampio utilizzo di materie prime con alte percentuali di riciclato, da una filiera di

« il CaRTONE ONDUlaTO

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raccolta e riciclo che rappresenta un’eccellenza a livello europeo e da trend di progettazione orientati al fine vita e all’eco-design.

Il PPWR aprirà per noi probabilmente nuovi scenari di sostituzione di altri materiali da imballaggio con il cartone ondulato, scenari tuttavia difficili da prevedere con precisione

«VETRO È RiCiClabilE

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Lina Incocciati

in questa fase, poiché mancano ancora decine di atti delegati con i dettagli operativi. È importante però sottolineare che alcuni degli aspetti che diventeranno obbligatori con il PPWR sono già realtà o prassi consolidate nel comparto degli imballaggi in cartone ondulato, e che il regolamento ci troverà

dunque abbastanza pronti». Dal canto suo, Assovetro sta lavorando su tre direttrici. Prima di tutto, prevenzione e design: le vetrerie del settore stanno già intervenendo sull’alleggerimento di contenitori, bottiglie e vasi, senza comprometterne sicurezza e funzionalità. Parallelamente, l’associazione – insieme a Feve, la Federazione europea dei produttori di imballaggi in vetro – segue da vicino il dibattito relativo ai provvedimenti di attuazione del nuovo regolamento PPWR attesi nei prossimi mesi. «Inoltre – aggiunge Lina Incocciati, dell’area economia e impresa di Assovetro – tutta l’industria del vetro lavora per sostenere un riciclo “bottle-to-bottle” di qualità: il vetro è una risorsa permanente, riutilizzabile e riciclabile all’infinito, senza perdere le caratteristiche originarie né subire degrado qualitativo. L’obiettivo industriale europeo è raccogliere il 90% degli imballaggi e migliorarne la qualità tramite la separazione per colore, così da aumentare il rottame effettivamente riutilizzabile nel processo produttivo e ridurre le emissioni in atmosfera. Allo stesso tempo, l’industria del vetro ha intrapreso con convinzione la via della decarbonizzazione: le vetrerie investono in forni elettrici e ibridi, nell’idrogeno verde e in energia a basse emissioni, in linea con la strategia delineata da Feve e con il percorso avviato a livello nazionale da Assovetro. In Italia, fortunatamente,

partiamo da basi solide: nel 2024, le quantità di rifiuti di vetro d’imballaggio riciclate sono cresciute del 2,8%, passando dalle 2.045.768 tonnellate del 2023 a 2.102.979 tonnellate. Il tasso di riciclo ha raggiunto l’80,3%, ben oltre l’obiettivo stabilito dall’Unione Europea per l’anno 2030, pari al 75%».

IL DIGItAL PRoDUC t PAssPoRt CoMe oPPoRtUnItÀ

Al PPWR si affianca un altro regolamento europeo: Ecodesign per i prodotti sostenibili (ESPR), entrato in vigore il 18 luglio 2024. La direttiva stabilisce i requisiti per la progettazione di prodotti orientati alla sostenibilità per quasi tutti i tipi di beni immessi sul mercato dell’Unione Europea. Tra gli elementi innovativi, prevede il Digital Product Passport (DPP), ovvero un passaporto digitale che consente ai consumatori di tracciare e documentare la sostenibilità dei prodotti. Al momento non è obbligatorio per i prodotti alimentari, ma come sottolinea Andrea Campelli, direttore relazioni esterne di Corepla, il Consorzio nazionale per la raccolta, il riciclo e il recupero degli imballaggi in plastica, «il DPP rappresenta una grande opportunità per il settore del riciclo, promuovendo maggiore trasparenza e tracciabilità lungo tutta la filiera. Corepla, che ha già implementato un sistema di tracciabilità

avanzato per garantire la qualità dei materiali riciclati, vede nel DPP un importante strumento di supporto. Questo sistema consentirebbe di monitorare ogni fase del ciclo di vita di un imballaggio, dal suo utilizzo fino alla fase di riciclo. Per i distributori Horeca ciò significa una maggiore visibilità sulla provenienza e sul ciclo di vita degli imballaggi, permettendo loro di compiere scelte più informate e sostenibili. Per i clienti finali, il DPP può contribuire a creare consapevolezza e fiducia nei confronti dei prodotti e dei packaging sostenibili, incoraggiando decisioni d’acquisto più responsabili. Inoltre, grazie alla tracciabilità, i distributori possono sensibilizzare gli imprenditori del fuori casa sull’importanza di un corretto smaltimento e riciclo degli imballaggi».

È dello stesso avviso anche Simona Fontana di Conai, secondo cui il DPP in ambito Horeca potrà facilitare la gestione logistica e il riuso degli imballaggi, semplificando la tracciabilità dei contenitori a rendere, dei flussi di ritorno e dei materiali riutilizzabili. «In prospettiva – aggiunge – il DPP potrebbe anche stimolare modelli di business più integrati tra produttori, distributori e operatori del riciclo, riducendo sprechi e migliorando la qualità delle informazioni lungo l’intera catena del valore».

Giovanni Cappelli di Anfima sottolinea un altro aspetto: «Per un settore come il nostro, dove la tracciabilità del materiale è già un punto di forza, il DPP potrà semplicemente certificare ciò che è già pienamente trasparente: origine, composizione, percentuale di

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POSSONO FaVORiRE

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lUNgO la FiliERa

Andrea Campelli

materiale riciclato e destinazione post-consumo, rendendo visibile l’intero e virtuoso ciclo di vita dei nostri imballaggi. Per i distributori questo può rappresentare un vantaggio, perché significa poter comunicare in modo verificabile l’impegno ambientale dei propri fornitori e, di conseguenza, qualificare positivamente anche se stessi. Inoltre, potrebbe

semplificare gli adempimenti legati alla rendicontazione di sostenibilità. Anche in questo caso, però, restano alcune criticità, soprattutto legate a tempistiche, costi e modalità di controllo. Siamo comunque fiduciosi, perché immaginiamo che la Commissione Europea vorrà puntare sull’efficienza».

Per il mondo del vetro, secondo Lina Incocciati di Assovetro, il DPP in futuro potrà offrire una serie di opportunità: documentare la percentuale e la qualità del vetro riciclato impiegato (informazione chiave per gli obiettivi di circolarità); facilitare la tracciabilità dei flussi (origine del rottame e separazione per colore), migliorando l’idoneità al riciclo e il rientro nel ciclo bottle-to-bottle; supportare eventuali circuiti di riuso (conteggio cicli e controlli igienico-sanitari) qualora vengano attivati.

«Queste funzioni, oltre a essere perfettamente coerenti con gli indirizzi di Feve sul contenuto riciclato e sulla qualità del rottame, sono in linea con l’iniziativa Close the Glass Loop, che punta al 90% di raccolta entro il 2030. Per i distributori e per i consumatori questo significa disporre di informazioni affidabili su origine, riciclabilità ed eventuale riuso, con benefici concreti in termini di scelte d’acquisto e gestione operativa. Per l’Horeca un DPP interoperabile potrà agevolare la logistica del riuso, inclusi conteggio dei cicli, integrità dei contenitori, resi e cauzioni digitali, oltre a garantire una rendicontazione semplice verso EPR e fornitori sulle quantità e sulla qualità del vetro restituito, utile anche per la selezione per colore».

st

toRI: Un Ponte VeRso LA sostenIBILItÀ

In un contesto fortemente orientato alla sostenibilità e in cui tutti gli attori sono chiamati a fare la loro parte, anche i distributori Horeca possono dare il loro contributo. «In qualità di ponte tra produttori di imballaggi e consumatori – afferma Cappelli – possono veicolare le virtù di sostenibilità dei primi, aggiungendovi le proprie per dare al consumatore il miglior prodotto possibile. Ciò si realizza anche e soprattutto scegliendo e promuovendo imballaggi che garantiscano riciclabilità totale ma soprattutto reale, massima sicurezza alimentare e ridotto impatto ambientale. Essendo così vicini agli imprenditori del fuori casa, possono svolgere un ruolo quasi didattico e di sensibilizzazione verso la sostenibilità».

Anche Campelli di Corepla sottolinea il loro ruolo di intermediari e di sensibilizzatori sull’importanza del riciclo e della sostenibilità. «Possono adottare pratiche di packaging più sostenibili, promuovendo prodotti che utilizzano imballaggi riciclati o facilmente riciclabili. Inoltre, possono fungere da “influencer” nella filiera, incentivando altre imprese del settore a seguire l’esempio. Corepla ritiene che questi distributori, grazie alla loro visibilità e capacità di influenzare le scelte di bar e ristoranti, possano agire come catalizzatori di innovazione, non solo nel cambiare le abitudini di consumo, ma anche nello stimolare l’adozione di soluzioni più sostenibili lungo tutta la catena del valore». «Il canale Horeca è uno snodo strategico per

il successo del PPWR – afferma Fontana di Conai –. Parliamo di un settore che intercetta quotidianamente milioni di consumatori e che può diventare una leva di cambiamento sia culturale sia ambientale. Molti degli obblighi previsti dal Regolamento, dal riuso al contenuto minimo di riciclato, toccheranno direttamente questo comparto. Per questo i distributori possono giocare un doppio ruolo: innovatori nei modelli di servizio e nella gestione degli imballaggi, ma anche promotori di consapevolezza verso i clienti finali».

DALLA sensIBILIZZAZIone ALL’AZIone

Dal ruolo di mentore a esempi concreti d’azione. Incocciati di Assovetro suggerisce alcune azioni utili da parte dei distributori per una filiera più sostenibile: «Gli operatori Horeca sono partner strategici: generano grandi volumi omogenei di imballaggi in vetro e possono incidere su quantità e qualità della raccolta. In concreto possono: organizzare la raccolta dedicata per colore già “a monte”: questa pratica aumenta l’idoneità del rottame al riutilizzo in bottiglia e accresce la quota di contenuto riciclato tecnicamente impiegabile. Collaborare con i sistemi EPR e con l’industria per raggiungere il 90% di raccolta: è l’obiettivo europeo di filiera; l’Horeca può fare la differenza in termini di intercettazione e riduzione delle impurità. Valutare, dove ha senso, schemi di riuso complementari ai sistemi EPR, senza indebolire il riciclo del vetro a circuito chiuso e in coerenza con le posizioni Feve su come

IMBALLAGGI

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CA n AL e H o R e CA

Bottiglie in vetro, lattine, cartoni e contenitori beverage sono al centro della trasformazione imposta dal nuovo regolamento europeo PPWR. Riciclabilità, riuso, tracciabilità dei materiali ed ecodesign diventano parametri essenziali per tutta la filiera.

Le principali industrie del packaging – dal vetro al metallo, fino al cartone ondulato – partono già da basi solide grazie a sistemi di raccolta efficienti e percentuali di riciclo tra le più alte in Europa. Anche i distributori Horeca acquisiscono un ruolo chiave: possono orientare le scelte dei locali, promuovere imballaggi realmente riciclabili, migliorare la qualità della raccolta e diventare un ponte tra produttori e consumatori verso modelli più sostenibili.

progettare sistemi efficaci per il materiale vetro. Riguardo alla raccolta di qualità e circolarità visibile, il fuori casa può essere hub di selezione: restituire vetro pulito e, ove possibile, separato per colore aumenta il valore del rottame e l’incorporazione nei nuovi contenitori. È una leva diretta per gli obiettivi PPWR e Close the Glass Loop. Dove i flussi lo consentono, vale a dire su filiere corte (acque, birre, bevande locali), l’Horeca può abilitare schemi di riuso efficienti, coerenti con le raccomandazioni dell’Industria del vetro: riuso complementare al monouso riciclabile, con evidenze di sostenibilità, sicurezza e fattibilità economica».

QUANDO IL SERVIZIO DIVENTA VALORE

EFFICIENZA, PUNTUALITÀ E TRASPARENZA

DEFINISCONO OGGI LA QUALITÀ DEL SERVIZIO.

LA CAPACITÀ DI MISURARE E COMUNICARE

LE PROPRIE PERFORMANCE, RAFFORZA

LA FIDUCIA DEI CLIENTI. ANCHE L’IMPATTO

AMBIENTALE ENTRA TRA I NUOVI CRITERI

CHE DETERMINANO LA COMPETITIVITÀ

DI UMBERTO NAPOLI

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SeRVe DiMoStRARe

CoMe Si oPeRA.

A PARità Di LISTINO, il VAntAGGio

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CHe tRASFoRMA l’oRDine in QUALITÀ MiSURAbile

Quando due fornitori hanno lo stesso prezzo sui medesimi prodotti, vince sempre chi porta valore aggiunto.

La sostenibilità della consegna è oggi una leva commerciale potente e concreta che si unisce in modo importante alle altre; riuscire a offrire un servizio di consegna sostenibile a parità di prezzo significa rafforzare la propria identità commerciale e creare un vantaggio competitivo reale.

In un mercato dominato dalle logiche di prezzo, la sostenibilità del servizio diventa la nuova arma competitiva che poche aziende possono vantare.

Del resto nel canale Horeca la battaglia si gioca da anni sul prezzo, ma i clienti – dalle catene alberghiere ai ristoranti indipendenti – stanno alzando l’asticella: chiedono dati, coerenza, trasparenza.

In altre parole, chiedono qualità del servizio, e la qualità oggi include anche come quel servizio viene erogato: puntualità delle consegne, tracciabilità e anche impatto ambientale.

Chi dimostra un impegno misurabile e comunica le proprie performance ambientali a parità di listino prodotto, conquista fiducia e preferenza d’acquisto dimostrato ormai da numerosi studi (The Conscious Consumer, Deloitte Italia, 2022).

Questo trend è già evidente all’estero nelle filiere di hotellerie e ristorazione organizzata, che selezionano fornitori in base a criteri ambientali e dati verificabili e si sta sempre più

affermando in Italia grazie anche alla spinta normativa del Green Deal UE.

La logistica non è solo un costo, ma un elemento che definisce l’immagine e l’affidabilità di un distributore.

L’uso di flotte più moderne, biocarburanti e percorsi ottimizzati riduce consumi ed emissioni, migliora puntualità e stabilità operativa.

La capacità di misurare e comunicare questi risultati ai clienti trasforma la consegna in un elemento distintivo del servizio, valorizzando il distributore rispetto a chi compete solo sul prezzo.

LA SOSTENIBILITÀ

COME ELEMENTO QUALIFICANTE

È innegabile: nel canale Horeca il prezzo rimane il fattore decisivo nella maggior parte delle trattative.

Tuttavia, sta crescendo una fascia di mercato - composta da gruppi strutturati, catene e operatori di fascia medio-alta, che valuta la sostenibilità come elemento qualificante del servizio offerto.

Per questi clienti, consegnare in modo efficiente, con mezzi a basse emissioni e dati chiari sul proprio impatto ambientale non è un dettaglio, ma un indicatore di affidabilità, organizzazione e qualità complessiva.

La sostenibilità, in questo contesto, non sostituisce la leva prezzo: la rafforza, consentendo al distributore di distinguersi in segmenti dove non vince solo chi costa meno, ma chi offre un servizio migliore e più evoluto. È questa differenza a creare preferenza di fornitura.

NORME E FINANZA SPINGONO

NELLA STESSA DIREZIONE

Il quadro europeo accelera: dagli obblighi di rendicontazione alla Due Diligence di filiera (CSSSD) fino alle regole sui green claim. Questo significa che i dati ambientali non sono più un “nice to have”, ma una lingua comune per parlare con clienti, banche, investitori e istituzioni.

Le imprese che sanno misurarli e comunicarli accedono con più facilità a bandi, linee di credito e strumenti dedicati alla transizione, trasformando la sostenibilità in vantaggio finanziario oltre che competitivo.

Una sostenibilità che diventa reale - e percepita - solo quando non resta un concetto astratto ma si traduce in dati, azioni e comunicazione.

Nel mondo della distribuzione F&B, questi elementi possono trasformare un semplice servizio di consegna in un asset strategico capace di distinguere un fornitore dagli altri. Il primo passo è dare forma e credibilità alla sostenibilità.

Misurare le emissioni generate dalla logistica - calcolando i km percorsi, i consumi e le caratteristiche dei mezzi - significa passare dalla percezione ai fatti.

Con la nostra piattaforma, i distributori possono quantificare la CO2 per consegna, per cliente o per tratta, e trasformare questo dato in una prova tangibile di qualità del servizio.

RIDURRE

CON SOLUZIONI CONCRETE

Misurare è utile, ma ridurre è strategico. Intervenire sulla logistica con soluzioni reali - come l’uso di biocarburanti HVO, l’ottimizzazione dei percorsi e la modernizzazione graduale della flotta - permette di tagliare emissioni senza stravolgere l’operatività. Questo significa efficienza, costi più bassi e

un posizionamento più forte nei confronti dei clienti più sensibili ai temi ESG, e allo stesso tempo apre la strada a una comunicazione capace di creare valore. Il valore non sta solo nei numeri, ma nella capacità di raccontarli bene: report sintetici e certificabili mostrano ai clienti - in modo chiaro e professionale - l’impatto ambientale evitato grazie alle consegne sostenibili. Questi dati diventano materiale commerciale, supportano le catene e i ristoranti nella loro comunicazione ESG e rafforzano la fiducia nel distributore, creando un ponte naturale verso un approccio in cui la logistica porta a risultati misurabili.

Con la tecnologia e le soluzioni sviluppate da Fourgreen, accompagniamo i distributori lungo un percorso semplice ma strutturato che parte dal calcolo certificato delle emissioni di CO2 generate dalla flotta e dalle consegne, prosegue con la riduzione delle emissioni attraverso l’utilizzo di biocarburanti HVO e l’ammodernamento progressivo dei mezzi, e si completa con una comunicazione trasparente e smart grazie a report dedicati ai clienti finali – ristoranti, catene, hotel – per trasformare la sostenibilità in un vantaggio competitivo misurabile.

È un percorso graduale e semplificato, costruito per creare valore commerciale reale, fidelizzare i clienti strategici e prepararsi ai requisiti normativi in arrivo, e si inserisce naturalmente in una visione in cui la qualità passa anche dal servizio.

Un servizio di consegna sostenibile - con emissioni misurate, ridotte e comunicate in modo trasparente - non è un elemento extra ma una leva strategica per distinguersi, rafforzare la relazione con i clienti migliori e anticipare le nuove regole di mercato.

Chi sceglie di investire oggi in questo approccio non solo risponde alle esigenze del presente, ma costruisce un vantaggio

WHO’S WHO

Umberto Napoli

COO & CoFounder Fourgreen

Fourgreen è una società climate tech specializzata in soluzioni per la sostenibilità nel settore food&beverage. Attraverso una piattaforma proprietaria certificata ISO, supporta le imprese nel misurare, ridurre e comunicare le proprie emissioni di CO₂ in modo semplice, trasparente e conforme agli standard internazionali. Offre tecnologie, consulenza e formazione per accompagnare PMI e grandi operatori lungo l’intero percorso verso la sostenibilità aziendale, fino a rendere il servizio di consegna carbon neutral.

competitivo duraturo. Investire ora in un modello logistico più efficiente e trasparente significa prepararsi a un mercato in cui sostenibilità, servizio e fiducia saranno sempre più legati.

Per i distributori è l’occasione di trasformare un obbligo in un vantaggio competitivo concreto e riconoscibile, capace di rafforzare relazioni e posizionamento in modo duraturo, significativo e orientato al futuro.

Una scelta che oggi segna la differenza e domani farà parte degli standard del settore definendo nuove priorità..

Febbraio 2025

MIXER

ELDORADO MESSICO

A tu per tu con Rodrigo Urraca, l’anima di Handshake

Speakeasy

Focus birre I risultati dell’Osservatorio Tracking Grossisti di Circana

Contactless Cresce la diffusione dei sistemi di pagamento tramite app

L’E r EDI tÀ DI U n VI s I onar I o

Non è facile trovare le parole per raccontare la scomparsa di una figura come Pietro Biscaldi, che con la sua visione ha segnato in modo indelebile un settore, un tempo e un’intera stagione del beverage italiano.

Ho avuto il privilegio di conoscerlo oltre vent’anni fa e di condividere con lui un progetto editoriale ambizioso come Le Dive di Biscaldi, curato dal Gruppo E.S. della famiglia Borgio con la quale ha sempre mantenuto un legame profondo e sincero.

Quel magazine nasceva da una sua convinzione profonda: i prodotti non bastava importarli, bisognava raccontarli, valorizzarli, costruire attorno a loro un immaginario. È stato questo il filo conduttore della sua carriera, e oggi, di fronte alla sua perdita, resta il dolore per l’assenza ma anche la consapevolezza di quanto la sua eredità continuerà a vivere nel mondo che ha contribuito a trasformare.

Fin dai suoi primi passi alla guida della Biscaldi Srl, l’azienda fondata dal padre Luigi nel 1969, Pietro ha mostrato un talento fuori dal comune per intercettare le evoluzioni del mercato. La sua capacità di riconoscere il potenziale di un prodotto prima che diventasse un successo gli ha permesso di portare in Italia marchi che oggi appartengono alla quotidianità di milioni di consumatori: dalla birra messicana Corona Extra, introdotta nel 1989, agli energy drink Red Bull e Monster, fino alla giapponese Asahi Super Dry negli anni ’90.

NeL BeVeraGe NoN BaSta

DiStriBUire: oCCorre

VeDere prima DeGLi aLtri, Creare I mmaGiNari e traSFormare

i proDotti iN CULtUra. iL SUo È UN L aSCito

CHe CoNtiNUa a orieNtare

L’EVoLUZIonE DeL Settore

Non era solo un importatore. Era un esploratore di idee, un talent scout di marchi e stili di consumo, un imprenditore capace di leggere il futuro quando era ancora tutto da scrivere. Il suo sguardo andava oltre il prodotto e abbracciava tutto ciò che lo circondava: la comunicazione, il marketing, l’immagine.

Per lui non bastava distribuire un’etichetta: bisognava raccontarla, renderla desiderabile, costruirle attorno un immaginario.

IL DEsIGn CoME LInGUaGGIo

Questa visione lo portò nel 1992 ad acquisire la società gallese Tŷ Nant Spring Water, famosa per la sua iconica bottiglia in vetro blu cobalto. Non era soltanto acqua: era un oggetto di design che compariva sulle tavole più raffinate e veniva scelto da brand prestigiosi per impreziosire installazioni e ambienti durante il Salone del Mobile di Milano, diventando parte integrante di allestimenti d’autore.

Pietro aveva compreso per tempo che il packaging non è un dettaglio, ma un

linguaggio: racconta il valore, costruisce identità e può trasformare anche un gesto quotidiano in un’esperienza estetica. La successiva versione in PET, firmata dal designer Ross Lovegrove, ne confermò l’attitudine pionieristica e la capacità di trasformare un semplice prodotto in un simbolo.

sEMprE Un passo aVantI Attento alle trasformazioni dei consumi e agli stili di vita, fu tra i primi negli anni ’90 a intuire le potenzialità della cucina tex-mex e a portarla in Italia, aprendo la strada a nuove abitudini di consumo. Negli ultimi anni aveva puntato l’attenzione sulla cultura hawaiana e sulla diffusione dei ristoranti poke, con lo stesso spirito curioso e innovativo che lo aveva sempre accompagnato. “Una start-up con cinquant’anni di storia”, era l’espressione che amava usare per definire la sua azienda: una realtà dinamica, capace di evolvere senza mai fermarsi.

Anche quando la salute lo ha messo alla prova e le difficoltà si sono fatte sentire, non ha mai rinunciato a guardare avanti. Nel 2023 ha co-fondato Gin Zone ed è diventato responsabile commerciale di Dhaze, continuando a esplorare nuovi segmenti e nuove opportunità. Fino all’ultimo, ha creduto nel cambiamento come unica strada per crescere.

CoMUnICarE

pEr CrEarE CULtUra

Tra le intuizioni che hanno segnato la sua carriera, una spicca per importanza: la

consapevolezza che i prodotti non devono solo essere distribuiti, ma comunicati. Da questa idea nacque appunto il progetto editoriale Le Dive di Biscaldi, un sodalizio che ha dato vita a un lavoro editoriale costruito sulla convinzione che ogni prodotto racconta una storia, e che raccontarla significa creare cultura e valore. Non era un semplice magazine, ma uno strumento per diffondere una nuova consapevolezza del beverage, per trasformarlo da merce a racconto, da prodotto a esperienza.

Un’ErEDItÀ

CHE parL a aL FUt

Uro

Il mondo del Food & Beverage italiano perde con Pietro Biscaldi uno dei suoi protagonisti più lucidi e innovativi. A lui si deve l’arrivo nel nostro Paese di marchi che hanno cambiato il mercato e l’idea stessa di consumo, ma soprattutto si deve una trasformazione profonda nel modo di intendere la distribuzione. Grazie anche alla sua visione, la figura del distributore ha smesso di essere percepita come semplice intermediario e ha assunto un ruolo strategico, parte integrante di un sistema in cui marketing, comunicazione e progettualità sono elementi fondamentali. Il suo lascito continuerà a vivere nei marchi che ha introdotto, nelle idee che ha diffuso e nell’approccio moderno e culturale al beverage che ha contribuito a costruire. Pietro Biscaldi ha insegnato a un intero settore a guardare più lontano e a non smettere mai di immaginare.

aMpIEZZa DI GaMMa, asCoLto

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L a CrEsCIta

DEL sEttorE

DI M ar I a ELE na DI pa CE

Da LL a t E rra a L FU or I C asa

Conserve Italia rappresenta uno dei modelli più solidi e strutturati dell’agroindustria italiana. Forte di una filiera agricola cooperativa che valorizza il lavoro di migliaia di soci, il Gruppo ha saputo costruire nel tempo una leadership riconosciuta anche nel canale fuori casa dove presidia con continuità e competenza tutti i principali segmenti del mercato.

L’approccio è quello di una Total Horeca Company, capace di offrire soluzioni complete in ambito food e beverage, un portafoglio marchi tra i più forti e un dialogo costante con distributori, operatori e gestori di locali. Ne abbiamo parlato con Riccardo Macioce, direttore vendite Horeca di Conserve Italia, per capire come sta evolvendo il settore e quali sono le strategie con cui il Gruppo intende continuare a crescere al fianco dei professionisti del fuori casa.

Siete una delle realtà di riferimento nel mondo del fuori casa. Da dove nasce questa posizione di leadership?

Il nostro punto di forza è l’essere una realtà cooperativa profondamente radicata nella

filiera agricola italiana. Significa che i nostri prodotti nascono dai campi dei soci agricoltori e arrivano sulle tavole di bar, ristoranti, pizzerie, hotel e mense con un valore aggiunto unico: quello della qualità, della tracciabilità e dell’origine garantita. Questo legame con la terra è il nostro patrimonio più prezioso e, allo stesso tempo, il punto di partenza per costruire un’offerta capace di rispondere alle esigenze del canale. Il fuori casa è da sempre un canale strategico per noi. Lo presidiamo con una squadra commerciale e di marketing altamente specializzata, che lavora a stretto contatto con distributori e operatori per offrire qualità, servizio e innovazione. Il nostro obiettivo è accompagnare i professionisti con soluzioni pensate per il loro lavoro quotidiano, valorizzando al massimo la nostra filiera agricola.

Il canale Horeca sta attraversando profondi cambiamenti. Come li state affrontando?

Negli ultimi anni il fuori casa è diventato molto più complesso e dinamico. I bar, ad esempio, non sono più solo luoghi dedicati alla colazione o all’aperitivo: oggi

DerBY BlUe gUiDa Una PrOPOSTa CHe UniSCe

STile e IDEntItÀ: aCCanTO TrOVanO SPaZiO YOga, marCHiO STOriCO Della traDIZIonE iTaliana, e ValFrUTTa BiO, DeDiCaTa a CHi CerCa PrODOTTi BiOlOgiCi e naTUrali

rappresentano spazi di esperienza, convivialità e consumo consapevole. Allo stesso modo, la ristorazione professionale richiede standard qualitativi sempre più elevati e un’attenzione crescente alla praticità e alla sostenibilità. Per affrontare questa evoluzione servono competenze specifiche e un

ascolto continuo del mercato. Noi lavoriamo proprio in questa direzione, con un’offerta ampia e diversificata che consente di servire lo stesso cliente con prodotti differenti ma sempre coerenti in termini di qualità e servizio.

Qual è oggi il posizionamento di Conserve Italia nel beverage fuori casa?

Nel canale bar abbiamo una quota di mercato superiore al 50% nei succhi e nelle bevande a base di frutta. Si tratta di un risultato

importante, frutto di un portafoglio marchi tra i più forti e riconosciuti: Yoga, marchio storico sinonimo di qualità e tradizione; Derby Blue, caratterizzato da un linguaggio giovane e contemporaneo; e Valfrutta BIO, che risponde alla crescente domanda di prodotti biologici e naturali.

Il nostro approccio al beverage è quello di una leadership costruita nel tempo, con un lavoro costante sul fronte dell’innovazione e della comunicazione. L’obiettivo è restare sempre un passo avanti, anticipando le

IL Va Lor E DELL a C oop E ra ZI on E n ELL a FILIE ra

La forza di Conserve Italia non risiede solo nell’ampiezza del portafoglio, ma nella capacità del modello cooperativo di trasformare la relazione con i distributori in un vero scambio di valore.

La filiera agricola, con il suo patrimonio di origine e tracciabilità, permette al Gruppo di costruire percorsi condivisi che partono dal campo e arrivano ai punti vendita, offrendo ai professionisti del fuori casa non solo prodotti, ma la solidità di un sistema capace di evolvere insieme al mercato.

tendenze e proponendo soluzioni adatte ai nuovi stili di consumo.

Negli ultimi anni il mercato dei succhi ha attraversato un periodo complesso. Qual è la vostra lettura di questa fase e quali segnali positivi state osservando oggi?

Il segmento ha effettivamente vissuto anni difficili, segnati da un cambiamento nelle abitudini di consumo, da una maggiore attenzione verso il contenuto zuccherino e dalla crescita di nuove categorie funzionali. Tuttavia, negli ultimi tempi stiamo osservando segnali positivi: i consumatori sono tornati a cercare prodotti naturali, con profili nutrizionali bilanciati e un legame forte con il territorio.

Questo rinnovato interesse ci consente di valorizzare ancora di più la nostra filiera

cooperativa e i nostri marchi, riportando la categoria su un percorso di crescita.

Quali strategie avete adottato per sostenere la ripresa del segmento e intercettare i nuovi bisogni dei consumatori?

Abbiamo lavorato su più fronti. Da un lato sull’innovazione, ampliando l’offerta con prodotti come Yoga Zero, pensato per chi cerca bevande senza zuccheri aggiunti, o Yoga Fruit Pro, dedicato a chi desidera un apporto funzionale legato al benessere. Dall’altro abbiamo rafforzato la comunicazione e l’attenzione alla filiera, elementi chiave per differenziarci e creare valore. Infine, collaboriamo costantemente con distributori e operatori per presidiare al meglio tutti i momenti di consumo, offrendo soluzioni che uniscano qualità, praticità e servizio.

Il 2025 è stato un anno ricco di novità per voi. Quali sono i lanci più significativi?

Abbiamo presentato diversi progetti che riflettono bene la nostra volontà di innovare e ampliare l’offerta Horeca. Il primo è Yoga Zero 500 ml, una proposta “light” senza zuccheri aggiunti pensata per il consumo onthe-go, che risponde alla domanda crescente di bevande funzionali e salutari. A questo si affianca Yoga Fruit Pro, un succo proteico in cheerpack da 250 ml rivolto a chi pratica sport e ricerca benessere. Abbiamo poi lavorato anche su progetti a forte impatto comunicativo, come la limited edition Yoga Roma, dedicata ai musei e ai monumenti simbolo della Capitale, e Derby Blue Pompelmo Rosé, nata in collaborazione con la cantante Clara, icona pop amatissima dal pubblico giovane. A completare la nostra proposta nel mondo

beverage si inserisce anche Yoga YOTEA, la linea di tè freddi firmata Yoga che nel 2025 ha rinnovato completamente look e formato. Una gamma moderna e versatile, pensata per rispondere alla crescente domanda di bevande rinfrescanti e di qualità nel canale fuori casa, capace di unire gusto autentico, praticità e forte identità di marca. Questi lanci dimostrano come per noi l’innovazione sia un processo continuo e multidimensionale, che coinvolge non solo il prodotto ma anche il linguaggio e il modo di dialogare con i consumatori.

Il vostro impegno nel fuori casa non riguarda solo il beverage, ma anche l’offerta food. Quali sono i vostri punti di forza in questo ambito?

Accanto al beverage, abbiamo costruito negli anni una proposta food di alto profilo, pensata per soddisfare le diverse esigenze della ristorazione professionale. Il nostro portafoglio comprende Cirio Alta Cucina, destinato al segmento premium, Valfrutta Granchef per la fascia intermedia e Jolly Colombani come proposta value for money. La nostra ampiezza di gamma è un elemento distintivo: possiamo servire lo stesso cliente con prodotti diversi, garantendo sempre standard qualitativi elevati e grande attenzione alle esigenze di servizio e praticità. Questo ci consente di essere un partner affidabile per tutti i professionisti del settore.

Parlate spesso di “Total Horeca Company”. Cosa significa concretamente?

Essere una Total Horeca Company significa integrare tradizione agricola e innovazione industriale, prodotti e servizio, attenzione alla sostenibilità e capacità di ascolto del

mercato. Non è solo un concetto, ma un modo di lavorare che orienta ogni nostra scelta strategica. Il nostro obiettivo è essere un punto di riferimento per i professionisti e gli operatori del fuori casa, offrendo un assortimento completo di prodotti e supportandoli nella crescita del loro business. In questo senso, la collaborazione con i distributori è per noi fondamentale: sono partner strategici con cui vogliamo costruire relazioni solide e di lungo periodo, basate su fiducia, qualità e valore condiviso.

Guardando al futuro, quali saranno le priorità per Conserve Italia nel fuori casa? Continueremo a lavorare su tre direttrici principali. La prima è l’innovazione di prodotto, con l’obiettivo di proporre referenze sempre più funzionali, salutari e sostenibili. La seconda riguarda il rafforzamento della nostra relazione con i distributori e gli operatori, attraverso servizi dedicati, formazione e strumenti che li aiutino a valorizzare l’assortimento.

In questa direzione si inserisce anche l’Accademia Horeca di Conserve Italia, una piattaforma pensata per offrire contenuti formativi, aggiornamenti di mercato e strumenti operativi utili ai professionisti del fuori casa, rafforzando ulteriormente la collaborazione con i nostri partner distributivi. La terza è l’evoluzione della comunicazione, per parlare a target sempre più segmentati e raccontare al meglio i valori della nostra filiera agricola cooperativa. Il nostro percorso parte dalle radici – la terra e il lavoro dei nostri soci – ma guarda lontano. Ed è proprio questo equilibrio tra tradizione e innovazione che ci permette di essere, oggi come domani, al fianco del fuori casa italiano.

Dopo L’EDIZIonE

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Riunire attorno a un tavolo la commissione commerciale, i funzionari e il presidente del Consorzio Beverage Network Antonio Portaccio, ha significato dare concretezza al lavoro svolto finora e guardare con lucidità alle sfide future.

In un mercato sempre più complesso, che richiede momenti di analisi condivisa e una visione comune, questo appuntamento è diventato per BN uno step ormai consolidato: un momento di confronto a fine estate per fare il punto, valutare l’andamento del mercato rispetto alle aspettative e alle attività pianificate, e definire le linee strategiche dei mesi successivi. L’incontro è nato proprio con questo obiettivo: analizzare le attività svolte nei mesi precedenti, valutarne l’efficacia, individuare i margini di miglioramento e, se necessario, attuarli con rapidità e dinamismo. Un metodo che consente di trasformare il bilancio dell’estate in un vero strumento di crescita, capace di leggere i segnali del mercato e adattare tempestivamente le strategie. Il confronto si è allargato anche ai grandi temi che stanno ridisegnando il fuori casa: digitalizzazione,

Il PrEsIDEnTE

AnTonIo PorTACCIo,

Il DIrETTorE CoMMErCIAlE

PIETro Fl ACCADorI

E TUTTo Il GrUPPo DI l AVoro

DI BEVErAGE nETWorK,

Con BEPPE D’ErColE,

WHolEsAlE CHAnnEl

DIrECTor ITAlIA DI lUnEllI

intelligenza artificiale, sostenibilità. Tendenze ormai quotidiane, ma non sempre integrate con la stessa velocità dal comparto distributivo. Proprio per questo l’analisi collettiva diventa un passaggio decisivo, per capire come intercettare i cambiamenti senza subirli e come tradurli in leve di sviluppo. A dare ulteriore valore alla giornata è stata l’accoglienza del Gruppo Lunelli, che ha aperto le porte delle Cantine Ferrari trasformando il meeting in un’esperienza capace di unire contenuti e atmosfera. La cornice non è stata soltanto simbolica: è stata la testimonianza di quanto l’eccellenza del Made in Italy sappia farsi condivisione, ospitalità e dialogo. Una calorosa accoglienza che ha portato la firma di Massimiliano Capogrosso, Direttore Commerciale, e di Beppe D’Ercole, Wholesale Channel Director Italia, figure da tempo vicine al Consorzio e interlocutori preziosi nelle dinamiche di mercato. Ma il momento più significativo è stato l’incontro con Matteo Lunelli, CEO del Gruppo, che ha voluto sedersi al tavolo di lavoro partecipando a un confronto autentico e senza filtri. La sua presenza ha avuto un valore che va oltre l’aspetto istituzionale: Lunelli ha fatto sentire i partecipanti parte di una “famiglia”, aprendo le porte della propria casa e condividendo visione e prospettive con semplicità, ascolto e spirito costruttivo.

Un gesto che ha reso tangibile l’importanza della collaborazione tra produzione e distribuzione, due mondi distinti ma strettamente interconnessi. La giornata di Trento si è così trasformata in molto più di un meeting: è stata un laboratorio di idee, un’occasione di networking e di formazione, ma anche la dimostrazione di quanto la coesione e la fiducia reciproca possano diventare motore di crescita.

In un mercato complesso e sfidante, fatto di rapide evoluzioni e forti pressioni competitive, la capacità di cooperare e condividere obiettivi è la vera leva di sviluppo.

È il filo rosso che unisce il Consorzio Beverage Network e il Gruppo Lunelli: la convinzione che solo facendo rete si possa affrontare con successo le sfide del futuro e trasformarle in opportunità concrete per tutta la filiera.

IL pro FILo DEL C onsor ZI o

Beverage Network è un Consorzio nato alla fine degli anni Novanta con l’obiettivo di portare un approccio innovativo nella distribuzione specializzata Horeca. Dalla sua costituzione, il gruppo ha conosciuto una crescita costante sia per numero di imprese aderenti sia per volumi gestiti, arrivando oggi a rappresentare una realtà con presenza capillare sul territorio nazionale e un fatturato complessivo che supera ampiamente il mezzo miliardo di euro. La forza del progetto risiede nella capacità di coniugare la funzione di centrale d’acquisto con una serie di servizi pensati per sostenere lo sviluppo commerciale degli associati, generando valore sia a volume sia a valore in un mercato sempre più complesso. Nel tempo il Consorzio ha dato vita anche a un importante gruppo d’acquisto, attivo da circa dieci anni, che riunisce alcune delle principali realtà italiane della distribuzione. Insieme queste realtà esprimono oltre un miliardo di euro di fatturato e costituiscono uno degli osservatori più completi sul fuori casa italiano, grazie alla gestione analitica dei dati provenienti dalle aziende aderenti. L’insieme delle informazioni raccolte consente di leggere in profondità l’andamento del mercato per famiglia di prodotto, canale e sotto-canale, offrendo una fotografia unica del settore beverage. Il valore distintivo di Beverage Network è la ricerca continua di sinergie fra distribuzione e industria: negoziazioni commerciali non limitate ai rinnovi annuali, attività promozionali consolidate nel tempo, progettualità di marketing e strumenti digitali a supporto della crescita. A questo si aggiunge lo sviluppo di nuovi servizi operativi dedicati alla logistica, agli ordini e alla gestione dei territori, con l’obiettivo di migliorare le performance delle aziende consorziate. Grazie alla lettura dei comportamenti del consumatore, il Consorzio individua le tendenze emergenti e supporta gli operatori nelle scelte di portafoglio, contribuendo a preservare il valore delle categorie e la qualità dell’offerta. In un contesto caratterizzato da pressioni sui listini, instabilità e trasformazioni rapide, Beverage Network si propone come bussola per l’intero comparto, impegnato nel mantenere competitività, sostenibilità e continuità di relazione con il mercato.

DaLLE orIGInI artIGIanaLI aLL a LEaDErsHIp IntErnaZIonaLE nELL a DIstILL aZIonE DI QUaLItÀ, tosoLInI ContInUa a EVoLVErsI nEL CanaLE HorECa Con proGEttI, proDottI E VIsIonE D’IMprEsa DI LUnGo rEspIro

DI M ar I a ELE na DI pa CE

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l A ForZA del BrANd

Ogni distillato racconta una storia. In quella di Bepi Tosolini, fondata oltre settant’anni fa nel cuore del Friuli, si intrecciano tre elementi che non hanno mai smesso di dialogare: la famiglia, la tradizione e l’innovazione. È una storia di continuità, ma anche di visione, che ha saputo trasformare una piccola distilleria artigianale in un marchio riconosciuto a livello internazionale.

La forza del brand risiede nella capacità di evolversi restando fedele alla propria identità: una filosofia che attraversa ogni fase del lavoro, dalla scelta delle vinacce all’affinamento, fino alla cura del packaging e della comunicazione. Oggi Tosolini rappresenta una delle eccellenze italiane nella distillazione, con una gamma di prodotti che parlano al mercato globale ma conservano l’anima friulana che li ha generati. Un equilibrio raro, costruito nel tempo, che continua a definire il carattere del marchio e a guidarne la crescita nel mondo degli spirits premium.

Ne parla Lisa Tosolini, Export Manager, che guida il percorso di internazionalizzazione e valorizzazione dei distillati del marchio nel mondo.

Quali sono le origini dell’azienda e come si è evoluta nel tempo fino a diventare un punto di riferimento nel mondo della distillazione italiana?

La storia di Tosolini affonda senza dubbio le sue radici nella tradizione friulana, un territorio ricco di storia e di una forte identità

StA Nell A CApACitÀ di eVolVerSi SeNZA perdere AuteNtiCitÀ. uN eQuiliBrio CHe GuidA il FAre, CoN CoereNZA, ViSioNe e proFoNdo riSpetto delle oriGiNi legata alla distillazione. L’azienda nasce all’inizio del Novecento come un piccolo laboratorio, ma nel tempo è cresciuta mantenendo sempre il legame con le proprie origini. La famiglia Tosolini ha saputo tramandare di generazione in generazione la passione per l’artigianalità e la cura dei dettagli, puntando su una distillazione che unisce tradizione e qualità. Questo approccio le ha permesso di emergere nel panorama distillatorio italiano e di espandersi anche sui mercati internazionali, attraverso una costante ricerca di eccellenza e innovazione.

In un mercato sempre più competitivo, quali valori e principi continuano a guidare il vostro lavoro e a distinguere Tosolini dalle altre realtà del settore?

Nel corso degli anni, Tosolini ha continuato a puntare su alcuni valori fondamentali: la qualità delle materie prime, l’artigianalità della produzione, l’innovazione responsabile e il rispetto per il territorio. Questi principi sono rimasti invariati e rappresentano la chiave per differenziarsi in un mercato dove non sempre è facile mantenere coerenza tra tradizione e modernità.

Come si articola oggi il vostro portafoglio prodotti e quali brand rappresentano al meglio la filosofia e l’identità Tosolini?

Il portafoglio Tosolini è ampio e articolato: comprende grappe, distillati e spirits di alta qualità, con un focus sulla grappa friulana, simbolo dell’azienda, tra cui spicca la Grappa Agricola 50°. Accanto alle linee premium di

grappe invecchiate, la Grappa Smoked interpreta con eleganza il gusto contemporaneo. Tosolini è inoltre attenta ai trend emergenti con prodotti come il Gin a base di acquavite d’uva e l’Amaro Tosolini, oggi disponibile anche nella versione ready to drink Tosolini Tonic, per intercettare nuovi segmenti di mercato.

Quali referenze considerate strategiche per il canale fuori casa e per i distributori che vogliono proporre distillati di qualità ai propri clienti?

Nel canale Horeca la referenza strategica è l’Amaro Tosolini, un prodotto in forte crescita nei consumi. La versione in lattina Amaro Tosolini Tonic, con i suoi 6° alcolici, rappresenta un’idea innovativa che risponde alla richiesta di bevande più leggere e al trend dei low-alcol.

In occasione delle principali festività, quali prodotti proponete per i momenti speciali e che valore aggiunto offrono ai distributori?

Durante le festività Tosolini propone

IDE nt IKI t

Fondata nel 1943 da Bepi Tosolini a Povoletto (UD), l’azienda è oggi guidata dalla terza generazione della famiglia, con una forte presenza sui mercati esteri e nel canale Horeca. Punto di riferimento per la distillazione artigianale friulana, produce grappe e spirits di alta gamma con oltre 3 milioni di bottiglie annue distribuite in 70 Paesi. Innovazione, sostenibilità e valorizzazione del territorio sono i pilastri di una filosofia che unisce tradizione e visione contemporanea.

l’eleganza della grappa barricata al gusto “internazionale” dell’affumicatura, che richiama i whisky scozzesi: un equilibrio perfetto tra tradizione italiana e modernità globale.

Quanto è centrale la figura del Mastro distillatore nel garantire qualità e coerenza stilistica del prodotto?

È una figura centrale. Il Mastro distillatore custodisce l’anima del marchio, traducendo l’esperienza in uno stile riconoscibile.

In che modo la crescente attenzione per autenticità e territorio si riflette sulle vostre strategie di sviluppo?

Il legame con il territorio friulano è parte integrante della nostra identità.

Ogni bottiglia racconta la nostra terra e le nostre radici. Selezioniamo materie prime locali e comunichiamo il valore dell’origine come elemento distintivo e di fiducia verso il consumatore.

prodotti esclusivi, edizioni limitate e grappe invecchiate pensate per regali e celebrazioni. Offrono un valore aggiunto sia in termini di immagine sia di marginalità per i distributori che vogliono proporre esperienze di consumo più raffinate.

Quali caratteristiche produttive rendono unici i vostri distillati e quali elementi artigianali ne determinano la qualità e la riconoscibilità sul mercato?

La selezione delle materie prime, provenienti da un territorio vocato alla viticoltura, e le tecniche di distillazione tradizionali, aggiornate con tecnologie moderne, sono gli elementi distintivi.

Ogni fase del processo, dalla scelta delle vinacce all’affinamento, è seguita artigianalmente: un approccio che rende i prodotti Tosolini riconoscibili e di qualità costante.

Gli spirits ambrati stanno vivendo un momento di forte attenzione: quali sono secondo voi i motivi di questo successo?

Il fascino dei distillati ambrati risiede nella loro complessità e nelle note strutturate che derivano dall’affinamento in legno. La Grappa Smoked, ad esempio, unisce

La famiglia Tosolini ha sempre valorizzato questa competenza, tramandandola come patrimonio aziendale e garanzia di continuità qualitativa.

Come riuscite a bilanciare la tradizione artigianale con la necessità di innovare?

Bilanciare questi due elementi è la nostra forza.

Tradizione e innovazione convivono in equilibrio: da un lato la fedeltà ai metodi artigianali, dall’altro la capacità di proporre nuove esperienze di consumo, intercettando pubblici diversi.

È così che Tosolini riesce a parlare sia ai consumatori storici sia alle nuove generazioni.

Quali sono le principali novità che presentate oggi e che opportunità rappresentano per il trade?

È un ready to drink con gradazione moderata, pensato per un consumo più dinamico e responsabile.

Si inserisce perfettamente nel trend dei cocktail leggeri e immediati, adatti anche ai nuovi momenti di consumo.

Un’opportunità per i distributori che vogliono proporre prodotti innovativi, coerenti con le tendenze internazionali.

Quali strumenti possono aiutare un distributore a raccontare al meglio il valore di un distillato Tosolini?

Il racconto è fondamentale. La storia, l’artigianalità e la qualità sono i tre pilastri comunicativi.

Far comprendere al cliente che dietro ogni bottiglia c’è una famiglia, una tradizione e una scelta precisa di qualità è il modo migliore per valorizzare il prodotto.

Gli abbinamenti gastronomici possono diventare un utile strumento per i distributori? Assolutamente sì. Grappa e formaggi stagionati, cioccolato fondente o dessert raffinati sono abbinamenti ideali per ristoranti e enoteche. Anche proposte più creative, come la grappa con foie gras o caviale, aiutano a esaltare l’esperienza di consumo.

Guardando al futuro, quali direttrici guideranno la crescita di Tosolini nel canale fuori casa?

L’obiettivo è continuare a innovare restando fedeli ai nostri valori. Vogliamo rafforzare la collaborazione con i distributori, ampliare la presenza internazionale e proseguire nella ricerca di prodotti capaci di raccontare il nostro stile e la nostra storia, sempre nel segno della qualità.

IDENTITY

Italgrob, è l’associazione nazionale di riferimento che raggruppa tutti i Distributori e le associazioni consortili che operano nel fuori casa Italiano. A seguito dell’evoluzione del mercato e della stessa categoria, la sua identità si è meglio esplicitata con la dizione: Federazione Italiana Distributori Horeca.

VISION

Gli obiettivi di Italgrob, e nello specifico per quanto concerne il piano quadriennale, sono quelli di misurarsi in tre distinte aree di azione, contestuali alla propria mission.

• POLITICO ECONOMICO SOCIALE

• SINDACALE

• ATTIVITÀ DI SERVIZI A SUPPORTO DELLA

DISTRIBUZIONE FOOD & BEVERAGE CHE OPERA SUL MERCATO HORECA

MISSION

La sua mission principale è quella di rappresentare i distributori del settore Horeca, tutti accumunati dallo svolgere lo stesso servizio di fornitura e supporto specialistico/informativo al punto vendita.

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ORGANIGRAMMA

ANTONIO PORTACCIO PRESIDENTE

ANDREA MENICI PAST PRESIDENT

DINO DI MARINO DIRETTORE GENERALE

GIORGIA GIUSTRA SEGRETERIA ITALGROB

CONSIGLIO GENERALE

REDAZIONE

Giorgio Albonetti • Direttore Responsabile

Maria Elena Dipace • Coordinamento Editoriale m.dipace@lswr.it | tel. 345 0316665

Domenico Apicella • Redazione d.apicella@lswr.it | tel. 349 3100181

Progetto grafico Elisabetta Delfini

Grafica e impaginazione LSWR Immagini Shutterstock

COLLABORATORI

Angela Borghi, Guido Chiusano, Dino Di Marino, Veronica Fumarola, Mirko Gubian, Umberto Napoli, Antonio Portaccio, Carola Prisco, Matteo Sasselli

PUBBLICITÀ

Costantino Cialfi • Direttore Commerciale c.cialfi@lswr.it | tel. +39 3466705086

Giorgio Lomuoio • Sales Manager Area Horeca g.lomuoio @lswr.it | tel. 335 7884503

Elena Cotos • Ufficio Traffico e.cotos@lswr.it | tel. 340 1367901

SERVIZIO ABBONAMENTI abbonamenti.quine@lswr.it | Tel. 02 864105

Abbonamento annuale 30 euro (6 numeri e annuario)

PRODUZIONE

Antonio Iovene | a.iovene@lswr.it Stampa New Press - Lomazzo (CO)

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