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IL VETRO GUADAGNA QUOTA acqua

Effervescente naturale

Acqua di Nepi dedica al mondo della Ristorazione la linea Tower, dal design elegante e contemporaneo, disponibile nel formato 1 L e nel nuovo formato da 0,5 L, in plastica 100% riciclabile.

Acqua di Nepi, con il suo basso residuo fisso e un mix equilibrato di minerali, è una delle più leggere tra le effervescenti naturali. Favorisce la digestione grazie alla sottile effervescenza e dona piacere con il suo gusto soave.

Antonio Portaccio presidente Italgrob

raCCoNtare il PreSeNte, iMMaGiNare il FUtUro

Carissimi, l’8 ottobre torneranno gli Stati Generali Italgrob 2025, quest’anno ospitati nella suggestiva sala plenaria del Museo Alfa Romeo di Arese (MI). Un appuntamento ormai consolidato, che rappresenta il momento di sintesi e di confronto più significativo per la distribuzione Horeca.

Il titolo scelto – “Raccontare il presente, immaginare il futuro” – riflette la necessità di fermarsi ad analizzare con lucidità i trend che attraversano il nostro settore, senza perdere di vista la capacità di progettare il domani. Viviamo una fase in cui la complessità dei mercati e le sfide globali impongono alle nostre imprese rapidità di adattamento e visione strategica.

Come sempre, gli Stati Generali saranno un’occasione preziosa per condividere strumenti utili ai distributori.

I contributi di TradeLab, Formind e i dati di Circana consentiranno di leggere con chiarezza le dinamiche di mercato, restituendo una fotografia concreta delle prospettive a breve e medio termine. Non si tratta soltanto di numeri, ma di indicatori capaci di orientare le strategie: dalle performance delle categorie merceologiche ai nuovi comportamenti dei consumatori, fino alle traiettorie che definiscono i margini di crescita del fuori casa. In un contesto in cui i

consumi interni mostrano segnali di rallentamento, l’analisi di questi dati diventa per i distributori uno strumento essenziale per calibrare assortimenti e pianificare investimenti.

Per l’industria, allo stesso tempo, le rilevazioni offrono un quadro prezioso della domanda reale. Capire dove cresce il valore – che sia nei segmenti premium, nel low alcol o nei formati legati alla socialità – significa poter dialogare con i distributori su basi concrete, condividendo strategie di sviluppo che valorizzano l’intera filiera.

Lo sguardo al futuro si completerà con la partecipazione dei vertici di Fiera di Rimini, in particolare dell’amministratore delegato Corrado Peraboni e l’intervento di Flavia Morelli e del suo team, che presenteranno la prossima edizione di Beer&Food Attraction, evento di cui Italgrob con l’IHM è partner principale e che si conferma il punto di incontro più rilevante per l’intera filiera.

Gli Stati Generali 2025 saranno dunque una tappa fondamentale: non solo per aggiornarsi e confrontarsi, ma per ribadire il ruolo centrale della distribuzione come motore del comparto Horeca e anello strategico della filiera agroalimentare italiana. Un’occasione per rafforzare la nostra coesione e alimentare quella visione comune che ci consente di affrontare con fiducia la chiusura dell’anno e il prossimo 2026.

Dino Di Marino direttore Italgrob

FoRMARE il FutuRo DEllA DiStRiBuZionE

Si è svolta poche settimane fa la cerimonia di consegna dei diplomi del Master in Sales & Account Management, anno accademico 2023/2024, promosso da Italgrob e AFDB. Un momento di grande valore simbolico e professionale, che ci ha resi profondamente orgogliosi di aver condiviso questo traguardo con chi ha scelto di mettersi in gioco, affrontare sfide complesse con passione e portare a termine un percorso intenso e stimolante.

Il Master, organizzato presso la Luiss Business School, si conferma una certezza per preparare le nuove generazioni ad affrontare le sfide del settore del food & beverage, ma quest’anno ha compiuto un passo ulteriore. L’esperienza formativa, infatti, si è arricchita della collaborazione con Ambrosetti The European House, rafforzando il valore strategico di un programma che unisce didattica universitaria di alto livello e visione manageriale di ampio respiro. Non solo: su richiesta diretta dei distributori Ho.Re.Ca., è stato introdotto un nuovo corso rivolto a operatori diplomati e laureati già attivi nel comparto, proprio perché riconoscono nel Master la capacità di offrire strumenti concreti per affrontare con maggiore efficienza la gestione degli assortimenti e per sfruttare appieno le potenzialità dei nuovi sistemi digitali, dall’analisi dei flussi fino

all’introduzione dell’intelligenza artificiale nei processi di vendita. AFDB, in collaborazione con Italgrob, porta avanti da oltre vent’anni un progetto di crescita che oggi più che mai appare strategico.

Non si tratta solo di formare tecnici o venditori, ma di contribuire a costruire una classe manageriale consapevole, capace di interpretare l’evoluzione del mercato e di guidare le aziende di distribuzione in un contesto sempre più competitivo e digitalizzato.

Per i distributori Ho.Re.Ca. questo significa poter contare su risorse preparate, in grado di valorizzare i rapporti con il trade, di interpretare le nuove dinamiche di consumo e di gestire con visione moderna assortimenti e canali.

In altre parole, una leva concreta per rafforzare il ruolo strategico della distribuzione nel fuori casa.

Il percorso intrapreso con la Luiss Business School, insieme al Master e alle nuove iniziative formative, rappresenta quindi un tassello fondamentale di un progetto più ampio: far crescere l’intera categoria, rendendo questo mestiere sempre più manageriale, qualificato e riconosciuto. È la sfida che AFDB e Italgrob hanno scelto di raccogliere con la consapevolezza che il futuro del settore passa anche dalla valorizzazione delle competenze.

12

6

18

58

50

SCENARI

6/ meetING ItaLGroB

Nutrire il Paese, connettere il futuro

12/raPPorto amBrosettI

La filiera che sostiene l’Italia

18/aNaLIsI

Il fuori casa cambia passo e ritrova slancio

MERCATO

24/aCQUe

Minerali, avanti piano

38/BroWN sPIrIts

Cresce la voglia di invecchiati

44/PLaYer

Le opinioni delle aziende del segmento spirits ambrati

GESTIONE

50/LoGIstICa

Dalla merce al cliente

54/soFt Ware

Anticipare i cicli, non inseguirli

58/trasPorto

La carenza di autisti apre a nuovi scenari

1/eDItorIaLe

Raccontare il presente, immaginare il futuro

3/IL PUNto

Formare il futuro della distribuzione

Le VetrINe DeL mese

30 aCQUe

Le minerali più esclusive da avere in assortimento

62/INteLLIGeNZa artIFICIaLe

La nuova rotta dell’AI

66/INNoVaZIoNe

La prova di consegna diventa digitale

70/sosteNIBILItÀ

Essere green conviene davvero

PROTAGONISTI

74/IL maNaGer

Gocce d’identità che raccontano un territorio

78/IL ProDUttore

Dal passato al futuro con le radici nel presente

82/IL DIstrIBUtore

La specializzazione è il motore della crescita

aLL a caMera DeI DePUTaTI, IsTITUZIOnI, GOVernO e ITaLGrOB

sI sOnO cOnFrOnTaTI sUL

rUOLO DeLL’HOreca e DeLL a

DIsTrIBUZIOne, Tra VaLOre

ecOnOMIcO, PresIDIO sOcIaLe e UrGenZa DI Un rIcOnOscIMenTO nOrMaTIVO

DI VITTO r IO F er L a

UT r I re IL Paese , c O nne TT ere IL FUTU rO

Ènella filiera Horeca che il sistema Italia trova oggi uno dei suoi snodi più dinamici e strategici. Non solo un comparto economico da miliardi di euro, ma una vera piattaforma sociale, culturale e logistica. Un ecosistema che connette territori, imprese, comunità, generando coesione oltre che valore. In un momento in cui il Paese affronta le sfide della competitività globale, della transizione sostenibile e della trasformazione dei consumi, il contributo di chi rifornisce, sostiene e fa vivere il fuori casa è diventato centrale.

È proprio da questa consapevolezza che si è sviluppato il confronto tenutosi a Roma lo scorso 24 giugno, presso la Camera dei Deputati, in occasione della presentazione del Rapporto Strategico Italgrob 2025, curato da The European House – Ambrosetti. Una giornata intensa e partecipata, durante la quale esponenti politici, istituzionali e rappresentanti della distribuzione si sono confrontati per riconoscere e definire il ruolo della filiera Horeca nel disegno economico e sociale del Paese.

IDenTITÀ, LOGIsTIca, rIcOnOscIMenTO nOrMaTIVO

Il Convegno di Roma non è stato una semplice passerella di interventi, ma un confronto concreto che ha acceso i riflettori sull’identità profonda del fuori casa italiano, sul valore della logistica distributiva, e sulla necessità di dare finalmente un riconoscimento normativo a un comparto troppo spesso invisibile nelle decisioni politiche, nonostante l’impatto significativo sul PIL e sulla coesione territoriale.

A fare da filo conduttore all’intero dibattito il claim del Rapporto 2025: “Nutrire il Paese, connettere le persone”. Una sintesi potente, evocativa e condivisa, che ha permesso agli intervenuti di intrecciare visione politica, considerazioni economiche e testimonianze operative in un discorso coeso.

Ad aprire i lavori è stato Francesco Battistoni, segretario di presidenza della Camera dei Deputati, che ha sottolineato la forza del sistema agroalimentare italiano anche in uno scenario globale di instabilità. «La frase contenuta nel Rapporto Italgrob – Nutrire il Paese, connettere

I CONSUMI FUORI CASA

GENERANO VaLOre

PER TUTTA L A FILIERA

AGROALIMENTARE.

GRAZIE A QUESTO COMPARTO, L’ITALIA PUÒ

CONTARE SU UNA RETE

CHE PROMUOVE IL MaDe

In ITaLY NEL MONDO

le persone – è evocativa», ha affermato. «Racchiude la solidità del sistema Italia e dei suoi settori strategici, in grado di mantenere intatte le proprie catene del valore. Una solidità che nasce dalla forza delle imprese e dalla loro capacità di innovarsi per affrontare le sfide della competitività». Secondo Battistoni, il settore Horeca gioca un ruolo fondamentale in questo processo: «I consumi fuori casa generano valore per tutta la filiera agroalimentare, esaltandone qualità e identità. Grazie a questo comparto, l’Italia può contare su una rete che promuove il Made in Italy nel mondo».

IL Bar cOMe PIaTTaFOrMa sOcIaLe

Il valore sistemico del comparto è stato ribadito da Febo Leondini, presidente di AFDB, che ha messo in luce tre aspetti distintivi del

Rapporto Strategico 2025: «Per la prima volta abbiamo una base conoscitiva uniforme dell’universo fuori casa e si affronta il tema del Shared Value; infine, grazie alla sinergia con le analisi di TEHA, si ottiene uno spaccato completo dei consumi alimentari italiani». Ma per Leondini è anche tempo di un cambio di paradigma. «Dobbiamo abbandonare le vecchie logiche. Il bar non è più solo un luogo fisico, ma una piattaforma sociale. L’Horeca ha senso solo se diventa spazio di inclusione, altrimenti rischia di ridursi a contenitore anonimo, sorvegliato e vuoto, come accade in stazioni e aeroporti». Una riflessione, quella del presidente AFDB, che poggia anche su dati recenti del rapporto FIPE: «Dal 2019 al 2024 l’imprenditoria straniera nell’Horeca è cresciuta del 25%, quella giovanile è calata del 17%, mentre gli addetti stranieri sono aumentati del 13% e la componente femminile è diminuita del 3%. Se togliessimo gli stranieri, tra cinque anni potremmo dover camminare quattro chilometri per trovare un bar». Il bisogno di socialità, ha spiegato, è innato, ma non lo è l’esistenza dei luoghi di somministrazione: «Il fuori casa esisterà sempre come processo sociale, ma non necessariamente come luogo fisso e riconoscibile». Da qui l’invito a rivedere i modelli di business e soprattutto i meccanismi di prezzo: «Serve trasparenza. Su questo, prima ancora dei pubblici esercizi, devono interrogarsi la Distribuzione e in parte anche l’Industria, che spesso hanno tratto vantaggio da una certa opacità».

L’HOreca MerITa Una cOrnIce nOrMaTIVa

Il dibattito è entrato poi nel vivo con l’intervento del senatore Gianluca Cantalamessa, membro della Commissione Industria del Senato, che ha denunciato l’assenza, per anni, di una vera politica industriale. «Per troppo tempo si è pensato che la ricchezza dovesse arrivare dallo Stato, mentre l’impresa veniva guardata con sospetto. Noi vogliamo ribaltare questo paradigma».

Per Cantalamessa, “Nutrire il Paese, connettere le persone” non è per nulla uno slogan, ma una missione: «Parliamo di un comparto che vale complessivamente 300 miliardi e impiega un milione e mezzo di persone. Si tratta della nostra identità». Il senatore ha anche anticipato che sarà inserito un articolo dedicato all’Horeca

A sinistra il presidente Italgrob Antonio Portaccio. A destra, il sottosegretario Alessandro Morelli e Febo Leondini

nella prossima legge annuale sulle PMI: «Vogliamo dare finalmente contorni chiari a un settore che, oltre a un ruolo economico, ha una funzione sociale decisiva».

nOn TrasPOrTaTOrI Ma aMBascIaTOrI

Le parole del senatore hanno trovato pieno riscontro in Antonio Portaccio, presidente di Italgrob, che ha ricordato le difficoltà vissute durante la pandemia. «Non avevamo nemmeno un codice Ateco: i nostri clienti erano chiusi, ma noi non avevamo diritto ad alcun ristoro. Questo perché il nostro settore non esisteva, dal punto di vista normativo. Ma noi non siamo meri trasportatori: siamo ambasciatori del Made in Italy, colleghiamo produzione e consumo, diffondiamo cultura attraverso i prodotti che movimentiamo». Un’ulteriore conferma dell’attenzione governativa è arrivata da Giorgio Salvitti, senatore e delegato del Ministro dell’Agricoltura Francesco Lollobrigida. «Il vostro è un lavoro straordinario - ha affermato - e il Governo ha destinato risorse importanti al settore proprio perché ne riconosce il valore. La creazione di un elenco speciale degli operatori della filiera è un primo passo verso una strategia condivisa, che coinvolga agroalimentare, turismo e logistica». Salvitti ha inoltre ricordato che

quasi un terzo dei turisti sceglie l’Italia per la sua offerta gastronomica: «Ma per sostenere questo sistema serve anche una logistica efficiente che oggi è messa alla prova dalle trasformazioni globali. Continueremo a lavorare con voi per valorizzare la qualità italiana e sostenere chi rende possibile questa eccellenza». A chiudere la mattinata, l’intervento del sottosegretario alla Presidenza del Consiglio Alessandro Morelli, che ha posto l’accento su un tema spesso trascurato: la scarsa consapevolezza del ruolo della distribuzione nella vita quotidiana. «Chi consegna la scatoletta di tonno al punto vendita? Quasi nessuno si pone questa domanda. Eppure, è grazie al vostro lavoro che il sistema regge”. Morelli ha sottolineato il valore sociale della distribuzione come presidio del territorio: «Ogni servizio reso dalla filiera aiuta a mantenere vivi i piccoli paesi, le periferie, le comunità locali. Quando un bar chiude, non è solo un’attività che si spegne, è un punto luce della società che si perde. E anche la vostra attività ne risente». Il sottosegretario ha infine affrontato il tema della mobilità urbana e delle sfide legate alla transizione ecologica: «Molti Comuni stanno limitando l’accesso ai centri urbani, ma ciò ha impatti diretti sulla vostra operatività. Abbiamo lavorato per rinviare il blocco dei veicoli Euro 5, e continueremo a farlo con buon senso. Non tutti oggi possono permettersi un furgone elettrico. Il tavolo di Palazzo Chigi è aperto, pronto ad accogliere proposte e strategie per una transizione sostenibile che non lasci indietro nessuno».

S an B enede TT o millenni U m WaT er l ’ e CC ellenz a S i rinnoVa C on ele Ganza

Nel segmento delle acque minerali, San Benedetto Millennium Water si conferma un simbolo di purezza e tradizione: è un dono raro e prezioso, che affonda le sue radici in una falda acquifera millenaria situata a 236 metri di profondità. Protetta e incontaminata da oltre cinque mila anni, Antica Fonte della Salute custodisce tutta la purezza originaria e la ricchezza minerale che la natura ha saputo creare nel tempo. Per secoli ha compiuto il suo lento cammino fra le rocce, depurandosi e arricchendosi di minerali preziosi. Questo lento scorrere dona un’acqua minerale con un valore di nitrati inferiore allo 0,0001%: un’essenzialità che solo la complessa architettura della natura poteva raggiungere. Oggi questa eccellenza si rinnova e si amplifica con l’arrivo di proposte pensate per il mondo del fuori casa, coniugando eleganza e funzionalità. La linea in vetro si amplia con il nuovo formato da 0,5L, ideale per la ristorazione e l’hospitality di alto livello, mentre la nuova Mito Collection, disponibile nei formati PET da 0,5L e 0,75L, si distingue per il suo design sofisticato. Novità assoluta, la lattina Extra Sparkling, che offre un’esperienza di frizzantezza leggendaria, perfetta per chi cerca un’acqua dal carattere deciso e dal design accattivante.

San Benedetto Mito Collection

Eleganza e praticità si incontrano nella nuova referenza Mito Collection di San Benedetto, disponibile nei formati PET da 0,5L e 0,75L. Il design è sofisticato e moderno, pensato per valorizzare ogni occasione di consumo. La bottiglia, slanciata ed essenziale, è ideale per chi cerca uno stile raffinato senza rinunciare alla comodità del formato PET.

Extra Sparkling

È caratterizzata da una frizzantezza leggendaria e persistente che valorizza ogni sorso, esaltando il gusto e regalando una sensazione di freschezza viva, vibrante, decisa. Extra Sparkling nasce per chi desidera un’acqua sofisticata, capace di accompagnare con carattere i momenti quotidiani e le occasioni speciali. Una nuova espressione della qualità firmata San Benedetto, pensata per palati esigenti. Anche il packaging parla il linguaggio della raffinatezza. La lattina da 0,33L si distingue per il suo verde scuro elegante, impreziosito da dettagli argentati che evocano purezza e modernità. Il design essenziale e contemporaneo riflette l’identità premium del prodotto, mentre le bollicine grafiche sulla superficie richiamano visivamente l’effervescenza contenuta, rendendo questa novità ancora più distintiva.

www.sanbenedetto.it

L a FILI er a c H e s O s TI ene L’ITa LI a

DOPO IL cOnFrOnTO IsTITUZIOnaLe,

IL raPPOrTO sTraTeGIcO DI THe

eUrOPean HOUse – aMBrOseTTI

FOTOGraFa L’ecOsIsTeMa

DeL FUOrI casa e IL rUOLO

cHIaVe DeLL a DIsTrIBUZIOne

VersO Le sFIDe FUTUre

DI VITTO r IO F er L a

Se il convegno alla Camera dei Deputati ha messo in luce la centralità del canale Horeca per l’economia nazionale, il Rapporto Strategico 2025 firmato da The European House – Ambrosetti (TEHA) scatta una fotografia ancora più ampia: quella di un ecosistema che vale 107,1 miliardi di fatturato e che, attraverso la Distribuzione, rappresenta il vero anello di congiunzione tra industria alimentare e ristorazione. «Un lavoro ambizioso - come lo definisce Benedetta Brioschi, partner e responsabile scenario Food&Retail e Sustainability di Teha - che ha permesso di mappare una delle filiere più complesse e articolate del Paese e di misurarne gli effetti moltiplicativi sull’intera economia italiana».

LA FILIERA AGROALIMENTARE IN ITALIA È PRIMA PER VALORE AGGIUNTO

Valori in mld di euro

Agroalimentare

Metallurgia

Macchinari e appar.

Mezzi di trasporto

Gomma e plastica

Tessile e abbigli.

Mobili e altre industrie

UN CompaRto CHe

NoN si Limita a RiFoRNiRe

baR e RistoRaNti ma aTTIVa

caTene DI VaLOre

CHe CoiNVoLGoNo

LoGistiCa, seRViZi, pRoDUZioNe e tURismo

Elaborazione TEHA Group su dati Istat, 2025

Un ecOsIsTeMa cOMPLessO

Nel 2024 la filiera dell’Horeca ha registrato una crescita del 23% rispetto al 2019, con un valore aggiunto di 53,8 miliardi, 1,5 milioni di addetti distribuiti in 382mila imprese e investimenti pari a 2,7 miliardi.

Numeri che assumono un peso ulteriore se messi in prospettiva: rappresentano una quota significativa del sistema agroalimentare e fotografano la capacità del comparto di reagire a crisi e cambiamenti strutturali dei consumi.

Secondo Brioschi: «Se analizziamo l’agroalimentare possiamo individuare ben 13

Benedetta Brioschi, partner e responsabile Scenario Food&Retail e Sustainability di Teha

macrosettori e 44 sottosettori. Questo rende conto della complessità e della ricca articolazione di un comparto che non si limita a rifornire bar e ristoranti, ma attiva catene di valore che coinvolgono logistica, servizi, produzione e turismo».

Dietro ogni numero c’è una filiera fatta di interconnessioni: la produzione primaria che alimenta l’industria, l’industria che rifornisce i grossisti, i distributori che portano prodotti a bar, ristoranti e hotel. Un modello che dimostra come l’Horeca sia molto più di un mercato di consumo: è un attivatore economico e sociale.

IL CANALE RISTORAZIONE HA UN RUOLO STRATEGICO PER IL PAESE

Valori in unità Var. % vs 2019

Imprese

All’interno di questa fotografia, la Distribuzione Horeca emerge come nodo centrale: 15,3 miliardi di euro di fatturato e 2,7 miliardi di valore aggiunto generati nel 2024, con 57mila addetti tra diretti e indiretti. Le circa 3.400 imprese attive hanno investito 107 milioni di euro.

I distributori di sole bevande incidono per il 26,8% del fatturato del comparto, mentre i grossisti food mantengono la quota maggiore con il 47,4%. È un equilibrio che fotografa la struttura italiana: un Paese in cui la cultura del cibo è centrale, ma dove la distribuzione beverage si conferma asse portante del fuori casa, soprattutto per la redditività delle imprese.

«La Distribuzione Horeca svolge una funzione strategica chiave – sottolinea Brioschi –come anello di congiunzione tra l’industria alimentare e il canale della ristorazione, degli alberghi e dei bar. Una distribuzione moderna, sostenibile e innovativa che sostiene non solo il consumo di prodotti di qualità, ma anche l’intera filiera agroalimentare estesa, tra i pilastri del made in Italy». Dietro questa funzione di collegamento c’è

L a DistRibUZioNe HoReCa sVoLGe UNa FUNZioNe stRateGiCa CHiaVe Come aneLLO DI cOnGIUnZIOne tRa L’iNDUstRia aLimeNtaRe e iL CaNaLe DeLL a RistoRaZioNe, DeGLi aLbeRGHi e Dei baR

un lavoro che spesso rimane invisibile: la gestione logistica, la capacità di garantire continuità di servizio, l’investimento in tecnologie per tracciare e ottimizzare i flussi. Sono elementi che trasformano la distribuzione in un abilitatore silenzioso, senza il quale il sistema non potrebbe reggere.

cOnsUMI sTaGnanTI

Se i numeri della filiera raccontano una struttura robusta, la sfida è legata ai consumi: alimentari in casa e fuori casa stagnanti da oltre un decennio. È una fotografia che preoccupa

perché indica un problema strutturale: non si tratta solo di ciclicità economica, ma di un trend lungo, legato anche a fattori sociali. Su questo pesa l’inverno demografico: «Secondo l’Istat – ricorda Brioschi – nel 2080 l’Italia potrebbe contare 46 milioni di abitanti, oltre 10 milioni in meno rispetto a oggi. Questo cambia la composizione delle famiglie e obbliga a ripensare servizi e modelli di offerta». Il tema è cruciale perché i consumi alimentari e non, rappresentano quasi il 60% del PIL italiano. In questo contesto, rilanciare il fuori casa significa sostenere crescita e sviluppo sociale. La spesa Horeca presenta forti divari territoriali: al Sud l’out of home vale circa il 60% rispetto al Nord, segnale di un potenziale ancora inespresso che passa anche per politiche di sviluppo mirate.

Un asseT sTraTeGIcO

Dal rapporto emerge un punto fermo: la filiera agroalimentare estesa, di cui l’Horeca è parte vitale, è un asset strategico per la competitività nazionale. Senza di essa, il 20% del PIL non potrebbe essere generato: 263 miliardi di euro di fatturato, di cui 186 miliardi dal Food & Beverage e 77 miliardi dal comparto agricolo.

«L’importanza delle nostre produzioni è testimoniata – osserva Brioschi – dalla crescita anche durante la pandemia e dalla forza della cucina italiana nel mondo. Il turismo enogastronomico resta una leva primaria per l’Italia». È un messaggio politico oltre che economico: sostenere la filiera Horeca significa investire in un vantaggio competitivo strutturale del Paese.

L a VOce DeI DIsTrIBUTOrI

Uno dei punti di forza dello studio è l’analisi del sentiment degli associati Italgrob. Per i grossisti, la riduzione del potere d’acquisto

amarodelcapo.com Cocktail alcolici pronti da servire.

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LA DISTRIBUZIONE HORECA RAPPRESENTA

UNO DEI MOTORI DEL MADE IN ITALY

Valori in unità

iL FUtURo DeL FUoRi Casa passa DaLL a CapaCitÀ

Di attRaRRe e FIDeLIZZare

Le NUoVe GeNeRaZioNi, meNtRe oCCoRRe

RipeNsaRe L’oFFeRta

peR UNa popoL aZioNe

CHe iNVeCCHia

sarà la sfida più rilevante: il 92% degli intervistati lo indica come priorità assoluta. A questa preoccupazione si sommano la polarizzazione dei consumi, la necessità di integrare la sostenibilità, l’impatto dell’intelligenza artificiale sulla gestione dei processi e i cambiamenti indotti dall’inverno demografico.

Le persone sole over 65, ad esempio, destinano all’Horeca appena il 2,4% della spesa mensile, contro l’8,3% dei giovani tra 18 e 34 anni.

Questo dato apre una riflessione: il futuro del fuori casa passa dalla capacità di attrarre

e fidelizzare le nuove generazioni, mentre occorre ripensare l’offerta per una popolazione che invecchia. La distribuzione si trova così a dover leggere i cambiamenti sociali e tradurli in strategie commerciali.

Le LInee GUIDa Per IL FUTUrO

Teha ha tradotto i risultati del rapporto in una vera e propria “Agenda per la Distribuzione Horeca” che mette in fila alcune priorità operative e una visione strategica. La prima è il riconoscimento istituzionale della categoria attraverso una normativa condivisa o l’istituzione di un elenco speciale dei distributori. La seconda è la transizione sostenibile e il rafforzamento della competitività, che passa anche da misure come l’introduzione di sistemi di restituzione controllata degli imballaggi in plastica. La terza è la digitalizzazione, accompagnata da percorsi di formazione per sviluppare nuove competenze in grado di supportare la trasformazione tecnologica.

Sono linee che non si limitano a definire strumenti, ma disegnano un cambio di approccio: la distribuzione Horeca smette di essere vista solo come segmento di mercato e diventa leva di politica economica.

Un seTTOre

cHe MOLTIPLIca VaLOre

Grazie all’attivazione delle catene di fornitura, la filiera Horeca sostiene la generazione di 125,2 miliardi di euro di valore aggiunto, pari al 5,7% del PIL.

Nel 2023 l’incidenza del canale Horeca sulla spesa media familiare per consumi ha toccato il 5,7%, il dato più alto dell’ultimo decennio, superando i livelli pre-Covid.

Questa capacità moltiplicativa è il cuore del rapporto: ogni euro speso nel fuori casa non alimenta solo un pasto o una bevanda, ma mette in moto catene produttive, lavoro, innovazione.

È un messaggio che restituisce al settore la sua centralità strategica e che chiama politica e istituzioni a una responsabilità condivisa.

VersO Una POLITIca

InDUsTrIaLe DeLL’HOreca

La chiusura del rapporto si intreccia con il dibattito politico della giornata alla Camera. Gli interventi istituzionali hanno sottolineato come i numeri non bastino se non diventano azioni: servono strumenti normativi, fiscalità adeguata, sostegno agli investimenti e soprattutto una visione che riconosca il fuori casa come componente strutturale dell’economia italiana.

La ricerca Ambrosetti fornisce la base tecnica; spetta ora alle istituzioni trasformarla in un’agenda di lungo periodo che metta la Distribuzione al centro di una vera politica industriale dell’Horeca.

In questo senso, la giornata del 24 giugno ha rappresentato non solo una fotografia dello stato dell’arte, ma un punto di partenza per costruire un modello di sviluppo capace di coniugare competitività economica, coesione sociale e tutela della filiera agroalimentare estesa, con l’Horeca riconosciuto finalmente come pilastro del sistema Paese.

Il rosa che non ti aspetti. Il lato fruttato dell'aperitivo.

IL M ercaTO FUO r I cas a

T r a s FID e e r IP

rese

Il mercato dei consumi away from home continua a essere un osservatorio privilegiato per misurare l’umore e le abitudini degli italiani: un settore che risente delle tensioni economiche e dei cambiamenti sociali, ma che sa anche mostrare segnali di resilienza. L’anno in corso, tra contrasti e nuove dinamiche, conferma questa doppia lettura: da un lato il peso del caro-vita e della contrazione delle uscite, dall’altro la confermata vitalità nelle occasioni di socialità e svago. Il 2025 si è aperto con un primo trimestre segnato da un’ulteriore contrazione dei consumi fuori casa, con cali

sia nelle presenze (-4,3%) sia a valore (-1,0%).

A pesare, soprattutto sul rallentamento delle visite, sono stati due fattori: una minor intensità di frequentazione, unita a una riduzione della quota dei frequentatori AFH. Sempre più italiani, appesantiti in primis dal caro-vita, hanno rinunciato a consumare fuori casa o hanno comunque ridotto il numero delle proprie uscite, selezionando maggiormente occasioni e canali di consumo Tuttavia, grazie a una ripresa, in particolare delle uscite “leisure”, nei tre mesi del Q2, il 1° semestre dell’anno ha chiuso in positivo con un +2,8% (a valore), sostenuto anche da un

ulteriore rialzo dei prezzi che ha portato lo scontrino medio da 10,1€ del 1° semestre 2024 a 10,5 € del 1° semestre 2025 (+4,0%). Questi risultati arrivano dall’osservazione condotta con il servizio continuativo “AFH Consumer Tracking” di TradeLab, che ogni mese raccoglie circa 6.500 interviste a consumatori italiani (oltre 200 al giorno), offrendo così un monitoraggio costante dell’andamento del settore Horeca. Entrando nel dettaglio, i dati TradeLab mettono in luce i trend che hanno caratterizzato la prima parte dell’anno, delineando performance differenziate tra i vari canali.

Var. % visite 1° sem. 2025 vs 1° sem. 2024 per fascia di età

L’interpretazione di tali performance si correla all’andamento - registrato dal Tracking di TradeLab - per le diverse occasioni di consumo.

Sono stati, infatti, proprio il pranzo e la cena i due momentiche hanno performato meglio della media, con un risultato di stabilità/lieve crescita delle visite per entrambi, frutto proprio del saldo pienamente positivo realizzato nel Q2.

Si tratta delle due occasioni di consumo più rilevanti del mercato che confermano la loro importanza nei comportamenti degli italiani e nello spostare “l’ago della bilancia” a favore dei canali fine-dining e casual-dining. In particolare, nel Q2, leggermente meglio la cena con una crescita del +3,9%. Poco sotto il pranzo il cui incremento è concentrato nel week-end, presentando quindi una connotazione sempre più leisure.

D’altro canto, gli altri due momenti rilevanti di consumo - colazione e aperitivo serale - hanno, invece, fatto registrare un primo semestre negativo. Trend lievemente sotto la media per la colazione, riduzioni più severe per l’aperitivo serale (forse ancora penalizzato anche a seguito delle normative su guida e alcol).

Decrescite ancora più severe si sono registrate nel 1° semestre 2025 per le restanti occasioni diurne: pausa mattina e aperitivo pre-pranzo (-6,5% e -6,0%).

I DaTI I n s I n T es I

Nonostante il difficile contesto macroeconomico, contrassegnato da incertezza (annuncio dazi) ed inflazione (ancora alta nel settore Horeca), senza parlare dei contraccolpi sui consumi beverage in seguito alla normativa su alcol e guida, il secondo trimestre del 2025 ha dato un po’ di respiro ai consumi AFH. Aprile, grazie alla combinazione Pasqua e Ponti, è stato un mese molto positivo. Maggio, grazie anche al bel tempo, ha proseguito il trend di miglioramento. Giugno, con oltre 7 miliardi di consumi AFH (perimetro Italia), ha fatto registrare un +8,7% (a valore), rispetto all’omologo mese del 2024 che era stato penalizzato da condizioni meteorologiche non ottimali. Risultato: il primo semestre ’25 è partito con molte difficoltà ma ha poi fatto segnare un +2,8% (a valore) per il comparto AFH.

TrenD Per canaLI

Nel primo semestre dell’anno fast food, catene e ristoranti/pizzerie hanno registrato una crescita superiore alla media. In particolare, i fast food hanno fatto registrare un +3,0%. Per i ristoranti si nota come quelli del sotto-segmento di fascia medio-alta siano stati i più positivi.

Risultato diretto di tali performance: la sofferenza, mostrata nella prima parte dell’anno da entrambi i sotto-segmenti del canale bar, diurno e serale.

Nel 1° semestre 2025 prosegue anche la decrescita del canale food delivery, che ha mostrato cali importanti sia a totale (-7,2%) che nei sotto segmenti dell’off line (-10,0%) e dell’on line (-1,9%).

Questo, dunque, il quadro della prima parte dell’anno. In crescita, di fatto, solo i canali e

i consumi esperienziali, su cui si sono concentrate le spese AFH degli italiani nel primo semestre 2025.

Bene pranzi e cene “leisure” da vivere al ristorante, in pizzeria o in un locale in catena; penalizzati, invece, i consumi tramite food delivery.

Colazione lievemente sotto performante, per effetto dei periodi di festività e ferie che nel Q2 hanno variato le abitudini di consumo AFH.

Aperitivo serale fuori casa ancora fortemente impattato, nel 1° semestre 2025, dal tema “alcol & guida”.

IL PesO DeI GIOVanI

A livello socio-demografico, nel primo semestre del 2025 emerge un quadro differenziato: da un lato si conferma il trend positivo degli italiani over 55, che continuano

Battitoemiliano

I FATTORI CHE INFLUENZANO LA SCELTA DEI LOCALI

FREQUENTATI DI SERA

Giovani 18-34 anni val. in % - i 3 motivi top

proposta innovativa e attenzione al benessere.

UN BUON RAPPORTO QUALITÀ-PREZZO

PROPOSTE DI CIBO E BEVANDE INNOVATIVE

GEN Z E MILLENIALS, LE RAGIONI PER CUI

ESCONO MENO NELLE OCCASIONI SERALI

Giovani 18-34 anni val. in % - i 3 motivi top

30 35 28 35

UN LOCALE IN UNA ZONA COMODA O CENTRALE

USCIRE COSTA TROPPO

ATTENZIONE AL BENESSERE

è cambiato il mio stile di vita e sono più attento al mio benessere

MENO USCITE, MAGGIORE QUALITÀ preferisco fare meno uscite, ma di maggiore qualità

Fonte: Analisi “GenZ e Young Millennials: come vivono e cosa cercano fuori casa” - TradeLab

a frequentare con costanza i canali del fuori casa; dall’altro, tutte le fasce d’età più giovani mostrano un andamento negativo, con una contrazione particolarmente marcata tra i 35 e i 44 anni, segmento che coincide in larga parte con quello delle famiglie con bambini, in calo del 4,7%.

Con riferimento alle nuove difficoltà di consumo AFH rilevate per le fasce d’età più giovani, è interessante il cambiamento - osservato post-covid - delle abitudini tra i 18 e i 34 anni riguardo alle uscite serali (fonte: Analisi TradeLab “GenZ e Young Millennials: come

vivono e cosa cercano fuori casa”). Dalla ricerca emerge che ben 7 giovani su 10 (18/34 anni) la sera escono per andare al cinema, a una festa o a un evento/concerto, oppure si trovano a casa con amici, per vedere un film, serie tv, partite.

Per quali motivi, però, la Gen Z e gli Young Millennials frequentano meno i locali rispetto al passato, preferendo spesso attività diverse?

Il quadro che emerge dall’analisi è quello di una fascia di popolazione sempre più attenta a specifici temi, quali: qualità-prezzo,

UscITe DI QUaLITÀ

I dati e gli insight pongono serie sfide al comparto away from home che nei prossimi mesi sarà impegnato non solo a contrastare gli effetti di un contesto macro-economico complesso e incerto, ma anche dal “riconquistare” i giovani, il target AFH del futuro.

Gen Z e Young Millennials paiono, infatti, non essere molto disposti a scendere a compromessi.

Se l’offerta non è all’altezza dello loro attese, acquistano cibo e bevande al supermercato per poi “ricreare” a casa l’experience del fuori-casa. E i principali motivi di questa scelta sono proprio quelli citati sopra: un maggior controllo dei costi e una migliore selezione degli ingredienti e delle bevande da consumare. I giovani 18-34 anni sono circa 10 milioni (pari al 18% della popolazione totale) e nel 2024 hanno speso circa 24 miliardi di euro in consumi fuori casa.

Ora il tema è: come giocare una partita così importante?

Il bilancio del primo semestre 2025 mostra un settore che, pur tra contrasti e nuove sfide, conferma la sua centralità nella vita quotidiana e sociale degli italiani

La ristorazione si rivela ancora il motore principale dei consumi, mentre bar e delivery attraversano una fase di difficoltà, e le nuove generazioni diventano l’ago della bilancia per il futuro. La capacità del mercato sarà ora quella di trasformare questi segnali in opportunità, trovando le leve giuste per riconnettersi ai giovani senza perdere il legame con le fasce più mature. Innovazione, ascolto e flessibilità diventano quindi elementi centrali per guidare una crescita sostenibile e inclusiva.

m IN era LI aVa N t I PI a N o

IL comParto

È arrIVato

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ACQUA MINERALE,

DEI GROSSISTI

Acqua minerale in plastica

Acqua minerale in vetro

Acqua minerale in altre confezioni

È un’onda leggera, appena accennata ma pur a sempre a favore, quella che increspa il grande mare delle acque minerali nel fuori casa. Una spinta troppo debole per accelerare vistosamente la navigazione delle aziende del settore, però indirizzata sulla giusta rotta della crescita. A portare un messaggio positivo, fatto di progressi a valore più che a volume, è una particolare bottiglia in vetro, di dimensioni sufficienti (750 ml) da rispondere al meglio alle attese di produttori, distributori, gestori e clienti, dunque capace di reggere le correnti del mercato senza rischiare di andare in frantumi.

Ma poiché anche la più placida delle distese marine può celare insidie tali da rendere pericoloso veleggiare alla cieca, è bene godere del punto di osservazione offerto da Circana

che – con le sue rilevazioni sulle vendite di acqua confezionata realizzate dai distributori di bevande – disegna una mappa dettagliata, utile per orientarsi tra prodotti, formati e packaging. Sono questi dati, relativi all’anno terminante lo scorso aprile, che misurano la forza dell’onda: «Nei 12 mesi oggetto della nostra analisi – esordisce Silvia Merletti, Account Director di Circana – le vendite di acqua minerale da parte dei grossisti sono cresciute dell’1,3% a volume, superando i 2,3 miliardi di litri. A valore l’incremento è stato del 5%, sulla scorta di un aumento del 3,7% del prezzo medio, portando a un totale di oltre 781 milioni di euro al netto dell’Iva. Dopo la battuta d’arresto negli anni del Covid e la forte ripresa successiva, che aveva fatto registrare trend a doppia cifra, il

LA GASSATA CRESCE A BUON RITMO

Var %. a volume / Var %. a valore - a.t. 04.2025

Naturale

Gassata

Effervescente naturale

Leggermente frizzante

mercato dell’acqua minerale è rientrato in una situazione di maggiore stabilità. La crescita nel complesso appare dunque contenuta, mentre evidenti sono le oscillazioni che si susseguono nel corso dell’anno per effetto della stagionalità».

NatUraLe VS GaSSata

L’acqua naturale è il segmento principale con un’incidenza sul totale commercializzato dai grossisti del 68,2% a volume, calata però di un punto rispetto all’analogo periodo precedente, per effetto di un -0,2% in termini di litri venduti. Di tutt’altro segno le performance della gassata: archiviata la fase di stanca, vissuta fino a un paio di anni fa, la marcata frizzantezza è decisamente tornata di moda sulle tavole di bar e ristoranti, portando a un buon +4,6% a volume, che proietta al 15,9% la quota sui litri complessivi. «L’effervescente naturale – continua Merletti – ottiene un incremento simile: +4,9 a volume, per una quota del 14,9% sempre in quantità. È una striscia positiva che prosegue da qualche anno e dimostra la capacità del segmento di rispondere alla domanda di

prodotti dal gusto più vivace, restando però in un ambito di naturalità, coerente con l’attenzione al benessere che emerge in molte categorie del largo consumo». Ovviamente l’effervescente naturale si conferma un prodotto dal forte radicamento geografico nel Centro-Sud, ma la connotazione salutare potrebbe favorire l’approdo in aree del Paese dove mancano fonti con queste caratteristiche e dunque una consolidata tradizione di consumo.

Marginale il ruolo della leggermente frizzante, che incassa nell’anno terminate ad aprile 2025 l’incremento percentuale più rotondo a volume (+4,8%), ma pesa appena l’1% sull’insieme della categoria, dato immutato rispetto ai 12 mesi precedenti.

QUeStIoNe DI PacKaGING

Il mercato dell’acqua minerale può essere esaminato anche sotto un’altra prospettiva, che intreccia aspetti industriali, commerciali e marketing: il materiale utilizzato per il confezionamento. Qui la contesa è limitata a due grandi mondi, plastica e vetro, con i packaging alternativi relegati nel ruolo di comparse per via di numeri ancora molto piccoli. «Le vendite di lattine e brick nel periodo considerato sono balzate del 7,3% a volume – fa notare Merletti – ma l’incremento va commisurato alla base di partenza, assai ridotta. E infatti la quota sul totale della categoria non arriva al mezzo punto percentuale ed è rimasta invariata nel confronto con l’analogo periodo precedente». I rapporti di forza tra i due principali sfidanti sono ben definiti: la plastica è attestata al 76,2% di incidenza a volume, ma ha visto crescere le sue vendite di solo lo 0,6% superando gli 1,7 miliardi di litri; il vetro viaggia a velocità nettamente più elevata e sale del 3,6% tagliando il traguardo dei 545 milioni

NEL VETRO DOMINA

LA BOTTIGLIA DA 750 ML

Acqua minerale in plastica

Acqua minerale in vetro

di litri, che valgono una fetta del 23,5% sul totale, cioè un mezzo punto di quota in più rispetto all’analogo periodo precedente, rubato proprio alla plastica. Guardando ai valori lo scenario cambia e non poco, con il vetro che tocca il 40,8% di incidenza (+0,3 punti) e la plastica che scende al 58,2% (-0,4 punti).

«Se adottiamo un’ottica di più lungo periodo – interviene Merletti – possiamo ipotizzare che la ripartenza del settore Horeca nel post Covid abbia influito sulle buone performance del vetro. Così come un effetto, difficile da quantificare nei numeri, lo avrà avuto la maggiore attenzione dedicata da alcuni produttori all’aspetto delle bottiglie in vetro, con l’obiettivo di comunicare la qualità del contenuto attraverso un’immagine più ricercata del contenitore». Esercizi di design destinati in particolare alla ristorazione di fascia medio-alta, cioè quella che sta performando meglio nel panorama italiano, perché in grado di intercettare una clientela desiderosa di vivere il fuori casa come esperienza e non semplice consumo lontano dalle mura domestiche.

BeNe IL Formato Da 750 mL

Protagonista nell’ambito del vetro è la bottiglia da 750 ml: tutti gli indicatori presi in esame da Circana sono concordi nel definirne il soddisfacente stato di forma, a cominciare dalle vendite, salite del 5,1% a volume e del 6,5% a valore. «La quota sul totale della categoria è pari al 10,9% a volume – spiega SEMPRE BENE

Merletti – ed è cresciuta di 0,4 punti in 12 mesi. Il formato da 750 ml anni fa era meno presente nel mercato italiano, poi si è progressivamente affermato, sottraendo spazio alla classica bottiglia da litro, che infatti è ora al 9,1% di quota a volume per effetto di un +1,9% nelle quantità movimentate dai distributori di bevande. Il punto di forza del 750 ml sottolineato dai produttori è che agevola maggiormente l’ordinazione di una seconda bottiglia, rispetto al litro. Un concetto che, a giudicare dai numeri, il mercato sta recependo».

A restare nell’ombra è invece la bottiglia da 700 ml: così come nel caso di lattine e brick, gli incrementi a doppia cifra (+16,7% a volume, +15,9% a valore) non devono ingannare, perché sono calcolati a partire da una base esigua, pari allo 0,5% di quota a volume, cresciuta di un decimo di punto rispetto ai 12 mesi precedenti. I valori monetari aiutano a percepire quanto diversi siano i risultati delle vendite: il 700 ml sfiora un totale di 7,8 milioni di euro al netto dell’Iva, a fronte dei 177,5 milioni di euro del 750 ml, sempre al netto dell’imposta sul valore aggiunto.

aL Bar PIccoLo È BeLLo

La rassegna dei formati in vetro si chiude con il mezzo litro, che produttori e distributori provano a spingere evidenziando come –anche nel contesto del bar diurno – sia l’abito o, meglio, il pack a fare la differenza e a qualificare l’immagine del locale. La distanza tra la teoria e la pratica rimane però ampia: il segmento è statico, con appena +0,1% nelle vendite a volume e una quota ferma all’1,7% sul totale della categoria.

Tutt’altra musica per l’analogo formato in plastica, che da solo vale volumi superiori

all’intero mondo vetro (567 milioni di litri contro 545 milioni). Forte di un 24,4% di quota a volume (+0,6 punti sui 12 mesi precedenti), il mezzo litro in plastica domina nel bar diurno, avanzando del 3,9% in quantità e del 6% a valore. «È indubbiamente il formato per eccellenza del mercato – ribadisce l’Account Director di Circana – e i dati dimostrano che può continuare a crescere bene. Buone anche le performance del litro e mezzo: le vendite sono aumentate del 2,3% a volume e del 3,7% a valore; l’incidenza sul totale è salita di 0,2 punti e ha raggiunto il 23,8% a volume. Al contrario, il 2 litri appare in fase calante e perde il 6,5% a volume e il 4% a valore. L’esplosione di vendite registrata dal formato tempo fa è davvero solo un ricordo e la quota sul totale della categoria flette di 1,8 punti fino a scendere al 21,1% a volume». Nel bar diurno, la bottiglia da 2 litri è presumibilmente utilizzata soprattutto per il bicchiere d’acqua di cortesia che accompagna il caffè ed è dunque in piena concorrenza con l’acqua trattata attraverso sistemi di filtraggio ed erogazione.

La questione è delicata e Mineracqua (Federazione italiana delle industrie delle acque minerali naturali e delle acque di sorgente) ha di recente avviato una campagna di comunicazione rivolta ai professionisti della ristorazione e ai consumatori consapevoli, ponendo l’accento sulla differenza tra acqua minerale, garantita alla fonte, e le acque trattate nel punto d’uso, spesso prive di etichetta, tracciabilità, controlli e informazioni nutrizionali. Un fenomeno insidioso per produttori e distributori, non certo irrilevante, visto che gli addetti ai lavori solitamente lo quantificano nel 15% dei volumi destinati alla ristorazione.

PreZZI tUttI IN SaLIta

C’è un elemento che accomuna quasi tutti i dati elencati finora relativi a tipologie di acqua minerale, formati e packaging: la crescita più elevata a valore che a volume. «La spiegazione – chiarisce Merletti – va cercata nei prezzi mediamente saliti del 3,7% per l’intera categoria, del 4,2% per la naturale, del 3,4% per l’effervescente naturale e dell’1,9% per la gassata. La dinamica è generalizzata e probabilmente dovuta a un incremento dei costi produttivi e logistici».

I prezzi in euro, tutti calcolati da Circana al litro e al netto dell’Iva, delineano un quadro interessante: rispetto alla media di categoria di 0,34 centesimi, si segnalano gli 0,47 centesimi della gassata, con all’estremo opposto l’effervescente naturale (0,26 centesimi). Nella plastica, il mezzo litro è posizionato a 0,38 centesimi, il litro e mezzo a 0,20 centesimi e il due litri è ovviamente fanalino di coda con 0,13 centesimi. Considerevole – e comprensibile – il divario tra acqua in plastica e in vetro: 0,26 centesimi al litro e al netto dell’Iva contro 0,58 centesimi.

Basta l’ultimo dato per evidenziare il valore implicito nei formati in vetro, che può essere accresciuto a fini strategici, ancor prima che economici, con la formula del vuoto a rendere. Promuovendo questo sistema, il distributore oltre al prodotto offre un servizio al gestore del punto di consumo – fondamentale nel caso di locali dai magazzini inadeguati per lo stoccaggio di merceologie voluminose – instaurando una relazione potenzialmente fidelizzante. E soprattutto foriera di sviluppi in altre categorie beverage dal costo e dalla marginalità superiore. Un motivo in più per tenere la barra dritta nel grande mare delle acque minerali.

ac QU e m IN era LI

COCA-COLA HBC

Acqua ufficiale dei Giochi Olimpici e Paraolimpici di Milano-Cortina 2026, Lurisia Bolle Stille si caratterizza per la sua purezza, la leggerezza inconfondibile e per l’estetica, che è un’icona di design. La Winner bottle, firmata da Sottsass Associati, con il tappo di Guzzini ed il vetro Verallia, è una bottiglia esclusiva che celebra la bellezza e la funzionalità del design italiano. Con il suo gusto equilibrato e neutro, Bolle Stille è fra le acque con minor residuo fisso d’Italia, il che la rende ideale per le diete povere di sodio.

www.coca-colahellenic.com

FERRARELLE

Tra R-Pet, Pet e vetro, Ferrarelle dispone di una gamma molto ampia che incontra le esigenze dell’Horeca e le diverse esperienze di consumo: Ferrarelle, l’effervescente naturale, Maxima decisamente frizzante, rinforzata con gas della sorgente, Electa, la liscia carbonatica e iposodica. Per il canale Horeca, il portafoglio si divide tra una linea iconica verde nei formati 50 cl, 75 cl e 100 cl, una linea premium trasparente da 50 cl e le 75 cl, sia vetro che R-Pet e Pet, la gamma trasparente 100 cl Pet e la gamma 50 cl in 100% R- Pet.

www.ferrarelle.it

ACQUA LEVICO

Nasce a 1660 metri, nel cuore incontaminato delle Alpi trentine: pura e leggera, Acqua Levico è imbottigliata esclusivamente in vetro a rendere, simbolo di responsabilità e sostenibilità. Dedicata principalmente al mondo della ristorazione e alla distribuzione a domicilio, la gamma comprende i formati da 25, 50, 75 cl e 1 litro, insieme a una linea di bibite biologiche (275 ml) e toniche premium da 200 ml. Levico non è solo acqua: è un progetto di valore, pensato per chi vuole lasciare il segno.

www.levicoacque.it

ac QU e m IN era LI

GRUPPO LUNELLI

Con Surgiva, l’acqua minerale che sgorga da una sorgente in alta quota, nel cuore del Parco Naturale Adamello Brenta, Gruppo Lunelli si rivolge alle migliori destinazioni della ristorazione e dell’hôtellerie. Non a caso, è anche l’acqua ufficiale dell’Associazione Italiana Sommelier. Proposta esclusivamente in vetro bianco, Surgiva si distingue per il design accattivante della bottiglia e dell’etichetta ed è disponibile nei formati da 1 l, 0,75 l, 0,50 l e 0,25 l per la Naturale e per la Frizzante, nei formati da 1 l, 0,75 l e 0,50 l per la Mossa.

www.surgiva.it

MANIVA

Vintage Maniva è l’innovativa bottiglia in vetro nel formato da 1 litro nelle tre versioni naturale, frizzante e leggermente frizzante, progettata per rispondere alle esigenze di ristoranti, bar, hotel e catering. Dalla forma conica, estremamente pratica e funzionale è una delle pochissime bottiglie personalizzate da litro presenti sul mercato italiano.

Vintage Maniva ha un packaging dall’ estetica distintiva, ricca di dettagli decorativi come le caratteristiche costolature sul fianco e ispirata all’arte della cristalleria italiana.

www.maniva.it

ACQUA DI NEPI

Acqua di Nepi dedica al mondo della Ristorazione la linea Tower, una proposta pensata per valorizzare ogni occasione di consumo con un tocco di stile. Le bottiglie, dal design elegante e contemporaneo, sono disponibili nel pratico formato da 1 litro e nel nuovo formato da 0,5 litri, entrambe realizzate in plastica 100% riciclabile. La gamma Tower unisce così la praticità e la leggerezza del packaging all’inconfondibile effervescenza naturale di Acqua di Nepi, rispondendo alle esigenze di un servizio moderno, dinamico e attento alla sostenibilità.

www.acquadinepi.it

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ACQUA PLOSE

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L’unicità di Acqua Plose Gourmet si esprime oggi in una bottiglia con rilievo personalizzato, che la rende ancora più inconfondibile. L’etichetta si impreziosisce con dettagli oro e argento, mentre i nuovi colori nei toni del blu notte e del verde acqua marina donano originalità e prestigio alla tavola. All’interno, la purezza di Fonte Plose: un’acqua tra le più leggere al mondo, con residuo fisso di soli 22 mg/l, sodio minimo e quasi priva di nitrati. La nuova etichetta riveste tutti i formati vetro a rendere: 25 cl, 50 cl e 75 cl.

www.acquaplose.com/ trova-plose/

VALVERDE

Dal cuore della Valsesia, nel Geoparco Sesia Val Grande, zona Patrimonio UNESCO, nasce Valverde, l’acqua minerale leggera e delicata perfetta per l’alta cucina e le tavole dei migliori ristoranti. La nuova bottiglia Valverde Nude 1964 disegnata dallo Studio Matteo Thun & Antonio Rodriguez Design, rappresenta un’evoluzione significativa per il brand: un design rinnovato che celebra la purezza dell’acqua e la sostenibilità della sua fonte.

www.valverdewater.com

SAN BENEDETTO

San Benedetto Millennium Water è l’acqua minerale che unisce purezza e tradizione. Nata da una falda millenaria, compie per secoli un lungo viaggio tra le rocce, depurandosi naturalmente e arricchendosi di preziosi minerali. Oggi si rinnova con proposte dedicate al fuori casa: la linea in vetro da 0,5 l, la raffinata Mito Collection in PET nei formati 0,5 l e 0,75 l e la lattina Extra Sparkling da 0,33 l, icona di frizzantezza leggendaria. Una gamma che esprime qualità, eleganza e stile in ogni occasione di consumo.

www.sanbenedetto.it

LA NUOVA REGINA DEL MEN Ù

Il fascino senza tempo della cristalleria italiana impreziosisce le tavole dei migliori ristoranti.

ac QU e m IN era LI

S.BERNARDO

S.Bernardo presenta Ely, naturale, frizzante e lievemente frizzante, una bottiglia 100% di plastica riciclata e riciclabile dalla forma elicoidale, con le gocce disposte nel rapporto aureo e prodotta nello stabilimento di Garessio che funziona a energia eolica, naturale e pulita. Un packaging che si inserisce nella progettualità che l’azienda persegue a favore della sostenibilità. Conosciuta sin dal 1926 per la sua leggerezza e per le eccellenti caratteristiche organolettiche, dagli anni Novanta S.Bernardo è anche espressione del design italiano, grazie alla sua inconfondibile bottiglia “Gocce”, disegnata da Giorgetto Giugiaro.

www.sanbernardo.it

SANPELLEGRINO

Levissima nasce ad alta quota, in una natura incontaminata che le dona la sua rinomata purezza. Da sempre attenta all’ambiente, ha intrapreso un percorso verso un portfolio più sostenibile, con produzioni a impatto ridotto: è stato il primo brand a lanciare una bottiglia 100% R-PET e oggi tutte le referenze contengono plastica riciclata. La gamma RPET è completa e include formati esclusivi per l’Horeca da 50 cl Naturale e Frizzante. Con il progetto Rigeneriamo Insieme, raccontato anche sul pack, Levissima invita i cittadini a condividere un impegno concreto per sé stessi e per l’ambiente. www.sanpellegrino.com

SPAREA

L’incontro speciale tra la sorgente Sparea e la pietra di Luserna dà vita a un’acqua pura e leggera. Un’icona di stile ed eleganza resa ancora più preziosa grazie alla linea Splendida, disponibile nei formati da 0.75 lt e 0.50 lt. La bottiglia è in vetro bianco e trasparente ed è impreziosita da un sigillo che si ripete 3 volte attorno al collo; l’etichetta, posizionata nella parte bassa, sottolinea la purezza dell’acqua. Il tappo a vite declinato nei colori oro e argento riprende il decoro presente in etichetta per differenziare le referenze frizzante e naturale.

www.acquasparea.com

aCQUa di ne P i , U ni C a C ome l a TUa SC elTa

L’effervescenza naturale è senza dubbio la firma distintiva di Acqua di Nepi, che la rende immediatamente riconoscibile e apprezzata da chi cerca un’esperienza diversa dalla semplice acqua liscia o gassata. Durante il percorso fino alla falda, infatti, l’acqua si arricchisce di un mix equilibrato di sali e della CO2 disciolta, assumendo il gusto unico e leggero che la caratterizza e mantenendo, al tempo stesso, un basso residuo fisso che la rende una delle più leggere tra le acque effervescenti naturali. Imbottigliata come sgorga dalla sorgente, l’effervescenza naturale di Acqua di Nepi dona piacere ad ogni sorso.

Acqua di Nepi è un love brand, riconoscibile, iconico, con un carattere inconfondibile e profondamente legato alla sua storia e al territorio. Una forte personalità che le ha permesso di conquistare una posizione di rilievo soprattutto nel Centro Italia e nella ristorazione, presidiata con continuità grazie ad un portafoglio pensato per ogni esigenza. È una “nicchia” che sa parlare a un pubblico esigente, offrendo referenze che soddisfano i palati più raffinati e che arricchiscono l’esperienza complessiva dei clienti.

Accanto all’iconica linea in vetro, disponibile nei formati 0,50, 0,75 e 1L, anche la versione Effervescente Rinforzata per chi ama un carattere più deciso. Dedicata alla ristorazione professionale anche la raffinata ed esclusiva bottiglia da 0,65L in vetro, apprezzata per le sue forme sublimi ed eleganti.

Ad arricchire la gamma anche la nuova bottiglia Tower in PET, nei formati 1L e 0,50L: una soluzione pratica, versatile, 100% riciclabile e ideale per rispondere alle esigenze di contesti più dinamici e contemporanei. Il design e la funzionalità della gamma interpretano le nuove esigenze del canale horeca, offrendo tutte le forme del piacere in un portafoglio completo, pensato per valorizzare ogni tavola e soddisfare ogni cliente. Inoltre, Acqua di Nepi è protagonista, insieme a San Benedetto Millennium Water, della nuova campagna “Uniche, come la tua scelta” con lo chef Alessandro Borghese. Nella nuova campagna di comunicazione lo chef sottolinea come la scelta dell’acqua effervescente naturale possa fare la differenza nell’esperienza sensoriale e culinaria di un ristorante, evidenziando come Acqua di Nepi sia la scelta perfetta per chi punta all’eccellenza.

www.acquadinepi.it

creSce L a VoGLIa DI INV ec c HI at I

IL SeGmeNto DeGLI aLcoLIcI aFFINatI IN Botte torNa a creScere SPINto Da tUrISmo, cLIma FaVoreVoLe e UNa NUoVa atteNZIoNe Da Parte

DeL PUBBLIco. tra QUaLItÀ, NarraZIoNe e coNSUmo mISceL ato, IL comParto SI coNFerma tra I PIÙ

DINamIcI DeLL’eState

DI caro L a P r IS co

Dopo mesi complessi, gli alcolici da invecchiamento tornano protagonisti. Parliamo di whisky, brandy, cognac, rum e grappa: prodotti che uniscono tradizione, valore esperienziale e innovazione. Il comparto chiude finalmente un periodo negativo e segna un’inversione di tendenza con un +1,6% a volumi rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. È un segnale forte, che si inserisce in un quadro stagionale particolarmente favorevole. Dopo un maggio ancora debole, giugno ha segnato una svolta, con un incremento dei consumi fuori casa: +6% a volumi e +8,2% a valore, rispetto al pari periodo del 2024. Dati che portano in positivo anche il progressivo annuo, ora a +0,4% a volumi e +1,8% a valore (le rilevazioni Formind fanno riferimento ai consumi di giugno, in attesa dei dati completi di luglio e agosto). Il ritorno in territorio positivo della categoria non è frutto di un caso isolato, ma riflette dinamiche di fondo che rendono i brown una delle tipologie più resilienti e adattive del comparto spirits.

La loro capacità di reinventarsi, dialogando con nuovi target e modalità di consumo, è oggi uno dei fattori distintivi su cui puntare per costruire margini e fidelizzazione nel canale fuori casa.

eState caLDa, coNSUmI FortI

Il clima favorevole e il flusso turistico, sia locale che internazionale, hanno avuto un impatto decisivo sul canale Horeca. Le località turistiche, in particolare, hanno garantito una presenza costante di pubblico, con una spinta alla domanda non solo nei weekend ma

anche durante la settimana. Questo ha permesso una ripresa distribuita dei consumi, che ha interessato non solo i momenti più classici – come l’aperitivo serale – ma anche colazioni, pranzi e dopocena, allargando le occasioni d’uso anche per categorie meno stagionali, come gli alcolici invecchiati.

Tutte le categorie merceologiche hanno beneficiato di questa dinamica, con picchi nell’acqua minerale, nelle birre alla spina e nei soft drink, mentre il vino resta ancora in affanno, nonostante un miglioramento rispetto ai mesi precedenti. Il progressivo positivo registrato a giugno è un primo segnale di stabilità in un mercato che ha vissuto troppe incertezze nei mesi precedenti.

A livello di canali, la pizzeria continua a dominare la scena, complice la sua natura trasversale e accessibile, mentre il ristorante, ancora condizionato dalla difficoltà del vino, occupa l’ultima posizione. Cena e pranzo registrano però un buon recupero, sia in atti di consumo che in variazione della clientela, a discapito dell’aperitivo diurno che mostra una flessione. Resta debole lo scontrino medio, ancora al di sotto del tasso d’inflazione, con una clientela attenta alla spesa ma disponibile a investire su prodotti riconoscibili e di qualità.

Pizzeria

Ristorante

Intrattenimento

Bar diurno

MERCATO HORECA

Ponderata canali volumi

Intrattenimento

Pizzeria

Ristorante

MERCATO HORECA

Ponderata canali fatturato progressivo

Bar notturno

Bar diurno

IL COMPARTO CHIUDE FINALMENTE

UN PERIODO NEGATIVO E SEGNA

UN’INVERSIONE DI TENDENZA

CON UN +1,6% A VOLUMI RISPETTO ALLO STESSO PERIODO DELL’ANNO PRECEDENTE. È UN SEGNALE FORTE, CHE SI INSERISCE IN UN QUADRO

STAGIONALE PARTICOLARMENTE

FaVoreVoLe E VIVACE

Bar notturno

PremIUm, GIoVaNI e cocKtaIL: I NUoVI DrIVer È in questo contesto che i brown si fanno largo con nuove credenziali. Una delle leve più interessanti è quella della premiumizzazione. Il pubblico – soprattutto giovane, urbano, connesso – cerca prodotti con una storia, un’identità, una narrazione coerente con i propri valori. Whisky single malt, rum invecchiati, brandy di piccole distillerie stanno guadagnando terreno perché non sono più percepiti come alcolici “da intenditori”, ma come esperienze accessibili a chi cerca autenticità. Il prodotto non basta più: serve un racconto. Le tecniche artigianali, la provenienza geografica, l’impegno ambientale e sociale dei produttori sono diventati fattori discriminanti nella scelta.

In particolare, i brown spirits hanno il vantaggio di poter valorizzare il tempo come parte integrante del prodotto. Il concetto stesso di “invecchiamento” comunica valore, pazienza, cura: elementi che risuonano in un contesto culturale sempre più interessato alla qualità come antidoto alla frenesia.

Altro driver fondamentale è la mixology, che ha ridefinito l’identità del segmento. Se un tempo questi prodotti erano consumati prevalentemente lisci o con ghiaccio, oggi sono protagonisti di cocktail raffinati, rivisitati in chiave contemporanea. Dai classici come il Whisky Sour o l’Old Fashioned, fino alle interpretazioni moderne con rum agricole, cognac fruttati o grappe dry, i brown tornano ad avere spazio anche nella carta cocktail, contribuendo a coinvolgere un pubblico più ampio e trasversale.

DIGItaLe e caNaLe DIretto: commUNItY IN creScIta

Il canale e-commerce ha avuto un ruolo determinante nella crescita della categoria. Complice l’accelerazione impressa dalla pandemia, oggi la vendita online non è solo un canale distributivo, ma anche un ambiente narrativo e relazionale. Le piattaforme specializzate, i marketplace verticali e gli shop dei produttori stessi sono diventati luoghi dove si formano e si rafforzano le community di appassionati. Per i distributori tradizionali, questo non rappresenta necessariamente una concorrenza diretta, ma un’opportunità di sinergia

e complementarietà: i consumatori informati e coinvolti online cercano poi i prodotti nei locali, desiderano riconoscerli sulla bottigliera, chiedono cocktail che ne esaltino le caratteristiche. È in questo incrocio tra on e off trade che si gioca una parte rilevante del successo futuro del segmento.

SoSteNIBILItÀ e ImmaGINe DI marca

TREND VENDITE HORECA ANDAMENTO MENSILE

AREE GEOGRAFICHE

Andamento dal 1 al 30 giugno 2025

Anche gli alcolici invecchiati stanno sperimentando soluzioni sostenibili, spesso integrate nella comunicazione di marca. Packaging in vetro leggero, etichette ecologiche, componenti in legno riciclato o bioplastica, utilizzo di energia rinnovabile nei processi produttivi: sono tutti elementi che rafforzano l’identità premium del prodotto agli occhi di un pubblico attento all’impatto ambientale. Nel segmento brown, la sostenibilità non viene percepita come compromesso, ma come valore aggiunto. La sfida è mantenere l’eleganza, il prestigio e la riconoscibilità anche in un contesto di riduzione degli sprechi e responsabilità produttiva. È qui che i produttori stanno dimostrando capacità di innovazione, trovando un equilibrio tra estetica e funzione.

UN mercato Da SeGUIre Da VIcINo

In un’estate che ha visto un importante ritorno alla socialità e ai consumi fuori casa, i brown spirits si sono dimostrati una categoria capace di coniugare radici solide e spirito di adattamento La combinazione di clima favorevole, turismo in crescita e ritrovata

voglia di qualità ha creato le condizioni per una ripresa reale, che –se confermata nei mesi successivi – potrebbe segnare un cambio di passo duraturo. Nonostante il peso ancora rilevante dell’inflazione e dei costi di produzione, il comparto degli alcolici da invecchiamento sembra aver imboccato una strada di crescita stabile. Per il canale distributivo si tratta di una categoria su cui puntare in modo strategico, non solo per il valore medio più elevato dello scontrino, ma per la capacità di costruire fidelizzazione e posizionamento.

I brown spirits oggi non sono più prodotti di nicchia, ma strumenti centrali per intercettare un pubblico nuovo, curioso, informato e disposto a investire sull’esperienza.

B ro WN SPI r I t S

tra tra DIZI o N e e NU oV e te ND e NZ e

UN caNaLe Ho.re.ca. cHe Sta VIVeNDo UNa FaSe DI rINNoVata ceNtraLItÀ. GraPPa, WHISKY e rUm reStaNo I PILaStrI DeLLa cateGorIa, ma a camBIare È L’aPProccIo DeI coNSUmatorI, SemPre PIÙ atteNtI aL raPPorto QUaLItÀ-PreZZo, aLLa SoSteNIBILItÀ e aLLa PoSSIBILItÀ DI SPerImeNtare NUoVe occaSIoNI DI coNSUmo. a INcIDere SoNo aNcHe FattorI come La NarraZIoNe SULL’orIGINe, L’atteNZIoNe aLL’INVeccHIameNto e La SPINta DeLLa mIXoLoGY cHe Ha reSo QUeStI DIStILLatI PIÙ acceSSIBILI e VerSatILI, FINo a PortarLI aNcHe a taVoLa. QUI I ParerI DeI PrINcIPaLI PLaYer DeL mercato.

DI MARIA ELENA DIPACE

SANDRO BOTTEGA presidente di Bottega Spa

Grappe barricate, whisky e rum sono oggi i protagonisti della categoria, con i consumatori sempre più attenti al rapporto qualità-prezzo e la Generazione Z che privilegia sostenibilità, qualità e gradazioni più contenute. Lo storytelling gioca un ruolo centrale, perché raccontare origine, materia prima e modalità d’invecchiamento diventa leva di posizionamento e di sell-in. La mixology ha poi dato nuova linfa ai brown spirits, aprendo al consumo anche di chi non li apprezzava in purezza, oltre a favorirne l’abbinamento con piatti della cucina italiana ed etnica. Nel nostro portafoglio puntiamo con decisione sul nuovo Whisky Alexander, frutto di una distilleria dedicata a Fontanafredda: un single malt che unisce malti inglesi e italiani e acqua purissima delle Alpi, affinato in botti che hanno ospitato grandi rossi come Brunello e Amarone. La collezione comprende tre diverse bottiglie: Red Wines Cask Finish, Brunello Cask Finish e Amarone Cask Finish, con gradazioni rispettivamente di 40, 43 e 46 gradi alcolici.

Nel canale Ho.Re.Ca. i brown spirits crescono spinti dalla premiumness: i consumatori cercano qualità, autenticità e ritualità del servizio, valorizzata dal perfect serve. L’invecchiamento diventa leva centrale, arricchendo bouquet e struttura, mentre tracciabilità e storytelling rafforzano il posizionamento. Il nostro portafoglio spazia dal prestigioso Brandy 1964, alle Grappe invecchiate e Riserva Mangilli, alla Vecchia Grappa Caffo e alla Sgnape dal Fogolâr Stravecchia. Le Grappe Mangilli, con l’IG Grappa Friulana e i premi internazionali, guidano la strategia nel fuori casa grazie a formazione e tasting dedicati. Anche la mixology apre nuove occasioni di consumo: grappe riserva entrano nei cocktail, destagionalizzando i consumi. Senza dimenticare gli amari, dal Vecchio Amaro del Capo al Riserva del Centenario, in cui l’affinamento in botte aggiunge complessità e identità, confermando la forza di un’offerta ampia e coerente.

marZaDro caStaGNer

CASTAGNER amministratore delegato Distilleria Castagner

Nel mercato della grappa in Ho.Re.Ca. tre sono le parole che funzionano: barrique, annata e vitigno.

La parola barrique conferisce un valore percepito superiore rispetto al semplice “invecchiato”, l’annata dà identità e i vitigni come Amarone o Brunello accendono l’interesse del consumatore.

Se il comparto segna un -10%, il calo riguarda soprattutto la grappa bianca, mentre la barricata tiene bene: il marchio e la qualità restano fattori decisivi, con un bere meno ma meglio. In mixology domina ancora la grappa bianca, con la nostra Casta dedicata alla miscelazione, ma cresce la curiosità verso grappe invecchiate nei cocktail. Nel fuori casa funziona il giusto rapporto qualità/ prezzo: referenze come Fuoriclasse

Riserva 3 anni, Fuoriclasse Leon

Amarone della

Valpolicella e Grappa

Barrique di Ciliegio

Riserva 18 mesi hanno successo perché proposte intorno ai 7 euro al calice, una soglia che garantisce accessibilità e percezione di valore, mentre le grappe da collezione restano un mercato di nicchia.

Nel canale Ho.Re.Ca. i brown spirits si affermano quando l’operatore riesce a proporre un contesto chiaro e coinvolgente: senza un rituale o una narrazione forte, il consumo fatica ad attivarsi. Oggi i segmenti premium e superpremium mostrano stabilità grazie a valori come artigianalità e autenticità, mentre anche la fascia intermedia, se ben supportata, trova spazio nei locali più dinamici. In questo scenario, invecchiamento, tracciabilità e storytelling sono pilastri strategici: dal racconto delle vinacce alle botti, fino al legame con il territorio, tutto contribuisce a creare valore. I brown spirits escono dal solo dopocena e vivono nuove occasioni, dalla mixology estiva ai pairing gastronomici. Nel nostro portafoglio, il fulcro è la Grappa Diciotto Lune, proposta sia nella versione classica sia nelle varianti affinate in botti ex-Rum, Porto e Whisky, pensate per stimolare curiosità e sperimentazione nel fuori casa.

mereGaLLI SPIrItS

Le dinamiche che guidano la domanda di brown spirits sono molteplici: dal consumatore adulto e intenditore che cerca esperienze di alta qualità, fino ai giovani che, guidati dai bartender, scoprono il bere miscelato premium. Lo storytelling resta centrale: raccontare invecchiamento, processi produttivi e aneddoti dei maestri distillatori rende il prodotto più coinvolgente, insieme a degustazioni e percorsi formativi. La destagionalizzazione sta ampliando i momenti di consumo: in inverno prevale la bevuta sipping, in estate la miscelazione, mentre cognac e armagnac trovano spazio soprattutto nei mesi pre-natalizi. Il nostro portafoglio abbraccia tutte le categorie: whisky, rum, armagnac e cognac. Oggi crescono i whisky, con la Scozia sempre leader e il Giappone in forte ascesa grazie all’affermazione dell’highball. Nel rum stiamo rafforzando il comparto con l’ingresso del cubano Santa Cruz del Norte, mentre cognac e armagnac restano i re dei brown spirits, trainati da millesimati e confezioni regalo.

GrUPPo moNteNeGro

Nel fuori casa cresce la ricerca di esperienze premium: i consumatori scelgono con consapevolezza, informandosi su origine, metodi produttivi e invecchiamento, fattori che incidono direttamente sul profilo sensoriale e sul posizionamento dei brown spirits. La ristorazione è sempre più strategica per raccontare storie e valori, come nel caso di Vecchia Romagna con le Riserve Tre Botti e 18 Anni, protagoniste di tour degustativi guidati dal nostro Master Blender. Accanto alla premiumizzazione, la mixology offre nuove occasioni di consumo, coinvolgendo pubblici più ampi e diversificati. Qui si inserisce Pampero, che grazie a tre diverse tecniche di distillazione genera sei basi rum esclusive: blend complessi e autentici che trovano espressione in referenze come Pampero Especial, invecchiato fino a quattro anni in botti di bourbon e scotch. Vecchia Romagna e Pampero, leader nei rispettivi segmenti, sono i brand strategici su cui investiamo per rafforzare l’identità del Gruppo Montenegro nel canale Ho.Re.Ca.

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I brown spirits stanno vivendo una stagione positiva trainata da consumatori attenti a prodotti autentici, tracciabili e con una storia da raccontare. La mixology e la destagionalizzazione hanno allargato i momenti di consumo: non più solo dopocena invernale, ma cocktail freschi e signature drink capaci di valorizzarne le caratteristiche anche in estate. In questo percorso, la formazione e il coinvolgimento della sala diventano fondamentali per trasmettere valore e competenza. Nel nostro portafoglio puntiamo su whisky come Arran per il single malt, Big Peat per i torbati, Teeling come proposta irlandese e Togouchi per l’eleganza giapponese, protagonisti del format “A sip around the whisky world”. Sul fronte rum spiccano Santiago de Cuba, Don Papa Masskara e Don Papa Alon, mentre Hine rappresenta il lato più sofisticato del cognac. Con formazione e collaborazione con bartender e distributori costruiamo riconoscibilità e desiderabilità nel fuori casa.

Nel canale Ho.Re.Ca. cresce la disponibilità a pagare di più quando il consumatore percepisce qualità, storia e ritualità: a fare la differenza sono lunghi invecchiamenti e finiture in botti speciali, elementi che trasformano un’etichetta in un’esperienza. La grappa barricata sta performando meglio di whisky e rum, soprattutto se monovitigno e con dichiarazione della botte, come nel caso della nostra Grappa Barricata Ex Mezcal. La mixology è un altro driver: prodotti come la Grappa Barricata Smoked, con cask finish in botti affumicate, sono utilizzati dai bartender per cocktail innovativi. Invecchiamento dichiarato, tracciabilità del vitigno e narrazione territoriale diventano leve decisive per il posizionamento, rafforzate da strategie di sell-in che prevedono esclusività locali, signature cocktail con food pairing e degustazioni verticali per esaltare il legame tra materia prima e botte. Così i brown spirits conquistano nuovi momenti di consumo, dal pairing con dolci e cioccolato alla miscelazione premium.

COME LA SUPPLY CHAIN AIUTA I DISTRIBUTORI DI BEVANDE A MIGLIORARE EFFICIENZA, SERVIZIO E PROFITTI

DI MARIA ELENA DIPACE IN COLLABORAZIONE CON DIGITAL WORD ITALIA

DALLA MERCE AL CLIENTE SENZA INTOPPI

La gestione della supply chain, o gestione della catena di fornitura, è un processo fondamentale per chi opera nella distribuzione di bevande. Non si tratta solo di spostare casse di prodotto da un magazzino a un bar, ma di costruire una rete organizzata che permetta di approvvigionarsi delle referenze giuste, consegnarle in modo puntuale e mantenere un servizio coerente con le aspettative dei clienti. Ogni passaggio – dall’arrivo delle merci in deposito fino alla consegna nei locali – fa parte di una catena che, se ben gestita, riduce i costi e rende il lavoro più fluido. L’obiettivo dei software per la gestione della supply chain è quello di migliorare ogni fase di questa catena, rendendo visibile in tempo reale ciò che accade nei magazzini, nei trasporti e negli ordini. Per un distributore di bevande, sapere esattamente cosa c’è a stock, cosa sta arrivando e cosa deve partire è essenziale per evitare fermi, errori e ritardi. Un sistema SCM (Supply Chain Management) efficace consente di acquistare e movimentare solo ciò che serve davvero, riducendo le eccedenze e limitando gli sprechi. Questo significa meno costi legati a giacenze inutili, spedizioni urgenti o prodotti invenduti, e più spazio per referenze a rotazione rapida.

OTTIMIZZARE OGNI FASE:

PIANIFICAZIONE, ACQUISTI, CONSEGNE

Il processo di gestione della supply chain si basa su cinque momenti chiave, che per i distributori di bevande si traducono in azioni concrete. La fase della pianificazione, ad esempio, si applica alla costruzione degli assortimenti stagionali o mensili: sapere in anticipo quali birre, vini o bibite saranno richieste nei mesi estivi o durante le festività permette di organizzare gli acquisti in modo mirato. Le variazioni della domanda sono frequenti e spesso improvvise, per questo molti operatori si affidano a software che analizzano i dati storici di vendita e incrociano le previsioni con le disponibilità reali di magazzino. Sistemi di pianificazione del fabbisogno – spesso integrati nei gestionali già utilizzati – aiutano a calibrare gli ordini alle effettive necessità.

Nella fase di approvvigionamento entra in gioco la scelta dei fornitori: un distributore deve sapere da chi può rifornirsi rapidamente, con il giusto margine, tenendo conto della rotazione delle referenze, delle condizioni di consegna e della puntualità. Riuscire a garantire

RUOLI DELLA SCM

Le mansioni della gestione della supply chain sono in genere elencate sotto il titolo di responsabile della catena di approvvigionamento, ma ci sono ruoli simili che rientrano nella stessa categoria.

Il mantenimento di una supply chain efficiente richiederà diversi professionisti che aiutano a creare, gestire, valutare e monitorare le supply chain all’interno dell’organizzazione.

• Responsabile della supply chain connessa

• Responsabile della consegna al cliente

• Direttore della logistica

• Direttore della filieraw

Responsabile della fornitura globale

• Analista capo, SCM

• Responsabile acquisti

• Analista ERP senior

• Analista della supply chain

• Ingegnere della supply chain

• Responsabile delle integrazioni della supply chain

• Consulente per la gestione della supply chain

• Responsabile della supply chain e delle operazioni

• Responsabile del progetto della supply chain

• Tecnico della supply chain

Responsabile pianificazione della supply chain.

la disponibilità di prodotti richiesti senza appesantire la logistica è uno dei punti di equilibrio più delicati nel lavoro quotidiano. Per questo alcuni distributori, soprattutto quelli con un catalogo ampio, utilizzano strumenti di procurement digitale per monitorare offerte, scadenze e condizioni, ottimizzando i tempi e i costi d’acquisto. La produzione, nel caso dei distributori, si traduce spesso in attività interne legate alla personalizzazione del servizio: composizione dei bancali, selezione delle referenze per cliente, etichettatura per canale (bar, ristorante, hotel).

Ogni fase va registrata, controllata e, se possibile, migliorata. Anche qui, strumenti digitali e sistemi di tracking aiutano a identificare eventuali colli di bottiglia nella preparazione degli ordini, riducendo errori e rilavorazioni.

Il momento della consegna è centrale per chi lavora nel fuori casa. Riuscire a portare la merce al cliente nel giorno e nella fascia oraria

stabiliti, è uno dei principali criteri su cui si misura l’efficienza di un distributore. Il controllo dei mezzi, il tracciamento dei percorsi, l’ottimizzazione dei giri di consegna, sono aspetti che fanno la differenza. Molte aziende oggi utilizzano software TMS (Transportation Management System) integrati al gestionale, che permettono di pianificare i carichi, tracciare i furgoni e segnalare eventuali anomalie in tempo reale.

TECNOLOGIA, METRICHE

E CONTROLLO PER CRESCERE

Anche la gestione dei resi – parte della cosiddetta logistica inversa – va trattata con attenzione. Bottiglie danneggiate, referenze in scadenza o errori d’ordine sono frequenti e devono essere gestiti senza complicazioni. Automatizzare i flussi di rientro della merce, garantire un credito rapido o un cambio senza intoppi, aiuta a mantenere una relazione solida con il cliente. I distributori che riescono a gestire queste situazioni in modo trasparente vengono percepiti come più affidabili, un elemento chiave nel mercato competitivo del beverage. Ogni distributore ha le sue caratteristiche: chi lavora con grandi catene avrà bisogno di un’organizzazione diversa rispetto a chi serve

LE FIGURE CHIAVE DELLA SUPPLY CHAIN

Alcuni degli strumenti SCM più popolari e presenti sul mercato italiano o europeo includono:

• SAP Digital Supply Chain / SAP IBP

• Oracle Fusion Cloud SCM

• Microsoft Dynamics 365 Supply Chain Management

• Infor CloudSuite SCM

• Blue Yonder

• Kinaxis RapidResponse

• ToolsGroup

• Dassault Systèmes DELMIA Quintiq

• Siemens Opcenter

• TESISQUARE

• IUNGO

• sedApta Suite

• Zucchetti Digital Supply Chain

• QAD Digital Supply Chain Planning (DSCP)

piccoli locali indipendenti. Tuttavia, ognuna delle cinque fasi può essere potenziata attraverso strumenti e strategie coerenti con il proprio modello di business. Il just-in-time, ad esempio, è utile per evitare giacenze eccessive, ma va abbinato a un controllo puntuale degli arrivi. Le previsioni di vendita basate sui dati (dalla stagionalità al meteo) aiutano a ottimizzare gli ordini. La gestione della qualità e la tracciabilità dei prodotti – pensiamo ai vini o alle acque minerali – diventano sempre più centrali per differenziarsi anche sul piano del servizio. Esistono numerosi software che supportano il lavoro lungo tutta la filiera distributiva. I più utilizzati permettono di tenere sotto controllo in un’unica piattaforma le giacenze, gli ordini, i trasporti e la relazione con i fornitori

Alcuni, come quelli integrati nei gestionali di categoria, offrono anche funzionalità per l’analisi delle vendite e per la gestione dinamica dei prezzi. Per esempio, nei mesi in cui aumenta la richiesta di bevande analcoliche, un buon sistema di previsione consente di regolare le promozioni, calibrare gli sconti e garantire la presenza delle referenze più richieste. Le funzioni più avanzate consentono di anticipare i problemi: se un cliente ordina più di quanto disponibile, un sistema ben configurato è in grado di suggerire referenze alternative o proporre tempi certi di consegna. In questo modo si evita il disservizio e si mantiene alto il livello di soddisfazione del cliente.

La stessa logica si applica alla gestione del magazzino: le scorte vengono allocate in base agli ordini reali, evitando sovraccarichi o errori nella preparazione. È possibile anche calcolare automaticamente una data di consegna realistica già al momento dell’ordine, evitando disguidi. Le metriche con cui si valuta il buon funzionamento della supply chain sono molte, ma alcune sono particolarmente rilevanti per il mondo della distribuzione di bevande. Ad esempio, l’indicatore dell’“ordine perfetto”, cioè privo di errori e consegnato nei tempi previsti, è fondamentale per misurare l’efficacia operativa. Il “cash to cash” – ovvero il tempo tra l’acquisto del prodotto e l’incasso dopo la consegna – è una metrica utile per valutare la salute finanziaria dell’attività. Anche la velocità con cui si evadono gli ordini e il tasso di riempimento (quanti ordini sono completi già alla prima spedizione) forniscono indicazioni pratiche su dove intervenire per migliorare. Ci sono centinaia di indicatori, ma l’importante è scegliere quelli davvero utili al proprio tipo di clientela e di organizzazione. In un mercato in cui margini e tempi sono sempre più stretti, la capacità di padroneggiare ogni passaggio della filiera fa la differenza tra un servizio ordinario e uno su cui i clienti sanno di poter contare. La tecnologia può aiutare, ma serve una cultura del controllo, della previsione e della reattività: è questo il cuore di una supply chain efficace, anche – e soprattutto – per chi lavora ogni giorno con le bottiglie, i furgoni e i clienti reali del fuori casa.

Ammazza che gusto!

il Borscino

Dessert, caffè e ammazzacaffè.

Abbiamo preparato per te una ricetta da leccarsi i baffi. Crema al caffè variegato al S.Marzano Borsci. Versa prima il S.Marzano Borsci (circa 15ml) e poi a caduta dal centro, la crema fredda al ca è no a quasi il riempimento del bicchiere per creare un e etto visivo di variegatura.

A nt ICIPAR e I CICLI

non I nse GUIRLI

CoMe AFFRontARe L A stAGIonALItÀ neL BeVeRAGe e tRAsFoRMARL A In Un VAntAGGIo CoMPetItIVo.

L’AnALIsI DeI DAtI, IL ConFRonto Con CLIentI

e FoRnItoRI e IL sUPPoRto DeI soF t WARe

DI PIAnIFICAZIone PeRMettono DI RIsPonDeRe Con PRonteZZA AI PICCHI e ALLe FLessIonI

DI MIRK o GUBIA n

Nel mercato beverage la stagionalità non è una semplice variabile di contesto, ma un fattore chiave che incide direttamente su ricavi e redditività. Temperature, festività e cicli di consumo guidano la domanda con dinamiche che, se ben interpretate, possono trasformarsi in un potente acceleratore di business. Per grossisti e importatori, la capacità di comprendere, prevedere e anticipare le fluttuazioni stagionali è quindi cruciale non solo per massimizzare le vendite, ma anche per garantire l’efficienza dell’intera catena di approvvigionamento. Questo include aspetti strategici come la pianificazione degli ordini, la gestione delle scorte e il coordinamento del personale, dei partner logistici, etc. In questa direzione è importante ottimizzare l’offerta selezionando con precisione i prodotti da acquistare, determinandone le quantità in base alla stagionalità e calibrando i livelli degli stock per ridurre i costi di magazzino, migliorare la liquidità aziendale e l’efficienza operativa.

Inoltre, una gestione stagionale ben pianificata consente una risposta più rapida e puntuale alle esigenze dei clienti in grado di arrivare anche ad anticipare tendenze di consumo emergenti, contribuendo così a consolidare la posizione competitiva del grossista come partner affidabile, reattivo e aggiornato. In altre parole, saper intercettare i mutamenti della domanda stagionale non è solo un vantaggio operativo e commerciale ma anche un driver di differenziazione e di competitività.

PIAnIFICAZIone, FLessIBILItÀ e teCnoLoGIA

Tuttavia, gestire mercati stagionali presenta sfide complesse. La domanda può infatti subire variazioni repentine e significative nel corso dell’anno, richiedendo una previsione attenta dei volumi degli acquisti e grande flessibilità. Molti distributori food&beverage commettono errori nella gestione della stagionalità. Errori che hanno ripercussioni importanti in termini di efficienza e redditività a causa di sovrastime che generano stock

eccessivi, con conseguenti costi di stoccaggio e rischio di invenduto, o, al contrario, sottostime che portano a rotture di stock proprio nei momenti di maggiore richiesta, causando perdita di vendite e l’insoddisfazione della clientela.

Peraltro spesso queste discrepanze sono influenzate da variabili esterne difficilmente controllabili, come le condizioni meteorologiche, eventi imprevisti come l’aumento dei costi di importazione, crisi geopolitiche. La capacità di adattarsi rapidamente a tali imprevisti diventa, dunque, un ulteriore elemento critico per il successo di una gestione delle vendite stagionali Vendite che richiedono anche particolare attenzione sul fronte logistico: la necessità di maggiore spazio nei picchi stagionali, la gestione dei trasporti e di prodotti con shelf life limitata e la rotazione accelerata dell’inventario, sono aspetti da attenzionare e pianificare con precisione.

Parallelamente, l’introduzione di nuove referenze stagionali implica un impegno in termini di analisi ed “educazione” della clientela. È

DAtI, InsIGHt e ALGoRItMI

UNa gEstioNE stagioNaLE

BEN PiaNiFicata coNsENtE

UNa RisPosta PiÙ RAPIDA

E PUNtUaLE aLLE EsigENZE

DEi cLiENti iN gRaDo

necessario segmentare il mercato, identificando le categorie di esercizi (bar, ristoranti, locali serali, ecc.) più in target e inclini a sperimentare, analizzando comportamenti d’acquisto e dati storici. Serve poi supportare il sell-in con attività promozionali mirate, formazione del personale di vendita e consulenza attiva, anche per superare comuni resistenze nei confronti delle novità. Inoltre, non va sottovalutato che durante i periodi di alta stagionalità, la pressione competitiva aumenta: promozioni aggressive, lancio di prodotti esclusivi, campagne pubblicitarie dedicate e scontistiche speciali rendono il contesto ancora più sfidante. Diventa quindi indispensabile una condivisione tra marketing e vendite per progettare e mettere in campo piani commerciali e promozionali ben strutturati di cui rendere partecipi anche i colleghi più operativi per ottimizzare picchi di stock e di consegne.

Per affrontare efficacemente le enne variabili che influenzano la domanda stagionale, è necessario adottare un approccio analitico. Il primo passo consiste nell’analizzare i dati di vendita storici, identificando i periodi di picco e di flessione per ciascuna categoria, segmento e sotto-segmento di bevanda. Incrociando queste informazioni con fattori esterni – meteo, festività, eventi locali e abitudini locali – è possibile definire una prima previsione. Un ruolo chiave lo gioca anche il dialogo continuo con la clientela e i partner della filiera. Bar, ristoranti, punti vendita e retailer possono fornire insight preziosi sulle tendenze emergenti e sulle esigenze non soddisfatte, spesso percepite con maggiore tempestività da chi opera a stretto contatto con il consumatore finale. Anche i fornitori possono contribuire con previsioni e suggerimenti sui trend di mercato, novità in arrivo e sulle referenze a maggiore potenziale. A completare il quadro, è utile monitorare i dati di mercato, i report settoriali e i dati aggregati nazionali e internazionali. Il confronto tra i propri KPI e i benchmark del settore consente di validare le previsioni e le conseguenti strategie e apportare eventuali modifiche. Una previsione accurata della domanda stagionale deve quindi tenere conto di molte variabili, sia interne che esterne all’organizzazione. Per questo, molti settori in cui la stagionalità influenza in maniera significativa l’operatività e i risultati di conto economico, si fa ricorso a software di pianificazione della domanda per analizzare e

Di aRRiVaRE aNcHE aD

aNticiPaRE tenDenZe Di coNsUMo EMERgENti

incrociare, tramite algoritmi avanzati, tutte queste informazioni indicando di cosa si ha bisogno e quando. Ma segnalano anche con promemoria la necessità di riordinare determinate SKU o con alert quando è necessario rivedere la pianificazione degli ordini e la proposta commerciale, perché la rotazione di quella data bevanda è più bassa del previsto.

Non da ultimo, queste piattaforme migliorano la comunicazione interna tra reparti e quella esterna con fornitori e clienti, rendendo più efficiente l’intera catena decisionale.

In sintesi, nel mercato altamente dinamico del beverage, la capacità di anticipare e gestire le fluttuazioni stagionali non è solo un requisito operativo, ma un vero e proprio vantaggio competitivo che può, anche grazie al supporto della tecnologia, determinare il successo di un’intera stagione.

Intelligence of data, the power of strategy.

STRATEGIC PLANNING MARKET STUDY

CONSUMER KNOWLEDGE

HUMAN CAPITAL

CAR en ZA

DI AU t I s t I n U oVI s C en ARI

MAnCAno oLtRe 200 MILA CAMIonIstI e IL tRAsPoRto MeRCI RIsCHIA IL BLoCCo. tRA BURoCRAZIA e FoRMAZIone In AFFAnno, Le AssoCIAZIonI PRoPonGono soLUZIonI MentRe ALL’oRIZZonte sI FA stRADA LA GUIDA AUtonoMA DI MARIA eLenA DIPACe

La logistica italiana è sotto pressione. A mancare non sono solo i mezzi, ma soprattutto le persone. Nel nostro Paese, la professione di camionista è sempre meno praticata e il numero di nuovi conducenti non riesce a compensare l’uscita dal lavoro dei più anziani o i cambi di mestiere.

Nel 2024, secondo i dati diffusi nel corso di una conferenza stampa alla Camera dei Deputati, sono state rilasciate poco più di 20.000 patenti C, necessarie per guidare camion oltre le 3,5 tonnellate.

Un numero decisamente insufficiente, se confrontato con la domanda stimata in oltre 214.000 autisti. Una forbice che preoccupa non solo le aziende di trasporto, ma anche le associazioni di categoria e gli operatori della formazione.

Le CAUse DI UnA CRIsI AnnUnCIAtA

Il mestiere del camionista è oggi meno appetibile rispetto al passato, e le ragioni sono molteplici. Innanzitutto, l’età media degli autisti professionali continua ad aumentare, mentre il ricambio generazionale non tiene il passo. I giovani sembrano poco attratti da questa carriera, anche perché il

sette ID ee P e R

RILA n CIAR e

LA PRo F ess I one

Nel corso dell’iniziativa promossa da imprese e associazioni insieme alla startup Brum, sono state avanzate sette proposte concrete per rispondere alla crisi:

• SEMPLIFICARE L’ITER FORMATIVO per autisti, istruttori e insegnanti di guida;

• RIMUOVERE LE BARRIERE

ANAGRAFICHE che limitano l’accesso alla patente C a chi non è più giovanissimo;

• RADDOPPIARE LE ORE

OBBLIGATORIE DI GUIDA CON ISTRUTTORE per la patente B, portandole da 6 a 12;

• RENDERE PIÙ ATTRATTIVA LA FIGURA DELL’ISTRUTTORE, con incentivi e strumenti digitali;

• RIFORMARE LA CQC, la Carta di Qualificazione del Conducente, per renderla più aderente al lavoro reale;

• SNELLIRE IL RICONOSCIMENTO DEI TITOLI ESTERI per facilitare l’ingresso dei conducenti stranieri;

• DARE MAGGIORE AUTONOMIA AGLI ENTI DI FORMAZIONE, per migliorare l’efficienza e la flessibilità dei percorsi.

percorso per diventare autista professionale è spesso lungo, frammentato e costoso. Le normative che regolano l’accesso al mestiere non aiutano: tra requisiti rigidi e iter burocratici complessi, molti candidati rinunciano in partenza, soprattutto se hanno superato i 30 o 40 anni. A questo si aggiunge un problema strutturale nella formazione: mancano istruttori qualificati, e tra gli 11.000 professionisti attualmente attivi, oltre il 70% ha più di quarant’anni. Questo rallenta ulteriormente la possibilità di formare nuovi conducenti in tempi brevi, aggravando il divario tra domanda e offerta.

DIVentARe CAMIonIstA

oGGI:

CosA seRVe

Il percorso per accedere alla professione richiede il possesso della patente B, seguita dalla patente C per veicoli oltre 3,5 tonnellate. È poi indispensabile conseguire la Cqc Merci, una qualifica ottenibile attraverso corsi specifici e un esame scritto da 70 domande. La Cqc ha validità quinquennale e si rinnova tramite un corso di aggiornamento obbligatorio. Non sono previsti esami ulteriori, ma è necessaria la frequenza. I candidati devono inoltre superare visite mediche periodiche, per garantire l’idoneità psicofisica. L’età minima per esercitare la professione è 18 anni.

LA sFIDA DeLLA GUIDA

AUtonoMA

Il problema della carenza di autisti non è solo italiano: riguarda tutta l’Europa e gli Stati Uniti. Secondo una ricerca di Transport Intelligence, in Europa mancano oltre 150.000 camionisti, con la Gran Bretagna in testa (52.000 posti vacanti), seguita da Germania, Scandinavia e Francia. Negli Stati Uniti, l’American Truckers Association stima che entro il 2026 mancheranno 175.000 autisti, con conseguenze dirette sull’intero sistema economico: aumento dei costi di trasporto,

carenze nella distribuzione, prezzi più alti per il consumatore. In questo scenario globale, la guida autonoma si presenta come una potenziale rivoluzione. Secondo alcuni report (McKinsey, Goldman Sachs), nei prossimi 10 anni fino a 1,5 milioni di posti di lavoro nell’autotrasporto potrebbero essere a rischio tra Europa e Usa. Tuttavia, altri studi – come quello di Uber Freight – offrono una visione più bilanciata: i camion a guida autonoma potrebbero occuparsi delle lunghe percorrenze autostradali, lasciando agli autisti la gestione dei trasporti locali, più delicati e complessi. Questo modello “ibrido” non solo preserva il ruolo dell’autista, ma potrebbe addirittura accrescerne l’importanza nella filiera logistica di prossimità. La stessa Uber stima che, in assenza di un’introduzione aggressiva della guida autonoma, il fabbisogno di autisti negli USA aumenterà comunque di oltre 766.000 unità nei prossimi dieci anni. In altre parole, l’innovazione non va temuta, ma governata. Formazione, aggiornamento e adattamento alle nuove tecnologie saranno strumenti fondamentali per trasformare la minaccia in opportunità.

Un’oPPoRtUnItÀ

seMPRe PIÙ

ConCRetA

Se fino a qualche anno fa sembrava poco più che fantascienza, oggi la guida autonoma nel trasporto pesante è una prospettiva sempre più concreta, anche in Europa. Le tecnologie stanno facendo rapidi progressi e la sperimentazione su strada è già realtà in diversi Paesi.

Ma cosa si intende davvero per “camion a guida autonoma”? Esistono cinque livelli di automazione, che vanno dal semplice supporto alla guida (come il cruise control o la frenata assistita) fino a veicoli in grado di muoversi da soli, senza la presenza fisica di un conducente.

Al momento, in Europa i camion possono circolare solo con tecnologie fino al secondo livello, cioè con sistemi che affiancano l’autista in alcune funzioni, ma senza sostituirlo. In Italia, così come nel resto dell’Unione, non esistono ancora condizioni tecniche e normative per permettere la circolazione di mezzi completamente autonomi.

Tuttavia, la situazione si sta muovendo. Francia e Germania hanno già iniziato ad aggiornare i rispettivi Codici della strada, aprendo le porte a un’adozione graduale dei veicoli con automazione avanzata. Secondo le previsioni, il 2027 potrebbe essere l’anno in cui inizieremo a vedere i primi camion semi-autonomi operare in tratte selezionate, come i collegamenti autostradali tra hub logistici.

Uno degli sviluppi più concreti, già in fase avanzata di test, è il platooning: una modalità in cui più camion viaggiano in colonna, collegati tra loro da sistemi digitali. Solo il primo è guidato da una persona, mentre gli altri si muovono in automatico mantenendo distanza, velocità e traiettoria.

Questo sistema, oltre a ridurre i consumi di carburante fino al 10%, potrebbe diventare uno strumento chiave per rispondere alla carenza di autisti. Tuttavia, anche nei casi più

DIeseL eURo 5: C’È Un ALtRo Anno DI teMPo

Buone notizie per i distributori che operano nel fuori casa e utilizzano veicoli diesel Euro 5 per il trasporto delle bevande: il blocco alla circolazione, inizialmente previsto per l’autunno 2025, è stato rinviato al 1° ottobre 2026. La decisione arriva da un emendamento al Decreto Infrastrutture approvato dalle commissioni parlamentari competenti. Il provvedimento riguarda Lombardia, Veneto, Piemonte ed Emilia-Romagna, le quattro Regioni dove la misura sarebbe dovuta partire quest’anno. Ma c’è di più: le restrizioni saranno più selettive. Il blocco scatterà con priorità nei comuni sopra i 100.000 abitanti, e non più nei centri con oltre 30.000 residenti come previsto inizialmente. Città come Milano, Torino, Bologna, Verona, Roma e Padova saranno quindi in prima linea, mentre i centri minori avranno margini più ampi.

Dal 2026 in poi, però, la partita si giocherà a livello regionale: ogni amministrazione potrà decidere se applicare il divieto in modo stabile, anticiparlo o posticiparlo, purché vengano comunque adottate misure efficaci per il miglioramento della qualità dell’aria.

Per i grossisti del beverage, significa un anno in più per pianificare eventuali aggiornamenti della flotta senza il rischio di blocchi immediati nelle aree più sensibili.

avanzati, l’idea non è quella di eliminare del tutto il ruolo dell’autista. I modelli in fase di sviluppo prevedono che il conducente resti centrale nelle fasi più delicate: la partenza dal magazzino, l’uscita dall’autostrada e la consegna finale.

La guida autonoma vera e propria si attiverebbe solo nel tratto autostradale, dove il contesto è più prevedibile e standardizzato. Per i grossisti e i distributori del settore beverage–Horeca, il cambiamento non sarà immediato, ma conviene tenere d’occhio l’evoluzione. I prossimi anni saranno decisivi per capire come adattare flotte, logistica e competenze al nuovo scenario. Non per sostituire l’autista, ma per affiancarlo con tecnologie capaci di aumentare la sicurezza, migliorare l’efficienza e garantire

la continuità operativa anche in un contesto di grave carenza di personale.

L’oCCAsIone

DA non PeRDeRe

La trasformazione del settore trasporti è già in atto. La crisi di personale richiede risposte urgenti, ma offre anche uno spazio di rilancio per chi intende investire in una professione strategica per l’economia.

L’arrivo della guida autonoma e dei sistemi intelligenti potrebbe portare a un miglioramento dell’efficienza complessiva, abbassare i costi delle merci e spostare il lavoro verso modelli più sostenibili e territoriali.

Il ruolo dell’autista non scomparirà, ma cambierà. Prepararsi al cambiamento è oggi la vera priorità.

PUÒ L’InteLLIGenZA ARtIFICIALe

RIDIseGnARe L A LoGIstICA?

sÌ, se sI PARte DAI DAtI e sI

InteGRA L’esPeRIenZA UMAnA

Con stRUMentI PReDIttIVI e

DeCIsIonALI In teMPo ReALe.

DALLA PIAnIFICAZIone DeI GIRI

ALLA sCeLtA DeI MeZZI, L’AI

Consente RIsPARMI, eFFICIenZA e sostenIBILItÀ

DI MA tteo s A sse LLI

LA n U oVA RottA D e LL’AI

C’è stato un tempo in cui l’autista partiva all’alba, col foglio ordini scritto a penna, fidandosi più dell’istinto che dalle carte stradali. Oggi quel viaggio potrebbe cominciare nello spazio invisibile delle informazioni già presenti in azienda: carrelli di acquisto online h24, sensori di temperatura, pienoni improvvisi a pranzo e picchi di vendita previsti per alcuni prodotti. Qui, l’intelligenza artificiale non sostituisce il venditore o l’autista, ma mette ordine, allineando in tempo reale prodotti freschi, surgelati, ambiente e non-food sul percorso più breve, nel momento giusto, con il mezzo più adatto. L’AI parte dai dati aziendali. Non sostituisce, ma organizza.

LA LeZIone DI UPs

Negli Stati Uniti UPS ha integrato il proprio sistema ORION con un motore di ottimizzazione che ricalcola i percorsi dei propri mezzi fino a 30 mila volte al minuto, tenendo conto di traffico, meteo e nuove urgenze: il risultato è una riduzione di oltre 100 milioni di km percorsi e decine di milioni di litri di carburante risparmiati ogni anno (taglio che equivale a oltre 100 mila tonnellate di CO2 non emessa). Qui, il messaggio per un distributore del Bel Paese è chiaro: la vera economia non

l’iNtElligENZa aRtiFicialE

NoN sostitUiscE il VENDitoRE o l’aUtista, Ma Mette oRDIne, alliNEaNDo iN tEMPo

REalE PRoDotti FREscHi, sURgEl ati, aMBiENtE E NoN-FooD sUl

PeRCoRso PIÙ BReVe

nasce dal negoziare un centesimo in più o in meno con clienti e fornitori, ma dallo scegliere in tempo reale il tragitto che evita, ad esempio, una coda sulla A4 o che inserisce a dovere la singola consegna urgente fuori itinerario. Percorsi ricalcolati 30 mila volte al minuto. La vera economia è nel tragitto.

IL sIsteMA PReDIttIVo DI DHL

Se ad esempio la sfida è entrare nel centro storico prima che scatti la ZTL, per poi consegnare velocemente sotto il sole cocente i gelati senza compromettere la catena del freddo, l’AI viene in aiuto con la sua logica predittiva. DHL Express sta testando, in diversi mercati, softwae di machine-learning che anticipano, con un’accuratezza del 95%, i volumi in arrivo per singolo automezzo e riorganizzano i giri del corriere in base a priorità dei clienti, densità e tempo di consegna. In pratica l’AI alloca virtualmente i colli nel furgone prima che il carico vero venga sistemato, garantendo un “first-in / last-out” e riducendo i km percorsi a vuoto.

L’AI prevede i volumi con il 95% di accuratezza. I colli sono allocati prima del carico reale.

IL CAso MCDonALD’s

Un altro esempio è presente in una delle più grandi catene mondiali della ristorazione, che muove migliaia di SKU deperibili ogni giorno. In America Centrale Suministros & Alimentos, distributore esclusivo per McDonald’s, ha implementato una piattaforma predittiva che ha portato un inventario ridotto del 7%, oltre 17 mila ore/uomo risparmiate e un livello di servizio sempre sopra il 90% anche nei picchi di domanda. Il merito è di un algoritmo che incrocia vendita, meteo, eventi e festività per suggerire quantità giornaliere per punto vendita e attivare in automatico l’ordine al magazzino. Questo varrebbe, ad esempio, anche per un distributore italiano che serve bar sul litorale: prevedere la corsa al gelato al primo weekend di sole consentirebbe di spedire un pallet in più di coni e cialde e uno in meno di minestrone surgelato, evitando sprechi, sconti a fine stagione e saturazione dei furgoni frigo. Inventario ridotto del 7%. Ordini attivati in automatico.

sCeGLIeRe IL MeZZo GIUsto

PeR oGnI ConseGnA

Ma l’AI non si limita a tracciare rotte; suggerisce anche il giusto veicolo per ogni tratta. In Germania DHL ha introdotto migliaia di e-bike cargo, scoprendo che nelle città di media grandezza la bici elettrica è fino al 60% più rapida dei furgoni diesel, riducendo sensibilmente la “carbon footprint”. Nelle grandi città italiane, vediamo questo tutti i giorni con Glovo, Just Eat e Deliveroo. Un distributore Horeca potrebbe combinare furgoni a gas naturale per distanze oltre i 100 km, van elettrici per la prima periferia e cargo-bike refrigerate per le piccole consegne in centro storico, lasciando che l’AI bilanci peso, volume e livello di servizio. L’algoritmo valuta costo chilometrico, autonomia batterie, accessi e soste consentite, e riassegna gli ordini di conseguenza.

APPRENDIMENTI STRATEGICI

SFIDA ATTUALE COME INTERVIENE L’AIVALORE GENERATO

Rotte inefficienti e urgenze last‑minute

Scorte e carichi sbilanciati

Mezzi non adeguati al contesto

Ricalcolo dinamico percorsi (traffico, ZTL, vincoli)

Previsioni giornaliere per SKU/cliente (meteo, eventi)

Algoritmo di scelta veicolo per tratta/peso/temperatura

Km e carburante ridotti, consegne più puntuali

Meno stock e resi, furgoni ottimizzati

Costi minori, CO₂ ridotta, rispetto del Livello di Servizio (SLA) CASO COSA FA L’AI

UPS

DHL Express

CASI STUDIO → LEZIONE PER IL DISTRIBUTORE

30k ricalcoli al minuto, 100M km e 100k t CO₂ l´anno

Previsione al 95% dei volumi in arrivo, carico virtuale “first‑in/last‑out

McDonald’s livello di servizio sempre al top, 7% inventario, 17k h risparmiate l´anno

ROADMAP OPERATIVA

FASE

Risparmio vero routing in tempo reale, non sconti/promo merce

Pianifica giri prima del carico fisico, zero km a vuoto

Incrocia vendite/meteo/eventi per ordini automatici al magazzino

ATTIVITÀ CHIAVE KPI DI SUCCESSO

Data foundationPulizia anagrafiche, GPS, fasce orarie → “grafo digitale

Pilota 3 mesi

Scala & cultura

IoT su mezzi, motore routing cloud, city/provincia test

Estensione flotta/aree, training staff, loop feedback costruttivi

La bici è più veloce del furgone. L’AI assegna i mezzi in base al contesto.

MA CoMe FUnZIonA?

Pensiamo a un’orchestra sinfonica. I dati sono le partiture, gli algoritmi sono il direttore, mentre camion e magazzini diventano gli strumenti musicali. Tutto inizia da un flusso costante di informazioni che arrivano dal gestionale, dai dispositivi dei venditori e dai sensori sui mezzi. Questi dati vengono raccolti, ripuliti e armonizzati,

Record normalizzati, indirizzi geocodificati

Km evitati, ritardi evitati, meno merce rientrata

Adozione suggerimenti AI, ROI progetto, CO₂/km ridotta

proprio come accordare gli strumenti prima di un’esecuzione.

Una volta pronti, si costruisce un modello digitale che simula ogni cliente, ogni prodotto e ogni furgone, considerando tempi di percorrenza e temperature limite nei carichi combinati fresco/surgelato. Su questa mappa si muovono due protagonisti: uno “previsionale” e uno “operativo”. Il primo, allenato su anni di vendite, meteo e date a calendario, è capace di anticipare quante bottiglie d’acqua o confezioni di mozzarella

serviranno domani. Il secondo, più pragmatico, tiene conto di migliaia di vincoli inamovibili: orari di consegna, scadenze dei prodotti, capienza e refrigerazione dei veicoli, zone a traffico limitato e durata delle batterie. Con cadenza regolare, il sistema riceve aggiornamenti dai furgoni su traffico, soste e temperature, e ricalcola il giro, inviando al navigatore nuove istruzioni.

Due algoritmi: uno previsionale, uno operativo. Ogni consegna migliora la successiva.

IL PUnto DI PARtenZA: I DAtI

Ogni distributore Horeca possiede già moltissime informazioni utili: anagrafiche clienti, storico vendite, giri macchina, orari di consegna, bolle, rilevazioni di temperatura nei furgoni frigo, e perfino picchi previsionali dovuti a festività o eventi speciali. Ma perché l’AI diventi la nuova “bussola”, occorre prima normalizzare quei dati, eliminare duplicati, standardizzare indirizzi («Trattoria da Gino srl» è diverso da «Da Gino»), arricchirli con coordinate GPS e fasce orarie di consegna. Trattasi di un lavoro silenzioso che trasforma informazioni sparse in quello che viene chiamato “grafo digitale” dove ogni nodo (cliente, prodotto o veicolo) è collegato in modo coerente.

I dati vanno ripuliti e standardizzati. Servono basi solide per l’AI.

L’InteLLIGenZA RestA UMAnA

Ma nessuna delle logiche riportate cancella le relazioni umane: i driver UPS mantengono ancora la chiave del successo di ogni consegna: il sorriso e le relazioni. I buyer di Suministros & Alimentos negoziano con i fornitori tutti i giorni. L’AI libera tempo e risorse, ma non sostituisce l’empatia necessaria a risolvere un imprevisto o a costruire fiducia con il ristoratore che ricerca la miscela di caffé perfetta o che attende il tartufo bianco per la cena di gala. L’AI non sostituisce le relazioni.

Un PeRCoRso A tAPPe

La traiettoria più efficace per un distributore è «pensare in grande, partire in piccolo, scalare in fretta»: iniziare con un progetto pilota su una città o provincia, dotando i propri mezzi di semplici device IoT per la temperatura e integrando un motore di routing in cloud. Dopo tre mesi di test, i chilometri evitati e i ritardi scongiurati diventano KPI tangibili, utili per convincere banche e proprietà a finanziare un rollout più ampio. Nel frattempo, il personale di magazzino impara a fidarsi dei suggerimenti dell’AI, perché vede che le aree di carico non vanno più in congestione e i rientri della merce non consegnata calano sensibilmente. Pensare in grande, partire in piccolo.

WH o ’ s WH o

Matteo Sasselli

matteo sasselli

È un esperto di Marketing, Consulenza e Intelligenza Artificiale (AI) con oltre 20 anni di esperienza, maturata in contesti prestigiosi come Nestlé. Attraverso il brand HOORON, offre soluzioni avanzate per ottimizzare le strategie di Sales & Marketing, aiutando le aziende a distinguersi dalla concorrenza ed espandersi in nuovi Canali e Mercati, Nazionali ed Internazionali. Grazie all’AI, Matteo supporta Marketing e Vendite in due fasi strategiche: validazione e test di nuovi scenari di business, nuovi prodotti, visual e design; connessione tra clienti e fornitori, facilitando relazioni commerciali strategiche in oltre 60 Paesi nel mondo.

CosA CI AttenDe?

L’intelligenza artificiale è destinata a diventare il punto di equilibrio fra velocità, qualità e sostenibilità. Chi saprà unire la propria esperienza sul territorio a modelli d’intelligenza predittiva, non solo consegnerà più velocemente: scriverà le nuove regole del gioco. L’AI è il nuovo equilibrio. Ogni viaggio può diventare un vantaggio.

LA PRoVA DI C onse G n A DIV entA DIGI tAL e

AUMentAno I PRoDottI In AssoRtIMento

e, DI ConseGUenZA, LA DIFFICoLtÀ

DI MonItoRARe Le sPeDIZIonI, RenDIContARLe e GestIRLe In teMPI BReVI sUL FRonte

AMMInIstRAtIVo. UnA nUoVA soLUZIone

PUntA A DeMAteRIALIZZARe L A PRoVA

DI ConseGnA e ConDIVIDeRL A

n MoDo FACILe e VeLoCe

DI V e R on ICA FUMAR o L A

L’efficienza è capacità di rendimento. Saper rispondere a quello che viene chiesto in maniera puntuale e, possibilmente, anche rapida. Un obiettivo che tutte le imprese perseguono, per ottimizzare i costi, ridurre i tempi, migliorare il lavoro. Perché, se ogni anello della filiera lavora in maniera efficiente, tutti possono trarne beneficio. E anche nella relazione tra le aziende food & beverage e distributori, che conta un terzo partner altrettanto importante, l’operatore logistico, l’efficienza è

ormai una necessità, per rendere i processi più fluidi e semplificare diverse operazioni. In questa evoluzione, la digitalizzazione rappresenta un passaggio fondamentale. Attualmente in Italia, infatti, la maggior parte dei processi di fornitura è basata su un flusso cartaceo e si conclude solo quando la bolla ritorna al punto di origine percorrendo a ritroso la catena del trasporto, impiegando anche fino a tre settimane di tempo. Un’inefficienza che rallenta i processi logistici e anche quelli amministrativi e di fatturazione. «Nel mercato attualmente

esistono già delle soluzioni che provano a digitalizzare questo processo, ma il problema è che sono tutte proprietarie, e spesso, ovviamente, non sono compatibili fra di loro perché non parlano un linguaggio standard – fa notare GS1 Italy Servizi, la società di servizi dell’associazione che promuove l’uso di standard globali, anche per migliorare l’efficienza e la tracciabilità nella supply chain –. Tutte insistono sull’attività del trasportatore. Gli autisti, infatti, si trovano a utilizzare più applicazioni mobile a cui accedere per poter gestire la POD (documentazione digitale). Per ottimizzare i processi e per facilitare il lavoro dei vari attori, occorre un sistema interoperabile in cui un’unica soluzione sia integrabile con le altre».

AGGIoRnAMento

In teMPo ReALe

Per superare queste difficoltà e rendere più fluido il processo, GS1 Italy Servizi ha sviluppato Veicolo, una piattaforma web logistica per la gestione della prova di consegna attraverso l’utilizzo di documenti digitali

L’EFFiciENZa Logistica

sERVE a RENDERE i PRocEssi

PiÙ FLUiDi E sEMPLiFicaRE

DiVERsE oPERaZioNi

iN QUEsta EVoLUZioNE,

L a DIGItALIZZAZIone

RaPPREsENta UN

Passaggio FoNDaMENtaLE

in formato standard GS1 (il Desadv, l’avviso di spedizione, e il Recadv, la notifica di conferma della ricezione della merce) disegnata per soddisfare le esigenze delle aziende del largo consumo e da un’app mobile facile e intuitiva messa a disposizione dei trasportatori e dei retailer. Oltre a Desadv e Recadv, la piattaforma utilizza anche lo standard GS1 GLN per l’identificazione univoca delle locazioni fisiche (come il magazzino di spedizione o il punto di consegna) e gli stabilimenti. «Questo aspetto è fondamentale – spiegano dall’associazione – l’uso degli standard GS1 permette l’interoperabilità con tutti gli altri sistemi perché gestisce delle informazioni

comuni al 100% dei sistemi utilizzati attualmente sul mercato. È importante, però, fare una precisazione: per utilizzare Veicolo non è assolutamente obbligatorio essere già attivi in EDI-Electronic Data Interchange, ovvero lo scambio elettronico dei documenti, proprio perché Veicolo si propone di essere una soluzione aperta anche a chi ancora non è strutturato». Gli attori principali di Veicolo sono il produttore, l’operatore logistico e il distributore e ognuno ha un ruolo importante. Il processo inizia con il produttore che carica il Desadv con varie modalità (EDI o altri sistemi). Il documento diventa quindi visibile sulla piattaforma da parte dei tre attori coinvolti e una volta che l’operatore logistico lo visualizza all’interno di Veicolo, può assegnarlo a un proprio driver. Di conseguenza, quest’ultimo può effettuare la presa in carico direttamente sull’applicazione

di Veicolo oppure su una propria app adeguatamente integrata con l’infrastruttura di Veicolo. A questo punto l’operatore logistico effettua il trasporto verso il distributore. Durante il tragitto, grazie all’app di Veicolo, ha la possibilità di registrare eventuali “eventi di viaggio”, come il traffico intenso o qualsiasi inconveniente alla spedizione, e gli altri attori possono essere aggiornati real time. Una volta arrivato a destinazione dal distributore, l’operatore logistico, effettua l’esitazione e produce all’interno di Veicolo due documenti: la prova di consegna digitale e il Recadv in formato strutturato. Tutti i documenti sono facilmente scaricabili e pronti per essere immessi nei sistemi informativi di chi li utilizza. Veicolo non necessita l’implementazione di nessuna tecnologia, poiché sia la piattaforma sia l’applicazione sono web based. Tutti gli attori coinvolti possono in

ogni momento monitorare e gestire le proprie spedizioni in tempo reale direttamente sulla piattaforma.

GLI stAnDARD Gs1

PeR L’InteRoPeRABILItÀ

GS1 Italy Servizi ha individuato le criticità dei vari attori all’interno dei processi attualmente in uso sul mercato in ambito logistico. Lato produttori, le principali problematiche riguardano la lunga attesa per la ricezione della bolla di consegna che rallenta i processi amministrativi e di fatturazione con il cliente; l’utilizzo della carta per le spedizioni, che spesso può generare errori e sviste; la scarsa, e spesso inesistente, visibilità dello stato delle proprie spedizioni e quindi costi amministrativi legati a contenziosi molto più alti rispetto a quelli che si potrebbero avere con una gestione digitale delle consegne. Per quanto riguarda i trasportatori, invece, la difficoltà nascono dalla gestione di sistemi e applicazioni diversi da cliente a cliente, dalle responsabilità sul servizio erogato (che con Veicolo vengono distribuite anche sul carico di trasporto) e sulla gestione degli autisti e

prese in carico. Per quanto riguarda i distributori, infine, le principali criticità sono legate all’inefficienza in fase di ricezione della merce. Per far fronte a queste problematiche, Veicolo offre una serie di vantaggi. «In primis, la creazione e la ricezione in tempo reale della prova di consegna digitale – spiega GS1 Italy Servizi –. In questo modo si annulla l’attesa media di tre settimane del ritorno della bolla di consegna cartacea perché il produttore puà facilmente consultare sulla piattaforma Veicolo in tempo reale la prova di consegna digitale, appena viene esitata dal distributore. Veicolo, poi, fornisce una

Le noRMAtIVe InVItAno ALLA DIGItAL DeLIVeRY

Crivello Giuseppe, Business unit manager di Tesis Square, azienda italiana di information technology specializzata nella digitalizzazione delle supply chain, ha spiegato che attualmente quattro normative invitano alla digital delivery: la normativa ESG, la Digitalizzazione delle dogane, il protocollo e-CMR e il regolamento EU n.2020/1056 e-FIT. «Le normative ESG richiedono report sempre più dettagliati e rigorosi, che necessitano di strumenti efficaci per collezionare la documentazione raccolta nelle relazioni di supply chain e abilitare un’efficace tracciabilità. Presto ogni prodotto avrà bisogno di un passaporto digitale che andrà utilizzato anche per i transiti doganali. Il protocollo e-CMR, approvato in Italia il 4 marzo 2024, contiene le informazioni presenti nella bolla cartacea e spiega come digitalizzare i processi di consegna, introducendo standard e firme elettroniche. Il nuovo codice doganale, invece, prevede di passare dalla gestione di documenti all’invio di “flussi EDI” alle dogane. I campi della bolla sono quindi un dataset centrale delle informazioni da condividere per l’export. Sia le operazioni di import sia di export potranno essere monitorate integrandosi al Portale delle dogane. Infine, il regolamento e-FTI, impone alle autorità degli stati membri dell’Ue di accedere ai dati sul trasportato attraverso servizi abilitati da provider “certificati”. Quindi, al posto della bolla suggerisce di adottare l’e-CMR».

visibilità sugli stati discreti delle spedizioni: presa in carico, eventi di viaggio, gestione dei treni, esitazione finale in consegna, ma anche l’uscita dal magazzino, la presa in carico dal trasportatore e l’avvenuta consegna. Inoltre, Veicolo utilizza documenti in formato strutturato e standard, quindi, abilita l’automazione dei sistemi e risolve tutte le problematiche legate alla carta. Infine, si propone di digitalizzare i processi logistici con l’integrazione di applicazioni terze creando un ambiente interoperabile, e permette la dematerializzazione dei documenti di conse gna, oltre a favorire la diffusione dell’utilizzo del Desdav e Recadv verso i propri clienti. E può supportare il processo di consegna per contesti anche meno strutturati come il mondo Horeca».

I vantaggi sono supportati anche da diverse indagini e sperimentazioni effettuati nel cor so degli anni. Nello specifico l’Osservatorio del Politecnico di Milano, in uno studio del 2014 ha quantificato un risparmio dai 4,3 ai 9,7 euro per ogni singola bolla per ogni azienda; l’Università dell’Hasselt (2019) ha stimato un risparmio di 13,11 euro a bolla per le aziende che adottano l’e-CMR (il protocollo internazionale per digitalizzare e semplificare il processo di trasporto merci su strada). Dai dati di GS1 Poland (2023) si osserva una riduzione del 44% del tempo di accettazione della consegna e una riduzione del 38% del costo di gestione del trasporto.

Febbraio 2025

ELDORADO MESSICO

A tu per tu con Rodrigo Urraca, l’anima di Handshake

Speakeasy

Focus birre I risultati dell’Osservatorio

Tracking Grossisti di Circana

Contactless Cresce la diffusione dei sistemi di pagamento tramite app

esse R e GR een

C on VI ene DAVV e Ro

neL settoRe BeVeRAGe LA sostenIBILItÀ non È PIÙ soLo UnA QUestIone etICA: PeR I DIstRIBUtoRI HoReCA PUÒ tRADURsI In ACCesso A FonDI PUBBLICI, FInAnZIAMentI AGeVoL AtI e FIDUCIA

DAI CLIentI. FoURGReen DIMostRA CHe Con Un APPRoCCIo esG stRUttURAto

AnCHe Le PMI ALL’InGRosso Possono tRAsFoRMARe L’IMPAtto In VALoRe ConCReto

Ogni distributore lo sa: aumentare la flotta, potenziare il magazzino, digitalizzare la logistica, tutto sembra necessario per restare competitivi, ma le risorse spesso mancano. Oggi però l’opportunità c’è, e non arriva da un taglio ai costi o da una stazione di servizio green: la leva è la sostenibilità certificata . E non è un messaggio pubblicitario ma la chiave reale per ottenere finanziamenti, bandi e linee di credito dedicate.

LA sostenIBILItÀ APRe Le PoRte I principali istituti bancari e fondi pubblici collegano ormai il supporto economico all’adozione di un percorso ESG (Environmental, Social, Governance) verificabile. In un comparto come quello della distribuzione beverage, dove l’impatto ambientale e logistico è

alto, misurare, raccogliere dati e comunicarli con trasparenza rappresenta un vero spartiacque tra chi ottiene condizioni agevolate e chi rimane escluso. Per le PMI, l’idea che gli obblighi ESG riguardino solo le multinazionali è superata. Oggi persino i fornitori indiretti vengono coinvolti da normative come la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) o la due diligence di filiera. Chi intraprende per tempo un percorso di rendicontazione si trova in vantaggio quando si tratta di finanziare mezzi ecologici o tecnologie green per la logistica.

QUALI VAntAGGI ConCRetI

PeR I DIstRIBUtoRI

Proprio le PMI del settore beverage possono oggi accedere a finanziamenti con tassi

WH

COO&CoFounder Fourgreen

Fourgreen è una società climate tech specializzata in soluzioni per la sostenibilità nel settore food&beverage. Attraverso una piattaforma proprietaria certificata ISO, supporta le imprese nel misurare, ridurre e comunicare le proprie emissioni di CO₂ in modo semplice, trasparente e conforme agli standard internazionali. Offre tecnologie, consulenza e formazione per accompagnare PMI e grandi operatori lungo l’intero percorso verso la sostenibilità, fino a rendere il servizio di consegna a CO2 impatto zero.

cali. Iniziare significa dotarsi degli strumenti

che alla reputazione ambientale dei fornitori.

più bassi, grazie a prestiti sostenibili, leasing a spread ridotti o mutui con condizioni vantaggiose. E nei bandi finanziati dal PNRR o dalle regioni per la transizione ecologica, ottenere una certificazione ambientale non è un dettaglio, ma un elemento determinante per la selezione.

Queste opportunità non richiedono investimenti mastodontici o cambi di business radi-

Questi distributori hanno ottenuto nuovi contratti incentrati sulla logistica green e sono stati selezionati per bandi che prevedono l’acquisto di veicoli elettrici o alimentati con carburanti HVO. In pratica, la loro capacità di comunicare sostenibilità ha generato un effetto leva, traducendosi in credibilità, ricavi e accordi di partnership più solidi.

IL VALoRe PeRCePIt

DAI CLIentI FInALI

Il mondo Horeca oggi presta attenzione an-

care i risultati.

Ecco la via concreta per trasformare la sostenibilità in un vantaggio reale

Per i distributori di bevande all’ingrosso, adottare un percorso ESG significa rendere visibile il valore del proprio lavoro a clienti, partner e istituzioni.

Significa facilitare l’accesso al credito, migliorare la reputazione e costruire un vantaggio competitivo tangibile. La sostenibilità conviene. Non solo per l’ambiente, ma anche per il bilancio aziendale.

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LA RIVISTA DI RIFERIMENTO PER I DISTRIBUTORI

GoCCE D’IDEntItÀ CHE raCContano

DI MarIa ELEna DIPaCE

Nel cuore delle Alpi Marittime, Garessio, dove nasce Acqua S.Bernardo, è nato anche Giorgetto Giugiaro, il designer che ha firmato la celebre bottiglia “Gocce” e lasciato un’impronta decisiva sull’identità visiva del brand. A partire proprio da quella forma iconica, S.Bernardo ha costruito il suo “trittico sostenibile”: la bottiglia in vetro a rendere, la “Ely” in plastica 100% riciclata e riciclabile con forma elicoidale e la lattina in alluminio con gocce in rilievo, tutte espressione di una visione che considera il contenitore una risorsa, non un rifiuto. L’azienda si prepara ora a celebrare un secolo di attività, un traguardo che è al tempo stesso simbolico e strategico. A guidare questo percorso è Antonio Biella, direttore generale di Acqua S.Bernardo, che ci ha raccontato com’è cambiata l’azienda negli ultimi anni, quali sono le scelte che ne hanno definito la rinascita e su quali basi si costruirà il futuro.

Il centenario è alle porte: qual è l’origine di Acqua S.Bernardo e in che modo il territorio ha segnato la sua identità? S.Bernardo nel 2026 taglierà il traguardo del primo centenario di attività. È un momento speciale, perché ci permette di ripercorrere la storia di questa acqua minerale nata in un periodo in cui era considerata quasi una vera e propria acqua di cura. Il legame con il territorio è sempre stato molto forte. Ogni bottiglia, infatti, ha un rapporto profondo con il luogo in cui nasce, perché è il territorio stesso a darle vita e a permetterle di manifestarsi. In particolare, S.Bernardo si distingue per la sua leggerezza, che deriva dall’ecosistema protetto dall’attività umana e dalla particolare struttura delle montagne e delle rocce che regolano l’infiltrazione naturale dell’acqua.

S.BernarDO Si PrePara a CeleBrare Un SeCOlO Di aTTiViTÀ,

Un TragUarDO CHe

È al TemPO STeSSO

SimBOliCO

e STraTegiCO

Nel 2015 l’azienda ha intrapreso un nuovo corso con un importante passaggio di proprietà. Che momento era per Acqua S.Bernardo e quali sono state le scelte strategiche che avete intrapreso?

Passando alla storia recente, nel 2015 S.Bernardo attraversava un momento difficile: i volumi di produzione si stavano riducendo, così come il personale. In quell’anno come Gruppo Montecristo, società 100% italiana, abbiamo deciso di rilanciare il brand, investendo molto sia in marketing che in tecnologia, e abbiamo rinnovato le linee produttive. In breve tempo, la produzione è passata da circa 100 milioni dell’ultimo anno prima del nostro arrivo a oltre 500 milioni registrati l’anno scorso. E quest’anno, se tutto va come previsto, supereremo i 600 milioni di bottiglie.

Da quel momento il brand ha cominciato a evolversi, affiancando alla tradizione un linguaggio più contemporaneo. Come descriverebbe oggi l’identità di Acqua S.Bernardo?

S.Bernardo possiede un’identità forte, un mix tra storia, eleganza e qualità intrinseca. La leggerezza, in particolare, è uno dei tratti distintivi. Cerchiamo di raccontare questa caratteristica attraverso le nostre “Gocce”, che sono anche il simbolo della bottiglia, nata dalla creatività di Giorgetto Giugiaro. La forma a goccia, presente sia nelle bottiglie

di vetro che in quelle di plastica, rappresenta un modo di vivere e di esprimere emozioni e sentimenti. Con i nostri slogan, come “Ogni goccia conta” o “Un mondo di gocce”, vogliamo trasmettere questa idea di scoperta e di emozione, anche attraverso attività legate allo sport e alla musica, momenti in cui si vivono emozioni intense. Il nostro linguaggio è giovane, ma sempre elegante, e rispetta i valori fondamentali di S.Bernardo.

Negli ultimi anni avete lavorato molto sul posizionamento del marchio anche fuori dai confini nazionali. Qual è la visione sull’estero e in quali mercati state investendo di più?

Negli ultimi anni abbiamo lavorato molto per rafforzare il posizionamento del marchio sia in Italia che all’estero. È una sfida, perché ci confrontiamo con aziende storiche e molto valide, ma stiamo entrando con rispetto e umiltà in mercati che ci sembrano più aperti e che condividono i nostri valori. Abbiamo trovato distributori che sono diventati amici e collaboratori, innamorati di S.Bernardo come lo siamo noi. I mercati su cui abbiamo puntato di più sono Albania, Arabia Saudita, Stati Uniti e Inghilterra. Per quanto riguarda l’Italia, abbiamo deciso di aumentare la distribuzione, ma sempre con attenzione e selezione dei partner, perché per noi il rispetto del brand viene prima dei numeri.

Quali obiettivi vi siete posti per presidiare in modo più capillare il territorio nazionale?

Anche nelle regioni italiane, oltre alle zone storiche come Lombardia, Piemonte, Liguria, Toscana ed Emilia Romagna, ci stiamo concentrando su una crescita più capillare, rafforzando i legami con i nostri clienti che stanno dimostrando capacità di sviluppo.

Che strategia adottate per entrare in questi mercati con un’acqua minimamente mineralizzata e piatta come la vostra?

È interessante notare come nel Sud Italia, con particolare evidenza in alcune zone, le persone siano molto legate alle acque minerali effervescenti naturali, come in Puglia, soprattutto nella zona di Bari. Tuttavia, questa forte connessione si riscontra solo in alcune aree. Nonostante ciò, in tutte queste zone c’è una grande attenzione alla leggerezza e alle qualità che fanno parte del nostro DNA. Le caratteristiche organolettiche di S.Bernardo, come il basso contenuto di sodio, pochi nitrati, un pH neutro, svelano una leggerezza che si lega all’equilibrio e alla purezza dell’acqua. La nostra strategia è quella di rimanere fedeli a noi stessi, puntando sui valori che abbiamo consolidato nel tempo e ci distinguono, come la leggerezza e l’eleganza. Sono aspetti che ci vengono riconosciuti e che ci aiutano a crescere nel mercato.

Un’idea originale è quella delle edizioni limitate ispirate ai territori, spesso con la collaborazione di artisti locali. Da dove nasce questa intuizione e come la recepiscono i consumatori?

Da diversi anni realizziamo una versione speciale delle bottiglie di S.Bernardo dedicata a un territorio con cui abbiamo un legame forte. Questa collaborazione non è solo un omaggio a quell’area, ma coinvolge anche uno o più distributori e un artista che, in modo libero, indipendente e anche un po’ irriverente, interpreta le caratteristiche di quel luogo. Questa narrazione diventa il “vestito” della nostra bottiglia premium, un modo per rappresentare

visivamente e simbolicamente il posto che vogliamo raccontare. La prima intuizione è stata proprio quella di rafforzare il legame con alcuni territori, quelli in cui S.Bernardo stava crescendo o di cui ci siamo semplicemente innamorati. Proprio in questi giorni stiamo lanciando la nuova signature dedicata alla città di Napoli firmata dall’artista locale Federico De Simone.

Anche le sponsorizzazioni sportive riflettono questa attenzione al territorio. Che valore ha per voi legare il marchio allo sport e alle realtà locali?

S.Bernardo investe in questo settore perché crede che lo sport sia un veicolo di emozioni. Quando le persone tifano per una squadra o assistono a una partita, provano emozioni intense. In quei momenti, noi di Acqua S.Bernardo vogliamo essere lì con loro, ricordando che anche le nostre gocce sono “gocce di emozioni” e “gocce di gloria”. Siamo molto legati a Cuneo e Como, ma ci impegniamo anche a crescere in altri territori, soprattutto attraverso lo sport, che rappresenta un modo per rafforzare il nostro legame con le comunità locali.

“Per S.BernarDO i

DiSTriBUTOri SOnO

FOnDamenTali.

PreFeriamO VenDere Una

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QUeSTa SCelTa Ci PermeTTe

Di COSTrUire rel aZiOni

SOliDe nel TemPO”

Siete tra le prime aziende italiane ad aver intrapreso un percorso strutturato sulla Carbon Footprint. Cosa significa per voi oggi parlare di sostenibilità in modo concreto? Nel 2026 raggiungeremo la neutralità carbonica grazie a progetti di compensazione delle emissioni studiati in collaborazione con Slow Food e Terra Madre, attraverso la tutela di prati stabili e la riqualificazione di aree boschive, oltre alla realizzazione di boschi di città. Con questo spirito di continuità imprenditoriale e di attenzione autentica al territorio, diffondiamo tutta la leggerezza della nostra acqua minimamente mineralizzata e che sgorga pura dalle Alpi Marittime attraverso le sue “Gocce”. Abbiamo anche lanciato la bottiglia “Ely”, dalla forma tortile che presenta delle gocce tattili, contraddistinta da etichetta in carta e realizzata in plastica 100% riciclata e riciclabile, ispirata alla “Successione di Fibonacci” e alla sua sezione aurea, è simbolo della filosofia perseguita da S.Bernardo secondo cui ogni aspetto non sprecato, ma valorizzato, può portare una crescita costante. La nostra filosofia si basa sul rispetto e tutela delle persone e

dell’ambiente: gli stabilimenti sono alimentati a energia eolica e solare, i packaging sono sostenibili, con un ampio utilizzo di alluminio, plastica riciclata e vetro a rendere.

Come comunicate questi valori ai vostri clienti e ai consumatori, senza che restino solo “etichette” o dichiarazioni di principio?

L’impegno dell’azienda verso il raggiungimento dell’impatto zero entro il 2026, è frutto di un importante lavoro di squadra che si articola attraverso un insieme di azioni concrete volte a ridurre l’impronta ecologica e valorizzare il territorio. Il percorso dell’azienda si snoda attraverso un secolo di storia, testimoniando una crescita costante che ha visto l’adozione di nuove tecnologie e l’evoluzione delle pratiche produttive, che non mancano mai di rispettare l’uomo e l’ambiente. In questo senso, la comunicazione dei nostri valori si muove sempre su principi concreti e non ha bisogno di aggiungere troppi fronzoli o ricorrere a un marketing urlato o eccessivo.

Come si differenzia la vostra proposta rispetto al resto del mercato e quanto conta il packaging in vetro nella vostra visione premium?

Il nostro packaging ha la forte impronta di Giorgetto Giugiaro, che condivide i suoi natali con la nostra acqua; ogni nostra evoluzione prosegue sulle sue orme ed è una vera fortuna per S.Bernardo poter contare sul suo genio. Continuiamo così a seguire la sua tradizione perché rappresenta il vero concetto “premium” che sta dentro al nostro modo di essere. È un simbolo che ci distingue e che ci permette di comunicare l’eleganza e la qualità del nostro brand.

Al di là dell’acqua, il Gruppo ha ampliato l’offerta con i soft drink. Ci racconta questa evoluzione?

La nostra acqua è un ingrediente fondamentale per sviluppare i nostri prodotti. Con la sua purezza e leggerezza esalta ogni gusto creando un’esperienza multisensoriale unica. Tra le novità più fresche di S.Bernardo ci sono i tè bio, disponibili nei gusti limone e pesca dissetanti e naturali, realizzati con ingredienti di alta qualità. Sono, infatti, veri infusi in acqua S.Bernardo, preparati seguendo una ricetta completamente biologica, con succhi di frutta autentici, poco zucchero e privi di conservanti, coloranti ed edulcoranti.

Anche i nostri tè bio si presentano in un packaging innovativo: oltre ai tradizionali vetro e PET, ora si possono trovare anche nella pratica lattina d’alluminio da 33 cl. Completiamo la gamma con bibite biologiche e a base di frutta “Drops of drink” che stanno avendo un ottimo riscontro. Si tratta di bevande di piccolo formato a base di vera frutta biologica, con una bassa presenza di zucchero. S.Bernardo in questo specifico settore mette tutta la propria competenza anche come contoterzista con bibite, gasate e piatte.

E anche nel mondo dell’aperitivo avete detto la vostra. Ci racconta qualcosa su questa linea?

Lo scorso anno abbiamo lanciato “Bernardin”, parola che vuole giocare con il dialetto piemontese e con il nome del brand. Si tratta di un drink, analcolico e frizzante che arriva dalla memoria del territorio. L’ispirazione viene dall’aperitivo piemontese, sviluppato in collaborazione con l’Università di Scienze Gastronomiche

di Pollenzo. Il nostro obiettivo non è vendere milioni di bottiglie, ma creare qualcosa di diverso, che le persone possano apprezzare indipendentemente dalla quantità di Bernardin che consumano. È un prodotto pensato per essere un’esperienza, non solo una bevanda. Il canale Horeca ha risposto molto bene al suo lancio.

Chiudiamo con i distributori: che ruolo hanno avuto nella vostra crescita e come intendete rafforzare questa alleanza nel prossimo futuro?

Per S.Bernardo i distributori sono fondamentali. Preferiamo vendere una bottiglia in meno, ma con le persone giuste e i rapporti giusti, perché crediamo che questa scelta, anche se può sembrare una rinuncia nel breve periodo, ci permette di costruire relazioni solide e durature nel tempo. Questi rapporti ci riempiono di orgoglio e ci danno la forza di affrontare insieme le sfide, siano esse momenti difficili, di crescita o di soddisfazione.

Il centenario si avvicina: un’occasione simbolica ma anche strategica. Come intendete valorizzare questo traguardo?

Per questo traguardo abbiamo tante idee in cantiere: vogliamo festeggiare con i nostri amici distributori e clienti attraverso quattro attività che stiamo studiando, tra cui una grande festa nel paese d’origine della nostra acqua, un libro che racconta l’Italia e Garessio in questi cento anni di storia, e anche un’opera artistica che sarà inaugurata proprio durante la festa del paese. Sono tutte iniziative pensate per celebrare questi 100 anni e rafforzare il nostro legame con il territorio e con le persone che ci hanno accompagnato in questo percorso.

Da oLtrE 140

annI MontELVInI

UnIsCE traDIZIonE

FaMILIarE E

tErrItorIo a

VIsIonE stratEGICa

E InnoVaZIonE.

tra sostEnIBILItÀ, proDottI prEMIUM

E nUoVE propostE,

L’aZIEnDa DIMostra

CoME CrEsCErE

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E IDEntItÀ

DI M ar I a

L passato a L FU t U ro C on LE ra DICI n EL pr E s E nt E

Investire in innovazione e sostenibilità non è più un’opzione, ma un imperativo per le cantine italiane che vogliono crescere e consolidare la propria identità. Montelvini lo dimostra concretamente: solo nel 2025 l’azienda destinerà circa 3 milioni di euro a interventi mirati, portando a oltre 20 milioni l’investimento complessivo negli ultimi dieci anni. Tra nuove autoclavi, depuratori, pannelli fotovoltaici e soluzioni produttive più efficienti, l’obiettivo è duplice: migliorare la qualità dei vini e ridurre l’impatto ambientale

Per Montelvini, però, la sostenibilità va oltre l’efficienza produttiva: è un impegno reale e certificato.

La cantina è stata la prima dell’Asolo Prosecco a ottenere la certificazione Equalitas, che richiede un costante miglioramento degli indicatori ambientali e include anche la dimensione sociale, garantendo un ambiente di lavoro rispettoso e stimolante, a beneficio di collaboratori e comunità. In questo contesto, abbiamo incontrato Alberto Serena, amministratore delegato di Montelvini, che ci racconta come questa visione di lungo periodo guidi le scelte

strategiche e accompagni l’evoluzione della cantina.

Montelvini vanta una storia che parte dal 1881. Come è cambiata la cantina e quali valori sono rimasti?

Nonostante i cambiamenti nei modi di vivere e nel consumo del vino, restano immutati i valori etici e familiari che guidano il nostro lavoro: rispetto, impegno e passione. A questi si aggiunge un legame profondo con il territorio, con la sede attuale a pochi chilometri da quella originaria, a testimonianza della continuità e del radicamento aziendale.

L’Asolo Prosecco è il cuore della vostra produzione. Cosa rende unico il territorio del Montello e dei Colli Asolani?

Il nostro territorio è un unicum nel panorama vitivinicolo italiano, con l’Asolo Prosecco Superiore e il Montello Rosso, due vini diversi ma uniti dalla stessa terra. Questa biodiversità, storicamente apprezzata e valorizzata, è per noi un patrimonio da custodire e raccontare attraverso i nostri prodotti.

Montelvini è ambasciatrice della DOCG

Asolo Montello: che ruolo ha il Consorzio nella tutela e nella promozione di questa denominazione?

GuidAtA dAi FrAtelli

AlBerto e SArAH

SereNA, MoNtelViNi È AMBASCiAtriCe dell’ASolo proSeCCo doCG.

rAdiCAtA A VeNeGAZZÙ di VolpAGo del MoNtello, l A CANtiNA uNiSCe trAdiZioNe FAMiliAre e iNNoVAZioNe, CoN oltre 20 MilioNi di euro iNVeStiti iN SoSteNiBilitÀ e l A

CertiFiCAZioNe eQuAlitAS CoMe GArANZiA. CoN uN FAtturAto 2024 di 32

MilioNi di euro e uNA Forte preSeNZA Nel CANAle HoreCA, puNtA Ai 50 MilioNi eNtro il 2030

Sarah e Alberto Serena, oggi alla guida di Montelvini, insieme al padre Armando, presidente storico del Consorzio Asolo Prosecco. La famiglia continua a rappresentare il cuore della cantina

Un Consorzio coeso e propositivo ha un ruolo fondamentale nella tutela e nella valorizzazione di una denominazione. Con orgoglio possiamo affermare che, da realtà

quasi sconosciuta agli inizi degli anni duemila, l’Asolo Prosecco DOCG ha compiuto un percorso importante: sotto la presidenza di nostro padre Armando, rinnovata per tre mandati, è cresciuta fino a diventare la quarta denominazione spumantistica italiana, con incrementi a doppia cifra costanti nel tempo. Oggi, parlare di Prosecco significa inevitabilmente parlare anche di Asolo, un nome ormai riconosciuto e apprezzato sia in Italia che all’estero.

Montelvini è una realtà familiare: chi sono oggi le figure chiave all’interno dell’azienda e quali ruoli ricoprono?

Io ricopro il ruolo di amministratore delegato, con un focus orienatato principalmente verso l’esterno, a stimolo delle attività commerciali e di marketing. Accanto a me c’è mia sorella Sarah, direttore generale, che supervisiona le aree produttive e amministrative, pilastri fondamentali per una gestione aziendale solida ed efficiente. A supporto, un consiglio direttivo composto da professionisti specializzati coordina i diversi ambiti con autonomia e responsabilità: il confronto quotidiano, che è parte integrante del nostro modus operandi, garantisce coesione e continuità nella crescita di Montelvini.

Quali insegnamenti di suo padre

Armando guidano ancora oggi le scelte strategiche della cantina?

La passione, l’etica e l’intraprendenza di nostro padre sono stati per noi un esempio indelebile e una fonte costante di ispirazione. Pur non ricoprendo più ruoli operativi da diversi anni, continua a rappresentare un punto di riferimento fondamentale sia per noi che per i nostri collaboratori che nutrono nei suoi confronti una profonda stima. Ciò che ha costruito, unito al suo spirito gioviale e carismatico che lo contraddistingue ancora oggi, oltre gli ottant’anni, resta un patrimonio umano e valoriale che guida le nostre scelte strategiche quotidiane.

Il 2024 ha segnato una crescita del 6,5% del fatturato, superando i 32 milioni di euro. Quali sono stati i fattori determinanti in questo risultato?

Dai calici di Asolo Prosecco al legame con il territorio: Montelvini celebra l’arte delle bollicine e le proprie radici, come testimonia la storica scritta “Fontana Masorin”, simbolo identitario della cantina

Senza dubbio sono stati determinanti un approccio dinamico e la capacità di adattarci rapidamente alle opportunità del mercato. Nonostante il consumo pro-capite di vino sia in calo ormai da decenni, le aziende virtuose hanno continuato a crescere proprio perché hanno saputo interpretare i cambiamenti e rispondere alle nuove esigenze dei consumatori. La nostra forza è stata quella di unire flessibilità e visione strategica, mantenendo sempre standard qualitativi altissimi e un’identità ben definita.

Montelvini è storicamente molto focalizzata sul mercato nazionale. Quali vantaggi vi ha dato questo approccio e come integrate l’attività sui mercati esteri in crescita?

Rimanere fortemente radicati sul mercato italiano è stato un punto di forza, permettendoci di consolidare la nostra identità e reputazione. Allo stesso tempo, l’azienda ha saputo cogliere le opportunità dei mercati esteri in crescita, con un’attenzione particolare agli Stati Uniti e ad alcune aree dell’Est Europa e dell’Asia.

Oltre all’Asolo Prosecco, quali sono oggi i prodotti che meglio raccontano l’identità di Montelvini e su cui state puntando maggiormente?

Un po’ tutto il mondo delle bollicine sta vivendo una crescita significativa, dalla DOCG al Prosecco DOC, fino ai vini frizzanti in bottiglia e alla linea Monvin. Negli ultimi tempi, per rispondere alle nuove esigenze dei consumatori, abbiamo introdotto anche un vino frizzante base Glera alla spina, con una gradazione di 8,5°. Un prodotto che conserva la

freschezza e l’aromaticità tipiche del vitigno del Prosecco, senza rinunciare a eleganza e struttura.

Quanto contano i distributori di bevande nel vostro modello di business e che tipo di collaborazione cercate con loro?

Per noi rappresentano da sempre i partner di riferimento, con un’incidenza superiore all’80% sulla nostra distribuzione in Italia. Nel tempo si sono trasformati da semplici grossisti a veri e propri specialisti del mondo beverage e del vino. Di conseguenza anche le aziende produttrici devono evolversi, offrendo non solo prodotti di qualità ma anche progetti di trade marketing mirati, capaci di generare valore aggiunto lungo tutta la filiera.

Montelvini è stata tra le prime in Italia a puntare sul vino in fusto con standard premium. Come sta evolvendo questo segmento e che risposta ricevete dal mercato?

Si tratta di un segmento che rimane molto rilevante, ma che negli anni ha vissuto un’evoluzione complessa. Purtroppo, in diversi casi, l’offerta si è spostata verso prodotti di basso prezzo e qualità discutibile, andando a indebolirne l’immagine. Noi, invece, continuiamo a credere con forza nel potenziale del vino in fusto, soprattutto per il suo enorme valore in termini di sostenibilità. La vera sfida oggi è comunicativa: riuscire a trasmettere al consumatore la qualità di questo formato, così come è avvenuto nel mondo della birra, dove il fusto è percepito come superiore alla bottiglia grazie agli evidenti vantaggi del contenitore. Lo stesso percorso crediamo sia possibile per il vino.

Quanto pesa oggi l’impegno ambientale nella vostra strategia complessiva?

Per Montelvini la sostenibilità non è solo efficienza produttiva: è un valore concreto che riflette rispetto per le persone, per la comunità e per l’ambiente, ed è parte integrante della cultura aziendale.

A fine settembre avete lanciato uno sparkling zero alcol, low calorie, vegan e gluten free. Da cosa nasce l’idea e a chi si rivolge questo nuovo prodotto?

L’idea nasce dalla consapevolezza che il mercato del vino è in continua evoluzione e che oggi i consumatori lo approcciano con sempre meno preconcetti.

Esiste una fascia crescente di persone che, per scelta o necessità, non consuma alcol ma desidera comunque vivere un’esperienza gratificante e di qualità. La nostra sfida è stata proprio quella di sviluppare uno sparkling di alto livello, capace di non far rimpiangere il vino tradizionale.

L’anteprima presentata allo scorso Vinitaly ha ricevuto un riscontro entusiastico, che ci fa ben sperare in ottimi risultati commerciali: parliamo di una nicchia, certo, ma dalle prospettive di crescita davvero importanti.

Il blend di uve bianche di alto pregio e la spuma fine fanno pensare a un posizionamento premium. Come intendete comunicare questo prodotto ai distributori e al consumatore finale?

Oggi molti ristoranti e wine bar dedicano già una parte della loro carta ai vini analcolici: in alcuni casi abbiamo trovato persino intere pagine riservate a questa tipologia.

Proporre quindi un prodotto di qualità non è

solo coerente con la nostra filosofia enologica, ma risponde anche alle aspettative di un consumatore che non cerca semplicemente un vino senza alcol, bensì un’esperienza appagante, stimolante e distintiva.

Per questo abbiamo previsto un lancio strutturato, che prevede attività su media e social, con l’obiettivo di trasferire con chiarezza i valori di salubrità, qualità e posizionamento premium che caratterizzano questo nuovo sparkling.

Negli ultimi anni la domanda di prodotti analcolici è cresciuta rapidamente. Quanto pensate che questo segmento possa incidere sul vostro fatturato nei prossimi cinque anni?

Non ci aspettiamo crescite immediate e repentine, ma piuttosto un andamento costante e progressivo, che nel giro di una decina d’anni potrebbe portare questa categoria a rappresentare circa il 10% del nostro fatturato.

Se dovesse immaginare Montelvini nel 2030, quali sono i traguardi che vorrebbe vedere raggiunti dall’azienda e dalla DOCG Asolo Montello?

Vorrei che l’azienda consolidasse pienamente quel posizionamento premium che rispecchia già oggi la qualità dei nostri prodotti e le nostre ambizioni, diventando un partner di riferimento per la distribuzione, capace di distinguersi per innovazione e progettualità.

Sul piano più concreto, i nostri piani di crescita prevedono di superare i 50 milioni di euro di fatturato entro il 2030, un obiettivo che riteniamo alla nostra portata e di cui ci sentiamo particolarmente fieri.

L a spECIaLIZZaZIonE È IL MotorE DELL a CrEsCIta

IL CaMBIo GEnEraZIonaLE

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DI VEronICa FUMaroLa

Più di quarantacinque anni di storia e un legame consolidato con il territorio d’origine, la Toscana, hanno reso Prinz un punto di riferimento per il mondo Horeca nella regione. L’arrivo nel 2007 di Francesco Corsi, figlio del fondatore Giancarlo Corsi, ha segnato un passaggio generazionale decisivo, imprimendo una nuova direzione all’azienda: espansione verso nuovi mercati, attenzione crescente alla sostenibilità, rafforzamento del rapporto con i clienti. Ottimizzare la struttura, investire nella tecnologia e puntare sulla specializzazione sono i tre cardini che hanno guidato l’evoluzione recente di Prinz. Ne abbiamo parlato proprio con Francesco Corsi, oggi alla guida dell’azienda, per ripercorrere insieme le tappe di questo percorso, i risultati raggiunti e gli obiettivi che guardano al futuro con entusiasmo e visione.

Quali sono stati i passaggi più significativi che hanno segnato in modo decisivo l’evoluzione di Prinz?

Mio padre ha guidato l’azienda con dedizione e passione, facendola crescere anno dopo anno e consolidandone le radici sul territorio. Quando sono entrato in azienda, ho voluto raccogliere quell’eredità puntando su innovazione e visione futura: tecnologia, formazione e potenziamento della struttura interna sono diventati i nostri driver. Abbiamo investito in soluzioni

Per garantire efficienza nelle consegne sono stati attivati magazzini in diverse zone della regione per migliorare l’efficienza logistica. L’obiettivo è di estendere l’espansione

all’avanguardia e nella crescita continua delle competenze, ma anche nel rafforzamento della rete commerciale: da una decina di agenti siamo passati a contarne 55, attivi non solo in tutta la Toscana ma anche in nuove aree strategiche. L’espansione ha coinvolto anche la sede, con un organico che si è ampliato in modo significativo. Oggi il nostro team conta più di 250 collaboratori, segno tangibile di un’evoluzione che continua a guardare lontano.

Da qualche anno nel vostro organico avete inserito delle figure di specialist. Quale valore aggiunto offrono ai clienti? Oggi possiamo contare su quattro specialisti di prodotto: due dedicati al mondo del vino e due focalizzati su spirits e mixology. Il loro ruolo è strategico, perché ci permette di costruire una proposta distintiva, orientata alla qualità e sempre aggiornata sulle novità del mercato. Il lavoro di scouting è costante e si nutre di esperienza sul campo: partecipano a fiere, visitano cantine e distillerie, instaurano rapporti diretti con i produttori, con l’obiettivo di individuare referenze innovative spesso in esclusiva territoriale. È proprio grazie a questo approccio che riusciamo a offrire ai nostri clienti prodotti selezionati e di grande valore, vere e proprie chicche capaci di fare la differenza. Oltre alla selezione, gli specialist seguono direttamente il cliente anche nella consulenza, contribuendo alla creazione di carte vini e cocktail su misura.

Quali sono i segmenti di mercato su cui siete più focalizzati?

Senza dubbio il mondo della birra rappresenta uno dei punti di forza della nostra offerta, sia per la spina sia per le referenze craft. Un vero fiore all’occhiello, attorno al quale abbiamo costruito un servizio tecnico interno altamente strutturato: otto tecnici specializzati operano quotidianamente sul territorio, garantendo supporto costante ai clienti e intervenendo con tempestività in caso di necessità. Il nostro team assicura anche la reperibilità, così da risolvere rapidamente eventuali guasti a impianti di spillatura o motori. Accanto alla birra, stiamo investendo con determinazione anche in altri segmenti in forte ascesa, come il vino e gli spirits, su cui puntiamo sia ampliando l’offerta commerciale sia sviluppando servizi a valore aggiunto sempre più mirati.

La Toscana è la vostra roccaforte, ma guardate anche altrove?

Il nostro recente sbarco a Bologna è sicuramente una grande novità, a cui si aggiunge

Il mondo della birra è uno dei punti di forza dell’offerta Prinz. Un vero fiore all’occhiello, attorno al quale è stato costruito un servizio tecnico altamente strutturato

l’attivazione del servizio sull’isola di Capraia. Le consideriamo vere e proprie conquiste, che segnano un passo importante nel nostro percorso di crescita. Per garantire puntualità ed efficienza nelle consegne, abbiamo anche attivato magazzini in diverse zone della regione per migliorare l’efficienza logistica. Il nostro obiettivo è espanderci ancora.

Quali strumenti innovativi utilizzate per ottimizzare la distribuzione e migliorare l’efficienza del servizio?

Da dieci anni ormai abbiamo introdotto nei nostri magazzini un programma che consente agli operatori di prelevare i prodotti in modo guidato, riducendo drasticamente il margine d’errore umano. Una voce guida

indica esattamente il punto di prelievo – ad esempio una cassa di birra o una bottiglia di vino – ottimizzando così la preparazione degli ordini e l’organizzazione delle consegne. A questo si affianca un altro importante investimento: l’installazione di tre armadi verticali automatizzati che possono contenere fino a 36.000 bottiglie del comparto spirits. Anche in questo caso, l’operatore è supportato da un sistema vocale che seleziona la singola bottiglia e, grazie a un meccanismo ascensionale, la consegna direttamente pronta per l’imballaggio. Siamo inoltre stati tra i primi, nel settore della distribuzione food & beverage ad avviare un percorso di digitalizzazione dei documenti. Abbiamo sviluppato un’app dedicata ai nostri consegnatari, che consente anche di registrare i vuoti, eliminando una quantità significativa di documenti cartacei. Un’evoluzione che non risponde solo a esigenze operative, ma si inserisce in una visione più ampia: il nostro obiettivo è diventare un’azienda sempre più sostenibile, a impatto zero, entro i prossimi tre anni.

Come vi state muovendo per raggiungere l’obiettivo?

Il nostro è un progetto ambizioso, ma necessario, soprattutto considerando l’impatto ambientale generato da un’azienda come la nostra che ha l’assoluta necessità di una flotta aziendale. Per questo abbiamo scelto anche carburanti biologici, investendo con convinzione in questo ambito. Inoltre, portiamo avanti un progetto pionieristico in Italia sul vuoto a rendere per le birre, per cui abbiamo creato dei menu green in legno riciclato, vere e proprie tavolette personalizzate con una selezione di birre. Questo progetto, realizzato in collaborazione con Fourgreen, ha riscontrato grande interesse da parte dei clienti e ci ha permesso di realizzare numerosi menu su misura. Le tavolette

vengono prodotte da un’azienda partner e stampate con i prodotti scelti direttamente dal cliente. Il progetto è stato presentato anche nell’ambito di Birriamo, il nostro evento corporate annuale, che accoglie oltre 1.600 partite iva del settore Horeca. In quell’occasione abbiamo allestito una sala dedicata al progetto VAR (Vuoto A Rendere), presentando anche i dettagli della collaborazione con la società Fourgreen. Nel 2024 abbiamo “salvato” 85.000 bottiglie di vetro.

Quanto è importante per voi la formazione?

La formazione è imprescindibile. I continui aggiornamenti su novità e prodotti rendono fondamentale un percorso formativo costante. In Prinz, ogni venerdì, la forza vendita partecipa a riunioni aziendali organizzate su turni, durante le quali produttori di birra, vino, spirits e food formano i nostri consulenti e agenti. Conoscere a fondo ciò che si vende è imprescindibile non solo per distinguersi in professionalità, ma anche per far innamorare i clienti dei prodotti. I nuovi ingressi vengono affiancati per un mese dal capo area e ricevono una formazione specifica sulle diverse merceologie. Da circa sei anni portiamo avanti percorsi formativi strutturati, che includono anche corsi motivazionali per il personale interno e aggiornamenti sui nuovi software aziendali, dalla fatturazione al recupero crediti. Ma non ci fermiamo al nostro team: offriamo anche formazione ai clienti. Abbiamo realizzato al piano superiore della sede un vero e proprio bistrot Prinz, con un bancone suddiviso in tre aree tematiche: spirits, birra e vino, dove organizziamo degustazioni con abbinamenti suggeriti dai nostri specialist. In base alla tipologia di cliente, studiamo insieme i prodotti più adatti e realizziamo carte vini e cocktail personalizzati.

PRINZ BEVERAGE&FOOD

FATTURATO 2024: 60 milioni di euro

MAGAZZINO: 6.000 mq

CLIENTI SERVITI: 4.435

REFERENZE: 3.500 (food & beverage) www.prinzsrl.it

Guardando al mercato Horeca, quali sono le tendenze più interessanti che state osservando e che segneranno i prossimi anni?

Come selezionate i brand e le referenze da inserire nel vostro assortimento?

Abbiamo una commissione acquisti che si riunisce regolarmente per valutare le proposte e le novità del mercato. Un ruolo centrale è affidato ai nostri quattro specialist, incaricati di condurre una ricerca accurata e costante sui prodotti, anche attraverso la partecipazione a fiere di settore, che sono fondamentali per scoprire e testare le ultime novità. Se le proposte sono approvate dalla commissione acquisti, le referenze vengono poi introdotte e presentate alla forza vendita durante le riunioni aziendali. La selezione non è mai casuale: ogni scelta nasce da un’attenta analisi e avviene su base mensile, anche per supportare campagne promozionali mirate. La ricerca di prodotti di nicchia ed esclusivi è una nostra priorità strategica, in linea con l’obiettivo di differenziarci sul mercato.

Negli ultimi anni abbiamo registrato una crescita decisa dei consumi, in particolare nel mondo degli spirits e del vino, che continuano a trainare l’interesse degli operatori e dei consumatori. Accanto a questi, però, si sta affermando con sempre maggiore forza il trend dell’analcolico, scelto tanto dai giovani quanto da un pubblico più adulto. È un cambiamento culturale che l’azienda intercetta proponendo in carta referenze analcoliche di nicchia, selezionate con cura per offrire alternative credibili, ricercate e di qualità. Lo stesso vale per il comparto birra, dove crescono sia la domanda di prodotti analcolici sia quella di birre gluten free. In parallelo, notiamo un calo progressivo dei succhi di frutta, probabilmente legato alla crescente attenzione verso le bevande healthy, con meno zuccheri e ingredienti più naturali. Il consumatore oggi esce meno spesso, ma quando lo fa cerca un’esperienza appagante, autentica, memorabile. È disposto a spendere qualcosa in più, purché il prodotto sia all’altezza delle aspettative che si tratti di un gin artigianale, di una birra ben spillata o di un vino capace di raccontare una storia.

IDENTITY

Italgrob, è l’associazione nazionale di riferimento che raggruppa tutti i Distributori e le associazioni consortili che operano nel fuori casa Italiano. A seguito dell’evoluzione del mercato e della stessa categoria, la sua identità si è meglio esplicitata con la dizione: Federazione Italiana Distributori Horeca.

VISION

MISSION

La sua mission principale è quella di rappresentare i distributori del settore Horeca, tutti accumunati dallo svolgere lo stesso servizio di fornitura e supporto specialistico/informativo al punto vendita.

Gli obiettivi di Italgrob, e nello specifico per quanto concerne il piano quadriennale, sono quelli di misurarsi in tre distinte aree di azione, contestuali alla propria mission.

• POLITICO ECONOMICO SOCIALE

• SINDACALE

• ATTIVITÀ DI SERVIZI A SUPPORTO DELLA

DISTRIBUZIONE FOOD & BEVERAGE CHE OPERA

SUL MERCATO HORECA

IHM

INTERNATIONAL HORECA MEETING

L’unico evento dedicato agli operatori della filiera horeca (produttori, distributori e pubblici esercizi) e alle aziende produttrici del mondo Horeca.

GBI

GBI Magazine è l’organo ufficiale di ITALGROB. È il punto di riferimento per tutti i distributori di food&beverage che operano sul mercato nazionale nel canale Horeca.

GBI NEWS

GBI NEWS è il portale, collegato al Magazine GBI, ricco di notizie del settore Fuori Casa, aggiornate in tempo reale, a cui si affiancano una serie di newsletter dedicate a tutti i distributori e agli altri interlocutori della filiera Horeca.

ISCRIZIONI A ITALGROB DA PARTE DI IMPRESE INDIPENDENTI:

Anche i distributori non facenti parte dei consorzi federati possono iscriversi alla Federazione acquisendo una serie di vantaggiosi diritti:

• Usufruire di particolari convenzioni stipulate direttamente dalla Federazione e di tutte le convenzioni stipulate dal Sistema Confindustria

• Ricevere la rivista GBI, i bollettini economico-fiscali e i notiziari sugli avvenimenti del mercato

• Pubblicare articoli della propria azienda sul sito italgrob.it e/o sulla rivista GBI e il portale GBI NEWS

• Avere consulenza diretta nei casi di vertenze importanti con le Istituzioni locali (Comune, Regione, Sindacati, ecc)

PER ULTERIORI INFORMAZIONI NON ESITATE A CONTATTARCI: 06.5913090 | segreteria@italgrob.it | www.italgrob.it

SITO

ITALGROB.IT è il sito ufficiale della Federazione. Un punto di riferimento per tutte le notizie istituzionali di Italgrob.

ORGANIGRAMMA

ANTONIO PORTACCIO PRESIDENTE

DINO DI MARINO DIRETTORE GENERALE

GIORGIA GIUSTRA SEGRETERIA ITALGROB

CONSIGLIO GENERALE

REDAZIONE

Giorgio Albonetti • Direttore Responsabile

Maria Elena Dipace • Coordinamento Editoriale m.dipace@lswr.it | tel. 345 0316665

Domenico Apicella • Redazione d.apicella@lswr.it | tel. 349 3100181

Progetto grafico Elisabetta Delfini

Grafica e impaginazione LSWR Immagini Shutterstock

COLLABORATORI

Angela Borghi, Dino Di Marino, Digital Word Italia, Vittorio Ferla, Veronica Fumarola, Mirko Gubian, Umberto Napoli, Antonio Portaccio, Carola Prisco, Matteo Sasselli

PUBBLICITÀ

Costantino Cialfi • Direttore Commerciale c.cialfi@lswr.it | tel. +39 3466705086

Giorgio Lomuoio • Sales Manager Area Horeca g.lomuoio @lswr.it | tel. 335 7884503

Elena Cotos • Ufficio Traffico e.cotos@lswr.it | tel. 340 1367901

SERVIZIO ABBONAMENTI abbonamenti.quine@lswr.it | Tel. 02 864105

Abbonamento annuale 30 euro (6 numeri e annuario) PRODUZIONE

Antonio Iovene | a.iovene@lswr.it Stampa Stampa Galli & C - Varese

Editore

Quine Srl

Sede legale Via Spadolini, 7 - 20141 Milano www.quine.it - info@quine.it - tel. 02 864105

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