Cultura del emprendimiento y desarrollo de iniciativas de negocio

Cultura del emprendimiento y desarrollo de iniciativas de negocio

Con el apoyo de:

Este documento se desarrolló en el marco del proyecto de "Fortalecimiento de las Instituciones Educativas Rurales de Bogotá", como escenarios clave para la construcción de paz, la promoción de la convivencia pacífica, la reconciliación y la no repetición, que hace parte del Convenio de cooperación No. CO1- PCCNTR.5105314 de la Secretaría de Educación del Distrito (SED y la Organización Internacional para las Migraciones (OIM), desarrollado en el marco del Programa Restaurando Nuestro Futuro de la Agencia de Estados

Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).

Esta publicación es posible gracias al generoso apoyo del pueblo de Estados

Unidos a través de su Agencia para el Desarrollo Internacional (USAID). Los contenidos son responsabilidad de sus autores y no necesariamente reflejan las opiniones de USAID, del gobierno de Estados Unidos de América, ni de la Organización Internacional para las Migraciones (OIM).

Quedan reservados todos los derechos y la presente publicación no podrá ser reproducida integral o parcialmente, ni archivada o transmitida por ningún otro medio (ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado u otro), sin la autorización previa del editor.

Paso 1:

Reflexionemos sobre emprendimiento y educación.

Paso 2:

Fomentando la cultura del emprendimiento.

Herramienta 1:

Sueños y actitudes emprendedoras.

Paso 3:

Comencemos identificando ideas de negocio.

Herramienta 2:

Reconociendo los tipos de emprendimiento.

Herramienta 3:

Identificando ideas de negocio.

Paso 4:

Planteando nuestra estrategia para solucionar el problema y lograr el cambio esperado.

Herramienta 4:

Definiendo la iniciativa de negocio.

Paso 5:

Construyendo el modelo de negocio.

Herramienta 5: Modelo canvas.

Estrategias transversales:

Estrategia 1: Espacio participativo de reflexión.

Estrategia 2: Cartografía social.

Estrategia 3: Uso de fuentes secundarias.

Presentación

La política educativa rural de la ciudad de Bogotá plantea superar los obstáculos de la pobreza mediante acciones multisectoriales que se articulen con las instituciones escolares. Resalta además que la responsabilidad de atenuar el impacto de la pobreza y de la vulnerabilidad va más allá del sector educativo y para ello se requiere articular las acciones multisectoriales que incorporen a entidades privadas que ofrezcan opciones de apoyo a la especificidad de la educación rural (SED, 2019).

Es por esta razón que la presente caja de herramientas responde a la necesidad sentida de apoyar a las instituciones educativas rurales en la gestión, planificación, coordinación e implementación de acciones multisectoriales; específicamente, esta guía se constituye en un paso a paso para identificar iniciativas y estructurar el modelo de negocio articulado al fortalecimiento del proyecto pedagógico y las necesidades de las comunidades educativas rurales, en línea con las apuestas por mejorar la educación en términos de calidad, pertinencia con el territorio y construcción de paz.

Esta guía se estructura en cinco (5) pasos, presentando como punto de partida los aspectos centrales del debate que vincula el sistema educativo colombiano con el sistema productivo y los actores involucrados. En segundo lugar, se desarrollan las características de la cultura del emprendimiento

como concepto fundamental que articula emprendimiento y educación, haciendo énfasis en el deber de las instituciones educativas de fomentar está cultura y los escenarios institucionales en los cuales hacerlo es posible.

A partir de allí, se presentan tres (3) pasos en los que de forma detallada se aportan los conceptos, elementos, metodologías, herramientas y preguntas orientadoras para la identificación de ideas de negocio, la estructuración de una idea como iniciativa de negocio y la construcción del modelo de negocio a partir de la metodología canvas y su explicación para diligenciar cada uno de los módulos que la estructura.

A lo largo de estos pasos se van incorporando diversas herramientas que permiten avanzar de una forma lógica para pasar de una idea al modelo de negocio definido.

Se finaliza este documento con tres (3) estrategias de trabajo grupal que permiten desarrollar el paso a paso propuesto en la guía. La primera es la estrategia de espacios de reflexión, recomendada para adelantar la identificación participativa de ideas de negocio. En segundo lugar se encuentra la guía para realizar una cartografía social y en tercer lugar se incluyen las recomendaciones para abordar el proceso a partir del uso de fuentes secundarias.

¿Qué es el emprendimiento?

Paso 1

Reflexionemos sobre emprendimiento y educación

En este paso fortaleceremos conocimientos sobre qué es el emprendimiento y cómo se ha pensado su incorporación en el sistema educativo colombiano. Para ello se proponen algunas preguntas que orientan el debate y se concluye con una reflexión sobre la importancia del emprendimiento en el ámbito educativo.

Con frecuencia, el término emprendimiento ha sido únicamente relacionado con creación y gerencia de empresas, ambos conceptos relacionados con actividades que solo realizan algunos pocos que logran ser “emprendedores”. Sin embargo, en la actualidad el emprendimiento se entiende desde una visión más amplia, relacionada con las actitudes y los impactos en la sociedad: a nivel individual, las iniciativas de emprendimiento permiten poner en práctica actitudes y habilidades para la creación de valor en diversos campos de la economía y la sociedad, con alto potencial para mejorar la calidad de los involucrados. A nivel colectivo, tiene un impacto directo en las formas de organización social y en el funcionamiento de la sociedad (SENA, 2016).

El emprendimiento se entiende como un ejercicio de libertad en el cual los sujetos se afirman en su capacidad de decidir por una idea que se convertirá en su proyecto de vida en términos individuales, sociales, culturales y económicos. En ese sentido, el interés primordial del emprendimiento no se relaciona con alcanzar un ingreso económico permanente y suficiente, ni tampoco con la posibilidad de consolidar una idea de negocio y crear empresa. Por el contrario, se asocia el emprendimiento con el desarrollo humano cuando las iniciativas son alternativas para la superación de problemas sociales de una comunidad o de un territorio (SENA, 2016).

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) define el desarrollo humano como “el proceso de expansión de las capacidades de las personas que amplían sus opciones y oportunidades” (PNUD, 2019). En este sentido, el desarrollo humano integral está relacionado de un modo general con el bienestar humano en aspectos como el desarrollo social, el desarrollo económico (incluyendo el desarrollo local y rural) y el desarrollo sostenible .

El nexo entre emprendimiento y educación es claro si lo entendemos como una serie de habilidades, actitudes y comportamientos que todos podemos desarrollar. Cuando concebimos el emprendimiento como una cultura que nos permite desarrollar el pensamiento crítico, maneras innovadoras de resolver problemas, miradas globales y abarcadoras y la posibilidad de ejercer liderazgos equilibrados con sentido de comunidad y beneficiarse al resolver problemas para otros, es posible redimensionar el alcance del término y considerar que todos podemos aprovechar una cultura del emprendimiento (Giraldo et al, 2013).

¿Cómo se articula el emprendimiento al sistema educativo en Colombia?

En el año 2006 fue expedida la Ley 1014 del Fomento de la Cultura del Emprendimiento, donde se vincula el sistema educativo con el sistema productivo nacional a través del fomento y fortalecimiento de la formación en competencias básicas, competencias laborales, competencias ciudadanas y competencias empresariales a través de una cátedra transversal de emprendimiento (artículo 2. Objeto de la ley). Se busca, por lo tanto, que los procesos formativos desarrollados desde las instituciones educativas en los niveles de educación preescolar, educación básica, educación básicaprimaria, educación básica-secundaria y la educación media adecúen sus programas y el enfoque pedagógico para fomentar una cultura de emprendimiento articulada al espíritu empresarial en el contexto productivo de cada comunidad educativa, articulado con las necesidades de mano de obra calificada que necesitan los empresarios y las líneas de financiación de innovaciones productivas por parte de las organizaciones empresariales e instituciones estatales en los distintos niveles territoriales.

La cultura del emprendimiento constituye el concepto clave para comprender cómo se vinculan los sistemas educativo y productivo en Colombia. Esto implica partir del reconocimiento de los diversos contextos de los estudiantes

para identificar las necesidades o problemas existentes, explorar alternativas de mejora y solución y definir qué soluciones deben desarrollarse a través de un emprendimiento que plantee alternativas de mejora para el mercado y la sociedad, así como fuentes de empleo para los egresados (Giraldo et al, 2013).

La Ley 1014 de 2006 establece las siguientes definiciones sobre cultura y emprendimiento (artículo 1. Definiciones):

Cultura: conjunto de valores, creencias, ideologías, hábitos, costumbres y normas que comparten los individuos en la organización y que surgen de la interrelación social, generando patrones de comportamiento colectivos que establecen una identidad entre sus miembros, diferenciándolos de otra organización.

Emprendimiento: una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza, centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado. Su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad.

¿Qué establecen los lineamientos de política educativa rural de Bogotá?

Los lineamientos de política educativa rural de Bogotá son publicados en 2018 como una apuesta para cerrar las brechas que existen entre la educación rural y la urbana en la ciudad, buscando dar respuesta a las necesidades particulares del sector rural y en acuerdo con las recomendaciones que fueron manifestadas por la ciudadanía durante su construcción participativa. Si bien los lineamientos no hacen mención explícita a la cultura del emprendimiento, ni a la Ley 1014 de 2006, el análisis del documento permitió identificar puntos de articulación en tres (3) de los seis (6) lineamientos definidos:

Lineamiento 2.

Superar los obstáculos de la pobreza mediante acciones multisectoriales que se articularán en las instituciones escolares.

Establece que la Secretaría de Educación Distrital (SED) promoverá y establecerá alianzas interinstitucionales tanto con la Secretaría de Desarrollo Económico, como con entidades privadas, para fomentar iniciativas emprendedoras y productivas que, con sentido educativo y enfoque intergeneracional, vinculen a las organizaciones comunitarias con los colegios.

Motiva a que los emprendimientos estimulen acciones ambientales, sostenibles y de carácter cooperativo. Además, llama la atención sobre la importancia de reconocer experiencias de emprendimiento ya existentes en las comunidades.

Lineamiento 4.

Consolidar la formación básica y promover la pertinencia, en especial de la educación media.

Se identifica la relevancia de los proyectos pedagógicos de los colegios en el contexto rural y su articulación con los proyectos de vida de los estudiantes, estableciendo que si bien es necesario crear incentivos para el emprendimiento, el énfasis debe ser siempre la dimensión pedagógica más que la económica.

Establece que la SED buscará mayor articulación con la Secretaría de Desarrollo Económico para que exista reciprocidad entre los nuevos emprendimientos productivos y los jóvenes, con mejor y más amplia educación; se indica la necesidad de esa correspondencia entre educación en el área rural y programas más amplios de desarrollo territorial que demanden mano de obra más calificada.

Establece que la SED buscará mayor articulación con la Secretaría de Desarrollo Económico para que exista reciprocidad entre los nuevos emprendimientos productivos y los jóvenes, con mejor y más amplia educación; se indica la necesidad de esa correspondencia entre educación en el área rural y programas más amplios de desarrollo territorial que demanden mano de obra más calificada.

La SED estudiará con otros sectores del gobierno distrital la creación de un semillero empresarial que apoye el desarrollo de emprendimientos productivos de estudiantes de grados 10 y 11 en instituciones educativas rurales. Este ejercicio se hará con apoyo técnico de personal externo calificado (SDE, Cámara de Comercio, ULATA y aliados privados) y tendrá un fondo de recursos para capital semilla concursable y retornable. Así mismo incluirá asistencia técnica especializada y estará abierto a la participación de las familias de los estudiantes.

Lineamiento 5. Involucrar a las familias en los procesos educativos de los estudiantes.

Propone fortalecer la formación de adultos y padres de familia, para lo cual la SED diseñará con los establecimientos rurales la estructuración y presentación a las comunidades educativas de una oferta de formación para adultos que tome como punto de partida los resultados de la caracterización socioeconómica y contribuya a incrementar el nivel de escolaridad, con especial énfasis en las mujeres.

Establece que una modalidad de esta oferta puede ser la participación de los padres de familia junto con sus hijos en emprendimientos productivos. Este tipo de vinculación fomenta la permanencia de los jóvenes en el sistema educativo y vincula a sus familiares en el mundo del aprendizaje, permitiendo además que jóvenes desertores sean recuperados para la educación. En este sentido, son proyectos que al mismo tiempo pueden ofrecer pertinencia de la educación, oportunidad de trabajo con las familias, elevación de su nivel educativo e identificación y modificación de pautas culturales. Si el proyecto es eficiente, podría también mejorar las posibilidades económicas para los jóvenes y sus familias, aún antes de finalizar la educación media.

Fuente: elaboración propia

La SED estudiará con otros sectores del gobierno distrital la creación de un semillero empresarial que apoye el desarrollo de emprendimientos productivos de estudiantes de grados 10 y 11 en instituciones educativas rurales. Este ejercicio se hará con apoyo técnico de personal externo calificado (SDE, Cámara de Comercio, ULATA y aliados privados) y tendrá un fondo de recursos para capital semilla concursable y retornable. Así mismo incluirá

especializada y estará abierto a la participación de las familias de

Lineamientos educativos para la Bogotá rural. Este documento concreta los lineamientos y estrategias que orientan la implementación de la política y fue construido con la participación de los distintos miembros de las comunidades educativas de las ruralidades de Bogotá, buscando que se logre avanzar efectivamente en reducir las brechas durante la ruta de participación de la Misión de Sabiduría Ciudadana.

Para mayor información, puede consultar el siguiente link: https://repositoriosed.educacionbogota.edu.co/bitstream/handle/001/2554/ LINEAMIENTOS%20EDUCATIVOS%20PARA%20LA%20BOGOT%C1%20RURAL. pdf;jsessionid=8E65C80366CFF8EA80143109ACCC3038?sequence=1

Reflexión.

Oportunidades del emprendimiento en los establecimientos educativos

En los establecimientos educativos, a través del fomento y desarrollo de emprendimientos desde un enfoque de desarrollo humano integral, es posible potenciar los actitudes y procesos pedagógicos que fortalezcan las competencias de los estudiantes, generen procesos de mejoramiento personal e institucional y que permitan la articulación de las instituciones educativas

y sus miembros con otros actores de la comunidad vinculados con el sector productivo y otros niveles educativos. Es en este sentido que el emprendimiento puede ser incorporado en el proyecto educativo institucional (PEI), articulado desde una perspectiva de proyecto de vida (MEN, 2014).

Por lo tanto, se constituye en una oportunidad para potenciar los procesos formativos y el desarrollo de personas críticas con sentido de responsabilidad personal y social. Además, otros beneficios de vincular el emprendimiento a los procesos educativos son:

Construir conocimientos y desarrollar hábitos, actitudes y valores necesarios para generar acciones orientadas al mejoramiento personal y a la transformación del entorno y de la sociedad.

Dar soluciones a las necesidades humanas presentes en la comunidad, con un sentido de ética y responsabilidad social y una perspectiva de desarrollo sostenible.

Promover la cooperación y el trabajo en equipo en todos los miembros de la comunidad.

Fortalecer en los estudiantes la capacidad de conseguir y conservar un empleo, acceder a diferentes alternativas laborales y a posibilidades de autoempleo.

Consolidar procesos de articulación del establecimiento educativo con el sector productivo, la educación superior y la educación para el trabajo.

Paso 2

Fomentando la cultura del emprendimiento

En este paso profundizaremos en cómo fomentar la cultura del emprendimiento y qué actividades de fomento se pueden implementar desde las instituciones educativas rurales. Iniciamos con la primera herramienta de trabajo orientada a identificar sueños y actitudes emprendedoras entre las y los estudiantes.

¿Cómo fomentar la cultura del emprendimiento?

El fomento de la cultura del emprendimiento y su formación en el nivel de educación básica y media es de carácter obligatorio, de acuerdo

con lo establecido en el artículo 13 de la Ley 1014 de 2006. Esto implica un esfuerzo coordinado por parte de la institución educativa, así como una estructura organizacional con un horizonte institucional orientado hacia la formación de personas integrales, con proyectos de vida con perspectiva de desarrollo sostenible y con las competencias necesarias para hacer frente a los desafíos del mundo educativo, familiar, productivo y social (MEN, 2014).

Ley 1014 de 2006, artículo 12.

Son objetivos específicos de la formación para el emprendimiento:

Lograr el desarrollo de personas integrales en sus aspectos personales, cívicos, sociales y como seres productivos.

Contribuir al mejoramiento de las capacidades, habilidades y destrezas en las personas, permitiéndoles emprender iniciativas para la generación de ingresos por cuenta propia.

Promover alternativas que permitan el acercamiento de las instituciones educativas al mundo productivo.

Fomentar la cultura de la cooperación y el ahorro así como orientar sobre las distintas formas de asociatividad.

De acuerdo con el Ministerio de Educación Nacional (MEN), la cultura del emprendimiento se debe fomentar de manera gradual en los distintos niveles del sistema educativo: en los niveles de preescolar, básica y media se trabajan los aspectos generales del emprendimiento a partir de estrategias orientadas a la identificación de actitudes y creación de competencias básicas y ciudadanas. En la educación media se consolidan las competencias para el impulso de la empresarialidad como una oportunidad para que el estudiante materialice sus actitudes emprendedoras en el desarrollo de actividades y proyectos orientados a la creación de empresa o unidades de negocio con perspectiva de desarrollo sostenible para la comunidad (MEN, 2014).

Actitudes y competencias.

Conocimientos para la empresarialidad

Las principales actitudes emprendedoras que se pueden fomentar desde las instituciones educativas son :

• Creatividad.

• Autoaprendizaje y gestión del conocimiento.

• Identificación de oportunidades y recursos.

• Innovación.

• Materialización de ideas de proyectos.

• Capacidad para asumir riesgos.

• Comportamiento autorregulado.

Crear espacios para formar actitudes empresariales en los estudiantes implica, entre otros aspectos, ofrecer conocimientos y experiencias para:

• Definir y elaborar planes de negocio.

• Aprender las temáticas básicas de la administración empresarial.

• Adquirir capacidad para identificar potencialidades de negocio o de empresa en el medio.

• Aplicar fundamentos para la medición de riesgo y la competencia.

Las principales actitudes emprendedoras que se pueden fomentar desde las instituciones educativas son :

• Creatividad.

• Autoaprendizaje y gestión del conocimiento.

• Identificación de oportunidades y recursos.

• Innovación.

• Materialización de ideas de proyectos.

• Capacidad para asumir riesgos.

• Comportamiento autorregulado.

• Visión de futuro.

Las competencias son entendidas como un saber hacer en situaciones concretas que requieren la aplicación creativa, flexible y responsable de conocimientos, habilidades y actitudes. Esta noción de competencia corresponde a la expresión del “ser” que implica el dominio de:

• Conocimientos que comportan un saber.

• Habilidades y destrezas que se expresan en saber hacer.

• Actitudes, valores, afectos y creencias que connotan el saber ser.

Fuente: adaptado a partir del MEN (2014).

Crear espacios para formar actitudes empresariales en los estudiantes implica, entre otros aspectos, ofrecer conocimientos y experiencias para:

• Definir y elaborar planes de negocio.

• Aprender las temáticas básicas de la administración empresarial.

• Adquirir capacidad para identificar potencialidades de negocio o de empresa en el medio.

• Aplicar fundamentos para la medición de riesgo y la competencia.

• Aplicar fundamentos de gerencia moderna.

• Hacer lecturas efectivas de los mercados como base para la proyección y ejecución de ideas de empresa.

¿En qué escenarios institucionales se puede fomentar la cultura del emprendimiento?

Los procesos de cada propuesta institucional de formación en emprendimiento deben ser acordes con las cuatro (4) dimensiones de la gestión escolar (gestión directiva, administrativa y financiera, académica y comunitaria) y ser transversalizados a través de cada uno de los cuatro recursos curriculares institucionales: proyecto educativo institucional, plan de área, proyectos pedagógicos obligatorios, proyecto de vida y proyecto pedagógico empresarial (MEN, 2014).

De esta forma, la formación en cultura del emprendimiento debe ser entendida como el resultado de la construcción del proyecto educativo institucional y el proyecto de vida de sus estudiantes, donde su diseño e implementación contemple una mirada integral del ser humano para que se desarrolle de manera intencionada y sistemática, aportando significado y relevancia a cada una de las dimensiones humanas: biológica, psicoafectiva, axiológica, política, intelectual, cultural y productiva. Es importante reconocerlo, no como un proceso personal e individual, sino como un espacio dinámico y social donde la interacción con el entorno, con las personas y con las situaciones favorece, ejemplifica y potencia las actitudes para el emprendimiento y para la empresarialidad.

El MEN (2014) ha identificado escenarios institucionales en los que es posible fomentar la cultura del emprendimiento desde un enfoque reflexivo y práctico, entre los que se destacan: Propuestas de mejoramiento del entorno y el medioambiente: proyectos pedagógicos productivos (PPP), proyectos ambientales escolares (PRAE) y convenios con secretarías de agricultura, cajas de compensación familiar, etc.

Actividades empresariales: visitas guiadas, pasantías, proyectos pedagógicos productivos con apoyo de empresas, contratos de aprendizaje y programas de responsabilidad social empresarial.

Actividades culturales: izadas de bandera, grupos de danza, teatro, música, deportes, carnavales, visitas a museos y recorridos por el territorio.

Entorno familiar: a través de la asociación de padres y madres de familia, talleres y escuelas para padres, semanas culturales, proyectos de alfabetización.

Proyectos sociales: proyectos de recuperación de la cultura ancestral, construcción de paz, servicio social y proyectos con enfoque diferencial.

Actividades académicas: se puede fomentar el emprendimiento desde proyectos de aula, salidas de campo, ferias de la ciencia, ferias empresariales, estudios de caso y concursos.

Herramienta 1. Sueños y actitudes emprendedoras

Para comenzar a identificar actitudes emprendedoras entre los estudiantes, se propone esta herramienta para activar el proceso de formación en cultura del emprendimiento. El resultado de este ejercicio servirá como base para el trabajo de las demás herramientas y actividades propuestas en esta guía.

Gráfico 1.

Objetivo

A través de esta herramienta se busca que los estudiantes expresen sus sueños, metas y proyectos de una forma creativa y visual. El resultado será un mapa de sueños cuya interpretación genera una reflexión en clave de identificar las actitudes que caracterizan a las personas emprendedoras.

Pautas

• Invite a los estudiantes a soñar sobre qué les gustaría hacer en el futuro y cómo se imaginan a su comunidad.

• Posteriormente, se orienta a la construcción del mapa de sueños como un ejercicio individual siguiendo las preguntas orientadoras.

• A partir del mapa de sueños es posible generar una reflexión sobre la diversidad de sueños de los estudiantes y vincularla a las actitudes emprendedoras identificadas.

Materiales

• Hojas de papel.

• Marcadores y colores.

• Recortes de revistas.

• Cinta adhesiva.

Fuente: elaboración propia.

Momento 1.

Construcción del mapa de sueños.

Por ello, se propone la construcción de un mapa de sueños a través del cual los participantes puedan expresar de forma creativa cuáles son sus sueños en diferentes ámbitos de la vida.

La metodología consiste en construir una representación gráfica de los sueños de cada uno de los participantes a partir de una serie de preguntas orientadoras (ver Gráfico 2). No hay limitaciones frente al formato o los materiales a emplear para la construcción de este mapa y la única regla es que sea una representación gráfica (dibujo, historieta, collage, etc.).

Lo importante será buscar cómo plasmar un resultado de todo aquello que se quiere alcanzar a nivel profesional, personal y social.

¿Qué me gustaría hacer en el futuro?

¿Cuáles son mis sueños?

¿Cómo me imagino el futuro de mi comunidad?

¿Cómo me imagino en 10 años?

Fuente: elaboración propia. Gráfico 2.

Momento 2.

Las actitudes emprendedoras.

Se entiende por actitud emprendedora la disposición personal a actuar de forma proactiva frente a cualquier situación de la vida. Esta

actitud genera ideas innovadoras que pueden materializarse en proyectos o alternativas para la satisfacción de necesidades y solución de problemáticas. Así mismo, propicia el crecimiento y la mejora permanente del proyecto de vida (MEN, 2014).

Las actitudes emprendedoras presentadas en el siguiente cuadro son aquellas seleccionadas por

el MEN, en razón de que reúnen las principales características que tiene un niño, una niña o joven emprendedor en los niveles de educación básica y media. El análisis se desarrolla vinculando los sueños de los estudiantes con las actitudes que deben desarrolladas por el emprendedor, y puede ser complementado con las competencias ciudadanas identificadas anteriormente.

Pensamiento flexible:

Apertura al cambio de manera crítica, razonada y reflexiva.

Creatividad:

Capacidad de transformar e innovar utilizando los recursos disponibles.

Autoaprendizaje y gestión del conocimiento:

Uso y manejo responsable de la ciencia y tecnología.

Innovación:

Crear algo nuevo o dar un uso diferente a algo ya existente y, de esa manera, generar un impacto en su propia vida y en la de su comunidad.

Identificación de oportunidades y recursos

Reconocer y utilizar estratégicamente los recursos del entorno.

Capacidad para asumir riesgos:

Identificar inconvenientes que puedan afectar el desarrollo de sus actividades y actuar oportunamente para poder controlarlos y reducirlos.

Materialización de ideas en proyectos:

Apertura al cambio de manera crítica, razonada y reflexiva.

Visión de futuro:

Estructurar un proyecto de vida acorde con las necesidades, las expectativas personales y las oportunidades del entorno.

Comportamiento autorregulado:

Tomar responsabilidad por las acciones y decisiones propias.

Como resultado de la aplicación de esta herramienta se espera que los estudiantes activen un proceso inicial de formación en cultura del emprendimiento, a partir de la identificación de sus sueños y su relación con determinadas actitudes emprendedoras.

Paso 3

Comencemos identificando ideas de negocio

En este paso avanzamos en la identificación de ideas de negocio y la valoración de sus ventajas y desventajas considerando el contexto donde se desarrollan.

¿Qué es una idea de negocio?

Es un bien o servicio que ya existe o se quiere crear y al que se le aporta una propuesta de valor (solución) para el mercado al que se enfoca y puede generar beneficios económicos para el emprendedor y beneficio real para los consumidores¹. En este sentido, pasamos de una idea a una iniciativa de negocio cuando se articulan al análisis las variables del contexto, las

¹ Definición adaptada del texto ¿Qué es una idea de negocio y cómo convertirla en un modelo de negocio? Disponible en: https://wokiconsulting.com. Consultado el 22/08/2023.

oportunidades, los riesgos y las facilidades del entorno; también implica conocer las capacidades y fortalezas propias, la claridad frente al alcance a la idea de negocio en el largo plazo y las habilidades para enfrentar el proceso de concretar un emprendimiento viable y sostenible.

Las orientaciones del MEN sobre fomento a la cultura del emprendimiento proponen un proceso que inicia con la identificación de la idea de negocio y el descubrimiento de las oportunidades, hasta la concreción de un modelo de negocio con un proceso productivo estructurado y articulado al mercado. La presente guía parte de esta ruta e incorpora las siguientes herramientas que permitirán avanzar en el propósito de identificar y estructurar los aspectos clave de una iniciativa de negocio.

Gráfico 4. Proceso de idea a iniciativa de negocio.

Fuente: MEN, 2014.

1. Descubre oportunidades, visualiza el futuro, campos de acción, aprovechamiento.

2. Crea tu idea de negocio, define productos, objetivos, estrategias.

3. Investigación de mercado, competencia, riesgo, facilidades y recursos.

4. Cuantifica, proyecta, evalúa, diseña modelo y plan de negocio.

5. Gestión obtención de recursos, dirige la constitución del negocio.

6. Gestión obtención de recursos, dirige la constitución del negocio.

Para comenzar a identificar las ideas de negocio se proponen las herramientas 2. Conociendo los tipos de emprendimiento y 3. Identificando ideas de negocio, a través de las cuales es posible dar continuidad al ejercicio iniciado en el módulo anterior.

Herramienta 2.

Tipos de emprendimiento

Objetivo

A través de esta herramienta se busca presentar y debatir con los participantes sobre los enfoques y tipos de emprendimiento que se pueden poner en marcha, esto con el objetivo de motivar una reflexión que vincule el mapa de sueños y actitudes emprendedoras (herramienta 1) con las posibles iniciativas de negocio allí identificadas.

Pautas

• Se inicia recordando las conclusiones de la construcción del mapa de sueños y las reflexiones sobre las actitudes emprendedoras.

• Posteriormente se plantea un ejercicio reflexivo sobre los distintos enfoques del emprendimiento a partir de la lectura de un caso (momento 1) y los principales tipos de emprendimiento (momento 2).

• El objetivo de la reflexión en los dos momentos será identificar puntos de articulación entre el mapa de sueños y los posibles emprendimientos que están allí recogidos.

• Esta reflexión es fundamental para avanzar en la identificación de ideas de negocio (herramienta 3).

Materiales

• Hojas de papel.

• Marcadores y colores.

• Cinta adhesiva.

Fuente: elaboración propia.

Gráfico 6.

Momento 1.

Reflexión sobre los enfoques del emprendimiento.

Partimos de un ejercicio reflexivo sobre los enfoques del emprendimiento con el objetivo de contrastar el mapa de sueños e identificar las iniciativas de emprendimiento incorporadas, bien sea de manera explícita o implícita. El siguiente cuadro presenta los tres (3) tipos de clásicos de emprendimiento a partir de la historia de Carlos. Las tres historias son cortas y podrán leerse con los participantes como punto de inicio de la reflexión.

Enfoque de subsistencia

Pensemos, por ejemplo, en Carlos, que perdió su trabajo y necesita generar ingresos porque los ahorros se agotan y las cuentas por pagar se acumulan. De pronto tiene la idea de comprar alguna mercancía y venderla entre sus amigos, conocidos y familiares (a esto se le conoce como mercado natural), mientras le sale un empleo, así el emprendimiento de Carlos durará el tiempo que le lleve emplearse.

Enfoque tradicional

Supongamos que Carlos decide que no buscará empleo, sino que con sus ahorros montará una empresa porque puede usar su experiencia laboral en su propio negocio, porque conoce el mercado y sabe de productos o servicios que podrían tener alta demanda. De paso, resulta atractivo para Carlos ser su propio jefe y hacer sus propias reglas.

Enfoque de innovación social

Supongamos que Carlos es un visionario, desde que estaba empleado tenía en mente una idea sobre un producto que podría ser atractivo y venderse bien. Por eso buscó información, ahorró y, llegado el momento, decidió emprender su propio negocio, no porque su trabajo no fuera bueno, sino porque deseaba buscar una alternativa para asegurar el futuro de su familia y dejar huella en su comunidad. Fuente: extraído de SENA, 2016.

Gráfico 7.

Momento 2.

Los tipos de emprendimiento.

A partir de la reflexión de los enfoques sobre emprendimiento y del mapa de sueños realizado anteriormente (herramienta 1), es posible profundizar en el conocimiento sobre los tipos de emprendimiento de interés de los participantes. Para ello, puede apoyarse en el gráfico que se presenta a continuación y que describe los principales tipos de emprendimientos.

Como resultado de esta herramienta se espera que los participantes puedan ampliar sus conocimientos sobre el emprendimiento y asociar sus sueños con posibles ideas de negocio.

Científico y/o tecnológico

Implica la investigación y apropiación de conocimiento conducente al desarrollo, adaptación o mejoramiento de sistemas, artefactos o procedimientos para satisfacer necesidades en los diversos ámbitos de la actividad humana y social, ya sea alimentación, vestido, salud, vivienda, recreación, comunicaciones, transporte, entre otras actividades.

Ambiental

El emprendimiento ambiental o verde son las formas de pensar, de sentir y de actuar desde una conciencia ambiental a través de la generación de iniciativas e ideas que favorezcan el desarrollo de la creatividad y la innovación para hacer buen uso de los recursos del medio y generar desarrollo sostenible con una visión sistémica. Corresponde a propuestas de mejoramiento del entorno y el medioambiente en un enfoque de desarrollo humano sostenible. Se pueden desarrollar, entre otras estrategias, a través de los proyectos ambientales escolares (PRAE) y adelantarse en cooperación con instituciones gubernamentales o no gubernamentales, secretarías que apoyan las iniciativas para la conservación y preservación del medioambiente.

Cultural y/o artístico

Procesos educativos intencionalmente orientados a la creación, participación y liderazgo de actividades y proyectos artísticos y culturales, a partir del desarrollo de competencias básicas y ciudadanas en los estudiantes, del fomento de sus capacidades creativas e innovadoras y el desarrollo de competencias laborales específicas cuando así se requiera. Se expresa en actividades o proyectos diversos: musicales (sean de creación o interpretación instrumental o coral), teatrales, de danza y pintura, audiovisuales o de animación, periodísticos, literarios, entre otros. Esto ubicado en un contexto actual en el que han ganado relevancia las industrias culturales y creativas que incluyen la edición impresa y multimedia, la producción cinematográfica y audiovisual, la industria fonográfica, la artesanía y el diseño.

Deportivo

Es entendido como una forma de pensar y actuar centrada en las oportunidades que brinda el contexto para la realización de programas o eventos deportivos, recreativos y/o de actividad física, planteada con una visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado. Se desarrolla además en el campo de las manifestaciones corporales, motrices y sociales, considerando que son innumerables las invenciones de juegos, deportes, olimpiadas o múltiples modalidades de competencia física y expresión motriz, propias de cada cultura, en cada sociedad y en un momento histórico determinado.

Empresarial

El emprendimiento empresarial escolar (EEE) corresponde a un proceso educativo intencionalmente orientado a la creación, liderazgo y fortalecimiento de actividades, procesos o proyectos pedagógicos, económicamente productivos. Se promueve fundamentalmente en la educación media e implica experiencias de aprendizaje conducentes al desarrollo, la promoción y comercialización de productos o servicios que satisfagan expectativas y necesidades de las personas.

Social

Está asociado tanto a la concepción y desarrollo de todo proyecto educativo, como a la proyección social que todo establecimiento debe realizar como compromiso con la comunidad educativa y con la comunidad circundante. Es un concepto inherente a la gestión institucional, caracterizado por un conjunto de propuestas que pretenden responder de manera efectiva a necesidades, problemáticas e intereses de un grupo social, sustentadas en el diagnóstico que toda institución establece como punto de partida de su gestión. Desde este punto de vista se articula directamente con la misión, visión, objetivos, entre otros componentes del horizonte institucional y desde allí genera un despliegue de acciones y responsabilidades centradas en responder a las necesidades e intereses de la comunidad educativa y su región.

Fuente: extraído de SENA, 2016.

Gráfico

8.

Herramienta 3. Identificando ideas de negocio

Mensaje: hacer un llamado al contenido

“Recorriendo el territorio” para repasar las cifras del contexto de la Bogotá Rural

Objetivo

Esta herramienta tiene el objetivo de ayudar a los participantes a identificar diversas ideas de negocio de su interés, entender cuáles son las motivaciones y expectativas y valorar sus ventajas de manera que se pueda identificar aquella idea que tiene más posibilidades de convertirse en una iniciativa de negocio.

Pautas

• Partimos recordando las conclusiones sobre los tipos de emprendimiento y cómo se relacionan los sueños de los estudiantes con ideas de negocio.

• Posteriormente, se invita a los estudiantes a vincular sueños e ideas a partir de una serie de preguntas orientadoras (momento 1) que permitan definir y concretar diversas ideas de negocio de interés de los estudiantes (momento 2).

• Este segundo momento se complementa con una valoración de las ventajas y desventajas de cada idea de negocio hasta seleccionar una idea que se presente como la más consistente.

• Este ejercicio puede desarrollarse de forma individual o por grupos de estudiantes con afinidad en las ideas de negocio.

Materiales

• Hojas de papel.

• Marcadores y colores.

• Cinta adhesiva.

Fuente: elaboración propia.

Gráfico 9. Identificando oportunidades de emprendimiento.

Momento 1. Identificando oportunidades.

Partiendo de la reflexión desarrollada con las herramientas 1 y 2, se trata ahora de conectar ideas y sueños para concretar así una iniciativa de negocio. Se invita a los estudiantes a reflexionar y escribir sobre qué les gustaría hacer a los participantes si se volvieran emprendedores o emprendedoras, por qué quieren hacerlo y para qué. Para ello se proponen las siguientes preguntas orientadoras.

¿Qué te gustaría que existiera en tu barrio o vereda y que pudiera ser aprovechado por todos?

¿Qué recursos en tu barrio o vereda pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales de la comunidad?

¿A qué se dedican las personas de tu comunidad? ¿Qué producen?

¿Cuáles han sido las necesidades o vacíos que has visto en tu barrio o vereda?

¿A qué se dedican las personas de tu comunidad? ¿Qué producen?

Fuente: Adaptado a partir de OIM (2016).

Momento 2.

Valorando las opciones.

Una vez escuchadas las respuestas de algunos estudiantes que voluntariamente compartan sus pensamientos, se procede a invitar al grupo de estudiantes a dedicar unos minutos a identificar distintas ideas de negocio de su interés, considerando la información y reflexiones hasta aquí desarrolladas. Posteriormente, se procede a identificar las ventajas y desventajas de la idea que permiten generar una calificación para cada idea de acuerdo con los criterios definidos en la tabla que se presenta a continuación. La idea que cuente con la mejor calificación se proyecta como aquella que tiene mayores posibilidades de concretarse como una iniciativa de negocio.

Fuente: adaptado de OIM (2016).

Ventajas: por cada idea señale todas las ventajas o fortalezas que identifique en el contexto y frente a sus capacidades como emprendedor.

Desventajas: por cada idea señale todas las ventajas o debilidades que identifique en el contexto y frente a sus capacidades.

*Calificación: es el total de ventajas, menos el total de desventajas. Ejemplo 1: para la idea 1 se identificaron 4 ventajas y 2 desventajas, por lo cual la calificación es 4-2=2. Ejemplo 2: para la idea 2 se identificaron 2 ventajas y 3 desventajas, por lo cual la calificación es 2-3= -1.

Ahora contamos con una idea de negocio identificada, a partir de la cual se desarrollarán los aspectos técnicos que se presentan en los siguientes pasos.

Paso 4

Definiendo la iniciativa de negocio

En este paso avanzamos en la descripción de la iniciativa de negocio y el análisis detallado de sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas del contexto donde se desarrollan.

Para pasar de una idea de negocio a estructurar una iniciativa de negocio es necesario poner la idea en diálogo con variables del contexto en el cual se desarrollará el negocio, así como con las fortalezas internas del emprendedor y del negocio. Con este objetivo se presenta la herramienta 4 Definiendo la iniciativa de negocio que permite dar continuidad al ejercicio iniciado en el módulo anterior y avanzar en su análisis hasta contar con una iniciativa de negocio en un estado inicial de estructuración.

Herramienta 4.

Definiendo la iniciativa de negocio

Gráfico 10.

Objetivo

A través de esta herramienta se busca comenzar a construir técnicamente la iniciativa de negocio, a partir de la identificación y descripción de sus características fundamentales, junto con el análisis de sus fortalezas y debilidades internas y frente al contexto en el cual se desarrolla.

Pautas

• Se inicia recordando el proceso realizado hasta aquí, el cual inició con un mapa de sueños y continuó con la identificación de ideas de negocio a partir de la información y ejercicios sobre actitudes emprendedoras y tipos de emprendimiento.

• Posteriormente, se procede a recordar algunas de las ideas de negocio identificadas en el grupo de estudiantes a manera de ejemplos concretos, producto del trabajo colectivo e individual.

• Se invita a los estudiantes a profundizar en la reflexión de la idea de negocio identificada con relación al problema que ayuda a resolver, el bien o servicio específico, el segmento del mercado al cual busca ser vinculado y el proceso productivo general (momento 1).

• Una vez se cuenta con una descripción general y se tiene una primera aproximación al proceso productivo que se busca desarrollar, se avanza en el análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (momento 2).

• Este ejercicio puede desarrollarse de forma individual o por grupos de estudiantes con afinidad en las iniciativas de negocio.

Materiales

• Hojas de papel en blanco.

• Marcadores y colores.

• Fichas de colores.

• Cinta adhesiva.

Fuente: elaboración propia.

Momento 1.

Descripción de la iniciativa de negocio.

Implica que el emprendedor avance en el conocimiento del proceso productivo que quiere realizar y para ello es necesario definir con claridad la necesidad o problema que busca resolver a sus clientes potenciales, la alternativa de solución a partir de la producción de un bien o servicio, el segmento del mercado al cual se busca articular y el proceso productivo a desarrollar para llevar el bien o servicio hasta el cliente. Para ello, se invita a los estudiantes a diligenciar la siguiente tabla a partir de las preguntas orientadoras que se proponen.

Tabla 4.

Problema

Descripción

¿Cuál es la necesidad o problema que intenta resolver con el producto o servicio que va a ofrecer? ¿Cómo va a satisfacer a sus potenciales clientes/consumidores?

Proceso

Fuente: adaptado a partir de SENA (2016).

Describa la alternativa o solución que usted propone para satisfacer las necesidades. Para ello puede responder dos preguntas: qué se ofrece (concepto del negocio) y qué lo hace diferente (propuesta de valor).

¿Cuáles son los clientes potenciales? ¿Cuáles son sus características? ¿Dónde están localizados? ¿Cuáles son los volúmenes y la frecuencia de compra proyectada?

¿Qué proceso general se debe seguir para la producción del bien o prestación del servicio en términos de actividades, tiempos, recurso humano y equipos requeridos?

Momento 2.

Análisis DOFA.

A partir de este análisis es posible avanzar en una investigación general de la empresa a través del reconocimiento de sus debilidades y fortalezas en el ámbito interno (propio de la empresa), así como las oportunidades y amenazas del contexto en el cual se desarrolla el emprendimiento. El proceso de elaboración permite la identificación de fortalezas según la capacidad de crear valor, las debilidades en función del valor que dejan escapar, las oportunidades como posibles fuentes de valor y las amenazas como riesgos de pérdida de valor (MEN, 2014).

Para el desarrollo del análisis DOFA se sugiere llenar los cuatro (4) cuadrantes identificados a continuación.

Fortalezas

Son aquellos aspectos que dependen exclusivamente del emprendedor y de la empresa.

Por ejemplo, el tipo de productos que vende, los mercados que atiende, la calidad, confiabilidad, utilidad y durabilidad del producto.

Identifique aquellas fortalezas que lo caracterizan y diferencian de los demás.

Oportunidades

Son situaciones que no dependen del emprendedor pero que pueden beneficiarlo.

Por ejemplo, la aprobación de una ley, formas más baratas y eficientes de hacer el producto o un nuevo mercado emergente.

Debe estar muy atento a estas oportunidades porque pueden impactar positivamente el negocio.

Debilidades

Son aspectos que también dependen del emprendedor y de la empresa que pueden perjudicar el negocio.

Por ejemplo, la ausencia de materia prima, altos costos de envío, fallas en el proceso productivo o debilidades técnicas en el recurso humano.

Recuerde que no basta con identificar las debilidades, también se deben generar estrategias de solución.

Amenazas

Las amenazas tampoco dependen del emprendedor y pueden afectar el futuro del negocio.

Por ejemplo, que un competidor venda más barato el mismo producto, publicidad negativa o catástrofes naturales que impida acceder a los insumos.

Plantee acciones que le ayuden a mitigar los riesgos que estas amenazas representan.

Fuente: adaptado de OIM (2016).

Ahora contamos con una idea de negocio estructurada, a partir de la cual se desarrollarán los aspectos técnicos para estructurarla como modelo de negocio.

Paso 5

Construyendo el modelo de negocio

En este último paso construiremos el modelo de negocio usando la metodología canvas. Partimos de la iniciativa de negocio estructurada y se desarrollan los aspectos técnicos relacionados con la empresa y el mercado al cual busca articularse.

¿Qué es el modelo de negocio?

El modelo de negocio es la manera en la que una empresa crea, capta y entrega valor a sus clientes (Osterwalder, 2006): consiste en un documento en el que se describen las principales actividades asociadas a la producción de un bien o servicio y su puesta en el mercado, permitiendo que se comprenda cómo va a funcionar el negocio y se identifiquen los aspectos fuertes y débiles del emprendimiento. Tener

una visión amplia de la empresa es fundamental para validar su viabilidad en el mercado, así como para conocer la mejor manera de llevar hasta el cliente el bien o servicio de la manera más eficiente y lucrativa.

A través del modelo de negocio es posible identificar cómo debe ser el funcionamiento de la empresa, las actividades estratégicas y recursos clave para el proceso productivo y analizar la propuesta de valor con relación a los objetivos de tu negocio y el mercado proyectado. Este análisis permite generar oportunidades de innovación en los procesos empresariales (por ejemplo, en la producción del bien o servicio, la promoción y la comercialización), así como generar entendimiento y apropiación de la empresa entre las personas involucradas.

¿Qué es la metodología canvas?

Es una metodología diseñada por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur a comienzos de la década del 2000 y está orientada a desarrollar, visualizar y evaluar modelos de negocios nuevos o existentes. El canvas (o lienzo, en español) constituye una representación del modelo de negocio a partir

del desarrollo de nueve módulos relacionados que muestran el proceso de creación y entrega de valor en una forma que facilita su visualización y funcionamiento. Su proceso de elaboración permite la identificación de fortalezas según la capacidad de crear valor, las debilidades en función del valor que dejan escapar, las oportunidades como posibles fuentes de valor y las amenazas como riesgos de pérdida de valor (MEN, 2014).

La metodología canvas es sugerida por el MEN en los documentos metodológicos para el cumplimiento de la Ley 1014 de 2006 de fomento a la cultura del emprendimiento. Se proyecta como una oportunidad para que el estudiante materialice sus actitudes emprendedoras y para la empresarialidad en el desarrollo de actividades y proyectos orientados a la creación de empresa con perspectiva de desarrollo sostenible (MEN, 2014).

Herramienta 5.

Modelo canvas

Gráfico

11.

Objetivo

Construir el modelo de negocio empleando la metodologías canvas.

Pautas

• Se parte de la iniciativa de negocio que fue identificada y descrita a través de las herramientas 3 y 4 de esta guía.

• La metodología se desarrolla de forma participativa entre los emprendedores creadores del negocio, siguiendo las preguntas orientadoras y ejercicios sugeridos para responder a cada componente del lienzo (canvas) en el mismo orden de la numeración señalada.

• Se sugiere emplear una sesión de trabajo para la construcción de cada módulo, de manera que el ejercicio se oriente a un tema específico con la posibilidad de profundizar en su desarrollo con información pertinente. Esto daría un total de nueve sesiones de trabajo para completar la metodología.

• Se sugiere que el facilitador prepare estudios de caso que sean cercanos a los estudiantes, como forma de complementar las orientaciones en esta guía.

Materiales

• Tablero y marcadores.

• Hojas con el modelo canvas impreso.

• Fichas de colores.

• Cinta adhesiva.

Fuente: elaboración propia.

Gráfico 12. Modelo canvas.

Momento 1.

Entendiendo el modelo canvas.

Se inicia presentando el modelo canvas (ya sea proyectando el lienzo, dibujándolo en el tablero, o entregándolo en una hoja impresa a cada estudiante). Luego se les pide que durante cinco (5) minutos analicen de manera individual el gráfico y que, posteriormente, algunos de ellos expliquen qué entendieron del lienzo, cómo comprenden los títulos de cada módulo, la secuencia numérica y cómo lo asocian con los contenidos y ejercicios realizados anteriormente.

Posteriormente, el profesor o facilitador procede a recoger las ideas expuestas por los estudiantes para luego articularlas a la explicación del lienzo (canvas), dividiendo los módulos en cuatro (4) grupos asociados a preguntas específicas: la propuesta de valor (bien o servicio a producir) está asociada a la pregunta ¿qué quiero hacer? Los clientes y la manera en cómo van a ser contactados por la empresa responde a la pregunta ¿a quién se lo voy a vender?.

Las actividades a desarrollar, los recursos y alianzas clave se relacionan con la pregunta ¿cómo voy a lograrlo?.

Finalmente, la estructura de costos y las fuentes de ingresos se relacionan con la pregunta ¿cuánto beneficio podría obtener?

Gráfico 13. Lógica de funcionamiento del modelo canvas.

¿Cómo? Infraestructura

¿Qué? Oferta

9. Estructura de costos

Actividades claves

Relación con clientes

¿Quién? Cliente

Recursos clave

¿Cuánto?

Modelo Económico

Canales de distribución

5. Fuentes de ingresos

Fuente: adaptado a partir de Expertemprende (2018).

Momento 2. Construyendo el modelo de negocio.

Una vez las y los estudiantes están familiarizados con el modelo canvas y cómo interpretarlo, es posible comenzar a diligenciar cada uno de los componentes. Tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Para llenar de forma lógica el modelo canvas, primero se trabaja en los componentes de la parte derecha, pues estos bloques hacen referencia al entorno o mercado, es decir, el contexto en el que deberá operar la futura empresa o modelo de negocio. En esta parte se identifica: el segmento de clientes, el producto o servicio, cómo llegará el producto

o servicio al cliente, qué relación mantendrá la empresa con su clientela y cómo van a pagar.

Posteriormente, se llenan los componentes de la parte izquierda del canvas, que están relacionados directamente con la empresa o negocio. En esta

parte se identifica: qué actividad deberá llevar a cabo la empresa, qué recursos necesitará para poderse llevar a cabo, qué tipo de alianzas estratégicas necesita el negocio y cuánto cuesta poner en funcionamiento la empresa.

Gráfico 13. Proceso de diligenciamiento del modelo canvas.

Fuentes de ingresos

Fuente: adaptado a partir de Osterwalder (2006).

Para orientar la construcción de cada módulo del canvas, a continuación se presenta una descripción de cada módulo y guías para su desarrollo. Las herramientas sugeridas para cada módulo fueron adaptadas de la guía ABC para la formulación de Planes de Negocio del SENA (2016), de manera que los resultados del modelo canvas permitirán contar con la estructura general para la posterior construcción de un plan de negocios.

Clientes

Este componente permite enfocarnos en los desafíos del contexto y las necesidades e intereses de la comunidad educativa.

Se inicia precisando a quién o a qué grupo de población se dirige el bien o servicio que se pretende ofrecer. Es importante describir el perfil del cliente, considerando sus características principales (localización, rango de edad, nivel de ingresos, intereses, etc.). También es importante pensar en el consumidor final del bien o servicio a ofrecer, lo cual permitirá precisar con más detalle los clientes potenciales del emprendimiento.

Para la descripción del cliente y el consumidor se sugiere emplear el siguiente cuadro: Perfil

Localización

Cliente

¿Quiénes son los clientes más importantes?

Consumidor

¿Quiénes son los clientes más importantes?

Justificación

¿Dónde los encuentra?

¿Dónde los encuentra?

¿Cuáles son las características de los clientes? ¿Cuáles son sus segmentos de mercado?

¿Cuáles son las características de los clientes? ¿Cuáles son sus segmentos de mercado?

Volumen de compra

¿Cuáles son los volúmenes y la frecuencia de compra?

¿Cuáles son los volúmenes y la frecuencia de compra?

Fuente: adaptado a partir de SENA (2016).

Tabla 7.

Propuesta de Valor

Posteriormente, se identifica el producto o servicio que se ofrece con los atributos de valor que lo diferencian.

Algunas propuestas de valor están relacionadas con las características y significado de la marca, la novedad en el mercado de la solución propuesta, las posibilidades de personalización, el precio, el diseño, la relación calidad-precio, la relación calidad del producto-servicio y la calidad del servicio posventa.

Durante la definición de la propuesta de valor es fundamental preguntarse: ¿qué problema estamos ayudando a resolver?, ¿qué hace diferente el bien o servicio frente a otras soluciones existentes en el mercado?, ¿la propuesta de valor tiene sentido para el segmento de clientes al que se va a ofrecer el bien o servicio? y ¿cuál es la razón por la que los clientes están dispuestos a pagar?.

Para la descripción del producto (bien o servicio) se sugiere emplear el siguiente cuadro:

Ficha técnica de producto (bien o servicio)

Producto o servicio

Nombre comercial

Descripción general

Unidad de medida

Precio

Condiciones especiales

Precio

Denominación del bien o servicio.

Denominación comercial propuesta.

Descripción de las características técnicas del bien o servicio.

Unidad a través de la cual se comercializará el bien o servicio (kilos, unidades, horas, etc.).

Precio de venta del producto (bien o servicio).

Describa las condiciones de almacenamiento o uso del producto o servicio.

Aspectos adicionales claves del producto.

Fuente: adaptado a partir de SENA (2016).

Recuerde que es necesario construir una ficha técnica para cada uno de los productos (bienes o servicios) que componen el portafolio de la empresa o negocio.

Canales de Distribución

Los canales de distribución y comunicación son los medios que utilizan las empresas para hacer llegar sus propuestas de valor a los distintos segmentos de mercado (clientes). Para asegurar el éxito de nuestro negocio, es necesario determinar, entre otras cosas, cuáles son los canales estratégicos más eficaces para entregar el valor al cliente, como los medios físicos tradicionales, Internet o medios alternativos y complementarios. Actualmente, Internet y las redes sociales constituyen medios de interacción fundamentales entre la empresa y los clientes, pero no se deben ignorar otros canales porque en ocasiones es más eficaz vender soluciones web a través de canales de distribución offline (Expertemprende, 2018).

Para llenar este módulo del canvas es necesario, en primer lugar, tener claridad sobre la logística de distribución del producto (bien o servicio), para lo cual se sugiere definir cuáles son los sitios de compra, los canales de distribución óptimos, las principales actividades que implica llevar el producto hasta el cliente y los socios estratégicos para que la estrategia funcione.

Tabla 8.

Lugares de compra

Canales de distribución

Modelo de distribución

Socios estratégicos

Logística de distribución

¿Cuáles son los principales lugares de compra del producto (bien o servicio)?, ¿son lugares físicos o virtuales?.

¿A través de qué canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados?, ¿cómo están integrados nuestros canales?, ¿cuáles funcionan mejor?.

¿Cuáles son las actividades estratégicas para asegurar que el producto (bien o servicio) llegue hasta el cliente?

¿Cuáles son los actores clave que requerimos para asegurarnos que el producto (bien o servicio) llegue hasta el cliente? Por ejemplo: empresas de transporte, correo, internet, etc.

Fuente: adaptado a partir de SENA (2016).

Una vez se cuenta con claridad sobre el modelo de distribución logística del producto (bien o servicio), se procede a definir la estrategia de distribución en la cual se definen actividades específicas, los recursos requeridos (transporte, Internet, etc.), el cronograma de ejecución de la actividad, el responsable de la actividad y el costo de su implementación.

Estrategia de distribución (nombre):

Relación con Clientes

En este módulo se debe identificar la estrategia a emplear para el relacionamiento con los clientes y cuánto cuesta.

Cuidar la relación con los clientes es sinónimo de estar enfocando el esfuerzo de la empresa hacia la fidelización del cliente y el fomento de la repetición de compra. Algunas preguntas clave son: ¿qué tipo

de relación espera que establezcamos cada uno de nuestros segmentos de clientes?, ¿qué relaciones hemos establecido?, ¿qué tan costosas son? y ¿cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?

Partiendo de estas preguntas, se busca definir la estrategia de relacionamiento con los clientes, para lo cual se sugiere emplear el siguiente formato:

Estrategia de relacionamiento con el cliente (nombre):

Actividad Recursos Mes de ejecución Responsable Costo

Costo total

Fuente: adaptado a partir de SENA (2016). Tabla 10.

Actividades Claves

Fuentes de Ingresos

En este módulo se debe responder a la pregunta general: ¿cómo obtendrá ingresos la empresa?, lo que implica describir la forma de generación de ingresos para su proyecto, especificando las estrategias de mercadeo y ventas, considerando los canales de comercialización, calculando y proyectando las ventas según el cumplimiento de las anteriores condiciones, así como determinar el nivel y flujo de ingresos y la forma de captarlos y asegurarlo. Tenga en cuenta las siguientes preguntas orientadoras: ¿por cuál valor nuestros clientes están dispuestos a pagar?, ¿actualmente por qué se paga?, ¿cómo están pagando? y ¿cómo prefieren pagar?

En este módulo se definen las actividades que es necesario desarrollar para la producción de la propuesta de valor, para su distribución, para manejo y mantenimiento de los recursos clave, para mantener el contacto con el cliente y para administrar los ingresos. Para ello es necesario tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿cuál es la capacidad productiva de la empresa (cantidad de bien o servicio por unidad de tiempo)?, ¿qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?, ¿qué actividades clave se necesitan para el funcionamiento de los canales de distribución?, ¿qué actividades clave requieren las relaciones con los clientes? y ¿qué actividades clave requiere concretar las fuentes de ingreso?.

Para la descripción de las actividades clave se sugiere emplear el siguiente cuadro:

Bien o servicio Unidades a producir

Actividad Tiempo Cargos No. personas Equipos

1

2

3

4

5

Tiempo: periodo de tiempo estimado de realización de la actividad (días, semanas o meses).

Cargos: quienes participan en el desarrollo de la actividad.

No. de personas: total de personas que intervienen por cada cargo.

Equipos: recursos que se requieren para el desarrollo de la actividad (tecnológicos, transporte, comunicación, etc.).

Fuente: adaptado a partir de SENA (2016). Tabla 11.

Recursos Clave

En este módulo se describe la tecnología, equipos y recursos humanos que se requieren para la producción de la propuesta de valor de acuerdo con el tamaño y capacidad de la empresa. En primer lugar se definen los requerimientos en infraestructura, adecuaciones, maquinaria y equipos, muebles y enseres, y demás activos necesarios para el funcionamiento del negocio. Se deben

considerar las siguientes preguntas: ¿es necesario un lugar físico de operación?, ¿qué recursos clave requiere la propuesta de valor?, ¿qué recursos clave requiere el funcionamiento de los canales de distribución?, ¿qué recursos clave requiere las relaciones con los clientes? y ¿qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?.

Para la descripción de los recursos físicos se sugiere emplear el siguiente cuadro:

de activo

Infraestructura y adecuaciones.

Maquinaria y equipo.

Equipo de comunicación y computación.

Muebles, enseres y otros.

(incluido herramientas).

12.

Descripción: indique el tipo específico de activo y sus características.

Requisitos técnicos: indique la capacidad de producción de la maquinaria.

Cantidad: indique en números la cantidad requerida del activo.

Valor unitario: debe incluir todos los impuestos y costos asociados a su compra, así como su ubicación en el lugar donde operará el negocio.

Total: calcule el valor total (cantidad x valor unitario).

Fuente: adaptado a partir de SENA (2016).

Posteriormente, se identifica el recurso humano que se debe contratar para desarrollar las actividades clave y que servirá de apoyo y garantía para establecer, mantener y desarrollar el negocio. Tenga en cuenta las siguientes preguntas: ¿cuál es el perfil del emprendedor y el rol que tendría dentro de la empresa?, ¿qué cargos con qué perfiles requiere la empresa para su primer

Infraestructura y adecuaciones.

Maquinaria y equipo.

Equipo de comunicación y computación.

Muebles, enseres y otros.

Otros (incluido herramientas).

Gastos preoperativos.

año de operación?, ¿cuál es el tipo de vinculación laboral que la empresa proyecta? y ¿cuál es el salario mensual proyectado para cada cargo?.

Para la descripción de los recursos humanos, se sugiere emplear el siguiente cuadro:

Tabla 13.

Perfil: profesión o conocimientos específicos para el cargo.

Funciones: actividades específicas a desarrollar en la empresa: proceso de producción, comunicación, distribución, contabilidad, etc.

Tipo de contrato: modalidad de contratación como vinculación laboral, prestación de servicios.

Salario/mes: Salario mensual en pesos.

Número de meses: total de meses del contrato.

Total: calcule el valor total (Salario/mes x No. meses).

Fuente: adaptado a partir de SENA (2016).

Tabla 14.

Alianzas Clave

Existen distintos perfiles de socios que podrían resultar clave para que una idea de negocio concreta se convierta en un negocio de éxito. Un socio puede ser un profesional con unas habilidades y capacidades concretas que la persona emprendedora no posee, también podría ser un banco o un inversor que aportarían recursos de tipo económico-financiero, un proveedor que ofrecería recursos materiales o de servicios necesarios para la creación, entrega, comunicación o mejora de la propuesta de valor, inclusive un competidor podría ser un buen aliado frente a competidores de mayor tamaño (Expertemprende, 2018).

Para avanzar en este módulo es necesario considerar las siguientes preguntas: ¿quiénes son nuestros socios clave?, ¿quiénes son nuestros proveedores clave?, ¿qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros socios clave?, ¿qué actividades realizan nuestros socios clave?. Para la descripción de las alianzas clave se sugiere emplear el siguiente cuadro:

Nombre Tipo de socio Contribución

Socio 1

Socio 2

Socio 3

Socio 4

Socio 5

Fuente: elaboración propia

Nombre: indique el nombre del socio.

Tipo de socio: indique si es un profesional, inversionista, proveedor u otro.

Contribución: indique el recurso clave que provee el socio para el desarrollo del proceso productivo.

Nota final.

Estructura de Costos

Este módulo final reúne los costos de todos los factores anteriores para balancear con los ingresos presupuestados y determinar sus expectativas de ganancia y beneficio. Para su diligenciamiento, tenga en cuenta las siguientes preguntas orientadoras: ¿cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo de negocio?, ¿cuáles recursos clave son los más costosos? y ¿cuáles actividades clave son las más costosas?

La idea de negocio que identificamos en las primeras herramientas de esta guía, ahora la tenemos desarrollada como un modelo de negocio estructurado desde los criterios definidos en la metodología canvas.

En las orientaciones metodológicas para el desarrollo de cada uno de los módulos del modelo canvas, se incorporó información de la guía del SENA-Fondo Emprender buscando que el resultado del ejercicio permitiera contar con los elementos básicos para la construcción del Plan de Negocios, que es un documento que se construye una vez definido el modelo de negocio y que sirve para describir de forma detallada en qué va a consistir el negocio, cuáles son sus objetivos, las estrategias comerciales y de marketing que se van a poner en marcha para alcanzar dichos objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada.

Para más información sobre la formulación de Planes de Negocio, puede consultar el documento ABC para la formulación de Planes de Negocio del SENA (2016) que está disponible en el siguiente enlace: https://www.fondoemprender.com/Normatividad/Gu%C3%ADa%20formulaci%C3%B3n%20Fondo%20Emprender.pdf

Estrategias transversales Estrategia 1. Espacio de reflexión participativo

Generalidades del espacio de reflexión participativo

Definición de la herramienta Recomendaciones metodológicas

Los grupos focales son una técnica de investigación sociocualitativa que sirve de base para el diseño y realización de los espacios de reflexión participativa. Están dirigidos a producir información con sentido sobre lo que da significado a determinada situación, fenómeno o experiencia.

Más que inventariar o cuantificar determinadas posiciones u opiniones, se busca llegar a conocer, comprender e interpretar a profundidad las percepciones, comportamientos, prácticas y actitudes relevantes con el objeto de estudio a partir de una serie de indagaciones sobre lo que han vivido los participantes y el lugar que le dan desde su propia valoración.

Las inferencias que se generan a partir del grupo están vinculadas a categorías de análisis concretas y no corresponden a generalizaciones o problemáticas poco diferenciadas.

• Los participantes o el colectivo tienen características similares y participarán o han participado en el mismo proceso o experiencia que se busca valorar.

• Se busca conocer y ampliar la comprensión sobre la experiencia de cada participante y el grupo sin interferir en su valoración propia.

Recomendaciones metodológicas

Más que inventariar o cuantificar determinadas posiciones u opiniones, se busca llegar a conocer, comprender e interpretar a profundidad las percepciones, comportamientos, prácticas y actitudes relevantes con el objeto de estudio a partir de una serie de indagaciones sobre lo que han vivido los participantes y el lugar que le dan desde su propia valoración.

Las inferencias que se generan a partir del grupo están vinculadas a categorías de análisis concretas y no corresponden a generalizaciones o problemáticas poco diferenciadas.

• Los participantes o el colectivo tienen características similares y participarán o han participado en el mismo proceso o experiencia que se busca valorar.

• Se busca conocer y ampliar la comprensión sobre la experiencia de cada participante y el grupo sin interferir en su valoración propia.

• Es clave reconocer la experiencia del otro y abogar por este reconocimiento sin juzgar. Por ende, debe primar la espontaneidad y libertad de los participantes para expresarse. Todo lo que se considere que afecta su expresión debe buscar ser controlado.

• Conviene siempre pedir explicación, retroalimentación o ejemplos de determinadas situaciones para pasar del plano anecdótico al de la evidencia cualitativa.

• Es necesario identificar una gama de opiniones, consensos y disensos, y profundizar sobre los mismos.

• Los resultados del grupo focal no son subjetivos, es necesario contar con una herramienta de valoración consistente que asegure que, al valorar otros espacios con el mismo instrumento, en igual o diferente tiempo y lugar la interpretación será la misma por parte del observador.

• Los grupos focales pueden considerar una variedad de metodologías o dinámicas como dramatizaciones, dibujos, ubicación en subgrupos y juegos, considerando la edad y características de los participantes.

asegure que, al valorar otros espacios con el mismo instrumento, en igual o diferente tiempo y lugar la interpretación será la misma por parte del observador.

• Los grupos focales pueden considerar una variedad de metodologías o dinámicas como dramatizaciones, dibujos, ubicación en subgrupos y juegos, considerando la edad y características de los participantes.

Aplicaciones para la identificación de ideas y modelo de negocio Requerimientos

Los espacios de reflexión pueden servir como herramienta para la identificación de ideas y desarrollo del modelo de negocio. Es recomendable ir clasificando, consolidando y concretando las ideas en un tablero, con tarjetas o fichas, en carteleras.

• Procurar garantizar el equilibrio de género, es decir, que haya participación tanto de mujeres como de hombres (niñas/niños, maestros/maestras y madres/padres); se sabe que participan más las madres en Colombia y especialmente en las comunidades rurales, sin embargo, es importante hacer

Aplicaciones para la identificación de ideas y modelo de negocio

Requerimientos

Los espacios de reflexión pueden servir como herramienta para la identificación de ideas y desarrollo del modelo de negocio. Es recomendable ir clasificando, consolidando y concretando las ideas en un tablero, con tarjetas o fichas, en carteleras.

• Procurar garantizar el equilibrio de género, es decir, que haya participación tanto de mujeres como de hombres (niñas/niños, maestros/maestras y madres/padres); se sabe que participan más las madres en Colombia y especialmente en las comunidades rurales, sin embargo, es importante hacer un esfuerzo por convocar a padres también.

Generalidades del espacio de reflexión participativo

El espacio de reflexión participativa es una herramienta que puede aplicarse para identificar ideas de negocio y desarrollar el modelo de negocio. Es clave tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Identificar los participantes del espacio, miembros de la comunidad educativa y actores aliados que estén motivados, dispuestos y cuenten con el tiempo suficiente para aportar a la formulación del proyecto.

• Considerar participantes que estén capacitados o cuenten con experiencia en formulación de proyectos.

• Aplicar los pasos y las guías para la identificación de ideas y construcción del modelo de negocio.

• Programar las sesiones participativas de máximo 2 horas que permitan la participación activa.

• Teniendo en cuenta los resultados de cada sesión se pueden identificar voluntarios que apoyen la versión final de cada contenido del proyecto.

• Socializar el proyecto terminado buscando la retroalimentación de los participantes que aportaron a su formulación.

• El desarrollo de este ejercicio involucra un diálogo permanente entre los participantes, guiado por quien lidera el proceso o lo modera.

• Este moderador debe buscar que a través de la motivación y la reflexión se dé una dinámica continua de participación, siempre utilizando la construcción del mapa en el cual se plasman los resultados de la reflexión.

Estrategias transversales Estrategia 2. Cartografía social

Generalidades de la Cartografía Social

Definición de la herramienta

Recomendaciones metodológicas

La cartografía social es una herramienta de generación de conocimiento que se fundamenta metodológicamente en la metodología Investigación Acción Participativa, se construye de forma colectiva y permite adelantar ejercicios de planificación, diagnóstico y análisis de un problema que sucede en un territorio particular. La cartografía se centra en la realización de un mapa temático, una representación gráfica en la cual los participantes hacen evidentes sus saberes, percepciones y experiencias sobre sus territorios.

Aplicaciones para la identificación de ideas y modelo de negocio

Aplicaciones para la identificación de ideas y modelo de negocio

• El desarrollo de este ejercicio involucra un diálogo permanente entre los participantes, guiado por quien lidera el proceso o lo modera.

• Este moderador debe buscar que a través de la motivación y la reflexión se dé una dinámica continua de participación, siempre utilizando la construcción del mapa en el cual se plasman los resultados de la reflexión.

La cartografía social tiene diversas aplicaciones que tienen en común y que suceden en un territorio. Por tanto, pueden representarse y analizarse con una base espacial. En lo referente a la construcción de modelos de negocio, esta herramienta se puede aplicar para:

• El análisis situacional o de contexto.

• La identificación de problemas y soluciones.

La cartografía social tiene diversas aplicaciones que tienen en común y que suceden en un territorio. Por tanto, pueden representarse y analizarse con una base espacial. En lo referente a la construcción de modelos de negocio, esta herramienta se puede aplicar para:

• El análisis situacional o de contexto.

• La identificación de problemas y soluciones.

• La identificación y análisis de actores.

• La definición de mecanismos operativos del negocio.

Requerimientos

• Para la cartografía social se requiere, en primer lugar, contar con un mapa del territorio en tamaño grande o poder dibujarlo tipo croquis, ubicando la institución educativa y sus sedes.

• Se requieren materiales para dibujar y escribir: papel cartulina, periódico o kraft (en formato grande) y marcadores de colores.

• También es necesario disponer de un lugar con una mesa grande y espacio para que los participantes puedan moverse alrededor del mapa y plasmar sus contribuciones.

• Convocar y reconfirmar a las personas que participarán en el ejercicio, conformando grupos de máximo seis personas por mapa a elaborar.

• Procurar garantizar el equilibrio de género, es decir, que haya participación tanto de mujeres como de hombres (niñas/niños, maestros/maestras y madres/padres); se sabe que participan más las madres en Colombia y especialmente en las comunidades rurales, sin embargo, hacer un esfuerzo por convocar a padres también.

Estrategias transversales

Estrategia 3. Uso de fuentes secundarias

Generalidades del uso de fuentes secundarias

Definición de la herramienta

Recomendaciones metodológicas

El uso de fuentes secundarias es un recurso a partir del cual se puede contar con información clave para la formulación de un proyecto. En el caso de la institución educativa, esta información puede proceder del proceso de actualización del PEI o PIER, proyectos internos de la SED en los cuales se hayan realizado diagnósticos y proyección de acciones, ejercicios previos de formulación de otros proyectos, entre otros.

Aplicaciones para la identificación de ideas y modelo de negocio

• Es importante definir un equipo formulador del proyecto que revise la información disponible y defina hasta qué punto funciona como base para la formulación del proyecto.

• Se pueden plantear espacios puntuales de reunión donde previamente integrantes del equipo organicen la información y la adapten al proyecto en cuestión.

La fuentes secundarias pueden facilitar los siguientes componentes del proyecto:

• El análisis situacional o de contexto.

• Análisis del mercado.

• La identificación y análisis de actores.

Requerimientos

• Se requiere de un equipo que se encargue de estructurar el trabajo en equipo, para revisar la información disponible de acuerdo con los componentes del proyecto y formular el proyecto por etapas con el concurso de todos.

Referencias

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Ministerio de Educación Nacional. (2014). La cultura del emprendimiento en los establecimientos educativos. Recuperado de: https://www. mineducacion.gov.co/portal/men/Publicaciones/Guias/287822:Guia-39emprendimiento-febrero-2014

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Organización Internacional para las Migraciones - OIM. (2016). PAZos, emprendedores constructores de Paz. Recuperado de: https://repository. iom.int/handle/20.500.11788/419

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD. (2019). Recuperado de: https://www.undp.org/es/blog/desarrollo-humanoreformulado

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