Este documento se desarrolló en el marco del proyecto de "Fortalecimiento de las Instituciones Educativas Rurales de Bogotá", como escenarios clave para la construcción de paz, la promoción de la convivencia pacífica, la reconciliación y la no repetición, que hace parte del Convenio de cooperación No. CO1- PCCNTR.5105314 de la Secretaría de Educación del Distrito (SED y la Organización Internacional para las Migraciones (OIM), desarrollado en el marco del Programa Restaurando Nuestro Futuro de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).
Esta publicación es posible gracias al generoso apoyo del pueblo de Estados Unidos a través de su Agencia para el Desarrollo Internacional (USAID). Los contenidos son responsabilidad de sus autores y no necesariamente reflejan las opiniones de USAID, del gobierno de Estados Unidos de América, ni de la Organización Internacional para las Migraciones (OIM).
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Paso 1: Reflexionemos sobre la acción pública y los cambios que buscamos generar.
Paso 2:
Identifiquemos la vinculación de nuestro PEI con el segundo lineamiento de la política educativa rural de Bogotá D.C.
Paso 3:
Iniciamos el proceso de formulación del proyecto. Imaginemos el futuro de nuestro proyecto educativo cooperando y articulándonos con otros.
Componente 1: Análisis del contexto.
Componente 2: Árbol de problemas y árbol de objetivos.
Paso 4:
Planteando nuestra estrategia para solucionar el problema y lograr el cambio esperado.
Componente 3:
Identificación de la alternativa de solución.
Componente 4:
Análisis de los actores involucrados en la alternativa de solución identificada.
Paso 5:
Concretando la teoría del cambio de nuestro proyecto.
Componente 5:
Estructuración de la cadena de valor.
Componente 6: Indicadores.
Componente 7: Supuestos y riesgos.
Paso 6:
Recorrido por los componentes de un proyecto tipo: contenido, recomendaciones y herramientas.
Componente 8: Marco de resultados o matriz de marco lógico.
Componente 9: Presupuesto.
Componente 10: Cronograma.
Componente 11: Otros componentes.
Estrategia 1: Espacio de reflexión participativo
Estrategia 2: Cartografía social
Estrategia 3: Uso de fuentes secundarias
Presentación
La política educativa rural de Bogotá D.C. plantea superar los obstáculos de la pobreza mediante acciones multisectoriales que se articulen con las instituciones escolares, resaltando que la responsabilidad de atenuar el impacto de la pobreza y de la vulnerabilidad va más allá del sector educativo y que para ello se requiere articular las acciones multisectoriales que incorporen a entidades privadas que ofrezcan opciones de apoyo a la especificidad de la educación rural (SED, 2019).
La presente caja de herramientas responde a la necesidad sentida de apoyar a las instituciones educativas rurales en la gestión, planificación, coordinación e implementación de acciones multisectoriales. Así se constituye en una guía paso a paso para formular proyectos encaminados al fortalecimiento del proyecto pedagógico y las necesidades de las comunidades educativas rurales en línea con las apuestas por mejorar la educación en términos de calidad, la pertinencia con el territorio y la construcción de paz.
La caja se estructura en seis pasos, presentando como punto de partida los principales elementos para una acción pública estratégica, bases que
cualquier servidor público o actor involucrado debe conocer y tener presente para dar respuesta a los problemas públicos. En segundo lugar, se introduce el alcance de la política educativa rural de Bogotá D.C., como marco para la formulación de proyectos multisectoriales.
En adelante, se presentan cuatro pasos en los que de forma detallada se aportan los conceptos, elementos, metodologías, herramientas y preguntas orientadoras para la formulación de proyectos con énfasis multisectorial, priorizando las metodologías más usadas en la gestión de proyectos de desarrollo y de inversión pública en el país: la metodología de la teoría del cambio y la metodología general ajustada (MGA).
A lo largo de estos pasos se irán desarrollando los componentes de un proyecto tipo (ver esquema), finalizando con tres herramientas para facilitar la formulación del proyecto. La primera es la herramienta de espacios de reflexión, recomendada para adelantar la formulación participativa del proyecto. En segundo lugar, de forma alternativa se encuentra la guía para realizar una cartografía social y finalmente se incluyen recomendaciones para abordar el proceso de formulación a partir del uso de fuentes secundarias.
Componente 2: Árbol de problemas y árbol de objetivos
Fuente: elaboración propia.
Componente 4: Análisis de actores
Convenciones
Componente 6: Marco lógico
Componente 8: Indicadores
Componente 9: Presupuesto
Otros componentes
Esquemas Preguntas orientadoras Conceptos Metodologías y herramientas Documentos recomendados
Componente 10: Cronograma
Paso 1
Reflexionemos sobre la acción pública y los cambios que buscamos generar
En este paso conoceremos conceptos relevantes para una gestión y gerencia pública estratégica, como base para la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de los proyectos dirigidos a dar respuesta a problemas públicos.
Antes de darse a la tarea de formulación de un proyecto, conviene reflexionar sobre el horizonte, las interacciones y las claves de la acción pública.
Acción pública: el concepto de “acción pública”
es una lupa que arroja luz sobre la pluralidad de actores institucionales y sociales que interactúan en las políticas. Teniendo en cuenta un mundo social cambiante que está redefiniendo el estado y sus instrumentos, es muy adecuado para analizar las transformaciones que afectan a las políticas sociales como lo son la reorganización territorial, la difusión de una combinación público-privada en la prestación de servicios, el surgimiento de nuevas formas de gobernanza colaborativa, la descentralización de la inversión social, entre otras (adaptado de Bifulco, 2016).
El horizonte de la acción pública involucra tres elementos fundamentales sobre los cuales podemos conversar y plantear nuestra visión.
Fortalecimiento de capacidades
Los actores político - administrativas necesitan, más que nunca, fortalecer sus capacidades para plantear soluciones colectivas, construir rutas de acción, trabajar con otros, valorar los resultados y rendir cuentas.
Acelerar
Los grandes retos de la acción pública y en particular de los procesos que lideramos como actores de la política pública requieren un llamado a la acción decidida y comprometida para acelerar las transformaciones que se buscan.
Soluciones
Crear, diseñar y adaptar soluciones viables que partan de las necesidades de los territorios, sus poblaciones y la comunidad educativa.
El contenido y características de la acción pública es el resultado de interacciones entre las autoridades político-administrativas y los grupos sociales que causan o padecen los efectos negativos de un determinado problema colectivo. Son tres las interacciones que pueden ayudarnos a ampliar la comprensión de la acción pública en el marco de nuestro PEI: las interrelaciones entre actores, nuestra visión de problemas públicos y considerar un análisis comparativo.
Esquema 2. Componentes de un proyecto tipo
En este sentido, la dinámica de la acción pública tiene como punto de partida unas reglas institucionales (instrumentos, normativas, leyes y referentes) que guían y orientan la toma de decisiones públicas, así como los contenidos de las políticas públicas y todos los aspectos conceptuales y sustantivos que configuran su propósito y alcance. Asimismo, los actores que entran en juego y los recursos con que se cuenta para poner en marcha, movilizar y defender sus posiciones e intereses.
Visión problemas públicos
La acción pública se valora de manera explícita y plural, en función de su contribución a la solución de los problemas públicos.
Interrelaciones entre actores
En el marco de nuestro proyecto educativo, entender las interrelaciones entre los actores relevantes, los recursos de estos actores y las instituciones u organizaciones que reglamentan sus acciones y las relaciones de poder inherentes a procesos políticos y administrativos que puedan estar vinculados.
Análisis comparativo
Reconozcamos el valor agregado de conocer el contexto, la acción y resultados de otros actores. Así como también las ventajas de compartir experiencias y aprendizajes.
Recursos
Esquema 3.
Reglas Institucionales
Fuente: elaboración propia.
Actores
Fuente: elaboración propia.
Contenido de la Política
Estos cuatro elementos, reconocidos como claves de la acción pública, se definen a continuación.
Las Claves de la Acción Pública
(Subirats, Knoepfel, Larrue y Varone, 2008)
Reglas institucionales: las reglas establecidas a nivel constitucional y en consecuencia aplicables a todas las políticas públicas, predeterminan, dado el principio de la jerarquía normativa, las reglas específicas ligadas a una política determinada. Estas reglas específicas tendrán, a su vez, una influencia directa sobre el acceso que un determinado actor tendrá al espacio de la política pública de que se trate y también el tipo de recursos que podrá utilizar.
Políticas públicas: toda política pública apunta a la resolución de un problema público reconocido como tal. Representa pues la respuesta del sistema político-administrativo a una situación de la realidad social juzgada políticamente como inaceptable. Los elementos constitutivos de las políticas públicas son: la solución a un problema socialmente reconocido, existencia de grupos-objetivo
en el origen de un problema público, una coherencia al menos intencional (base conceptual), existencia de diversas decisiones y actividades, programa de intervenciones, papel clave de los actores públicos en el conjunto de decisiones y acciones, la existencia de productos o actos formales y la naturaleza más o menos obligatoria de las acciones.
Actores: todo individuo, persona jurídica o grupo social se considera un actor desde el momento en que, por el sólo hecho de existir, pertenece a un campo social considerado como pertinente para el análisis. Los actores pueden tipificarse como activos, pasivos, intencionales, entre otros.
Recursos: una política pública no se crea ni se lleva a cabo en el vacío. Los recursos de que dispone cada actor y todos ellos en su conjunto influyen, desde el principio y de manera significativa, en los resultados intermedios y finales de una política pública. Los recursos pueden ser humanos, económicos, jurídicos, la información, el conocimiento, las capacidades institucionales, la confianza o el consenso, el tiempo, el patrimonio, la fuerza (el control).
Gráfico 1.
1.
¿Cuáles son las reglas institucionales que orientan nuestra propuesta pedagógica?
2.
¿Cuáles políticas públicas se vinculan con los objetivos de nuestro PEI o PIER?
3.
¿Cuáles acciones multisectoriales y proyectos transversales se contemplan en el PEI o PIER?
4.
¿Qué actores podrían ser relevantes para apoyar o impulsar nuestras acciones multisectoriales y proyectos transversales?
6.
¿Qué experiencias, iniciativas o proyectos conocemos que sean similares a los que quisiéramos realizar?
5.
¿Con qué recursos contamos?
Fuente: elaboración propia.
Paso 2 Identifiquemos la vinculación de nuestro PEI con el segundo lineamiento de la política educativa rural de Bogotá D.C.
El documento Lineamientos educativos para la Bogotá rural…
Concreta los lineamientos y estrategias que orientan la implementación de la política, fue construido con la participación de los distintos miembros de las comunidades educativas de las ruralidades de Bogotá, con el objetivo de avanzar efectivamente en reducir las brechas durante la ruta de participación de la Misión de Sabiduría Ciudadana.
Puedes encontrar mayor información escaneando el siguiente código:
En este paso fortaleceremos nuestros conocimientos sobre la política educativa rural de Bogotá D.C. e identificaremos cómo podemos aportar para su fortalecimiento e implementación en el marco de nuestro proyecto pedagógico.
La política educativa rural de Bogotá es una apuesta para cerrar las brechas que existen entre la educación rural y la urbana en la ciudad, buscando dar respuesta a las necesidades particulares del sector rural y en acuerdo con las recomendaciones que fueron manifiestas por la ciudadanía, durante la ruta de participación de la Misión de Sabiduría Ciudadana.
El lineamiento 2 de la política educativa rural plantea superar los obstáculos de la pobreza mediante acciones multisectoriales que se articulen en las instituciones escolares. Establece que la responsabilidad de atenuar el impacto de la pobreza y de la vulnerabilidad va más allá del sector educativo y que para ello se requiere articular las acciones multisectoriales, incorporando a entidades
privadas que ofrezcan opciones de apoyo a la especificidad de la educación rural. Resalta que los establecimientos educativos rurales son centros de convergencia de los ciudadanos con sus intereses y problemáticas. El colegio rural se proyecta como el escenario de acciones de programas de salud, cultura, recreación, bienestar social, prevención de embarazo juvenil, drogas, entre otros.
Líneas de acción – Lineamiento 2: acciones multisectoriales
Coordinar intra e intersectorialmente el desarrollo de la política social.
Respaldar al establecimiento educativo para que sea el centro de integración y articulación multisectorial que permita avanzar en el desarrollo humano y social, mejorando de esta manera la educación.
Promover alianzas interinstitucionales, tanto con la Secretaría de Desarrollo Económico como con entidades privadas.
Diseñar sistemas de monitoreo y seguimiento para identificar y verificar el progreso de las actividades.
Tabla 1.
Fuente: elaboración propia.
Para este proceso de revisión y proyección de acciones es clave conocer o recordar las recomendaciones surgidas del balance de la implementación de los lineamientos de la política educativa rural realizado en 2022. El balance determinó que muchas de las articulaciones han sido coyunturales y no en todos los casos se han logrado consolidar acuerdos permanentes entre las diferentes entidades y actores que confluyen en lo rural. Se reconoce que muchos de los acuerdos sobrepasan al sector educativo, por lo cual deben también impulsarse desde instancias estratégicas de coordinación interinstitucional con organizaciones de cooperación, teniendo presentes las barreras que destacan las IERD, tales como:
• Fortalecer las capacidades para la estructuración de las propuestas requeridas para postular a fuentes de financiación.
Mapeo
oferta institucional y de cooperantes
Busca orientar la promoción de alianzas con otras entidades distritales y organizaciones no gubernamentales.
Las principales recomendaciones de este balance son:
• Trabajar más integrada y coordinadamente desde el sector educativo con otras secretarías como las de salud, integración social y seguridad.
• Promover incentivos para que en la ruralidad lleguen los aliados que gestionan a nivel gubernamental más recursos.
• Fortalecer las iniciativas productivas que se desarrollan desde la comunidad educativa.
• Fortalecer los mecanismos de comunicación y gestión de la información.
• Poner en marcha una estrategia de gestión del conocimiento que permita conocer los alcances, aciertos, desafíos y experiencias exitosas de los apoyos que reciben de aliados y entidades privadas.
Balance de los lineamientos para la implementación de políticas, programas y proyectos educativos en la Bogotá Rural.
Este informe identifica y analiza los avances en la implementación de los lineamientos a diciembre de 2022.
Tabla 2.
Lineamientos educativos para la Bogotá rural
Lineamientos Líneas de acción
LINEAMIENTO 1:
Garantizar trayectorias educativas para los estudiantes, desde la educación preescolar hasta la educación superior.
1. Lograr el acceso universal para los niños de la zona rural al jardín infantil, a la edad de 3 años.
2. Implementar acuerdos interinstitucionales en las localidades donde existe educación rural para mejorar el acceso y la cobertura.
3. Promover el compromiso de cada establecimiento rural para aumentar la permanencia de sus estudiantes.
4. Fortalecer el sistema de información para la identificación y el seguimiento de causales de deserción.
5. Iniciar la implementación de la Ruta de Acceso y Permanencia en Educación de Bogotá, enfocada en mejorar las construcciones escolares rurales y su entorno.
6. Fortalecer la educación media y su articulación con la educación "posmedia", en función de los proyectos de vida de los estudiantes.
7. Con la participación de la comunidad y según las particularidades de cada centro, la SED definirá su carácter institucional en función de una oferta que incluya hasta el nivel de media.
8. Continuidad de la educación formal o la educación para el trabajo y el desarrollohumano de la población adulta.
LINEAMIENTO 3: Avanzar en la garantía del derecho a la educación, a fin de mejorar la calidad y el uso del tiempo escolar.
1. Analizar y ajustar el PEI o PIER de cada colegio rural de acuerdo con el entorno, las expectativas de los estudiantes, la propuesta de política educativa y el reto de mejorar la permanencia escolar.
2. Promover la formación de docentes, de acuerdo con las necesidades que determinen el plan estratégico para la calidad y el PEI o PIER.
3. Promover la formación de los directivos docentes.
4. Aumentar el tiempo escolar: jornada única.
5. Plan de Fortalecimiento de Lectura (PFL).
6. Planes especiales de mejoramiento.
7. Bienestar docente.
LINEAMIENTO 2: Superar los obstáculos de la pobreza mediante acciones multisectoriales que se articulen a las instituciones escolares.
1. Coordinar intra e intersectorialmente el desarrollo de la política social.
2. Respaldar al establecimiento educativo para que sea el centro de integración y articulación multisectorial, avanzando así en el desarrollo humano y social y mejorar la educación.
3. Promover y establecer alianzas interinstitucionales, tanto con la Secretaría de Desarrollo Económico como con entidades privadas, para el fomento de iniciativas emprendedoras y productivas que, con sentido educativo y enfoque intergeneracional, vinculen a las organizaciones comunitarias con los colegios.
4. Divulgar la política entre las comunidades de los territorios y diseñar un sistema de monitoreo y seguimiento para la identificación y verificación del progreso de las actividades.
LINEAMIENTO 4: Consolidar la formación básica y promover la pertinencia, en especial, de la educación media.
1. Analizar la relevancia de los proyectos pedagógicos de los colegios en el contexto rural, en relación con los proyectos de vida de los estudiantes.
2. Apoyar el desarrollo de modelos educativos flexibles cuando los colegios lo requieran.
3. Promover proyectos que mejoren la calidad de la educación.
4. Estudiar, con otros sectores del gobierno distrital, la creación de un semillero empresarial que apoye el desarrollo de emprendimientos productivos de estudiantes de los grados 10 y 11 en instituciones educativas rurales.
5. Promover una oferta de servicios educativos a la población escolar y adulta de otras zonas del distrito en aspectos clave para la sostenibilidad ambiental de la ciudad.
6. El manejo eficiente de las TIC favorece el desarrollo de las zonas rurales.
LINEAMIENTO 5: involucrar a las familias en los procesos educativos de los estudiantes.
1 Fortalecer la escuela de padres.
2. Revisar y mejorar el trabajo con padres de niños con discapacidad.
3. Aprovechar, por parte de las instituciones educativas, los diferentes escenarios en los que se desenvuelven las familias rurales.
4. Promover la participación de los padres de familia en el aula escolar en todos los niveles, en especial en preescolar y primaria.
5. Fortalecer la formación de adultos y padres de familia.
6. Apoyar el desarrollo de proyectos de vida de los adolescentes, fortaleciendo sus expectativas en compañía de los padres de familia.
7. Alfabetización con uso del tiempo libre.
1. Cumplir con los objetivos fundamentales de la Cátedra de la Paz.
LINEAMIENTO 6: Fortalecer la formación para la convivencia y la paz.
2. Promover el desarrollo del Programa Entornos Escolares para la Paz de la SED.
3. Consolidar prácticas democráticas y de participación en la escuela.
4. Ajustar el plan de estudios y las propuestas pedagógicas para fortalecer el contenido en temas de ciudadanía y paz.
1. Analizar y ajustar el PEI o PIER de cada colegio rural de acuerdo con el entorno, las expectativas de los estudiantes, la propuesta de política educativa y el reto de mejorar la permanencia escolar.
LINEAMIENTO 3: Avanzar en la garantía del derecho a la educación, a fin de mejorar la calidad y el uso del tiempo escolar.
2. Promover la formación de docentes, de acuerdo con las necesidades que determinen el plan estratégico para la calidad y el PEI o PIER.
3. Promover la formación de los directivos docentes.
4. Aumentar el tiempo escolar: jornada única.
5. Plan de Fortalecimiento de Lectura (PFL).
6. Planes especiales de mejoramiento.
7. Bienestar docente.
1. Analizar la relevancia de los proyectos pedagógicos de los colegios en el contexto rural, en relación con los proyectos de vida de los estudiantes.
2. Apoyar el desarrollo de modelos educativos flexibles cuando los colegios lo requieran.
LINEAMIENTO 4: Consolidar la formación básica y promover la pertinencia, en especial,
3. Promover proyectos que mejoren la calidad de la educación.
4. Estudiar, con otros sectores del gobierno distrital, la creación de un semillero empresarial que apoye el desarrollo de emprendimientos productivos de estudiantes de los grados 10 y 11 en instituciones
Fuente: Lineamientos educativos para la Bogotá rural (SED, 2019).
Considerando la anterior información sobre el alcance de la política educativa rural de Bogotá y específicamente del segundo lineamiento, podemos precisar:
Gráfico 2.
1.
Pensando en integrar y potenciar el trabajo multisectorial, ¿Qué capacidades debemos fortalecer?
2.
¿Cómo se vinculan estas acciones o proyectos con las líneas de acción de la política de educación rural??
Fuente: elaboración propia.
3.
¿Con quiénes (actores) hemos trabajado o tenemos vínculos establecidos?
4.
¿Hemos tenido resultados de las acciones multisectoriales y proyectos transversales que trabajamos?
¿Cuáles han sido estos resultados?
¿Cómo podemos hacerlo mejor?
Paso 3
Iniciamos
el proceso de formulación del proyecto. Imaginemos el futuro de nuestro proyecto educativo cooperando y articulándonos con otros
En este paso iniciamos el proceso de formulación del proyecto. Para esto, tendremos como base los dos pasos anteriores, buscando ubicar nuestro proyecto en el marco de los desafíos de nuestra acción pública y la política educativa rural de Bogotá D.C.
Identificaremos el cambio que quisiéramos lograr para fortalecer nuestro trabajo de articulación interinstitucional o multisectorial en el marco de nuestro PEI, las necesidades identificadas y la política educativa rural de Bogotá.
Avanzaremos en los primeros dos momentos necesarios en la estructuración de un proyecto tipo.
Componente 1: Análisis del contexto
Componente 2: Árbol de problemas y árbol de objetivos
Para esto, comenzaremos a usar conceptos y herramientas de la metodología de la teoría del cambio y la metodología general ajustada (MGA) que se aplican en la gestión de proyectos de inversión pública en el país.
Metodología de la teoría del cambio
La teoría del cambio es un proceso continuo de reflexión para explorar el cambio y cómo sucede, y lo que esto significa en un determinado contexto, sector y/o grupo de personas. Reconoce la complejidad del cambio (sistemas, actores, supuestos) y se concreta en forma de diagrama con un resumen narrativo que lo acompaña. Esta metodología recoge conceptos de otros métodos en formulación de proyectos como la metodología del marco lógico y la gestión basada en resultados. Conviene anotar que esta metodología es la más usada en la formulación de proyectos por parte de organismos de cooperación internacional (Rogers, 2014).
Metodología general ajustada (MGA)
Es la metodología con la que se deben formular los proyectos de inversión pública en Colombia. Se estructura como metodología porque presenta una secuencia ordenada de información que se integra de manera sistemática para facilitar la toma de decisiones y la gestión de los proyectos de inversión pública. Tiene sustento conceptual en diferentes instrumentos que se trabajan internacionalmente como son la metodología de marco lógico (MML), la cadena de valor (CV), la estructura de desglose de trabajo (EDT) y de principios de preparación y evaluación económica de proyectos, los cuales se adaptan a las necesidades de información y manejo operativo en Colombia y se articulan dentro de una misma metodología (DNP, 2023).
Definición de la gestión de proyectos:
CEPAL
Un proyecto social es la unidad mínima de signación de recursos que, a través de un conjunto integrado de procesos y actividades, pretende transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un déficit o solucionando un problema.
BID PMR4
Es un conjunto de actividades coordinadas y relacionadas entre sí que busca cumplir un objetivo específico (resultado, producto o servicio) dentro de un tiempo, con un costo y un alcance definidos. Cabe destacar que completar con éxito un proyecto significa cumplir con los objetivos dentro del alcance propuesto, el costo determinado y el plazo pautado. Además, su éxito se mide por la calidad y el grado de satisfacción de los interesados, lo cual implica que se den los beneficios para los que fue emprendido el proyecto.
USAID
El proyecto es la unidad básica de planificación que busca resolver problemas o atender las necesidades sentidas en una comunidad, por medio de inversiones directas que produzcan resultados concretos como la construcción de un puente, un hospital, un colegio, etc. Esto a fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de producción o de provisión de bienes o servicios por parte del estado.
Componente 1: Análisis del contexto
Este componente permite enfocarnos en los desafíos del contexto y las necesidades e intereses de la comunidad educativa.
El punto de partida en la formulación de un proyecto es el análisis del contexto, el análisis situacional, el diagnóstico o el planteamiento de la problemática. Conocer el estado actual de los territorios, poblaciones y las problemáticas que enfrentan es indispensable para identificar el problema central que buscamos trabajar, plantear los objetivos o resultados esperados y contar con elementos para formular soluciones eficaces. Requerimos entonces información suficiente que permita ubicarnos en los desafíos del contexto de la ciudad y el territorio, identificar la visión estratégica que guiará el proyecto desde su formulación hasta su cierre, así como las necesidades e intereses de las comunidades educativas.
Elementos a tener en cuenta para el análisis de contexto
Reconocimiento del territorio
Conocer y reflexionar sobre el estado actual del territorio y su población, haciendo énfasis en sus condiciones de vida, los factores estructurales y de vulnerabilidad, así como los efectos del conflicto, crisis económicas, sociales u otras emergencias (como la pandemia por el COVID- 19) que hayan limitado sus oportunidades.
Identificación de visiones estratégicas (reglas institucionales, políticas de estado, agendas gubernamentales y planes de acción)
Identificar, analizar y priorizar los referentes estratégicos que deben orientar el cambio deseado.
Identificación de las necesidades e interés de la comunidad o grupo objetivo
Hacer explícitas las carencias que se busca enfrentar y que afectan directamente a los grupos objetivo.
Fuentes
de información para el análisis de contexto
Existen diversas fuentes de información que nos arrojan datos tanto cuantitativos como cualitativos para avanzar en el análisis de contexto, en adelante un listado de las más usadas.
Tabla 3.
Fuente Tipo Ubicación
Sitio web de cada localidad
https://bogota.gov.co/mi-ciudad/localidades Distrital Planes de Desarrollo Local (PDL)
Diagnósticos para la formulación de los PDLs 20212024
Matriz de indicadores de diagnóstico local para la formulación de los PDLs 2021-2024
Diagnósticos locales del Observatorio de Mujeres y Equidad género de Bogotá (OMEG)
Reseñas localidades, Secretaría Distrital de Integración Social Diagnósticos
el territorio” para repasar las cifras del contexto de la Bogotá Rural
Repasando este momento del proceso, hemos debido avanzar o tener claridad sobre lo siguiente:
• Los instrumentos, referentes, políticas, agendas o planes gubernamentales que deben guiar nuestra acción pública.
• El alcance de la Política de Educación Rural de Bogotá.
• El estado de nuestro PEI o PIER, los proyectos transversales o acciones multisectoriales que contempla.
• La oferta interinstitucional y los actores relevantes con los que es posible aliarnos para impulsar proyectos y trabajar en los ámbitos de los proyectos transversales o acciones multisectoriales que nos proponemos o queremos trabajar.
• El contexto actual de nuestro territorio.
• Las necesidades de las comunidades educativas.
Componente 2: Árbol de problemas y árbol de objetivos
Teniendo como base los pasos anteriores podremos identificar y formular el problema central que buscamos enfrentar y la situación futura que queremos alcanzar o el cambio deseado, que también suele expresarse como propósitos u objetivos.
Varias metodologías de formulación de proyectos contemplan el análisis de las causas y efectos del problema identificado y los medios para llegar al cambio o a los objetivos propuestos. Estos elementos contribuirán en el planteamiento de una solución o estrategia pertinente con el contexto, la población, las prioridades estratégicas y ser viable en términos de las capacidades de los actores y los recursos con los que se cuentan.
Identificación del problema central:
Para la identificación del problema es útil referirse a la definición de un problema público, teniendo presente que el problema se expresa como la afectación o carencia directa en las población o grupo objetivo.
Identificación del objetivo o cambio esperado:
Elementos clave para la identificación del problema central
Problema público
situación de la realidad social juzgada políticamente como inaceptable, donde existe una “toma de conciencia” o una demanda social vinculada y que requiere ser solucionada. Presentamos cuatro dimensiones constitutivas del análisis de un problema público:
• La intensidad del problema, referida al grado de importancia que se da a las consecuencias del problema, tanto a nivel individual como colectivo.
• El perímetro (o la audiencia) del problema, entendida como la extensión (o el alcance) de los efectos negativos sobre los diferentes grupos sociales que se ven implicados en el mismo.
• El grado de novedad del problema que se considera como determinante para su acceso a la agenda gubernamental; pueden haber problemas estructurales, crónicos, emergentes, entre otros.
• La urgencia del problema: un problema social puede percibirse como más o menos urgente. (Subirats et al, 2008).
• Clarificar la situación a abordar con el proyecto
• Identificar las problemáticas relacionadas con la situación a abordar
• Analizar cada una de las problemáticas buscando establecer el problema central que afecta a la comunidad o población.
• Definir las consecuencias o efectos más importantes del problema central en cuestión.
• Identificar las causas del problema central detectado.
• Esto significa buscar qué elementos están o podrían estar provocando el problema.
• Con los elementos anteriores validar la importancia del problema en términos de sus causas y efectos.
El objetivo o cambio esperado corresponde a la situación futura a la que se quiere llegar a partir de la implementación del proyecto. Conviene analizar siempre las causas del problema buscando el medio directo para contrarrestarlas ya que es común en los requerimientos de formulación de un proyecto que se considere establecer un vínculo directo entre las causas y los medios para contrarrestarlas.
No obstante, es importante anotar que la lógica de causalidad no siempre es lineal y tampoco la forma de solucionarlo, en la práctica pueden existir diferentes tipos de causas del problema que se interrelacionan o se han condicionado entre sí y a su vez los medios pueden converger en solución del problema con niveles de acción diversos en términos de tiempo diferentes.
Elementos clave para la identificación del objetivo o cambio deseado
• Identificar la situación o situaciones futuras que se desean alcanzar.
• Proyectar el objetivo o cambio al que se quiere llegar una vez se haya resuelto el problema central.
• Identificar una lógica de causalidad en términos de objetivos, de tal forma que a través de los objetivos específicos se logre el objetivo general.
• Si lo que se busca es identificar la situación futura en términos de cambio, se debe tener en cuenta que es necesario aplicar el enfoque de gestión basada en resultados bajo el cual los cambios se expresan como sentencias de logro (a diferencia de los objetivos).
Tabla 4.
Ejemplos formulación de objetivos esperados vs cambios o resultados
Objetivos
Cambio o resultado
Fortalecer las capacidades socioemocionales de los estudiantes.
Mejorar los resultados de aprendizaje en lectura y escritura de los estudiantes de primaria.
Implementar iniciativas para la construcción de paz.
Fuente: elaboración propia.
Capacidades socioemocionales de los estudiantes fortalecidos.
Resultados de aprendizaje en lectura y escritura de los estudiantes de primaria mejorados.
Iniciativas para la construcción de paz implementadas.
Elaboración del árbol de problemas y árbol de objetivos:
Metodología General Ajustada (MGA):
Problemática y Objetivos
Bajo la metodología MGA se identifica el problema central al cual se vinculan los efectos directos y los efectos indirectos asociados. Se identifica también el objetivo que se espera lograr con el proyecto o propósito.
A cada una de las causas identificadas del problema es necesario asociar un objetivo específico. Para la definición se recomienda:
• Organizar la información acopiada, formando categorías de problemas que guarden afinidad y permitan depurar variables repetidas o que no tengan relación directa con la problemática general.
• Una vez definidas las categorías, se puede iniciar una primera versión del análisis causal, posicionando los problemas previamente clasificados, entre causas y efectos, hasta lograr la definición del problema central.
• Los errores comunes al definir un problema es que se centran en la solución o no especifican la carencia o daño sobre la población, por ejemplo: “falta un colegio o falta un centro de salud”.
• Los problemas deben reflejar la necesidad sobre la población y poder abordarse con diferentes alternativas de solución, por ejemplo: “bajo acceso a educación básica y media o alta tasa de morbilidad infantil”.
Son una representación gráfica del proceso de identificación del problema y de los objetivos, como parte de la metodología de marco lógico. Aplicar esta herramienta permite validar la lógica de causalidad del problema central identificado, sus causas y efectos, la jerarquía de los objetivos, los medios y fines, así como la relación entre el análisis de problemas y el análisis de objetivos.
Gráfico 3. Árbol del problema Árbol de objetivos
Efectos indirectos
Efectos directos Problema central
Causas directas
directos
general
directos
indirectos
Causas indirectas Fines indirectos
Fuente: elaboración propia.
Conceptos asociados al árbol de
problemas y al árbol de objetivos:
• Una vez identificado el problema central, así como las causas y los efectos, se construye el árbol de problemas: una imagen completa de la situación negativa existente.
• Se debe revisar la coherencia del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario: asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central esté correctamente definido y que las relaciones causales estén correctamente expresadas.
• Ya en el árbol de objetivos se convierten los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos.
• Una vez que se haya construido el árbol de objetivos, es necesario examinar las relaciones de causas y efectos; si se encuentran inconsistencias es necesario volver a revisar los análisis para detectar las fallas que se puedan haber producido.
Causas directas o inmediatas:
Son las causas que se relacionan con el estado actual del problema y que las poblaciones identifican como situaciones que las están afectando de forma prioritaria.
Causas subyacentes:
Están asociadas a políticas, leyes, disponibilidad de recursos y factores institucionales.
Causas estructurales:
Relacionadas con las condiciones de vida de las poblaciones, pobreza, marginación y factores de vulnerabilidad como el nivel de ingreso, la ubicación geográfica, el género, las condiciones de discapacidad, la pertenencia étnica, la edad, entre otros. También se incluyen las creencias, actitudes, comportamientos de las personas, familias, comunidades y sociedad en general.
Consultar ejemplos árbol de problemas y árbol de objetivos:
Documento conceptual Metodología MGA (DNP, 2023) QR https://mgaayuda.dnp.gov.co/Recursos/Documento_ conceptual_2023.pdf
Guía básica metodológica para elaboración de proyectos de inversión rural (DNP, 2023) QR https://mgaayuda.dnp.gov.co/Recursos/Documento_ conceptual_2023.pdf
Gráfico 4.
Las siguientes preguntas ayudarán a orientar los resultados de este paso:
1.
¿Cuáles son los principales desafíos de nuestro territorio?
Recomendación: contar con evidencia que dé cuenta de estos.
2.
¿Cuáles son las principales necesidades de nuestra comunidad educativa?
Recomendación: podemos hacer énfasis en nuestro proyecto pedagógico y el proyecto de vida de los adolescentes y jóvenes.
3.
¿Cuál es el problema que nos interesa resolver con articulación interinstitucional o multisectorial?
Recomendación para validar el problema: ¿por qué este problema importa?, ¿a quiénes afecta?, ¿a quiénes le importa?
¿Cuál es la situación futura o el cambio que buscamos lograr? 4.
6.
¿Cuáles pueden ser los medios para contrarrestar las causas del problema?
¿Cuáles son las causas directas que ocasionan el problema que experimenta la población? 5.
Fuente: elaboración propia.
Paso 4
Componente 3:
Identificación de la alternativa de solución
Planteando nuestra estrategia para solucionar el problema y lograr el cambio esperado
En este paso consideramos los resultados del paso anterior para plantear posibles alternativas de solución, valorarlas y seleccionar aquella para la que se tengan mayores posibilidades de éxito.
Posteriormente, buscaremos concretar los actores involucrados en esta solución y realizar un análisis que nos permita determinar aquellos con los cuales se pueda trabajar en conjunto para poner en marcha el proyecto y las posiciones de otros actores que puedan incidir en los resultados del proyecto.
Avanzaremos en los componentes tres y cuatro, necesarios en la estructuración de un proyecto tipo.
Componente 4:
Análisis de los actores involucrados en la alternativa de solución identificada
Componente 3:
Identificación de la alternativa de solución
La identificación y definición de la alternativa de solución es un proceso que inicia a partir de plantearse varias formas o soluciones para resolver el problema. Luego se especifica la población objetivo que se podrá alcanzar con cada una de estas alternativas y definir la mejor alternativa a partir de unos criterios de valoración que dependen de la complejidad del tipo de problema a resolver.
Identificación de las alternativas de solución del problema central:
Dependiendo de la complejidad del problema a resolver, la identificación de la alternativa puede tener más o menos rigor metodológico. A continuación, se presentan los pasos básicos que guían la aplicación de la metodología del marco lógico y la estructura Cynefin, usada en aplicaciones de la teoría del cambio para tomar decisiones basadas en el contexto, la evidencia y el aprendizaje.
Elementos
clave para identificar la alternativa de solución
• El supuesto es que si eliminamos las causas estaremos eliminando el problema.
• Se plantean alternativas que apliquen para alcanzar los objetivos deseados.
• A través de las alternativas propuestas debe ser posible, en términos operativos, conseguir los medios para los fines propuestos.
• Conviene diferenciar los objetivos que están dentro de nuestro alcance de los objetivos que están fuera del mismo.
• Es importante que exista evidencia del funcionamiento de cada alternativa propuesta para optar por alternativas probadas o con resultados comprobados en otros proyectos, buenas prácticas o adaptación de estrategias usadas en otros contextos.
Estructura Cynefin para la identificación de alternativas:
El marco Cynefin permite abordar la complejidad de determinados entornos y situaciones para orientar la toma de decisiones. En concreto, esta estructura presenta cinco tipos de entornos, sus características y la forma de abordar los desafíos o problemas que se presenten.
- Contexto simple: son entornos estables, donde las relaciones causaefecto son claras y evidentes, los procesos no se ven obstaculizados y la solución al problema es también evidente. En este caso, la toma de decisiones implica identificar el problema, categorizarlo y responder aplicando las mejores prácticas.
- Contexto complicado: en estos entornos las relaciones causaefecto existen, pero no son tan evidentes, por lo que se requiere mayor conocimiento y experiencia. Para la toma de decisiones que implica, es necesario identificar la situación, analizarla y darle respuesta a través de buenas prácticas porque suelen existir varias alternativas de solución.
- Contexto complejo: los resultados pueden ser impredecibles y se pueden identificar las relaciones causa-efecto en retrospectiva. En este caso, es necesario analizar a fondo el problema y sus implicaciones, experimentar para luego determinar el éxito o el fracaso y responder (amplificar o contener). Por tanto, la alternativa viable es emergente, lo que significa que surgirá de la experimentación, que deberá ser piloteada y en la medida que funcione se escalará o será necesario probar otra vía.
Gráfico 5.
- Contexto caótico: las relaciones causa-efecto no se pueden determinar porque las situaciones cambian todo el tiempo. Por lo tanto, se debe detener el caos para pasar a un entorno de tipo “complejo” en el que se pueda actuar, observar y responder.
En la mayoría de los casos, las decisiones a las que nos enfrentamos corresponden a entornos complicados donde hay varias alternativas de solución que pueden funcionar o a entornos complejos, donde hay situaciones, consecuencias o resultados imprevisibles (ver Esquema 5).
CAÓTICO
Prácticas novedosas
. No es fácil encontrar relaciones causa-efecto.
. No funcionan las soluciones estándar ni los perfiles expertos.
. Es un buen escenario para impulsar la innovación.
COMPLEJO
Prácticas emergentes
.Relaciones causa-efecto visibles al realizar una retrospectiva.
.Las soluciones estándar o recomendaciones de expertos no garantizan la solución del problema.
.Conviene actuar en ciclos cortos.
Fuente: elaboración propia.
DESORDEN
COMPLICADO
Buenas prácticas
.Las relaciones causa-efecto no son tan evidentes.
.Los problemas son complejos.
.Se recurre a perfiles especializados para la resolución del problema.
. Múltiples respuestas para un mismo problema.
SIMPLE
Mejores prácticas
. Las relaciones causa-efecto son evidentes.
. Procesos repetitivos y predecibles.
. La solución del problema es clara, conocida e indiscutible.
. Pueden aplicarse procedimientos sobre los pasos a ejecutar.
Identificación de la población objetivo:
Al plantear diferentes alternativas de solución se debe identificar la población objetivo, participante o beneficiaria de las acciones o resultados del proyecto. Dependiendo de cada alternativa y su alcance, la población objetivo puede variar y durante el proceso de formulación (dada la financiación, el tiempo previsto y los costos la población objetivo puede ir ajustándose.
Elementos clave para identificar la población objetivo
• Como punto de partida se debe establecer claramente quiénes están afectados por el problema central y se beneficiarán directamente con las acciones del proyecto.
• Para nuestro caso, la población objetivo deberá hacer parte de la comunidad educativa de la institución: estudiantes, madres, padres, cuidadores, docentes o administrativos.
• Es necesario determinar, para cada alternativa planteada, quiénes y cuántos harán parte de la población objetivo porque dependiendo de la alternativa de solución la población objetivo podrá variar.
• Es útil también identificar la relación de la población objetivo con los costos del proyecto (que determinaremos en un paso siguiente). Por ejemplo, si se entregará un bien o servicio, los costos aumentarán en la medida que la población aumente.
Definición de la alternativa de solución:
Dependiendo el problema que se busque solucionar, la valoración de alternativas podrá involucrar:
- Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).
- Análisis de los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
- Análisis de los beneficios: realizar una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de esta comparación tomaremos la que muestre los mejores resultados.
- La selección de la alternativa aplicable debe hacerse a partir de valorar todas las distintas estrategias posibles para así alcanzar los objetivos con criterios precisos.
En el marco de la metodología de la teoría del cambio, podemos valorar las diversas alternativas de solución identificando las puertas abiertas, puertas cerradas y los muros de ladrillo (USAID, 2023).
Por lo tanto, nos preguntaremos sobre cada alternativa de solución identificada:
Gráfico 6.
Metodología general ajustada (MGA): identificación de la alternativa de solución
Puertas abiertas
- Son oportunidades que existen para lograr el cambio.
- Si tienes una puerta abierta… ¡Adelante!
Puertas cerradas
- Son oportunidades para las que el cambio es posible, pero requerirá un esfuerzo concertado para abrirlas.
- Para desbloquear esta puerta, necesitarás la llave correcta.
Muros de ladrillo
- Cuando para lograr el cambio estas alternativas enfrentan una resistencia tan arraigada que intentar cambiarlos puede ser una mala asignación de recursos, capital político y tiempo.
- Necesitarás evitarlos, detenerte y darte la vuelta.
Fuente: Adaptado de USAID (2022).
Como parte de la metodología MGA se contempla la identificación de posibles alternativas para darle respuesta al problema central. Para cada alternativa es necesario establecer el bien o servicio a entregar, la unidad de medida, su descripción y la descripción de la demanda. Se deben identificar:
• La demanda corresponde a la magnitud de la necesidad, por ejemplo: el número total de estudiantes de la institución educativa que requieren el bien o servicio.
• La oferta corresponde a lo que actualmente se está cubriendo sin considerar el beneficio a futuro del proyecto.
• El déficit corresponde a la magnitud de lo que faltaría atender o cubrirse con el bien o servicio. De este déficit se define cuánto va ser el aporte del proyecto.
Cada alternativa debe ser valorada teniendo en cuenta el beneficio que produce, para lo cual es necesario cuantificar el beneficio, por ejemplo:
• Un ingreso tangible.
• Valorando la población objetivo y la demanda nueva cubierta.
• Valorando el beneficio social que produce en términos de los costos evitados, costos asociados a otros mercados o realizar otro tipo de estimación en términos del valor del tiempo o el retorno que se generará.
La herramienta de MGA también genera un análisis financiero de cada alternativa, dado el beneficio y el presupuesto estimados para el proyecto.
Consultar
Guía básica metodológica para elaboración de proyectos de inversión rural
(Universidad Distrital, 2022, p.56)
Formato
Valoración de Alternativas
Consulte aquí los formatos tipo formulación de proyecto.
Componente 4: Análisis de los actores involucrados en la alternativa de solución identificada
Para la solución identificada procederemos a identificar los actores relevantes para su implementación y aquellos que puedan tener algún tipo de relación con el proyecto.
• Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo: local, regional y nacional).
• Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participación.
• Identificar su posición, de cooperación o conflicto frente al proyecto (y entre ellos) y diseñar estrategias con relación a dichos conflictos.
• Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados en el diseño del proyecto.
Para este análisis es útil tener en cuenta los siguientes insumos que se han realizado en el marco de la implementación de la política educativa rural de Bogotá D.C.
Documento de mapeo de instancias, organizaciones e instituciones presentes en el entorno de los colegios rurales de Bogotá.
Este mapeo de actores responde a una pregunta específica, relevante y apremiante en un momento dado. En este caso: ¿cuáles son los actores e instancias dispuestos a articular acciones de impacto con los colegios rurales para la superación de la pobreza y el fomento de la paz, la convivencia y la no violencia en los territorios?
Directorio de oferta institucional y de cooperantes
Busca orientar la promoción de alianzas con otras entidades distritales y organizaciones no gubernamentales.
Metodología general ajustada (MGA): Análisis de actores
Es un análisis concreto en el que debe distinguirse el tipo de actor: nacional, departamental, distrital, municipal, empresas del estado, embajadas u otros (cooperación, ONG, OBC, iglesia, etc.).
Debe definirse la posición de cada uno de estos actores con respecto al proyecto, es decir si son:
• Beneficiario: quien directa o indirectamente recibe, hace uso del bien o servicio.
• Oponente: inconformes con los objetivos del proyecto, pueden obstaculizar su desarrollo o perjudicado, se les puede afectar con el desarrollo del proyecto su calidad de vida o bienestar puede verse.
También la herramienta indaga por los intereses o expectativas de cada actor y su contribución o intereses.
Las siguientes preguntas ayudarán a orientar los resultados de este paso:
Gráfico 7.
1.
¿Cuáles alternativas identificamos que pueden dar respuesta al problema central?
3.
¿Cuál alternativa elegimos teniendo en cuenta el beneficio que genera y las oportunidades de implementarla?
4.
¿Qué actores identificamos que podrían estar directamente involucrados con la alternativa de solución seleccionada?
2.
¿Cuáles de las alternativas identificadas han tenido resultados y han sido evaluadas o probadas?
6.
¿Cuáles de estos actores pueden oponerse a nuestro proyecto?
5.
¿Cuáles de estos actores pueden contribuir a nuestro proyecto?
Fuente: elaboración propia.
Paso 5
Concretando la teoría del cambio de nuestro proyecto
Los pasos anteriores proporcionan las bases para estructurar la teoría del cambio del proyecto y concebirla como una herramienta que aporta a una planificación e implementación mucho más precisa, representando la forma en que se espera que funcione el proyecto y los cambios que se busca generar.
En este paso avanzaremos en tres elementos constitutivos de la teoría del cambio del proyecto que corresponden a los componentes cinco, seis y siete.
Componente 5:
Cadena de valor
Componente 6: Indicadores
Componente 7:
Supuestos y riesgos
Componente 5: Estructuración de la cadena de valor
En este componente estructuramos la cadena de valor o de resultados que corresponde a un instrumento de la teoría del cambio que representa la lógica de causalidad sobre cómo se desarrollará el proyecto y cómo se llegarán a lograr los cambios o resultados esperados.
La cadena comprende los insumos que se requieren para realizar las actividades a partir de las cuales se generan los productos que, una vez puestos en marcha, desembocan en los resultados. Los resultados inmediatos son observables en el corto plazo y usualmente están relacionados con el fortalecimiento de capacidades, conocimiento o acceso a bienes o servicios, mientras que los resultados intermedios se dan cuando se comienzan a reflejar cambios bien sea en la calidad de vida o en los roles, actitudes o prácticas.
Finalmente, los resultados finales o consolidados se dan en el mediano y largo plazo y reflejan cambios en las condiciones de vida de las personas o comunidades.
Gráfico 8.
Resultados
Insumos
¿Qué recursos necesitamos?
Actividades
Intermedios
Fuente: elaboración propia.
¿Qué acciones desarrollamos?
¿Qué producimos?
¿Qué cambios individuales o colectivos generamos en las condiciones de vida?
Cadena de valor: conceptos y ejemplos
Insumos (inputs):
Los recursos que se deben invertir en el proyecto (como financieros, humanos, materiales, tecnológicos y de información), utilizados para las intervenciones de desarrollo.
Actividad (activities):
Acciones tomadas o trabajo realizado a través del cual los insumos se utilizan o movilizan para producir productos específicos (como reclutamiento, entrenamiento, capacitación, formación, asistencia técnica, creación de productos, diseños, etc.).
Productos (outputs):
Los productos son el resultado tangible de las actividades (como apropiación de conceptos, herramientas, información por parte individuos o instituciones, disponibilidad de nuevos bienes y servicios, sistemas, evaluaciones e informes).
Resultados (outcomes):
Los resultados representan cambios en el conocimiento, capacidades comportamientos, actitudes o prácticas individuales, colectivas o institucionales, así como el uso de bienes o servicios (ampliación de coberturas), acción social y políticas formuladas.
Logro de objetivos, impacto (impact) o resultados consolidados:
El impacto implica cambios en las condiciones de vida de las personas, pueden ser económicos, socioculturales, institucionales, ambientales, tecnológicos o de otro tipo.
Componente 6: Indicadores
En este componente identificamos los indicadores de mayor relevancia para dar cuenta de los productos y resultados del proyecto, estos son representaciones cuantitativas o cualitativas que permiten dar cuenta del avance, estado o logro de lo esperado.
Definición de indicadores:
OCDE:
Variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a evaluar los resultados.
UNDG:
os indicadores son variables cuantitativas o cualitativas que permiten a las partes interesadas verificar los cambios producidos por una intervención de desarrollo con respecto a lo planeado. Los indicadores cuantitativos son representados por un número, porcentaje o razón. Por el contrario, los indicadores cualitativos buscan medir calidad y a menudo se basan en la percepción, la opinión o niveles de satisfacción. Los indicadores deben expresarse en un lenguaje neutral, como “el nivel o grado de satisfacción” o “el porcentaje de matrícula escolar por género”.
PNUD:
Los indicadores son señales de cambio en el camino hacia el desarrollo, describen la forma de rastrear los resultados buscados y son fundamentales para el seguimiento y la evaluación.
DNP:
Los indicadores son representaciones cuantitativas de variables verificables objetivamente, a partir de los cuales se registra, procesa y presenta la información necesaria para medir el avance o retroceso en el logro de un determinado objetivo. Aunque en algunos casos las variables se pueden expresar de forma cualitativa con atributos sujetos a interpretaciones personales, los indicadores siempre deben definirse en unidades numéricas que permitan comparar su evolución.
Elementos clave para formular los indicadores:
¿Para qué sirven los indicadores?
• Medir avances y logros del proyecto.
• Verificar y ajustar sobre la marcha la coherencia entre actividades, productos, efectos e impactos.
• Valorar el desempeño del equipo de trabajo responsable o comprometido con las actividades y productos.
• Contribuir con la rendición de cuentas a todas las partes interesadas, demostrando los avances.
Mejorar la toma de decisiones para la gestión de los proyectos
Indicadores SMART
• ESpecífico: ¿es el indicador lo suficientemente específico como para medir avances hacia los resultados?
• Medible: ¿es una medida clara y confiable de los resultados?
• Asequibles: ¿son realistas los resultados para los que el indicador busca registrar avances?
• PeRtinente: ¿es el indicador pertinente para los efectos y productos buscados?
• Limitados por el Tiempo: ¿están los datos disponibles con un esfuerzo y costes razonables?
Recomendaciones
• Quién establece los indicadores es fundamental, no solo para la apropiación y transparencia, sino también para la eficacia de los indicadores. El establecimiento de objetivos e indicadores debería ser un proceso participativo.
• Una diversidad de tipos de indicadores tiene más probabilidades de ser eficaz. La exigencia de hacer una verificación objetiva puede suponer que se dé énfasis a los indicadores cuantitativos o simplistas, en detrimento de otros que son más difíciles de verificar, pero que pueden captar mejor la esencia del cambio que se está produciendo.
• Cuantos menos indicadores, mejor. Medir el cambio es costoso, por lo tanto, se recomienda usar tan pocos indicadores como sea posible. Sin embargo, debe haber un número suficiente como para medir la amplitud de los cambios ocurridos y permitir cotejar datos.
Tabla 5. Tipos de indicadores
Indicadores de producto
Indicadores de resultados
• Valoran los avances o cumplimiento con relación a un producto específico, tangible y entregable.
• Pueden ir acompañados de indicadores de proceso o satisfacción.
Indicadores de impacto
• Valoran los avances en los cambios esperados.
• En algunos casos, son insuficientes las mediciones cuantitativas.
• Un análisis a profundidad de los cambios requiere indicadores complementarios y su atribución.
• Describen los cambios en la vida de las personas y en sus condiciones de desarrollo a nivel global, regional y nacional.
• En el caso de iniciativas a nivel comunitario, los indicadores de impacto describen tales cambios a niveles locales y comunitarios.
• En la mayoría de los casos requieren metodologías o mediciones con mayor rigor o complejidad para aislar los efectos de otros programas o acciones.
Tabla 6. Ejemplos de la cadena de valor y los indicadores
Insumos Actividades Productos Resultados
Cuantitativos Cualitativos
. Mediciones de cantidad.
. Mediciones de cantidad.
. Porcentajes.
. Razones.
. Índices.
Formadores artísticos. Realización de talleres en música, dibujo y danza.
Niñas y niños formados.
. Conocimientos.
. Actitudes.
. Prácticas.
. Percepción.
. Opinión.
. Satisfacción.
. Juicios / diálogo.
Instrumentos
. Fuentes secundarias.
. Encuestas.
. Cuestionarios.
. Sondeos.
. Entrevistas.
Fuente: elaboración propia.
. Grupos focales.
. Cartografías.
. Observación.
. Testimonios.
Técnicos en huertas caseras.
Asistencia técnica en huertas escolares. Huertas creadas.
Capacidades fortalecidas para la expresión artística.
Incremento en los conocimientos y habilidades para la seguridad alimentaria.
Herramienta didáctica para la construcción de paz desde la escuela.
Creación de espacios de diálogo y construcción colectiva.
Iniciativas para la construcción de paz surgidas desde la escuela.
Indicadores / Instrumentos
Capacidades fortalecidas para la construcción de paz.
Número de formadores contratados.
Número de talleres realizados.
Número de niñas y niños formados.
Nivel de fortalecimiento de capacidades de los estudiantes (indicador cualitativo, requiere de escala de valoración e instrumentos específicos).
Número de técnicos contratados.
Número de horas de asistencia técnica ofrecidas. Número de huertas cultivadas.
Número de estudiantes que incrementan su nivel de conocimiento y habilidades (indicador de base cualitativa, requiere de escala de valoración e instrumentos específicos).
Número de herramientas entregadas.
Número de espacios creados y en funcionamiento.
Número de iniciativas desarrolladas para la construcción de paz.
Porcentaje de estudiantes que cuentan con altas capacidades para la construcción de paz (indicador de base cualitativa, requiere de escala de valoración e instrumentos específicos).
Fuente: elaboración propia.
Componente 7: Supuestos
y riesgos
identificación de supues tos y riesgos
Pasar el impacto del riesgo a un tercero (por ejemplo, a través de una póliza de seguro).
Plan de contingencia
Preparar acciones para implementar en caso de que ocurra el riesgo.
Aceptación
Basado en un análisis de costo/beneficio, aceptar la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir y seguir adelante sin más medidas para abordarlo.
En este componente se identifican los supuestos implícitos a lo largo de la cadena de valor, posibles situaciones, decisiones y comportamientos que consideramos van a darse a lo largo de todo el proyecto. A los supuestos es necesario asociar los riesgos, es decir las situaciones que podrían afectar el curso del proyecto; existen supuestos y riesgos de todo tipo: políticos, estratégicos, operativos y relacionados con la consecución y el uso de los recursos.
Acciones de mitigación de los riesgos
Prevención
Prevenir que el riesgo se materialice o impedir que tenga un impacto en los objetivos.
Reducción
Reducir la probabilidad de riesgo de desarrollar o limitar el impacto en caso de que se materialice.
Transferencia
Pasar el impacto del riesgo a un tercero (por ejemplo, a través de una póliza de seguro).
Plan de contingencia
Preparar acciones para implementar, en caso de que ocurra el riesgo.
Aceptación
Basado en un análisis de costo/beneficio, aceptar la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir y seguir adelante sin más medidas para abordarlo.
Recomendaciones para la identificación de supues tos y riesgos
Prevención
Prevenir que el riesgo se materialice o impedir que tenga un impacto en los objetivos.
Reducción
Reducir la probabilidad de riesgo de desarrollar o limitar el impacto en caso de que se materialice.
Transferencia
Pasar el impacto del riesgo a un tercero (por ejemplo, a través de una póliza de seguro).
Plan de contingencia
Preparar acciones para implementar en caso de que ocurra el riesgo.
Aceptación
Basado en un análisis de costo/beneficio, aceptar la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir y seguir adelante sin más medidas para abordarlo.
Formato
Cadena de valor e indicadores
Consulte los formatos tipo para formulación de proyectos.
Prevención
Prevenir que el riesgo se materialice o impedir que tenga un impacto en los objetivos.
Reducción
Reducir la probabilidad de riesgo de desarrollar o limitar el impacto en caso de que se materialice.
Las siguientes preguntas ayudarán a orientar los resultados de este paso:
Gráfico 8.
¿Cuáles son los productos asociados a cada resultado u objetivo específico? 1.
¿Para generar el producto qué actividades se deben realizar? 2.
¿Cómo podemos evidenciar si se han logrado los resultados u objetivos y productos esperados? 3.
¿Los indicadores que identificamos son SMART? 4.
Fuente: elaboración propia.
Paso 6
Planificando la implementación de nuestro proyecto
En este paso realizaremos la planificación del proyecto que corresponde a la última etapa de formulación del mismo. Dada la concreción del objetivo del proyecto, la estrategia de solución y su cadena valor, se cuenta con los elementos necesarios para pasar a su planificación necesaria para guiar la implementación, el seguimiento y la evaluación del proyecto.
Los instrumentos básicos de la planificación de un proyecto se desprenden de los pasos anteriores.
Componente 8: Marco de resultados o matriz de marco lógico
Es una estructura en la que se consolida la cadena de valor o de resultados y, dependiendo el formato del proyecto a formular, puede acompañarse de otra información que favorezca el proceso de planificación, seguimiento y evaluación.
Los siguientes son ejemplos de marcos de resultados:
Marco de resultados de organizaciones de cooperación internacional y organizaciones no gubernamentales:
En estos marcos lógicos se presenta el objetivo del proyecto, propósito o cambio de largo plazo y los resultados, productos y actividades asociadas. A esta cadena de resultados, se le vinculan los indicadores, los medios de verificación relacionados con el resultado o producto y los riesgos. En algunos casos puede requerirse mayor información, como los aliados y los recursos asociados a cada eslabón de la cadena.
Tabla 7.
Objetivo del proyecto:
Sistema de justicia penal justo, efectivo y accesibleen el pais X basado en el Estado de Derecho.
Indicadores Medios de verificación Riesgos
Línea de base: # de regiones en país X donde se usa programas de justicia restaurativa (de 10 regiones en total)
Línea de base: 2 (2020)
Meta: 10 (2022) Estudios sobre la aplicación de programas de justicia restaurativa.
Resultados:
Los profesionales de la justicia aplican medidas de justicia restaurativa.
Productos:
Mayor conocimiento de los profesionales de la justicia sobre la justicia restaurativa.
Número de casos desviados a programas de justicia restaurativa
Línea de base: 10 (2018)
Meta: 150 (2020)
Órdenes / decisiones judiciales.
La ley y los legisladores, así como las instituciones, carecen de interés en seguir un enfoque de justicia restaurativa.
Fuente: UNODC (2018, p.33).
Número de profesionales de la justicia que demuestran un mayor conocimiento sobre la justicia restaurativa
Línea de base: 0 (2018)
Meta: 25 (2020)
Evaluación previa / posterior a la capacitación.
Los profesionales de la justicia no están convencidos por el concepto de justicia restaurativa.
Los profesionales de la justicia no están dispuestos a ampliar su perspectiva sobre conceptos judiciales emergentes.
Actividades 1.1.1 realizar actividades de captación sobre justicia restaurativa
Proyectos de inversión pública en Colombia:
Como parte de la metodología MGA se estructura la cadena de valor con objetivos, productos, actividades y entregables. Los entregables corresponden a la evidencia tangible de cada actividad, por ejemplo: informes de entrega de bienes, listados de asistencia a formaciones, reportes de asistencia técnica, documentos, entre otros. Al diligenciar el proyecto en la herramienta MGA se solicitan también los recursos asociados a cada actividad y producto. De esta manera se construye una estructura que funciona como marco lógico.
Indicators, Baseline, Target
National development priorities or goals
Means of verification Risk and Assumptions Role of Partners Indicative Resources
Tabla 8.
Fuente: UNODC (2018, p.33).
9.
Componente 9: Presupuesto
Es una estructura en la que se consolida la Para estructurar el presupuesto es útil seguir la cadena de valor del proyecto, de la siguiente manera:
• Cada uno de los insumos necesarios para las actividades debe ser valorado a precios del mercado, teniendo como base cotizaciones actualizadas.
• La suma de los insumos necesarios para una actividad determinada será el valor real de dicha actividad.
• A su vez, la suma de los productos asociados a un resultado u objetivo específico será el valor de dicho resultado u objetivo.
• Otros costos (como los imprevistos, la administración del proyecto, el seguimiento y la evaluación) también deben costearse y harán parte del total del proyecto.
Posteriormente, para efectos de la implementación del proyecto y el seguimiento financiero conviene tener todo el presupuesto desagregado en una hoja de cálculo, considerando el tipo de insumo y su valor unitario.
Tabla
Fuente: DNP (2023).
A continuación, se presenta un ejemplo de la matriz de presupuesto correspondiente a un proyecto tipo de inversión pública, formulado siguiendo la metodología MGA. Este proyecto hace parte del sector educativo y está dirigido a incrementar las competencias digitales. Como puede verse, el presupuesto se desagregó por actividades y se requieren docentes y dotación tecnológica, recursos que se expresaron en cantidades de docentes y la cantidad de tabletas, computadores y tableros digitales. En este caso el seguimiento se consideró como parte de cada actividad y no se consideraron imprevistos o costos administrativos (DNP, 2023).
Fuente: Mineducación (2021).
Formato
Formato presupuesto:
Consulte los formatos tipo para formulación de proyectos.
Componente 10:
Cronograma
El cronograma corresponde a la planificación de las actividades del proyecto y la entrega de productos en el tiempo. La realización de una línea de tiempo puede facilitar la definición del cronograma, es decir plantearnos en el marco de la cadena de valor el tiempo que tardará la generación de cada actividad, producto y resultado.
Es recomendable que el cronograma se realice siguiendo la cadena de valor y contenga la siguiente información:
Tabla 10.
• Objetivo o resultado.
• Producto.
• Actividad.
• Alcance de cada actividad (lo qué se espera como criterio de calidad de cada una, por ejemplo: el número de estudiantes que asistirán, las sesiones que se realizará, la intensidad horaria, etc.).
• Responsable (la persona responsable de la actividad).
• El mes y semana en la que se realizará.
Formato
Cronograma:
Consulte los formatos tipo para la formulación de proyectos.
Componente 11: Otros componentes
Dependiendo del tipo de proyecto, pueden ser necesarios otros componentes que deberán acordarse con el equipo formulador y los aliados. Estos componentes son:
• Gobernanza del proyecto: para los proyectos que involucran aliados, partes interesadas o relacionamiento con múltiples actores es preciso preguntarse sobre cómo se tomarán las decisiones y qué insumos serán necesarios para revisar el avance técnico del proyecto. Usualmente se plantean reuniones de comité técnico con los responsables directores de cada entidad u organización, se planifica la entrega de informes y se delimita la toma de decisiones de carácter más estratégico a estas instancias.
• Estrategia de comunicación: es útil en todos los proyectos planificar acciones de comunicación, para lo cual se recomienda tener como base las estrategias de comunicación de las organizaciones y definir unas actividades básicas y otras de tipo más estratégico, por ejemplo: divulgación de las actividades en los medios virtuales o redes sociales, elaboración de boletines de prensa, eventos de lanzamiento del proyecto, cierre o presentación de resultados, entre otras.
• Seguimiento, monitoreo y evaluación: este componente debe planificarse desde el inicio del proyecto y de forma paralela a la implementación. Depende en gran medida de la calidad de los indicadores que se definan para dar cuenta de cada producto y resultado. Es importante considerar el seguimiento como la verificación del avance y cumplimiento del proyecto que puede darse sin tener el contacto directo con la población objetivo, mientras el monitoreo exige la aplicación de instrumentos que den cuenta del logro de los indicadores y por ende la corroboración directa de lo logrado en términos de actividades, productos y resultados. Asimismo, la evaluación es un ejercicio de mayor rigor para lo cual se requiere hacer uso de la evidencia generada en el seguimiento y monitoreo y complementar con otro tipo de instrumentos que permitan con mayor profundidad dar cuenta de la efectividad del proyecto y los aprendizajes que se generan.
• Gestión del conocimiento: la gestión del conocimiento es también un proceso estratégico por medio del cual el conocimiento que genera el proyecto se sistematiza, analiza, divulga, moviliza y apoya el aprendizaje. Es por esto que se plantea como un macroproceso en el que se nutre
del seguimiento, el monitoreo y la evaluación, estableciendo también un vínculo directo con la comunicación. En este sentido, se debe analizar en el marco del proyecto la dimensión que se le puede dar a este proceso y establecer las acciones, interrelaciones y rutas para llevarlo a cabo.
• Rendición de cuentas: la rendición de cuentas puede verse también conectada a la gestión del conocimiento y al seguimiento, monitoreo y evaluación. En nuestro país, la rendición de cuentas es una obligación de todos aquellos relacionados con el uso de recursos públicos (gobernantes, funcionarios y agentes privados, actores sociales, agencias estatales e internacionales, entre otros). Este proceso comprende normas, estrategias y buenas prácticas mediante las cuales se dan a conocer los resultados de su gestión a los ciudadanos, la sociedad civil, otras entidades públicas y a los organismos de control, a partir de la promoción del diálogo (Función pública, 2023). Para este proceso conviene tener en cuenta los procesos de rendición de cuentas de las entidades u organizaciones involucradas en el proyecto y articularse con estos momentos y acciones.
Herramienta principal:
Estructura general de un proyecto
A continuación, se presenta un formato tipo de formulación de proyecto basado en la Ficha EBI genérica que se hace parte de la Guía de formulación de proyectos de la Universidad Distrital de Bogotá (2023).
Tabla 11.
FORMATO GENERAL DE UN PROYECTO
CLASIFICACIÓN
Entidad
Nombre del proyecto
Periodo
Programa
Subprograma
Localizaciones
Departamento Municipio Localidad
Clasificación en la estructura del Plan de Desarrollo
Plan de Desarrollo
Propósito
Programa General
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD
Breve análisis de contexto o problemática
Problema Central
CAUSAS DEL PROBLEMA
Causas directas
Causas indirectas
EFECTOS DEL PROBLEMA
Efectos directos
Efectos indirectos
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN
Nombre de la alternativa
Descripción
Población objetivo / cobertura
CADENA DE VALOR
Insumos Actividades Productos Resultados
INDICADORES
Indicador Nivel de la cadena de valor Tipo de indicador Periodicidad Meta
RIESGOS
Riesgo Tipo
Probabilidad de ocurrencia (Alta, media, baja) Estrategia de Mitigación
FUENTES DE FINACIACIÓN
Fuente Etapa del proyecto
Periodo / Año Presupuesto
ESTUDIOS QUE RESPALDAN EL PROYECTO
Estudio Realizado por Fecha Observaciones
GERENCIA DEL PROYECTO
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Gerencia
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OBSERVACIONES GENERALES
Estrategia 1. Espacio de Reflexión
Participativo
Generalidades
del espacio de reflexión participativo
Los grupos focales son una técnica de investigación socio-cualitativa que sirve de base para el diseño y realización de los espacios de reflexión participativa. Están dirigidos a producir información con sentido sobre lo que da significado a determinada situación, fenómeno o experiencia.
Definición de la herramienta
• Recomendaciones met
Más que inventariar o cuantificar determinadas posiciones u opiniones, se busca llegar a conocer, comprender e interpretar a profundidad las percepciones, comportamientos, prácticas y actitudes relevantes con el objeto de estudio a partir de una serie de indagaciones sobre lo que han vivido los participantes y el lugar que le dan desde su propia valoración.
Las inferencias que se generan a partir del grupo están vinculadas a categorías de análisis concretas y no corresponden a generalizaciones o problemáticas poco diferenciadas.
• odológicas
• Los participantes o el colectivo tienen características similares y participarán o han participado en el mismo proceso o experiencia que se busca valorar.
• Se busca conocer y ampliar la comprensión sobre la experiencia de cada participante y el grupo sin interferir en su valoración propia.
• Es clave reconocer la experiencia del otro y abogar por este reconocimiento sin juzgar. Por ende, debe primar la espontaneidad y libertad de los participantes para expresarse. Todo lo que se considere afectara su expresión debe buscar ser controlado.
• Conviene siempre pedir explicación, retroalimentación o ejemplos de determinadas situaciones para pasar del plano anecdótico al de la evidencia cualitativa.
• Es necesario identificar una gama de opiniones, consensos y disensos, y profundizar sobre los mismos.
• Los resultados del grupo focal no son subjetivos, es necesario contar con una herramienta de valoración consistente que asegure que, al valorar otros espacios con el mismo instrumento, en igual o diferente tiempo y lugar la interpretación será la misma por parte del observador.
• Los grupos focales pueden considerar variedad de metodologías o dinámicas como
• Recomendaciones met grupo sin interferir en su valoración propia.
Aplicaciones para la formulación de proyectos
Los espacios de reflexión pueden servir como herramienta en todos los componentes de la formulación de un proyecto. Es recomendable, ir clasificando, consolidando y concretando las ideas en un tablero, con tarjetas o fichas, en carteleras.
• Es clave reconocer la experiencia del otro y abogar por este reconocimiento sin juzgar. Por ende, debe primar la espontaneidad y libertad de los participantes para expresarse. Todo lo que se considere afectara su expresión debe buscar ser controlado.
• Conviene siempre pedir explicación, retroalimentación o ejemplos de determinadas situaciones para pasar del plano anecdótico al de la evidencia cualitativa.
• Es necesario identificar una gama de opiniones, consensos y disensos, y profundizar sobre los mismos.
• Los resultados del grupo focal no son subjetivos, es necesario contar con una herramienta de valoración consistente que asegure que, al valorar otros espacios con el mismo instrumento, en igual o diferente tiempo y lugar la interpretación será la misma por parte del observador.
• Los grupos focales pueden considerar variedad de metodologías o dinámicas como
Requerimientos
Procurar garantizar el equilibrio de género, es decir, que haya participación tanto de mujeres como de hombres (niñas – niños, maestros – maestras, madres – padres). Se sabe que participan más las madres en Colombia y especialmente en las comunidades rurales, sin embargo, hacer un esfuerzo por convocar a padres también.
Aplicaciones para la formulación de proyectos
Los espacios de reflexión pueden servir como herramienta en todos los componentes de la formulación de un proyecto. Es recomendable, ir clasificando, consolidando y concretando las ideas en un tablero, con tarjetas o fichas, en carteleras.
Requerimientos
Procurar garantizar el equilibrio de género, es decir, que haya participación tanto de mujeres como de hombres (niñas – niños, maestros – maestras, madres – padres). Se sabe que participan más las madres en Colombia y especialmente en las comunidades rurales, sin embargo, hacer un esfuerzo por convocar a padres también.
Aplicación de los espacios de reflexión para la formulación de p royectos
El espacio de reflexión participativa es una herramienta que puede aplicarse para desarrollar los componentes de un proyecto tipo. Es clave tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
• Identificar los participantes del espacio, miembros de la comunidad educativa y actores aliados que estén motivados, dispuestos y cuenten con el tiempo suficiente para aportar a la formulación del proyecto.
• Considerar participantes que estén capacitados o cuenten con experiencia en formulación de proyectos.
• Aplicar los pasos de este módulo y las guías para la realización de cada uno de los componentes del proyecto.
• Programar las sesiones participativas de máximo 2 horas que permitan la participación activa.
• Teniendo en cuenta los resultados de cada sesión se pueden identificar voluntarios que apoyen la versión final de cada contenido del proyecto.
• Socializar el proyecto terminado buscando la retroalimentación de los participantes que aportaron a su formulación.
Estrategia 2: Cartografía Social
Estrategia 3: Uso de Fuentes Secundarias
Referencias
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