5 GESTÃO DE REUNIÕES
6.3 Diferentes
6.3.1 Padrão 1: “Eu Evito” .......................................................................................................
6.3.2 Padrão 2: “Eu Desisto”
6.3.3 Padrão 3: “Eu Lidero”.....................................................................................................
6.3.4 Padrão 4: “Estabelecemos um Compromisso” ....................................................
6.3.5 Padrão 5: “Deixe-nos Colaborar”
6.4 Os Diferentes Níveis de uma Mensagem .............................................................................
6.5 Passos para Gerir Conflitos
6.5.1 Passo 1: Preparar a Gestão de Conflitos
6.5.2 Passo 2: Criar uma Atmosfera de Confiança e Orientar a Discussão para a Solução
6.5.3 Passo 3: Anotar Todos os Factos
6.5.4 Passo 4: Explorar os Interesses ..................................................................................
6.5.5 Passo 5: Criar as Alternativas Possíveis com Base nos Interesses das Diferentes Pessoas
6.5.6 Passo 6: Desenvolver Critérios Neutros para Fazer uma Seleção Justa da Melhor Alternativa para Ambas as Partes
Perguntas para Esclarecer
6.6 Técnicas de Comunicação para Gerir Conflitos ..................................................................
7.4.2
7.4.5
7.4.6
7.4.7
7.6 Motivar
7.7
7.8
8 COACHING E FEEDBACK
9 GESTÃO DA MUDANÇA
9.1 O Que É a Gestão da Mudança ................................................................................................
9.2 Obstáculos Comuns à Gestão da Mudança
9.3 Papel e Desafios dos Líderes na Gestão da Mudança .....................................................
9.4 Estratégias e Ferramentas para Liderar a Mudança
9.5 Gestão das Emoções em Processo de Mudança
9.5.2 Sugestões Adicionais para Lidar com a Mudança
9.6 Modelo
9.7
10 GESTÃO DE EQUIPAS EM AMBIENTE DE
10.1 Uso
do Gestor de Projeto
10.4 Gestão das Emoções nas Diversas Fases dos Projetos ....................................................
10.4.1 Gestão das Emoções na Fase de Arranque
10.4.2 Gestão das Emoções na Fase de Controlo ...........................................................
10.4.3 Gestão das Emoções Durante a Resolução de uma Crise no Projeto
10.4.4 Gestão das Emoções na Fase de Encerramento
10.5 Emoções como uma Dimensão da Comunicação .............................................................
10.6 Inteligência Emocional em Projetos de Grande
PREFÁCIO
José Crespo de Carvalho Professor Catedrático no ISCTE Presidente da Comissão Executiva no ISCTE Executive Education
Liderar não é dominar uma folha de Excel nem repetir chavões de chefia herdados do passado. Claro que continua a exigir comando – sim, comando, não tenha medo da palavra – mas, hoje, exige muito mais: leitura fina do contexto, inteligência emocional aplicada, agilidade mental e muito bom senso. É precisamente por isso que Gestão Emocional de Equipas, de Ana Rocha, António Miguel e Oliver Röhrich, se impõe como leitura obrigatória para quem lidera – ou quer, verdadeiramente, liderar. Um manual efetivo de combate para líderes que não pretendem apenas sobreviver ao caos organizacional, mas fazer diferença. No desempenho, nos resultados, na condução e no relacionamento com as suas equipas. Enfim, no impacto global. Disso tudo trata este livro. Sem rodeios.
E não pense que se trata de mais um livro soft. É uma ferramenta de trabalho, pragmática e robusta, que junta ciência comportamental, modelos de liderança e gestão a casos reais, com foco no desenvolvimento de competências emocionais como ativo estratégico das organizações. Aqui, a emoção não é fluffy stuff para dias de team building e almoços grátis: são matéria-prima crítica para a condução, o desempenho, a produtividade e a mudança.
A ideia central é simples e certeira: as emoções, quando mal geridas, desestabilizam; quando bem canalizadas, potenciam. E é aí que a inteligência emocional, à luz dos modelos de Goleman, Salovey e Mayer, entra como determinante do sucesso – sobretudo em contextos de pressão, conflito, mudança, stress e tantos outros que poderíamos arranjar para caracterizar o contexto em que vivemos. O livro está estruturado em 11 capítulos. Destaco:
● Gestão das Emoções e Inteligência Emocional – mais do que definir emoções, os autores mostram como usá-las estrategicamente em contextos de gestão. A figura do “Francisco”, líder tecnocrático, e do “Gustavo”, líder empático, serve de ilustração poderosa das escolhas que todos os líderes enfrentam. O primeiro controla, o segundo inspira. E a empresa, no fim, escolhe o equilíbrio entre QI e QE. Mais uma vez leu bem: equilíbrio!
● Liderança Emocionalmente Inteligente – analisa os modelos situacional, transformacional e servidor, ligando-os a competências emocionais como empatia, influência, motivação e inspiração. A liderança eficaz, defendem
os autores, não é autocracia; é como se sintonizar com equipas, catalisando ações;
● Comunicação e Storytelling – a arte de contar histórias e comunicar com clareza é revalorizada como técnica de influência e coesão de equipas. O livro ensina como preparar comunicações, evitar ruído e integrar a inteligência artificial no processo (sim, com exemplos concretos de uso do ChatGPT);
● Eficácia Pessoal, Tempo e Reuniões – a gestão de prioridades, os “ladrões de tempo” (dos e-mails ao Microsoft Teams), e a forma como as reuniões são planeadas e conduzidas são, neste capítulo, exploradas com minúcia, porque o tempo, dizem os autores, é como um petróleo na liderança;
● Gestão de Conflitos e Negociação Emocional – é aqui que o livro atinge um brilho particular. Os autores mergulham a fundo na tipologia de conflitos, nos padrões de resposta emocional e oferecem um guião claro de seis passos para lidar com situações tensas de forma racional e construtiva, sem fugir nem agredir. Obrigatório ler e refletir;
● Motivação de Equipas e Construção de Espírito Coletivo – os autores exploram os 11 fatores críticos de motivação, com foco em elementos de base (remuneração e condições), estrutura (papel e objetivos) e apoio (feedback, coaching e reconhecimento). O tema do team building – até em equipas remotas – é tratado com bom senso e usando exemplos reais;
● Coaching, Feedback e Mudança – o gestor enquanto coach é reposicionado como líder que desenvolve, não apenas que supervisiona. O livro inclui modelos para feedback eficaz, boas práticas de coaching emocional e como navegar em fases da mudança (terminar, zona neutra e reinício);
● Gestão de Projetos com Competências Emocionais – um capítulo especialmente útil para líderes de projeto, onde se aplica o modelo de Goleman ao ciclo de vida dos projetos – desde o arranque à crise, passando por liderança virtual e gestão do poder;
● Stress e Equilíbrio Vida-trabalho – porque ninguém lidera bem se estiver emocionalmente exausto, os autores oferecem estratégias para prevenir burnout, gerir ansiedade e construir hábitos saudáveis – não com retórica, mas com técnica e autodiagnóstico.
Porém, não deixe de ler tudo. É mesmo essencial. Mas por que ler este livro? Porque o líder expectável – e o do presente – tem de saber mais do que Excel, dashboards e cronogramas. Tem de saber escutar, regular, reagir e motivar. Tem de dominar o lado emocional da equação. E este livro explica exatamente isso: como integrar a
dimensão emocional na prática de gestão, com impacto tangível nos resultados. Ora bem, os tão almejados resultados.
Não é um livro para ler e colocar na prateleira. É um manual. Por isso é para estudar, aplicar e reler. Reler muito. É um curso inteiro de liderança emocional em formato de livro. Aconselho a mantê-lo sempre por perto.
Para quem está à frente de equipas, em qualquer setor, e sente que “falta qualquer coisa” para mobilizar os seus colaboradores, este livro é essa peça que falta. Não esqueçamos: onde há pessoas, há emoções. E onde há emoções mal geridas, há desempenho perdido. Este manual é um seguro para a sua performance. E uma injeção de grande lucidez.
GESTÃO DAS EMOÇÕES
EM AMBIENTE DE EQUIPA
A maneira como as emoções precedem as funções cognitivas fazem delas uma componente crítica na determinação daquilo que pensamos.
Richard Boyatzis
CENÁRIO REAL
DECISÃO DIFÍCIL: A FAVOR DO QI OU DO QE?
A empresa PHARMOTION está a passar por um processo de fusão de dois laboratórios farmacêuticos, “PHM-1” e “PHM-2”, o que implica uma reestruturação de equipas e de departamentos. Neste processo a duplicação de funções leva, necessariamente, à escolha dos considerados melhores, para assegurar a direção dos diversos departamentos. A nova administração confronta-se com uma decisão difícil: escolher aquele que assumirá o cargo de diretor de recursos humanos (RH) da atual empresa entre os atuais dois diretores de RH dos laboratórios. A dificuldade da decisão tem que ver com o facto de os diretores, apesar da sua incontestável competência e reconhecimento por parte dos respetivos colaboradores, apresentarem características muito diferentes na forma como gerem a sua equipa de trabalho.
Francisco Guedes, diretor de RH da “PHM-1” assume este cargo há cerca de dez anos, tendo tido uma atuação eminentemente estratégica e conseguindo, através da implementação de diversas políticas de recursos humanos, liderar uma equipa bem preparada, com elevados conhecimentos técnicos, exclusivamente orientada para a rentabilidade do negócio e com elevado sentido de compromisso e de rigor. É um gestor que atua na base da prevenção, contido nas despesas e com um controlo absoluto quanto ao comportamento e desempenho dos seus colaboradores. Apesar do seu mau génio e modos austeros, a equipa credibiliza-o pelos seus conhecimentos, pela sua dedicação e influência face à administração, mas sobretudo pela sua preocupação em garantir resultados ascendentes na empresa. No entanto, o Francisco tem tido choques com alguns colaboradores. Basta deparar-se com um erro ou uma distração cometida por um colaborador para gritar com essa pessoa à frente de seja quem for, ameançando-o com uma despromoção ou até mesmo com um processo
● O diapositivo tem de levar exatamente uma mensagem – quando terminar de fazer os diapositivos da sua apresentação, reveja-os novamente e retire todos os elementos que são demasiado complexos. É possível resumir o conteúdo de cada diapositivo numa frase?
● Os diapositivos têm de ser rapidamente compreensíveis para o público – muitas vezes os diapositivos são compreensíveis para o orador (porque está familiarizado com o assunto), mas a audiência tem dificuldade em compreendê-los. Como conselho: desenvolva os seus diapositivos, tendo sempre em conta que uma criança de 10 anos os consegue perceber;
● Os gráficos devem ser simples – é fundamental colocar gráficos e estatísticas para exemplificar, sobretudo quando estes são simples. Tudo o que não é compreensível à primeira vista, não serve para a audiência;
● Ser razoável com as cores – há apresentações nas quais o orador utiliza diferentes cores para cada palavra, acabando por dispersar a atenção do público. Utilize no máximo três cores na apresentação dos seus diapositivos;
● Ser razoável com as animações – em alguns diapositivos faz sentido utilizar animações, sobretudo quando pretende desenvolver uma ideia e/ou quando não se revele oportuno mostrar todas as informações desde o início. Porém, existem outras pessoas que exageram nas animações e perdem a maior parte do seu tempo nesta atividade, ao invés de preparar bem o conteúdo e as mensagens não verbais. É importante não dispersar as pessoas ou distrair a sua atenção com funções que nada têm que ver com o tema;
● Apresentar os diapositivos na ordem correta – a ordem dos diapositivos tem de fazer sentido. Muitas vezes as pessoas atribuem uma determinada sequência aos diapositivos sem sequer existir qualquer ligação/relação entre estes. Como regra geral, refira-se que as conclusões de um diapositivo que se encontra por detrás de outro devem sempre contar uma história.
Como Vai Finalizar?
A primeira e a última impressão são as que mais contam e deixam marcas! Por isso, no final da apresentação é fundamental deixar sempre uma boa impressão. Eis algumas regras a seguir:
● Fazer uma sinopse breve da apresentação – repetir, resumidamente, os três pontos-chave que gostaria que a audiência recordasse depois da apresentação;
desenvolvimento da gestão de equipas podem surgir conflitos, entre dois elementos da equipa, entre o gestor e um elemento da equipa, entre equipas ou na equipa. Fala-se de diversos níveis de conflito consoante as diferentes partes envolvidas:
● Intrapessoais (intrínseco ao indivíduo);
● Interpessoais (entre dois ou mais indivíduos);
● Intragrupais (dentro da equipa);
● Intergrupais (entre equipas);
● Intraorganizacionais (entre diferentes departamentos ou partes numa empresa);
● Interorganizacionais (entre diversas empresas ou organizações) (Sousa, 2006).
Alguns destes conflitos podem ser diretamente resolvidos pelas pessoas envolvidas e outros, pela sua natureza mais estrutural ou política, necessitam da intervenção de níveis mais altos da hierarquia.
6.2 DIFERENTES TIPOS DE CONFLITOS
Os diferentes tipos de conflitos distinguem-se pelas suas causas. Exploraremos, de seguida, as diferentes formas.
6.2.1 Conflitos de Interesse
Os conflitos de interesse surgem quando dois ou mais elementos de uma equipa divergem nos seus interesses face a uma situação ou problema.
Num projeto estão envolvidos diferentes stakeholders com interesses e objetivos distintos. Um elemento da equipa com funções de gestão e decisão tem uma ligação pessoal forte com o representante de uma das empresas que está a concorrer para um fornecimento de serviços para o projeto. O gestor do projeto tem de decidir sobre a colocação desse elemento da equipa no comité de avaliação das propostas dos fornecedores para o serviço em questão.
(continuação)
Escuta ativa
20. Escuto realmente e não preparo a minha resposta.
21. Procuro não emitir juízos de valor sobre o modo como o outro deve proceder.
22. Quando estou em grupo, evito as conversas em paralelo.
23. Quando alguém diz algo que considero desadequado, não contraponho imediatamente a minha opinião.
Conclusão do conflito
24. Tento obter, no final, um resultado concreto que satisfaça ambas as partes.
25. Valido se ambas as partes estão satisfeitas com o resultado.
6.8 ÁREAS DE MELHORIA
Frequentemente Às vezes Raramente
Quais são os três pontos que gostaria de trabalhar para melhorar a sua gestão de conflitos?
É igualmente verdadeiro que o desempenho dos empregados reflete as crenças dos seus gestores.
O Fred vê-se a si próprio como possuindo um potencial limitado e sente-se seguro apenas quando opera sob limites bem determinados. Isto é como a sua concha: o seu chefe apenas lhe confia tarefas dentro dessa concha. O chefe dá-lhe a tarefa A porque confia no Fred para a executar e o Fred consegue realizá-la. Não lhe dará a tarefa B porque acha que ela está para além das capacidades do Fred.
Este gestor vê apenas o desempenho do Fred, não o seu potencial. Se, em vez disso, der a tarefa B à Joana, o que é prático e compreensível, o gestor está a reforçar ou validar a concha do Fred e a aumentar a sua espessura e dureza. O gestor tem de fazer o oposto para ajudar o Fred a aventurar-se fora da sua concha e para o apoiar (coach) a ter sucesso com a tarefa B.
Para usar o coaching com sucesso temos de adotar uma atitude muito mais otimista que o normal sobre as capacidades adormecidas de todas as pessoas. No entanto, é preciso ter cuidado: apenas fingir que se é otimista é insuficiente, porque as nossas crenças genuínas são transmitidas de muitas formas subtis, das quais não temos consciência. Quando e onde é que usamos o coaching e para quê? Eis algumas das mais óbvias oportunidades para aplicar o coaching no trabalho:
● Motivação do pessoal da equipa;
● Delegação;
● Resolução de problemas;
● Fortalecimento do espírito de equipa (team building);
● Avaliações do desempenho dos projetos;
● Planeamento e revisão de projetos;
● Desenvolvimento do pessoal;
● Trabalho em equipa.
A lista é interminável e as oportunidades podem ser aproveitadas usando uma abordagem altamente estruturada, a sessão formal de coaching. No entanto, a forma mais eficaz de operar consiste em manter uma contínua consciência e emprego dos princípios subjacentes do coaching durante as muitas e pequenas interações diárias que ocorrem entre o gestor de projeto e os elementos da sua equipa.
enquanto mantêm em mente que o processo de aceitação e comprometimento leva tempo a implementar. William Bridges (2009) desenvolveu um modelo que analisa o impacto emocional da mudança ao longo do tempo, bem como o papel do líder. Este autor descreve a diferença entre mudança e transição – a mudança é situacional e acontece apesar das pessoas, ao passo que a transição lida com o impacto psicológico nas pessoas – e identificou três fases num processo de transição (Figura 9.3):
● Fase 1 – término, perda e abandono;
● Fase 2 – zona neutra;
● Fase 3 – reinício.
Adaptada de Bridges (2009).
FIGURA 9.3 – FASES EMOCIONAIS NUM PROCESSO DE MUDANÇA
O papel de um líder da mudança é apoiar e encorajar as pessoas envolvidas ao longo de cada uma das fases. É importante reconhecer que a transição não é linear e, por isso, quem é impactado por vezes move-se repetidamente entre fases, andando de trás para a frente e vice-versa. Dada esta possibilidade, o líder da mudança deve esperar e antecipar que as pessoas se moverão ao longo do processo de transição de diferentes formas e com diferentes velocidades. Por exemplo, aqueles que se sentem confortáveis com a mudança muito provavelmente mover-se-ão rapidamente para a fase 3, ao passo que outros se demorarão nas fases 1 e 2. A comunicação, a escuta ativa e o coaching são as aptidões essenciais do líder na identificação da forma de suportar as suas pessoas, quer individualmente, quer como grupo, de modo que elas possam transitar pelas fases da forma mais rápida e eficaz possível. Vamos desenvolver cada uma das fases para compreender o papel do líder ao lidar com estes fenómenos da reação emocional à mudança.
Fase 1: Término
As pessoas entram nesta fase inicial da transição quando são confrontadas inicialmente com a necessidade de mudança. É uma fase marcada frequentemente por resistência e perturbação emocional porque as pessoas estão a ser forçadas a
Zona neutra
Término
Reinício
Tempo
dinâmica, em permanente mutação, que nunca pode ser estático, mesmo que isso seja desejado (Dinsmore, 1989, citado por Verma, 2005). Embora teoricamente seja possível partilhar a autoridade e a responsabilidade entre o gestor de projeto e o gestor funcional, com o objetivo de criar um equilíbrio de poder entre eles, isso nem sempre é bem-sucedido. Nem mesmo uma clara definição de autoridade e responsabilidade poderá garantir um real equilíbrio de poder.
Em organizações matriciais, é difícil alcançar esse equilíbrio porque este tipo de organizações é composto por pessoas com diferentes estilos de gestão, personalidades, antecedentes profissionais e normas de conduta. Alguns gestores possuirão fortes aptidões interpessoais, de comunicação e de persuasão, enquanto outros dependerão da autoridade formal de que estão investidos. Como consequência, todos estarão envolvidos numa luta pelo poder e preocupados com o modo de aumentar esse mesmo poder (Halal, 1984; Kotter, 1985). Para além disso, como os projetos, programas ou produtos são os elementos mais importantes de muitas empresas e organizações, os respetivos gestores contribuem significativamente para a última linha de resultados em virtude das alterações organizacionais benéficas que realizam. Mesmo assim, os gestores funcionais detêm mais poder porque controlam diretamente os recursos humanos e proporcionam uma “base local” permanente para onde regressam os elementos dos projetos quando estes são concluídos. Para que as coisas funcionem adequadamente e os projetos tenham sucesso, os gestores de projeto têm de obter mais poder através do forte suporte da gestão de topo. A Figura 10.9 ilustra graficamente esta difícil relação de poder entre os gestores de projeto e os gestores funcionais.
Cliente
Gestores de projeto
Gestão de topo
Gestores funcionais
Elementos da organização Membros da equipa de projeto
Adaptada de Verma e Wideman (1994).
FIGURA 10.9 – EQUILÍBRIO DE PODER ENTRE GESTORES DE PROJETO E GESTORES FUNCIONAIS
É inevitável a existência de política num ambiente de projeto, devido ao elevado grau de diversidade de normas, antecedentes e expectativas das pessoas envolvidas com o projeto. Uma ênfase deficiente na política que rodeia o ambiente de projeto e um inadequado uso do poder, podem conduzir ao caos na gestão dos projetos
– de reuniões, 104, 131
– do stress, 307, 308
I
Inteligência
– artificial (IA), 48, 64, 131, 194
– emocional, 2, 5, 6, 34, 37, 40, 42, 224, 261, 264, 270, 274, 277, 283, 295
L
Ladrões de tempo, 78, 92
Liderança
– servidora, 31, 33, 34
– situacional, 25, 26, 29
– transformacional, 25, 29, 31, 39
Líder transformacional, 29, 30, 39
M
Matizes de emoções, 3
Matriz de Eisenhower, 81
Modelo
– ADKAR, 256, 257
– de assertividade, 155
N
Negociação, 6, 115, 274, 284
P
Pirâmide de necessidades de Maslow, 31
Poder
– carismático, 300
– de informação, 299
– de networking, 300
– de punição, 299
– de recompensa, 299
– formal, 297, 300
– legítimo, 299
– por referência, 299
– técnico, 299
Programação neurolinguística (PNL), 146, 147, 150, 232, 326
R
Resistência à mudança, 250
Resolução de conflitos, 273
S
Sistema(s)
– de recompensa, 249
– de reconhecimento, 249
– emocional, 8
Stress, 15, 71, 72, 87, 138, 145, 266, 281, 310, 311
