Private Banking - octobre 2025

SUPPLÉMENT DE L’ECHO DU 23 OCTOBRE 2025

Private Banking

Sylvie Huret CEO DEGROOF PETERCAM

«Grâce à notre nouvel actionnaire Indosuez, nous a irons des clients qui ne nous auraient jamais considérés.»

Un investissement à votre goût

Tout comme un grand chef compose ses plats avec des ingrédients d’exception venus du monde entier, chez ING Private Banking, nous élaborons votre portefeuille avec la même passion et expertise. Ainsi, vous profitez des performances solides de nos investissements sélectionnés en toute indépendance.

Private Banking Sommaire

04 Gestion d’actifs

Les banques privées belges gèrent un montant record de près de 550 milliards d’euros.

08 Interview

Sylvie Huret (CEO de Degroof Petercam): «Avec Indosuez, nous attirons des clients qui ne nous auraient jamais considérés.»

12 Investissements non cotés

Les actifs non cotés s’imposent dans le trio de base des investissements.

16 Gros Plan

Belfius Private veut devenir la plus grande banque privée du pays.

20 Marchés financiers

Harm Zebregs (Goldman Sachs): «Nous gardons foi en la bourse américaine, même quand elle marque le pas.»

26 Gestion de portefeuille

Gestion-conseil ou discrétionnaire: quelle est la meilleure formule?

RÉDACTION L’ECHO

Adresse: Rédaction L’Echo, Tour & Taxis, Avenue du Port 86C bte 309, B-1000 Bruxelles, reactions@lecho.be

Directrice des rédactions: Isabel Albers

Rédacteur en chef: Paul Gérard

Coordinatrice: Muriel Michel

Art director: Jan Nelis

Journalistes: Pieter Suy, Kris van Hamme, Peter Van Maldegem, Xander Vlassenbroek

Rédaction finale: Aurélie Koch

Lay-out: Ilse Janssens, Marie-Anne Dozo

Abonnements: tel.: 0800/55.150, abo@lecho.be

Publicité: Trustmedia, Tour & Taxis, Avenue du Port 86C bte 309, B-1000 Bruxelles, tel.: 02/422.05.24, finance.team@trustmedia.be

Éditeur responsable: Peter Quaghebeur

Private Banking Aperçu du marché

Les chiffres record en trompe-l’œil des banques privées

Portées par des marchés boursiers qui ba ent record sur record, les banques privées et les gestionnaires de fortune belges ont vu, l’an dernier, leurs actifs sous gestion cumulés a eindre un nouveau pic, à près de 550 milliards d’euros. Mais la collecte de capitaux s’essouffle.

PIETER SUY

Peut-être est-il encore un peu tôt pour définir quel est le mot de l’année, mais nous proposons quand même «capitalisme téflon». L’expression, forgée l’été dernier par The Economist, résume en effet un constat: pour l’heure, les tourments géopolitiques et économiques semblent glisser sur le système financier mondial comme sur une poêle antiadhésive. Malgré la pandémie de covid et la guerre en Ukraine, l’économie mondiale a crû en moyenne de 3% par an depuis 2011. Et malgré la guerre à Gaza et l’offensive tarifaire de Trump, les grandes bourses mondiales continuent leur chevauchée triomphale.

Aux États-Unis, les indices Dow Jones et S&P 500 ont inscrit de nouveaux records. Depuis le début de l’année, ces baromètres phares

549,9

milliards €

L’an dernier, les banques privées et gestionnaires de fortune belges ont, pour la première fois, franchi le cap des 500 milliards d’euros d’actifs sous gestion.

ont gagné respectivement 10% et 14%. En Europe, le Stoxx 600, panier de 600 actions européennes, a avancé sur la même période d’environ 12%. À Bruxelles, l’indice BEL 20 a pris près de 15%.

Ce e hausse tenace profite aussi aux clients fortunés de la trentaine de banques privées et de gestionnaires de patrimoine actifs en Belgique. Fin juin, ce club gérait 549,9 milliards d’euros d’avoirs. C’est ce qui ressort d’une nouvelle enquête de notre rédaction auprès des filiales de grandes banques belges et étrangères, de maisons de taille moyenne et de niche présentes dans notre pays.

Un puissant effet marchés

L’an dernier, les banques privées et gestionnaires de fortune belges avaient, pour la première fois, franchi le cap des 500 milliards d’euros. La nouvelle progression tient surtout à l’ascension prolongée des marchés d’actions.

Grandes banques

(2)

BNP Paribas Fortis Private Banking & Wealth Management

KBC & CBC Private Banking & Wealth

Belfius Private Banking & Wealth Management

ING

Grandes banques privées

Delen Private Bank Belgique

Degroof Petercam (3)

Deutsche Bank

Mercier Van Lanschot

ABN AMRO MeesPierson

Quintet Puilaetco

Banques privées moyennes et

acteurs de niche

Banque de Luxembourg Belgium

Rothschild & Co Wealth Management Belgium

CapitalAtWork Foyer Group

Edmond de Rothschild

Banque Transatlantique Belgium

Econopolis/Twain

Leleux Associated Brokers

Bank Nagelmackers

Quaestor Vermogensbeheer

Leo Stevens & Cie

Intesa Sanpaolo Wealth Management Belgium

Wealtheon

Value Square

FinFactor

Truncus

DDEL Portfolio Solution

Pire Asset Management

660 41,8 2.468 152,7 3.164 355,5

«Notre rôle de gestionnaire de fortune consiste aussi à rassurer et à rappeler qu’il vaut mieux déployer son argent de manière diversifiée qu’attendre le moment ultime pour investir.»

ANOUK SCHOUPPE CAPITALATWORK

6.292 collaborateurs milliards € 549,9

Les nouveaux sommets n’ont pas été a eints sans l’une ou l’autre frayeur. «N’oubliez pas que nous sortons d’une année très volatile», souligne Anouk Schouppe, qui est à la tête depuis ce printemps du gestionnaire de fortune belge CapitalAtWork. «Nous avons connu une solide correction boursière après que le président américain Donald Trump a lancé en avril une guerre commerciale. Mais les cours se sont rapidement redressés.»

Ces à-coups créent des fenêtres d’opportunité, observe Schouppe: «Ils vous donnent la possibilité de me re la main sur certaines actions ou autres actifs à des valorisations plus a ractives. Mais ce e volatilité nourrit l’a entisme des clients. Et ce e frilosité a encore été accentuée par l’incertitude liée à la taxe sur les plus-values et à d’autres nouvelles législations. Notre rôle de gestionnaire de fortune consiste aussi à rassurer et à rappeler qu’il vaut mieux déployer son argent de

6

Private Banking Aperçu du marché

manière diversifiée qu’a endre le moment ultime pour investir.»

Le moment crucial du départ à la pension

Le fait que les banques privées et gestionnaires de fortune belges n’ont jamais eu autant d’actifs sous leur houle e ne signifie pas que tout roule pour le secteur. Pour Michel Buysschaert, CEO de la banque anversoise Delen Private Bank, le rebond des marchés a constitué en réalité le seul moteur de croissance au fil de ces derniers mois.

«La Private Bankers Association, une fédération sectorielle, collecte chaque année de manière anonyme des chiffres auprès de quasiment tous les acteurs de la branche», explique Michel Buysschaert. «Il en ressort que les avoirs sous gestion dans les banques privées et chez les gestionnaires de fortune n’ont pratiquement pas augmenté l’an dernier si l’on neutralise les effets de cours. Cela signifie que, chez beaucoup d’acteurs, il n’y a plus de nouveaux capitaux qui entrent.»

«Traditionnellement, deux grands moments amènent de l’argent frais aux banques privées», poursuit-il. «Lors de la vente d’une entreprise ou lors de transactions immobilières. Mais un troisième moment important est souvent oublié: lorsque quelqu’un part à la pension et confie à la banque la mission de maintenir son train de vie.»

Du point de vue de la banque, ce e situation correspond à des avoirs qui sortent. «Si un pensionné entame l’année avec 100 euros, il lui en reste, en gros, 97 à la fin de l’année. Chez les entrepreneurs encore actifs, c’est l’inverse: ils versent de l’argent. Sauf que les montants que les pensionnés retirent sont souvent supérieurs aux nouveaux avoirs qui entrent du côté des entrepreneurs.»

«Le pic démographique commence à se faire sentir», abonde Schouppe. «De plus en plus de gens commencent à vivre de leur patrimoine plutôt que de le constituer. Dans le même temps, ils souhaitent

«Les montants que les pensionnés retirent pour assurer leur train de vie sont souvent supérieurs aux nouveaux avoirs qui entrent du côté des clients entrepreneurs.»

MICHEL BUYSSCHAERT

DELEN PRIVATE BANK

64%

Les quatre grandes banques belges concentrent plus de 355 milliards d’euros d’actifs sous gestion, soit près de 64% du total. Il y a cinq ans, cette part atteignait encore 67%.

transme re leur patrimoine à leur famille. Cela ouvre des perspectives: les clients demandent comment faire croître leur capital sans devoir rogner sur leur niveau de vie après la pension. Ou ils nous demandent de lancer la transmission de patrimoine.»

Travail de fond en coulisses

Après des décennies de domination, le marché belge de la banque privée reste largement quadrillé par les quatre grandes banques: BNP Paribas Fortis, KBC, Belfius et ING Belgique. Même si ce quatuor ne se repose pas sur ses lauriers — Belfius a encore lancé cet automne une vaste campagne pour a irer des clients fortunés —, sa part de marché recule graduellement. D’après les chiffres recueillis auprès des banques privées et des gestionnaires de fortune belges, les grandes banques contrôlent encore un peu plus de 64% des avoirs sous gestion, contre 67% il y a cinq ans.

Le terrain cédé par les quatre grandes banques est surtout conquis par les six grandes banques privées qui gèrent chacune au moins 10 milliards d’euros dans notre pays. Par rapport à l’an dernier, le classement de ces «Six Grandes» reste inchangé. Cela ne veut pas dire que ces groupes sont restés passifs ces derniers mois. Presque tous, dans ce segment, ont bouclé des acquisitions l’an dernier, accueilli de nouveaux actionnaires ou ajusté leur stratégie.

Delen Private Bank a ainsi finalisé le rachat de sa voisine Dierickx Leys et, avec 51 milliards d’euros sous gestion, talonne de près le numéro quatre du secteur, ING Belgique

Private Banking.

Degroof Petercam a profondément revu son organisation après le passage du groupe bruxellois sous la houle e du français Indosuez Wealth Management, filiale du géant bancaire Crédit Agricole. Degroof Petercam a cédé ses activités de gestion de fortune en France et au Luxembourg à

Indosuez Wealth Management. La branche belge d’Indosuez Wealth Management fait désormais partie de Degroof Petercam. Forte de ce e nouvelle configuration, Degroof Petercam se prépare à une offensive sur le marché flamand de la banque privée, nous révèle sa dirigeante Sylvie Huret.

Chez Deutsche Bank Belgique, les avoirs sous gestion ont fortement augmenté parce que le groupe considère désormais, après un changement de stratégie, tous ses clients comme des clients de banque privée. ABN AMRO s’est, de son côté, repositionnée sur le marché belge en reprenant l’appellation ABN AMRO MeesPierson et en me ant davantage en avant ses services pour entrepreneurs.

Les petits acteurs aussi à l’affût

Ces derniers mois, les acteurs de taille moyenne et les petits ne sont pas restés inactifs non plus. La reprise par le français BPC étant désormais finalisée, Banque Nagelmackers entame la réorganisation de ses activités. La décision, plus tôt ce mois-ci, de transférer les activités de gestion de fortune au grand groupe français DNCA Finance constitue une première étape d’un plan stratégique pluriannuel encore en chantier.

Les observateurs s’a endent à une poursuite de la vague de fusions et d’acquisitions. Pour des maisons de taille limitée, il devient de moins en moins évident d’assumer seules tous les coûts liés à la numérisation et à un cadre réglementaire plus complexe.

Cela ne signifie pas pour autant que ces petites maisons seront uniquement absorbées par les géants du secteur. En Flandre orientale, Truncus, qui gère 200 millions d’euros, a annoncé en juin vouloir fusionner avec sa «consœur» Investor AM. Le nouveau groupe ambitionne, à terme, de devenir un acteur gérant au moins 1 milliard d’euros d’actifs.

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Quelle taxe sur la plus-value paierez-vous lors de la cession de votre entreprise?

La nouvelle taxe sur la plus-value, qui devrait entrer en vigueur le 1er janvier prochain, pourrait avoir un impact significatif sur les entrepreneurs lors de la vente des actions de leur entreprise. Selon les cas, ils paieront désormais entre 0 et 33% de taxe sur la plus-value réalisée.

Les textes de loi exacts ne sont pas encore disponibles, mais le cadre est clair. “La taxe s'applique également aux actions non cotées en Bourse et calcule la plus-value comme la différence entre le prix de vente et la valeur fiscale d'acquisition”, indique Dirk Denies, Senior Wealth Planner chez ABN AMRO MeesPierson. “Cette valeur fiscale d'acquisition est généralement égale à la valeur des actions au 31 décembre 2025, ce qui signifie que la croissance de la valeur historique jusqu'à cette date ne sera pas imposée. ”

TROIS CATÉGORIES,

TROIS RÉGIMES

Pour les entrepreneurs qui vendent les actions de leur société non cotée, un régime en cascade s'applique. En la matière, aucun choix ne leur est laissé: il leur faut parcourir les catégories dans l'ordre. La catégorie applicable détermine le taux d'imposition.

> CATEGORIE 1: PLUS-VALUE INTERNE (33%)

Cette catégorie comprend les ventes à une holding que l'entrepreneur contrôle lui-même (seul ou avec sa famille ou des tiers). Ces transactions sont soumises à un taux fixe de 33%, sans exonération. Il apparaît actuellement que la pleine croissance de la valeur historique ne sera imposée que dans le cadre des plus-values internes. La valeur de la société au 31 décembre 2025 est ici sans importance.

Une vente à une holding externe sur laquelle l'entrepreneur n'exerce aucun contrôle, par exemple une holding détenue uniquement par ses enfants, ne relève pas de cette catégorie.

> CATEGORIE 2: PARTICIPATION

SUBSTANTIELLE (0 À 10%)

Des taux plus bas et une exonération s'appliquent dans cette deuxième

catégorie. Elle entre en vigueur dès qu'un vendeur détient directement au moins 20% des actions. Des taux progressifs s'appliquent ici: 1,25%, 2,5%, 5%, jusqu'à 10%. Ce dernier taux s'applique dans la mesure où la plus-value réalisée dépasse 10 millions d'euros. L'exonération est importante: les entrepreneurs peuvent réaliser jusqu'à 1 million d'euros de plusvalue sans impôt, répartis sur cinq ans.

> CATEGORIE 3: CATÉGORIE

RÉSIDUELLE (10%)

Ceux qui ne relèvent pas des catégories 1 ou 2 – généralement les actionnaires minoritaires – tombent dans la catégorie 3. Pour eux, un taux fixe de 10% est de rigueur. L'exonération annuelle est limitée à 10.000 euros. Paradoxe notable: lors de la même vente, un actionnaire minoritaire paiera souvent proportionnellement plus d'impôts qu'une personne ayant une participation significative.

DES RÉACTIONS STRATÉGIQUES

Des mouvements stratégiques s’esquissent déjà sur le terrain, ajoute Dirk Denies. “De nombreux entrepreneurs

reportent actuellement les distributions de dividendes ou les réductions de capital afin de conserver autant de valeur que possible dans l'entreprise. Plus l'évaluation au 31 décembre 2025 est élevée, plus la valeur de départ est élevée, et plus la position fiscale est favorable en cas de vente ultérieure.”

En outre, on peut s'attendre à ce que de nombreux entrepreneurs examinent la façon d’augmenter leur participation à 20% au moins afin de passer de la catégorie 3 à la catégorie 2, plus avantageuse.

DONATION ET RISQUES

En Belgique, des régimes favorables s'appliquent à la donation d'actions d'entreprises familiales. Ces donations échappent à l'impôt sur la plus-value,

“Un transfert d’entreprise n'est jamais une simple opération financière: il touche à la stratégie, à l'émotion et à la continuité.”

DIRK DENIES

Senior Wealth Planner chez ABN AMRO MeesPierson

puisqu’il ne s’agit pas d’un transfert “à titre onéreux”: aucun prix n'est payé et aucune plus-value n'est réalisée.

Mais il existe aussi un piège: la dette fiscale latente est transmise à la génération suivante. “Celui qui fait don de son entreprise transmet sa valeur fiscale d'acquisition. Lors d'une donation, ce prix reste inchangé. Les augmentations de valeur à partir du 31 décembre 2025 sont dès lors transmises et ne sont réglées qu'à l’occasion d’une vente ultérieure.”

“Un transfert n'est jamais une simple opération financière”, conclut Dirk Denies. “Il touche à la stratégie, à l'émotion et à la continuité. C'est pourquoi nous examinons chaque transfert dans son contexte global.”

ABN AMRO MeesPierson est fier d’être partenaire de Familiy Capital Tomorrow, l’événement organisé par L’Echo et De Tijd pour les entreprises familiales, les family offices et leur réseau.

8

Private Banking Interview

«Avec Indosuez, nous a irons des clients qui ne nous auraient jamais considérés»

Désormais intégrée au sein d’Indosuez, Degroof Petercam aborde l’avenir «avec sérénité et confiance», selon sa nouvelle CEO, Sylvie Huret, pour qui le réseau du nouvel actionnaire lui permet d’entrer dans une nouvelle dimension, tout en gardant son ancrage belge.

XANDER VLASSENBROECK

Àl’angle des rues Guimard et de l’Industrie, au cœur du quartier Léopold, les ouvriers s’affairent pour un grand ravalement de façade. À l’image de l’institution qu’il abrite, le siège bruxellois de Degroof Petercam est en pleine transformation. La banque, fondée en 1871 par Franz Philippson, est désormais pleinement intégrée au sein d’Indosuez Wealth Management, filiale du géant français Crédit Agricole, qui en détient 80% des parts, les 20% restants étant détenus par la famille d’armateurs Cigrang. Dans la foulée de ce e prise de contrôle tricolore, la Belge Sylvie Huret a succédé en mai à Hugo Lasat à la tête de Degroof Petercam. Un profil aux 31 ans de maison, pour diriger une des plus grandes institutions financières du pays, et qui fut la première (et la seule) associée femme de l’histoire de Petercam, lorsque la société de bourse avait ses quartiers au pied de

la cathédrale Saints-Michel-etGudule. Lors de la fusion avec Degroof en 2015, Sylvie Huret devenait CFO de la filiale au Luxembourg, avant d’y prendre la direction du pôle Asset Services de 2021 à 2024, et de rejoindre le comité exécutif du groupe.

«J’ai beaucoup aimé mes années luxembourgeoises, mais je suis de retour avec grand plaisir en Belgique depuis janvier. Pour nous, cet ancrage local, avec une famille belge qui reste à l’actionnariat, c’est important», entame la nouvelle CEO, son sac Delvaux posé au sol, appuyant sa belgitude. «Mais notre actionnaire principal est Indosuez, filiale de gestion de fortune du Crédit Agricole, la dixième banque mondiale par son bilan, donc extrêmement solide.»

De quoi faire entrer les deux entités, Degroof Petercam tout comme Indosuez, dans une nouvelle dimension, ce dernier ayant vu sa taille augmenter de près de moitié avec l’acquisition, tant en termes d’actifs que de revenus et de collaborateurs. Autrement dit, il ne s’agissait «pas d’une simple absorption», mais bien d’une occasion pour

Qui est Sylvie Huret?

Sylvie Huret est, depuis mai, la CEO du groupe bancaire Degroof Petercam. Elle connaît parfaitement la banque, désormais détenue par le groupe français Indosuez Wealth Management. Elle a débuté sa carrière au milieu des années 1990 chez Petercam, l’un des prédécesseurs de Degroof Petercam, dont elle est finalement devenue la directrice financière. Lors de la fusion entre Petercam et la Banque Degroof, Sylvie Huret est devenue CEO de la filiale au Luxembourg, avant d’y prendre la direction du pôle Asset Services de 2021 à 2024 et de rejoindre le comité exécutif du groupe.

les deux acteurs de «co-construire» une nouvelle histoire, explique Sylvie Huret.

Comment s’est déroulée l’intégration? Et quel en est le résultat aujourd’hui? L’intégration de Degroof Petercam dans Indosuez a été un défi relevé en seulement quelques mois. En un an, 14 opérations et transactions capitalistiques ont été nécessaires. Nous avons dû travailler ensemble dès le départ et nous avons appris rapidement à nous connaître. Certains collaborateurs de Degroof Petercam ont désormais des rôles groupe chez Indosuez. C’est une bonne illustration du fonctionnement d’Indosuez et du groupe Crédit Agricole lui-même, que l’on connaît moins en Belgique. C’est le premier groupe financier mutuelliste au monde. Il fonctionne de manière très décentralisée, avec les caisses régionales à sa tête, et à leurs côtés, tous les métiers, Amundi, premier gestionnaire d’actifs européen, Caceis pour les services aux investisseurs institutionnels, Indosuez pour le Wealth Management… Chaque

© JONAS LAMPENS

«Il y aurait des collaborations que nous pourrions mettre en place avec Crelan pour leurs clients qui cherchent des solutions de gestion de patrimoine. On se réjouirait de pouvoir travailler ensemble.»

10 Private Banking Interview

entité gère son développement commercial tout en pouvant s’appuyer sur les expertises et forces du Groupe.

Degroof Petercam reste donc aussi maître à bord?

Nous sentons un véritable alignement de valeurs et une proximité culturelle extrêmement forte, beaucoup plus forte que ce que nous aurions imaginé entre un groupe belge et un groupe français.

Pour Indosuez, c’était un projet transformant et créateur de valeur à partir de notre présence historique en Belgique et notre implantation dans l’écosystème belge, et aussi de toute une série d’expertises complémentaires, comme la corporate finance, notre salle des marchés, notre expertise ESG (Environnement, Social et Gouvernance, NDLR), les activités de DPAM (Degroof Petercam Asset Management).

Quant à nos clients, grâce au

«Notre priorité stratégique est de croître, en particulier là où nous ne sommes pas encore assez développés.

C’est-à-dire en Flandre, où il y a une grande concentration de PME et d’entreprises familiales.

Nous sommes particulièrement équipés pour les accompagner.»

cet actionnariat stable et une proposition de valeur parmi les plus complètes du marché.

Notre priorité stratégique est de croître, en particulier là où nous ne sommes pas encore assez développés. C’est-à-dire en Flandre, où il y a une grande concentration de PME et d’entreprises familiales. Nous sommes particulièrement équipés pour les accompagner avec nos expertises de corporate finance et de private banking spécifiques.

rapprochement avec Indosuez, ils bénéficient d’une proposition de valeur enrichie, comme par exemple sur le private equity ou l’immobilier, ainsi que de l’accès à des capacités de financement supplémentaires et à une présence dans 15 territoires, augmentée par le réseau de Crédit Agricole dans 46 pays… donc c’est une situation win-win avec des équipes qui se sont renforcées.

En termes de largeur d’offre, je pense qu’il n’y a pas beaucoup de maisons qui ont autant d’expertises que nous, et qui ont été bâties au fil du temps. Depuis notre intégration au sein d’Indosuez, nous avons ainsi a iré des clients qui ne nous auraient jamais considérés par le passé.

N’y a-t-il pas de risque de cannibalisation avec ce e présence de filiales de Crédit Agricole sur des segments de marché parfois identiques, comme avec Amundi par exemple?

Le plus important, c’est que nous sommes tous au service du client. DPAM et Amundi collaborent. La division Asset Services travaille avec Caceis. Cela fait sens. Crédit Agricole ne fonctionne pas comme un jardin à la française, où tout rentre dans des petites cases. Tout s’organise autour de l’intérêt du client.

Quels sont alors vos nouveaux plans d’avenir?

Nous pouvons désormais regarder le futur avec sérénité et confiance, avec

Nous offrons aussi du financement, des plans de stock-options, de la gestion de liquidités, des fonds RDT, des solutions pour le patrimoine privé et professionnel des entrepreneurs, nous avons presque tout ce dont ils peuvent avoir besoin. Avec Indosuez, nous en avons aujourd’hui les moyens.

Nous organisons des évènements pour les entrepreneurs, autour de certains CEO ou d’expertises précises. Avec la Solvay Brussels School Economics & Management, nous avons en outre développé notre programme NextGen pour accompagner la nouvelle génération, notamment pour ce qui concerne les connaissances financières. Cet aspect d’intimité familiale reste très important pour nous. Nous prévoyons également de développer une plateforme boursière transactionnelle d’ici à l’année prochaine pour nos clients.

Crédit Agricole va aussi monter au capital de Crelan. Des synergies futures sont-elles possibles?

Ce partenariat stratégique a été finalisé le 7 octobre. Il perme ra de me re en œuvre des collaborations commerciales entre les deux entités dans des domaines tels que la gestion d’actifs, la gestion de fortune, le leasing… Il y aurait des collaborations que nous pourrions me re en place avec Crelan pour leurs clients qui cherchent des solutions de gestion de patrimoine. On se réjouirait de pouvoir travailler ensemble.

«Nos clients, grâce au rapprochement avec Indosuez, bénéficient d’une proposition de valeur enrichie, comme par exemple sur le private equity ou l’immobilier, ainsi que de l’accès à des capacités de financement supplémentaire.»

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Sociétés non-cotées

Les actifs non cotés s’imposent dans le trio de base des investissements

Dans une banque privée, le client doit choisir en général entre un mandat discrétionnaire et un service de conseil. Dans le premier cas, la banque compose elle-même un portefeuille selon le profil de risque et les souhaits du client, en assure la gestion et prend toutes les décisions d’investissement. Le client n’a rien à faire. En mode conseil, c’est différent: la banque ne joue qu’un rôle d’avis et le client reste seul maître des décisions.

Les clients fortunés ont depuis longtemps accès, via leur banque privée, à des actions et des obligations non cotées. La nouveauté? Ces placements s’installent progressivement comme troisième pilier, aux côtés des actions et obligations cotées classiques, au sein des portefeuilles d’investissement en gestion discrétionnaire.

Les placements non cotés, comme le private equity (actions) et le private debt (obligations), figuraient depuis longtemps dans l’offre sous forme de conseil. Désormais, des banques privées intègrent aussi ce e classe d’actifs comme composante de plein droit au sein des portefeuilles discrétionnaires.

Puilaetco, qui fait partie de la banque privée luxembourgeoise Quintet, se présente comme l’une des premières en Europe à franchir le pas. «Dans nos mandats discrétionnaires personnalisés, nous pouvons intégrer les marchés privés comme composante stratégique si le client le souhaite et s’il présente le bon profil», explique Ilya Vercammen, stratégiste en chef.

Décharge opérationnelle Pour ce faire, la banque a développé des modèles avec le gestionnaire d’actifs BlackRock. «Nous utilisons des fonds multi-actifs (des fonds qui investissent dans différents actifs non

cotés, NDLR) afin de viser une diversification suffisante. Les clients n’ont pas à choisir eux-mêmes ni à souscrire séparément, puisque cela peut faire partie de notre service discrétionnaire. Les avantages sont majeurs: gestion professionnelle, contrôle des risques et décharge opérationnelle», explique Vercammen.

BNP Paribas Fortis Private Banking propose aujourd’hui une large gamme d’investissements privés, mais uniquement en dehors du mandat discrétionnaire. «Parce que nous sommes convaincus que les investissements privés jouent un rôle stratégique dans le patrimoine de nos clients, nous souhaitons à terme intégrer ces solutions dans nos propres mandats discrétionnaires», précise Serge Langhendries, Head of Private Assets.

Profil de risque

Chez ING Private Banking, pas encore de projet concret pour inclure des investissements privés dans les mandats discrétionnaires. «Pour l’instant, nous ne les proposons qu’en mode conseil, car ces classes d’actifs nécessitent beaucoup d’explications», explique Jo Hendrix, Head of Business Development. «Nous estimons aussi essentiel qu’il s’agisse toujours d’un choix conscient de l’investisseur, sur la base des informations que nous lui fournissons. En outre, il n’est pas évident de garantir que les portefeuilles discrétionnaires restent dans le profil de risque du client lors de chutes extrêmes des marchés.»

Même prudence à la Deutsche Bank, qui s’en tient pour l’instant au conseil, en pointant par ailleurs les

«Les avantages sont majeurs: gestion professionnelle contrôle des risques et décharge opérationnelle.»

ILYA VERCAMMEN PUILAETCO

contraintes de liquidité. «Ces investissements privés ne sont pas toujours faciles à céder, parfois même pas transférables. Résultat: me re fin à un mandat discrétionnaire contenant des placements privés n’est pas si simple», détaille Knut Huys. Delen Private Bank, dont la clientèle opte majoritairement pour un mandat discrétionnaire, n’en

14 Private Banking Sociétés non-cotées

intègre pas non plus. La banque précise: «Nos mandats discrétionnaires visent des rendements de long terme, en ligne avec l’économie mondiale, avec une liquidité quotidienne. Le private equity classique, où le capital est souvent immobilisé pendant 7 à 10 ans, ne s’inscrit donc pas dans nos portefeuilles de base.»

Problème de liquidité

Comment contourner l’obstacle de la liquidité? Puilaetco avance de nouveaux instruments. «Nous recourons à des stratégies evergreen rendues possibles par la deuxième version des European Long-Term Investment Funds (ELTIF 2.0).» L’ELTIF constitue un cadre en vigueur en Europe depuis 2015.

Concrètement, les fonds evergreen n’ont pas de date d’échéance et autorisent des souscriptions en continu. À l’inverse, un fonds de private equity traditionnel suit la courbe en J: on n’y entre qu’une seule fois, le capital est investi sur plusieurs années, puis remboursé, là aussi, sur plusieurs années. Avec les fonds evergreen, on peut souscrire chaque mois à un véhicule déjà pleinement investi, avec des fenêtres de sortie à des moments fixes. Ces sorties restent toutefois plafonnées.

«Grâce à des règles plus souples, les investisseurs bénéficient d’un accès aux marchés privés avec plus de simplicité et d’efficacité, dans un modèle qui se rapproche des marchés publics», résume-t-on chez Puilaetco. La

«Mettre fin à un mandat discrétionnaire contenant des placements privés n’est pas si simple.»

KNUT HUYS DEUTSCHE BANK

banque nuance cependant: le risque de liquidité demeure. La liquidité est encadrée pour éviter un mouvement de sortie simultané de tous les investisseurs. Par ailleurs, ces fonds ne sont jamais investis à 100% en actifs privés: ils doivent généralement conserver 25% ou plus de liquidités pour perme re des sorties intermédiaires.

Intérêt accru

Ces nouvelles possibilités en investissements privés suscitent un intérêt croissant, observe Puilaetco. «L’intégration des ELTIF dans des mandats discrétionnaires est bien accueillie, car elle offre une décharge complète, ce qui constitue un objectif important pour la banque. L’exposition aux investissements privés ne convient toutefois pas à tous et n’est proposée qu’aux clients qualifiés. Nous recommandons de ne pas laisser la part dépasser 25% du portefeuille total. La gestion de la liquidité est cruciale.»

qui souhaitent malgré tout investir en private equity ou en private debt sont informés en profondeur des risques comme la liquidité limitée, les conséquences fiscales et une planification successorale plus complexe. Parce que nous constatons que la plupart n’en connaissent tout au plus que les grandes lignes.»

La banque prévient également que les rendements passés ne sauraient, à eux seuls, justifier l’intégration d’investissements privés. «Aujourd’hui, nous ne recommandons pas vraiment de construire des positions. La hausse des coûts de financement pèse inévitablement sur les rendements liés à l’effet de levier et les plus petits acteurs du private equity peinent à lever des fonds, ce qui pourrait compliquer le marché des sorties d’ici cinq à dix ans. Nous essayons toutefois d’intégrer en partie la dynamique du private equity dans nos portefeuilles, par exemple en investissant dans des entreprises de croissance cotées au profil de private equity, pour combiner les avantages avec transparence et flexibilité.»

Les fonds evergreen sont d’ailleurs bien intégrés également dans plusieurs autres banques privées, mais en mode conseil. «Nous construisons actuellement une plateforme de 8 à 10 fonds evergreen accessibles en permanence», précise ING. «À ce jour, nous proposons déjà trois fonds: un fonds de private equity d’EQT, un fonds de private debt de Blackstone et un fonds multi-actifs de LGT Capital Partners. Nous y ajouterons bientôt un fonds d’infrastructure de Partners Group.»

Frais

Delen Private Bank constate elle aussi une demande grandissante, tout en appelant à la prudence. «Les clients

Dernier point d’a ention: intégrer des investissements privés dans un portefeuille fait monter non seulement le rendement et le risque, mais aussi le niveau des frais. «Les investissements privés engendrent des coûts plus élevés que les actifs traditionnels, en raison de la complexité et de la gestion active», souligne Puilaetco. La structure de coûts d’un ELTIF evergreen comprend des frais d’entrée, des frais de gestion annuels et une commission de performance, ce e dernière pouvant a eindre 20% du gain réalisé au-delà d’un objectif de rendement convenu.

C’est votre conseiller qui vous suit. Pas les cookies.

David Schmidt, Managing

Director

Chez Banque de Luxembourg Belgium, nous considérons la gestion de patrimoine comme une affaire très personnelle. Notre approche relationnelle ne s’appuie pas sur des algorithmes ou de l’intelligence artifi cielle. Nous investissons dans la constance, la vision à long terme et surtout dans de véritables relations humaines. Afi n de vous offrir l’approche la plus personnalisée en matière de banque privée pour la préservation et la valorisation de votre patrimoine. Et chez nous, les cookies vous seront servis avec un café.

Venez nous raconter votre histoire

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Private Banking Interview

«Notre formule à 75 euros par mois est un énorme succès»

À la tête de Belfius Private, Olivier Goerens se fixe des objectifs ambitieux pour a eindre les 100 milliards d’avoirs sous gestion d’ici à 2030. Mais, même avec sa nouvelle stratégie et une marque modernisée, «le trajet ne sera pas simple».

Une «banque dans la banque». C’est ainsi qu’Olivier

Goerens décrit

Belfius Private, la nouvelle itération de la banque privée du groupe détenu par l’État. À 38 ans, ce Bruxellois arrivé chez Dexia trois mois avant son effondrement en octobre 2011, vient d’être désigné pour me re en œuvre la stratégie de Belfius auprès des clients fortunés.

Dévoilés mi-septembre, les objectifs sont impressionnants. Sur sa clientèle cible des patrimoines de plus de 500.000 euros, Belfius Private veut faire grimper les actifs sous gestion de ses clients de 60 milliards d’euros à l’heure actuelle, à 100 milliards d’ici à 2030. Sa part de marché devrait ainsi croître de 15,2% à environ 20%, lui faisant prendre la tête des plus grandes banques privées 100% belges, devant KBC.

«Une évolution logique pour Belfius»

Bien qu’audacieux, le chiffre de 100 milliards a été fixé de manière réfléchie, souligne Olivier Goerens. «Nous avons analysé la manière dont nous avons crû au cours des sept

dernières années, depuis que les activités de gestion de patrimoine ont été lancées en 2018. C’était une évolution logique pour Belfius, après la phase de stabilisation et la phase de développement du retail et du corporate. L’objectif était de capter les familles fortunées liées aux clients corporate, et la croissance a été énorme depuis le lancement de ce e activité.»

XANDER VLASSENBROECK et vos enfants. De ce e manière, le client sait pour quoi il paye.»

Qui est Olivier Goerens?

«Si nous a eignons ce e même croissance au cours des cinq prochaines années, nous estimons raisonnable d’arriver à 100 milliards d’euros d’actifs sous gestion. Mais évidemment, l’effort marginal augmente face à la concurrence, et plus notre position grimpe, plus cela deviendra difficile. Le trajet ne sera pas simple», reconnaît le general manager de Belfius Private. Pour convaincre, la banque mise sur son abonnement existant à 75 euros par mois. «Ce e formule est un énorme succès. Contrairement aux autres banques, chez nous, le client choisit consciemment d’opter pour un service de private banking. Ce n’est pas automatique, car certains clients n’en ont pas besoin. De plus, c’est totalement transparent, il n’y a pas une addition de frais et coûts divers. Pour 75 euros, vous avez accès à tous nos services, pour vous, votre conjoint

Avant de prendre la tête de Belfius Private, Olivier Goerens a connu un long parcours au sein du bancassureur. Après son master en économie à Solvay, il débarquait à l’été 2011 chez Dexia Banque Belgique, trois mois avant son effondrement. Le Bruxellois décidera de rester à bord, et s’occupera d’abord des risques de marché, avant de rejoindre la salle des marchés, puis plus tard le corporate et public banking. Depuis 2020, il occupait le rôle de directeur Marketing & Sales Investments, Private banking & Wealth Management, lui ayant déjà permis de perfectionner son expertise de la banque privée et des solutions d’investissement. Il était également connu pour être un des bras droits d’Olivier Onclin, qui prendra au printemps la direction du groupe.

Un «upstreaming» des clients vers le private banking Olivier Goerens estime ainsi disposer de «tous les éléments» pour a eindre ses objectifs. Premièrement, une banque universelle comme Belfius peut bénéficier d’un «upstreaming» des clients particuliers vers le private banking, contrairement aux pureplayers de la banque privée. «Nous ne voulons pas être une banque uniquement pour les clients fortunés. Nous sommes une banque qui est active sur tous les segments de l’économie et de la société belge. Notre modèle permet aux clients d’évoluer dans la banque à mesure que leur patrimoine évolue», résume-t-il. Le deuxième axe de croissance est celui des entrepreneurs. «Nous sommes une banque très active auprès des PME avec environ 20% de parts de marché, et nous avons l’avantage d’avoir un réseau très étendu de plus de 450 agences. Nous avons donc beaucoup de connexions avec les entrepreneurs. Ce e stratégie de proximité et d’implication dans leurs activités, aussi pour le financement de leur croissance, va nous perme re de capter aussi leur patrimoine financier privé.»

À 38 ans, le Bruxellois Olivier Goerens vient d’être désigné pour mettre en œuvre la stratégie de Belfius auprès des clients fortunés.

Troisième élément clé: l’acquisition de clients, alors que le marché belge évolue et que les acteurs se renouvellent. Raison pour laquelle Belfius a développé une campagne marketing résolument différente des habitudes du secteur. «Le couple de personnes âgées avec leurs petits-enfants qui courent sur la plage, les entrepreneurs qui se regardent autour d’une table… C’était toujours le même message et les mêmes codes. Mais ce que nous observons, c’est un changement générationnel. Les besoins évoluent. Les clients ne veulent plus voir leur patrimoine comme des chiffres, mais comme un moyen de réaliser quelque chose.

Nous voulons donc être plus dynamiques, et pas qu’en termes de positionnement.»

Le private banking face aux néobanques

Selon lui, se différencier sur le marché est devenu un besoin existentiel. «Dans les cinq à dix ans, je pense qu’il y aura trois modèles qui subsisteront. Les banques universelles, en mesure d’intégrer la complexité de la régulation, de la technologie et des préférences des clients. Les banques de niche, qui font l’objet d’une concentration comme Mercier et Van Lanschot, ou Delen et Dierickx Leys, ou qui restent cantonnées à leurs

«Évidemment, l’e ort marginal augmente face à la concurrence, et plus notre position grimpe, plus cela deviendra di icile. Le trajet ne sera pas simple.»

activités de niche. Et les acteurs purement numériques, en pleine croissance et que nous observons très a entivement.»

Face à ces derniers, comme Robinhood qui a dévoilé une offre de private banking aux États-Unis et Revolut qui compte faire de même en Europe, Olivier Goerens estime que les grandes banques comme Belfius ont une carte à jouer.

«En tant que bancassureur universel, nous devons avoir une application qui couvre tous les besoins du client, comme bien sûr les paiements et les investissements, mais aussi les assurances, les crédits, et d’autres éléments comme de la conciergerie. Dans notre nouvelle application, dévoilée en mars 2026, nous intégrerons diverses fonctionnalités spécifiques au private banking.»

«Ne pas opposer physique et numérique»

Outre ces aspects numériques, Belfius Private offre, selon lui, des services avec lesquels ne peuvent rivaliser ni les néobanques, ni les pure-players de la banque privée. «Pour les grands montants ou les opérations complexes, les clients ont accès à notre salle des marchés. Les nouveaux acteurs ne seront, à moyen terme, pas capables de satisfaire ces besoins complexes. Nous avons aussi notre propre gestionnaire d’actifs Belfius AM et notre participation de 33% dans Candriam. Nous avons donc un levier important. Mais nous restons a entifs à des acteurs comme Revolut, car cela restera un défi pour le secteur dans les prochaines années.»

Olivier Goerens considère néanmoins les deux canaux comme complémentaires. «Dans le contexte de la stratégie 2025, Belfius avait déjà été précurseur sur le marché, en ouvrant ses private houses. Ce ne sont pas que des hubs dans des grandes villes. Aujourd’hui, il y en a 47, aussi dans des petites villes. Ce e proximité des clients est importante et nous permet d’être présents dans le tissu local. Il ne faut pas opposer le numérique au physique, et nous allons continuer à investir dans les deux.»

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«Nous gardons foi en la bourse américaine, même quand elle marque le pas»

Les coups répétés du président Trump fragilisent l’idée d’un exceptionnalisme boursier américain. Mais pour Harm Zebregs, qui dirige l’équipe d’économistes de Goldman Sachs Private Wealth, «même

un champion a des jours sans. Il n’y a aucune raison de ne pas rester investi aux États-Unis.»

KRIS VAN HAMME

Tapez «Harm Zebregs» dans un moteur de recherche et s’afficheront aussitôt moult analyses sur les flux internationaux de capitaux et les investissements étrangers dans des économies en croissance comme la Chine. Cet économiste navigue en eaux internationales avec l’aisance d’un Néerlandais bien né. Son parcours l’a mené du Fonds monétaire international (FMI), où il travaillait sur la Chine en 1999 alors que le pays finalisait son adhésion à l’Organisation mondiale du commerce, jusqu’à New York.

Depuis la capitale de la finance mondiale, Zebregs officie comme économiste au sein de l’Investment Strategy Group de la division Private Wealth de la puissante firme américaine Goldman Sachs.

Ce e entité s’adresse aux particuliers fortunés – le ticket d’entrée est fixé à 10 millions d’euros – ainsi qu’aux institutions, comme les fondations des universités américaines. Son équipe se concentre sur le versant «tactique» de l’investissement, ce qui lui offre une vue panoramique sur les tendances fondamentales des secteurs et des pays.

«Nous analysons les marchés et les économies, ce qui peut déboucher, par exemple, sur une recommandation d’investir dans la santé en

Europe. Parce que le secteur nous paraît bon marché et que nous y voyons un catalyseur susceptible de rehausser une valorisation relativement basse. Nous me ons ensuite nos idées en œuvre via un fonds spécialisé, dans lequel les clients peuvent investir une part de leur portefeuille», explique Harm Zebregs lors d’un passage à Gand, où il est venu à la rencontre de clients belges.

Votre métier est-il devenu plus exigeant à mesure que le monde gagne en volatilité et en imprévisibilité?

Plus de mouvements de marché, c’est plus d’opportunités et davantage d’espace pour les idées. Dans un marché plus prévisible, les prix collent davantage à ce que pense la majorité.

Sur les États-Unis, les opinions divergent. Fin 2024, le consensus voyait le marché américain continuer d’exceller. Depuis les hausses de droits de douane décidées par Trump et ses a aques contre la Réserve fédérale, ce scénario est contesté. Pas chez vous, alors même que Trump met de plus en plus à l’épreuve l’État de droit. D’où vient ce e conviction? Il est vrai que les freins et contrepoids («checks and balances»), aux États-Unis, sont davantage sous pression, mais l’Amérique a déjà connu de telles périodes. À la fin des années 1960, le pays était également

en proie à une forte polarisation. Nos clients ne s’en inquiètent pas moins. Mais c’est à nous d’y apporter une réponse.

Revenons à l’immédiat aprèscrise financière de 2008. On doutait déjà du leadership durable des États-Unis dans l’économie mondiale et sur les marchés. Certains prédisaient la fin du dollar comme principale monnaie de réserve. Le XXe siècle devait être celui de l’Asie, et surtout de la Chine. Chez Goldman Sachs, nous n’y avons jamais adhéré. Depuis 2009, nous recommandons à nos clients de Private Wealth de rester investis aux États-Unis et sur leur marché supérieur. Un conseil qui leur a énormément profité.

Quiconque a investi à partir de mars 2009 dans l’indice S&P 500 a, jusqu’en septembre de ce e année, réalisé un rendement annuel moyen de 17%. Sur la même période, un investisseur en Chine doit se contenter de 8%. C’est presque la moitié, et l’écart de rendement cumulé devient colossal lorsqu’on l’empile année après année. 10 millions de dollars investis aux ÉtatsUnis deviennent 130 millions, contre un peu plus de 30 millions en Chine.

En avril de ce e année, après le déploiement par Trump de ses droits de douane très élevés, les perspectives semblaient pourtant ne ement assombries pour les États-Unis. D’autres marchés les ont

22 Private Banking Stratégie

rapidement distancés. Cela n’a pas ébranlé vos certitudes?

À un moment, la bourse américaine affichait une perte de 21% sur l’année. L’incertitude politique culminait. Il est logique que les clients nous demandent alors si nous restons aussi convaincus. D’autant que la bourse américaine était à la traîne, même si elle a depuis ra rapé le marché actions européen.

Mais si l’on dézoome à partir de 2009, on recense pas moins de huit périodes durant lesquelles les États-Unis ont été ne ement distancés par d’autres marchés. De décembre 2014 à mai 2015, par exemple, la bourse américaine accusait 23% de retard sur le Stoxx Europe 600. Croire aux États-Unis ne signifie pas qu’ils seront en tête à chaque instant. Même un champion a des jours sans.

Qu’est-ce qui sous-tend l’exceptionnalisme américain persistant?

D’abord, c’est la plus grande économie du monde, grâce à un très vaste marché intérieur. Cela permet à vos entreprises de croître plus vite et d’a eindre de plus grandes économies d’échelle, avec à la clé des coûts plus faibles. Ce qui renforce encore leur compétitivité à l’international.

Il y a aussi l’avance considérable dans la tech. On compte 48 entreprises technologiques américaines qui dégagent au moins 1 milliard de dollars de bénéfice annuel. À l’échelle mondiale, le Japon suit de loin avec huit, puis l’Europe avec sept. Parmi les grandes économies, les États-Unis sont aussi ceux qui investissent le plus en recherche et développement. Ils bénéficient en outre d’une productivité du travail relativement élevée.

Additionnez tous ces facteurs et vous obtenez une croissance tendancielle annuelle de 2% pour l’économie américaine, contre 1,3% pour l’Europe. Cet écart finit par compter.

«Si, en mars 2009, vous aviez investi 10 millions de dollars dans l’indice S&P500 américain, vous auriez aujourd’hui 130 millions, contre 30 millions dollars si vous les aviez placés dans la bourse chinoise.»

HARM ZEBREGS GOLDMAN SACHS PRIVATE WEALTH

Quels vents contraires menacent ce e success-story?

Il y a des défis, avec des mesures de politique économique qui peuvent freiner la croissance. Les droits de douane, par exemple, perturbent l’allocation efficiente des facteurs de production, ce qui pèse sur la croissance de long terme. Selon certaines études, l’impact peut coûter 0,2% de croissance, mais vous restez à 1,8% face à 1,3% pour l’Europe. Et l’Europe a ses propres défis, ne fût-ce

que pour maintenir la croissance. Le vieillissement – et la pression sur la population active – en tête.

Au-delà des droits de douane, nos clients s’inquiètent surtout de l’envolée de la de e publique américaine. La «Big Beautiful Bill» approuvée par Trump, qui prolonge notamment des réductions d’impôts, ajoute 3.400 milliards de dollars d’ende ement sur une période de dix ans. Certes, ses rece es tarifaires a endues sont d’un ordre de grandeur

similaire. Les deux s’annulent donc, mais le problème de la de e demeure. La trajectoire était insoutenable, elle le reste pour l’instant.

Vous avez évoqué le handicap démographique en Europe. Quelles seraient les réformes structurelles prioritaires à mener?

L’Europe n’exploite pas pleinement son grand marché. L’ancien banquier central Mario Draghi l’a souligné dans son rapport sur la compétitivité européenne. Toutes sortes de barrières commerciales entre pays européens équivalent à un droit d’importation de 44%, a calculé le FMI. Aux États-Unis, c’est 15%. Pour les services européens, c’est même 110%. Dans ces conditions, il est difficile pour les entreprises européennes d’a eindre l’échelle nécessaire.

Draghi s’impatiente et a appelé récemment l’Europe à accélérer les réformes. Vous avez bon espoir? Les droits de douane et les tensions géopolitiques peuvent servir d’électrochoc. Mais il faut du temps. Regardez l’Allemagne: le gouvernement a donné le feu vert à davantage d’investissements dans les infrastructures et la défense. À Berlin, les échanges montrent que la volonté est réelle, mais on veut aussi s’assurer que l’argent soit bien dépensé. Il faut donc d’abord bâtir un cadre, et il faudra encore un moment avant que cet argent ne se déverse dans l’économie.

Ce e année, nous a endons déjà une légère croissance positive en Allemagne, après deux années de contraction de l’activité économique. L’an prochain, la croissance pourrait accélérer. Et si l’Allemagne, qui pèse un quart de l’économie européenne, va mieux, l’effet peut se diffuser aux autres pays de la zone euro.

L’énergie chère en Europe ne compromet-elle pas ce ra rapage? On voit que les pays européens où la croissance repose davantage sur

offre aux entreprises, organisations et organismes publics l’accès au réseau de L’Echo, pour partager leur vision, leurs idées et leurs solutions avec la communauté de L’Echo. Excluant la responsabilité de la rédaction de L’Echo.

Co-investissements: une place gratuite à la table des meilleures affaires

Le private equity est depuis longtemps un puissant moteur de croissance pour les investisseurs. Aujourd’hui, les acteurs de premier plan du secteur misent de plus en plus sur les co-investissements. Exploration d’une stratégie qui séduit investisseurs et gestionnaires de fonds.

“Les co-investissements sont un instrument précieux au sein des fonds de private equity”, souligne Gilles Notredame, Investment Associate chez Integra. “Concrètement, cela signifie qu’en plus d’investir dans un fonds de private equity, nous investissons directement au côté de ce fonds dans certaines entreprises-phares de son portefeuille.”

Combiner un investissement dans un fonds de private equity (PE) avec des participations directes dans certaines entreprises sous-jacentes offre plusieurs avantages. “Cette approche génère un potentiel de rendement supplémentaire, réduit les coûts globaux du fonds et améliore la gestion de la trésorerie”, éclaire Ralf De Clercq, Partner chez Integra. “Depuis des décennies, cette stratégie est une pratique courante chez les investisseurs institutionnels les plus en pointe. Notre propre expérience institutionnelle nous a permis de l’appliquer dès le départ pour nos clients, principalement des entrepreneurs et des family offices.”

“Une étude récente de la Vlerick Business School confirme que, grâce à ses coinvestissements no fee, no carry, Integra affiche les coûts les plus bas du marché.”

RALF DE CLERCQ partner chez Integra

Depuis 2018, Integra a levé plus de 700 millions d’euros auprès d’investisseurs et lancé trois fonds de private equity. “Environ deux tiers de chaque fonds sont investis dans d’autres fonds

Ralf de Clercq et Gilles Notredame: “Nous analysons non seulement l’entreprise, mais aussi l’expérience du gestionnaire dans le secteur concerné. Ce n’est que lorsque l’ensemble des cases sont cochées que nous participons au co-investissement.” © Emy Elleboog

internationaux de PE, et un tiers via des co-investissements”, détaille Gilles Notredame. “Chaque fonds d’Integra compte une vingtaine de co-investissements répartis entre l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie.”

UNE DUE DILIGENCE SUR LA DUE

DILIGENCE

Integra pratique une sélection particulièrement rigoureuse: seule une opportunité de co-investissement sur cinq est retenue. “C’est littéralement une due diligence sur la due diligence”, résume Ralf De Clercq. “Notre équipe de 10 analystes évalue l’entreprisecible, mais elle examine surtout l’expérience du gestionnaire de fonds dans ce secteur. Le plan d’affaires est-il crédible? L’équipe de direction est-elle solide et investit-elle elle-même dans la transaction? Quelle valeur ajoutée le fonds apporte-t-il? Dispose-t-il de résultats probants dans ce segment?

Ce n’est que lorsque l’ensemble des cases sont cochées que nous participons au co-investissement.” Les fonds de private equity euxmêmes y trouvent leur compte: ils peuvent financer des transactions plus importantes et renforcer leur relation avec les investisseurs en leur donnant accès à des opérations exclusives. Comme leur réputation est en jeu, les fund managers ne proposent généralement que les transactions auxquelles ils croient le plus. Integra se concentre sur des entreprises leaders, rentables et générant du cash-flow.

Family Capital

T

LES COÛTS LES PLUS BAS DU PRIVATE EQUITY

Une structure classique de type fundof-funds engendre inévitablement des frais doubles. “Les co-investissements, en revanche, se font selon le principe no fee, no carry”, précise Ralf De Clercq. “Cela signifie que le gestionnaire du fonds sous-jacent ne facture pas de frais additionnels”, confirme Gilles Notredame. “Grâce à ces coinvestissements no fee, no carry, les coûts d’Integra figurent parmi les plus faibles du marché.” Ce constat a été validé récemment par une étude de marché menée par des étudiants de la Vlerick Business School.

La rapidité d’exécution joue aussi un rôle-clé. “Un investisseur dans un fonds de PE doit souvent attendre plusieurs années avant que son capital soit entièrement investi”, conclut Ralf De Clercq. “Avec les co-investissements, nous pouvons déployer l’argent plus rapidement et de manière plus ciblée, ce qui profite directement au rendement.”

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Integra est fier d’être partenaire de Familiy Capital Tomorrow, l’événement organisé par L’Echo et De Tijd pour les entreprises familiales, les family offices et leur réseau.

24 Private Banking Stratégie

l’industrie, comme l’Allemagne, ont été à la traîne face à des pays comme l’Espagne, où les services pèsent plus lourd. On observe toutefois un frémissement pour l’industrie européenne, porté entre autres par la dépense publique. Un pays comme l’Allemagne en avait la capacité, tant budgétaire qu’infrastructurelle. C’est différent pour la Chine, qui a déjà énormément investi dans les infrastructures.

Les industriels européens avaient aussi besoin de temps pour s’ajuster au choc énergétique. Déplacer des sites et réduire les coûts ne se fait pas en un jour. Ces ajustements – et la stabilisation qui en découle – commencent à apparaître.

Quel regard portez-vous sur la Chine?

Le modèle qui a soutenu la forte croissance chinoise ne paraît plus tenable. Pékin a longtemps misé sur l’investissement dans les infrastructures, l’immobilier et l’industrie, avec l’exportation comme soupape pour absorber la capacité créée. Ce moteur devient de moins en moins efficace: il faut toujours plus d’investissements pour obtenir la même croissance. Et cela s’accompagne d’une forte hausse de l’ende ement. Parallèlement, de plus en plus de pays s’opposent au flot de produits chinois qui déferle chez eux.

Nous pensons que le consommateur chinois doit prendre le relais, mais les autorités hésitent à enclencher ce virage. Dans un tel modèle, il faudrait augmenter les salaires afin d’absorber en interne une production aujourd’hui exportée (les travailleurs sont sous-payés par rapport à leur productivité, NDLR). Le taux de rémunération de l’épargne est également maintenu artificiellement bas pour offrir du crédit bon marché aux sociétés.

Augmenter les salaires pèserait évidemment sur la rentabilité, alors que certains secteurs sont déjà très ende és. Vous fragiliseriez aussi votre

«Il

est trop tôt pour tirer des conclusions sur l’IA. Les estimations de son impact final sur la croissance annuelle de la productivité vont de 0,1% à 4% ou davantage. L’incertitude demeure.»

HARM ZEBREGS GOLDMAN SACHS PRIVATE WEALTH

modèle d’exportation en perdant en compétitivité. Un mix délicat.

Revenons aux marchés boursiers. Ils se portent remarquablement bien – avec de nouveaux records de clôture aux États-Unis – malgré l’incertitude. Jusqu’où la hausse peut-elle durer?

Aux États-Unis, les entreprises ont dégagé au premier semestre une croissance des bénéfices meilleure qu’a endu, malgré l’incertitude politique. Par ailleurs, les cours ont été portés par la hausse du ratio cours/bénéfices (qui mesure le niveau de cherté d’une action, NDLR), et donc par des valorisations en progression. Résultat: depuis avril, la hausse a dépassé nos a entes.

Le moment serait-il donc venu de sous-pondérer les actions dans un portefeuille type qui comprend aussi des obligations? Les valorisations élevées amènent nos clients à se demander s’ils ne doivent pas réduire un peu leur exposition aux actions américaines.

Pour y répondre, il est utile de regarder le passé. La configuration actuelle, c’est une bourse qui enchaîne les records de clôture, une hausse tirée par un large éventail de valeurs, et, en plus, une banque centrale américaine qui abaisse son taux directeur (qui constitue souvent un vent de dos pour les actions, NDLR). Quand ces trois éléments sont réunis, les marchés d’actions montent généralement.

Ajoutez que nous n’anticipons pas de récession aux États-Unis, et vous obtenez un scénario où, historiquement, il y a 87% de chances de réaliser un rendement positif sur les actions au cours des douze prochains mois. La barre est donc haute pour sous-pondérer les actions. Nous ne le faisons pas.

Cela ne veut pas dire que nous soyons euphoriques sur les actions américaines. Les valorisations élevées impliquent aussi des risques. Dans les prochains mois, une correction est

possible, par exemple si des chiffres d’inflation plus élevés rendent moins probables de nouvelles baisses de taux de la banque centrale américaine. On peut se protéger quelque peu via des options de vente (qui progressent lorsque le marché baisse, NDLR).

La bourse et l’économie américaines ne dépendent-elles pas beaucoup de l’engouement et des investissements dans l’IA?

Les investissements massifs dans des centres de données dédiés à l’IA soutiennent la croissance économique, mais la consommation reste le moteur principal. Et le consommateur américain continue de dépenser, un peu moins que l’an dernier toutefois.

+2%

L’économie américaine a iche une croissance tendancielle annuelle de 2%, contre 1,3% pour l’Europe.

Pour le reste, il est trop tôt pour tirer des conclusions sur l’IA. Les estimations de son impact final sur la croissance annuelle de la productivité vont de 0,1% à 4% ou davantage. L’incertitude demeure, y compris sur le degré d’adoption des applications d’IA par les entreprises. Difficile, dans ces conditions, de proposer dès maintenant des ajustements concrets de portefeuille. Le mieux est d’être largement diversifié et de veiller à une exposition au thème de l’IA au cas où les résultats seraient au rendez-vous.

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Private Banking

Gestion-conseil ou discrétionnaire

Gestion-conseil ou discrétionnaire: quelle est la meilleure formule?

C’est l’un des tout premiers choix que doivent faire les clients qui débarquent dans une banque privée. Vaut-il mieux opter pour une gestion de patrimoine «discrétionnaire», ou pour une «gestion-conseil»? Ou simplement se tourner vers un service «execution-only»? Ou encore vers une combinaison de ces différentes formules?

Si la plupart des banques privées poussent leurs solutions de gestion discrétionnaire où le client délègue toutes les décisions, la gestion-conseil n’a pas dit son dernier mot. Mais elle ne s’adresse pas à tout le monde.

Si la réponse à ce e question dépend généralement du niveau des connaissances financières du client, de son affinité personnelle pour les activités d’investissement, ou encore de son appétit du risque, d’autres éléments externes entrent, eux aussi,

en compte, notamment du côté de la banque elle-même et de sa stratégie commerciale. Car si certaines institutions proposent toutes ces formules, d’autres ont réduit les options pour simplifier l’offre, améliorer leur efficacité et doper leur rentabilité.

Pour explorer les avantages et inconvénients de ces différentes formules, il faut avant tout savoir de quoi on parle précisément. La distinction entre ces types de services ne relève pas d’une invention marketing des banques. Elle découle du cadre légal européen MiFID (et sa version enrichie MiFID II), qui vise à protéger les investisseurs et à réglementer les services de conseil en investissement.

Trois formules et trois niveaux de contrôle Aujourd’hui, le modèle qui en est venu à dominer le marché de la banque privée est celui de la gestion discrétionnaire. Dans celui-ci, le client délègue entièrement la gestion de son portefeuille à un gestionnaire (et donc à sa banque), qui prend seul les décisions de vente, d’achat ou d’arbitrage de ses produits financiers. Celui-ci ne doit dès lors pas demander à chaque fois l’autorisation du client, mais doit en revanche respecter des contraintes préétablies, à savoir son profil de risque, ses préférences, ses objectifs d’investissement et ses connaissances.

L’autre formule que proposent généralement les gestionnaires de patrimoine est la «gestion-conseil», soit un service classique de conseil en investissement où la banque fournit des recommandations

personnalisées au client, en fonction de sa situation financière, de son profil de risque et de ses objectifs. Dans ce cas-ci, la décision de suivre les recommandations – ou non – revient à chaque fois au client, qui doit donner son approbation lors de chaque transaction.

La troisième option que peuvent choisir les clients de banque privée – tout comme ceux des banques classiques ou encore des plateformes boursières en ligne – est celle de «l'execution-only». Il s’agit d’un service sans aucun conseil financier, où la banque ne fait qu’exécuter l’ordre du client, même si elle vérifie le caractère «approprié» de sa demande dans le cas d’instruments complexes. Le client a dans ce cas le contrôle total de ses choix d’investissement sur les marchés, et en est donc également intégralement responsable.

Le règne du «one size fits all»?

Pour Gilles Staquet, responsable du Wealth Management chez Deutsche Bank Belgique, le choix entre ces trois formules doit avant tout relever du client. «Ce qui est important, c’est de comprendre ce que le client recherche et ce dont il a besoin. L’avantage de la gestion discrétionnaire, c’est la tranquillité d’esprit, le fait de pouvoir se consacrer à ce qui lui plaît vraiment, de profiter de la vie sans se soucier de la gestion de son portefeuille et se défaire de ce e charge mentale.»

Le client détermine toutefois la marche à suivre. «Il y a tout d’abord des obligations légales, comme la connaissance des produits, l’appétit du risque, l’horizon de placement. Et

«Avec la simplification de l’o re, nous gagnons du temps et de l’e icacité qui peuvent être mis dans l’autre partie des préoccupations du client, comme notre service Famille et Patrimoine.»

MATTHIEU CORNETTE MEMBRE DU COMITÉ DE DIRECTION DE DELEN

puis il y a aussi ses aspirations personnelles, comme l’envie d’intégrer les critères ESG.» Mais, comme le pointe Gilles Staquet, «il y a beaucoup de banques où gestion discrétionnaire veut dire standardisation, où vous avez juste le choix entre quelques fonds. C’est le règne du ‘one size fits all’».

«Notre philosophie est différente, car nous offrons un large éventail de gestions discrétionnaires, même avec d’autres gestionnaires que Deutsche Bank, et avec notre expertise d’économistes répartis à travers le monde. Nous sommes aussi l’une des seules banques à offrir une gestion discrétionnaire 100% en actions, en ligne à ligne, qui a connu une performance exceptionnelle depuis plus de dix ans.»

«L’avantage que nous prenons se traduit directement pour le client» Chez Delen Private Bank, la gestion discrétionnaire est depuis longtemps la spécialité de la maison. «Nous sommes devenus experts en la matière et le client sait naturellement cela en venant chez nous. Mais il vient aussi pour la panoplie de services que nous offrons à côté, par exemple en matière d’estate planning», souligne Ma hieu Corne e, membre du comité de direction de Delen, qui réfute l’argument de la standardisation.

«Nous l’entendons parfois, mais l’avantage que nous prenons se traduit directement pour le client. Avec la simplification de l’offre, nous gagnons du temps et de l’efficacité qui peuvent être mis dans l’autre partie des préoccupations du client, comme notre service Famille et

28 Private Banking Gestion-conseil ou discrétionnaire

Patrimoine. Nous sommes convaincus par notre modèle, qui permet également de simplifier les aspects fiscaux et administratifs», avance-t-il. Peut-on en déduire que les clients de Delen ne souhaitent pas gérer activement leur patrimoine? «Notre clientèle veut des rendements a ractifs et compétitifs, une approche disciplinée et une bonne diversification. Mais ce sont aussi des clients qui disent ‘je n’ai pas envie de m’occuper du marché tous les jours’ et se préoccupent d’autres questions, même si la gestion reste notre core-business», explique Ma hieu Corne e. «Nous invitons aussi les clients deux fois par an à discuter de leur portefeuille et d’autres éléments, tel que notre service Famille et Patrimoine, donc nous les écoutons. Ils comprennent notre manière de travailler et nous font confiance.»

La gestion discrétionnaire, pas pour le client «yo-yo» Car en gestion discrétionnaire, le client ne peut pas se transformer en giroue e, relève Gilles Staquet. «On peut toujours adapter les mandats, mais si tous les trois jours, le client vient avec une nouvelle idée, cela va être compliqué. De plus, avoir un client qui met constamment son grain de sel, je ne suis pas sûr que cela génère un rendement additionnel important. Par contre, ce qui est possible, c’est d’avoir une partie en gestion discrétionnaire, une partie en conseil et une partie en executiononly. C’est très fréquent et cela donne une certaine autonomie sur une partie du portefeuille.»

«Il y a beaucoup de banques où gestion discrétionnaire veut dire standardisation, où vous avez juste le choix entre quelques fonds. C’est le règne du ‘one size fits al’'.»

GILLES STAQUET HEAD OF WEALTH MANAGEMENT CHEZ DEUTSCHE BANK BELGIQUE

«Le client peut changer son profil de risque s’il le veut», ajoute Ma hieu

quasiment immédiates. C’est une gestion plus lourde, ce qui explique que beaucoup de banques ont décidé d’arrêter. Mais certains clients sont demandeurs.»

Corne e, par exemple s’il souhaite sécuriser une partie de son patrimoine pour un achat immobilier. «Mais ce n’est pas un yo-yo.» En outre, chez Delen, seule une fraction des actifs est en execution-only. «Ce sont plutôt des clients historiques qui avaient encore une ligne individuelle, qu’ils ont héritée de leurs parents, ou par exemple des actions Ackermans & van Haaren (actionnaire de Delen, NDLR)». «Aujourd’hui, il y a un mouvement de fonds et la plupart des banques poussent vers la gestion discrétionnaire, car c’est ce qu’il y a de plus efficient et de plus rentable pour elles», analyse Gilles Staquet. À l’inverse, Deutsche Bank Belgique met en avant son architecture ouverte, qui donne accès à 1.800 fonds à travers le monde, et laisse une grande marge de manœuvre aux clients.

«Avec une gestion-conseil, l’avantage est le contrôle»

Ce e dernière a ainsi pris le contrepied du marché, et deux tiers de ses clients sont encore en gestion-conseil. «La gestion discrétionnaire ne convient pas à tout le monde et la gestion-conseil a encore beaucoup d’importance pour nous, car certains clients n’arriveront jamais à se me re dans l’idée de déléguer la gestion de tous leurs avoirs», défend Gilles Staquet. «Avec une gestion-conseil, l’avantage du client est le contrôle. Mais il faut être plus disponible, ce qui n’est pas le cas de tout le monde, et très réactif, car certaines situations requièrent des interventions

De plus, les frais de gestion sont plus élevés en gestion-conseil, et dans la plupart des banques, le seuil à l’entrée est ne ement plus haut que pour les solutions discrétionnaires. Sans oublier l’aspect émotionnel, surtout lors de périodes de volatilité, pointe Ma hieu Corne e. «Durant le covid, certains clients ont vu leur patrimoine s’évaporer en partie. Chaque matin, nous avions toute la banque en ligne et il y avait une seule instruction: appeler les clients, les écouter et les rassurer. Grâce à cela, seule une fraction des clients est sortie du marché, et la fin de l’année a même été positive pour la plupart.» Chez Delen, le service de conseil se fait donc rare. Et même avec la récente reprise de Dierickx Leys, dont un tiers des clients étaient en gestion-conseil, l’onboarding montre que de nombreux clients eux-mêmes demandent à passer en gestion discrétionnaire.

Enfin, autre grand avantage de la gestion discrétionnaire, le gestionnaire n’a plus à «vendre» de produits au client. Une fois que celui-ci est entré dans la maison, il est généralement là pour le (très) long terme. De quoi se concentrer sur les aspects humains de la relation entre client et gestionnaire, estime Ma hieu Corne e. «Il est très important pour nous de voir nos clients, parfois même à plusieurs, et surtout de manière passionnée. C’est notre indicateur de performance numéro 1.»

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Euromoney Private Banking Awards 2025 - Londres

Deutsche Bank élue en Belgique meilleure banque privée internationale et meilleure banque pour les clients UHNW.

Deutsche Bank en Belgique s’est illustrée en remportant deux prix prestigieux lors des Euromoney Awards 2025 décernés à Londres. Ces derniers font partie des 15 récompenses Euromoney obtenues cette année à l’échelle internationale par la banque privée de Deutsche Bank et renforcent son statut d’acteur de premier plan en matière de Private Banking et Wealth Management en Belgique.

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