Revista RETAIL- Febrero 2026

Salvador D’Anna Gerente general

Retail Publishing S.A.

Estabilizar no es crecer

Argentina atraviesa una de esas paradojas que solo su economía parece capaz de producir. Entre mayo y diciembre la inflación volvió a acelerarse en rubros sensibles como transporte y carne —dos precios que impactan de lleno en la vida cotidiana y en la logística del retail—, pero, al mismo tiempo, 2025 cerró como el año con menor inflación de los últimos siete años. Incluso agosto arrojó un dato que hasta hace poco parecía ciencia ficción: inflación cero.

No es una contradicción. Es la fotografía de un proceso de estabilización que avanza por capas, con costos visibles y beneficios todavía desiguales. Los precios comienzan a ordenarse, pero la demanda no acompaña al mismo ritmo. Y para el retail, esa diferencia entre inflación que baja y consumo que no despega es hoy la verdadera grieta.

Ordenar la macro no es gratis. Subir las tasas de interés en una economía con baja penetración del sistema financiero, como la argentina, no enfría solo la inflación: enfría la actividad. El crédito se encarece, las cuotas pierden atractivo y el consumo se posterga. Ajustar el gasto público, dejar de emitir y sostener una política monetaria contractiva baja la nominalidad, sí, pero también seca la calle. La ecuación es conocida: menos pesos circulando implica menos presión sobre los precios, pero también menos compras en la góndola.

En ese contexto, el consumo masivo dejó de discutir inflación y pasó a discutir volumen. Los tickets promedio se achican, la frecuencia aumenta y la racionalidad domina cada decisión de compra. El shopper ya no llena el changuito: compra lo necesario, compara más, espera promociones y privilegia cercanía. La estabilización empieza a verse en los indicadores macro, pero todavía no en la caja diaria de la mayoría de los retailers.

A este cuadro se suma otro factor clave: el tipo de cambio. Mantener el dólar artificialmente bajo, apalancado en préstamos externos y financiamiento internacional, permitió contener precios y anclar expectativas. Es una estrategia clásica de estabilización. Pero también es una cuerda tensa. Mientras dura, trae alivio. Cuando se corta, deja secuelas.

Uno de los efectos más visibles de esta ancla cambiaria fue la baja de precios en bienes durables tras la apertura de importaciones. Electrodomésticos y tecnología empezaron a mostrar reducciones concretas. Volvieron las cuotas. Apareció algo de oxígeno para categorías que venían asfixiadas desde 2023. Para muchos retailers, fue una bocanada de aire fresco.

El problema es que bajar precios no alcanza cuando el ingreso real no sube. El consumidor puede

celebrar que un televisor cueste menos dólares o menos pesos, pero si su salario sigue corriendo por detrás, la compra se posterga igual. Cuando el precio baja, pero el ingreso no sube, el problema deja de ser la inflación y pasa a ser la demanda.

El dato de inflación cero en agosto fue simbólico. Marcó un punto de inflexión en la narrativa económica. Pero la góndola no se mueve con estadísticas. Se mueve con salarios, expectativas y confianza. Y eso todavía no arrancó. La sensación térmica del consumo sigue siendo fría, incluso en un escenario de nominalidad decreciente.

Para el retail, el presente se juega en otra cancha. Ya no es una carrera por remarcar primero. Es una batalla por sostener rotación, margen y tráfico. Las promociones dejaron de ser tácticas para convertirse en muletas estructurales. Las marcas pelean espacio en surtidos cada vez más racionalizados. Los retailers miran más el margen que el volumen, porque el volumen no responde.

El negocio hoy no discute inflación, discute cuánto dura este nivel de ventas. Discute cuánta estructura puede sostener con tickets chicos, cómo financiar capital de trabajo en un contexto de tasas altas. Discute cómo convivir con consumidores que entran más veces al local, pero compran menos cada vez.

En paralelo, la apertura importadora reconfigura el tablero competitivo. Algunas categorías ganan variedad y presión bajista de precios. Otras enfrentan una competencia para la que no estaban preparadas.

El retail vuelve a ser, una vez más, el amortiguador de la macro: absorbe cambios de precios relativos, cambios en costos logísticos, cambios en hábitos de consumo y cambios en reglas de juego.

Todo esto ocurre mientras la economía real sigue corriendo detrás de la estadística. La inflación baja. Los precios se ordenan. Pero la recomposición del ingreso es lenta. Y sin recomposición del ingreso, no hay recuperación sostenida del consumo.

Estabilizar no es crecer. Es apenas el primer paso. El desafío ahora es transformar esta calma nominal en tracción real. Para el retail, eso significa pasar de sobrevivir a volver a planificar. De sostener estructura a pensar expansión. De vender por precio a vender por propuesta de valor.

Hasta que eso ocurra, el sector seguirá operando en modo defensivo: cuidando caja, ajustando surtido, afinando promociones y leyendo a un consumidor que ya no compra por impulso, sino por necesidad.

La inflación puede haber bajado. El verdadero problema, hoy, es otro: cómo hacer que la demanda vuelva a subir. <<

Contenidos Febrero

Conquista el retail con sus helados de alta calidad

Juan Stranges, CEO de Sei Tu, analiza cómo una marca nacida en el mundo de las heladerías logró convertirse en un jugador relevante del canal supermercadista, adaptando formatos, logística y portfolio a la lógica del comprador. Además, detalla su estrategia de expansión federal y su próximo desembarco internacional.

FORUM

NRF 2026: presente y futuro del retail

RETAILERS

“Estas inversiones nos permitirán acelerar nuestro crecimiento”

22

“La cercanía con la comunidad es parte de nuestro ADN”

EMPRESAS

66 Consumo en transición

30

“Continuamos con el objetivo de ampliar nuestra presencia en Argentina”

38

Modo verano

Pablo Panzitta pablo.panzitta@retail.com.ar

Salvador D’Anna salvador.danna@retail.com.ar

Agustina D’Anna agustina.danna@retail.com.ar

Emilio Benitez emilio.benitez@retail.com.ar

72 Sed Metal presentó nuevos lanzamientos

TRADING AGENCY 16

76 Del dato a la acción

82

Don Yeyo amplía su oferta de productos

88

“Mipuplay está en una etapa de crecimiento y mejora constante”

Orden transaccional para un retail más eficiente

Conquista el retail con sus helados de alta calidad

de una ecuación pensada para crecer junto al supermercado, no a pesar de él.

Juan Stranges, CEO de Sei Tu, analiza cómo una marca nacida en el mundo de las heladerías logró convertirse en un jugador relevante del canal supermercadista, adaptando formatos, logística y portfolio a la lógica del comprador. Además, detalla su estrategia de expansión federal y su próximo desembarco internacional.

En un escenario donde el crecimiento sostenido en góndola ya no depende solo del precio o la promoción, sino de la capacidad de leer al consumidor y adaptarse a las necesidades del retail, Sei Tu viene marcando la diferencia.

Entre 2024 y 2025 logró incrementar un 43% sus ventas en kilos y un 29% en unidades dentro de una de las principales cadenas de supermercados del país, consolidando un desempeño que refleja no solo tracción comercial, sino también una estrategia afinada a la lógica operativa del canal.

Ajustes en formatos, reducción de costos logísticos y una propuesta que acapara tiendas de tickets bajos hasta opciones premium, forman parte

Con presencia federal —desde Tucumán, Jujuy y Salta, hasta Córdoba, Mendoza y el Sur argentino— y un posicionamiento que combina accesibilidad, calidad y atractivo aspiracional, la marca demuestra que la expansión no se construye únicamente desde Buenos Aires. Además, su pronto desembarco internacional y su capacidad para liderar segmento en cualquiera tienda en la que esté, refuerzan una visión clara: escuchar al comprador, entender la dinámica del punto de venta y desarrollar categorías con mirada de largo plazo.

En esta entrevista, Juan Stranges, CEO de Sei Tu, recorre la evolución de la marca desde sus orígenes hasta su consolidación como un actor nacional del sector heladero, marcada por decisiones estratégicas, la construcción de una identidad basada en confianza y una sólida relación precio-calidad; el desarrollo de un modelo de negocio escalable que impulsó la expansión federal y el interés de nuevos franquiciados; y el ingreso al canal retail como un punto de inflexión que profesionalizó la estructura interna y amplió el alcance de la marca.

—Sei Tu tiene más de dos décadas de trayectoria en el mercado argentino ¿Cómo fue el recorrido desde sus inicios hasta convertirse en una marca de alcance nacional dentro del sector heladero? El recorrido de Sei Tu está profundamente ligado a la capacidad de ver oportunidades en contextos adversos. En un momento de crisis del sector, se

Los años que tiene Sei Tu. +20

“Sei Tu se define por valores como confianza, calidad constante y una excelente relación precio-calidad. Buscamos ser una marca accesible, pero sin resignar estándares, que acompañe al consumidor en su día a día”.

constante y una excelente relación precio-calidad. Buscamos ser una marca accesible, pero sin resignar estándares, que acompañe al consumidor en su día a día.

En la mente del público, aspiramos a ocupar un lugar claro: el de una marca confiable, moderna y presente, que ofrece variedad, buen producto y una experiencia simple y disfrutable, en un mercado cada vez más competitivo y fragmentado.

—¿Podrías nombrarnos las características diferenciales que tiene el modelo de negocio de Sei Tu, que explican su crecimiento sostenido y el interés de nuevos socios y franquiciados?

Variedades de su helado Escocés y su Seibom con almendras.

tomó la decisión de hacerse cargo de una marca que atravesaba una etapa de decadencia, invirtiendo fuerte en su relanzamiento y apostando a la tecnología como eje de transformación.

Ese proceso permitió convertir a Sei Tu en una fábrica moderna, con altos niveles de producción, una red de cientos de locales y un portfolio amplio que hoy incluye distintas líneas de productos. La clave fue la reinvención constante y una visión de largo plazo que hoy posiciona a la marca como un referente nacional.

—Hoy la marca tiene una identidad muy clara para el consumidor. ¿Cuáles son los valores que definen a Sei Tu y qué lugar buscan ocupar en la mente del público frente a un mercado cada vez más competitivo?

—Sei Tu se define por valores como confianza, calidad

—El crecimiento de Sei Tu se apoya en un modelo de negocio probado, eficiente y escalable. Entre sus principales diferenciales se destacan la estandarización operativa, el acompañamiento permanente al franquiciado considerándolo un socio estratégico, una estructura de costos competitiva y una marca que ya cuenta con reconocimiento en distintas regiones del país.

A esto se suma una propuesta clara de rentabilidad, procesos simples y una logística pensada para acompañar el crecimiento, factores que explican el interés sostenido de nuevos socios.

—El ingreso al canal retail marcó un nuevo capítulo para la compañía. ¿Qué objetivos estratégicos persiguen con esta expansión y cómo conviven hoy el modelo tradicional de heladerías con el nuevo formato de presencia en retail y consumo masivo?

Juan Stranges, CEO de Sei Tu.

Oficinas de la compañía en Ezeiza.

2026

Año en el que desembarcará en Chile, de la mano de una cadena de retail.

—El ingreso al canal retail responde a una estrategia de ampliación de alcance y diversificación de puntos de contacto con el consumidor. El objetivo es estar presentes más allá de la heladería tradicional, acompañando nuevos hábitos de compra y consumo. Ambos modelos conviven de manera complementaria: las heladerías siguen siendo el corazón de la marca y el espacio de experiencia, mientras que el retail potencia la visibilidad, la frecuencia de consumo y el posicionamiento de Sei Tu como una marca de alimentos con presencia cotidiana.

—¿Cuáles son hoy las regiones prioritarias para la expansión de Sei Tu dentro de Argentina y qué factores analizan al momento de definir nuevas aperturas?

—La estrategia de expansión prioriza el crecimiento federal, con foco tanto en grandes centros urbanos como en plazas del interior con potencial de desarrollo. Al momento de definir nuevas aperturas se analizan variables como densidad poblacional, hábitos de consumo, viabilidad logística, perfil del inversor local y competitividad del mercado.

“El crecimiento de Sei Tu se apoya en un modelo de negocio probado, eficiente y escalable”.

El objetivo es crecer de manera ordenada y sostenible, adaptando la propuesta a cada región.

—¿Qué aprendizajes dejó la experiencia de llevar una marca nacida como productora de helados con presencia en heladerías y kioscos, al canal retail?

El principal aprendizaje fue entender que el retail exige otra lógica: escuchar al comprador mayor planificación, escalabilidad y consistencia, y precio competitivo. Esto implicó ajustes en procesos productivos, packaging, vida útil de los productos y una logística más robusta.

También fue clave adaptar la estrategia comercial y de comunicación, pensando en un consumidor que muchas veces no tiene contacto directo con la marca, pero sí con el producto en góndola.

—¿Cómo impacta el desembarco en retail en la estructura de la compañía y en la forma de pensar el crecimiento futuro de Sei Tu, tanto en Argentina como en otros mercados?

El retail impulsó una mayor profesionalización interna, con equipos especializados y una mirada más integral del negocio. También permitió pensar a Sei Tu no solo como una cadena de heladerías, sino como una marca de consumo masivo con potencial de expansión nacional e internacional.

Este paso abre oportunidades a futuro, tanto para seguir creciendo en Argentina como para analizar, de manera estratégica, posibles desarrollos en otros mercados.

—En ese proceso de crecimiento, ¿qué aprendizajes dejó la llegada a nuevas plazas y qué ajustes

“La estrategia de expansión prioriza el crecimiento federal, con foco tanto en grandes centros urbanos como en plazas del interior con potencial de desarrollo”.

fueron necesarios para adaptarse a diferentes hábitos de consumo y realidades comerciales?

La llegada a nuevas plazas dejó como principal aprendizaje la importancia de la flexibilidad. Cada región tiene sus particularidades, desde preferencias de sabores hasta estacionalidad y dinámica comercial. La clave estuvo en escuchar al mercado, adaptar la propuesta sin perder identidad —¿Cómo está conformado el portfolio de productos de Sei Tu?

El portfolio de Sei Tu incluye una amplia variedad de cremas heladas, postres, tortas y productos impulsivos, líneas dietéticas, veganas y libres de gluten (pioneros en helados envasados libres de gluten).

nuevos lanzamientos, con foco en ampliar formatos y propuestas alineadas al crecimiento del retail y a los nuevos hábitos de consumo.

—El consumidor actual es cada vez más exigente y atento a nuevas tendencias. ¿Cómo se adaptan a demandas como opciones saludables, nuevas experiencias de sabor y formatos pensados para el consumo fuera de la heladería tradicional?

—Sei Tu trabaja de manera constante en la innovación, observando tendencias y escuchando al consumidor.

Esto se traduce en el desarrollo de opciones como nuestra nueva línea dietética de nuestra marca

Funcional, con licencia del Dr. Cormillot, que respondan a nuevas demandas, tanto en sabores como en formatos prácticos y versátiles.

El objetivo es seguir ofreciendo una experiencia atractiva y actual, sin perder la esencia de la marca.

—En un contexto económico desafiante y cambiante, ¿cuáles son hoy los principales desafíos de la compañía?

El principal desafío es sostener el crecimiento manteniendo competitividad, eficiencia y calidad en un contexto económico complejo. Al mismo tiempo, el escenario presenta oportunidades para marcas con propuestas claras, estructura sólida y capacidad de adaptación.

Sei Tu seguirá expandiendo sus tiendas a nivel nacional.

La elección de sabores y formatos surge del análisis de tendencias, hábitos del consumidor y desempeño comercial. De cara a 2026, la marca prevé

Sei Tu ve en el retail la expansión federal e internacional y la diversificación de formatos, un camino para seguir creciendo de manera sostenible. —Además de lo mencionado, ¿tienen algún otro proyecto para este año?

De cara a este 2026, Sei Tu se propone consolidar fuertemente su presencia en el exterior a partir del desembarco de la marca en Chile, de la mano de la principal cadena de retail en Argentina; además de fortalecer su presencia federal y seguir ampliando su red de franquicias.

Nuestra visión tiene que ver con ocupar un rol cada vez más relevante dentro del retail y el mercado de alimentos, como una marca argentina, cercana y confiable, que llegó para quedarse y seguir creciendo junto a sus consumidores.

Con una estrategia centrada en escuchar al retail, adaptar formatos y escalar con eficiencia, Sei Tu dejó de ser solo una marca de heladerías para convertirse en un jugador sólido del consumo masivo. Su avance en góndola, la expansión federal y el desembarco en Chile marcan una hoja de ruta clara: crecer con lógica comercial, foco en el consumidor y ambición regional, sin perder la identidad que la hizo fuerte en origen. <<

“Estas

inversiones nos permitirán acelerar nuestro crecimiento”

Rodrigo Larraín, CEO de Cencosud, se presentó en el Cenco Day e hizo alusión al Plan de Inversiones que tiene preparada la compañía para la Argentina y el resto de los países donde se encuentra presente.

La ciudad de Buenos Aires fue el escenario elegido por Cencosud para presentar su hoja de ruta 2026. En el marco del Cenco Day —el encuentro corporativo más relevante del Grupo— la compañía dio a conocer sus perspectivas de negocio globales y su Plan de Inversiones para el próximo año, en una decisión que combinó definiciones estratégicas, señales al mercado financiero y un fuerte gesto hacia la operación argentina.

El evento, realizado el 14 de enero y por primera vez fuera de Chile, reunió al management global y a inversores clave, y sirvió como plataforma para reafirmar el foco del grupo en un crecimiento rentable, una asignación disciplinada del capital y la

profundización de su ecosistema retail en todos los mercados donde opera.

De cara a 2026, Cencosud proyecta ingresos consolidados por USD 18.413 millones y un EBITDA ajustado de USD 1.815 millones. La compañía anticipa márgenes de doble dígito en mercados estratégicos como Chile, Perú y Estados Unidos, impulsados por mejoras operativas, expansión comercial y una gestión cada vez más integrada entre formatos físicos y digitales.

En ese contexto, el Grupo anunció un plan de inversiones cercano a los USD 600 millones para 2026, un nivel alineado con el del ejercicio anterior. La prioridad estará puesta en el crecimiento: cerca del 70% del Capex se destinará a iniciativas

vinculadas a aperturas de nuevas tiendas, remodelaciones, ampliaciones de centros comerciales y desarrollos inmobiliarios en terrenos ya disponibles dentro del portafolio del Grupo.

El plan de expansión contempla la apertura de 20 nuevas tiendas durante el año, en distintos formatos, que sumarán más de 42.000 metros cuadrados de superficie de venta. Dentro de ese esquema se destacan 17 supermercados, con especial foco en Estados Unidos, donde siete de las nuevas aperturas corresponderán al formato The Fresh Market, una propuesta premium que gana peso dentro de la estrategia internacional de Cencosud. En paralelo, la compañía avanzará con la expansión de su negocio de centros comerciales, incorporando más de 40.000 metros cuadrados de GLA a lo largo de 2026. Más allá de la expansión física, una porción relevante del plan de inversiones estará orientada a fortalecer el ecosistema retail del Grupo. La agenda incluye ace-

lerar la transformación digital, potenciar el eCommerce, desarrollar el negocio de retail media y robustecer las capacidades logísticas y operativas, con el objetivo de generar valor sostenible a largo plazo y responder a un consumidor cada vez más omnicanal y exigente.

“Estas inversiones nos permitirán acelerar nuestro crecimiento orgánico, seguir fortaleciendo la experiencia del cliente y consolidar aún más la propuesta de valor de Cencosud en cada uno de los mercados donde operamos”, afirmó Rodrigo Larraín, CEO de Cencosud, durante la presentación en Buenos Aires. Y agregó: “Con este plan reafirmamos nuestro propósito de servir de forma extraordinaria en cada momento, nuestro compromiso de innovar y generar valor sostenible para clientes, colaboradores e inversionistas”.

¿Qué más dejó el Cenco Day?

La elección de Buenos Aires como sede del Cenco Day no pasó desapercibida para el mercado. Se trata de la primera vez que el grupo traslada su principal evento corporativo fuera de Chile, una decisión que fue interpretada como una señal política y empresarial de respaldo a la Argentina, en un momento particular para la operación local. Si bien la compañía no detalló qué proporción del plan de inversiones estará destinada específicamente al país, la centralidad del evento reforzó la relevancia estratégica del mercado argentino dentro del mapa regional.

El encuentro se dio, además, en un contexto de transición en la conducción local. Cencosud confirmó recientemente la salida de Diego Marcantonio como gerente general de la filial argentina, efectiva a partir del 1° de abril de 2026, y puso en marcha un proceso de búsqueda para su reemplazo con el apoyo de la

Diego Marcantonio dejará su cargo como gerente general de Cencosud Argentina el 1° de abril.

Cencosud.

consultora internacional Egon Zehnder. Durante la gestión de Marcantonio, iniciada en 2019, la compañía atravesó un escenario de alta volatilidad macroeconómica, cambios profundos en los hábitos de consumo y una acelerada transformación digital del negocio. En ese marco, la presencia del máximo nivel de conducción global en Buenos Aires y la agenda desplegada durante el Cenco Day sumaron una dimensión adicional al anuncio financiero. Tras la presentación, ejecutivos e invitados recorrieron el centro comercial Unicenter y las

Una porción relevante del plan de inversiones estará orientada a fortalecer el ecosistema retail del Grupo. La agenda incluye acelerar la transformación digital, potenciar el eCommerce, desarrollar el negocio de retail media y robustecer las capacidades logísticas y operativas.

“Estas inversiones nos permitirán acelerar nuestro crecimiento orgánico, seguir fortaleciendo la experiencia del cliente y consolidar aún más la propuesta de valor de Cencosud en cada uno de los mercados donde operamos”.

tiendas Jumbo y Easy ubicadas en el complejo, dos activos emblemáticos del Grupo en el país.

Cencosud es hoy uno de los conglomerados de retail más relevantes de América Latina, con operaciones en supermercados, tiendas por departamento, mejoramiento del hogar, centros comerciales y servicios financieros, y presencia en Chile, Argentina, Brasil, Perú, Colombia y Estados Unidos. En un sector atravesado por la presión sobre los márgenes, la competencia omnicanal y la necesidad de escalar eficiencias logísticas y tecnológicas, la estrategia presentada apunta a consolidar activos existentes y profundizar el crecimiento orgánico, más que a avanzar en grandes adquisiciones.

La hoja de ruta 2026 refleja una combinación de expansión física, modernización operativa y foco en la experiencia del cliente, con una mirada

01-04-2026

La fecha en la que Diego Marcantonio dejará su cargo en Cencosud.

de largo plazo. En ese sentido, la decisión de realizar el Cenco Day en Buenos Aires funcionó como algo más que una elección logística: fue una declaración de intención. Con inversiones robustas, metas financieras claras y un proceso de redefinición del liderazgo local en marcha, Cencosud inicia el año con señales contundentes hacia el mercado y una apuesta renovada por la región. <<

“La cercanía con la comunidad es parte de nuestro ADN”

Daniel Garre, dueño de La Yunta, hizo alusión a la expansión de la compañía tras inaugurar una tienda en provincia de La Pampa y agregó: “En cada apertura priorizamos empleo local, proveedores de la zona y acciones que integren al comercio con la vida del barrio”.

La apertura en Barrio Norte de Realicó corresponde a una franquicia y representa la tercera sucursal de La Yunta en la provincia de La Pampa; y la número 38 de la cadena.

La nueva tienda cuenta con una superficie de 250 metros cuadrados y fue pensada para acompañar tanto a las familias del barrio como a los pequeños comerciantes, en una localidad donde muchos vecinos solicitaban la llegada de La Yunta.

Opera con formato mayorista y minorista, ofreciendo precios bajos,

marcas propias y un surtido completo en todos los rubros esenciales para el día a día: lácteos, fiambres, almacén, limpieza, perfumería, electro, bazar, vinos, bebidas, snacks, desayuno, productos sin TACC, pet shop, carnicería y verdulería. Además, atiende de lunes a sábados, de 8:00 a 12:30 y de 17:00 a 21:00 horas; y generó 8 puestos de trabajo local, reafirmando el compromiso de La Yunta con el desarrollo de cada comunidad donde está presente.

Con esta incorporación, La Yunta Autoservicio continúa cumpliendo su misión de estar cada vez más cerca de las familias, brindando productos de calidad al mejor precio. Gracias a la fidelidad de sus clientes, hoy la empresa puede devolver ese acompañamiento acercando una propuesta de ahorro y calidad al barrio, evitando traslados y facilitando las compras diarias.

Fachada de la nueva tienda de la cadena en La Pampa.

“En este 2026 nuestro objetivo es seguir creciendo de manera sostenida, consolidando la red de franquicias y fortaleciendo la marca en ciudades intermedias y barrios residenciales”. Metros cuadrados es la superficie de la nueva tienda de La Yunta.

“El modelo de franquicias viene mostrando un desempeño muy positivo. Nos permitió crecer de forma ordenada, manteniendo la identidad de la marca y adaptándonos a cada comunidad”.

Palabra autorizada

Daniel Garre, dueño de La Yunta, habló con Revista RETAIL sobre lo que significa para la empresa esta apertura, por qué decidieron seguir su expansión en La Pampa y los proyectos que tienen para este año.

—La expansión mediante franquicias es hoy una de las claves del crecimiento de la marca. ¿Cómo evalúan el desempeño de este modelo y qué perfil de franquiciado buscan para las próximas aperturas?

—El modelo de franquicias viene mostrando un desempeño muy positivo. Nos permitió crecer de forma ordenada, manteniendo la identidad de la marca y adaptándonos a cada comunidad.

Buscamos franquiciados con fuerte arraigo local, vocación comercial, compromiso con la operación diaria y alineados con nuestros valores: cercanía, trabajo en equipo y foco en el ahorro para el cliente.

—En ciudades intermedias y barrios residenciales, la cercanía se vuelve un factor decisivo. ¿Cómo analizan el impacto de una nueva sucursal en los hábitos de consumo y en la dinámica comercial del entorno?

Cada nueva apertura, como la de Realicó, genera un impacto directo en los hábitos de compra. Los clientes valoran poder resolver sus compras diarias cerca de su casa, con buenos precios y surtido completo.

Daniel Garre, dueño de La Yunta.

Además, la llegada de La Yunta suele dinamizar la zona, generar empleo local y convertirse rápidamente en un punto de referencia para el barrio.

—El consumidor actual combina sensibilidad al precio con exigencia de calidad. ¿Qué estrategias comerciales y de pricing están implementando para sostener competitividad en este escenario?

Trabajamos con una estrategia muy clara: precios competitivos todos los días, promociones semanales y acuerdos con proveedores que nos permitan sostener calidad y buen precio.

A eso se suma una gestión eficiente del surtido y el desarrollo de marcas propias, que nos permiten ofrecer alternativas confiables y accesibles.

—Las marcas propias cumplen un rol central en la propuesta de valor. ¿Qué planes tienen para ampliar o evolucionar su portfolio de marcas propias en el corto y mediano plazo?

Las marcas propias son un eje estratégico para La Yunta. En el corto plazo seguimos ampliando categorías y fortaleciendo la presencia en góndola, y en el mediano plazo buscamos evolucionar en presentación, calidad percibida y variedad.

En este sentido, durante estas fiestas incorporamos las garrapiñadas de nuestra marca propia La Porina, que tuvieron resultados increíbles, con muy buena aceptación por parte de los clientes.

Esto refuerza nuestro objetivo de que las marcas propias sean sinónimo de buena calidad, precio accesible y confianza para el consumidor.

—La operación de formatos mayorista y minorista en un mismo punto de venta implica desafíos específicos.

¿Qué aprendizajes les dejó este modelo híbrido y cómo proyectan optimizarlo en futuras sucursales?

—El modelo híbrido nos enseñó a segmentar mejor al cliente y ordenar la experiencia de compra. Hoy sabemos qué productos funcionan mejor para cada público y cómo comunicarlo en el local. De cara a futuras aperturas, seguimos optimizando layout, señalización y promociones diferenciadas para aprovechar al máximo ambos formatos.

La cantidad de tiendas que posee la cadena.

—La logística y el abastecimiento son determinantes para sostener precios bajos y surtido completo. ¿Cómo están fortaleciendo su estructura operativa para acompañar el crecimiento de la red?

—La logística es un pilar clave para el crecimiento de La Yunta. Por eso estamos fortaleciendo nuestros procesos y la planificación de stock para asegurar abastecimiento y eficiencia.

En este marco, estamos implementando Smile, el sistema de gestión logística de Cynergia, junto a Rubén Sessa, que nos permitirá profesionalizar nuestro centro de logística y distribución. Con esta herramienta buscamos reducir errores, mejorar el control de mercadería y optimizar la gestión de vencimientos, impactando directamente en precios y servicio.

—Más allá del negocio, la empresa tiene una fuerte impronta comunitaria.

¿Cómo se integra esa visión social a la estrategia corporativa y al desarrollo de nuevas aperturas?

—La cercanía con la comunidad es parte de nuestro ADN. En cada apertura priorizamos empleo local, proveedores de la zona y acciones que integren al comercio con la vida del barrio.

La Yunta no busca solo vender, sino ser parte activa de cada comunidad donde está presente.

—Mirando a este 2026, ¿cuáles son los principales objetivos de expansión y qué lugar ocupa La Yunta dentro del mapa competitivo del retail de cercanía en Argentina?

—De cara a 2026, el objetivo es seguir creciendo de manera sostenida, consolidando la red de franquicias y fortaleciendo la marca en ciudades intermedias y barrios residenciales.

La Yunta se posiciona como una referencia en el retail de cercanía, combinando precios bajos, trato cercano y una propuesta pensada para la familia.

Cada nueva apertura representa una oportunidad para seguir aprendiendo, creciendo y mejorando. La experiencia de Realicó reafirma que el modelo funciona cuando se combina gestión profesio-

nal, compromiso local y una marca con valores claros.

Comprometidos con la comunidad, desde La Yunta Autoservicio creen que cada nuevo local es también una oportunidad para apostar por el desarrollo local, generar empleo, acompañar a las instituciones del barrio y formar parte activa de la vida de cada comunidad donde la marca está presente.

“Este logro no sería posible sin el compromiso y la dedicación del equipo de trabajo, ni sin el apoyo constante de los proveedores que confían y crecen junto a la empresa. A todos ellos, ¡gracias!”, anunciaron desde la cadena.

En un contexto donde los consumidores buscan ahorrar sin resignar calidad, cada vez más personas eligen comprar a precios de por mayor, acceder a marcas propias y aprovechar promociones semanales. Se prioriza el precio por unidad, se planifican mejor las compras y se valora cada vez más el canal físico cercano, por su practicidad y confianza.

“La Yunta Autoservicio responde a esta realidad con una propuesta accesible, variada y adaptada a lo que las familias necesitan hoy”, cerraron. <<

“Continuamos con el objetivo de ampliar nuestra presencia en Argentina”

Carola Garibaldi, directora de Marketing de Mostaza, repasa las claves que explican el crecimiento sostenido de la cadena, su estrategia de expansión federal e internacional, y la apuesta por formatos innovadores.

Con más de 210 sucursales, presencia en todas las provincias del país y un ambicioso plan de aperturas para 2026, Mostaza se consolidó como la cadena de fast food más federal de la Argentina. Su crecimiento no solo se apoya en escala, sino en una estrategia que combina tecnología, innovación en formatos, conocimiento profundo del consumidor local y un sistema de franquicias robusto y eficiente.

En esta entrevista, Carola Garibaldi, directora de Marketing de Mostaza, analiza los pilares del modelo de negocio que sostiene la expansión de la marca, el impacto de soluciones como All-in-One, Auto Mostaza y los canales digitales en la rentabilidad por local, y la hoja de ruta para seguir creciendo tanto dentro del país como en mercados internacionales como Paraguay, Uruguay y nuevos destinos en 2026.

—Mostaza se consolidó como una de las cadenas de fast food más grandes del país. ¿Qué elementos del modelo actual consideran que han sido clave para sostener el crecimiento, especialmente en un mercado competitivo como el argentino?

Uno de los factores clave ha sido nuestra capacidad de adaptación a los cambios en los hábitos de consumo,

incorporando innovación y tecnología de última generación, tanto en la experiencia del cliente como en los procesos operativos.

La implementación de soluciones como los tótems de Digital Order, nuestra App 2.0, el Auto Mostaza 24 horas y formatos innovadores como Mostaza All-in-One nos permitió ampliar canales de venta, optimizar costos y mejorar la eficiencia operativa. A su vez, nuestro crecimiento se apoya en un sistema de franquicias robusto, con formatos escalables y eficientes, que facilitan la expansión a lo largo de todo el país manteniendo estándares de calidad, servicio y rentabilidad para el franquiciado.

Otro pilar fundamental es el conocimiento profundo del consumidor argentino, lo que nos permite ofrecer productos con un sabor distintivo, precios competitivos y propuestas promocionales alineadas al contexto económico, sin resignar calidad.

Finalmente, la inversión constante en innovación, diseño y tecnología, junto con un fuerte foco en la experiencia del cliente y en el desarrollo de equipos, ha sido determinante para sostener el crecimiento y fortalecer el posicionamiento de Mostaza como una marca cercana, moderna y competitiva dentro del mercado local.

—¿Cómo definen hoy su estrategia de expansión territorial dentro de Argentina y qué criterios utilizan para seleccionar nuevas ubicaciones?

—En sintonía con nuestra estrategia de expansión, desde Mostaza tenemos la mirada puesta en seguir creciendo cada vez más, consolidando así nuestro lide-

La cantidad de sucursales que posee la cadena, alcanzando una presencia federal.

Carola Garibaldi, directora de Marketing de Mostaza.

“En sintonía con nuestra estrategia de expansión, desde Mostaza tenemos la mirada puesta en seguir creciendo cada vez más, consolidando así nuestro liderazgo en el mercado argentino”.

razgo en el mercado argentino. Nuestro objetivo es llegar a todos los rincones del país, brindándoles a los consumidores una experiencia auténtica, cercana y de calidad. En este sentido, es que ya logramos alcanzar más de 210 sucursales con una presencia federal a gran escala -Córdoba, Tucumán, Neuquén, Mendoza, Formosa, entre otras regiones—y con más de 10.000

empleados en toda la cadena, convirtiéndonos en la única cadena de fast food con presencia en todas las provincias del país. Hoy cualquier ciudad de hasta 100.000 habitantes ya cuenta con el potencial de recibir una franquicia de Mostaza, con lo cual, las posibilidades de expansión dentro de Argentina son muchísimas. —Teniendo en cuenta esto, ¿qué mercados locales están en su radar para 2026?

El plan de la compañía, de cara al 2026, contempla la apertura de aproximadamente más de 20 locales, lo que permitirá fortalecer nuestra presencia de marca y federalismo en distintas plazas estratégicas de todo el país, a la vez de acompañar la evolución del consumo en mercados tanto urbanos como regionales.

En enero tuvimos la apertura de Gualeguaychú, otra en Av Córdoba 1291 en Funes (Rosario) y nuestro 12vo local en

del 282%, evidenciando la preferencia de los consumidores por soluciones rápidas y flexibles. Por su parte, Auto Mostaza creció un 12%, consolidándose como un canal clave de conveniencia, y el uso de cupones a través de la App se incrementó un 31%, reforzando el vínculo con los clientes y potenciando la recurrencia. En conjunto, estos indicadores reflejan cómo la innovación aplicada al punto de venta impulsa la adopción de los distintos canales y maximiza la rentabilidad por local. En conclusión, la incorporación de estas soluciones digitales y operativas responde a nuestro desafío de desarrollar locales cada vez más modernos, eficientes y alineados a las necesidades actuales del mercado, llevando siempre experiencia de consumo eficiente e inigualable para cada cliente.

Las aperturas previstas para este 2026.

El aumento de compras realizadas a través de los tótems de autogestión a partir del fortalecimiento de los canales digitales de la cadena y la incorporación de nuevo equipamiento. 20 65%

Santa Fé; y en febrero en Córdoba en Av. Rafael Nuñez 4594.

—Con la implementación de formatos como Mostaza All-in-One, ¿qué papel juega la innovación en el punto de venta para atraer público y mejorar la rentabilidad operativa?

La propuesta de franquicias Mostaza All-in-one nos permite crecer y expandirnos a lo largo del territorio nacional, con un formato que favorece una óptima combinación entre rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad del negocio. Este formato que implementamos está alineado con los cambios en las tendencias de consumo y con la necesidad de ofrecer experiencias más ágiles, integradas y centradas en el cliente, tanto para quienes eligen invertir en la marca como para quienes la consumen.

En línea con una tendencia global —y siendo pioneros en el país con este nuevo modelo—, All-in-One integra en una misma tienda una multiplicidad de

servicios: Auto Mostaza con atención las 24 horas, Take Away, Delivery, tótems de Digital Order que promueven la autogestión y reducen tiempos de espera, y la posibilidad de realizar pedidos a través de la App exclusiva de Mostaza, con opción de pickup. A su vez, los locales están diseñados para que los clientes disfruten de espacios de consumo confortables, tanto in store como outdoor, combinando tecnología, diseño y funcionalidad.

Los resultados acompañan nuestra estrategia y confirman el impacto positivo de la innovación en el punto de venta. A partir del fortalecimiento de los canales digitales y la incorporación de nuevo equipamiento, el delivery registró un crecimiento del 35%, mientras que las compras realizadas a través de los tótems de autogestión aumentaron un 65%, impulsadas por una experiencia más ágil y eficiente. En la misma línea, el pickup mostró un crecimiento

—Frente a grandes actores globales en el rubro de comidas rápidas, ¿cómo trabajan su propuesta diferencial? Frente a grandes actores globales del rubro de comidas rápidas, nuestra propuesta diferencial se construye a partir de un equilibrio entre cercanía, calidad en nuestros productos e innovación. Más que ser una empresa argentina, lo que nos da orgullo y un valor diferencial es ser una marca federal, con la red de franquicias más grande del país, la única cadena de fast food con locales en todas las provincias. Además, utilizamos la mejor tecnología a nivel mundial y realizamos controles permanentes

“Hoy cualquier ciudad de hasta 100.000 habitantes ya cuenta con el potencial de recibir una franquicia de Mostaza, con lo cual, las posibilidades de expansión dentro de Argentina son muchísimas”.

sobre locales y proveedores, de manera que logramos un producto de calidad, en escala, manteniendo la eficiencia operativa necesaria para competir con marcas globales.

Ser una marca argentina nos brinda una conexión auténtica con nuestros consumidores, quienes valoran nuestra identidad, cercanía y compromiso. Formar parte de la cultura local nos permite comprender de primera mano los gustos, hábitos y pasiones del público, y traducir ese conocimiento en propuestas relevantes, accesibles y alineadas con sus expectativas. Es por eso que la combinación de presencia federal, tecnología,

Abrió en Santa Fe

calidad y conocimiento del consumidor argentino es la ventaja competitiva que nos permite seguir ganando participación de mercado y fortaleciendo nuestro posicionamiento dentro de un entorno altamente competitivo.

—Han mencionado interés en mercados fuera de Argentina. ¿Qué países han identificado como destinos prioritarios para la internacionalización?

Continuamos con el objetivo de ampliar nuestra presencia en Argentina con una expansión federal que nos acerque cada vez más a los consumidores que confían en la marca. Donde otros no llegan, ahí estamos nosotros, compro-

Mostaza inauguró una nueva sucursal en Funes, Santa Fe, una ciudad de más de 38.000 habitantes ubicada a 15 km del centro de Rosario. Con este local la provincia suma 12 puntos de venta y se convierte en la de mayor presencia de la marca.

La apertura de esta nueva sucursal no solo implica la generación de empleo, sino que también refuerza el posicionamiento de Mostaza como una marca de referencia en distintas localidades del país. En concreto, la inauguración se traduce en la creación de 60 nuevos puestos de trabajo, muchos de los cuales serán ocupados por jóvenes de la zona que encuentran en esta iniciativa una nueva oportunidad laboral o su primer empleo formal.

Ubicado en Av. Córdoba 1293 (Ruta Nac. N° 9) entre Catamarca y Juan José Paso, el nuevo local cuenta con estacionamiento y terminales de autoservicio. También posee un AutoMostaza, una solución ideal y ágil para los consumidores de la zona. La capacidad es para 139 comensales y el estacionamiento cuenta con 25 plazas.

+10.000

Los empleados que posee Mostaza.

metidos en llevar nuestra propuesta de valor a cada rincón del país para acompañar a los argentinos y ser parte de sus vidas, de su día a día y de sus momentos más especiales.

Además, hoy estamos muy fuertes en Paraguay y Uruguay, y estamos trabajando para poder seguir llevando

"En Funes vimos una gran oportunidad de estar presentes en un lugar estratégico en pleno desarrollo urbano, con identidad propia y con habitantes de perfil residencial. Además, la inauguración de este nuevo local en Santa Fe reafirma nuestra estrategia de crecimiento federal y el compromiso sostenido con las distintas comunidades del país. Esta expansión refleja la confianza de los consumidores en una marca de origen nacional que continúa consolidándose en cada provincia, destacándose por la calidad de cada producto y la innovación constante. Un claro ejemplo de este camino es el éxito del lanzamiento de la TR1 x Trueno, una propuesta que conectó nuevas audiencias en muy poco tiempo, siendo la hamburguesa más vendida en Pedidos Ya. Así es que logramos adquirir más de 30.000 nuevos clientes, reforzando nuestra identidad de marca” , destacó Daniel Rossano, gerente general de Mostaza.

“Nuestro objetivo es llegar a todos los rincones del país, brindándoles a los consumidores una experiencia auténtica, cercana y de calidad”.

el sabor de la mejor carne argentina a nuevas geografías en 2026.

—La expansión implica también crecimiento de equipos. ¿Qué estrategias implementan para atraer, desarrollar y retener talento?

Desde Mostaza reconocemos la importancia de las iniciativas de primer empleo

y el impacto positivo que tienen en la inserción de los jóvenes en el mercado laboral. Nos enorgullece ser una plataforma de desarrollo de talento joven, con un fuerte compromiso en brindar un entorno de trabajo inclusivo, seguro y estimulante, donde cada colaborador pueda aprender, crecer y alcanzar sus metas profesionales. A través del acompañamiento permanente y la capacitación continua, fomentamos una cultura de aprendizaje y mejora constante.

En el marco de nuestro plan de expansión, hemos incorporado a más de 1.700 colaboradores y proyectamos, para 2026, la generación de hasta 4.000 nuevos puestos de trabajo. Estos puestos se distribuyen en distintas provincias del país y están respaldados por programas de capacitación interna, orientados

al desarrollo de habilidades operativas, de atención al cliente y de liderazgo, ofreciendo oportunidades concretas de crecimiento dentro de la organización. De esta manera, no solo acompañamos el crecimiento del negocio, sino que también contribuimos activamente al desarrollo profesional y social de miles de jóvenes en todo el país.

Con innovación en el punto de venta, una red federal sin precedentes y una mirada puesta en la región, Mostaza busca seguir creciendo sin perder cercanía con el consumidor argentino. Su desafío: escalar con eficiencia, sostener la calidad y consolidarse como una marca local capaz de competir de igual a igual con los grandes jugadores globales. <<

Modo verano

Coto acompaña a veraneantes y residentes de Mar del Plata con acciones pensadas especialmente para quienes están disfrutando de la temporada.

Como cada verano, la temporada en la Costa Atlántica está a pleno con turistas de diversas partes del país que están disfrutando de las tan esperadas vacaciones. Y, sin dudas, cuando hablamos de playas argentinas Mar del Plata es un ícono indiscutido. Por eso, con sus dos sucursales ubicadas estratégicamente en La Feliz, Coto se sumó a la temporada de verano 2026 con una serie de activaciones especiales que incluyeron premios para disfrutar en la playa y la participación, con su moto eléctrica “Cotoneta”, en el canal de streaming de OLGA que transmitió desde el parador Quba de Playa Grande.

La acción, desde adentro De viernes a domingo, quienes visitan las sucursales de Coto en Mar del Plata pueden participar de una ruleta de premios y llevarse obsequios ideales para disfrutar en la playa como pelotas, tuppers, vasos, mazos de cartas, lonas playeras y muchos otros regalos pensados para acompañar los días de sol y mar.

Con sus dos sucursales ubicadas estratégicamente en La Feliz, Coto se sumó a la temporada de verano 2026 con una serie de activaciones especiales que incluyeron premios para disfrutar en la playa y la moto eléctrica ‘Cotoneta’.

Esta iniciativa cuenta con la participación de Coto Media, la ruleta Zona Café Comidas Juegos y la "Cotoneta".

Esta iniciativa cuenta con la participación de Coto Media, la unidad de negocios de retail media de la compañía que conecta a las marcas con las audiencias, quien sumó el apoyo de marcas líderes como: Yerba Don Omar, Blue Diamond, Hellmanns, Nesquik, Nescafé, Dolce Gusto, ChapStick, Garnier, Magis-

tral, Sedal, TRESemmé, Dove, Toddler, Suave, Rexona, Ecovita y Skip.

Además, participa de la ruleta Zona Café Comidas Juegos, un espacio de encuentro familiar donde el entretenimiento y la buena gastronomía se combinan en un entorno de puro sabor y diversión. De esta manera, todos los clientes resultan

Las marcas que se sumaron a la iniciativa de Coto: Yerba Don Omar, Blue Diamond, Hellmanns, Nesquik, Nescafé, Dolce Gusto, ChapStick, Garnier, Magistral, Sedal, TRESemmé, Dove, Toddler, Suave, Rexona, Ecovita y Skip.

ganadores, llevándose un regalo y una experiencia positiva con la marca.

Una ruleta y algo más

Complementando las acciones mencionadas, Coto formó parte de la transmisión en Mar del Plata del canal de streaming OLGA, con participaciones en sus programas más destacados que se realizaron desde el parador Quba ubicado en Playa Grande. Allí, los juegos virales, la interacción con el público y la presencia de la Cotoneta, la nueva moto eléctrica, ecológica y eficiente de Coto destinada al reparto de pedidos online, se convirtieron en protagonistas, entregando en vivo regalos de playa y sumando momentos de diversión.

Todos los clientes resultan ganadores, llevándose un regalo y una experiencia positiva.

De esta manera, Coto acompaña un año más a los veraneantes y a los residentes de la zona, reforzando el vínculo

con la comunidad a través de experiencias cercanas y dinámicas que consolidan su posicionamiento en La Feliz. <<

Innovación, inteligencia artificial, circularidad, experiencia de cliente y nuevos modelos de negocio atravesaron la edición más estratégica del evento global del comercio minorista, que volvió a marcar la agenda de transformación para marcas, cadenas y fabricantes.

NRF 2026: presente y futuro del retail

NRF 2026: Retail’s Big Show se realizó del 11 al 13 de enero de 2026 en el Jacob K. Javits Convention Center de Nueva York, consolidándose una vez más como el evento de retail más grande del mundo.

El encuentro atrajo a más de 40.000 profesionales del comercio minorista, con más de 1.000 expositores y representación de más de 5.000 marcas de más de 100 países. La diversidad de participantes abarcó desde gigantes como Google, Walmart, Amazon, H&M, Nordstrom y Best Buy hasta especialistas en tecnología retail, logística, IA y experiencias de cliente, consolidando un espacio

para networking, innovación y estrategia global del sector.

El programa de NRF 2026 estuvo dividido en más de 175 sesiones que exploraron tendencias clave como inteligencia artificial generativa, comercio omnicanal, logística inversa, experiencias en tienda, retail media y marketplaces, con destacados paneles sobre cómo estas tecnologías están redefiniendo la industria.

Además de los contenidos principales, el evento incluyó zonas especializadas como AI Stage, Innovators Showcase, Startup Hub y el Foodservice Innovation Zone, que combinaron presentaciones,

demostraciones y debates sobre el futuro del retail. La agenda también contempló actividades de networking, recorridos guiados por tiendas emblemáticas y conferencias con líderes globales del sector.

Lo más destacado de cada charla durante cada día del evento:

Día 1

> La logística inversa y la circularidad se posicionan como ejes estratégicos del retail, dejando de ser áreas operativas secundarias para convertirse en verdaderas palancas de valor. Así quedó claro en la apertura de NRF Rev 2026, donde Scot Case, vicepresidente de responsabilidad social corporativa y sostenibilidad de la NRF, sintetizó el concepto con una frase contundente: “El producto no deseado de algunos es el tesoro de otros”. A lo largo de la jornada, distintos referentes coincidieron en que repensar las cadenas de suministro inversas —con centros de devolución centralizados, inspección automatizada, decisiones de enrutamiento basadas en IA y capacidades de reacondicionamiento— permite reducir costos, acelerar la recuperación de valor y mejorar la experiencia del cliente mediante reembolsos y cambios más ágiles. En este sentido, las devoluciones dejan de ser fricción para transformarse en un activo estratégico.

Las grandes cadenas ya avanzan en ese camino. Julie Ryan, gerente sénior de Operaciones de Devoluciones de HP en Norteamérica, reconoció que la compañía aún enfrenta desafíos de visibilidad de inventario, pero afirmó que “lo importante para la empresa es la rapidez”, y

anticipó la incorporación de algoritmos de IA para optimizar tiempos y decisiones. Target, Amazon e IKEA también mostraron cómo la tecnología y el foco en el cliente redefinen el manejo de devoluciones: “Todo comienza con el cliente”, sostuvo Colleen Robinson, directora de cadena de suministro inversa de Amazon Device and Services. En el caso de IKEA, Javier Quiñones destacó que los consumidores que participan de su programa de recompra “gastan, en promedio, tres veces más en tienda”, confirmando el impacto comercial de la circularidad. Con alianzas estratégicas —como las impulsadas junto a Goodwill— y una mirada integral sobre el ciclo de vida del producto, el retail avanza hacia un modelo donde la logística inversa ya no es un centro de costos, sino una fuente concreta de ingresos, fidelización y sostenibilidad.

> CVS Health expuso en NRF 2026 cómo una compañía de retail puede transformarse en un ecosistema integral a partir de sus activos

Arriba: Gui Serrano, vicepresidente adjunto de estrategia corporativa y desarrollo en CVS Helth PacSun.

A la derecha: Brieane Olson, CEO de PacSun.

50.000

Millones de listados de productos, con inventario, precios y reseñas, reúne la búsqueda de Google.

Samir Desai, chief digital & technology officer de Abercrombie & Fitch; junto a Neelima Sharma, vicepresidenta senior de tecnología omnicanal y eCommerce de Lowe’s.

La cantidad de farmacias que tiene CVS Health.

existentes. En lugar de sumar negocios de manera aislada, la estrategia se basó en extender los valores tradicionales de la farmacia —confianza, accesibilidad y eficiencia— hacia la atención médica en general. Hoy, el ecosistema de CVS integra más de 9.000 farmacias, la aseguradora Aetna y MinuteClinic, el mayor proveedor de atención médica minorista de Estados Unidos. Según Gui Serrano, vicepresidente adjunto de estrategia corporativa y desarrollo, “aproximadamente un tercio de la población de consumidores de EEUU interactúa con CVS en algún momento de sus vidas”, reflejando el alcance del modelo. Serrano destacó que este crecimiento respondió a una visión clara: “Gran parte de lo que hicimos fue mediante fusiones y adquisiciones. Adquirimos las mejores empresas del mercado y, una vez consolidados esos pilares, les dimos un tejido conectivo”, siempre con el cliente en el centro

El encuentro atrajo a más de 40.000 profesionales del comercio minorista, con más de 1.000 expositores y representación de más de 5.000 marcas de más de 100 países.

y concebido como “miembro” a lo largo de toda su vida, más allá de la transacción puntual.

En el mismo panel, Frederico Trajano, CEO de Magalu, mostró cómo el retail latinoamericano avanza en la misma dirección. La compañía brasileña evolucionó de una pequeña tienda a un gigante omnicanal con más de 35 millones de

clientes activos, una fuerte red física y digital, y una apuesta intensa por la tecnología. Magalu desarrolló experiencias de compra integrales vía WhatsApp y consolidó su ecosistema con herramientas de engagement como “Lu”, su influencer virtual. En el plano físico, lanzó Galería Magalu, un nuevo concepto de tienda departamental pensado para “materializar el ecosistema en un espacio físico”, según Trajano, concebido como un centro de cultura, tecnología y experiencias. Su mensaje final sintetizó la lógica del retail actual: “Podemos cambiar lo que hacemos y cómo lo hacemos, pero no quiénes somos”, reforzando la idea de que la evolución hacia ecosistemas debe sostenerse sobre una identidad de marca clara y consistente.

Coto presenció la NRF

Durante los días del evento Matías Coto, miembro del directorio de Coto; María Belén López Gregorutti, gerente de Marketing, Publicidad y Coto Media; Guillermo Novellino, gerente general; y Fernando Roma, director de Tecnología y Canales Digitales de la compañía, estuvieron recorriendo la exposición desarrollada en Estados Unidos.

“La NRF reconfirmó el norte. Ideas sobran, la diferencia está en el equipo de Coto que las hace realidad”, manifestó Roma; mientras que Novellino añadió: “Una gran oportunidad para explorar y descubrir tecnología, conectar con el mercado y entender de primera mano las tendencias que están marcando el rumbo del retail a nivel global. También para hacer equipo, alinear miradas y seguir creciendo como compañía, con foco en innovación aplicada y mejora real del negocio”.

Por otro lado, López Gregorutti comentó: “Estar en NRF en Nueva York fue una gran oportunidad para tomar distancia del día a día y analizar el retail desde una perspectiva más amplia. Un espacio para

> PacSun expuso en NRF 2026 cómo está redefiniendo su vínculo con la Generación Z a partir de la cocreación y la construcción de comunidad, combinando moda, contenido y propósito. La marca, reconocida por sus colaboraciones exclusivas, su estética con influencia de Los Ángeles y una fuerte presencia digital, apuesta a un modelo en el que los consumidores dejan de ser solo compradores para convertirse en creadores activos. “Creemos en el poder de la cocreación en todas las facetas y realmente creo que cocrear junto con el consumidor es el camino futuro hacia el éxito”, afirmó Brieane Olson, CEO de PacSun. En esa línea, la compañía lanzó PSHub, una aplicación comunitaria que permite a fans y creadores contar sus historias, generar ingresos mediante

contrastar lo que vivimos en la operación cotidiana con lo que hoy están construyendo los principales jugadores de la industria a nivel global”. “La tecnología aparece como un habilitador transversal, con la inteligencia artificial integrada a procesos reales del negocio: personalización, optimización y medición. En ese camino, también fue muy interesante ver cómo toman protagonismo los agentes: modelos que empiezan a acompañar decisiones, ejecutar acciones y ganar relevancia en la gestión del retail”, cerró.

comisiones de afiliados y participar en el desarrollo de futuras líneas de producto, sin exigir un mínimo de seguidores. “Si sos fan de PacSun y te encanta la comunidad, queremos darte la bienvenida y ayudarte a construir una relación con nosotros”, destacó Olson. Más allá del producto, PacSun integra valores sociales como parte central de su estrategia retail, especialmente en lo referido a la salud mental, una prioridad clave para la Generación Z. Olson subrayó que este público “no quiere que le den órdenes, quiere cocrear”, y valoró su fuerte capacidad narrativa y su conciencia social. Un ejemplo concreto fue la colaboración con Selena Gómez en la colección de denim RARE DNM EDIT, de la cual el 10% de las ventas se destinó a un fondo para la salud mental juvenil, recaudando más de USD 70.000 en su primer año. Para la ejecutiva, la clave para conectar con las nuevas generaciones pasa por la autenticidad y el empoderamiento: “Dales un lugar en la mesa, escuchalos y entendé por qué son diferentes”, un enfoque que traslada el propósito al corazón de la experiencia de marca y redefine la relación entre retail y comunidad.

> La inteligencia artificial generativa se consolida como un nuevo punto de contacto clave entre marcas y consumidores, redefiniendo la experiencia de búsqueda y descubrimiento de productos en el retail. Así lo expusieron ejecutivos de Lowe’s y Abercrombie & Fitch durante NRF 2026, donde se destacó el rol de la IA no solo como fuente de información, sino como un asesor confiable. Neelima Sharma, vicepresidenta sénior de tecnología omnicanal y eCommerce de Lowe’s, relató cómo un cliente recurrió a “Mylow”, el asistente virtual de la compañía, para evaluar sus chances de acceder a un producto exclusivo durante el Black Friday. “No se trataba solo de información, sino de confianza, relación y comodidad”, explicó, subrayando que

La diversidad de participantes abarcó desde gigantes como Google, Walmart y Amazon; hasta especialistas en tecnología retail, logística e IA.

El programa de NRF 2026 estuvo dividido en más de 175 sesiones.

“Creemos en el poder de la cocreación en todas las facetas y realmente creo que cocrear junto con el consumidor es el camino futuro hacia el éxito”, afirmó Brieane Olson, de PacSun.

78%

De los clientes de la Generación Z ingresa a la plataforma en modo exploración, sin una compra definida; según el representante de Zalando.

los consumidores empiezan a delegar decisiones en herramientas de IA cuando sienten cercanía y credibilidad.

ocurre con las vistas generales de Google—, la confianza, la relevancia y la construcción de comunidad se consolidan como los verdaderos diferenciales competitivos del retail impulsado por IA.

Día 2

> El segundo día de NRF Rev 2026 confirmó que la logística inversa dejó de ser un centro de costos para convertirse en una palanca estratégica. Con el cliente en el centro, los referentes del sector coincidieron en que el reacondicionamiento, la reventa y la circularidad permiten transformar devoluciones y excedentes en activos rentables, siempre que exista coordinación entre tecnología, datos y equipos.

Representantes de American Eagle, H&M y Walmart; Closed Loop Partners; y REI.

En ese mismo panel, Samir Desai, chief digital & technology officer de Abercrombie & Fitch, señaló que el retail digital está dejando atrás la lógica de las palabras clave para avanzar hacia conversaciones más profundas y contextuales. “La experiencia de descubrimiento digital de productos finalmente se está poniendo al día con la experiencia en tienda física”, afirmó. En este escenario, cobra relevancia la optimización para motores generativos, con foco en datos de producto claros, completos y orientados a usos y ocasiones concretas. Sharma agregó que el desafío es “encontrar al cliente donde esté” y resolver problemas reales, integrando información, tutoriales y recomendaciones en una sola experiencia. En un entorno donde las búsquedas se concentran en pocas respuestas visibles —como

Casos como Philips y Flex mostraron cómo los programas de reacondicionamiento generan valor económico y aprendizajes para el diseño de productos, mientras que actores como UNIQLO y ThredUp destacaron el fuerte potencial financiero de los retornos y el crecimiento acelerado del mercado de reventa, impulsado por la Generación Z. Transparencia, previsión operativa y confianza —clave en plataformas como eBay— surgieron como factores críticos para el éxito.

Brendan Witcher, de Think Recruiter; Linda Li, de COS; Nadine Graham, de Sephora; Mattias Haase, de Zalando; y Sundar Pichai, de Google y Alphabet.

El mensaje fue claro: cuando la logística inversa se gestiona con foco en la experiencia del cliente, las devoluciones dejan de ser un problema y se convierten en una fuente sostenible de ingresos y fidelización.

> La inteligencia artificial se consolida como el próximo gran motor de transformación del retail, un mensaje que Sundar Pichai, CEO de Google y Alphabet, dejó claro durante su presentación magistral en NRF 2026: Retail’s Big Show. Para el ejecutivo, el impacto de la IA será comparable al paso del comercio físico a la web y luego al móvil. “Estamos viviendo un momento verdaderamente dinámico”, afirmó, al explicar cómo la IA permitirá experiencias de compra más personalizadas, eficientes y conversacionales. En ese sentido, destacó que Google viene invirtiendo de manera integral —infraestructura, investigación y desarrollo

“La experiencia de descubrimiento digital de productos finalmente se está poniendo al día con la experiencia en tienda física”, sostuvo Samir Desai, de Abercrombie & Fitch.

de productos— para que los consumidores puedan “encontrar exactamente lo que buscan, inspirarse con nuevas ideas y realizar transacciones con más facilidad que nunca”. Hoy, la búsqueda de Google reúne más de 50.000 millones de listados de productos, con inventario, precios y reseñas, y la IA está reemplazando las búsquedas por palabras clave por diálogos naturales que acompañan todo el recorrido del shopper, desde el descubrimiento hasta la decisión.

Uno de los anuncios centrales fue el lanzamiento del Protocolo de Comercio Universal (UCP), diseñado para habilitar el comercio electrónico con agentes de IA y desarrollado junto a retailers como Walmart, Target, Shopify y Etsy. Según Pichai, UCP permitirá experiencias de pago

Las conferencias convocaron a un gran marco de público.

nativas directamente desde la búsqueda de Google, el modo IA y Gemini, generando “una experiencia más fluida para el cliente y el minorista”. La alianza con Walmart ejemplifica esta visión integrada: John Furner, CEO de Walmart US, destacó que Gemini incorporará automáticamente surtido, precios y disponibilidad para anticiparse a las necesidades del consumidor. A esto se suma la innovación logística, con la expansión del servicio de entrega con drones de Wing —la compañía de Alphabet— junto a Walmart, que llegará a 270 puntos en Estados Unidos y alcanzará a más de 40 millones de personas. En conjunto: IA, comercio conversacional y nuevas soluciones de entrega delinean un escenario donde el retail se vuelve más predictivo, ágil y centrado en el cliente.

Con presencia nacional

En la NRF 2026: Retail’s Big Show, la presencia de empresas con negocios en Argentina volvió a poner en evidencia el peso estratégico que tiene el país dentro del mapa regional del retail y el consumo masivo. Compañías como Arcor, Grupo Bimbo, PepsiCo Inc. y Unilever representaron al núcleo duro de la industria alimenticia y de productos de consumo, mostrando cómo la innovación, la eficiencia logística y la sostenibilidad se convirtieron en ejes transversales del negocio. A su vez, cadenas como Coto, Carrefour, Cencosud y La Anónima aportaron la mirada local del supermercadismo y el canal mayorista, en un contexto donde la omnicanalidad, la transformación digital y la optimización de costos marcaron la agenda del evento.

El retail especializado y la moda también tuvieron un rol destacado a través de marcas como Adidas, H&M, Grupo Decathlon y Tiendas Renner, que exhibieron cómo las experiencias híbridas, el uso de datos y la personalización están redefiniendo la relación con el consumidor. En paralelo, gigantes tecnológicos como Microsoft y Google, junto a players del retail y servicios, reforzaron el carácter cada vez más tecnológico del ecosistema comercial.

La presencia de estas compañías en la NRF 2026 no solo reflejó tendencias globales, sino que también proyectó desafíos y oportunidades concretas para el desarrollo del retail argentino en los próximos años, en diálogo permanente con la innovación internacional.

> La llegada de Mary Beth Laughton a la presidencia y dirección ejecutiva de REI Co-op marcó una nueva etapa para una de las cooperativas de retail más emblemáticas de Estados Unidos. Con experiencia previa en compañías como Nike, Sephora y Athleta, Laughton asumió el desafío de liderar una organización con 25 millones de miembros-propietarios, equilibrando crecimiento, innovación y legado. En NRF 2026: Retail’s Big Show, explicó que el

La tecnología fue una de las grandes protagonistas del evento.

Zebra y Microsoft contaron con un stand individual, donde expusieron sus más recientes propuestas.

+1.100

Vendedores forman parte de Best Buy.

plan estratégico “Peak 28: Ascendiendo Juntos” busca asegurar la viabilidad financiera sin perder de vista la esencia cooperativa, apoyándose en cuatro pilares centrados en el cliente. “Si alguien visita nuestras tiendas debe sentir que tenemos una excelente selección de productos, especialmente en nuestras categorías principales”, señaló, y remarcó la importancia de combinar una propuesta sólida con un servicio y una experiencia de primer nivel, incluso en un entorno cada vez más digital y transaccional.

La estrategia también pone el foco en la evolución cultural como condición indispensable para que el cambio sea sostenible. Laughton destacó la reinvención del programa de membresía, el fortalecimiento de la cultura interna y la participa-

“Si alguien visita nuestras tiendas debe sentir que tenemos una excelente selección de productos, especialmente en nuestras categorías principales”, señaló Mary Beth Laughton, de REI Co-op.

ción activa de los socios en la toma de decisiones, incluso en el desarrollo de productos de marca propia. Tras realizar una extensa “gira de escucha” con empleados, proveedores y equipos operativos, identificó un mensaje común: preservar la misión y la identidad de REI mientras se avanza en eficiencia y relevancia. En ese camino, los empleados —los reconocidos “Green Vests”— ocupan un rol central como guías de confianza y generadores de vínculo

“El marketplace juega un papel fundamental para ayudarnos a identificar tendencias y construir una estrategia integral de surtido”, dijo Sarah Travis, de Target.

emocional con el cliente. Aunque la ejecutiva reconoce que la inteligencia artificial atravesará todos los aspectos del negocio, subraya que la conexión humana seguirá siendo el diferencial clave del retail: “La IA puede ser muy rápida y eficiente, pero no puede vivir la experiencia al aire libre. Nuestros Green Vests sí, y además realmente les importa”.

Principales tendencias del retail

Napse estuvo presente en la NRF 2026: Retail’s Big Show y compartió las principales tendencias del retail que fueron identificadas durante la jornada:

1. Agentic Commerce: ¿Qué cambia en el acto de comprar? Los agentes de inteligencia artificial capaces de buscar, recomendar y comprar productos en nuestro nombre, comienzan a intervenir en la compra de forma gradual, combinando experiencias dentro de los canales propios y desde asistentes externos. La confianza (pagos, identidad y antifraude) y la calidad del dato de producto son claves para escalar este nuevo modelo, especialmente en categorías complejas.

2. La IA del día a día, de promesa tecnológica a infraestructura del retail.

La IA deja de ser experimental y se consolida como infraestructura operativa del retail, impulsando la personalización y eficiencia.

3. Reconfiguración sensorial de las tiendas físicas y omnicanalidad.

Las tiendas físicas evolucionan hacia espacios experienciales y multisensoriales, integrados al ecosistema digital, como respuesta a la saturación de pantallas y la búsqueda de experiencias más humanas y memorables.

4. Nuevo consumidor: autenticidad, fragmentación y colaboración humano-IA.

Las generaciones Z y Alpha impulsan un cambio en el comportamiento de compra, exigiendo experiencias auténticas y coherentes entre lo físico y lo digital. La segmentación se redefine por valores, intereses y contextos, más allá de la demografía.

5. La seguridad como foco crítico.

El crecimiento del fraude y el robo organizado, potenciados por IA,

> La inteligencia artificial se consolida como una aliada clave para resolver uno de los mayores desafíos del retail de moda y belleza: ofrecer recomendaciones relevantes en un entorno de hiperoferta y consumidores cada vez más exigentes. En NRF 2026: Retail’s Big Show, Mattias Haase, vicepresidente de soluciones de contenido de Zalando, explicó que la personalización es especialmente compleja en un negocio que opera en 29 mercados y reúne más de 7.000 marcas. Según detalló, el 78% de los clientes de la Generación Z ingresa a la plataforma en modo exploración, sin una compra definida. “Buscan información, inspiración y entretenimiento”, señaló, y destacó que en esa etapa de descubrimiento la IA permite captar la atención con contenidos dinámicos, como videos animados de producto, ya que “una imagen estática con fondo blanco ya no es suficiente”.

convierte la seguridad en un habilitador estratégico. La protección de pagos, identidad y datos es condición indispensable para la adopción de nuevos modelos de comercio.

6. El auge de los marketplaces propios.

Estos ecosistemas se consolidan como plataformas de crecimiento y aprendizaje, ofreciendo visibilidad directa sobre tendencias y comportamiento del consumidor.

En este contexto, Napse ofrece un enfoque integral con una suite de soluciones pensadas para responder a los desafíos actuales del sector.

¡En la NRF hubo de todo! Hasta personajes atendiendo a sus clientes.

En el segmento de belleza, Sephora avanza con una estrategia similar, utilizando la tecnología como habilitador de experiencias más fluidas y personalizadas. Nadine Graham, vicepresidenta senior y directora general de eCommerce, remarcó que la adopción de IA parte de una pregunta central: “¿Cómo podemos priorizar al consumidor?”. Herramientas como Smart Skin Scan, que permite realizar diagnósticos de piel a partir de una selfie, y un chatbot conversacional con recomendaciones y contenido educativo, están mostrando resultados concretos: el uso del chat se triplicó y los clientes que compran desde esa interacción registran mayores tasas de conversión y carritos un 30% más grandes. En paralelo, marcas como COS, del Grupo H&M, avanzan de manera gradual y estratégica. “La IA es una herramienta, pero también una evolución del modelo operativo”, explicó Linda Li, directora general para Norteamérica, al subrayar la importancia de implementarla con criterio para lograr relevancia local, diversidad de contenidos y eficiencia comercial en un contexto global.

> El marketing de influencers atraviesa una etapa de cambio permanente, marcada por la aceleración del tiempo y la volatilidad de la relevancia. En NRF 2026: El Gran Show del Retail, referentes de Walmart, American Eagle y H&M coincidieron en que, en un contexto donde las tendencias duran minutos, las marcas necesitan repensar cómo y con quién construyen sus mensajes. Sarah Henry, de Walmart; Ashley Schapiro, de American Eagle; y

Noah González, de H&M Americas, participaron de una charla moderada por Jill Manoff y analizaron la evolución del rol de los creadores, el impacto real de estas colaboraciones y su lugar dentro del mix de marketing.

Desde la mirada de H&M, González fue contundente al señalar que los creadores superan ampliamente a los activos tradicionales de marca en términos de rendimiento.

“La gente quiere ver a las personas que sigue trabajando con grandes marcas y cobrando por ello”, afirmó, y destacó que hoy cualquier prioridad comercial relevante cuenta con un plan estratégico de influencers detrás.

En Walmart el aprendizaje estuvo vinculado a ceder control: Henry explicó que los creadores valoran que se respete su voz y su vínculo con la comunidad, y que los

Además de los contenidos principales, el evento incluyó zonas especializadas como AI Stage, Innovators Showcase, Startup Hub y el Foodservice Innovation Zone.

Directivos de Dick's House of Sports, PwC, Louis Vuitton y LVMH.

Referentes de Best buy, Nordstrom y Target.

mensajes rígidos y prefabricados no funcionan. La compañía pasó de lineamientos restrictivos a un enfoque que propone ideas y habilita la creatividad, mejorando la conexión con la audiencia y los resultados del negocio.

La conversación también puso el foco en la estrategia por plataforma. Schapiro subrayó que cada canal debe tener un propósito claro y un contenido diferencial: Pinterest gana protagonismo para la inspiración, Substack se consolida para formatos largos y TikTok evoluciona de entretenimiento a motor de consumo. En un ecosistema saturado de opciones, el consenso fue claro: el éxito del marketing de influencers depende de encontrar el equilibrio entre la identidad de marca y la autenticidad de quienes la representan,

Permaquim estuvo en Nueva York

“La mayor feria mundial del retail volvió a marcar el pulso de la industria, y desde Permaquim estuvimos en primera fila para conectar tendencias globales con la realidad de América Latina”, sostuvieron desde la compañía y agregaron: “En NRF 2026 vimos con claridad que el futuro del retail no es solo digital ni solo físico: es operacional, integrado y medible. La verdadera transformación ocurre cuando tecnología, procesos y experiencia trabajan como un solo sistema”.

“Nuestra misión sigue siendo la misma: ayudar a retailers y bancos de la región a operar con más velocidad, control y trazabilidad, combinando automatización, autoservicio y gestión inteligente del efectivo”, prosiguieron y cerraron: “Volvimos a casa con nuevas ideas, alianzas y aprendizajes para seguir impulsando la modernización del punto de venta en Chile, Argentina y Uruguay”.

con la marca como protagonista, pero amplificada por voces genuinas.

Día 3

> Ariel Haroush, fundador y CEO de Outform, planteó en NRF 2026 uno de los principales desafíos del retail actual: evolucionar al ritmo de la cultura y del consumidor. “¿Puede el comercio minorista avanzar tan rápido como el consumidor?”, se preguntó, al comparar la experiencia cambiante y adictiva de las redes sociales con la rigidez de muchas tiendas físicas. Para Haroush, el punto de partida no es la tecnología sino la experiencia que se quiere generar, una lógica que se refleja

Los asistentes también pudieron jugar y divertirse.

NRF 2027: Retail’s Big Show se realizará del 10 al 12 de enero

de 2027 en el Jacob K. Javits

Convention Center de Nueva York (EEUU).

en conceptos como Dick’s House of Sport, donde la tecnología potencia el producto, la narrativa y el servicio sin generar ruido digital. “La tecnología digital resultó ser un aliado perfecto para esas fortalezas”, afirmó Michael Budzisz, vicepresidente de creatividad e innovación en tienda de Dick’s Sporting Goods.

Haroush subrayó que las tiendas deben pensarse como plataformas vivas y en constante evolución, capaces de adaptarse en el tiempo y generar impacto emocional. “No estás diseñando para el mañana; es una plataforma en constante cambio”, sostuvo al destacar la importancia de crear dramatismo, elevar la marca y evitar la saturación visual. En ese contexto, remarcó que el contenido es clave

para el retail del futuro: debe estar contextualizado, integrado al merchandising y orientado a la conversión. “No basta con pegar un anuncio en la pared; el contenido lo es todo”, concluyó, marcando un cambio de mentalidad en la forma de concebir la tienda física.

> Los marketplaces se consolidan como una pieza estratégica del retail, más allá de un canal adicional de ventas. En NRF 2026, ejecutivos de Target, Best Buy y Nordstrom coincidieron en que la integración de vendedores externos es parte central de la estrategia de surtido y experiencia del cliente. Para Target, el marketplace es clave para la “curación a escala”, explicó Sarah Travis, directora digital y

Multitudinaria asistencia de empresarios de todo el país.

3 decisiones estratégicas, según Nicolás Valenzuela

El ex integrante de Cencosud y especialista en el área digital, fue otra de las personalidades que estuvo en la NRF Retail's Big Show 2026. “NRF 2026 no fue un evento para acumular tendencias. Fue un espacio para entender estrategias en acción, verlas operando en contextos reales y, sobre todo, pensar cómo llevarlas con más precisión a nuestros proyectos y realidades en Latinoamérica”, declaró e hizo mención a tres decisiones que se repiten en el sector:

1. Pasar de hablar de tecnología a hablar de impacto. “Los retailers más avanzados no arrancan por herramientas. Arrancan por preguntas duras: dónde se pierde margen, qué procesos generan fricción y qué decisiones llegan tarde. La tecnología entra después, como consecuencia de una estrategia clara”, explicó.

2. Tratar la omnicanalidad como un sistema, no como un canal.

de ingresos de la compañía: “El marketplace juega un papel fundamental para ayudarnos a identificar tendencias y construir una estrategia integral de surtido”. Además, permite ofrecer categorías que no tienen sentido en tienda física —como muebles voluminosos— y liberar espacio para experiencias más inspiracionales.

En la misma línea, Best Buy destacó el impacto del marketplace en la expansión del portafolio, con más de 1.100 vendedores y un aumento de once veces en la cantidad de SKU desde su lanzamiento. Nordstrom, en tanto, utiliza su marketplace para cubrir vacíos digitales y experimentar sin riesgo, especialmente en nuevas categorías y rangos de precio. “Nuestra estrategia de mercado fue, ante todo, una estrategia empresarial y de clientes”, afirmó Miguel Almeida, presidente de experiencia

“Inventario, logística, pricing, marketing, Retail Media y promesas al cliente se gestionan como una sola ecuación. Cuando la precisión supera el 95%, la omnicanalidad deja de ser discurso y se vuelve rentable. Antes de escalar, hay que ordenar”, añadió.

3. Usar IA para decidir mejor, no para parecer innovador. “La IA que vimos en producción no busca sorprender. Busca acortar ciclos, priorizar mejor, reducir errores y liberar tiempo de los equipos. Si no cambia cómo se decide, no genera valor real”, afirmó.

“Lo más valioso de National Retail Federation 2026 Retail's Big Show fue entender el por qué detrás de cada caso: los trade-offs, las decisiones incómodas y el contexto real en el que se ejecutan. Eso no se aprende en slides, se construye en diálogo, recorridas y conversaciones abiertas”, concluyó el experto.

digital y del cliente. El consenso fue claro: los marketplaces funcionan cuando no se gestionan como iniciativas aisladas, sino como parte integral del negocio, alineadas con la identidad de marca y las necesidades del consumidor.

> El lujo también está liderando la transformación digital, pero desde una lógica claramente centrada en lo humano. En NRF 2026, ejecutivos de LVMH y Louis Vuitton explicaron que su estrategia de IA no apunta a la eficiencia ni a la automatización pura, sino a preservar la “magia” del lujo: la creatividad, la artesanía y la relación personal con el cliente. “El lujo se trata de lo humano… si queremos desarrollar tecnología exitosa, esta debe estar en todas partes, pero no ser visible en ninguna”, afirmó Gonzague de Pirey, director de omnicanalidad y datos de

LVMH. La IA se concibe como una herramienta para potenciar a diseñadores, artesanos y asesores, no para reemplazarlos.

Cada una de las 75 Maisons del grupo cuenta con su propio plan de transformación, con foco en comercio, marketing y operaciones, pero cuidando que la tecnología no “aplane” la creatividad. En Louis Vuitton, la IA se utiliza para visualizar materiales, probar colores y generar recursos digitales,

En Louis Vuitton la IA se utiliza para visualizar materiales, probar colores y generar recursos digitales.

permitiendo que los equipos se concentren en la narrativa, la emoción y la artesanía. “Se trata de aumentar la experiencia, no de automatizarla”, señaló Soumia Hadjali, vicepresidenta sénior global de desarrollo de clientes y digital. Incluso la automatización basada en agentes se piensa como una capa inteligente para empoderar al asesor, anticipar la intención del cliente y fortalecer la confianza, manteniendo intacta la identidad de cada Maison como eje del negocio retail de lujo.

Con una mirada cada vez más integral sobre tecnología, sostenibilidad, logística y vínculo con el consumidor, la NRF reafirma su rol como faro del retail mundial. La próxima cita ya tiene fecha confirmada: NRF 2027: Retail’s Big Show se realizará del 10 al 12 de enero de 2027 en el Jacob K. Javits Convention Center de Nueva York (EEUU), prometiendo volver a concentrar las tendencias que marcarán el rumbo de la industria. <<

Consumo en transición

Osvaldo del Río, director de Scentia, analiza la evolución reciente del consumo masivo, el reordenamiento de los canales, el regreso de la racionalidad en las compras y los cambios en el comportamiento del shopper en un contexto de ingresos todavía en recomposición.

En un escenario marcado por la desaceleración inflacionaria, la recomposición lenta del poder adquisitivo y una fuerte racionalización del gasto, el consumo masivo atraviesa una etapa de transición profunda. Tras un 2023 dominado por el stockeo y un 2024 de fuerte retracción generalizada, los canales comenzaron a reacomodarse y a definir su rol frente a un shopper más sensible al precio, con tickets más chicos y mayor frecuencia de compra.

En esta entrevista, Osvaldo del Río, director de Scentia, pone en contexto las principales dinámicas que explican el desempeño dispar entre supermercados, mayoristas, eCommerce y canales de cercanía, y analiza cómo variables como

precio, surtido, financiamiento y hábitos de consumo están reconfigurando el mata del retail y del consumo masivo en Argentina. —¿Qué dinámicas están marcando hoy el desempeño de los distintos canales del consumo masivo y cuáles mostraron los cambios más significativos en 2024/2025?

—El consumo masivo está transitando una coyuntura larga, luego de un periodo inestable, en 2023, con gran propensión a la compra de stockeo para proteger el bolsillo del avance de la inflación. Supermercados y mayoristas fueron los ganadores en ese año, en gran medida por la gran diferencia de precios a favor

50%

De informalidad -aproximadamente— hay hoy en el país, según Scentia.

Osvaldo del Río, director de Scentia.

“En 2025 se mantuvo el signo negativo para Supermercados y Mayoristas, mientras que los canales de cercanía comenzaron a mostrar un mejor comportamiento, especialmente el Almacén”.

Vs. otros canales. En 2024, con un nuevo escenario en el que la incertidumbre era alta, al menos en el primer semestre, y con el inicio de un proceso de reordenamiento de precios relativos, solo la venta bajo modalidad eCommerce fue positiva, algo por encima del 3%. El resto de los canales sufrieron un retroceso importante que, en su agrupación, rozó el -14%.

En 2025 se mantuvo el signo negativo para Supermercados y Mayoristas, mientras que los canales de cercanía comenzaron a mostrar un mejor comportamiento, especialmente el Almacén. Sin embargo, es muy importante entender que este canal fue el que más sufrió desde la pandemia y aun con números positivos, sigue en una situación delicada. Esto se hace visible si tomamos enero 2023 como base de comparación, con la excepción del eCommerce, todos los canales están al 85/89%, pero el Almacén con una base muy mala de ese y los dos años anteriores.

—¿Las variables precio, cercanía, surtido, financiamiento definieron la elección del canal en este contexto económico?

—Si tuviera que elegir un momento para comparar con este presente, elijo el 2002/3, donde luego de varios años, Supermercados habían alcanzado su mayor peso en la estructura de ventas Vs. otros canales (cercano al 50%).

¿Por qué el parecido? Porque sucedió algo similar con la salida de la convertibilidad, la gente toma una posición de

racionalidad extrema, compra lo necesario y se abastece en negocios de cercanía -especialmente en los niveles de ingresos bajos-. Además, con un proceso de inflación a la baja, comienza a haber referencias de precios y se tiene una idea más real del gasto. Los canales se acomodan, las marcas compiten y muchas otras opciones comienzan a ser relevantes.

Un dato que marca este contexto es que los Supermercados, que tuvieron números negativos en CPG, por el contrario, vieron variaciones positivas en bienes durables como electro, por dar un ejemplo. Seguramente este comportamiento está asociado a la posibilidad de comprar con cuotas mucho de lo que habían postergado hasta 2023/24.

—¿Hay factores que expliquen que el canal tradicional haya mostrado mejor performance que el moderno, incluso en categorías donde solía perder participación?

—En verdad, los almacenes, como comenté anteriormente, vienen de muy abajo desde 2020 hasta 2023 inclusive. Recordemos que desde abril de 2020 comenzaron a entrar en vigencia los llamados “programas de precios” que conocimos como: Precios Máximos, Precios Cuidados 1 y 2, finalizando con Precios Justos. Esos programas aplicaban en el canal moderno especialmente y esa situación genero enormes distancias en las comparaciones entre canales, superando por mucho la diferencia histórica del Super que, por lo

general, fue de 10%.

También hubo un reordenamiento de su muchos de estos comercios a partir de un mejor manejo del capital de trabajo, un surtido más eficiente y un mejor manejo de todos los productos de distribución directa que generan más del 50% de su volumen.

Otra vez, al haber referencia de precios el hábito de compra es más racional, aun con un supermercado que mantiene una condición más competitiva, cercana al 18% más económico en una canasta amplia de productos comparables.

De todos modos, el buen desempeño del Almacén comenzó a desacelerar en los últimos meses. Un ejemplo de esto es diciembre, que fue casi flat +0,3%.

—¿El crecimiento del Almacén se dio por aumento real en volumen o por una migración del shopper desde otros canales?

—Se trata de un fenómeno típico de administración de los ingresos por parte de la gente, a partir de una selección de compra de productos específicos. Sin los descuentos, cuando la comparación de precios es de fleje, la diferencia a favor del Super se mantiene, pero es menos importante. Asimismo, recordemos que

2023

Año inestable con gran propensión a la compra de stockeo para proteger el bolsillo del avance de la inflación.

los niveles de ingresos bajos en Argentina predominan y es en esos sectores sociales donde vemos menos participantes en el canal moderno.

—¿Cuáles son los principales cambios en el comportamiento del shopper: frecuencia, ticket, tamaño de compra y sensibilidad al precio?

—Todos y cada uno de estos cambios que se nombran en la pregunta participan en mayor o menor medida, pero el precio y la frecuencia pueden ser los que más ponderan y, a su vez, generan tickets más pequeños con más cantidad de visitas.

—¿Qué patrones de compra están emergiendo y cuáles podrían consolidarse en los próximos meses?

—La situación de las marcas no sufrió grandes cambios: continúa el mayor peso de primeras marcas, cerca del 60% en el mix de todos los canales, pero con algunas diferencias entre ellos. El Super es el lugar donde más preponderancia tienen. Sin embargo, comienzan a verse otras marcas que cubren espacios en los canales de

“La situación de las marcas no sufrió grandes cambios: continúa el mayor peso de primeras marcas, cerca del 60% en el mix de todos los canales, pero con algunas diferencias entre ellos”.

cercanía y son bien recibidas. Algunas de estas marcas es menos probable encontrarlas en supermercados.

—En definitiva, ¿en qué situación nos encontramos hoy?

—Estamos atravesando una coyuntura que puede ser algo larga y la recomposición de los ingresos es determinante para una consolidación de la recuperación. También, es cierto que el consumo masivo está compitiendo con otros gastos que no formaban parte de lo habitual. Ejemplos

de esto son: los nuevos valores de tarifas, y las compras de productos que se habían postergado por no haber cuotas o crédito y hoy sí. Por eso es que la recuperación del poder adquisitivo es vital.

Un tema no menor a considerar es que no debe ser inadvertida la situación de la informalidad que puede ser de hasta 50% y eso también es parte de la formación de precios en negocios pequeños. Este es un tema histórico que debe comenzar a ser atendido con más foco.

Con un consumidor más racional, sensible al precio y enfocado en administrar mejor sus ingresos, el consumo masivo enfrenta una coyuntura que todavía exige cautela. Para Osvaldo del Río, la clave de una recuperación más solida no solo pasa por la mejora del poder adquisitivo, sino también por el reordenamiento competitivo entre canales, la formalización de la economía y la capacidad de marcas y retailers de adaptarse a un shopping que ya no compra como antes. <<

Sed Metal presentó nuevos lanzamientos

La reconocida marca de limpieza dio a conocer sus nuevos productos, que combinan innovación, funcionalidad y sustentabilidad para optimizar la limpieza del hogar.

En línea con su enfoque innovador, Sed Metal presentó recientemente una serie de lanzamientos que amplían y renuevan su propuesta, incorporando materiales, tecnologías y diseños orientados a facilitar las tareas de limpieza cotidiana.

Entre las novedades se destaca Multiflex, una esponja cuyo material no raya, evita olores y residuos, y dura hasta cinco veces más que una esponja tradicional. En agua fría adquiere mayor firmeza, ideal para remover suciedad difícil, mientras que en agua caliente se vuelve más flexible, lo que la hace adecuada para superficies delicadas como vajilla fina o copas.

Además, es la primera de este tipo fabricada en Argentina. Ofrece el mismo nivel de rendimiento y beneficios que las esponjas premium internacionales, pero a

un costo significativamente menor: hasta cuatro veces más económica, con disponibilidad local inmediata y una propuesta más competitiva tanto para el consumidor como para el punto de venta.

Otro lanzamiento es la Eco Esponja, desarrollada con materiales de origen vegetal y una fibra elaborada a partir de cáscara de coco. Se trata de un producto altamente absorbente y resistente, que además contribuye a reducir malos olores y la proliferación de bacterias, ofreciendo una alternativa funcional y sustentable para la limpieza del baño y la cocina.

La línea se completa con la Bio Esponja de Celulosa, fabricada 100% con material vegetal. Su textura suave evita rayaduras en superficies sensibles y su composición ayuda a disminuir el crecimiento bacteriano, combinando cuidado y eficiencia.

“En Sed Metal estamos todo el tiempo pensando cómo hacer que la limpieza sea más simple y más efectiva. Estos nuevos lanzamientos tienen que ver con eso: productos prácticos, bien pensados, que incorporan nuevas tecnologías y materiales para responder mejor a las necesidades de la limpieza actual".

Para situaciones puntuales, Sed Metal incorporó también la Esponja Borrador con jabón incorporado, diseñada para remover manchas difíciles como crayón, lápiz o grasa, sin dejar residuos ni marcas. Una solución práctica para limpiezas rápidas y localizadas.

“En Sed Metal estamos todo el tiempo pensando cómo hacer que la limpieza sea más simple y más efectiva. Estos nuevos lanzamientos tienen que ver con eso: productos prácticos, bien pensados, que incorporan nuevas tecnologías y materiales para responder mejor a las necesidades de la limpieza actual”, sostuvo Adrián Teatini, gerente general de Sed Metal, y agregó: “Buscamos innovar sin complicar, desarrollando soluciones que mejoren la experiencia de uso en el día a día y que, al mismo tiempo, sean más responsables con el entorno”.

Guantes y textiles: funcionalidad, diseño y protección

Dentro de su categoría de protección para la limpieza, la marca continúa fortaleciendo su línea de guantes Dualsoft. Los modelos Dualsoft Flex, disponibles en distintos tamaños, cuentan con doble capa de látex natural, diseño anatómico y

acabado antideslizante, ofreciendo mayor seguridad frente al uso de productos de limpieza intensivos. Su interior con algodón afelpado mejora el confort y reduce la transpiración durante el uso prolongado.

Como último lanzamiento, se suman los Dualsoft Style, que mantienen las prestaciones técnicas de la línea, pero incorporan un diferencial estético y funcional. Disponibles en nuevos colores y con un diseño extra largo, brindan mayor cobertura y protección, especialmente en tareas que requieren contacto con agua o detergentes de forma continua.

Paños de limpieza: rendimiento y versatilidad

Sed Metal amplía su propuesta con una línea de paños de limpieza pensados para distintos usos dentro del hogar, combinando absorción, cuidado de las superficies y practicidad.

Los paños esponja ofrecen el poder de absorción de una esponja, pero se usan como un paño, lo que los convierte en una solución versátil para todas las áreas del hogar.

El paño Coral Fleece se destaca por su suavidad y su alta capacidad de absorción, reteniendo hasta diez veces su peso en

agua. Es ideal para tareas delicadas y de pulido, ya que atrapa el polvo sin rayar ni dejar marcas o pelusas.

Por último, el paño de microfibra absorbe hasta dos veces más que el algodón, permitiendo limpiar, secar y dar brillo sin rayar ni dejar residuos, aportando eficiencia en la limpieza diaria.

Compromiso con la industria y el canal retail

Los nuevos productos de Sed Metal ya se encuentran disponibles en una amplia red de comercios de todo el país, incluyendo cadenas mayoristas y supermercados, reafirmando el compromiso de la compañía con el canal retail y con el desarrollo de propuestas que aporten valor tanto al punto de venta como al consumidor final.

Con una combinación de experiencia, innovación y visión de largo plazo, Sed Metal continúa ampliando su portafolio y fortaleciendo su posición como una marca referente en el mercado de limpieza, acompañando la evolución del sector y las nuevas demandas de los hogares argentinos. <<

Del dato a la acción

Rodrigo Paredes, responsable comercial de Trading Agencia, explica cómo convertir relevamiento en insights accionables, estandarizar la experiencia de marca, y usar información y tecnología para impulsar mejoras reales en el retail.

En un contexto donde la experiencia en el punto de venta se volvió un diferencial competitivo clave, medir ya no alcanza: lo que importa es interpretar, accionar y sostener mejoras en el tiempo. Variables como operación, comportamiento del equipo, coherencia de marca y acompañamiento al shopper hoy definen tanto la percepción del cliente como el desempeño comercial.

En esta entrevista, Rodrigo Paredes, responsable comercial de Trading Agencia, detalla cómo diseñan relevamientos a medida, transforman datos en indicadores claros, integran análisis cualitativo y cuantitativo, y convierten la información en insights concretos que impactan en la gestión diaria del retail.

—¿Qué variables consideran indispensables medir en retail para evaluar la experiencia en el punto de venta?

—Para nosotros, evaluar la experiencia en el punto de venta implica entender cómo se ejecuta la promesa de marca en la realidad. Por eso trabajamos sobre tres grandes dimensiones: la operación, la experiencia y el impacto comercial. Observamos procesos, tiempos y conocimiento del producto, pero también actitudes, coherencia del mensaje y la forma en que el equipo acompaña la decisión de compra.

Desde ese enfoque conceptual diseñamos cada relevamiento a medida, partiendo siempre de los objetivos del cliente y de las decisiones que necesita tomar.

La medición no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para entender qué está pasando en el punto de venta y cómo mejorar la experiencia de forma concreta y sostenible.

—¿Cómo transforman los datos relevados en indicadores claros?

—Para que los datos sean útiles, trabajamos la medición desde el diseño del relevamiento.

Definimos variables, escalas y ponderaciones claras, lo que nos permite construir indicadores comparables y consistentes en el tiempo.

A partir del análisis numérico, transformamos la información en métricas de desempeño, niveles de cumplimiento y comparaciones entre puntos de venta, regiones o períodos. Esto nos permite detectar rápidamente desvíos, tendencias y oportunidades de mejora, tanto a nivel operativo como comercial.

El foco está en convertir los resultados para facilitar la toma de decisiones.

—Más allá de los números, ¿cómo trabajan la interpretación de comportamientos y experiencias reales del shopper?

—Los datos numéricos nos muestran qué sucede, pero para entender el impacto real en la experiencia del cliente analizamos en profundidad el comportamiento y las vivencias del shopper en el punto de venta. Complementamos métricas con observaciones cualitativas, relatos situacionales y evidencias que permiten contextualizar los resultados.

Esta mirada nos ayuda a identificar patrones de comportamiento, buenas prácticas y puntos críticos que influyen directamente en la experiencia. De esta forma, los datos dejan de ser abstractos y se convierten en una lectura clara de lo que el cliente realmente vive en el punto de venta.

—¿Cuál es el proceso para convertir los resultados de un relevamiento en insights concretos que puedan traducirse en acciones reales dentro del punto de venta?

—El proceso comienza con una instancia clave de control de calidad. Contamos con un equipo especializado que analiza cada caso cargado por los shoppers para validar la consistencia, claridad y calidad de la información, asegurando que los datos sean confiables antes de avanzar con el análisis.

Una vez validada la información, realizamos un análisis integral que combina resultados cuantitativos y cualitativos para identificar desvíos y oportunidades de mejora. A partir de allí, priorizamos los hallazgos según su impacto en la experiencia del cliente y en el negocio, y su viabilidad de implementación en el punto de venta.

“Para nosotros, evaluar la experiencia en el punto de venta implica entender cómo se ejecuta la promesa de marca en la realidad. Por eso trabajamos sobre tres grandes dimensiones: la operación, la experiencia y el impacto comercial”.

Finalmente, los resultados se transforman en insights concretos y accionables, que se traducen en recomendaciones prácticas orientadas a mejorar procesos, reforzar buenas prácticas o corregir puntos críticos. El objetivo es que cada relevamiento se convierta en una herramienta de gestión que genere mejoras reales y medibles dentro del punto de venta. —¿De qué manera diseñan programas de capacitación?

—Diseñamos los programas de capacitación a partir de los insights detectados en campo, pero con un foco muy claro en las personas que trabajan en el punto de venta. No pensamos la capacitación como un contenido teórico, sino como una herramienta concreta para mejorar el desempeño diario de los equipos.

Al trabajar con información surgida de situaciones reales, los equipos se reconocen en los ejemplos, entienden rápidamente dónde están las oportunidades de mejora y pueden aplicar los cambios de forma inmediata. Esto genera mayor involucramiento, menos resistencia y aprendizajes más efectivos.

La principal ventaja de entrenar con datos reales es que el cambio no queda en lo conceptual: se traduce en ajustes concretos en la forma de atender, comunicar y resolver situaciones con el cliente. De esta

Rodrigo Paredes, responsable comercial de Trading Agencia.

manera, la capacitación se convierte en un motor de mejora continua, con impacto directo en la experiencia y en los resultados del punto de venta.

—Más allá de un estudio puntual, ¿cómo integran relevamiento, análisis, capacitación y tecnología en soluciones estratégicas pensadas a medida de cada cliente?

—Entendemos que nuestro rol no es entregar un relevamiento, sino acompañar a los clientes en la evolución de su operación. Por eso integramos relevamiento, análisis, capacitación y tecnología dentro de una misma estrategia pensada a mediano y largo plazo.

Cada proyecto parte de entender el negocio del cliente, su contexto y los desafíos que enfrenta en ese momento. A partir de ahí, definimos qué medir, cómo analizar la información y qué acciones priorizar para generar impacto real.

El valor está en la continuidad: los datos permiten diagnosticar, el análisis orienta las decisiones, la capacitación acompaña los

cambios y la tecnología da visibilidad para sostener las mejoras en el tiempo.

De esta manera, construimos relaciones de trabajo basadas en el acompañamiento y la mejora continua, donde cada acción se conecta con la siguiente y el cliente cuenta con información concreta para gestionar su operación de forma estratégica, más allá de un estudio puntual.

—En el trabajo con cadenas y franquicias, ¿de qué forma contribuyen a estandarizar la experiencia de marca y garantizar transparencia y equidad entre sucursales?

—En el trabajo con cadenas y franquicias contribuimos aportando información objetiva y criterios de medición claros, que se aplican de la misma forma en todas las sucursales. Esto permite evaluar la experiencia de marca con equidad, sin depender de percepciones individuales o evaluaciones subjetivas.

Al medir los mismos procesos, comportamientos y estándares en cada punto de

“Contamos

con un equipo especializado que analiza cada caso cargado por los shoppers para validar la consistencia, claridad y calidad de la información, asegurando que los datos sean confiables antes de avanzar con el análisis”.

venta, logramos una base comparable que da transparencia a la gestión de la red. A partir de ahí se pueden identificar brechas entre sucursales, detectar buenas prácticas que vale la pena replicar y trabajar sobre oportunidades de mejora concretas. De esta manera, ayudamos a que la promesa de marca se ejecute de forma consistente en toda la cadena, fortaleciendo tanto la experiencia del cliente como la relación entre la marca y sus franquiciados.

—¿Cuáles son los desafíos que se presentan al trabajar con cobertura nacional?

—Trabajar con cobertura nacional implica enfrentar desafíos muy concretos, por ejemplo: las diferencias operativas entre regiones y la necesidad de coordinar acciones en contextos muy distintos. Relevar una sucursal en una gran ciudad no presenta las mismas condiciones que hacerlo en una localidad más pequeña o en zonas alejadas, y eso exige una planificación precisa.

Actualmente contamos con un equipo distribuido en todo el país, lo que nos permite asegurar cobertura nacional real y sostenida en el tiempo. Esta red se gestiona a través de distintas estrategias de organización y logística: asignación de recursos por

Funcionamiento de Power BI.

zona, planificación de recorridos eficientes, optimización de distancias y coordinación permanente del trabajo en campo.

La clave para escalar relevamientos a nivel nacional está en combinar ese equipo federal con una metodología común que permita ordenar la operación sin perder flexibilidad.

—Cuando hablamos de la calidad de los datos, ¿qué importancia tiene la figura del shopper?

—La figura del shopper es central para la calidad del dato, porque es quien vive la experiencia en el punto de venta y quien trae la información. Para nosotros, el shopper no es un recurso operativo más, sino una pieza clave dentro de todo el proceso de relevamiento.

En este momento trabajamos con una base de más de 300 auditores en todo el país y ponemos un fuerte foco en la profesionalización de ese rol.

A la hora de asignar una campaña, no elegimos auditores al azar. La selección se basa en un sistema de puntuación que contempla su desempeño histórico dentro de la agencia: cumplimiento de tiempos, calidad de las evidencias, nivel de detalle y consistencia en la información entregada.

Además, evaluamos el perfil del shopper en función de cada marca y cada acción, buscando compatibilidad con el tipo de experiencia a relevar y el público objetivo.

“Cada proyecto parte de entender el negocio del cliente, su contexto y los desafíos que enfrenta en ese momento. A partir de ahí, definimos qué medir, cómo analizar la información y qué acciones priorizar para generar impacto real”.

Este enfoque nos permite cuidar la calidad del dato desde el origen y, al mismo tiempo, construir un equipo de shoppers cada vez más profesional, comprometido y alineado con los estándares de la agencia. —¿Qué procesos internos y controles cruzados implementan para asegurar la confiabilidad de la información relevada?

—Para nosotros es fundamental trabajar con procesos internos y controles cruzados en todas las etapas del proyecto. La calidad del dato no se controla solo al final, sino desde el diseño del relevamiento hasta el análisis.

Antes de salir a campo, definimos criterios claros de medición, flujos de carga y lineamientos de evidencia, que son compartidos con todo el equipo y los shoppers. Durante la ejecución, realizamos un seguimiento activo del relevamiento, validando tiempos, coherencia de respuestas y calidad de las evidencias recibidas.

Una vez cargada la información, aplicamos controles cruzados que combinan revisión operativa y análisis de datos: se detectan inconsistencias, valores atípicos o desvíos respecto del estándar esperado. Cuando es necesario, se solicita aclaración o se vuelve a relevar.

Además, el análisis cuantitativo y cualitativo se trabaja en conjunto, lo que nos permite validar la información desde distintas miradas.

Este enfoque integral de control nos permite brindar información confiable y accionable, incluso en relevamientos de gran escala y cobertura nacional. —¿De qué manera personalizan cada etapa?

—Nos dedicamos a personalizar cada etapa del proyecto según el nivel de madurez y el momento del negocio de cada cliente. No todos necesitan lo mismo ni en el mismo momento.

Ajustamos el relevamiento según el objetivo, adaptamos el análisis al nivel de profundidad que el cliente necesita trabajar, y diseñamos las capacitaciones en función de los insights reales detectados en campo.

Auditores en todo el país posee Trading Agencia.

El reporting y la tecnología también se adecuan a cada organización, desde informes ejecutivos hasta paneles de seguimiento más avanzados. De esta manera logramos soluciones a medida, con impacto real y sostenido en el tiempo.

—Por último, ¿qué rol cumple la inteligencia artificial y Power BI en el análisis de datos?

—Hoy la inteligencia artificial y los paneles de visualización cumplen un rol central en cómo analizamos la información y en cómo los clientes toman decisiones.

La inteligencia artificial nos permite optimizar procesos de análisis, detectar patrones, identificar desvíos y encontrar relaciones que no siempre son evidentes a simple vista, especialmente en relevamientos de gran escala. Esto mejora la calidad del análisis y acelera los tiempos de respuesta.

Los paneles de visualización, como Power BI, son clave para llevar esa información al día a día del cliente. Permiten visualizar resultados, comparar sucursales, zonas o períodos, y hacer un seguimiento continuo de la operación.

De esta manera, el dato deja de ser un informe estático y pasa a ser una herramienta de gestión, que acompaña la toma de decisiones y la mejora continua del negocio.

Con una mirada integral que combina datos, observación en campo, capacitación y tecnología, la experiencia en el punto de venta deja de ser una percepción subjetiva para transformarse en una variable gestionable. Para Paredes, la clave está en medir con sentido, interpretar con contexto y accionar con foco en las personas, logrando que cada relevamiento se traduzca en mejoras reales y sostenibles dentro del retail. <<

Don Yeyo amplía su oferta de productos

La marca presentó sus Tortillas Don Yeyo, una propuesta versátil y práctica que amplía su portfolio y acompaña los nuevos hábitos de consumo.

Renzo Gagliano, director de Don Yeyo, dialogó con Revista RETAIL sobre el lanzamiento de las nuevas Tortillas, una apuesta estratégica que amplía el portfolio de la marca y responde a los cambios en los hábitos de consumo. Con foco en practicidad, versatilidad y sabor, el nuevo producto se integra a una estrategia de crecimiento sostenido que busca acompañar al shopper moderno sin perder la identidad que la empresa construyó a lo largo de su trayectoria.

—¿Qué motivó la decisión de desarrollar esta línea y cómo encaja en la estrategia general de productos de Don Yeyo? —Desde Don Yeyo buscamos seguir acom-

pañando los hábitos de consumo actuales, donde el consumidor valora la practicidad sin resignar calidad ni sabor.

El desarrollo de nuestras Tortillas Don Yeyo responde a esa necesidad: ofrecer un producto versátil, accesible y de alta rotación de consumo que complemente nuestras líneas de pastas frescas, panificados y tapas.

Las variedades de las Tortillas Don Yeyo: tradicional y 100% integral.

“El desarrollo de nuestras Tortillas Don Yeyo responde

a

esa necesidad: ofrecer

un producto versátil, accesible y de alta rotación de consumo que complemente nuestras líneas de pastas frescas, panificados y tapas”.

—Este segmento está dominado por pocas referencias en el mercado. ¿Qué diferencial cree la empresa que aportan sus tortillas frente a opciones establecidas, tanto en sabor como en atributos funcionales?

—El diferencial más claro está en el equilibrio entre sabor, frescura y funcionalidad. Se presentan en dos versiones: tradicional, pensada para el consumo cotidiano; y 100% Integral, ideal para

quienes buscan opciones más saludables sin resignar sabor. Están elaboradas con materias primas que aseguran una textura suave, flexibilidad y conservación de la frescura por 90 días, sin necesidad de refrigeración.

Además, incorporamos un cierre

hermético tipo ziploc que facilita su uso y prolonga la durabilidad una vez abierto el paquete.

—Don Yeyo ya cuenta con categorías consolidadas como pastas frescas, panificados y tapas. ¿Cómo proyectan que las tortillas impacten en la

rotación y disposición del mix de productos en los puntos de venta?

—Creemos que las tortillas van a tener un impacto positivo en la rotación general, porque suman una opción de consumo diario que no compite con

“Están elaboradas con materias primas que aseguran una textura suave, flexibilidad y conservación de la frescura por 90 días, sin necesidad de refrigeración. Además, incorporamos un cierre hermético que facilita su uso y prolonga la durabilidad”.

nuestras categorías existentes, sino que las complementa.

Es un producto de alta frecuencia de compra y fácil exhibición, que se adapta a distintos formatos de góndola, lo que optimiza el espacio y genera más oportunidades de ventas por impulso en el punto de venta.

Para apoyar su incorporación, desarrollamos un kit promocional de visibilidad, con afiches, cenefas y tiras impulsivas, que refuerzan la presencia de marca y la comunicación en el punto de venta. —El consumo de productos rápidos y versátiles sigue en crecimiento dentro del retail. ¿Qué tendencias de consumo identifican como relevantes para impulsar la adopción de este nuevo producto y qué perfil de shopper están buscando conquistar?

—El consumidor actual busca soluciones rápidas, frescas y confiables. Hay una tendencia clara hacia alimentos que ahorran tiempo en la cocina, pero mantienen la sensación de “comer bien”.

Los años que cumplirá Don Yeyo en 2026.

Las Tortillas Don Yeyo se adaptan perfectamente a ese estilo de vida: pueden usarse en tacos, wraps, quesadillas o snacks saludables, y están pensadas tanto para jóvenes activos como para familias que buscan practicidad sin perder el sabor casero. El slogan “Cambiá con gusto” resume justamente ese espíritu: la posibilidad de elegir una nueva forma de comer bien, con sabor y calidad Don Yeyo.

—Más allá de este lanzamiento, ¿hay otros proyectos en carpeta que apunten a ampliar la presencia de la marca en categorías nuevas o adyacentes?

—2026 será un año muy especial para Don Yeyo, en el que celebraremos nuestros 35 años de historia y avanzaremos con la ampliación de nuestra capacidad productiva.

Las Tortillas Don Yeyo pueden usarse en tacos, wraps, quesadillas o snacks saludables.

Este proyecto nos permitirá incrementar el volumen de producción, ampliar líneas de productos y explorar nuevas categorías. La estrategia es clara: continuar creciendo de manera sustentable, fortaleciendo nuestra red de distribución nacional y ampliando la presencia de Don Yeyo en los hogares argentinos.

Con este lanzamiento, Don Yeyo refuerza su posicionamiento como una marca atenta a la evolución del consumo cotidiano, capaz de leer tendencias y transformarlas en productos de alta rotación y valor agregado para el retail. Una combinación de experiencia, innovación y cercanía con el consumidor que confirma que la marca sigue creciendo con una estrategia clara y mirada de largo plazo. <<

“Mipuplay está en una etapa de crecimiento y mejora constante”

Ángel Attaguille, director de IT y UX de la compañía, habló sobre cómo profesionalizar el audiomarketing se convirtió en una herramienta estratégica para el retail.

En un contexto donde el retail ya no compite solo por precio ni por surtido, sino por experiencia, el audiomarketing comienza a ocupar un lugar cada vez más relevante dentro de las estrategias comerciales. En la Argentina, este recurso dejó de ser un complemento decorativo para convertirse en un pilar del branding, alineado con la lógica del marketing 360: sin sonido, la experiencia simplemente no está completa.

Ángel Attaguille, director de IT y UX de MiPuplay, explica que el retail argentino está empezando a profesionalizar de ver-

dad este canal: ya no alcanza con “poner buena música”, sino que se busca coherencia con la identidad de marca, estrategia y control sobre qué suena, cuándo y por qué. En ese proceso, las cadenas y tiendas demandan cada vez más personalización, mensajes más humanos y una gestión centralizada del audio, incluso adaptando estilos musicales según la ubicación de cada sucursal.

El crecimiento de Mipuplay refleja justamente esa evolución: una industria que empieza a entender al sonido como parte estructural de la experiencia comercial y

Ángel Attaguille, director de IT y UX de Mipuplay.

Las tendencias que pueden llegar a la Argentina, según Mipuplay: soundbranding; integración con data en tiempo real; y experiencias inmersivas híbridas.

"Mipuplay es una herramienta argentina que nos enorgullece. Cada día más empresas nos eligen, impulsando un sólido crecimiento en el sector del audiomarketing".

Fernando

Figueroa, CEO de Mipuplay; junto a Lautaro Celli, de CBZ Audio&Visión.

no como un simple fondo ambiental; por eso hablamos con el directivo.

—En un contexto donde el retail busca diferenciarse más allá del precio y el surtido, ¿cómo evoluciona el audiomarketing en Argentina?

—El audiomarketing está dejando de ser un complemento para convertirse en un pilar importante del branding. Hoy en Argentina las empresas comenzaron a entender que la experiencia sensorial es parte del famoso marketing 360, porque si nos ponemos a pensar no sería 360 sin el audiomarketing, sería 359.

Por eso se puede decir que están entendiendo que la música y el sonido influyen directamente en cómo se siente y se mueve el cliente dentro del punto de venta.

Mipuplay es una herramienta argentina que nos enorgullece. Cada día más empresas nos eligen, impulsando un sólido crecimiento en el sector del audiomarketing. Ya no alcanza con tener buena música: ahora se busca estrategia y coherencia con la marca. Y ahí es donde el retail está empezando a profesionalizar de verdad este canal.

—¿Qué demandas o expectativas nuevas tienen las cadenas y tiendas respecto al sonido?

—Hoy las cadenas o tiendas piden perso -

nalización, especialmente el área de marketing. Quieren que el sonido responda al momento del público objetivo que está entrando y a la identidad de la marca. También buscan mensajes más humanos y más alineados a su branding. Y algo clave: quieren poder controlar si suena, cuándo y por qué. Ya no existe eso de poner una playlist y listo. Últimamente las cadenas con diferentes sucursales también optan en diferentes estilos musicales dependiendo la ubicación.

—Ustedes trabajan con datos de comportamiento en tienda: ¿qué métricas concretas o indicadores observan cuando una marca empieza a usar música y anuncios personalizados?

—Mipuplay está en una etapa de crecimiento y mejora constante. Actualmente estamos trabajando para poder captar diferentes tipos de métricas importantes, pero exclusivamente en el uso de la plataforma, es decir, en todos los datos que puede gestionar la app como, por ejemplo: creación de una campaña, usabilidad de campañas por ubicación, anuncios creados como ejecutados.

Aunque hay muchos experimentos que se pueden encontrar en la web, nosotros estamos planificando junto a la empresa "CBZ audio y visión" empezar a

“Hay estudios de experimentos internacionales donde la permanencia crece entre un 8% y un 12%, y las ventas entre un 10% y un 18% cuando hay un mix equilibrado entre música y mensajes bien ubicados”.

demostrar datos más concretos mediante experimentos sociales para el 2026 donde vamos a poder visualizar:

> Tiempo de permanencia.

> Velocidad de compra según el tempo musical.

> Reacción ante anuncios (subidas puntuales en ventas después de un spot).

> Comportamiento de empleados.

—¿Se registra impacto medible en permanencia, conversión o ventas por impulso?

—Hay estudios de experimentos internacionales, donde la permanencia crece entre un 8% y un 12%, y las ventas entre un 10% y un 18% cuando hay un mix equilibrado entre música y mensajes bien ubicados. Obviamente la conversión mejora porque el cliente permanece más tiempo, está más relajado y encuentra más fácilmente lo que busca.

Más allá de los pocos estudios que hay mundialmente, nosotros estamos preparando todo para que en el 2026 seamos los únicos que tendremos datos concretos en Argentina.

—En cuanto al clima de trabajo, ¿notan mejoras en productividad, ritmo de trabajo o satisfacción del equipo?

—El cambio se siente mucho. Cuando la música está bien seleccionada, el equipo trabaja más cómodo, baja el estrés y sube el ritmo natural de actividad en el local. En mayoristas y cadenas grandes lo notamos enseguida: menos quejas, más predisposición y mejor energía en horarios críticos. Un equipo que trabaja mejor

transmite un mejor clima, y ese clima también lo percibe el cliente.

Nuestra experiencia no nos permite mentir, contamos con varios casos donde los gerentes nos comentan que la incorporación de Mipuplay les brindó poder contar con diferentes estilos musicales donde se puede tener contentos a todos los del staff.

Tengamos en cuenta que dentro de un solo punto de venta puede haber diferentes colaboradores que tienen diferentes gustos musicales y que generalmente es por la edad, por eso mismo Mipuplay entendiendo este conflicto cuenta con

“Nuestra experiencia no nos permite mentir, contamos con varios casos donde los gerentes nos comentan que la incorporación de Mipuplay les brindó poder contar con diferentes estilos musicales donde se puede tener contentos a todos los del staff”.

diferentes listas, más de 50.000 temas, tanto modernas como clásicas.

—Desde su experiencia, ¿qué estilos musicales o estrategias funcionan mejor según el formato del local (mayorista, proximidad, hipermercado, farmacia, etc.)?

> Mayoristas: tempo más rápido, música energética pero no invasiva. Ayuda a dinamizar el flujo.

> Proximidad: estilos actuales, livianos, muy orientados al barrio y a la identidad del local.

> Hipermercados: mezcla estratégica: contemporáneo, hits reconocibles y rotación por franjas horarias.

> Farmacias y perfumerías: sonido limpio, relajado, moderno y sin sobresaltos.

> Locales gourmet: música más curada, selecta, estética.

—¿Cómo contribuye el audiomarketing a unificar la identidad de una cadena y qué rol juega la personalización de anuncios en esa construcción?

—El sonido es la marca sin necesidad de mirar un cartel. Cuando todas las sucursales comparten un ADN musical y un tono de mensajes, el cliente lo reconoce al instante. Los anuncios personalizados permiten hablar con la voz propia de la cadena, reforzar valores, promociones y estilo, todo

sin romper la experiencia. Es branding puro, pero dentro del PDV y con impacto directo en la venta. El mejor ejemplo es la publicidad de Marolio, como un jingle y su fuerte repetición por todos los canales contribuye a la identidad de la marca.

—En un mercado donde el consumidor es más sensible al estímulo sensorial, ¿qué tendencias internacionales ven que pronto llegarán al país?

—Vemos tres grandes tendencias que pueden llegar próximamente a Argentina:

1. Sound-branding profundo: no solo música, sino tonos, identidades sonoras y micro-sonidos propios de cada marca.

2. Integración con data en tiempo real: música que cambia con el clima, la hora, la afluencia o el tipo de cliente.

3. Experiencias inmersivas híbridas: audio + visual + aroma, todo conectado para sostener una narrativa sensorial consistente.

—¿Ya experimentan con inteligencia artificial para ajustar playlists según horarios, clima, afluencia o perfiles de clientes?

—Es el camino natural del sector. Nosotros ya trabajamos con modelos de IA que nos permiten ajustar el contenido para la creación de campañas auditivas. Próximamente estudiaremos el comportamiento del consu-

Las métricas que podrá visualizar Mipuplay en este 2026: tiempo de permanencia, velocidad de compra según el tempo musical, reacción ante anuncios (subidas puntuales en ventas después de un spot) y comportamiento de empleados.

midor y con ese estudio poder trabajar la IA para que ajuste la música según eventos. La idea no es que la IA “reemplace” la personas, sino que la potencia. La música sigue siendo humana: la IA ayuda a que esté siempre en el punto justo.

Al momento de realizar la entrevista también tuvimos la oportunidad de hablar con Fernando Figueroa, CEO de Mipuplay, quien comentó: “Hoy también estamos

trabajando en algo que para nosotros es clave y que no siempre se ve: la integración del audiomarketing con el hardware. Un ejemplo concreto es la empresa Colonia Express, que Junto a Lautaro Celli de CBZ Audio&Visión, estamos analizando toda la infraestructura de audio de los barcos —equipamiento, distribución de parlantes, zonas, ruidos propios del barco— y cómo eso influye en la experiencia del viajero”.

“La idea es medir cómo responde la gente a distintos tipos de música, a los mensajes y a los cambios de entorno dentro del barco: embarque, navegación, free shop, cafetería, desembarque”, agregó.

“Ya no alcanza con tener buena música: ahora se busca estrategia y coherencia con la marca. Y ahí es donde el retail está empezando a profesionalizar de verdad este canal”.

“Lo interesante es que no se trata solo de poner música; estamos estudiando cómo adaptar el contenido al ambiente real y queremos que el audio acompañe, informe sin invadir y mejore el viaje”, sostuvo el directivo y cerró: “Para mí es un ejemplo claro de que el audiomarketing no funciona aislado: funciona cuando está alineado con la tecnología, con el lugar físico y con la experiencia que se quiere generar”. <<

Orden transaccional para un retail más eficiente

Mariano Biondi, líder de Producto de Planexware, explica cómo Portal Retail y la Gestión de Turnos buscan reducir fricción operativa, mejorar la trazabilidad y ordenar el vínculo proveedor–retailer a partir de datos consistentes.

En un ecosistema retail cada vez más presionado por la eficiencia operativa, la trazabilidad y la reducción de costos ocultos, la relación entre proveedores y retailers se volvió un punto crítico de competitividad. Documentos inconsistentes, descoordinación logística y falta de visibilidad siguen generando reprocesos, demoras y tensiones innecesarias a lo largo de la cadena.

Mariano Biondi, líder de Producto de Planexware, detalla cómo Portal Retail y

la Gestión de Turnos apuntan a ordenar el intercambio documental y la recepción física de mercadería, aportando previsibilidad, datos confiables y reglas claras para transformar la operación cotidiana del retail.

—¿Qué mejora concreta en la relación proveedor–retailer buscan impulsar con Portal Retail?

—Portal Retail apunta a reducir fricción operativa y ambigüedad en la relación proveedor–retailer. La mejora concreta no es “comunicar más”, sino comunicar mejor: mismos datos, mismo estado, mismo criterio de validación.

En la práctica, esto se traduce en:

> Menos reprocesos por diferencias de documentos. Ej: facturas con datos incompletos, duplicados o inconsistencias.

> Reducción del tiempo de carga y control, tanto de facturas como de recepciones.

> Menos discusiones tardías (“esto nunca llegó”, “eso no era lo acordado”).

“Portal Retail posibilita la automatización del flujo de documentos y la trazabilidad no depende de mails ni planillas: queda registrada en el flujo de la plataforma”.

Portal Retail se integra mediante intercambio electrónico de documentos estructurados, conectándose con los ERP y sistemas logísticos del retailer.

> Reducción de costos ocultos asociados al tiempo operativo y a la resolución de incidencias.

> Más previsibilidad para ambos lados. Ej: mayor trazabilidad y visibilidad para los proveedores acerca del estado de las entregas y de las facturas. No es una promesa abstracta de colaboración, es orden transaccional: cuando el intercambio está claro, la relación mejora.

—¿Cómo se integra Portal Retail con los sistemas internos de los retailers para dar mayor trazabilidad?

—Portal Retail se integra mediante intercambio electrónico de documentos estructurados (vía EDI y/o APIs), conectándose con los ERP y sistemas logísticos del retailer.

Esto permite:

> Seguir el ciclo completo de cada operación (orden de compra, aviso de despacho, factura, aviso de recepción, orden de pago).

> Mantener trazabilidad por estado, fecha y evento, no solo por archivo enviado.

> Auditar qué pasó, cuándo pasó y dónde hubo problemas.

> Facilita el flujo desatendido de documentos.

> Suma múltiples canales de recepción de documentos, reduciendo la barrera de entrada para proveedores pequeños, reduciendo la carga manual y fortaleciendo la integración.

Portal Retail posibilita la automatización del flujo de documentos y la trazabilidad no depende de mails ni planillas: queda registrada en el flujo de la plataforma.

—¿Hay indicadores clave que permite medir el Portal Retail para optimizar el abastecimiento?

—En abastecimiento, los indicadores valiosos no siempre nacen de un tablero sofisticado.

Muchas veces nacen de algo más básico y más difícil de lograr: datos consistentes, trazables y comparables en el tiempo.

Portal Retail aporta precisamente eso. Al centralizar el intercambio de documen-

construir indicadores que antes eran difusos o directamente imposibles de medir.

Por ejemplo, se puede analizar:

> El grado de cumplimiento de las órdenes, comparando lo solicitado con lo efectivamente despachado y lo recibido.

> Los tiempos de ciclo entre eventos clave, como emisión de la orden de compra, aviso de despacho, aviso de recepción, facturación y pago.

> El volumen de operaciones por proveedor, por tienda o por período, con su correspondiente nivel de incidencias.

En el caso de la Gestión de Turnos, la información de agendas, fechas y cumplimiento de entregas permite observar patrones de puntualidad, concentración de llegadas y uso de la capacidad de recepción.

El valor está en que los indicadores se construyen sobre hechos registrados, no sobre supuestos. Portal Retail no reemplaza las herramientas analíticas del retailer, pero sí aporta la base sin la cual optimizar el abastecimiento es, en el mejor de los casos, intuición.

—¿Qué problemas logísticos detectaron en el sector que motivó el desarrollo de la Gestión de Turnos?

tensión constante entre logística, tienda y proveedor.

No es falta de voluntad, es falta de orquestación. Cada actor optimiza su parte, pero nadie ordena el conjunto.

La Gestión de Turnos nace para poner reglas claras al acceso físico a tiendas y centros de distribución.

—¿Cómo ayuda la Gestión de Turnos a ordenar la recepción de mercadería en tiendas y centros de distribución?

—Ayuda introduciendo algo básico pero poderoso: agenda, capacidad y compromiso.

Con turnos definidos se puede:

> Planificar recepciones con anticipación: el retailer controla su capacidad real de recepción, evitando cuellos de botella y asegurando fluidez en la operación.

> Evitar errores de coordinación: El proveedor sabe cuándo y dónde entregar.

> Reducir tiempos muertos: la gestión digital de turnos puede disminuir la espera de camiones de 2–3 horas a menos de 30 minutos.

> Logra más eficiencia: benchmarks del sector muestran que la digitalización de turnos puede reducir entre un 10% y un 20% los costos operativos administrativos asociados a la coordinación manual.

“Portal Retail apunta a reducir fricción operativa y ambigüedad en la relación proveedor–retailer. La mejora concreta no es 'comunicar más', sino comunicar mejor: mismos datos, mismo estado, mismo criterio de validación”.

> Alinear a toda la cadena en tiempo real: clientes, proveedores y transportistas acceden a la misma información desde una única plataforma.

No acelera mágicamente la logística, pero elimina el caos innecesario, que suele ser el mayor costo oculto.

—¿Se generan sinergias entre el Portal Retail y la Gestión de Turnos? —Separados, cada sistema ordena su mundo. Juntos, ordenan el flujo completo.

La sinergia aparece cuando los documentos y el camión cuentan la misma historia.

Combinados:

> La orden de compra formaliza el compromiso y volumen de la entrega.

> El aviso de despacho anticipa lo que va a llegar.

> La factura valoriza la mercadería pedida.

> El turno ordena cuándo va a llegar.

> El aviso de recepción valida lo que efectivamente llegó.

Esa continuidad convierte la operación en algo legible y permite cerrar el ciclo: dato → ejecución → confirmación, sin saltos manuales ni zonas grises.

Vale destacar, además, que el Portal Retail y la Gestión de Turnos no buscan “digitalizar por digitalizar”. Buscan hacer visible lo que hoy está implícito, y ordenarlo.

En retail, muchos problemas no son tecnológicos sino de falta de acuerdos y procesos operativos explícitos. Estas soluciones funcionan porque obligan a definirlos y sostenerlos en el tiempo. Eso no siempre es cómodo, pero sí escalable.

Más que sumar tecnología, la propuesta de Planexware busca hacer explícitos acuerdos y procesos que hoy funcionan de manera implícita. <<

Mix

Sabor y frescura

Los días más largos y soleados del verano son el momento perfecto para disfrutar de sabores refrescantes que despierten el espíritu aventurero. A partir del 15 de enero, Starbucks Argentina invita a sus clientes a abrazar esta temporada con bebidas y nuevos productos que transforman cada instante en una experiencia única y vibrante.

Este verano vuelven los favoritos de temporada y algunos nuevos integrantes en la colección Pistacho, como Cold Brew con Pistacho Cold Foam. Además de las nuevas e irresistibles creaciones de la familia de bebidas Strato Frappuccino. Ya sea para desconectar, aprovechar el tiempo libre o celebrar el clima cálido, estas bebidas se convierten en la compañía ideal para hacer que cada día sea más dulce, memorable y lleno de energía positiva.

Los infaltables de verano

Amplió su portfolio de impresoras

Epson anunció su innovadora impresora UV de cama plana SureColor V1070, un equipo que imprime directamente sobre una superficie rígida plana o con volumen de hasta 70 mm de espesor y sobre casi cualquier tipo de material como madera, acrílico, entre otros. Diseñada para llevar la versatilidad y la alta calidad a un público más amplio, se posiciona como una solución compacta y accesible para negocios que buscan expandir sus capacidades de personalización y producción

se destaca por su capacidad de ofrecer resultados profesionales a una fracción del costo de otras impresoras UV planas comparables en el mercado. Su diseño compacto y exclusivo, que ahorra espacio, permite su integración en prácticamente cualquier entorno de trabajo, incluso instalada junto a la pared, optimizando el flujo de trabajo sin sacrificar rendimiento.

Presente en esta temporada

Como compañía que siempre está cerca de la gente, Cervecería y Maltería Quilmes acompaña el verano 2026 con una estrategia integral de marcas que recorre los principales polos turísticos y culturales del país, ofreciendo experiencias únicas en los momentos de mayor disfrute.

“El foco de nuestras marcas es ofrecer propuestas que respondan a las necesidades de la gente. Nuestro objetivo es acompañar el consumo con buenas experiencias, y para eso tenemos preparada una agenda muy completa de música y activaciones en distintos puntos del país”, comentó Eugenio Cucu Raffo, VP de marketing de Cervecería y Maltería Quilmes.

De cara a este verano, donde la cerveza se consolida como aliada natural de los días de

calor, Cervecería y Maltería Quilmes acompaña la temporada con propuestas que se adaptan a los distintos planes del verano. Además, la variedad sin alcohol sigue ganando protagonismo con opciones como Quilmes Sin Alcohol -pionera del segmento-, Corona Cero y Stella Artois sin alcohol, ampliando las alternativas de consumo. Las activaciones se despliegan a nivel nacional, con especial foco en la costa y las ciudades turísticas más concurridas.

El verano se vive en movimiento y los objetos que acompañan esos momentos se vuelven protagonistas. En ese contexto, Arredo presentó una selección de básicos pensados para disfrutar la temporada tanto dentro como fuera del hogar, con foco en el confort, el descanso y la funcionalidad:

1. Secado al instante. Los toallones playeros 100% algodón son ideales para la playa o la pileta gracias a su textura absorbente, suavidad y resistencia al uso.

2. Practicidad para los más chicos. Toallón de secado rápido con mochila: Liviano, muy absorbente y de secado rápido, pensado para el ritmo activo del verano: colonia, vacaciones, pileta o escapadas.

3. Tiempo de relax. Las reposeras son un infaltable para transformar cualquier espacio en un plan. Resistentes, plegables y fáciles de limpiar, permiten disfrutar del descanso al aire libre, ya sea en la playa, en un jardín, balcón o terraza.

4. Listas de bocadillos. Disponible en tres colores, el canasto cooler es ideal para la playa, la pileta de casa o un picnic en la plaza, ya que permite transportar bebidas y alimentos manteniéndolos frescos y listos para consumir.

5. Hidratación todo el día. La botella térmica de acero inoxidable de 500 ml está diseñada para mantener las bebidas frías por más tiempo. Un básico funcional para las vacaciones, el gimnasio o la oficina.

Retailing

>> Dia Argentina anunció el lanzamiento de productos para el cuidado de la piel de la mano de Bonté, su línea exclusiva de belleza y cuidado personal. Entre ellos: un agua micelar bifásica, un protector solar facial, un sérum facial con ácido hialurónico y tres variedades de bálsamos labiales.

>> Kentucky, la tradicional marca de pizzería al molde con más de 80 años de historia, abrió su nuevo local en San Pedrito y Rivadavia, en el corazón del barrio de Flores. Ubicado sobre Av. San Pedrito 5 (Esquina de Av. Rivadavia y Av. San Pedrito) el nuevo local fue diseñado para integrarse al movimiento cotidiano del barrio, ofreciendo una propuesta que combina tradición, calidad y cercanía.

>> La cadena mayorista Muy Barato consolidó su plan de expansión territorial durante 2025 con la apertura de tres nuevos puntos de venta, lo que llevó a la compañía a operar un total de 27 sucursales en varias provincias del país. La inauguración más reciente se realizó en Junín, con un establecimiento que cuenta con 900 metros cuadrados destinados a exhibición y ventas, y otros 600 m² de depósito, lo que representa un salto de escala en el formato comercial.

>> Farmacity puso en marcha su primer AutoPickup, una nueva modalidad de retiro de compras que permite a los clientes recibir sus pedidos sin bajarse del auto. La iniciativa ya funciona en la sucursal ubicada en Av. Álvarez Thomas 1291, esquina Elcano, y forma parte de la estrategia de la compañía para seguir innovando en la experiencia de compra.

>> Cetrogar, la reconocida empresa de retail de electrodomésticos, tecnología y artículos para el hogar, anunció la apertura de una nueva sucursal en la ciudad de Salta, la capital provincial, ubicada en el Shopping Portal Salta. La inauguración marcó un nuevo paso en el plan de expansión federal de la compañía.

>> Milanga cerró 2025 con resultados récord y un total de 12 locales operativos, consolidando su presencia en el conurbano bonaerense tras la apertura de su segundo punto de venta en San Justo. El nuevo local, ubicado en el Shopping San Justo, generó entre 15 y 20 nuevos puestos de trabajo y reforzó el posicionamiento de la marca en uno de los principales polos comerciales del oeste del Gran Buenos Aires.

>> Freddo inició un cambio de rumbo en su modelo de negocios y volvió a apostar por el mercado local. Con una inversión estimada en US$ 4 millones, la compañía planea adquirir 16 locales que hoy funcionan bajo el sistema de franquicias y avanzar con la apertura de más de 30 nuevas tiendas entre la Argentina y otros mercados de la región.

>> Alimentaria Exhibitions, sociedad de Fira de Barcelona organizadora de Alimentaria FoodTech, y la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB), renovaron su acuerdo de colaboración para impulsar la próxima edición de este certamen que tendrá lugar del 6 al 8 de octubre de 2026 en el recinto Gran Vía de Fira de Barcelona.

>> YPF busca reforzar su estrategia de marca y diversificar sus negocios a partir de 2026 mediante nuevos acuerdos comerciales y una mayor expansión en el segmento financiero. La petrolera apunta a mejorar la experiencia del cliente en sus estaciones de servicio y, en paralelo, a competir en el terreno fintech con jugadores como Mercado Libre y Ualá.