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Dan Kieran

Emprender

Cómo crear y dirigir una empresa

(sin que te dirija ella a ti)

Para Isobel, Wilf, Olive, Ted y Poppy

c/ Mar Tirrena, 5, 08912 Badalona www.koanlibros.com • info@koanlibros.com

Título original: Do Start

Texto © Dan Kieran 2023

Ilustraciones © Mark Smith 2023

Traducción © Carmen Cremades

ISBN: 978-84-10358-01-0 • Depósito legal: B-15090-2024

Diseño de cubierta: James Victore

Diseño del libro: Ratiotype

Maquetación: Cuqui Puig

Impresión y encuadernación: Liberdúplex

Impreso en España / Printed in Spain

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

1ª edición, septiembre de 2024

Prólogo

En octubre de 2009 llegué al Bricklayers Arms del Soho para reunirme con mis amigos John Mitchinson y Justin Pollard, escritores como yo. En aquel momento me encontraba en una situación económica difícil. El éxito de mi libro Crap Towns, publicado en 2003, me había dado más oportunidades en el mundo editorial, pero ninguno de mis títulos posteriores había conseguido tantos beneficios. Vivía de los libros que escribía y del periodismo de viajes, pero ambos sectores se estaban viendo muy afectados por la crisis económica del año anterior. Al no estar cualificado ni disponer de un título universitario, hacía trabajos por el salario mínimo para pagar las facturas. Unas semanas antes de ir a Londres, estaba limpiando el sótano infestado de ratas de una empresa de contabilidad de Bognor Regis cuando se me ocurrió un plan radical. John y Justin también eran autores superventas, así que sabía que me darían una opinión sincera. Después de unas cuantas cervezas les conté mi idea.

Les expuse cómo, a pesar de haber vendido unos 350.000 ejemplares de mis libros en todo el mundo, no podía contactar directamente con las personas que podrían proporcionarme ingresos porque dependía de la industria editorial, que actuaba como intermediaria entre autores y lectores.

Me lamenté de lo estúpido que había sido y ambos asintieron con pesar: ¿es que a los escritores no nos quedaba otra que depender de las editoriales? El modelo de negocio del mercado editorial apenas había cambiado en quinientos años.

Para mi próximo libro —continué— abordaría una estrategia más sostenible, no sujeta a los caprichos de un editor ni a cuánto calcula que voy a vender. El blog de Kevin Kelly 1000 True Fans se estaba haciendo muy popular: se había publicado en marzo de 2008, y sugería que si encontrabas mil personas a las que tu trabajo creativo les gustara lo suficiente como para pagarte cien dólares al año, podrías conseguir unos ingresos sostenibles. Entonces decidí hacer un vídeo sobre el libro que quería escribir y pedir a los lectores potenciales que lo compraran por adelantado. Si lograba que un número suficiente de personas lo hicieran, podría escribirlo y enviarles un ejemplar. Y lo que es más importante: crearía una base de datos de gente a la que le gusta mi trabajo. Twitter, que pronto impulsaría este enfoque, tenía solo tres años en aquella época y había adquirido notoriedad pública a principios de ese año en Gran Bretaña, cuando Stephen Fry tuiteó a sus cien mil seguidores de entonces: «Vale, esto es una locura. Estoy atrapado en un ascensor...».

«¡Qué genialidad!», dijo Justin.

John, que había dirigido ya varias editoriales, se acomodó en su silla y sonrió. «¿Has oído hablar de Kickstarter?» Negué con la cabeza, pues por aquel entonces la plataforma tenía solo seis meses. «Lo están usando para recaudar dinero para publicar libros.» Su rostro se tornó amargo, pero luego se iluminó al darse cuenta de algo. «No dejan de enviarme correos para preguntarme cómo ser editor, lo cual, por supuesto, es una pesadilla... Pero si hicieras ambas cosas, crowdfunding y construir una editorial, sería como traer un modelo editorial del siglo xviii al siglo xxi.»

Justin se inclinó hacia delante en su silla. «¡Suscripción anticipada! ¡Como Dickens y Voltaire, pero impulsada por Internet!»

«La verdad es que es una idea brillante», coincidieron ambos, «pero no solo para ti, Dan. ¡Todos los autores lo necesitan!».

Unas cervezas después, nos comprometimos a anteponer nuestra amistad al negocio si alguna vez las cosas se torcían, y a dividir la propiedad de la empresa en tres partes. Yo sería el CEO porque había plantado la semilla de la idea. «Y porque necesitas un maldito trabajo», dijo Justin, guiñando un ojo. Luego añadió crípticamente: «Apuesto a que Terry tiene un libro para nosotros.»

Y dieciocho meses después, tras muchas reuniones en pubs y algunas más en el club situado en lo alto de la misma torre Centre Point a la que Stephen Fry subía en aquel ascensor que se averió, Unbound se puso en marcha el 31 de mayo de 2011 en el Hay Festival, el festival literario de Hay-on-Wye (Gales). Nuestro primer libro, Evil Machines de Terry Jones (de los Monty Python), obtuvo financiación y llegó a las tiendas a tiempo para Navidad.

Y así fue como empezó todo.

Introducción

De lo que no me di cuenta aquella tarde en medio de todo el alboroto en el pub fue de que convertirse en emprendedor es como jugarte tu reputación en una casa de apuestas. Así que lo primero que debes recordar antes de emprender tu propio camino es desconfiar mucho de quienquiera que te dé un consejo. Los consejos son como campos de minas para los emprendedores principiantes o en fase inicial. Estarás nervioso y no tendrás experiencia, y te encontrarás con un montón de «expertos» autoproclamados —inversores, inversores de capital riesgo, gente que conoces o a la que sigues en las redes sociales—, que te regalan opiniones bienintencionadas, y que a veces te saldrán caras, sobre lo que debes o no debes hacer (las «leyes» del emprendimiento, etc.). Por eso mi regla de oro en la vida es dejarme aconsejar solo por quien realmente haya hecho lo que yo voy a hacer.

Ahora bien, puede que pienses que hay leyes inmutables sobre los negocios en las que los no emprendedores pueden tener razón y compartirlas, y en términos específicos y prácticos (los legales y contables son obvios) eso es cierto. Pero el problema con los consejos empresariales generales de los que hablo es que sean cuales sean los motivos que crea tener quien te los da, lo que en realidad te está diciendo es lo que haría en tu situación. Pero si no se ha jugado su reputación

en una casa de apuestas, no entiende lo que significa jugarse el cuello como estás a punto de hacer tú. Los emprendedores que han pasado por ello, en cambio, sí. Sus consejos tendrán en cuenta instintivamente el riesgo al que te expones. Y siempre se pondrán a tu nivel, que es lo que pretende este libro.

La otra cosa de la que no me había dado cuenta era que estaba a punto de emprender dos caminos. El primero parecía bastante obvio: el camino de construir una empresa. Pero también había otro camino, más personal. El del límite de lo que me creía capaz de hacer.

Entonces, para poder avanzar, en primer lugar: ¿por qué deberías escucharme?

Porque yo acabo de salir de esa casa de apuestas en la que tú estás a punto de entrar.

Qué pasó después

Once años después de nuestro estreno había conseguido que Unbound se convirtiera en una plataforma editorial rentable, multimillonaria, global y premiada. Como cofundador y CEO principiante, durante el tiempo en que dirigía la empresa experimenté la pronunciada curva de aprendizaje que supone contratar y despedir gente, crear una marca, encajar en el mercado, alimentar una cultura corporativa y conseguir el tipo de crecimiento interanual de ingresos que exigen los inversores de capital riesgo para quedarse. Dirigí la empresa y cerré una serie de rondas de financiación desde el origen (amigos, familiares y ángeles inversores), pasando por crowdfunding de capital, superángeles inversores y fondos de capital riesgo, hasta llegar a acuerdos de asociación con marcas conocidas.

Ganamos el premio a la startup del año en 2012; dos de nuestros libros ganaron el premio al libro del año, y fuimos nominados seis veces como editorial independiente del año. Ampliamos y redefinimos la forma en que nuestro sector podía adoptar la tecnología para ofrecer a autores y lectores una mejor experiencia, e hicimos posible que se escuchara la voz de una nueva generación de autores de diversas procedencias e intereses. Llegué a tener en plantilla hasta cuarenta personas a mi cargo antes de tener que reducirla a veinticinco a consecuencia de la pandemia de COVID-19 y al Brexit, y ahí

fue cuando aprendí que, en el ciclo vital de cualquier negocio exitoso, el crecimiento de los ingresos tiene que ceder en última instancia ante la rentabilidad. Cuando alcanzamos este logro yo estaba agotado, pero había conseguido lo que me había propuesto. Entonces dejé el cargo de CEO, pero manteniéndome como director no ejecutivo y accionista.

Hay que tener en cuenta que escribir acerca de una experiencia personal es un arma de doble filo: si bien basarse en ella es una de las virtudes de este libro, es también una limitación. Por eso te sugiero que te pongas en contacto con emprendedores a los que admires y que estén unos pasos por delante de ti en tu sector específico para que puedan aconsejarte. Todos los CEO de startups que he conocido están ocupados a niveles absurdos, pero la mayoría dedicarán un poco de su tiempo a ayudar a otros fundadores que les pregunten cuestiones concretas sobre cosas por las que ya han pasado, si pueden.

También creo que la salud mental de los fundadores es un aspecto que se ha pasado por alto durante mucho tiempo al contar la historia de la creación de una empresa, así que lo que pretendo compartir en este libro son algunas de las verdades universales del camino del emprendimiento y las estrategias que he desarrollado para impedir que tu nueva empresa te dirija a ti. Lo más importante que he aprendido es que al desarrollarme plenamente como individuo alcancé lo único realmente valioso: la persona en la que me he convertido como resultado de esa experiencia.

Por ese motivo, este libro no es una guía paso a paso de los aspectos legales para crear una empresa, ni trata sobre cómo interpretar y comprender los beneficios y las pérdidas. Por el contrario, Emprender es una ventana desde la que observar lo que se siente al crear y dirigir una empresa y una descripción del proceso que seguí para mantener intacta mi cordura durante y después de mi etapa como CEO.

¿Te animas? Genial, entremos.

QUÉ

1 Conviértete en fundador y CEO

Como fundador/CEO, tus tres responsabilidades son:

1. Transmitir la visión de la empresa.

2. Asegurarte de que la empresa nunca se quede sin fondos.

3. Contratar a personas que sean mejores que tú en cada puesto.

¿Suena sencillo? Pues sí... y no.

Transmite la visión de la empresa

La visión de la empresa es la bandera con la que corres y que motiva a todos a seguirte. Es la razón por la que haces lo que vas a hacer. Todo lo que hace tu empresa debería aportar o facilitar de algún modo esta visión. Tu visión tiene que producir inspiración y generar aspiraciones, pero al mismo tiempo debe ser alcanzable. Para motivar a la gente tienes que articular de la forma más concreta posible cuál es el propósito de tu empresa, qué te impulsa y por qué debería importarle a cada uno de sus miembros. ¿De qué forma puede contribuir a hacer del mundo un lugar mejor? ¿Qué problemas pretende resolver? ¿Y por qué eres tú la persona adecuada para liderarla? Si comunicas tu visión con eficacia, tu equipo será capaz de expresarla tan claramente como tú.

La visión no es algo que resulte «agradable de tener». Pero será tu ancla en las inevitables tormentas que se avecinan.

Porque, como estás a punto de descubrir, ser CEO puede ser una tarea increíblemente solitaria y turbulenta. Tener un sentido claro del propósito es a veces lo único de lo que te puedes fiar cuando no estás seguro de qué hacer. Y tampoco es algo que se pueda escribir fácilmente y pegarlo en la pared. Habrá muchos momentos en los que no sepas si tu empresa debe o no debe hacer algo. Antes de que te des cuenta, verás que al tomar una decisión te pierdes en los detalles y no adoptas una perspectiva general. Cuando esto ocurra, da un paso atrás y comprueba si aquello que estás considerando hacer está alineado con tu visión. Si no lo está, no lo hagas. Por mucho que hayas avanzado con la nueva idea.

También es crucial dedicar tiempo a la forma de comunicar esa visión, porque a través de ella se desarrollarán tu estrategia de marca y tu tono de voz, la búsqueda de financiación (si la necesitas), el marketing y todas las comunicaciones, las relaciones públicas, las redes sociales, etc. La autenticidad de tu visión es primordial. Las personas con las que tratas, sean miembros de la plantilla, inversores o clientes, huelen la sinceridad. También es vital que tú tengas una misión clara como líder, porque seguro que cometerás errores, pero tu equipo te dará el beneficio de la duda si cree en el objetivo, que debe estar por encima de ti.

Asegúrate de que la empresa nunca se quede sin fondos

Al empezar no tendrás suficiente dinero para cubrir los gastos, así que la única forma de evitar que el negocio se quede sin fondos será poniéndolos de tu bolsillo o consiguiéndolos de otra parte. Claramente, lo ideal es no tener que pedir dinero. Si hay alguna forma concebible de poner en marcha tu empresa sin financiación externa, hazlo. Pero si tienes que recurrir a otros medios, como hicimos nosotros, descubrirás que las proyecciones financieras que tienes que mostrar para que la inversión resulte atractiva exigen un nivel de cre

cimiento y un aumento de los costes para lograr ese crecimiento que dificulta cada vez más la rentabilidad. ¿Recuerdas cuando de pequeño te ponías de pie en el centro de un balancín e intentabas mantener el equilibrio y, a la vez, los dos extremos del balancín en el aire? Eso es lo que se siente al controlar los costes y aumentar los ingresos de una empresa.

No quedarte nunca sin fondos es el número dos de tu lista de responsabilidades, pero en realidad es por lo que te preocuparás la mayor parte del tiempo. Es normal que esta cuestión se apodere de una parte específica de tu cuerpo. Mi instinto estaba tan en sintonía con nuestro horizonte financiero (el tiempo que una empresa puede funcionar con los recursos financieros disponibles), que empecé a confiar en él incluso cuando las hojas de cálculo me decían que todo iba bien. Mi instinto nunca se equivocaba.

La buena noticia es que tu mayor activo como emprendedor es que tienes una mayor tolerancia al riesgo que la mayoría de la gente. Debes tenerla, o de lo contrario no te habrías metido en esta casa de apuestas. Esto te permitirá mantener la calma cuando otros entren en pánico y podrás ver con claridad a través de la emociones y sentimientos —propios y ajenos— que conspiren contra ti.

Contrata a personas que sean mejores que tú en cada puesto

Tu empresa necesita personas expertas en cada puesto. Al principio no podrás permitírtelo, pero con el tiempo esa posibilidad surgirá de forma orgánica, a medida que tu empresa madure. Probablemente también decidas contratar a gente con experiencia en tu puesto. Es muy habitual que los CEO fundadores contraten, por ejemplo, a un director de operaciones (COO) con experiencia para que les ayude a organizar la empresa cuando esta empieza a crecer. Pero recuerda que en estos casos estás subcontratando la experiencia, no la res

ponsabilidad, que sigue siendo tuya. Asegúrate de que en todo momento sabes lo que está pasando, aunque hayas contratado a gente precisamente porque no sabes qué hacer.

La tercera de tus responsabilidades es la más difícil de todas, porque si haces bien esta parte de tu trabajo, en algún momento no habrá ningún rol que puedas desempeñar. Esta es la verdad agridulce que esconde la palabra éxito, de la que muy poca gente habla, pero a la que todos los emprendedores aspiran (se den cuenta o no). Cuando realmente lo hayas alcanzado lo sabrás, porque al fin serás capaz de traspasar la responsabilidad a otra persona, y entonces no quedará ningún sitio en la mesa para ti.

Cómo ganarte tu nuevo cargo

Tu cargo es la expresión que te define en un contexto profesional. Proyecta una imagen de ti al mundo. Probablemente ahora mismo te suene genial decir las palabras fundador y CEO después de tu nombre. Puede que incluso te hayas gastado un dineral en tarjetas de visita. No hay nada malo en ello siempre que no pierdas la perspectiva —lo cual es difícil—, ya que, en cualquier otra profesión que no sea la de emprendedor, un nuevo cargo se adquiere como recompensa por un estatus que ya te has ganado en la mente de la gente que te rodea (de ahí el ascenso). Pero como emprendedor te llaman jefe mucho antes de que hayas demostrado que eres capaz de serlo. Por eso es tan difícil dar consejos. Porque, lo admitan o no, la mayoría de los fundadores y CEO padecen el síndrome del impostor, que los hace susceptibles de ser influenciados por cualquier persona que manifieste seguridad acerca de lo que deberían hacer. Pero no pasa nada por no saber lo que haces. Esa es la realidad de todos los emprendedores novatos. Así que disfruta de tu nueva actualización de estado en LinkedIn, pero comprende que tu cargo es una ficción que todo el ecosistema en

tiende: inversores, cofundadores, personal y clientes. Solo que son demasiado educados para decírtelo.

Aprende a ser jefe

Ser el jefe significa que tienes la responsabilidad de materializar la visión de la empresa. No significa que ahora todos los miembros de la empresa tengan que estar subordinados a ti. Puede parecer lo mismo, pero no lo es. Ser el jefe significa que no hay nadie detrás de ti para hacerse cargo de lo que se te pase por alto. Eres la última línea de defensa. Tienes que responsabilizarte de aquellas decisiones difíciles que son necesarias para que la empresa progrese. Tendrás que hacer los peores trabajos y manejar las situaciones más incómodas. Este constante acto de responsabilidad es lo que, a ojos de quienes te rodean, te permite pasar de ser la persona que se llama CEO porque tuvo la idea del negocio a convertirte en el verdadero líder de la empresa.

Es desalentador asumir este nivel de responsabilidad cuando no sabes lo que estás haciendo y cuando hay tanto que hacer (sobre todo porque lo que te estás jugando es tu reputación). Precisamente por eso es clave tener una visión clara, que siempre te guiará.

Ser responsable va más allá de cumplir con tu «lista de tareas», que no dejará de crecer por muchas cosas que taches en ella. Supone ser la única persona imperturbable. Quienes se dejan llevar por sus emociones suelen tomar malas decisiones y se convierten en malos líderes. Te asaltarán emociones todo el tiempo, pero tienes que aprender a dejar de lado tu reacción defensiva inicial ante cualquier dificultad para tener una idea clara de qué acción debes emprender. Si quieres que te sigan, tienes que transmitir solidez y confianza. Incluso, y especialmente, en momentos de crisis. Tu equipo necesita un guía que los ayude a superar sus miedos y que

también empuje a seguir adelante. Como jefe, ahora tú eres esa persona.

Si comienzas a sentirte un poco intimidado y empiezas a cuestionarte cuánto te va a exigir todo esto, no te preocupes. Esto es solo el segundo camino —el de tu desarrollo personal— que mencioné en la introducción. Emprender un negocio es el mayor ejercicio de crecimiento personal en el que puedas embarcarte. Tus debilidades se van a mirar con lupa, pero cuando te enfrentes a ellas descubrirás que ya tienes lo que hace falta para triunfar. Basta con estar alerta y esforzarte por ser la mejor versión de ti mismo para soportar la presión. Por un lado, lo haces por motivos puramente comerciales, porque desarrollarte como individuo te convierte en un mejor líder, y eso aumenta drásticamente las posibilidades de éxito de tu empresa. Pero por otra parte, también lo haces porque te convertirás en mejor persona. Esto te ayuda a aceptar la inevitable incertidumbre en lugar de intentar evitarla o resolverla. Utilizar tus experiencias al frente de la empresa para limar defectos personales no es un ejercicio abstracto. Tu empresa se construye a tu imagen y semejanza, de modo que si no haces nada al respecto, trasladarás al negocio tus malos hábitos. Si te cuesta expresarte, la empresa fallará en el ámbito de la comunicación. Si no sabes gestionar conversaciones difíciles, tendrás dificultades para tomar las decisiones difíciles que la empresa requiera. Pero antes de que te desanimes demasiado, te diré por qué este ejercicio es a la vez tan fantástico y gratificante. Nadie conoce mejor que tú tus puntos débiles. El éxito o el fracaso de tu empresa radican en tener el valor y la humildad de afrontar esos puntos débiles y trabajarlos. Esto es tan importante que le dedicaremos un capítulo entero más adelante.

Estar dispuesto a desarrollarte personalmente cambia la forma en que la gente se relaciona contigo más de lo que lo hará cualquier cargo. Tu equipo te verá hacerlo. Empezarán a respetar tus juicios y tu ejemplo. Y el calor de este creciente

respeto alimentará tu ego mucho más que una actualización de estado en LinkedIn.

Obedece la ley, ignora las normas

La razón por la que la gente como nosotros creamos y dirigimos empresas es porque somos el tipo de personas que quieren cambiar el mundo. El mantra que les repito a mis propios hijos es «Obedece la ley, ignora las normas». Esta es también una buena lección para ser emprendedor, aunque, como dice mi amigo Alex Smith, director de Basic Arts, tienes que entender y dominar las reglas de un mercado antes de saltártelas. Les compré a todos los empleados de Unbound un libro sobre la historia de la edición titulado Merchants of Culture, de John Thompson, para que comprendieran el contexto de la industria en la que intentábamos influir. Ese libro y el conocimiento de primera mano que teníamos los fundadores sobre cuáles eran los problemas del mercado editorial nos llevaron a concluir: «Entonces, tendremos que cambiarlo».

Construir Unbound —crear un negocio de la nada, con determinación y habilidad— es lo más vital y estimulante que he hecho en mi vida. Aunque ahora te enfrentas a una responsabilidad y una presión enormes en tu propio camino como emprendedor, también estás tomando las riendas de tu propio destino. Como se suele decir, estás «disfrutando el momento», haciendo realidad tu visión y viviendo la vida de tus sueños. Aunque los obstáculos para crear tu propio negocio pueden ser grandes, hacerlo te permite extraer creatividad, energía y poder de unas reservas que residen en tu interior y que probablemente desconocías. Esto te proporciona una enorme cantidad de energía positiva y pasión, lo que te hace increíblemente atractivo para las personas que te rodean, que se sentirán inspiradas por tu decisión de intentar marcar la diferencia.

Si sintonizan con tu visión, te encontrarás igual que yo, dirigiendo a un equipo de personas extraordinarias tan enfocadas y decididas a hacer realidad esa visión como los propios fundadores.

Esto se debe a que el lanzamiento de una startup atrae al tipo de personas que no encajan en ningún otro sitio. Y tú necesitas personas poco convencionales. Aún no podrás permitirte contratar a expertos en funciones específicas y, de todos modos, serán demasiado reacios a correr el riesgo de unirse a ti. Nuestra primera empleada salió corriendo a buscarnos a John y a mí después de que diéramos una charla sobre Unbound en la organización benéfica a la que pertenecía, y se ofreció a trabajar para nosotros gratis por las tardes hasta que pudiéramos pagarle un sueldo. Tienes que encontrar generalistas motivados y supertalentosos que te ayuden a superar el caos de los primeros días, cuando aún estás definiendo qué es tu empresa y cómo funciona. Necesitas gente suficientemente buena en todo, más que perfecta en una sola cosa, lo que crea una especie de sinfonía idiosincrásica de positividad a tu alrededor.

Los primeros años de Unbound transcurrieron principalmente en un pub (donde aún recibimos correo de vez en cuando) o en el club de Dean Street, en el Soho, encima del cual estaba inicialmente nuestra oficina (mi piso). Se suele decir que la cultura startup requiere largas jornadas de trabajo, y es totalmente cierto. Pero esas largas jornadas se deben a que la línea que separa el trabajo de la vida social se difumina. Sois una pequeña tribu de personas que comparten una visión, luchando por marcar una diferencia positiva con una banda sonora de risas y entusiasmo. Por supuesto, a veces tiemblo al recordar aquellos inicios, pero por aquel entonces mi sensación general era de infinitas posibilidades, orgullo y mucha diversión. Había un gran revuelo en torno a Unbound cuando arrancamos. Nos propusimos cambiar la industria editorial y, a pesar de los enormes desafíos, quiero pensar que lo hicimos.

Encuentra el pitch perfecto

Antes de crear una empresa que sea creíble en términos financieros, tienes que lograr que crean en ti como fundador y CEO. Ya hemos visto que asumir la responsabilidad te permite cumplir con las expectativas de tu cargo desde dentro, con tus inversores, plantilla y cofundadores, pero también debes mostrar una cara diferente hacia fuera si quieres que el mundo exterior te preste atención. Esto significa pulir tu presentación, tu pitch.

Los fundadores y CEO de las startups suelen ser un poco arrogantes. Te digo por qué: porque, aparte de su idea, una pequeña cantidad de dinero y un grupo de acólitos, no tienen mucho más. Hay un dicho que resultará familiar a cualquiera que haya estado dentro del ecosistema de las startups: «Fíngelo hasta que lo consigas», y es cierto. Desde el minuto cero tienes que comportarte como si tu empresa fuera un éxito. El triunfo tiene que ser incuestionable en tu mente. No hay lugar para la duda. Si titubeas, el resto también dudará de ti.

Podéis aprovechar el autoconocimiento que la creación de la empresa os ha proporcionado a tu equipo y a ti y utilizarlo para representar ante el mundo exterior una versión exagerada de ti mismo, una caricatura incluso. En cierto sentido puede sonar contradictorio, pero poner diferentes caras ante situaciones diferentes forma parte de tu trabajo. Precisamente porque te toparás con personas que serán mucho más cínicas con tu nueva idea que quienes te apoyan, mucho más difíciles de persuadir que tu equipo, e incluso puede que tengan un interés personal en que fracases. Cuando empezamos, un veterano del sector dijo: «Sea cual sea el futuro de la edición, no es Unbound». Así que tienes que ser fuerte. No en el sentido de ser agresivo o de dar gritos: tu pasión debe superar su cinismo. Tienes que deslumbrarles con tu encanto de emprendedor y tener la suficiente seguridad para construir ar

gumentos que te protejan a ti, a tu equipo y a la empresa de su negatividad en los tan delicados inicios. También es muy importante que tu equipo vea tu estilo de contrataque ante el rechazo del mundo. Muchos años después, cuando el negocio ya se había estabilizado, comprobé el impacto que había tenido a largo plazo este enfoque cuando entré en nuestra sala de juntas y vi en las notas de una reunión anterior la pregunta «¿Cuál es la ventaja inicial de Unbound?». Y debajo ponía: «Los fundadores». Esto es a lo que tienes que aspirar. Tienes que salir ahí fuera y contar la historia de tu empresa y hacer que tu equipo se sienta orgulloso de estar a tu lado.

Una vez que te das cuenta de que, aparte de todo lo demás, eres el narrador principal, te haces una idea de la energía, la fortaleza y la determinación que necesitas canalizar en la forma de comunicar la historia de lo que pretendes hacer. Las historias necesitan resonancia emocional. Pueden —y deben— ser fantásticas, pero siempre deben sintonizar con personas reales. Yo utilicé la forma en que intentaba inspirar al equipo para aprender cómo presentar el negocio a los demás.

Mientras dirijas la empresa, nunca dejarás de presentarla. Practica cómo cuentas la historia de lo que vas a hacer, porque esta narración, y lo bien que aprendas a contarla, es lo que te definirá. La forma de hacerlo, y el proceso por el que tu empresa realmente cobrará vida en el mundo, es construyendo tu marca.

Sobre el autor

Dan Kieran es cofundador de Unbound, la premiada plataforma editorial que dirigió como CEO durante más de once años. Transformó lo que había empezado como una simple idea en un trozo de papel en una empresa global, multimillonaria y rentable. Es autor (y editor) de trece libros, entre ellos los superventas Crap Towns, The Idle Traveller y The Surfboard. Ha dado conferencias sobre su trayectoria como emprendedor en Google, The DO Lectures, la Cumbre del Libro de Toronto, la Feria del Libro de Londres, FutureBook, el Hay Festival, la Universidad de Cambridge y el Parlamento Europeo. Ha aparecido en BBC Breakfast News, Channel Four News, Sky News, ITV News, Today Programme y You and Yours en BBC Radio 4, The One Show de la BBC, Newsnight y Radio 2. Tras dimitir como CEO de Unbound en marzo de 2022, permanece en la junta como director no ejecutivo y ahora imparte clases en el Máster de Edición del University College de Londres.

Puedes contactar con Dan en X @dan_kieran y a través de su sitio web dankieran.com.

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Bobette Buster

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Michael Townsend Williams

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Tamsin Omond

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Robert Poynton

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