Ledelse i praksis, 6. udgave

Lone Hermann

Erik Staunstrup

Jens Nyeland Handberg

Niels Vestergaard Olsen

6. UDGAVE

LEDELSE I PRAKSIS

Ledelse i praksis, 6. udgave

©, Lone Hermann, Erik Staunstrup, Jens Nyeland Handberg, Niels Vestergaard Olsen

ISBN 978-87-7154-182-3

Redaktør: Niels Vestergaard Olsen

Omslag: Tegnestuen Trojka, København

Sats: LYMI DTP-Service, Brøndby

Tryk: PrintBest OÜ, Estland

Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og CopyDan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka | Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret.

For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Trojka | G.E.C. Gads Forlag A/S

Fiolstræde 31-33

1171 København K

Telefon 77 66 60 00

E-mail: reception@gad.dk www.trojka.dk

Læs om Gads Forlags klimakalkulering af vores bogproduktion på gad.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk

På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojka’s lærebøger.

Forord

Vi har hermed fornøjelsen af at præsentere Ledelse i praksis 6. udgave. Med status som en klassiker inden for mange videregående uddannelser, ikke mindst inden for akademiuddannelserne, har bogen igennem en længere årrække været med til at belyse samt forny fagets forskellige områder, teorier og tankegange.

Denne 6. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver og således opdateret i overensstemmelse med udviklingen i de krav, der stilles til faget på de uddannelser, hvor ledelsesfaget indgår.

Som en fornyelse har vi opdelt bogen i fire dele, som hver især favner forskellige områder inden for ledelse. Denne opdeling er sket for at skabe et endnu bedre overblik over fagområdet. De fire delområder er følgende:

Del 1: Indledning og ledelsesperspektiver

Del 2: Personligt lederskab

Del 3: Ledelse og medarbejdere

Del 4: Ledelse i organisationen

Faget ledelse er i konstant forandring, hvilket har foranlediget, at vi har fornyet 6. udgave med områder som ledelse af forskellige generationer, AI – generativ kunstig intelligens og forståelsen af bæredygtighed set i en ledelsesmæssig sammenhæng.

Ligeledes er forståelsen af fagområderne styring og ledelse samt magt og indflydelse blevet fremhævet som en del af ledelse i praksis. Dette er sket for at betone områdernes afgørende indflydelse på den ledelsesmæssige kontekst.

Teamsamarbejde er vigtigere end nogensinde, hvorfor dette er tydeliggjort, lige som distanceledelse er blevet videreudviklet i erkendelse af, at det er en vigtig del af manges praktiske arbejdsliv.

Områder som motivation, kommunikation og konflikthåndtering er en fast del af faget Ledelse i praksis og er blevet opdateret i forhold til seneste viden.

Med Ledelse i praksis 6. udgave introducerer vi også Trojka Universet. Trojka Universet består af en række bogtitler suppleret med tilhørende website samt en mobil app. På den enkelte bogs website kan du som læser frit downloade PowerPoint til de enkelte kapitler, samt hente supplerende materiale fx en skabelon til brug i forbindelse med udarbejdelse af Erhvervscase. På mobil app’en kaldet Trojka Ekstra App kan du teste din viden, udarbejde vurderinger af ledelse i din organisation og udarbejde diverse profilanalyser.

Januar 2026

Lone Hermann, Erik Staunstrup, Jens Nyeland Handberg, Niels Vestergaard Olsen

Indholdsfortegnelse

3. Sammenhænge indenfor kapitlets ledelsesteorier

1. Præstationsledelse

2. Relationer i organisationer

3. Kommunikation

Del 3 LEDELSE OG MEDARBEJDERE

Kapitel 8

Kapitel 11 SELVLEDELSE

1.

2.

2.1

2.2

2.3

2.4

3.

Kapitel 12 TEAMSAMARBEJDE

1.

Del 4 LEDELSE I ORGANISATIONEN

Kapitel 15 DISTANCELEDELSE

Kapitel 17 BÆREDYGTIGHED I LEDELSE

1.

ANVENDT LITTERATUR

STIKORDSREGISTER

Trojka Universet

Trojka Universet giver et overblik over Trojkas udgivelser og rummer tillige materialer, der understøtter læring og forståelse af fagområdet. Trojka Universet indeholder følgende:

– Trojka bogtitler

– Trojka Ekstra app

– iTrojka website

I Trojka Ekstra app kan du teste din viden inden for de enkelte kapitler, udarbejde vurderinger af ledelse og samarbejde i din organisation samt foretage profilanalyser af dig selv som leder.

På iTrojka website finder du understøttende materiale til bogen herunder PowerPoint til bogens kapitler samt en skabelon til brug i forbindelse med udarbejdelse af Erhvervscase.

Trojka Universet Trojka

Ledelse i praksis 6 udgave

Trojka Ekstra app

Trojka Ekstra kan downloades fra både GooglePlay og App-Store. Her kan du teste din viden, finde profilanalyser og supplerende materiale.

iTrojka website

Her finder du et stort udvalg af supplerende materiale. https://trojka.dk/Ledelse-i-praksis-2026.aspx

DEL 1 INDLEDNING OG

LEDELSESPERSPEKTIVER

Del 1 Indledning og ledelsesperspektiver

1. Introduktion

2. At være leder

3. Ledelsesperspektiver

Del 2 Personligt lederskab

4. Læring og udvikling af egen ledelse

5. Lederstil og lederadfærd

6. Ledelse og relationer

7. Lederens kommunikation

Del 3 Ledelse og medarbejdere

8. Valg af ledelsesform

9. Motivation

10. Kompetenceudvikling

11. Selvledelse

12. Teamsamarbejde

13. Konflikthåndtering

14. Ledelse af forandringer

Del 4 Ledelse i organisationen

15. Distanceledelse

16. Møder og præsentation

17. Bæredygtighed i ledelse

Introduktion

Supermarkedet – lave priser og høj service Trojka

Supermarkedet Billigkøb har stort set altid åbent, har lave priser og slår sig op på, at have god betjening. Det er en kæde af forretninger, der gennem årene har fået godt fat i de mindre byer, hvor der ikke er så stor konkurrence.

Udfordringerne er mange i hverdagen. Blandt andet skal hver butik leve op til fastsatte måltal for omsætning, kundetilfredshed og kassation. For Gustav er det benhårdt at være bestyrer og skulle leve op til målene indadtil i kæden og samtidig stå for altid at have lave priser og høj service overfor kunderne.

Specielt kravet om høj service volder problemer. Ikke mindst når der er krav til, at alle ansatte skal være meget serviceorienterede og være godt inde i alle butikkens varegrupper for at kunne yde den høje service, der er butikkens motto.

Gustav har forsøgt at løse udfordringerne ved at oprette mindre team af medarbejdere, der på skift har ansvar for et antal varegrupper. Her er det samtidig vigtigt at kunne trimme varesortimentet, så der bliver et godt afkast af investeringen.

Det gik rigtig godt i starten, hvor alle ansatte gjorde sig umage for at lære varerne og deres måltal at kende. Men nu er interessen dalet og det er serviceniveauet også.

Lige i øjeblikket overvejer Gustav om han skal lade medarbejderne selv planlægge deres arbejdstider, så han helt kan slippe arbejdet med vagtskemaerne. Måske kan det forny engagementet?

Ledere på alle niveauer står i stigende grad overfor det dilemma, at kravene til produktivitet og effektivitet er stigende samtidig med, at medarbejderne ønsker bedre arbejdsmiljø og mere indflydelse.

På den ene side af dette dilemma står virksomhederne, der ser et stigende pres fra markederne for at kunne fastholde og udbygge deres muligheder for at skabe et afkast. I de offentlige organisationer er der stigende krav fra borgerne, der ønsker bedre og mere velfærd, sundhed og uddannelse. Her er kravene ofte, at der skal leveres mere service for færre midler.

På den anden side står medarbejderne, der dels ønsker sig job med udviklingsmuligheder, ordentligt arbejdsmiljø og fornuftige arbejdstider, dels ønsker selv at kunne få indflydelse på deres eget arbejdsliv.

Det er netop dette dilemma Gustav i den indledende case befinder sig i. Opgaven er at opfylde måltallene og skabe overskud for virksomheden og samtidig at blive en attraktiv arbejdsplads, der kan tiltrække og fastholde engagerede medarbejdere, der kan yde service på et højt niveau.

For Gustav drejer det sig om at opnå en balance, men som det fremgår af casen, så er det nødvendigt hele tiden at være opmærksom på, at kravene hele tiden vil flytte sig. Gustav har opnået en midlertidig balance, men stabiliteten varer ikke ved. Ledelse drejer sig om hele tiden at kunne skabe værdi for både organisationen og de ansatte ved at have fokus på de faktorer, der er værdiskabende.

1 .Værdiskabelse

Lad os prøve at indkredse hvordan ledelse kan bidrage til at skabe værdi i en organisation.

Når vi her taler om en organisation, er det vigtigt at understrege, at vi gennem bogen anvender ordene organisation og virksomhed som synonymer for både private og offentlige arbejdspladser. Som vi ser det, er der ikke væsentlige forskelle mellem at være leder i det private erhvervsliv eller i offentlige virksomheder og organisationer.

Organisationen betragtet som åbent system

Input:

– Råvarer

– Arbejdskraft

– Produktionsudstyr

– Kapital

Struktur

Ledelse

Kultur Processer

Output:

– Produkter

– Services

– Ydelser

– Afkast

– Arbejdsliv

Kilde: Inspireret af Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Egil, Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer, DJØF Forlag, 7. udgave, 2019.

Værdiskabelsen i figur 1.1 finder sted når organisationen er i stand til at omforme input til et output, der har værdi for kunder/borgere og som også samtidig skaber værdi for de ansatte og ejerne. Værdiskabelsen opstår, når der skabes et samspil mellem de tre elementer struktur, kultur og processer.

– Struktur er ledelsens formelle værktøj. Det kommer til udtryk gennem organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange.

– Kulturen er et indirekte ledelsesværktøj, som ledelsen kan forsøge at anvende som supplement til struktur og processer

– Processer beskriver rigtig mange daglige gøremål i organisationen. Det kan fx være informations­, planlægnings­, styrings­ og kontrolprocesser. Faktisk vil alle beskrivelser af, hvordan vi som standard bør udføre bestemte opgaver kunne betegnes som fastlagte processer. Dermed bliver processer bindeleddet mellem strukturen og kulturen.

Men for at holde gang i flowet fra input til output er der behov for at skabe relationer og kommunikation i organisationen. Det er her ledelse kommer ind i billedet.

Ledelse flyder nærmest usynligt ind gennem organisationen og udgør den energi, der har til formål at sørge for, at der skabes dét flow fra input til output, der nævnes ovenfor. Her er det ikke tilstrækkeligt, at alle handlinger i organisationen beskrives som processer. Her skal udøvelse af ledelse sørge for, at der handles for at sætte gang i tingene.

Af casen ovenfor fremgår det, at Gustav som bestyrer benytter sig af sin strukturelle magt til at kunne styre vareflowet i forhold til måltal og omsætning ved at nedsætte teams, der kan tage hånd om varegrupperne ud fra fastlagte processer. At påvirke kulturen er en indirekte måde at lede på, og her overvejer han at give medarbejderne indflydelse på deres vagtskemaer, så de oplever at have et bedre arbejdsliv. Det vil formentlig medvirke til at skabe en kultur, hvor medarbejderne engagerer sig mere i jobbet.

2 . Systemledelse og hverdagsledelse

Vi har netop omtalt ledelse som den usynlige kraft, der bringer energien ind i organisationen og sørger for, at planer på skrivebordet kan blive til handlinger, der kan skabe værdi for kunder/borgere, ejere og ansatte.

Men ledelse giver sig udtryk i forskellige aktiviteter afhængig af, hvor i organisationen man sætter fokus. Groft sagt er der tale om én form for ledelse, der arbejder med information, administration, beregninger og formulering af strategier og en anden form for ledelse, der omsætter planerne til praksis.

Figur 1.2 viser en grov forenkling af et organisationsdiagram, hvor trekanten er en antydning af hierarkiet i organisationen. Organisationen er omgivet af et væld at påvirkninger, hvoraf vi har nævnt nogle få udvalgte. Figuren viser, at strategi, mål og politikker fastlægges og justeres øverst i organisationen, hvorefter de løbende justeringer forventes at trænge ned gennem hierarkiet, så alle kan handle på samme grundlag.

Figur 1.2

Udfordringer ved ledelse i praksis

Nye produkter og services

Globalt udsyn

Krav til arbejdslivet

Netværk

Topledelse

– Strategi

– Mål – Plitikker

Systemledelse

Nye forretningsmodeller

Hverdagsledelse

Faglig leder

Selvledelse

Selvorganisering

Leder (taktisk niveau)

Bæredygtighed

Kunder, klienter og

borgere ønsker fx:

– Gennemsigtighed

– Tilgængelighed

– Høj grad af service

Nye markeder

AI-modeller

Projektleder

Leder (driftsniveau) Teamleder

Operationel leder

Medarbejdere (flere generationer)

Udvikling

Medindflydelse

Figur 1.2 viser skellet mellem systemledelse og hverdagsledelse. Det at udøve systemledelse er at se hele organisationens funktion som ét system, der skal fungere, og hverdagsledelse er at få tingene til at virke i praksis.

Der er ofte lang vej fra planerne i systemledelse til at få tingene til at fungere i hverdagen – det kræver ledelse i praksis. Spændet mellem systemledelse af organisationen og hverdagsledelsen af medarbejdere, der står over for kundernes og borgernes krav, er netop udfordringen for en leder, projektleder, faglig leder, teamleder m.fl.

Systemledelse og hverdagsledelse

Systemledelse rummer fx beskrivelse af visioner, strategier, politikker og regler. Det afgørende kendetegn ved systemledelse er skriftligheden, for det er netop det, der kan sikre systemets beståen.

Trojka

Hverdagsledelse er på den anden side det konkrete møde med medarbejdere, kolleger, kunder/ borgere osv. Det møde er kendetegnet af mundtlighed. Det er i den daglige kommunikation, at vi former løsningerne i et samspil mellem mennesker i den specifikke situation.

Systemledelse opfatter virksomheden eller organisationen som et system med faste rutiner og regler, der er formuleret skriftligt og vedtaget som gældende. Det sikrer en kontinuitet i virksomheden, uanset hvem der står ved roret. Systemledelse vil fx også kunne udformes som it­systemer eller andre former for systemer, der kan sørge for, at overholdelse af reglerne kan styres, måles og dokumenteres.

Hverdagsledelse er det konkrete møde med medarbejdere, kolleger, kunder/borgere osv. i den specifikke situation, vi befinder os i. Vi ser med andre ord, at hverdagsledelse er præcis det modsatte af systemledelse. Her formes løsningen i nuet, og det kan være vanskeligt at dokumentere bagefter. Det afgørende er, at man som leder personligt kan stå inde for sine beslutninger og handlinger. Hverdagsledelse bygger ofte på erfaring og praktisk anvendelighed.1

Hvis vi skal sætte systemledelse og hverdagsledelse i relation til faget og denne bog om ledelse i praksis, så kan vi sammenligne skriftligheden og formaliseringen i systemledelse med de teorier, modeller og værktøjer, som vi gennemgår i bogen. Hverdagsledelse vil være dine egne erfaringer og dine refleksioner over andres erfaringer, som vil danne et billede af “hvordan man kan gøre i praksis” i forhold til systemledelsens “hvad kan man gøre som leder.”

I hverdagen føler medarbejderne sig ofte presset af systemet, og nærmeste leder er naturligt dér, hvor man retter sine ønsker og krav om justering, udvikling og medindflydelse. Ofte løses disse udfordringer i hverdagsledelsen gennem dialog, hvor man som leder og medarbejder søger at løse op for udfordringerne.

På figur 1.2 er omstilling, udvikling og effektivisering vist som dele af de løbende justeringer. Netop disse emner vil ofte volde udfordringer i hverdagsledelsen. Oftest peger pilen nedad i organisationen, når planer, der er udviklet i systemledelsen, skal omsættes til hverdagsledelse. Her møder planerne den endelige test på, om de vil kunne virke i praksis. Som pilen angiver, er der oftest også åbnet for feedback, så planerne kan justeres igen.

For at opnå større fleksibilitet i forhold til omstilling og udvikling får mange medarbejdere tildelt ansvarsområder, der i høj grad er på niveau med ledelsesopgaver. Der følger blot ikke en titel som leder med jobbet og ofte heller ikke en formel tildeling af ansvaret for udførelsen af opgaven.

Et eksempel kan være en teamkoordinator. I casen kan Gustav fx udpege koordinatorer af de team, der står for at trimme varegrupperne. Som koordinator er opgaven at sørge for at hele teamet er bekendt med de opgaver, der skal udføres. At teamet kan koordinere udførelsen og sørge for, at der opnås en fælles forståelse af opgaverne. Hvis der opstår tvister, så har teamkoordinatoren ikke nogen formelle virkemidler at tage i brug.

1 Digmann og Sørensen: Dialog mellem ledelsesniveauerne – hvorfor er det så svært?, Væksthus for ledelse, www.lederweb.dk, 26. juni 2006.

Tilsvarende vil en projektleder, der står i spidsen for en gruppe af kolleger for at løse en bestemt opgave, ofte have nøjagtigt de samme udfordringer. Derfor er det vigtigt at kunne forstå og anvende de mere uformelle måder at være leder på. Vigtigst er det at kunne kommunikere og skabe et grundlag for at opnå fælles mening.

For en leder med det formelle ansvar, er kommunikation oftest også det væsentligste virkemiddel til at kunne skabe en fælles mening blandt medarbejdere og kolleger, så de alle føler sig set og er villige til at påtage sig et ansvar. Her kan det formelle ansvar hos lederen betyde, at der automatisk er en forventning om, at lederen har et overblik og et formål at leve op til.

For at opnå grundlaget for en større fleksibilitet i organisationen er det nødvendigt at tilstræbe, at alle ansatte i et eller andet omfang er bekendte med de vedtagelser, der sker i systemledelsen med hensyn til strategi, mål, politikker, rammer og regler. Tilsvarende er det også nødvendigt, at alle har blik for de krav, der rejses fra kunder/borgere i hverdagsledelsen.

Systemledelse og hverdagsledelse

Traditionel opfattelse

Organisation med meget systemledelse

Organisation med meget hverdagsledelse

Systemledelse

Hverdagsledelse

Topledelse

Taktisk niveau

Driftsniveau

Operativt niveau

Topledelse

Taktisk niveau

Driftsniveau

Operativt niveau

Topledelse

Taktisk niveau

Driftsniveau

Operativt niveau

Figur 1.3 viser øverst den traditionelle opfattelse, der er vist i figur 1.2. Her er det at lede og tilrettelægge systemer forbeholdt den øverste ledelse, mens det at håndtere de daglige udfordringer er henvist til hverdagsledelsen.

I praksis vil fordelingen af systemledelse og hverdagsledelse være forskellig afhængig af, hvordan sammenhængene mellem struktur, kultur og processer viser sig i praksis. Det svarer til den pil, der i figur 1.1 angiver hvordan ledelse skaber dét flow fra input til output, der er nævnt i figuren.

I midten af figur 1.3 er strukturer og processer i overvejende grad dokumenteret skriftligt, så systemledelse i høj grad præger organisationen. Eksempelvis vil medicinalvirksomheder være præget af omfangsrige kvalitetsprocesser for at sikre produkterne.

Nederst i figur 1.3 er kulturen den fremherskende faktor. Her lægges der vægt på den mundtlige kommunikation og en løbende tilpasning til kundernes og brugeres ønsker og behov. Eksempelvis vil et reklamebureau typisk være præget af at skulle følge trends på markedet for at kunne målrette deres forslag til kundernes kampagner.

Ingen medarbejder kan sige sig fri for at skulle vide noget om virksomhedens opbygning, virkemåde, visioner og systemer. På samme måde kan ingen ledere sige sig fri for at skulle vide noget om, hvordan de øvrige ledere og medarbejdere håndterer opgaver, funktioner og service over for hinanden og ikke mindst over for kunder, klienter og borgere.

Hvordan og i hvilket omfang man kan kombinere elementer fra de to måder at betragte ledelse på, vil i høj grad afhænge af den situation, man som leder står i, og ikke mindst den funktion og de forventninger, man er sat overfor.

3 . AI og ledelse

Generativ kunstig intelligens (AI) er på få år blevet en væsentlig faktor for udviklingen i både det private erhvervsliv og i det offentlige. Kort fortalt betyder generativ, at AI er i stand til at frembringe og udvikle nyt på baggrund af den viden, der kan opsamles her og nu. En faktor, der rummer både muligheder og trusler.

AI er en form for maskinlæring, hvor en programmeret træningsalgoritme (et it­program) sættes til at arbejde sig gennem en stor datamængde for at identificere mønstre, der optræder igen og igen. Mønstrene opsamles i en datastruktur, som kaldes en “model”. Fx såkaldte sprogmodeller, der er udviklet til at forstå og generere menneskelignende tekst. Disse modeller kan udvikles til at få en dyb forståelse af sprogstrukturer, sammenhænge og grammatik.

Generative AI sprogmodeller Trojka

Når man spørger ChatGPT, så svarer den:

Generative AI sprogmodeller er en type kunstig intelligens, der er trænet til at generere menneskelignende tekst ud fra de input, de får.

En generativ AI sprogmodel er en slags superavanceret tekstrobot .

Den har læst enorme mængder tekst fra bøger, artikler og hjemmesider og har lært, hvordan sprog fungerer.

Når du stiller et spørgsmål eller giver en opgave, kan den skrive nye svar, forslag eller tekster, der ligner noget, et menneske kunne have skrevet.

Man kan sige, at den fungerer som en hjælpsom samtalepartner, der altid har masser af ord på lager.

Generativ AI kan hjælpe os med en stor del af rutinearbejdet, så vi kan anvende tiden til mere kompliserede opgaver. Fx kan AI programmer skrive rapporter, opstille dagsordenen, gennemlæse store mængder tekst og skrive et kort referat 66% hurtigere, end når mennesker gør det.

En undersøgelse viser også, at produktiviteten var steget 54% for ansatte i mere fysiske stillinger som fx chauffører og teknikere ved fx at tilrettelægge ruter inklusive pauser og benzinøkonomi, gennemlæse manualer for flere maskiner og se sammenhænge i opsætning.2

Inden for fx sundhedsvæsenet vil generative AI­modeller kunne hjælpe med diagnostik på scanningsbilleder, analyse af laboratorieprøver, udarbejdelse af realtidsprognoser, tilrettelæggelse af behandlingsstrategi etc. Her vil AI i en vis udstrækning kunne afhjælpe de store udfordringer med at skaffe kvalificeret arbejdskraft til området.

AI modeller kan skabes inden for sprog, grafik, video, lyd, sundhed, sagsbehandling, kriminalitetsforebyggelse osv. Det er i princippet muligt at træne et program inden for et hvilket som helst stort datasæt, så det kan danne mønstre. Det afgørende er hvilke værdier, der ligger til grund for træningen, dvs. hvilket kulturelt og værdimæssigt afsæt Staten, organisationen eller programmøren har programmeret ind i de valg, der træffes ved træningen.

2 Berlingske Business 19. februar 2024, Kilde: Rapport fra det globale konsulenthus Oliver Wyman Forum, https://www.oliverwymanforum.com/global­consumer­sentiment/how­will­ai­affectglobal­economics.html, februar 2024. (En undersøgelse blandt 21.800 ansatte i 9 lande fra juni til november 2023)

Figur 1.4

Opbygning og anvendelse af AI-modeller

Adgang til relevante databaser

Kontinuerlig træning

Overholdelse af etiske normer

– Privatliv

– Ansvarlighed

– Gennemsigtighed

– Forklarlighed

– Reproducerbarhed

Kilde: De etiske normer er hentet fra NNIT.dk. www.nnit.com/da , april 2024. 3

Formål Eksempler på anvendelse

Almindeligt tilgængelige

Egne formål

I figur 1.4 er AI­modellerne omdrejningspunktet. En AI­model skabes ved hjælp af programmering, der sætter modellen i stand til at systematisere de mønstre, den finder frem til i de databaser, den får til rådighed.

Sociale medier som fx Facebook, Instagram, TikTok har hver især AI­modeller. Her har algoritmerne almindeligvis moralske normer, der gælder i USA. Ofte svarer disse normer ikke til vores danske måde at se verden på, så hvis du vælger at bruge de sociale medier til at udbrede dine budskaber, må du underkaste dig disse normer.

Som det fremgår af figur 1.4, er det muligt at få opbygget sin egen AI­model til brug inden for egen virksomhed, retsvæsen, sundhedsvæsen osv. En af udfordringerne er at kunne holde øje med, om den programmering, der ligger bag, opfylder de mest almindelige etiske krav, der gælder i vores kultur. Derfor har Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljø udviklet en tjekliste, som organisationer kan anvende inden de tager sådanne systemer i brug.4

For AI­modeller, der udvikles til at effektivisere samfundsmæssige opgaver, vil det typisk være politikernes valg, der sætter normerne på området. I Danmark

3 https://www.nnit.com/da/vores ­ losninger/data ­ og ­ ai/kom ­ godt ­ i ­ gang

ance/, april 2024.

4 Rapport: Ajslev, Jeppe Z.N., Nimb, Ika Elisabeth Eistrup og Andersen, Malene Friis, In the name of safety – safety monitoring and the development of the Duty, Utility, Virtue framework for ethical consideration, Safety Science, Elsevier, maj 2024.

ønsker vi at være på forkant med udviklingen og Uddannelses­ og Forskningsministeriet har sammen med et antal fonde5 og universiteter i 2022 åbnet et pionercenter for AI6. Her er fokus på, at “udviklingen af vort samfund og brugen af kunstig intelligens sker med vores fælles værdier om frihed, frisind, tryghed og ligeværd i centrum”.7

De usynlige algoritmer i AI­modellerne rummer forestillinger om fremtidens sociale og politiske indretning. Uden at vi lægger mærke til det vil AI kunne ændre opbygningen af organisationer og virksomheder på måder, vi slet ikke kan forestille os i dag. Hvis tilpas mange mennesker med tilpas meget magt understreger, at AI er fremtiden, så bliver den det også.8 Netop derfor får pionercenteret en vigtig rolle i den fremtidige udvikling af AI i Danmark.

Inden for udvikling af AI­modeller til egne formål, gives der også mulighed for at udvikle AI­assistenter til brug for forskning. Her er formålet at gennemsøge de resultater, der allerede er opnået på et givet område, og sammensætte disse i nye mønstre, der kan vise sig at være nye opfindelser.

Effekten af AI ved forskning Trojka Aidan Toner-Rodgers, ph.d. i økonomi ved MIT (Minnesota Institute of Technology), undersøger effekten af AI på innovation:

“I stedet for at tænke store tanker om hvilke materialer, der kan kombineres til noget nyt og bedre, skal forskerne nu i højere grad bruge deres tid på at vende tommelfingeren op eller ned til forslagene fra den nye, højeffektive digitale kollega. De er kede af, at den kreative del af arbejdet er blevet reduceret, de føler ikke, at deres evner bliver brugt tilstrækkeligt, og de oplever arbejdet som ensformigt. Deres jobtilfredshed bliver målt før og efter udrulningen af det nye værktøj, og for 82 procent af medarbejdernes vedkommende falder den.

I studiet registrerede han en stigning på 44 procent i de AI-assisterede forskeres nye opdagelser, hvilket fører til 39 procent flere patentansøgninger og 17 procent flere produktprototyper. Men prisen for de stigende kurver er altså medarbejdernes arbejdsglæde.”9

AI­modeller kan ikke kun anvendes til at hjælpe med rutinearbejdet, men kan også gøre indhug i de mere komplekse opgaver, der har karakter af vidensarbejde. Det er som oftest de opgaver, vi som ansatte sætter pris på at kunne tumle med. Udfordringen er her, at arbejdsglæden skal måles op mod virksomhedens overlevelse og ikke mindst profit.

Med en kobling over til system­ og hverdagsledelse, så vil AI­modeller kunne hjælpe en del i systemledelse. Men da hverdagsledelse netop er mundtlig og øjeblikkelig, så hjælper AI­modeller ikke lederen her. AI­modeller kan i bedste

5 Grundforskningsfonden, Carlsbergfondet, Novo Nordisk Fonden, Lundbeckfonden og Villum Fonden.

6 www.aicentre.dk/, august 2025.

7 National strategi for kunstig intelligens, 2019, www.regeringen.dk, august 2025

8 https://videnskab.dk/teknologi/kunstig­intelligens­er­fremtiden­siger­hvem/, august 2025.

9 Weekendavisen, 4. April 2025.

fald bruges af lederen til at forberede input og tilgang til ledelsessituationer. I den konkrete situation står lederen alene (uden AI).

Vi kan allerede se sporene af den stigende digitalisering fx i den offentlige sektor. Her har automatisering, digital selvbetjening og elektroniske sagsbehandlingssystemer effektiviseret arbejdet med mange forskellige opgaver gennem de seneste år.

Digitaliseringen har betydet en mere lige og fri adgang til de offentlige instanser, men det har samtidig medført ændrede arbejdsforhold for de ansatte, og nye krav til borgernes håndtering af it­teknologi.10

Digitaliseringsstyrelsen har igangsat en fælles offentlig digitaliseringsstrategi for 2026­2029. Her er fokus, at de digitale løsninger skal hænge bedre sammen og tilpasses borgernes livssituationer. Samtidig lægger strategien vægt på at bruge ny teknologi, som kunstig intelligens, på en ansvarlig måde. Målet er at understøtte borgerne.

Strategien indebærer, at AI­teknologien vil gøre sit indtog i digitaliseringen, så it­løsningerne i højere grad kan hjælpe den enkelte borger og samtidig frigøre tid til løsning af kerneopgaverne i det offentlige.11

Det kommer til at betyde ændringer i arbejdsforholdene, så ledere og medarbejdere skal vænne sig til nye processer. Der vil samtidig kunne ske ændringer i den kultur, der omgiver arbejdet og kontakten til borgerne. På samme måde vil borgernes krav til både system­ og hverdagsledelse også ændre sig.

4 . De mange generationer

Medarbejdere er heller ikke længere bare medarbejdere. Det har de nok aldrig været, men drevet af den hastige udvikling af it­teknologierne, så har det betydet, at de unge medarbejdere, der i dag kommer på arbejdsmarkedet, har helt nye tilgange til, hvordan arbejde udføres.

Her er endnu en ledelsesudfordring med at få arbejdsgangene til at passe til alle aldersgrupper og deres opfattelse af, hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres. Man taler om skellet mellem generationer af arbejdskraft, hvor 68’erne (født 1946­1964) med fokus på frihed er på vej ud, Generation X (født 1965­1980) er godt uddannet og meget skeptiske, og Generation Y (født 19811996) er socialt meget kompetente og vant til at begå sig i mange sammenhænge. De er også vokset op med fokus på det enkelte barn og netop dette barns behov.

10 Hundebøl, Jesper, Pors, Anja Svejbølle og Sørensen, Lars Hove (red.), Digitalisering i den offentlige sektor, Samfundslitteratur, 2020.

11 Digitaliseringsstyrelsen, Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, www.digst.dk, september 2025.

Den yngste generation på arbejdsmarkedet er Generation Z (født 1997­2012). Det er første generation, der er opvokset med den digitale tilgang til verden som en naturlig ting. De opfatter sig som borgere i verden og har fokus på at forbedre egne kompetencer.

Den generation, der er på vej ind på arbejdsmarkedet om få år, kaldes Generation Alpha (2012­2025).12 De er kendetegnet ved at være den mest teknologisk avancerede og globalt forbundne generation nogensinde samt den største i verdenshistorien. Det er vanskeligt at sige, hvordan denne generation kommer til at påvirke arbejdsmarkedet, men det forventes, at disse unge vil vægte fleksible arbejdsforhold, såsom fleksible arbejdstider og fjernarbejde, højt i deres karriere.

De mange generationer på arbejdsmarkedet Figur 1.5

68’ere 1946-1964 Fokus på frihed

Generation X 1965-1980

Godt uddannet og skeptiske

Generation Y 1981-1996

Sociale og rummelige

Generation Alpha 2012-2025

Teknologiske og fleksible

Fødselsår

Generation Z 1997-2011

Digitale og globale

Arbejdsstyrke i 2025: 24-årige-70-årige

Kilde: www.lex.dk. September 2025.

Figur 1.5 viser de mange generationer på arbejdsmarkedet. Specielt er opfattelsen af hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres noget, der løbende giver udfordringer mellem generationerne. Ofte vil de ældre generationer opfatte arbejde som fastlagte funktioner, der fysisk udføres på jobbet, og som bør udføres i overensstemmelse med regler og i de systemer, som virksomheden har oprettet til formålet. Ofte er reglerne fastsat af de ældre generationer, og det er også ofte dem, der bedriver systemledelse i virksomheden. Efterhånden er der opstået en opfattelse af arbejde som et langt mere flydende begreb. Arbejdet kan udføres på alle tider af døgnet efter de regler, der ser ud til at virke i den pågældende situation og ikke mindst i de systemer, som generation Z selv har størst tillid til og er vant til at bruge. Udfordringen for lederen er her dels at få de ældre til at bløde op på deres regelrette holdninger og se nye muligheder, dels at få de yngre generationer til at respektere virksomhedens systemer og de øvrige medarbejderes arbejdsgange.

12 www.lex.dk, september 2025.

Den anden side af mønten er, at de yngre medarbejdere også har andre krav til arbejdslivet end tidligere generationer. Sammen med den mere fleksible tilgang til jobbet, følger større krav til indretningen af arbejdslivet, så balancen mellem job og arbejde løbende kan ændres i forhold til deres livssituation.

Specielt er kravene til, at der udøves en bæredygtig ledelse af organisationen stigende. Det betyder, at kravet til løbende at justere arbejdets indhold og organisering skal følge med udviklingen i medarbejdernes jobkrav. På den måde kan jobbene forblive attraktive og tilknytte de ansatte over længere perioder end tidligere.

Dette er ikke mindst en nødvendighed på grund af den stigende mangel på arbejdskraft og krav fra de ansatte om, at de vil ses som mål for en kompetenceudvikling snarere end som middel til effektivisering og øget vækst.

Som det ses i figur 1.5, betyder tendensen til, at de ældre generationer faktisk bliver længere på arbejdsmarkedet, at alle de beskrevne generationer vil være at finde i organisationen på samme tid. Spændet mellem de mange opfattelser af arbejdets indhold og udførelse er stort og kræver en leder, der formår at finde løsninger og muligheder, som alle generationer kan se fornuften i at følge.

REFLEKSION

Egen ledelsespraksis

Inden du begiver dig videre ind i læsningen om de mange teorier og modeller, kan det være en god idé, at du giver dig til at reflektere over, hvordan din egen ledelsespraksis ser ud:

1. Hvordan reagerer du som leder i situationer, der opstår pludseligt, og som du ikke har nogen erfaringer med?

2. Ofte får man bedst øje på sin egen ledelsespraksis ved at analysere ekstreme situationer i hverdagen. Prøv at tænke på, hvordan du vil reagere, hvis fx:

a. Virksomheden mister sin største kunde.

b. Budgettet skal skæres så langt ned, at der kun lige er råd til det allermest nødvendige.

c. Du bliver sat i spidsen for en fyringsrunde, der koster halvdelen af medarbejderne jobbet.

3. På den anden side er store positive overraskelser i hverdagen en lige så god test af din ledelsespraksis. Hvordan vil du reagere, hvis fx:

a. Du og dine medarbejdere sikrer virksomheden den største ordre nogensinde.

b. Overskuddet i virksomheden er utroligt stort, og du får mulighed for give personalegoder etc.

c. Du bliver bedt om at skulle udvide virksomhedens medarbejderstab med 50 %.

4. Prøv at se nærmere på de mønstre og fremgangsmåder, du har skitseret med teoretiske briller. Er der nogen teorier eller modeller, du har kendskab til, som du kan genfinde i dit eget lederskab?

5 . Bogens opbygning

Vi vil her kort beskrive fagets læringsmål og bogens fokusområder og opbygning, så du som læser kan skabe dig et overblik over de indbyrdes sammenhænge mellem kapitlerne.

5 .1 Læringsmål

I faget Ledelse i praksis på Akademiuddannelsen i Ledelse er der i studieordningen defineret mål for viden, færdigheder og kompetencer.

Som studerende skal du blandt andet kunne vurdere praksisnære problemstillinger og opstille løsningsmuligheder, du skal kunne analysere og vurdere egen ledelsesstil, du skal kunne definere udviklingsområder og opstille handlingsplaner samt kunne håndtere udviklingsorienterede situationer.

Figur 1.6 Ledelse i praksis – viden, færdigheder og kompetencer

Viden og forståelse

Den studerende:

– Skal have viden om ledelsesområdets praksis og centrale teorier og metoder og faglige sammenhænge.

– Skal have forståelse af ledelsesmæssige sammenhænge i forhold til egen praksis.

Færdigheder

Det er målet, at den studerende har opnået praktiske færdigheder til at:

– Anvende centrale teorier og metoder, der knytter sig til det ledelsesmæssige område.

– Beskrive, analysere og vurdere i forhold til praksisnære problemstillinger.

– Formidle praksisnære problemstillinger og løsningsmodeller.

Kompetencer

Det er målet, at den studerende kan:

– Anvende fagets teorier til at identificere og håndtere ledelsesmæssige problemstillinger i praksis.

– På en struktureret måde identificere egne udviklingsområder.

– Bidrage til udvikling af ledelsesmæssig praksis gennem værdiskabende tiltag.

Kilde: Studieordningen for AU i ledelse, august 2025.

Viden, færdigheder og kompetencer, der er vist på figur 1.6, er udtryk for tre forskellige områder, hvor du dels skal være i stand til at opfylde kravene, dels skal kunne forbinde de tre områder indbyrdes.

Viden om ledelse i praksis vil du kunne opnå, hvis du har læst bogen og kan alle teorier og modeller udenad. Så kan du svare på alle spørgsmål om det teoretiske. Det viser, at du har forståelse for sammenhængene. Til gengæld giver det ikke noget indtryk af, om du kan anvende det lærte i praksis.

Færdighederne udtrykker den adfærd, du forventes at have efter at have gennemgået faget. Der er tale om praktiske tiltag, du skal kunne sætte i gang og måder at agere på, som du forventes at have tilegnet dig. I eksamenssituationen vil

det ofte være svært at bedømme, fx i hvilken grad du kan formidle viden til samarbejdspartnere og medarbejdere. Du kan naturligvis beskrive, hvordan du vil gøre, men selve færdigheden kan ikke bedømmes.

Kompetencerne indebærer, at du er i stand til at anvende de modeller og teorier, du har lært i din egen praksis. Her er kravene, at du fx skal kunne beskrive udviklingsområder for din egen læring som leder. Yderligere skal du kunne beskrive, hvordan du forestiller dig dels at indgå i, dels at kunne præge udviklingssammenhænge på jobbet.

Hvis vi tager udgangspunkt i Gustav fra den indledende case, så tyder det på, at han har en del viden om at være leder i praksis, men mangler at kunne se sine udfordringer i lyset af teorier og modeller, der kunne hjælpe ham til nye løsninger. Hans færdigheder til at vurdere muligheder for justeringer i praksis og til at videreformidle det ser ud til at være gode. Til gengæld ser det ud til at knibe med Gustavs kompetencer til at skabe samarbejde og læring. Det kan dels skyldes Gustavs manglende erfaring i jobbet, dels manglende indsigt i teorier og modeller om ledelse.

Som det fremgår af figur 1.7, så er viden, færdigheder og kompetencer ikke tre adskilte felter. I praksis glider de sammen til et hele, hvor din viden understøtter din adfærd (færdigheder) og din evne til at løse udfordringer (kompetencer).

Derfor har vi i bogen indsat opfordringer til refleksion i alle kapitler, så du får mulighed for at kunne relatere teorier og modeller til dine egne problemstillinger som leder og samtidig få anledning til at overveje løsningsmuligheder og udviklingsområder.

5 .2 Bogens struktur

Grundtanken i bogens struktur er gradvist at opbygge en forståelse for de sammenhænge mellem teorier og modeller, der ligger bagved ledelsespraksis.

Del 1 Indledning og ledelsesperspektiver

1. Introduktion

2. At være leder

3. Ledelsesperspektiver

Del 2 Personligt lederskab

4. Læring og udvikling af egen ledelse

5. Lederstil og lederadfærd

6. Ledelse og relationer

7. Lederens kommunikation

Del 3 Ledelse og medarbejdere

8. Valg af ledelsesform

9. Motivation

10. Kompetenceudvikling

11. Selvledelse

12. Teamsamarbejde

13. Konflikter

14. Ledelse af forandringer

Del 4 Ledelse i organisationen

15. Distanceledelse

16. Møder og præsentation

17. Bæredygtighed i ledelse

Del 1 Indledning og ledelsesperspektiver

Indledningen tegner rammerne og vilkårene for ledelse i praksis. Dels optegnes de store linjer i omgivelserne, dels sættes fokus på, hvad det vil sige at være leder i en daglig praksis. I del 1 tegner ledelsesperspektiverne forståelsesrammen for teorier og modeller, der indgår i bogen.

Del 2 Personligt lederskab

Her sættes fokus på det personlige lederskab og der tages udgangspunkt i, at ledelse er noget, der skal læres og fortsat udvikles. Del 2 fokuserer på opfattelsen af lederstil og lederadfærd og en leders daglige adfærd i forhold til at skabe relationer og være det afgørende led i kommunikationen.

Del 3 Ledelse og medarbejdere

Denne del beskæftiger sig med, hvordan ledelse udøves i praksis i forhold til de medarbejdere, der udgør den daglige berøringsflade. Her tages forskellige former for ledelse op til refleksion med fokus på anvendelse i en given situation. Tilsvarende kan vi sige om motivation, hvor opfattelserne gradvist har ændret sig fra, at det var lederen, der skulle motivere, til at medarbejderne er motiverede i sig selv.

Af samme grund taler vi nu om kompetenceudvikling i stedet for medarbejderudvikling og om selvledelse og teamsamarbejde med fokus på, at det er medarbejderne og deres udvikling, der er omdrejningspunktet.

Del 3 afsluttes med kapitler om konflikthåndtering og ledelse af forandringer, der stadig vil være afhængig af, at det er lederen, der er ansvarlig.

Del 4 Ledelse i organisationer

Ledelse i organisationen rummer kapitler om bæredygtighed, distanceledelse og afholdelse af møder. Disse emner rækker ud over den daglige og nære ledelse og ses her i et organisatorisk lys.

REFLEKSION

Min arbejdsplads set udefra

Forestil dig, at du står på fortovet uden for den virksomhed eller institution, hvor du er ansat. Egentlig vil du gerne vide, hvad der foregår derinde, så du spørger de medarbejdere, der kommer ud, hvordan det er at være ansat der. Du stiller fx spørgsmål som:

– Hvordan foregår ledelsen af de daglige arbejdsopgaver?

– Hvilket billede kan bedst kendetegne arbejdet i virksomheden: en maskine, en organisme, en hjerne eller et kvantespring?

– Hvis flere billeder kan passe, i hvilke sammenhænge giver de så mest mening?