Südtirol Panorama 01/2025

Das Magazin aus dem Verlag der

Die Kunst guter Führung: Warum es keinen Boss, sondern einen Coach braucht

Klein, familiär und wunderbar unkompliziert. Ein mit Liebe zum Detail gestalteter Rückzugsort im Herzen der Marken. Evelyn & Hannes heißen Euch willkommen.

lacollinadeigelsi.it Montecarotto (AN)

EDITORIAL

„Scheißjob“

Ich gebe zu: Ich musste schmunzeln, als ich kürzlich zwei alte brand eins-Cover in die Hände bekam. Ein Titel lautete „Scheißjob“, der andere „Eine muss es ja machen“. Damit brachte das Hamburger Wirtschaftsmagazin – gewohnt pointiert – das Thema Führung auf den Punkt. Es stimmt: Führung ist selten bequem. Es geht nicht nur um Bilanzen oder Strategien, es geht um Menschen. Das bedeutet Verantwortung – und auch manche schlaflose Nacht. Führung heißt, Konflikte auszuhalten, sich angreifbar zu machen und trotzdem Haltung zu bewahren. Und das in einer Welt, die immer unübersichtlicher wird: Märkte brechen weg, Lieferketten reißen, Arbeitskulturen wandeln sich radikal. Mitarbeitende hinterfragen nicht nur ihren Job, sondern auch den Sinn dahinter – und erwarten von ihrer Führung Orientierung. Sie wünschen sich verlässliche Antworten, verständlich kommuniziert und glaubwürdig vertreten. Führung heute heißt: weniger kontrollieren, mehr vertrauen. Weniger sagen, mehr zuhören. Weniger Macht ausspielen, mehr Verantwortung teilen. In dieser Ausgabe werfen wir einen Blick darauf, was gute Führung wirklich ausmacht. Wir zeigen Führungskräfte, die nicht vorgeben, alles zu wissen, sondern bereit sind, Fragen zu stellen – auch an sich selbst. Und wir zeigen Menschen, die Lust auf Führung haben und beweisen, dass es bei Weitem nicht immer ein Scheißjob ist.

VERENA PLIGER

IMPRESSUM

Erscheinungstermin: 26.06.2025

Verantwortliche Direktorin & Konzeption: Verena Pliger

Autoren dieser Ausgabe: Susanne Pitro, Verena Pliger

Schlussredaktion: Gertrud Matzneller

Grafik: Sabine Rainer (Ltg.), Verena Volgger

Werbung: Lisa Forer-Naumann, Roswitha Rauter, Michael Disertori, Bernhard Elzenbaumer

Rückmeldungen an die Redaktion: panorama@ff-bz.com

Herausgeber: FF-Media GmbH Bozen

Brennerstraße 7a, 39100 Bozen, T. 0471 30 45 00, www.ff-bz.com

Eintrag. Lg. Bozen 20/98 R.P. vom 07.10.98

Druck: Longo AG, Bozen Nr. ROC: 06262

Neue Führungskultur

04 Vom Boss zum Coach

Traditionelle Führungsmodelle stoßen an ihre Grenzen. Wie Unternehmen jetzt reagieren müssen, um dringend benötigte Fachkräfte an das eigene Unternehmen zu binden.

08 Von Flügeln und Kreisen

Agile Führung funktioniert auch in der Südtiroler Landesver waltung. Veronika Rabensteiner, eine der erfahrensten weiblichen Führungskräfte des Landes, macht es vor.

Next-Gen Leadership

14 „Wir haben bei der Gen Z versagt“ Steffi Burkhart kennt die Spielregeln der jungen Generationen. Wie Z und Alpha ticken und warum sie keinen Boss, sondern einen Coach brauchen – die deutsche Zukunftsforscherin im Interview.

18 Karriereturbo: mit 26 in Führung

Von wegen keinen Bock auf Führung: Die Branzollerin Jasmine Rouimi steigt in der Transportbranche konsequent auf.

22 Vize mit Potenzial

Der Ultner Benjamin Egger beweist: Auch junge Menschen sind bereit, Führungsverantwortung zu übernehmen.

Die

Kunst guter Führung

28 Ehrlichkeit statt Höflichkeit

Wer wirklich führen will, braucht den Mut, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Warum ehrliches Feedback dabei entscheidend ist, erklärt Coach Mathilde Lintner.

30 Kurs halten in stürmischen Zeiten

Globale Krisen setzen Unternehmen unter Druck – Führungskräfte müssen Kurs halten. Zwei Südtiroler Top-Führungskräfte erklären, wie sie durch diese turbulenten Zeiten führen.

34 Karriere im eigenen Unternehmen

Von der Kollegin zur Chefin, vom Mitarbeiter zum Teamleiter. Der interne Aufstieg bringt Chancen – und Herausforderungen. Zwei Karrierewege zeigen, wie Führung aus den eigenen Reihen gelingt.

38 So werden Sie faule Äpfel los Was tun, wenn toxische Mitarbeitende das Team vergiften?

Wenn der Patriarch nicht loslassen will? Gabriele Castegnaro über die Kunst starker Führung in Familienunternehmen.

44 „Es ist ein Geben und Nehmen“ Wie führt man eine kleine Realität wie einen Friseursalon?

Der Sarner Hermann Nussbaumer setzt auf eine Balance zwischen Strenge und Freiraum.

46 Wenn die Kantine zum Hotspot wird

Betriebsrestaurants werden immer cooler und trendiger und sind ein wichtiger Schlüssel, um Talente zu gewinnen und zu halten. Wann und für wen sich eine Kantine lohnt – Markus Tust im Interview.

Die Digital Marketing Agentur „Herb media“ setzt auf ein kreatives Netzwerk statt auf klassische Angestellte. Viele davon leben außerhalb des Landes. „Um solche Freigeister bei der Stange zu halten, braucht es eine umso stärkere Führung“, sagt Elia Müller, einer der vier Agenturpartner (rechts im Bild).

Vom Boss zum Coach

Traditionelle Führungsmodelle stoßen an ihre Grenzen.

Wie Unternehmen jetzt reagieren müssen, um dringend benötigte

Fachkräfte an das eigene Unternehmen zu binden.

Wenn Elia Müller von seinem Team gebraucht wird, klopft man virtuell an seine Tür. Wie in einem Videospiel erscheint auf seinem Bildschirm ein Avatar der jeweiligen Person. Ist sein Status auf Grün, startet automatisch ein Videocall. Was vor zehn Jahren noch Erstaunen ausgelöst hätte, ist nach dem Distance-Working-Schub der Corona-Pandemie längst keine Neuheit mehr. Dennoch setzen bisher nur wenige Südtiroler Unternehmen New Work so konsequent um wie die Digital Marketing Agentur „Herb media“. Das auf Food & Beverage spezialisierte Unternehmen verfügt über ein OpenSpace-Büro in der Bozner Goethestraße. Doch wann und wo tatsächlich gearbeitet wird, bestimmen ausschließlich die rund 20 Teammitglieder selbst. Einige von ihnen sitzen als Digital Nomads gerade in Indonesien und Thailand, andere sind fix in Wien. Der 27-jährige Elia Müller, einer der vier Agenturpartner, übersiedelt in den Wintermonaten nach Zypern. Auch in Südtirol ist das Agentur-Team (es nennt sich Herb-Squad) über alle Landesteile verstreut. Nach Bozen kommen die Mitglieder meist nur für persönliche Termine.

UM EIN SOLCHES TEAM zu führen, braucht es mehr als ein komplett virtuell organisiertes Office. Erst recht, weil „Herb media“ keine klassischen Angestellten be-

schäftigt, sondern mit einer festen Gruppe an freiberuflichen Südtiroler Fotografen, Texterinnen, Grafikern und Videomakerinnen zusammenarbeitet – viele von ihnen leben nicht einmal in Südtirol. „Das bringt den Vorteil, dass wir Menschen für uns gewinnen können, die es gewohnt sind, autonom und eigenverantwortlich zu arbeiten – und die oft über Kompetenzen und internationale Erfahrung verfügen, die vor Ort schwer zu finden sind“, sagt Müller. Die Kehrseite: Um solche Freigeister bei der Stange zu halten, braucht es eine umso stärkere Führung.

DAS AUSGEKLÜGELTE KONZEPT, das sich das junge Agenturteam dafür ausgedacht hat, beruht auf einem klaren Prinzip: maximale Freiheit bei gleichzeitig hoher Ergebnisverantwortung. Keine festen Arbeitszeiten, kein vorgeschriebener Arbeitsort – entscheidend sind Deadlines und Qualität. Damit das klappt, braucht es viel Vertrauen und eine starke Unternehmenskultur. Zwei Mal im Jahr begibt sich die gesamte Squad auf eine mehrtägige Reise; vier Mal im Jahr kommen die Teammitglieder an zwei gemeinsamen Tagen im Bozner Open Space zusammen, um Zwischenmenschliches zu klären und Unternehmenskultur zu leben. „Unser Job ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem unser Team eine intrinsische Motivation hat, unsere Ziele zu ihren Zie-

len zu machen“, sagt der Co-Founder der 2020 gegründeten Agentur.

EINE MISSION, an der aktuell auch viele Führungskräfte in traditioneller organisierten Südtiroler Betrieben tüfteln. Denn bereits lange vor der Corona-Zäsur war klar: Top-down-Hierarchien mit starren Befehlsketten oder der allmächtige Unternehmenspatriarch, dem alle folgen – das war einmal.

Als infolge der Pandemie die Themen Remote Work und Digitalisierung regelrecht explodierten und sich zusätzlich Herausforderungen wie Lieferkettenengpässe, neue Konflikte und ein beispielloser Fachkräftemangel zuspitzten, versagte das klassische „Command & Control“ schließlich endgültig.

DOCH WOMIT lässt es sich in dieser dynamischen Zeit ersetzen? Was heißt gute Führung im Jahr 2025? Darauf gibt es keine eindeutigen Antworten oder einfachen Rezepte, die für alle funktionieren. Führung muss sich an Situationen, an Branchen und vor allem an Menschen anpassen, sagt Anita Hußl-Arnold. Seit knapp 30 Jahren begleitet die Beraterin und Coachin vom internationalen Beratungs- und Trainingsinstitut „Future“ mit Sitz in Tirol auch viele Südtiroler Betriebe in ihrer Organisations- und Unternehmenskulturentwicklung.

Bei der Agentur „Herb media“ gibt es keine festen Arbeitszeiten und keinen vorgeschriebenen Arbeitsort. Damit das funktioniert, braucht es eine starke Unternehmenskultur. Zwei Mal im Jahr geht die gesamte Squad auf eine mehrtägige Reise.

HUSSL­ARNOLD HAT MITERLEBT, wie sich Führung von einer linear-mechanistischen Steuerung zu einer hochkomplexen Disziplin entwickelt hat – und wie Manager Leadership-Kompetenzen aufbauen mussten.

Obwohl sie mit ihren Kunden weiterhin langfristige Strategien erstellt, ist jedem bewusst: In einem halben Jahr kann bereits alles anders sein. Zudem muss HußlArnold heute Ideen beisteuern, wie Unternehmen sich als attraktive Arbeitgeber positionieren können – jenseits von Gehalt und Karriereperspektiven. Denn viele junge Menschen haben heute andere Lebensziele, als auf ein Eigenheim zu sparen, das ohnehin nicht mehr bezahlbar ist. „Führung muss heute mit weit mehr Komplexität und Spannungsfeldern zurechtkommen als früher“, sagt Anita Hußl-Arnold. „Und doch geht es letztendlich immer noch darum, eine Gruppe von Menschen dazu zu befähigen, im Zusammenspiel etwas voranzubringen, einen Wert zu schaffen.“

DER MITARBEITENDE IST KÖNIG

Dabei haben sich die Machtverhältnisse gründlich verschoben. Denn: Auf einem Arbeitnehmermarkt ist längst nicht mehr nur der Kunde König. „Früher konnten sich Führungskräfte auf den Markt konzentrieren. Heute muss mindestens genauso viel Energie in das eigene Team gesteckt werden“, sagt Ruth Gschleier, Unternehmerin und Unternehmensberaterin von „vival.institute“. Und das sei in Südtirol noch stärker spürbar als in umliegenden Regionen. Neben den immer drastischeren Folgen des demografischen Wandels erschwert ein Mix aus angespanntem Wohnungsmarkt, hohen Lebenshaltungskosten und der Konkurrenz durch höhere Löhne im deutschsprachigen Ausland die Situation. Das Ergebnis: ein kontinuierlicher Braindrain, der sich in vielen Unternehmen bereits durch eine dünne Personaldecke und unzureichend besetzte Positionen bemerkbar macht.

DASS EINE ZENTRALE AUFGABE von Führung vor diesem Hintergrund sein muss, Menschen an das eigene Unternehmen zu binden, liegt auf der Hand. Wie das gelin-

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Von Flügeln und Kreisen

Agile Führung funktioniert auch in der Südtiroler Landesverwaltung. Veronika Rabensteiner, eine der erfahrensten weiblichen Führungskräfte des Landes, macht es vor.

Nur 38 Prozent der insgesamt 310 Führungskräfte in der Südtiroler Landesverwaltung sind weiblich – viel zu wenig für eine Institution mit einem Frauenanteil von über 70 Prozent, sagt Veronika Rabensteiner. Seit 28 Jahren führt sie das Amt für Personal, Bildung und Beiträge im Gesundheitswesen. Damit ist die Boznerin eine der bekanntesten und erfahrensten weiblichen Führungskräfte in der öffentlichen Hand. Als Mentorin begleitet sie zahlreiche jüngere Kolleginnen auf ihrem Weg in die Füh-

rungsverantwortung. Nicht zuletzt als Mitinitiatorin des Netzwerks „Frauen in Führung! Donne Leader!“, das Ende 2022 ins Leben gerufen wurde. Alle zwei Monate treffen sich rund 30 bis 40 weibliche Führungskräfte des Landes freitags für zweieinhalb Stunden, um gemeinsam ein aktuelles Thema zu vertiefen. „Vor allem geht es aber darum, ein starkes Netzwerk zu knüpfen, in dem man sich gegenseitig unterstützt und motiviert“, sagt Veronika Rabensteiner, eine der sieben Coaches, die diese Initiative begleiten.

Veronika Rabensteiner führt seit 28 Jahren das Amt für Personal, Bildung und Beiträge im Gesundheitswesen.

Neue Ideen und Lösungen entstehen in ihrem Amt selten im Alleingang.

Dass sie im Rahmen ihrer Arbeit selbst eine Coachingsausbildung machen durfte, ist für die Amtsdirektorin Sinnbild dafür, wie sich das Führungsverständnis auch innerhalb der Südtiroler Landesverwaltung verändert hat. „Vieles mag bei uns bis heute hierarchisch und patriarchal strukturiert sein. Doch es gibt auch viele Möglichkeiten und Unterstützung, sich in Richtung agile Führung weiterzuentwickeln“, sagt die Amtsdirektorin.

IHR EIGENER FÜHRUNGSSTIL orientiert sich seit Langem an den Prinzipien Vertrauen, Partizipation und Diversität. „Ich habe immer wieder erfahren: Wenn du Menschen vertraust, wachsen ihnen Flügel. Wenn du sie kontrollierst, stutzt du sie“, sagt Veronika Rabensteiner.

Als ihr Team während der Pandemie von zu Hause aus mindestens genauso gute Leistungen erbrachte wie im Büro, hatte sie auch für all jene einen offiziellen Beleg, die ihrem Glaubenssatz skeptisch gegenüberstanden. Neue Angebote oder Lösungen entstehen in ihrem Amt selten im Alleingang – stattdessen wird im Kreis gearbeitet. Ein Konzept, in dem Arbeitsgruppen so zusammengestellt werden, dass möglichst viele Perspektiven vertreten sind: Juristinnen, Sachbearbeiterinnen und Teammitglieder, die beispielsweise als Eltern einen besonderen Blick auf Themen haben, die vor allem junge Menschen und Familien betreffen. „Alleine könnte ich all diese Aspekte nie mitdenken“, meint Rabensteiner. „Doch im Kreis entsteht immer etwas Rundes – und hat bislang bei meinen Vorgesetzten Zustimmung gefunden.“

SUSANNE PITRO

gen kann, zeigt Ruth Gschleier Führungskräften und Unternehmern nicht zuletzt in ihrem fünfteiligen Lehrgang „Führen mit Herz“. „In meiner Arbeit begleite ich Unternehmen dabei, eine Führungskultur zu entwickeln, die Bindung schafft – nicht nur durch Benefits, sondern durch echte Beziehung“, sagt Ruth Gschleier. Laut der Trainerin, Organisations- und Personalberaterin sowie Vizepräsidentin der hds-Fachgruppe Unternehmensberater bedeutet Führung heute vor allem: Beziehung gestalten, Klarheit schaffen, Konflikte moderieren und psychologische Sicherheit ermöglichen. „Gerade in Südtirol, wo die Fachkräfteabwanderung zunehmend zur Herausforderung wird, braucht es eine Unternehmenskultur, die Vertrauen und Zugehörigkeit stärkt.“

BEI HERB MEDIA spiegelt sich das Unternehmensleitbild in den vier Buchstaben des Firmennamens wider: Health, Education, Relation, Business. Diese Werte

NEUE FÜHRUNGSKULTUR

bilden nicht nur die Basis für die Unternehmensprinzipien, sondern werden von jedem Teammitglied individuell für sich definiert. Wie viel Schlaf brauche ich, und zu welcher Tageszeit arbeite ich am produktivsten? Wie halte ich mich in meinem Fachgebiet up-to-date? Wann und in welchem Maß benötige ich soziale Interaktion? Und wie kann mein Beitrag aussehen, geschäftlich etwas mitaufzubauen? „Wenn ich verstehe, wie unsere Leute diese Werte in ihren eigenen Lebenskontext integrieren, haben wir ein entscheidendes Werkzeug, um die Zusammenarbeit zu verbessern“, sagt Elia Müller. „Denn es gibt kein ‚One Size Fits All‘. Wir können Menschen heute keine starren Strukturen mehr aufzwingen.“

BOOMER TRIFFT GENZ

Eine schmerzhafte Wahrheit für viele Führungskräfte: Ihre Herausforderungen gehen längst über den Arbeitskräftemangel hinaus.

„In Zeiten des Braindrains gehört es zu den wichtigsten Führungsaufgaben, Talente ans Unternehmen zu binden − und zwar nicht nur mit Benefits“, sagt Organisations­ und Personalberaterin Ruth Gschleier.

Italien, Schweiz, Österreich, Großbritannien, Norwegen –wir sorgen für eine schnelle und reibungslose Verzollung, auch in zollfreien Gebieten wie Samnaun oder Livigno.

Egal ob komplette LKW-Ladungen, Stückgut, Eillieferungen: Wir bringen Ihre Ware dorthin, wo sie gebraucht wird. Italien – Schweiz sogar täglich.

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„Führung hat sich die vergangenen Jahre zu einer hochkomplexen Disziplin entwickelt. Führung muss heute mit weit mehr Komplexität und Spannungsfeldern zurechtkommen als früher“, sagt Unternehmens­Coach Anita Hußl­Arnold.

„Der zunehmende Individualismus fordert die Führung heute sehr“, sagt auch Anita Hußl-Arnold. Doch wie kann jede und jeder individuell geführt werden und gleichzeitig eine stabile Organisation mit einheitlichen Regeln geschaffen werden? Eine Frage, die sich vor dem Hintergrund des Generationenmixes in Südtirols Unternehmen weiter verschärft. Auf der einen Seite stehen die Boomer, auf der anderen die Generation Z – mit unterschiedlichen Lebensentwürfen, einem anderen Arbeitsethos und teils gegensätzlichen Vorstellungen von Verbindlichkeit und Verlässlichkeit. „Hier den Dialog aufrechtzuerhalten und Brücken zwischen den Generationen zu schlagen, ist mittlerweile eine wichtige Aufgabe von Führung“, sagt Hußl-Arnold. Das betrifft nicht nur das soziale Klima im Unternehmen, sondern auch die Fähigkeit, jahrzehntelange Erfahrung mit neuen Ideen zu vereinen.

„Ich sehe immer öfter, dass Menschen lieber in der zweiten Reihe bleiben – aus Angst, an vorderster Front auszubrennen“

Anita Hussl Arnold

DIE UNTERSCHIEDLICHEN Ansprüche innerhalb eines Teams stellen auch traditionelle Vorstellungen von Fairness infrage. Was tun, wenn eine hochqualifizierte junge Kraft nur unter finanziellen Bedingungen ins Unternehmen kommt, die ein altgedienter Mitarbeiter nicht hat? Wie umgehen mit der steigenden Nachfrage nach reduzierten Arbeitszeiten und größerer Flexibilität – wenn diese nicht allen im gleichen Maß gewährt werden können? „Solche Fragen können nicht hinter verschlossener Tür ausgehandelt werden, sie müssen ins Team“, sagt Gschleier. „Nur dort kann geklärt werden, was als fair erlebt wird – und was nicht.“

Spielräume transparent gestalten, Kon-

Viele der Aufgaben, die Führung heute angesichts veränderter Rahmenbedingungen bewältigen muss, finden sich im Konzept „Servant Leadership“. Die Führungskraft als Coach, die in erster Linie ihrem Team dient, statt Macht oder Kontrolle auszuüben. Die ihre Teammitglieder über gutes Feedback befähigt, fördert, einen positiven und unterstützenden Teamgeist und eine ehrliche Gesprächskultur schafft. „Menschen wollen gesehen, gehört und wahrgenommen werden. Nicht als Ressource, sondern als Mensch“, sagt Ruth Gschleier. „Wer das versteht, schafft Bindung.“

DEIN VERLÄSSLICHER PARTNER

Wir vernetzen Hotel, Reiseveranstalter und Reisende

Seit 2014 gestaltet ATF – als erfahrene Reiseagentur mit Sitz in Vahrn – individuelle und digitale Reiseerlebnisse in Südtirol, Trentino, am Gardasee, in Ligurien und weiteren Regionen Norditaliens, teilweise auch darüber hinaus.

Unser Anspruch: Authentische Urlaube mit persönlichem Touch für Endkund:innen und umfassende B2B-Lösungen für Hotels, Tour-Operatoren und Vertriebspartner.

Mit einem freundlichen und engagierten Team von aktuell rund 20 Mitarbeiter:innen ist ATF verlässlich, kreativ und stets zukunftsorientiert. Ob wirkungsvolle Vertriebskampagnen für Geschäftspartner oder benutzerfreundliche Online-Portale für Reisende – ATF verknüpft Innovation mit lokaler Expertise.

ATF – Ihre Vorteile auf einen Blick

Langjährige Erfahrung: Seit über 10 Jahren erfolgreich im Incoming-Tourismus tätig, mit langjährigen, stabilen Partnerschaften und fundierter Branchenkompetenz.

Regional verankert: Unser Hauptsitz in Vahrn sichert uns beste Vernetzung mit europäischen Quellmärkten.

Partnerschaftlich & persönlich: Starke B2B-Kooperationen durch faire Geschäftsbeziehungen und angepasste Vertriebsund Servicekonzepte.

Reisegenuss pur: ATF macht Reisen für Endkund:innen persönlich, echt und entspannt.

Offen für Neues: Als wachstumsorientiertes Unternehmen freut sich ATF immer über frische Ideen, neue Impulse – und über Menschen, die Lust haben, gemeinsam mit uns weiterzudenken und mitzugestalten. Vielleicht ja gemeinsam?

Die Neumarkterin Sybille Melchiori ist Personalverantwortliche des Sterzinger Seilbahnbauers Leitner. Als Mutter einer neunjährigen Tochter als Vollzeit­Führungskraft in Sterzing zu arbeiten, ist für sie nur möglich, weil flexibles Arbeiten bei der HTI­Gruppe Teil der Unternehmenskultur ist.

flikte moderieren und immer wieder auf das gemeinsame Ziel ausrichten – wer sich all diese Anforderungen vor Augen führt, versteht, warum die beste Fachkraft im Team nicht automatisch die beste Chefin oder der beste Chef ist. Und warum es heute schwieriger wird, Führungspositionen zu besetzen. „Ich sehe immer öfter, dass Menschen lieber in der zweiten Reihe bleiben – aus Angst, an vorderster Front auszubrennen“, erzählt Anita HußlArnold.

ABSCHIED VOM ZITRONENPRINZIP

Je größer der Druck und die Anforderungen, desto wichtiger wird das Thema mentale Gesundheit – sowohl für Führungskräfte selbst als auch als zentrale Führungsaufgabe. „Wir Führungskräfte sollten uns definitiv vom Zitronenprinzip verabschieden, also Mitarbeitende so lange auspressen, bis sie Stopp sagen“, sagt Sybille Melchiori, Head of Human Resources bei Leitner. Vielmehr gelte es bei der Zieldefinition Ressourcen ehrlich mitzurechnen. „Wir tragen die Verantwortung, genau hinzusehen: Was können die

Menschen leisten, die wir führen – und wo liegen ihre Grenzen? So können Prozesse angepasst oder digitalisiert werden, wenn es zu viel wird.“

„Wir tragen die Verantwortung, genau hinzusehen: Was können die Menschen leisten − und wo liegen ihre Grenzen?“

Sybille Melchiori

Belastungen präventiv zu reduzieren und ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Psychohygiene so gut wie möglich unterstützt wird – eine Führungsaufgabe, die Sybille Melchiori als Personalverantwortliche des Sterzinger Seilbahnbauers besonders am Herzen liegt. Ebenso engagiert sie sich als Co-Lead für Leadership

im Frauennetzwerk Thrive, um weibliche Führungskräfte gezielt zu fördern. Welchen Unterschied es macht, wenn der Arbeitgeber auf die eigenen Bedürfnisse eingeht, kann die Neumarkterin aus eigener Erfahrung erzählen. Als Mutter einer neunjährigen Tochter als Vollzeit-Führungskraft in Sterzing zu arbeiten, ist für sie nur möglich, weil flexibles Arbeiten für Mitarbeitende mit Familie bei der HTIGruppe Teil der Unternehmenskultur ist. Gute Arbeitsbedingungen zu bieten, erfordert, die unterschiedlichen Lebensrealitäten von Beschäftigten mitzudenken, auch über familiäre Themen hinaus. Klarerweise darf dies nicht zulasten von Unternehmenszielen und Produktivität gehen, unterstreicht die HR-Expertin. „Es gilt zu verstehen, wo Unternehmen in ihrer Wertschöpfungskette flexibel sein können – und wo nicht“, sagt Melchiori. „Doch sehr oft gibt es noch viel ungenutztes flexibles Potenzial. Es könnte viel Stress und Druck nehmen und im Gegenzug auch Loyalität und Engagement schaffen.“

SUSANNE PITRO

Konverto verbindet

Erfolg hat viele Gesichter – und ein starkes Team.

Menschen machen den Unterschied. Bei Konverto erleben Mitarbeitende eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Offenheit und echter Zusammenarbeit beruht – und damit die Grundlage für nachhaltigen Erfolg legt. Mit über 170 Mitarbeitenden zählt Konverto zu den führenden IT-Dienstleistern in Südtirol und steht für technologischen Fortschritt, zukunftsorientiertes Denken und eine moderne Führungskultur, die den Mensch in den Mittelpunkt stellt.

Leadership mit Haltung Verantwortung übernehmen, Vertrauen schenken und Vielfalt fördern – das ist gelebte Führung bei Konverto. Unterschiedliche Perspektiven und Fähigkeiten werden nicht nur akzeptiert, sondern gezielt unterstützt. Denn Innovation entsteht dort, wo Diversität

Mehr als nur ein Arbeitsplatz

Führung bedeutet für Konverto auch, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Talente wachsen können. In spannenden Projekten, mit modernster Technologie und viel Freiraum für persönliche Entwicklung gestalten Mitarbeitende aktiv die digitale Zukunft mit.

Konverto steht für ein Arbeitsumfeld, das Menschen fördert, inspiriert und ihnen Raum gibt, über sich hinauszuwachsen. l Zusammenarbeit auf Augenhöhe und flache Hierarchien prägen die Unternehmenskultur von Konverto.

auf Wertschätzung trifft. Eine starke Identifikation mit dem Unternehmen und ein ausgeprägter Teamgeist schaffen ein Umfeld, in dem Menschen ihr Potenzial entfalten können – individuell wie gemeinsam.

Konverto

Bruno-Buozzi-Straße 8 I-39100 Bozen info@konverto.eu www.konverto.eu

„Wir haben bei der Gen Z versagt“

Steffi Burkhart kennt die Spielregeln der jungen Generationen. Wie Z und Alpha ticken und warum sie keinen Boss, sondern einen Coach brauchen –die deutsche Zukunftsforscherin im Interview.

Wenn Steffi Burkhart über die Zukunft unserer Wirtschaft spricht, dann spricht sie über Z und Alpha. Wie kaum eine andere kennt sie die Spielregeln dieser Generationen. Die 39-jährige Zukunftsforscherin erklärt Politik und Unternehmertum – zu ihren Kunden zählen fast alle DAX-Unternehmen –, wie der Nachwuchs tickt und was junge Menschen vom Job erwarten.

Seit mehr als zehn Jahren forscht, schreibt und spricht die promovierte Gesundheitspsychologin über die Psychologie der jungen Menschen. Ihr Credo: „Erfolg in der Zukunft ist die smarte Kombination aus menschlicher und künstlicher Intelligenz.“

SÜDTIROL PANORAMA: Möchte die Generation Z tatsächlich anders geführt werden als die Babyboomer?

Die deutsche Vizemeisterin in rhythmischer Sportgymnastik ist zweifache Mutter und lebt in der Nähe von Köln. Als Keynote-Speakerin spricht sie im Jahr auf über 100 Veranstaltungen, im Mai war sie zu Gast beim Südtiroler Führungsforum. Im Interview mit Südtirol Panorama spricht sie klare Worte: Wer auch noch in zehn Jahren als Unternehmen bestehen will, muss Führung neu definieren.

STEFFI BURKHART: Ich bin überzeugt, dass auch die Babyboomer – also all jene Menschen, die zwischen Mitte der 1950er- bis Ende der 1960er-Jahre geboren wurden – sich eine andere Führung gewünscht hätten. Sie hatten aber keine andere Wahl. Als sie in den Beruf einstiegen, herrschte ein klarer Top-down-Stil mit Ansagen von oben. Es durfte nichts hinterfragt werden.

Steffi Burkhart kennt die Spielregeln der jungen Generationen. Zu ihren Kunden zählen nahezu alle DAX-Unternehmen. Die 39-jährige Zukunftsforscherin erklärt ihnen, wie der Nachwuchs tickt und was junge Menschen vom Job erwarten.

So wurde diese Generation damals erzogen. Sie wussten: Wenn sie nicht parieren, verlieren sie ihren Job. Das ist heute anders: Die Arbeitnehmer sind rar, und die Generation Z – also all die Menschen, die zwischen 1995 und 2010 geboren sind – weiß um ihren Marktwert. Diese Generation hinterfragt und will mitgestalten. Sie erwartet eine Führung auf Augenhöhe und nicht von oben herab.

Welche Rolle spielt hier die Erziehung?

Eine zentrale. Die Generation Z erlebt eine Erziehung auf Augenhöhe, darf mitentscheiden. Eltern fragten sie am Essenstisch: Was möchtest du essen? Wohin möchtest du in den Sommerurlaub? Entsprechend kann es nicht funktionieren, dass sie in einem Unternehmen plötzlich spuren sollen. Und das ist auch gut so. Schließlich sind wir auf dem Weg in eine Wissensgesellschaft, sprich: Wissen ist kein Machtmittel mehr. Auch das Internet hat viele Spielregeln der Kommunikation und Informationsbeschaffung verändert. Das spielt eine maßgebende Rolle in der Entwicklung junger Menschen sowie in ihrem Kommunikations- und Informationsverhalten.

Welche Führung brauchen also diese jungen Menschen?

Es braucht zunächst die Erkenntnis, dass eine Führungskraft nicht mehr alles selbst wissen muss. Die Kunst besteht darin, Menschen um sich zu scharen, die in manchen Dingen besser sind als man selbst. Das verändert die Rolle einer guten Führungskraft: Sie macht keine Ansagen mehr von oben, sondern wird zum Coach oder Dean, der ein Umfeld schafft, in dem Mitarbeitende gefördert werden und in dem aus Einzelplayern ein hervorragendes Team entstehen kann.

Also vom Boss zum Coach?

Genau. Es geht darum, jungen Menschen zuzuhören, sie ernst zu nehmen. Junge Menschen erzählen mir häufig, dass sie sich nicht wertgeschätzt fühlen. Wir müssen uns bewusst werden, dass jeder

Mensch einen wichtigen Beitrag für den Erfolg eines Unternehmens leisten kann – auch ein Praktikant. Hören wir ihnen zu! Schließlich kommen sie von außen und können oft die genialste Idee einbringen.

Wo hakt es bei der aktuellen Führung am meisten?

Früher hieß es: einmal Daimler, immer Daimler. Die Generation Z und Alpha wird im Laufe des Berufslebens häufig den Job wechseln. Steffi Burkhart prognostiziert: in den USA bis zu 20-mal, in Europa werden es zwischen acht und 12 Wechsel sein.

Daran, dass viele Führungskräfte schlicht nicht für Leadership gemacht sind. Fachlich top zu sein reicht nicht. Wer führen will, muss Menschen mögen. Und wir müssen verstehen, dass wir eine Belegschaft nicht mehr über einen Kamm scheren können – dafür haben wir heute zu viele unterschiedliche Lebensläufe. Unter anderem geprägt durch den Megatrend der Individualisierung. Der eine Mitarbeitende will im Job noch ein paar Jahre Gas geben, der andere möchte ein Kind

bekommen oder sich stärker um seine pflegebedürftigen Eltern kümmern. Auch darauf muss die Führung reagieren – wir müssen uns um jeden einzelnen Mitarbeitenden kümmern. Wer sich in der jeweiligen Lebenssituation nicht gesehen fühlt, kündigt innerlich –und das ist das Schlimmste überhaupt.

Wie oft wird die Generation Z im Laufe ihres Berufslebens den Job wechseln? Früher hieß es: Einmal Daimler, immer Daimler. Heute gehen wir davon aus, dass Menschen im Laufe ihres Berufslebens bis zu 20-mal ihren Job wechseln – zumindest in den USA. Bei uns in Europa werden es rund acht Wechsel sein, in Städten wie Berlin oder Wien aber auch bis zu zwölf. Wobei das nicht nur an der Lust auf Veränderung liegt, sondern auch daran, dass Firmen vor großen Herausforderungen stehen. Sie werden umstrukturieren oder harte Sparkurse fahren – sogar in der TechBranche gab es zuletzt massive Entlassungen. Aber die hohe Wechselbereitschaft hängt natürlich auch damit zusammen, dass sich junge Talente nicht mehr alles gefallen lassen – sie wollen ihre Zukunft selbst in die Hand nehmen.

Und was ist mit all denen, die zehn oder 20 Jahre im selben Unternehmen bleiben – stimmt mit denen etwas nicht?

In diesem Fall hat das Unternehmen vermutlich vieles richtig gemacht. Man kann davon ausgehen, dass sich diese Mitarbeitenden gesehen, gehört und gut begleitet fühlen. Vor allem kleineren Familienbetrieben gelingt das oft sehr gut – sie kümmern sich häufig mehr um ihre Leute und sind nahbarer als große Konzerne.

Nun sprechen wir seit Jahren über die Generation Z, dabei steht die Generation Alpha längst in den Startlöchern. Sie gehen bereits in die Lehre oder üben ihren ersten Sommerjob aus. Wie gehe ich als Führungskraft mit ihnen um?

Die Generation Alpha umfasst all die jungen Menschen, die ab 2010 geboren sind. Die Ältesten von ihnen sind heute 15. Diese Generation wächst wie selbst-

verständlich mit KI auf. Diese Köpfe werden schlau sein. Das wird viele Führungskräfte erst einmal überfordern. Ich kann nur raten: Hört den jungen Menschen zu, beobachtet sie und stellt Verständnisfragen – etwa, welche KITools sie bereits nutzen. Nur so können wir verstehen, welche neue Generation auf uns zukommt.

Wie bereitet man sich bestmöglich auf die Generation Alpha vor?

Diese Generation will nicht mehr klassisch geführt werden. Diese Rolle wird vermutlich der KI-Agent übernehmen – er wird zu ihrem Lebenscoach und Lebensbegleiter. Neugierde wird das zentrale Thema der Zukunft sein, schließlich muss die KI laufend be-

Welche Ängste meinen Sie?

Die Generation Z lebt in einer Zeit der Polykrisen: Von der Living-Cost-Crisis über die End-of-Ambition-Crisis bis hin zur Corona-Krise, der FlüchtlingsKrise und den diversen geopolitischen und demografischen Krisen. Und das in einem Kontext, in dem sich Menschen der Generation Z mehr als 70 Stunden die Woche online aufhalten, unter anderem auf toxischen Plattformen wie Tiktok. Das alles macht was mit jungen Menschen, und wir schützen und unterstützen sie zu wenig. Wir steuern – und das zeigen Zahlen eindeutig – auf eine Global Youth Mental Health Crisis zu.

Mit welchen Folgen?

„Die Generation Alpha wächst selbstbewusster auf als die

Generation Z“

Steffi Burkhart

füttert werden – und dafür müssen wir neue intelligente Fragen stellen. Entsprechend müssen wir die Kreativität der Menschen extrem ankurbeln.

Muss man die Generation Alpha noch stärker an die Hand nehmen als die Generation Z?

Nein, ich denke nicht. Denn die Generation Alpha wächst selbstbewusster auf. Warum erleben wir so viel Unzufriedenheit und Besorgnis bei der Generation Z? In der Bildung wurden viele Fehler gemacht. Wir haben mit veralteten Lehrinhalten gearbeitet und die jungen Menschen nicht ausreichend auf die digitale Zukunft vorbereitet. Stattdessen haben wir angesichts der technologischen Umbrüche Ängste geschürt.

40 Prozent dieser Generation hatte bereits eine Depression oder kam mit einer Depression in B erührung. Das sind erschreckende Zahlen –wir reden von fast jedem zweiten jungen Menschen! Zehn Prozent von ihnen werden wir wohl nicht in den Arbeitsmarkt integrieren können. Eltern erzählen mir immer öfter, dass sie nicht mehr an ihr Kind herankommen, ihr Kind würde sich nur noch zurückziehen, das innere Feuer sei erloschen. Und da frage ich mich: Wann ist diesen jungen Menschen ihre Energie abhandengekommen?

Haben die mentalen Krisen wirklich zugenommen oder werden sie heute besser diagnostiziert?

Die Zahl der Depressionen bei jungen Menschen nimmt zu – das ist Fakt. Krankenkassen berichten von alarmierenden Zahlen. Aber es stimmt: Die Generation Z spricht viel offener über mentale Gesundheit – das Thema gehört zu ihrer DNA. Soziale Sicherheit, ein gutes Umfeld, emotionale Zugehörigkeit und eine offene Du-Kultur –das sind die Themen, die ihnen wichtig sind. Auch die Frage nach dem Glück ist zentraler geworden. In Yale etwa hielt Professorin Laurie Santos einen Kurs zum Thema „The Science of Wellbeing“. Sie wurde geradezu überrannt. Junge Menschen wollen verstehen, wie sie ihre Happiness steigern können.

Karriereturbo: mit 26 in Führung

Von wegen keinen Bock auf Führung: Die Branzollerin Jasmine Rouimi steigt in der Transportbranche konsequent auf.

Jasmine Rouimi mag keine großen Städte. Siegen in NordrheinWestfalen ist für sie ideal: eine Stadt von überschaubarer Größe, eingebettet in ein grünes Tal entlang der Sieg. „Die Berge sind zwar nicht so hoch wie bei uns, aber immerhin kann man in die Natur fliehen“, sagt die gebürtige Branzollerin. Seit einem Jahr lebt sie in dieser Universitätsstadt in der Mitte Deutschlands – hergezogen ist sie der Arbeit wegen. Ihr Arbeitgeber ist der Logistikriese Gruber Logistics aus Auer.

Wobei Siegen nur ihr Wohnort ist, ihr Arbeitsplatz lag zunächst im 13 Kilometer entfernten Kreuztal, seit Februar arbeitet sie im 140 Kilometer entfernten Paderborn. Dort führt Gruber eine Niederlassung für Schwer- und Spezialtransporte – und genau diese leitet Jasmine Rouimi seit Juni. „Der bisherige Leiter ist in Elternzeit gegangen, und ich durfte interimsmäßig seine Aufgabe übernehmen“, erzählt sie. Damit trägt sie die Verantwortung für 122 Mitarbeitende – darunter 38 Verwaltungsangestellte und 84 Lkw-Fahrer. Und das mit gerade einmal 26 Jahren. Doch Führung ist für sie nichts Neues. Jasmine Rouimi beweist, dass junge Talente mit Entschlossenheit und Lernbereitschaft ihren Platz in der Führungsetage finden können. Während der Oberschule – sie besuchte die Wirtschaftsfachoberschule Auer – war sie Südtirols Vorsitzende des Landesbeirats der Schülerinnen und Schüler. Und mit 17 kam sie als Sommerpraktikantin erstmals zu Gruber Logistics. Das 1936 gegründete Unternehmen, das heute in dritter Generation von der Familie Gruber geführt wird, ist international tätig und hat Niederlas-

sungen in Europa und Asien. Es bietet umfassende Logistiklösungen, darunter Komplett- und Teilladungen, Sondertransporte, Luft- und Seefracht sowie Industrieverlagerungen. Jasmine Rouimi schnupperte in verschiedene Abteilungen und hinterließ einen bleibenden Eindruck. „In der fünften Klasse kontaktierte mich Personalleiterin Verena von Dellemann und fragte, ob ich nicht einmal pro Woche im Personalbüro mithelfen möchte. Ich sagte zu – und seitdem lässt mich das Unternehmen nicht mehr los“, erzählt sie.

„Ich wusste schon als Kind, dass ich Managerin werden will.“

Jasmine Rouimi

Nach ihrem Managementstudium in Bologna – ihr Studium absolvierte sie bewusst in englischer Sprache – war die Entscheidung klar: Gruber Logistics. „Ich hatte das Unternehmen aus meiner Praktikumszeit in positiver Erinnerung und wusste, dass ich hier viel gestalten kann“, sagt sie.

DEN ERSTEN SCHRITT ihrer beruflichen Laufbahn machte sie am Hauptsitz in Auer, hier stieg sie in den FTL-Standardtransport ein. FTL – Full Truck Load – bedeutet, dass ein Lkw vollständig mit einer einzigen Ladung gefüllt ist. Jasmine plante und verfolgte Routen, berechnete Zeiten und löste Probleme. „Es passiert immer wieder, dass sich ein Lkw verspätet – sei es durch einen Stau oder eine Panne. Unse-

re Aufgabe ist es, Kunden zu informieren und auf dem Laufenden zu halten“, sagt sie nüchtern.

Flexibilität ist in diesem Bereich entscheidend, jede Verzögerung kann Folgen für die gesamte Lieferkette haben. Neben der Disposition übernahm sie auch Einkaufsentscheidungen. „Ist ein Lkw nicht voll ausgelastet, müssen wir eine Lösung finden. Es geht darum, möglichst effizient zu arbeiten – dazu kooperieren wir auch mit anderen Unternehmen, um Leerfahrten zu vermeiden.“

Ihr Jahr im FTL-Bereich wurde zur Grundlage für alles, was danach kam. Ein Jahr später folgte das nächste Angebot: Wien. Dort baute sie die erste Gruber-Niederlassung in Österreich mit auf. „Es ging darum, neue Märkte zu erschließen und bestehende zu erweitern. Das von Grund auf mitzugestalten war extrem spannend“, erzählt sie. Nach einem Jahr Aufbau entschied sie sich für den nächsten Schritt – nicht zuletzt, weil sie merkte, dass sie kein Großstadtmensch ist. „Verena von Dellemann plante meine Entwicklung mit mir, begleitete mich bei jedem Schritt“, sagt sie.

DER NÄCHSTE STEP war die GruberTochter Heavyteam Spezialtransport GmbH in Kufstein. „Ich sollte neue Systeme kennenlernen und sehen, wie man gewisse Logistiktätigkeiten anders abwickeln kann“, sagt die 26-Jährige. Von Kufstein ging es weiter nach Kreuztal, wo sie die Leitung der ODC-Abteilung übernahm. ODC – Over Dimensional Cargo – steht für übergroße Güter, die spezielle Transportlösungen erfordern. Hier eignete sie sich umfassendes Wissen über Schwertransporte an.

Seit Februar arbeitet sie in Paderborn, wo vor allem Schwertransporte für Beton und

Die 26-jährige Jasmine Rouimi arbeitet für den Logistikriesen Gruber Logistics. In der Niederlassung in Paderborn führt sie ein Team von 122 Mitarbeitenden − der Fokus: Schwer- und Spezialtransporte.

Windkraft koordiniert werden. „Das sind keine einfachen Transporte von A nach B – sie erfordern ein durchdachtes Logistikkonzept.“ Von Paderborn aus wird alles organisiert und koordiniert.

Ihre zentrale Aufgabe? Den Überblick bewahren. Tag für Tag navigiert sie durch eine Vielzahl von Herausforderungen: Sie behält die Belegschaft im Blick, trifft strategische Entscheidungen, klärt Personalfragen, löst Konflikte – und treibt dabei stets nachhaltige Veränderungen voran. „Probleme kommen ständig, aber es geht darum, sie schnell zu lösen.“

Mit 26 Jahren ist sie jünger als der Großteil ihrer Belegschaft. Gedanken um mangelnden Respekt hat sie sich nie gemacht. Ihr Führungsstil basiert auf Teamarbeit. „Ich bin überzeugt, dass wir nur als Team funktionieren.“

Ihr oberstes Prinzip: „Wie ich in den Wald rufe, so kommt es zurück.“ Erkenntnisse wie diese sind auch Ergebnis der regelmäßigen LeadershipTrainings von Gruber Logistics. Hier tauscht sich Jasmine Rouimi mit anderen Führungskräften aus und lernt von erfahrenen Kolleginnen und Kollegen.

WOHIN DIE REISE GEHT, kann sie noch nicht sagen. Stillstand jedenfalls ist für sie keine Option. Sie will weiter wachsen. Gruber Logistics bedient diverse Branchen, darunter Stahl-, Automobil-, Chemie-, Lebensmittel- und Papierindustrie. Diese Vielfalt reizt die 26-Jährige. „Ich habe schon als Kind gesagt, dass ich Managerin werden will – damals wusste ich nicht einmal genau, was das bedeutet. Heute weiß ich: Es geht darum, Menschen zu führen, Probleme zu lösen und nie aufzuhören zu lernen.“

Von Montag bis Freitag lebt und arbeitet Jasmine Rouimi in Paderborn, am Wochenende zieht es sie zurück nach Siegen, in ihre neue Wahlheimat, wo sie vom hektischen Alltag zur Ruhe kommt.

VERENA PLIGER

Im

Was kann ein Unternehmen tun, um jungen Menschen in dieser MentalHealth-Krise zu helfen?

Unternehmen müssen heute mehr bieten als einen Obstkorb und einen Tischkicker. Gefragt sind psychologisch fundierte Unterstützungsangebote. Ein Unternehmen sollte digitale Sessions mit psychologischen Coaches zur Verfügung stellen, die in Konflikt- und Notsituationen kontaktiert werden können. Dieser Coach soll zugleich für die Persönlichkeitsentwicklung zur Seite stehen. Und wichtig: Unternehmen sollten den jungen Menschen Werkzeuge an die Hand geben im Umgang mit zwischenmenschlichen Spannungen. Denn diese Fähigkeit haben viele dieser Generation nie richtig erlernt. Es fehlen gut zwei Jahre Erfahrung – einfach, weil es die Corona-Zeit nicht zugelassen hat.

Dabei sind sie doch sehr gut darin, vor anderen Menschen zu präsentieren. Klar, Präsentationen halten können sie – das haben sie rauf und runter

„Diese Generation hat nie richtig erlernt, wie man mit zwischenmenschlichen Spannungen umgeht“

Steffi Burkhart

gelernt. Aber oft hakt es im Zwischenmenschlichen. Unternehmen sollten hier auffangen, was in der Schule oder im Alltag nicht mitgegeben wurde. Hier können ältere Kolleginnen und Kollegen einen wichtigen Beitrag leisten. Junge Menschen brauchen Vorbilder, Role Models. Sie wollen von ihnen erfahren, wie sie mit Krisen und Lebenserfahrungen umgegangen sind – sie suchen Orientierung. Wichtig ist nur: Weisen wir nicht ständig darauf hin, was sie nicht können. Das zieht sie

nur noch mehr runter. Wir müssen sie viel mehr bestärken – ihnen zeigen: Du kannst das lernen!

Vom Friseur bis zum Betriebsrestaurant – die vergangenen Jahre haben Unternehmen viele Benefits geboten, um Mitarbeitende im Unternehmen zu halten. Wie passt das zu einer Generation, die mehr Wert aufs Privatleben legt?

Für die junge Generation ist die Arbeit nur ein Teil der Lebenszeit. Sie haben gesehen, dass ihre Eltern zwar materiell erfolgreich waren, sich für ihren Beruf aber auch aufgeopfert haben. Deshalb fragen sich heute viele: Was will ich mit meiner begrenzten Lebenszeit anfangen? Positiver Impact, Erlebnisse, Beziehungen und emotionale Momente sind ihnen wichtiger als der nächste Karrieresprung. Manche entscheiden sich bewusst gegen einen Job im Ausland, da sie so ihren Partner seltener sehen würden. Es geht in Zukunft also nicht mehr um B enefits, sondern um Haltung. Es geht

Mit Herz und Professionalität

Das Weiße Kreuz ist eine moderne Hilfsorganisation, die seit fast 60 Jahren auf die Unterstützung von zahlreichen Freiwilligen und Angestellten bauen kann. Dabei bietet der Verein attraktive Möglichkeiten, sich in verschiedenen Tätigkeitsbereichen einzubringen.

Neben den Freiwilligen, die vor allem die Nacht- und Wochenenddienste abdecken, zählt das Weiße Kreuz auch rund 500 Angestellte. Unterstützt werden sie jährlich von zahlreichen Zivildienstleistenden.

Insgesamt engagieren sich über 4.000 Freiwillige in 13 Tätigkeitsbereichen beim Weißen Kreuz. Rund um die Uhr stehen sie vorwiegend im Rettungs- und Krankentransport im Einsatz.

Neben den Freiwilligen, die vor allem die Nacht- und Wochenenddienste abdecken, zählt das Weiße Kreuz auch rund 500 Angestellte. Diese sind hauptberuflich als Rettungssanitäter oder Fahrer im Krankentransport im Einsatz oder arbeiten in den verschiedenen Abteilungen des Vereins. Hier haben sich in den vergangenen Jahren neue Jobmöglichkeiten ergeben, da sich auch das Betätigungsfeld des Vereins ausgeweitet hat. Dazu zählen neue Dienstleistungen im Bereich der sozialen Dienste oder der internationalen Projekte. Alle Mitarbeitenden profitieren dabei von einer si-

cheren Anstellung, einem umfangreichen Weiterbildungsangebot und nicht zuletzt von einem abwechslungsreichen Arbeitsumfeld in einem der größten Vereine im Land.

Unterstützt werden die freiwilligen und angestellten Mitarbeiter seit vielen Jahren jährlich von zahlreichen Zivildienstleistenden. Es handelt sich dabei um junge Erwachsene zwischen 18 und 28 Jahren, die sich für ein Jahr in den Dienst der Gemeinschaft stellen und im Rahmen eines Projektes im Krankentransport mitarbeiten. Während dieser Zeit erhalten sie eine anerkannte Ausbildung zum Sanitäter, sammeln wertvolle Lebenserfahrung und entwickeln wichtige zwischenmenschliche Kompetenzen, die ihnen im späteren Berufsleben zugutekommen.

Beim Weißen Kreuz tätig zu sein bedeutet, dass man Teil einer großen Familie ist. Hier

wird ein besonderes Augenmerk auf ein unterstützendes und kollegiales Arbeitsumfeld gelegt. Die sinnstiftende Tätigkeit und die gemeinsame Mission vereinen alle Mitarbeitenden und schaffen eine starke Gemeinschaft.

Bist auch du interessiert Teil des Weißen Kreuzes zu werden? Wir freuen uns über deine Kontaktaufnahme. l

Vize mit Potenzial

Der Ultner Benjamin Egger beweist: Auch junge Menschen sind bereit, Führungsverantwortung zu übernehmen.

Benjamin Egger bekleidet mit 31 Jahren zwei Top-Positionen: Er ist Vize-Direktor des Verbandes der Seniorenwohnheime und Vize-Präsident des Weißen Kreuzes.

Es gibt Schlüsselmomente, in denen Führungsqualitäten von Menschen erstmals deutlich sichtbar werden. Für Benjamin Egger kam dieser Moment schon sehr früh in seinem Arbeitsleben. Und zwar in den ersten Monaten der Pandemie. In dieser Zeit wuchs der junge Jurist beim Verband der Seniorenwohnheime unvermittelt in eine koordinierende Rolle im Krisenstab für die Südtiroler Seniorenwohnheime hinein. Eigentlich hätte eine erfahrenere Kollegin diese Aufgabe übernehmen sollen, doch da sie bei den ersten Treffen verhindert war, sprang Egger kurzfristig ein. Mit gerade erst 25 Jahren und nur einjähriger Erfahrung beim Verband.

SCHNELL ENTDECKTE ER, dass ihm trotz enormem Druck und langer Arbeitszeiten die Entscheidungsbefugnis nicht nur lag, sondern sogar Freude bereitete. Die Performance,

die er hinlegte, überzeugte auch den Verband: Heute ist Egger Teamleiter für Beratung, Finanzen und Öffentlichkeitsarbeit und seit 2022 zudem Vize-Direktor.

Ein Karriereweg, der keineswegs bewusst geplant war. Nach seinem Jurastudium in Trient strebte Egger zunächst eine Laufbahn als Rechtsanwalt an – bis ihn ein Praktikum in einer Anwaltskanzlei eines Besseren belehrte und er auf die Position des Gemeindesekretärs umschwenkte. Doch kurz vor seinem Studienabschluss änderte sich sein Kurs erneut: Nach der Sonntagsmesse sprach ihn der damalige Präsident des Verbandes der Seniorenwohnheime an und erwähnte, dass der Verband einen Juristen suche. Egger zögerte nicht lange und dachte sich: warum nicht?

DIE AUSBILDUNG ZUM Gemeindesekretär absolvierte er trotz Pandemie dennoch – neben seinem neuen Job und seinem langjährigen Engagement beim Weißen Kreuz. Seit seiner Jugend ist er dort aktiv, seit seinem 18. Lebensjahr ist er freiwilliger Sanitäter im Rettungs- und Krankentransport. Neben seiner operativen Tätigkeit übernahm er beim Weißen Kreuz bald Verantwortung im Sektionsausschuss, wurde Vize-Sektionsleiter und schließlich in den Landesvorstand gewählt. Bei der Wahl 2024 wurde er nicht nur bestätigt, sondern auch zum Vize-Präsidenten des Landesrettungsvereins gewählt.

WAS TREIBT EINEN jungen Menschen an, so viel Führungsverantwortung zu übernehmen? „Mir liegt einfach die Arbeit mit Menschen weit mehr als die klassischen juristischen Tätigkeiten. Und ob im Beruf oder im Ehrenamt – letztendlich geht es immer darum, Menschen zu verstehen, ihnen zuzuhören, auf sie einzugehen und Probleme zu lösen“, sagt Egger. Seine Fähigkeiten darin hat der 31-Jährige inzwischen durch eine Coaching-Ausbildung weiter vertieft.

Doch die beste Schule für seine berufliche Laufbahn war aus seiner Sicht das Ehrenamt: „Hier lernt man bereits sehr früh, Schwierigkeiten zu meistern. Das ist für spätere Führungsaufgaben von enormem Vorteil.“

Den einstigen Berufswunsch Gemeindesekretär hat Benjamin Egger übrigens definitiv an den Nagel gehängt – nachdem er nach absolvierter Ausbildung die Prüfung nicht bestanden hatte. Schließlich hat er auch außerhalb der Gemeindeverwaltung ausreichend Führungsverantwortung gefunden. Und wie es aussieht, gibt es ausreichend Potenzial, über seine beiden aktuellen Vize-Positionen hinauszuwachsen.

SUSANNE PITRO

Mein Sorglos-Partner in Kreditfragen.

Es war meine Bank, die mich bei meiner Unternehmensgründung auf Garfidi brachte. Dafür bin ich so dankbar! Denn ohne Garfidi hätte ich meinen Traum nicht verwirklichen können. Ich habe hier Menschen erlebt, die absolut professionell waren und darüber hinaus auch sehr freundlich. Ich kann es nur jedem empfehlen, der sich selbständig machen möchte.

Marco Trio, Friseur, Brixen

Steffi Burkhart bestätigt: Junge Menschen haben weniger Lust auf Führungsaufgaben. „Ich bin aber überzeugt: Wenn wir das Führungsbild verändern, wollen auch mehr junge Leute Verantwortung übernehmen.“

nicht mehr um die klassische Kantine, sondern um echte Bindung, Wertschätzung und Beziehung.

Was also müssen Unternehmen bieten?

Wir bewegen uns in Richtung „Rundum-Wohlfühlpaket“ – Unternehmen werden mehr und mehr zu sogenannten Caring Companies. Die Familie wird miteinbezogen – etwa durch Zusatzversicherungen oder Unterstützung bei der Wohnungssuche. Manche Firmen zahlen auch in die Altersvorsorge ein. Entscheidend ist: Wir müssen genau hinhören, was jungen Menschen wirklich wichtig ist. Nur dann können wir passende und individuelle Benefits anbieten.

Haben junge Menschen tatsächlich weniger Lust auf Führungsaufgaben? Ja, eindeutig. Ich bin sicher: Wenn wir das Führungsbild verändern, wollen auch mehr junge Leute Verantwortung übernehmen – vielleicht nicht sofort allein, sondern im Team oder als Tandem. Management, Führung

und Fachexpertise sollten getrennt betrachtet und auf mehrere Schultern verteilt werden. Führung ist anspruchsvoll, verlangt Mut und Risiko. Und es schreckt sicher ab, wenn wir eine Führungskraft für Fehler sofort verteufeln.

Wie kann man junge Menschen für einen Top-Job begeistern? Wenn man jungen Menschen zeigt, dass sie Teil von etwas Sinnvollem sind, dann bringen sie sich auch engagiert ein. Davon bin ich fest überzeugt. Damit das aber gelingt, müssen wir sie an Erfolgen beteiligen. Produktivität und Effizienz lassen sich nicht mehr durch Druck erhöhen – das funktioniert nicht mehr. Der echte Produktivitätssprung kommt durch die kluge Integration von KI. Der Erfolg der Zukunft liegt in der Kombination von menschlicher und technologischer Intelligenz – nicht im Gegeneinander. Jungen Menschen mehr Leistung abzuverlangen, um den Wohlstand zu sichern, bringt nichts. Das schreckt sie nur ab. Wir müssen sie vielmehr motivieren.

Und wie stehen Sie dazu?

Ich finde es gut, dass sich junge Menschen nicht mehr nur über ihre Arbeit identifizieren. Wenn sich die KI in dieser Geschwindigkeit weiterentwickelt, können wir uns in absehbarer Zeit ohnehin nicht mehr über unseren Job identifizieren, wie es aktuell noch der Fall ist.

Warum setzen Sie sich für die junge Generation ein?

Weil sie eine entscheidende Rolle bei der Lösung unserer Zukunftsprobleme spielen wird. Leider betont die ältere Generation noch immer, dass die Jungen keinen Bock haben zu arbeiten und wir so unseren Wohlstand verspielen. Solche Vorurteile demotivieren die junge Generation nur. Schließlich wollen doch auch viele Ältere künftig weniger arbeiten. Junge Menschen wollen Verantwortung übernehmen, aber unser Führungsbild passt nicht mehr in die heutige Zeit. Daran müssen wir arbeiten.

Gesucht. Gefunden. Gesehen.

Wer als Arbeitgeber überzeugen will, muss heute dort sichtbar sein, wo sich Talente bewegen: auf Social Media. Mit gezielten Kampagnen gewinnen Unternehmen neue Mitarbeitende – direkt, ehrlich, effektiv.

Der Fachkräftemangel ist längst Realität – besonders für Industrie-, Handwerksund Dienstleistungsbetriebe. Wer weiterhin passende Mitarbeitende finden will, muss heute dort sichtbar sein, wo sie sich aufhalten: in den sozialen Medien.

Denn klassische Stelleninserate wirken oft steif und sagen wenig über das aus, was

statt Worthülsen und Persönlichkeiten statt Anforderungen.

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– und Talente dort abholen, wo sie heute klicken, swipen und liken: die Berufserfahrenen auf LinkedIn, die Jungen auf TikTok, das breite Umfeld auf Facebook und Instagram.

Das Ergebnis: mehr Bewerbungen, bessere Passung, langfristige Wirkung. l

Aarons way to PROGRESS

Vom Astronauten zur Automation. Der außergewöhnliche Werdegang eines jungen Klausners, der seinen Traum vom Weltall gegen eine faszinierende Karriere in der Automation eintauschte.

Viele Jugendliche stehen nach der Mittelschule vor der Herausforderung, den richtigen Weg für ihre berufliche Zukunft zu finden. So erging es auch dem ehrgeizigen Klausner Aaron Obrist, der schon immer den außergewöhnlichen

Wunsch hegte, Astronaut zu werden. Nach eigenen, nur halb ernst gemeinten Angaben reichten dafür allerdings seine sportlichen Leistungen nicht aus. Dennoch fand er eine andere spannende Option, die perfekt zu ihm passte – die Welt der Automation.

„Ich habe schon immer gerne gebastelt und in der Oberschule begonnen, elektronisch ,herumzutüfteln‘. Heute kann ich das in meinem Beruf als SPS-Softwareentwickler perfekt umsetzen“, erklärt Aaron, der seit mehr als fünf Jahren bei der Progress Group

Automation und Digitalisierung sind der Schlüssel zum Erfolg.

tätig ist. Nach der Mittelschule besuchte er die Technische Fachoberschule (TFO) in Bozen, wo er zunächst zwei Jahre die Fachrichtung Maschinenbau belegte, bevor er sich für den

Wechsel in die Automation entschied. An der TFO erwarb er solide elektrische Grundlagen und Verständnis für die Materie, während er die SPS-Softwareentwicklung vor allem durch „Learning-by-Doing“ bei seiner Arbeit erlernte.

Aaron Obrist hat schon früh damit begonnen „herumzutüfteln“

Ein abwechslungsreicher Job in der Welt der Automation Bei Progress Group hat er die Möglichkeit, seine eigene Kreativität einzubringen, was den Job stets abwechslungsreich hält. Von der Projektvorbereitung bis zur Montage wirkt er bei verschiedenen Aufgaben mit. Besonders reizvoll ist die Möglichkeit, neue Projekte zu entwickeln und innovative Maschinen zu gestalten. „Bei der Progress Group kann man viele eigene Ideen einsetzen, das ist schon cool“, meint Aaron. Durch diese Offenheit konnte er sich bereits an der Entwicklung neuer Maschinen beteiligen und mit dem Brixner Unternehmen die Welt bereisen. In den letzten zwei Jahren führte ihn sein Job unter anderem nach China, Singapur, Australien und Finnland.

Obwohl für Aaron der Blick aus dem Weltall nicht Realität wurde, hat er so dennoch die Welt an Land erkundet und im Bereich der Automation seine Ideen ver-

wirklicht. Er ist ein beeindruckendes Beispiel dafür, dass es viele „ways to PROGRESS“, Wege zum Traumjob, gibt. l

We are PROGRESS

Unsere Mission ist es, nachhaltig bessere Lebensbedingungen für Menschen zu schaffen. Wir sind eine Unternehmensgruppe, die sich auf Maschinen und Software für die Automatisierung der Betonfertigteilproduktion spezialisiert hat und zudem ein eigenes Fertigteilwerk am Firmensitz in Brixen betreibt. Betonfertigteile enthalten Betonstahl, um die Widerstandsfähigkeit von Bauten zu erhöhen. Im Maschinenbau entwickeln, programmieren und bauen wir Anlagen zur Bearbeitung von Betonstahl, individuell zugeschnitten auf die Bedürfnisse der Kunden weltweit.

infobox Progress Group

Julius-Durst-Straße 100 I-39042 Brixen

T. +39 0472 979 900 info@progress.group www.progress.group/jobs

Ehrlichkeit statt Höflichkeit

Erfolgreiche Führung basiert auf Vertrauen – aber nicht auf bloßer Freundlichkeit. Wer wirklich führen will, braucht den Mut, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Warum ehrliches Feedback dabei entscheidend ist, erklärt Coachin Mathilde Lintner.

Gute Führung braucht mehr als klare Entscheidungen – sie lebt von offenem und ehrlichem Austausch. Doch wie gelingt eine Feedback-Kultur, die Vertrauen stärkt und Teams wachsen lässt? Die Rittnerin Mathilde Lintner begleitet Unternehmen seit Jahren in den Bereichen Personalentwicklung, Ausbau von Führungs- und Sozialkompetenzen, erfolgreiche Kommunikation, Konfliktlösung und Teamentwicklung. Zu ihren Referenzen zählen namhafte internationale Konzerne wie Barilla, BMW und Swarovski – ebenso wie zahlreiche regionale Unternehmen. Im Gespräch mit Südtirol Panorama erklärt sie, warum ehrliches und gezieltes Feedback eine zentrale Führungsaufgabe ist – und wie es Teams langfristig erfolgreicher macht.

SÜDTIROL PANORAMA: Wie können sich Führungskräfte für turbulente Zeiten fit machen, Frau Lintner?

MATHILDE LINTNER: Mir ist es in meiner Arbeit mit Führungskräften immer wichtig, zuallererst die Selbstkompetenz zu stärken. Wer andere Menschen gut führen will, muss sich erst einmal sich selbst zuwenden, in eine innere Präsenz kommen. Erst dann kann ich in Beziehung mit anderen treten und das Vertrauen aufbauen, das es braucht, um Menschen davon zu überzeugen, mit mir zu gehen – und auch Anweisungen

zu folgen, die Mitarbeitende unmittelbar nicht nachvollziehen können.

Im Mittelpunkt steht also Vertrauen? Ich würde sagen, Vertrauen und Akzeptanz. Je herausfordernder das Umfeld ist, desto wichtiger wird nicht nur das Vertrauen des Teams gegenüber der Führungskraft. Essenziell ist auch, dass die Führungskraft die aktuelle Situation akzeptiert, wie sie ist – ja förmlich in dieser Akzeptanz ver wurzelt ist. Die Marktlage ist, wie sie ist, die Rohstoffknappheit ist, wie sie ist, mein Team ist, wie es ist. Erst aus dieser Position heraus kann sie wirksam werden.

Wie gewinnt man das Vertrauen seines Teams?

Indem ich mit Menschen in echte B eziehung trete statt sie als Objekt zu sehen, also nur ein Bild davon habe, wie sie sein sollten. Indem ich mit ihnen kommuniziere, ihnen Feedback gebe. Oft wird Vertrauen in Teams auf Basis eines unausgesprochenen Deals hergestellt: Du gibst mir kein schlechtes Feedback, dann gebe ich dir auch keines. Doch das ist keine gute Basis für Zusammenarbeit, und erst recht nicht für gute Führung.

Warum nicht?

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben das Recht, eine Rückmeldung

zu bekommen, die ihnen hilft, ihr Potenzial zu leben, ihre Leistung zu verbessern. Klarerweise in einer annehmbaren Art, die sie nicht als Mensch infrage stellt. Vielleicht tut das Feedback trotzdem weh, weil die Person ein anderes Selbstbild von sich hat. Doch eine tiefere Ebene des Vertrauens kann nur entstehen, wenn ich Leuten auch Feedback zumute – weil sie mir wichtig sind, weil ich sie damit unterstütze, sich weiterzuentwickeln.

Wie ausgeprägt ist eine solche Form des Feedbacks in Südtiroler Betrieben?

Ich arbeite viel zwischen Deutschland, Österreich und dem restlichen Italien, und ich würde sagen, auch bezüglich Feedback sind wir an der Schnittstelle zwischen den Kulturen. In Deutschland ist die Feedback-Kultur viel klarer und offener, und je weiter wir in den Süden gehen, desto schwieriger wird es. Und hier in Südtirol liegen wir zwischen den Polen.

Das heißt?

Den meisten Unternehmen ist klar, wie wichtig Feedback ist. Doch vielfach wird davon gesprochen, ohne dieses Instrument wirklich zu kennen und sein Potenzial zu nutzen. Das hängt auch mit einem weiteren großen Thema zusammen: Wir haben einfach keine Konfliktkultur.

Die Rittnerin Mathilde Lintner hat Konzerne wie Barilla, BMW und Swarovski in Personalentwicklung, Führungskompetenzen und Teamentwicklung begleitet. Sie weiß: „Die Scheu vor Konflikten führt dazu, dass sich kein echtes Vertrauen entwickeln kann.“

Es wird zu wenig gestritten?

Vor allem wird die positive Wirkung von Konflikten zu wenig erkannt. Konflikte helfen uns, Beziehung zu klären, das Unternehmen weiterzubringen, besser zu verstehen, warum ein Mitarbeiter demotiviert ist. Doch ganz oft höre ich von Führungskräften: Ich will das Klima nicht vergiften, ich will keine Spannungen. Tatsächlich führt aber genau diese Scheu vor Konflikten dazu, dass sich kein echtes Vertrauen entwickelt. Und daraus entsteht ein Negativkreislauf, der sich dann auf das Verantwortungsbewusstsein und die Motivation des Teams auswirkt, im Unternehmen etwas weiterzubringen.

Motivieren Sie Führungskräfte mit solchen Argumenten, stärker in Konflikte zu gehen?

Ich ermutige sie einfach, sich auf inhaltlicher Ebene mit ihrem Team auseinandersetzen und generell eine Kultur zu leben, in der Ehrlichkeit vor

„Wir haben in Südtirol einfach keine Konfliktkultur. “

Mathilde Lintner

Höflichkeit steht. Es gilt, in Dialog und Diskussion zu bleiben, ob über die eigenen Führungsleitlinien oder Diskrepanzen in der Wahrnehmung von Situationen. Ein Mitarbeiter findet, dass die Arbeit mit einem Kunden nicht gut läuft, die Chefin dagegen findet sie gut. Wenn beide sich darauf einlassen zu verstehen, warum die andere Seite so denkt, gewinnen beide neue Perspektiven dazu.

Wie könnte eine Situation konkret aussehen, in der Kritik geäußert wird, Ehrlichkeit statt Höflichkeit gelebt wird?

Zuerst gilt es den Nutzen und das Verhalten anhand eines konkreten Beispiels zu beschreiben, inklusive der Wirkung, die es auf mich hat. Dann sollte ich begründen, warum mir eine Veränderung wichtig ist, immer in Verbindung mit einem konkreten ersten Schritt. Zum Beispiel: Du hast gestern in der Sitzung ständig mit deinem Telefon gespielt, das hat mich gestört. Ich brauche deine Aufmerksamkeit, weil ich sonst befürchte, dass das, was ich sage, nicht bei dir ankommt. Deshalb bitte ich dich, in Zukunft das Telefon in Sitzungen auszuschalten.

Klingt machbar …

Es ist machbar. Im Grunde haben wir alle ein großes Bedürfnis nach Autonomie. Und wir sind nur bereit, diese aufzugeben, wenn es Beziehung, Nähe und Verbindlichkeit gibt. Und dort muss gute Führung hin – erst recht in turbulenten Zeiten.  ◀

SUSANNE PITRO

Die beiden Manager Michael Oberhofer und Hannes Prenn wissen mittler weile: Gute Führung bedeutet Verantwortung zu teilen. Denn die besten Antworten entstehen oft im Team.

Kurs halten in stürmischen Zeiten

Globale Krisen setzen Unternehmen unter Druck – Führungskräfte

müssen Kurs halten. Zwei Südtiroler Top-Führungskräfte erklären, wie sie durch diese turbulenten Zeiten führen.

Es gab Zeiten, in denen Krisen in überschaubaren Wellen auftraten – sie kamen, betrafen längst nicht alle Unternehmen, und nach einer Phase der Erholung kehrte wieder Stabilität ein. Die Asienkrise 1997, das Platzen der Dotcom-Blase 2000 oder die Finanzkrise 2008 folgten diesem Muster. Heute hingegen reiht sich eine Krise nahtlos an die nächste, viele überlagern sich und wirken gleichzeitig – Klimawandel, Pandemie, Energiekrise, Krieg in Europa, globale Lieferengpässe, demografischer Wandel, digitale Disruption. Führungskräfte müssen in dieser Dauerturbulenz auf rauer See navigieren und brüske Manöver vornehmen, wenn sich Marktbedingungen oder Beschaffungslagen von einem Tag auf den anderen ändern. Und sind mehr denn je auf die Gefolgschaft ihres Teams angewiesen. Doch welche Kompetenzen braucht es, um in unsicheren Zeiten sicher zu führen? Wie müssen sich Führungskräfte und die Unternehmenskultur entwickeln, um trotz stetiger Umbrüche Kurs zu halten?

„Oft würde man gerne selbst untertauchen, doch gerade dann gilt es, Flagge zu zeigen“, sagt Michael Oberhofer, Mitinhaber und Geschäftsführer von Brandnamic. Er führt ein Team von 200 Mitarbeitenden.

Diese Frage haben wir zwei Unternehmern aus zwei unterschiedlichen Branchen gestellt. Michael Oberhofer, Mitinhaber und Geschäftsführer der Brixner Software-, Marketing- und Consulting-Agentur Brandnamic, und Hannes Prenn, seit Sommer 2023 Managing Director von Intercable Automotive Solutions in Bruneck.

OBERHOFER IST ÜBERZEUGT :„Wandel wird zur Führungsaufgabe, damit müssen wir uns alle aktiv auseinandersetzen.“ Der 45-Jährige zählt zu jenen Menschen, die „leidenschaftlich gerne

führen“, wie er selbst meint. Wie sich Führung heute verändern muss, wird in seiner Gruppe mit mehr als 200 Beschäftigten nicht nur in der hauseigenen Brandnamic-Academy weitergegeben; auch Michael Oberhofer und seine Mitgesellschafter lassen sich regelmäßig coachen. „Als Führungskräfte sind wir entscheidende Multiplikatoren, deshalb gilt es heute, Veränderungsbereitschaft als Erstes selbst vorzuleben“, erklärt er. Noch viel stärker als früher brauche das eigene Team heute Orientierung, eine Deutung der aktuellen Situation, viel Übersetzungsarbeit. Wohin geht die Unternehmensreise, was bedeutet eine aktuelle Veränderung für uns? „Für mich ist eine ehrliche, transparente und regelmäßige Kommunikation ein ganz wichtiger Hebel dafür“, betont Oberhofer. Nicht erst, wenn es brennt, und nicht nur, wenn die Gespräche angenehm sind. „Oft würde man gerne selbst untertauchen, doch gerade dann gilt es, Flagge zu zeigen.“ Um in unsicheren Zeiten Sicherheit zu vermitteln, brauche es laut dem Brandnamic-Geschäftsführer eine klare innere Haltung, Authentizität und vor allem viel Vertrauen – in sich selbst, das eigene Team, in mögliche Lösungen.

HANNES PRENN, der zu Beginn des Jahres von Klaus Mutschlechner zusätzlich die Präsidentschaft der Brunecker Business Unit der US-Gruppe Aptiv übernommen hat, ist überzeugt: „In Zeiten ständiger Veränderung und Unsicherheit braucht es vor allem eins: Klarheit. Transparenz ist dabei essenziell. Auch wenn nicht immer alle Informationen vorliegen, Entscheidungen müssen getroffen werden“, sagt der 48-Jährige. Seit der Pandemie

Wie geht Führung auf einem so bewegten Markt wie der E-Mobilität? Hannes Prenn, seit Sommer 2023

Managing Director des Pusterer Automobilzulieferers Intercable Automotive Solutions, ist überzeugt: „Auch unangenehme Wahrheiten gehören auf den Tisch.“

erleben wir ein nie dagewesenes Tempo des Wandels. „Das verlangt viel von uns allen. Doch es bietet auch Chancen. Wer in der Krise Haltung zeigt, wird zur Konstante für andere“, sagt Prenn. Die Brunecker Intercable Automotive Solutions erlebte in den vergangenen Jahren besonders rasante Berg- und Talfahrten. Wie geht Führung auf einem so bewegten Markt wie der E-Mobilität? Für CEO und Präsident Hannes Prenn ist klar: Es geht nicht darum, alles zu wissen, sondern handlungsfähig zu bleiben – durch Fokus, Priorisierung und konsequente Kommunikation. „Man sollte offen und ehrlich mit den Problemen umgehen, aber trotzdem immer in einer positiven und motivierenden Weise“, erklärt Prenn. Er selbst spricht Herausforderungen offen an. Für ihn gehören auch unangenehme Wahrheiten auf den Tisch – aber immer in einer positiven, motivierenden Weise. „Meine Mitarbeitenden spüren sehr schnell, wenn etwas unausgesprochen bleibt. Offenheit und Ehrlichkeit, kombiniert mit einem konstruktiven Ton, sind mir sehr wichtig“, erklärt der Pusterer.

„Als Führungskraft steht man unter Beobachtung. Man trägt einen großen Schatten.“

JEDE FÜHRUNGSKRAFT stehe unter Beobachtung, betont Prenn: „Man trägt einen großen Schatten. Worte, Verhalten, selbst Zögern werden wahrgenommen und interpretiert. Umso wichtiger ist eine selbstbewusste und klare Haltung.“ Er führt ein Beispiel an: „Wenn ich mit Zuversicht und einem Lächeln durch das Büro oder die Werkhalle gehe, dann ist das keine Oberflächlichkeit, sondern aktives Leadership. Haltung wirkt ansteckend – im Positiven wie im Negativen.“

Hannes Prenn

LAUT MICHAEL OBERHOFER erfordere Führung in turbulenten Zeiten aber auch den endgültigen Abschied vom Konzept des Richtig oder Falsch. Vielfach seien Situationen so komplex, dass einfach nur auf Sicht navigiert werden kann. „Keine Führungskraft der Welt kann heute immer die richtige Antwort parat haben“, räumt Oberhofer ein. „Früher hatte ich tatsächlich diesen Anspruch. Heute habe ich mich daran gewöhnt, auch als Führungskraft immer wieder Fragen zu stellen – denn die besten Antworten entstehen oft im Team.“

„Keine Führungskraft der Welt kann heute immer die richtige Antwort parat haben.“

Michael Oberhofer

Zentral dabei sei auch eine Fehlerkultur. „Ich predige auch meinem Team immer wieder: Nehmt euch den Raum, etwas auszuprobieren. Wenn es schiefgeht, werden wir es schon gemeinsam gerade biegen.“

Hannes Prenn sieht es ähnlich: Gute Führung bedeute heute auch, Verantwortung zu teilen. „Das Allerwichtigste ist, dass man die richtigen Leute in seinem Team hat, denen man auch zu 100 Prozent vertrauen kann. Ein Team ist nur so gut wie das schwächste Glied in der Kette“, sagt Prenn. Delegieren heiße Vertrauen, steigere aber auch den Druck bei den Mitarbeitern. „Diese Entwicklung muss man im Blick behalten, damit der Druck nicht überhandnimmt, aber meistens entfesselt Vertrauen ungeahnte Talente“, so Prenn.

Er selbst fördert Eigenverantwortung, gibt Gestaltungsspielräume, fordert aber natürlich auch Resultate. Schwierige Situationen zu bewältigen hält er für ein natürliches ResilienzTraining. „Je öfter man damit konfrontiert wird, desto besser wird man darin und desto weniger macht es einem zu schaffen und man strahlt Ruhe als auch Souveränität aus.“ Und wer selbst Ruhe und Orientierung ausstrahle, werde auch für andere zur Konstante. „Genau das macht für mich heute gute Führung aus“, sagt Prenn.

MEHR DENN JE brauche gute Führung heute aber Zeit. Davon ist Michael Oberhofer fest überzeugt. „So lange die To-Do-Listen auch sein mögen – ohne sich regelmäßig zurückzuziehen, um nur nachzudenken, zu reflektieren, kann die erforderliche Leistung nicht gebracht werden.“

Dazu gehört für ihn auch die Selbstreflexion, einschätzen zu können, wann die eigene Belastungsgrenze erreicht ist und es Zeit für eine Pause und Erholung ist. „Manchmal schaffe ich es immer noch nicht rechtzeitig. Wenn ich dann immer ungenießbarer werde, picke ich mir zumindest ein Memo auf meinen Schreibtisch, auf dem steht: Sei nicht so krätzig.“ Mit dem Wort Work-Life-Balance kann Hannes Prenn wenig anfangen. In höheren Führungspositionen hält er sie für unrealistisch. „Für mich geht es eher um einen Work-Life-Kompromiss, den jeder für sich selbst definieren muss.“ Er selbst sucht den Ausgleich in der bewussten Zeit mit seiner Frau und Familie – ob im Sommer am Gardasee oder im Winter in den Bergen. „Und auch Bewegung gehört dazu, selbst wenn es Überwindung kostet, nach einem 12-Stunden-Tag noch aktiv zu werden“, sagt Hannes Prenn.

Familie im Gleichgewicht

Gemeinsam stark im Alltag, Beruf und Familienleben

Fr+Sa, 14. – 15.11.2025

Haus der Familie, Lichtenstern/Ritten

FAMILIE BRAUCHT BALANCE –zwischen Beruf, Kindern, Beziehung und Alltag. Der KFS-Familienkongress geht genau diesen Fragen auf den Grund:

Wie gelingt gerechte Rollenverteilung? Wie können wir mentale Belastung reduzieren? Und wie schaffen wir ein stabiles Miteinander?

„Vater sein heute“ mit Matthias Oberbacher „Präsent statt perfekt“ mit Felicitas Richter Freuen Sie sich auf spannende Vorträge:

In praxisnahen Workshops geht es u.a. um:

Mental Load & Gleichberechtigung Familienfinanzen verständlich erklärt Nähe trotz Alltagsstress Erwartungen zwischen Mama und Papa

Austausch, Impulse & neue Perspektiven erwarten Sie!

Karriere im eigenen Unternehmen

Von der Kollegin zur Chefin, vom Mitarbeiter zum Teamleiter. Der interne Aufstieg bringt Chancen – und Herausforderungen. Zwei Karrierewege zeigen, wie Führung aus den eigenen Reihen gelingt.

Die Führung eines Teams zu übernehmen ist immer aufregend. Doch wie ist es, wenn man selbst gerade noch Teil des Teams war? Wenn Kolleginnen oder oft sogar Freunde plötzlich zu Untergebenen werden? Der interne Aufstieg bringt Chancen – und Herausforderungen.

Laut einem 2024 veröffentlichten Panel des Instituts der deutschen Wirtschaft werden rund 60 Prozent aller Führungsrollen mit internen Kräften besetzt. In Südtirol, wo viele Unternehmen familiengeführt und kleinstrukturiert sind, mag die Aufstiegschance im eigenen Betrieb geringer sein als in Deutschland. Doch

auch hier setzen zahlreiche Unternehmen gezielt auf interne Karrieresprünge – als Anreiz für leistungsstarke Mitarbeitende und zur langfristigen Bindung von Talenten.

Südtirol Panorama zeigt zwei gelungene Beispiele für erfolgreichen internen Aufstieg.

Sechs Jahre arbeitete Simon Tribus in der Informatikabteilung des Südtiroler Bauernbundes. Im vergangenen Jahr wurde er zum Leiter der neu gegründeten Abteilung Softwareentwicklung befördert.

SIMON TRIBUS WURDE 2024, nach sechs Jahren in der Informatikabteilung des Südtiroler Bauernbundes, zum Leiter der neu gegründeten Abteilung Softwareentwicklung befördert. Und auch Ulrike Platter machte einen bemerkenswerten internen Karrieresprung: Nicht einmal zwei Jahre nach der Übernahme der Verkaufsleitung im Kalterer Weingut Castel Sallegg wurde ihr dort die – ebenfalls neu geschaffene – Position der Direktorin angeboten. Doch welche Herausforderungen bringt ein interner Aufstieg mit sich? Wo liegen die größten Stolpersteine, besonders in den ersten Monaten? Nicht immer ist der Weg an die Spitze steinig – das zeigt das Beispiel von Simon Tribus. Sein bisheriger Chef war glücklich, einen Teil seiner ständig gewachsenen Aufgabenbereiche an den damals 27­Jährigen abgeben zu können. Zudem war er überzeugt, dass talentierte junge Kräfte frühzeitig Führungsverantwortung übernehmen sollten.

„Auch mein sehr junges Team, mit dem ich immer ein sehr kollegiales Verhältnis hatte, machte es mir leicht und hat mich immer voll und ganz unterstützt“, erzählt der Informatiker. Dennoch führte er vor dem Antritt seines Postens erst einmal Vier­Augen­Gespräche mit jedem seiner sieben Team­Mitglieder: „Ich wollte von allen eine Rückmeldung, wie sie diese Veränderung sehen. Nachdem ich einhellige Zustimmung bekam, empfand ich dann auch die ersten Sitzungen als Chef als recht entspannt.“

AUCH ULRIKE PLATTER machte die Unterstützung ihrer bisherigen Kolleginnen und Kollegen zur Voraussetzung für ihre Entscheidung, die neu geschaffene Direktionsstelle von Castel Sallegg zu übernehmen. Bereits 2021 – nach fast zehn Jahren als treibende Kraft hinter dem Projekt Südtiroler Weinstraße und weiteren Stationen bei der PR­Agentur daviso sowie

Kohl Bergapfelsäfte – übernahm sie die Verkaufsleitung von Castel Sallegg. Ihr Auftrag damals war klar: die geplante Neupositionierung des historischen Weinguts der Grafen von Kuenburg aktiv mitzugestalten. Doch schon bald zeigt sich, dass für diese Aufgabe die nötige Koordination und Führung fehlten. Zwar verfügte die Kuenburg Gruppe – zu der neben dem Weingut auch weitere Betriebszweige im Immobiliensektor und in der Obstund Forstwirtschaft zählen – über einen Generaldirektor, doch in Castel Sallegg selbst gab es nur ein Führungsteam aus vier gleichgestellten Verantwortlichen für die wichtigsten Unternehmensbereiche.  Als Ulrike Platter 2022 schließlich die Gesamtverantwortung für das Weingut angeboten wurde, war ihr bewusst, wie anspruchsvoll diese Aufgabe sein würde – nicht nur aufgrund der größeren Verantwortung. Der Wechsel von der Mitgestalterin zur strategischen Führungskraft

2021 wurde Ulrike Platter Verkaufsleiterin im Kalterer Weingut Castel Sallegg. Sie wusste zu überzeugen. Keine zwei Jahre später erhielt sie das Angebot, die Position der Direktorin zu übernehmen.

Bevor er seine Führungsposition antrat, führte Simon Tribus Vier-Augen-Gespräche mit jedem seiner sieben Team-Mitglieder: „Ich wollte von allen eine Rückmeldung, wie sie meinen internen Aufstieg sehen.“

erforderte besonderes Fingerspitzengefühl, gerade gegenüber Teammitgliedern, die bereits viel länger als sie im Betrieb waren.

Platters Strategie für diese Herausforderung? Klarheit und Offenheit. Sie suchte aktiv das Gespräch mit dem Führungsteam, sprach ihre Wahrnehmung transparent an und setzte auf Vertrauen statt auf Vorgaben. „Mir war wichtig, nicht einfach über Rollen hinwegzugehen, sondern gemeinsame Überzeugung zu schaffen, wie wir die nächsten Kapitel von Castel Sallegg gestalten wollen“, sagt sie.

NEBEN DER REAKTION des eigenen Teams können aber auch die eigenen Ansprüche den internen Aufstieg erst einmal beschwerlich erscheinen lassen. „Natürlich ist man anfangs ein wenig aufgeregt, fragt sich, ob man es auch gut macht oder welches Maß an Neugestaltung angemessen ist“, sagt Simon Tribus. Einerseits will man sich nicht verändern und weiterhin Teil des Teams bleiben, andererseits ist klar, dass es darauf ankommt, herauszutreten und die Richtung vorzugeben.

„Natürlich ist man anfangs etwas aufgere gt, fragt sich, ob man es auch gut macht.“

Simon Tribus

Um seine neue Rolle klar für sich selbst zu definieren, half dem Softwareentwicklungs­Verantwortlichen des Bauernbundes vor allem eines: seine Prioritäten klar vor Augen zu haben. „Mir ging es von Anfang an darum, die Zusammenarbeit noch mehr zu stärken, insbesondere in der Kommunikation mit unseren internen Abteilungen“, erklärt Tribus. Herausforderungen und Lösungen gegenüber anderen Abteilungsleitern klar zu formulieren, Transparenz im eigenen Team zu fördern, Informationen so weit wie möglich zu teilen und fachlich möglichst wenig zu diktieren – mit diesem Kurs fährt

die junge Führungskraft bislang gut. „Natürlich bringe ich meine Ideen immer ein, doch bevor ich entscheide, werden sie stets mit einzelnen Teammitgliedern oder dem gesamten Team diskutiert“, sagt Simon Tribus.

IN CASTEL SALLEGG hat sich seit dem Antritt der neuen Direktorin vor knapp drei Jahren viel Grundlegendes verändert. Der Detailverkauf wurde vom Innenhof des Schlosses in den niederschwelliger zugänglichen darunterliegenden Leisenhof verlegt, erhielt den Namen Vineria und wurde mit Ausschank und Bistro kombiniert. Seit diesem Frühjahr gibt es zusätzlich einen Hotelbetrieb mit 15 Zimmern und Suiten. Parallel dazu wurde auch das Weinsortiment um neue Produkte erweitert und der Preyhof als Eventlocation eingerichtet. „Gerade zu Beginn hatte ich den hohen Anspruch an mich selbst, alles zu können und überall Bescheid wissen zu müssen“, erzählt die Weingutsdirektorin. „Heute vertraue ich viel mehr darauf, dass mein Team genau weiß, was zu tun ist – und dass ein enger Austausch mit

Der Wechsel von der Mitgestalterin zur strategischen Führungskraft erforderte für Ulrike Platter besonderes Fingerspitzengefühl. Gerade gegenüber Teammitgliedern, die bereits viel länger als sie im Betrieb waren.

meinen Leuten vollkommen ausreicht“, sagt Ulrike Platter.

EINE IHRER GRÖSSTEN Herausforderungen war es, unterschiedliche Vorstellungen im Team zusammenzuführen. „Jeder hat eigene Bilder davon, wie Führung aussieht, wie ein Weingut funktioniert, welche Rolle Männer und Frauen darin spielen“, sagt sie. „Diese abzugleichen und offen anzusprechen, war entscheidend.“ Gerade der Austausch zwischen altgedienten und neuen Teammitgliedern erforderte anfangs Geduld, Klarheit und viel Dialog. „Meine Marketingchefin und ich galten anfangs als die innovativen Neuen – mit manchmal wohl etwas zu vielen neuen Ideen“, sagt sie heute schmunzelnd.

Die gemeinsame Ausrichtung ihres Teams zeigt mittlerweile, dass sich der Weg des offenen Austauschs – und auch mancher Konflikte – gelohnt hat. Ihren internen Aufstieg hat Ulrike Platter erfolgreich gemeistert. Nun kann sie gemeinsam mit ihrem Team die nächsten Herausforderungen angehen.     ◀

SUSANNE PITRO

TORE UND ZÄUNE FÜRS LEBEN

So werden Sie faule Äpfel los

Was tun, wenn toxische Mitarbeitende das Team vergiften?

Was tun, wenn der Patriarch nicht loslassen will? Gabriele Castegnaro über die Kunst starker Führung in Familienunternehmen.

In einem Konzern hat sie nie gearbeitet, ihre Welt sind die Familienunternehmen. Einst hat sie selbst eines geführt, heute berät sie familiengeführte Strukturen. Gabriele Castegnaro zählt zu den profiliertesten Stimmen, wenn es um zeitgemäße Führung in Familienunternehmen geht. Sie berät Mittelständler bei Nachfolge und Kulturentwicklung. Erfahrung dafür hat sie im eigenen Familienunternehmen gesammelt. 2001 hat sie – nach Jahren als erfolgreiche Anwältin in einer Münchner Wirtschaftskanzlei – die Nachfolge des Modehauses Konen in München in dritter Generation angetreten. Dort führte sie rund 700 Mitarbeitende durch mehrere tiefgreifende Transformationsprozesse, modernisierte Führungsstrukturen und wurde 2016 mit dem Titel „Münchens bester Arbeitgeber Handel“ ausgezeichnet. 2021 übergab sie das Unternehmen an die Stuttgarter Fashion-Kette Breuninger. „Unsere Gesellschafterstruktur war zu breit, jeder wollte andere Interessen verfolgen. Der Verkauf war in dieser Lage die beste Lösung“, erklärt sie gegenüber Südtirol Panorama die schmerzhafte Entscheidung. Das ff-Wirtschaftsmagazin hat sie im Noi Tech Park zum Interview getrof-

fen, dort war Gabriele Castegnaro eine der Referentinnen des Südtiroler Führungsforums. Ein Gespräch über das richtige Gespür für Menschen, toxische Teamdynamiken – und über die Kunst, loszulassen.

SÜDTIROL PANORAMA: Wie gehen Sie in einem Unternehmen damit um, wenn es einen „faulen Apfel“ gibt – also jemanden, der das Team belastet und die Stimmung negativ beeinflusst?

GABRIELE CASTEGNARO: Das ist tatsächlich ein großes Thema. Solche Menschen gibt es – und sie wirken oft wie echte Innovationsbremsen. Dabei geht es weniger um die fachliche Leistung als vielmehr um das soziale Miteinander. Wenn jemand nicht grüßt, die Tür zuknallt, wichtige Informationen zurückhält oder Kolleginnen ausschließt, dann belastet das das Betriebsklima enorm. Oft haben wir es hier mit toxischen Mitarbeitenden zu tun.

Wie ticken toxische Mitarbeitende? Toxische Menschen sind für mich wahre Energiesauger. Sie entziehen einem emotional, geistig – und nicht selten auch körperlich – die Kraft.

Nach einem Gespräch mit ihnen fühlt man sich regelrecht ausgelaugt. Zudem übernehmen sie kaum Verantwortung für ihr eigenes Verhalten oder ihre Fehler. Stattdessen schieben sie anderen die Schuld zu. Sie sammeln Schwächen wie Munition – und zögern nicht, sie im passenden Moment gegen andere einzusetzen. Das ist hochgradig manipulativ. Solche Menschen fügen einem Unternehmen erheblichen Schaden zu.

Mit welchen Folgen?

Diese internen Machtspiele und Intrigen kosten Zeit, Energie, Geld –und vor allem Innovationskraft. Sie lähmen eine Organisation. Deshalb sage ich ganz klar: Wer ein Unternehmen gesund transformieren will, muss diese Menschen erkennen und sich konsequent von ihnen trennen. Erst dann entsteht wieder Raum für Vertrauen, Offenheit und echte Zusammenarbeit.

Und wie entfernt man toxische Mitarbeitende?

Ein toxischer Mitarbeiter hat viele Möglichkeiten, sein Umfeld zu belasten –manchmal regelrecht zu terrorisieren.

Gabriele Castegnaro berät Mittelständler bei Nachfolgeprozessen, Kulturentwicklung und zeitgemäßer Führung.

„Als Führungskraft war für mich nie entscheidend, ob ich jemanden sympathisch finde, sondern immer die Frage: Ist diese Person gut für das Unternehmen und für das Team?“, sagt Gabriele Castegnaro.

Aber bevor man so weit ist, Konsequenzen zu ziehen, braucht es solide Vorarbeit. Bei uns im Unternehmen Konen hatten wir eine einfache, aber sehr wirkungsvolle Strategie: Die Führungskräfte setzten sich gemeinsam an einen Tisch und sprachen offen darüber, wie sie das Verhalten bestimmter Mitarbeitender wahrnahmen. Das Interessante: Jeder von uns hatte dieselben Eindrücke. Eine solche Übereinstimmung gibt die nötige Sicherheit, um anschließend konsequent zu handeln.

Und wie zieht man Konsequenzen?

Der nächste Schritt ist das offene Gespräch mit der betroffenen Person. Dabei gilt: Alles muss klar und direkt benannt werden. Zum Beispiel: „Du gehst nicht ans Telefon. Du nimmst nicht an Meetings teil. Du trägst dich

nicht in den Urlaubskalender ein. Du schreist Kolleginnen an.“ Das sind keine Bagatellen – das ist destruktives Verhalten. Entscheidend ist dann die Reaktion. Manche Menschen sagen: „Oh Gott, das war mir gar nicht bewusst. Danke, dass du es ansprichst.“ In solchen Fällen spürt man echte Veränderungsbereitschaft – hier lohnt sich eine Investition, vor allem in Coachings. Dann gibt es die Trickser. Die sagen: „Gut, dass du es sagst“, denken aber innerlich: „Okay, ich muss mein Verhalten künftig besser tarnen.“ Und schließlich gibt es jene, die alles abstreiten und sich im Recht sehen. In diesem Fall weiß man: Es wird keinen gemeinsamen Weg mehr geben.

Fällt es Familienunternehmen schwerer, sich von toxischen Mitarbeitenden zu trennen?

Emotionale Nähe, langjährige Loyalitäten und persönliche Beziehungen zur Inhaberfamilie spielen sicher eine Rolle. Trotzdem lässt sich in Familienunternehmen oft klarer und konsequenter handeln als in Konzernen, wo die Wege oft lang sind. Letztlich sollte es darauf ankommen, ob jemand seine Rolle gut wahrnimmt. Als Führungskraft war für mich nie entscheidend, ob ich jemanden sympathisch finde, sondern immer die Frage: Ist diese Person gut für das Unternehmen und für das Team?

Das klingt sehr überzeugend. Gab es dennoch Situationen, in denen Sympathie oder Antipathie Ihre Entscheidung beeinflusst haben?

Natürlich gab es auch bei mir Mitarbeitende, die ich persönlich sehr geschätzt habe. Eine besonders schmerzhafte

Trennung war die von einer meiner damaligen Führungskräfte. Wir waren uns über viele Jahre sehr nah – fast freundschaftlich. Sie war eine warmherzige, empathische Frau, ein großartiger Mensch. Und dennoch kam der Moment, in dem klar war: Für die zukünftigen Anforderungen reicht es in dieser Form nicht mehr. Ich musste mich von ihr trennen. Das habe ich getan – respektvoll, ohne Drama, ohne Schuldzuweisungen. Mit dem klaren Satz: „In dieser Konstellation passen wir leider nicht mehr zusammen.“

Und was ist aus der Freundschaft geworden?

Ich habe während und nach der Trennung nie schlecht über sie gesprochen und sie als Mensch stets in ihrer Würde geachtet. Dennoch herrschte einige Jahre Funkstille zwischen uns. Heute haben wir wieder Kontakt – und es ist sogar eine kleine Freundschaft daraus entstanden. Rückblickend versteht sie meine damalige Entscheidung.

Woran erkennen Sie, ob jemand wirklich zum Unternehmen passt?

Ich habe gelernt: Lebensläufe, Kompetenzen oder perfekte Selbstvermarktung sagen oft erstaunlich wenig über einen Menschen aus. Heute achte ich besonders auf die Eigeneinschätzung eines Bewerbers. In Bewerbungsgesprächen notiere ich mir zum Beispiel vier Eigenschaften, die mir spontan zur Wirkung der Person einfallen – einfach das, was bei mir ankommt. Am Ende frage ich dann: „Haben Sie eine Idee, was ich mir notiert habe?“

An der Reaktion auf diese Frage erkenne ich schnell: Habe ich es mit einem ehrlichen und bewussten Menschen zu tun – oder nicht? Manchmal ist die Reaktion berührend. Eine B ewerberin sagte einmal: „Das hat mir noch nie jemand so offen gesagt – nicht mal meine Mutter.“ Genau solche Menschen suche ich: Menschen, die offen sind, die wachsen wollen und Feedback nicht als Angriff, sondern als Chance verstehen. Mit solchen Persönlichkeiten kann man wirklich etwas bewegen.

Sie sind 2002 ins Familienunternehmen Konen eingestiegen. Hat Ihr Vater sofort Platz gemacht?

Ich kam als gestandene Juristin mit eigenem Berufsweg und eigenem Erfolg ins Unternehmen. Ich war nicht auf die Firma angewiesen, wusste aber, welchen Beitrag ich leisten konnte. Ich hatte großes Glück: Mein Vater war und ist sehr reflektiert – eine seltene Gabe, besonders in patriarchal geprägten Strukturen. Er erkannte früh, dass eine neue Art zu führen – näher am Menschen, feedbackorientiert, offener – nicht seine Welt war. Und er zog die Konsequenzen. 2002 ist er aus dem Unternehmen ausgestiegen – und hat es seither nie wieder betreten. Für mich persönlich war das zunächst schmerzhaft, unternehmerisch jedoch ein starkes und klares Signal.

mit dieser Art zu arbeiten innerlich ein wenig gefremdelt hat.

Welche Haltung zur Führung haben Sie von Ihrem Vater übernommen – und wo haben Sie sich bewusst distanziert? Ich habe einmal gesagt: Wären mein Vater und ich in derselben Generation gewesen, wir wären vermutlich ein außergewöhnlich starkes Führungsduo gewesen. Er war ein brillanter Stratege, exzellent in Zahlen, ein Top-Betriebsund Volkswirt mit unternehmerischem Weitblick. Ich hingegen kam mit juristischem Blick und starker Menschenorientierung. Für mich ist situative Achtsamkeit entscheidend –dieses intuitive Gespür, verbunden mit einer konsequenten Ausrichtung auf Menschen und auf die B edürfnisse des Unternehmens. Ich lasse Menschen machen – aber ich achte auch darauf, ihre Talente gezielt zu erkennen, zu managen und zu fördern.

„Für meinen Vater war Arbeit etwas, das mit Disziplin, Ernsthaftigkeit und oft auch mit Entbehrung verbunden war.“

Gabriele Castegnaro

Wie unterschiedlich haben Sie und Ihr Vater geführt?

Mein Vater stammt aus der Nachkriegsgeneration. Für ihn war Arbeit etwas, das mit Disziplin, Ernsthaftigkeit und oft auch mit Entbehrung verbunden war. Ich habe das in meiner Generation ganz anders erlebt. Als ich ihm Unternehmen war, herrschte eine Atmosphäre der Freude – wir haben gelacht, Ideen entwickelt, Events geplant, Kunden überrascht. Natürlich immer mit einem klaren unternehmerischen Ziel – aber eben mit einer gewissen Leichtigkeit. Ich glaube, dass er

Das klingt fast wie Change by Design. Genau. Kulturveränderung gelingt auch über Strukturveränderung. Was uns von den USA gerade in negativem Sinne vorgelebt wird – nämlich Schlüsselpositionen mit Loyalisten zu besetzen, um ein System auf Linie zu bringen –, funktioniert im Positiven genauso: Wenn man an den entscheidenden Stellen werteorientierte Menschen positioniert, verändert sich die Kultur mit. Und zwar schnell. Eine neue Führungskultur bedeutet übrigens nicht, alles Bisherige zu verwerfen –sondern gezielt zu entwickeln.

Was würden Sie anderen raten, die heute in der Nachfolge stehen – und bei denen der Patriarch nicht loslassen will? Ganz klar: Haltung zeigen. Ich begleite aktuell Unternehmen, in denen Alteigentümer nicht loslassen möchten. Der Übergabeprozess stockt, Entscheidungen werden vertagt – das ist für die Nachfolger höchst belastend. Die Realität ist: Wer wirtschaftlich abhängig ist, muss vieles aushalten. Aber wer gut ausgebildet, kompetent und zukunftsfähig ist, hat ein starkes Pfund in der Hand –

Nach Jahren als Anwältin in einer Münchner Wirtschaftskanzlei trat Gabriele Castegnaro 2001 in dritter Generation die Nachfolge des Modehauses Konen in München an. 20 Jahre später erfolgte der Verkauf an die Fashion­Kette Breuninger.

und darf klare Grenzen setzen. Viele Nachfolgerinnen und Nachfolger machen sich über Jahre unglücklich, weil sie hingehalten werden – in der stillen Hoffnung, „dass es bald soweit ist“. Mein Appell: Seien Sie ehrlich zu sich selbst. Ziehen Sie die Linie rechtzeitig. Nicht aus Trotz, sondern aus Selbstachtung. Sonst verlieren Sie zuerst Ihre Energie, dann Ihre Freude – und am Ende sich selbst.

Was tun? Das Familienunternehmen verlassen?

Nicht zwangsläufig. Klarheit bedeutet nicht, sofort das Handtuch zu werfen. Aber wenn zwei Personen nebeneinander dasselbe Team führen – mit völlig unterschiedlichen Stilen –, entsteht Verwirrung, Frustration und Stillstand. Das funktioniert nicht. Dann muss man sagen: „Entweder du führst oder ich.“ Wenn der Senior entscheidet, weiterzumachen – fair enough. Aber dann muss ich gehen. Umgekehrt gilt: Wenn er loslassen kann, braucht es ein verbindliches Commitment –schriftlich und strukturiert. Führung in

der Übergabe darf kein schleichender Machtkampf sein. Sie braucht Klarheit, gegenseitigen Respekt – und vor allem: Eindeutigkeit.

Und wie reagieren die sogenannten Patriarchen auf solche Klarheit?

Ich kenne erstaunlich positive B eispiele. Viele von ihnen sind sehr kluge, oft auch feinfühlige Menschen – auch wenn sie nach außen hart wirken. Sie spüren genau, ob ihnen jemand auf Augenhöhe begegnet oder als Bittsteller. Wer ruhig, klar und überzeugend auftritt – ohne Trotz, aber mit Haltung – bewegt oft mehr, als man denkt.

Beobachten Sie Unterschiede im Umgang mit Mitarbeitenden zwischen familienintern geführten Unternehmen und solchen mit externer Geschäftsführung?

In vielen inhabergeführten Unternehmen wissen die Mitarbeitenden sehr genau, wofür ihr Unternehmen steht. Ob es um höchste Präzision in der Fertigung geht oder um außergewöhnlichen Kundenservice – die zentralen Erfolgsfaktoren sind allen bewusst. Und ebenso klar ist: Da ist jemand, der sich persönlich verantwortlich fühlt, der sich kümmert, dass alles läuft. Das schafft Verlässlichkeit. Im Konzernumfeld beobachte ich hingegen oft eine stark selbstbezogene Karriereorientierung.

Was meinen Sie damit?

Führungskräfte denken dort manchmal weniger an das Wohl des Unternehmens als an die eigene Reputation oder den nächsten Karriereschritt. Und ganz ehrlich: Ohne politisches Geschick wären viele auch nicht in ihrer aktuellen Position. Doch wie sollen genau diese Menschen eine Unternehmenskultur gestalten, die auf Vertrauen, Integrität und Menschlichkeit basiert? Das ist ein Widerspruch in sich. Genau hier liegt die große Stärke familiengeführter Betriebe: Wer dort Verantwortung übernimmt, tut das in der Regel mit echter persönlicher Überzeugung – und das spürt man im ganzen Unternehmen. ◀

VERENA PLIGER

Work-Life-Balance

Schon seit Längerem setzt sich die Sparkasse für mehr Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden und für eine höhere Lebensqualität am Arbeitsplatz ein.

Die Sparkasse stellt ihren Mitarbeitenden zahlreiche Welfare-Leistungen zur Verbesserung ihres Wohlbefindens und zur besseren Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf bereit.

Im Rahmen der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sollen Arbeitsplätze noch angenehmer und attraktiver werden. Mit umfangreichen Sozialleistungen sowie gesundheits- und familienfreundlichen Arbeitsbedingungen ist die Sparkasse bestrebt, Erfolg im Berufsleben unter Rücksichtnahme auf private, soziale und gesundheitliche Erfordernisse zu ermöglichen.

Dies erfolgt unter anderem durch Welfare-Leistungen wie etwa Gesundheitsfürsorge, Zusatzvorsorge, flexible Arbeitszeiten und Maßnahmen zur Unterstützung der arbeitenden Eltern – im Sinne einer Work-LifeBalance, mit besonderer Berücksichtigung des Personals mit minderjährigen Kindern, des Personals mit Behinderungen oder in familiären Situationen, die besonders intensive Pflegemaßnahme bedürfen. Es gibt Konventionen mit Kinderbetreuungsstätten und

eine anonyme und kostenlos nutzbare Anlaufstelle mit Spezialisten für psychologische, rechtliche, steuerliche und soziale Themen der Mitarbeitenden. Eingeführt wurden Modelle, die eine höhere Flexibilität der Arbeitszeit ermöglichen, auch durch die Inanspruchnahme der Teilzeitarbeit, die innerhalb der Sparkasse besonders beliebt ist, auch in Anbetracht des bedeutenden Frauenanteils in der Bank.

Bereits seit einigen Jahren hat die Sparkasse für alle Mitarbeitenden ein persönliches Welfare-Konto eingerichtet. Dieses Konto ermöglicht nicht nur die Rückerstattung der Ausgaben in den Bereichen Bildung, Gesundheit, Mobilität und Betreuung, sondern auch den Zugang zu einer Reihe von Dienstleistungen, die auch die Bereiche Freizeit und Shopping (Einkaufsgutscheine) einschließen.

Zudem hat die Sparkasse die Möglichkeit des Smart Working und auch eine Zeitbank eingeführt. Zur Förderung des körperlichen Wohlbefindens der Mitarbeitenden wurde schließlich ein eigenes betriebliches Fitness-Zentrum geschaffen. Die Sparkasse wurde bereits 2021 mit dem Zertifikat „Audit Familie und Beruf“ des Landes Südtirol ausgezeichnet. l

Sparkasse AG

Sparkassenstraße 12 39100 Bozen T. 800 378 378 welfare@sparkasse.it www.jobs.sparkasse.it

„Es ist ein Geben und Nehmen“

In der Unternehmenswelt dreht sich vieles um Zahlen und Strategien. Doch wie führt man eine kleine Realität wie einen Friseursalon? Der Sarner Hermann Nussbaumer setzt auf eine Balance zwischen Strenge und Freiraum.

Der Sarner Hermann Nussbaumer hat selbst in zwölf verschiedenen Salons gearbeitet, von London bis nach Ibiza. Seit 13 Jahren führt er seinen eigenen Salon in Bozen. „Mein Führungsstil ist das Ergebnis meiner eigenen Erfahrungen“, sagt der 42-Jährige.

Ob Wände, Böden oder Leuchten – jedes Detail ist bunt, ein Mix aus Farben und Materialien. Der Salon von Hermann Nussbaumer ist ein einziges Kunstwerk. Ähnlich auffällig gibt sich der Besitzer selbst. Alle paar Wochen färbt sich der Friseur seine Haare neu: mal blau, mal pink, mal klassisch braun – je nach Laune. „Meine siebenjährige Tochter sagt mir dann ganz genau, ob es ihr gefällt oder eben nicht“, erzählt der 42-Jährige lachend. Der Sarner schert sich nicht darum, was andere über seinen Stil denken. Er will weder anecken noch provozieren – sein Look spiegelt schlicht seine lebensfrohe Art wider.

Doch wer im Salon Platz nimmt, merkt schnell: Bunt bedeutet hier keineswegs chaotisch. Termine werden pünktlich eingehalten, die Mitarbeitenden sprechen in einem ruhigen Ton – manche im breiten Sarner Dialekt. Freundlichkeit ist das oberste Gebot. „Wir Friseure verbringen acht bis neun Stunden am Tag auf engstem Raum. Wenn die Chemie nicht stimmt, spürt das die Kundschaft sofort“, erzählt Nussbaumer, der nun seit 13 Jahren seinen eigenen Salon führt.

IN DIESEN JAHREN hat er seinen Führungsstil immer wieder überdacht. „Zu Beginn war ich sicher liberaler als heute“, sagt er. Besonders beeinflusst habe ihn seine vor zweieinhalb Jahren verstorbene Mutter. „Sie führte ein Gasthaus in Sarnthein, war also geübt in Mitarbeiterführung. Und sie sagte mir oft: Hermann, du musst härter werden, du musst Grenzen setzen. Lange wollte ich das nicht hören“, erzählt er.

Mittlerweile hat er gelernt, bewusster zu führen. „Seit zwei Jahren sage ich konsequenter Nein“, berichtet er. Entscheidend dabei: Die Kundschaft soll von der Strenge nichts mitbekommen. „Meine wichtigste Regel lautet: Man schimpft keinen Mitarbeiter direkt vor der Kundin oder vor dem Kunden.“

Er mag es auch nicht, Anweisungen laut durch den Raum zu rufen. Lieber schreibt er Post-its mit Erinnerungen. „Das nimmt Druck, sorgt aber für Ordnung. Wenn es dann aber immer noch nicht klappt, kann ich auch fuchsteufelswild werden.“ Wenn

ihn was stört, setzt er auf direkte Kommunikation und bittet den Mitarbeitenden für ein Gespräch ins Magazin nebenan. „Zu Beginn habe ich etwaige Probleme erst in der zweimonatigen Teamsitzung ansprochen. Heute weiß ich: Da ist längst Gras darüber gewachsen“, sagt er. Nussbaumer ist überzeugt: Ein reibungsloser Ablauf braucht klare Regeln. Im Magazin hängt ein Plakat mit zehn Grundsätzen: „Keinen Kaugummi kauen“, „Keine privaten Gespräche hinter dem Waschbecken“, „Sich nicht selbst im Spiegel betrachten“. Es mögen Kleinigkeiten sein –für den Salonbesitzer sind sie essentiell.

LEHRJAHRE

SIND KEINE HERRENJAHRE.

Nach dieser Devise hat er seine eigene Lehre erlebt. Er war 14, als er im „Salon Norma“ auf dem Bozner Obstmarkt in die Lehre ging. An das Bewerbungsgespräch von damals erinnert er sich noch heute.

„Führung heißt auch, Chancen zu ermöglichen.“

Hermann Nussbaumer

Das Vorstellungsgespräch verlief holprig – die Seniorchefin sprach mit venezianischem Akzent, der Sarner verstand kaum ein Wort. Am Ende blieb er zwölf Jahre, immer wieder mit Unterbrechungen. Hier absolvierte er seine Gesellenprüfung und entwickelte sich weiter. „Mauro, der damalige Juniorchef, heute Inhaber von Norma Hair Studio, ermöglichte mir immer wieder, in anderen Salons reinzuschnuppern, meine Technik und meine Sprachkenntnisse zu verbessern.“ So zog es Hermann Nussbaumer mit 24 Jahren nach London. Erst arbeitete er für ein Jahr in einem Salon, später besuchte er eine anerkannte Akademie. Die Ausbildung war teuer – sein damaliger Chef Mauro finanzierte sie mit. „Das war eine Vertrauensbekundung, die mich bis heute geprägt hat. Führung heißt auch, Chancen zu ermöglichen“, sagt Nussbaumer.

Am Ende war es sein Londoner Chef, ein Italiener, der einen bleibenden Eindruck hinterließ: „Er fand das richtige Maß zwischen Freiraum und Leistung. Er gab uns kurzfristig auch mal frei – aber wenn es darauf ankam, verlangte er hundertprozentigen Einsatz.“ Heute holt Nussbaumer seinen einstigen Vorgesetzten aus London nach Bozen, damit er Teamwork-Seminare für seine Mitarbeitenden hält.

NACH ERFAHRUNG in insgesamt zwölf Salons – darunter drei Sommer lang auf Ibiza – gründete Hermann Nussbaumer 2012 seinen eigenen Betrieb. „Es war mein Geschenk zu meinem 30. Geburtstag“, erinnert er sich. Er begann mit einer Mitarbeiterin, vier Jahre später waren sie drei Gesellen und zwei Lehrlinge – sein Traum von fünf Mitarbeitenden wurde wahr. „Heute sind wir zu sechst, das ist die ideale Größe“, sagt er.

Die ersten fünf Jahre arbeitete er nahezu rund um die Uhr, oft von 9 Uhr morgens bis 22 Uhr am Abend. „Als Chef muss man mit gutem Beispiel vorangehen und sich für nichts zu schade sein.“ Sein Ziel war klar: einen großen Kundenstamm aufbauen. „Heute bekommen wir bis zu 100 Anrufe pro Woche – es hat sich also gelohnt durchzubeißen.“

Mittlerweile hat er eine Balance gefunden. Der Salon ist 60 Stunden die Woche geöffnet, er selbst beginnt aber erst um 9 Uhr, dafür bleibt er abends bis 20 oder 21 Uhr. „Wir haben Turnusse – und ich habe mit Hanni Unterkalmsteiner eine extrem gute rechte Hand, die meine Vorstellungen fortführt, wenn ich nicht hier bin.“

ANWEISUNGEN VON OBEN herab hält Hermann Nussbaumer für überholt. „Der Führungsstil darf weder zu autoritär noch zu locker sein.“ Seine Lehrlinge sollen wachsen und möglichst früh Verantwortung übernehmen. „Wir älteren Friseure können auch von den Jungen viel lernen. Es ist ein Geben und Nehmen.“

Ein Führungskräfte-Seminar hat er bis heute nicht besucht. „Konflikte konnte ich bislang stets selbst lösen. Ganz nach meinem Motto: Geat net, gibs net. Und wichtig: reden, reden, reden“, erklärt er. ◀

VERENA PLIGER

Wenn die Kantine zum Hotspot wird

Das Kantinen-Image wandelt sich. Betriebsrestaurants werden immer

cooler und trendiger. Aber sind sie auch ein Schlüssel, um Talente zu gewinnen?

Der deutsche Experte Markus Tust im Interview.

In immer mehr großen Unternehmen entwickeln sich Betriebskantinen zu Restaurants – zu wahren Prestigeprojekten, architektonisch wie kulinarisch. Denn immer mehr Arbeitgeber erkennen: Wer gute Leute gewinnen und halten will, muss ihnen mehr bieten als nur einen Schreibtisch und Kaffee aus dem Automaten. Gerade bei der Verpflegung steigen die Ansprüche. Mitarbeitende achten zunehmend darauf, was auf den Teller kommt – sie legen Wert auf Gesundheit, Frische, Nachhaltigkeit und Transparenz. Warum es sich auch für kleine Unternehmen lohnt, darin zu investieren, darüber haben wir mit Markus Tust gesprochen. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der Soda Group – eine der führenden Adressen für Konzeptentwicklung und Umsetzung im Außer-Haus-Markt. Mit rund 70 Mitarbeitenden an den Standorten Bochum, Fürth und Schrobenhausen plant das Unternehmen einige der bekanntesten Betriebsrestaurants Deutschlands –für Adidas genauso wie für die ZeissGruppe oder Nestlé.

SÜDTIROL PANORAMA: Warum investieren Firmen in das leibliche Wohl ihrer Mitarbeitenden?

MARKUS TUST: Nun, Ernährung ist elementar, um leistungsfähig zu sein

Markus Tust ist geschäftsführender Gesellschafter der Soda Group. Das Unternehmen plant die bekanntesten Betriebsrestaurants Deutschlands –unter anderem für Adidas. Foto: Soda Group

und den Alltag zu bewältigen. Doch es geht längst nicht nur um die reine Nahrungsaufnahme. Immer mehr Unternehmen wollen ihren Mitarbeitenden auch bei der Verpflegung etwas bieten. Die Belegschaft soll das Gefühl haben: „Ich arbeite in einer großartigen Firma, die nicht nur auf meine Arbeitsleistung schaut, sondern auch auf mein Wohlbefinden.“

Kann eine gute Kantine also entscheidend sein, um Talente zu gewinnen und zu binden?

Ja, durchaus. Ein tolles Betriebsrestaurant reicht sicher nicht aus, um einen Vertrag zu unterschreiben. Aber wenn mehrere positive Aspekte zusammenkommen – zum Beispiel familienfreundliche Angebote oder ein moderner Arbeitsplatz –, dann kann eine Kantine durchaus ausschlaggebend sein. Wir sehen, dass besonders bei Firmenneubauten die Mitarbeitergastronomie oft zu einer Top-Anforderung geworden ist. Gerade in Städten wie Frankfurt stellen wir fest: Immobilienentwickler, die im ersten Entwurf keine Gastronomie vorgesehen hatten, ändern nicht selten ihre Pläne gleich am Anfang der Projektierung – einfach, weil sie sonst keine Mieter finden. Viele Firmen sagen ganz klar: Ohne Kantine brauchen wir gar nicht weiterreden.

Ab welcher Unternehmensgröße lohnt sich denn ein eigenes Betriebsrestaurant? Das hängt davon ab, was man unter „lohnt sich“ versteht. Wirtschaftlich betrachtet sollte ein Betriebsrestaurant schon rund 100 Essen oder mehr pro Tag anbieten. Wobei eine Kantine selten rentabel arbeitet – die Kosten für Lebensmittel und Personal

Große Tabletts, fade Speisen – Kantinen hatten jahrzehntelang einen schlechten Ruf. Heute entwickeln sich Betriebsrestaurants zu Prestigeprojekten – architektonisch wie kulinarisch. Im Bild: eine Kantine der Siemens AG in Frankfurt.

Betriebsrestaurants werden zunehmend zum Lockmittel, um Mitarbeitende wieder vom Homeoffice ins Büro zu holen. „Der Weg ins Büro muss sich lohnen, sonst bleibt man lieber zu Hause“, sagt Markus Tust. Im Bild: der Lounge-Bereich der SiemensKantine im Büroensemble „The Move“ in Frankfurt.

sowie gastronomische Nebenkosten sind schon sehr hoch, rechnet man noch Energie und Miete dazu, kann man diese Vollkosten meist nicht auf den Gast umlegen. Dann würde eine Kantine nicht ausreichend genutzt werden, da die Preissensibilität meistens immer noch höher als in öffentlichen Restaurants ist.

Und wer bezahlt die Differenz?

Viele Firmen sehen die Kantine als B enefit für die Mitarbeitenden – also als eine Investition in die Mitarbeiterzufriedenheit und nicht als Einnahmequelle. Die meisten Betriebsrestaurants werden von externen Dienstleistern betrieben. Damit diese Dienstleister gewinnbringend arbeiten können, werden sie vom Unternehmen bezuschusst. Dadurch bleiben die Preise für die Belegschaft moderat.

Warum greifen viele Unternehmen auf externe Dienstleister zurück?

Ein eigenes Betriebsrestaurant erfordert viel Aufwand: Personalmanagement, Führung, Vertretung bei Ausfällen. Nur einen Küchenchef einzustellen, reicht nicht. Man braucht eine Struktur, damit der Betrieb täglich reibungslos läuft. Deshalb lagern viele Unternehmen diese Aufgabe an spezialisierte Dienstleister aus.

Können Sie uns ein Beispiel für eine gelungene Betriebsgastronomie nennen? Ein echtes Vorzeigebeispiel ist der Adidas-Campus in Herzogenaurach. Statt einer zentralen Kantine setzt das Unternehmen auf vielfältige Gastronomiekonzepte, verteilt über das weitläufige Gelände. Das Konzept ist durchdacht: Mitarbeitende entscheiden frei, wo sie essen – unabhängig vom Standort ihres Arbeitsplatzes. In den Restaurants gibt es unterschiedliche Counter mit mediterraner, asiatischer und natürlich auch traditioneller Küche. Außerdem gibt es mehrere kleinere Bistros. Was Adidas besonders macht, ist die Vielfalt und Qualität: Es gibt täglich vegane Optionen, frische Bowls, klassische Gerichte, Grillangebote und Snacks für zwischendurch. In manchen

Gebäuden findet man eigene SmoothieBars oder Brainfood-Zonen mit Nüssen, Tees und leichten Snacks. Für Adidas ist die Gastronomie Teil einer modernen Unternehmenskultur.

Zahlen die Adidas-Mitarbeitenden für das Essen?

Ja, das tun sie. Im Gegensatz zu manchen anderen Firmen, bei denen das Essen komplett subventioniert wird, bezahlen die Mitarbeitenden bei Adidas ihre Mahlzeiten selbst. Wichtig bei einer Kantine: Es darf keine Ängste und Barrieren geben – die Kantine sollte für alle offen und zugänglich sein. Es sollte nicht sein, dass die Büroleute in einer anderen Kantine essen als die Produktionsarbeiter.

Was ist entscheidend: Eine coole Architektur oder gutes Essen? Am besten beides. Brainlab in München –

DIE KUNST GUTER FÜHRUNG

„Immer mehr Unternehmen sehen die Kantine als Investition in die Mitarbeiterzufriedenheit“

Markus Tust

ein Unternehmen im Hightech-B ereich, spezialisiert auf digitale OP-Lösungen und Medizintechnologie – ist hier sicher ein Paradebeispiel. Dem Gründer war sofort klar: Wenn wir die besten Talente wollen, brauchen wir auch ein Arbeitsumfeld, das begeistert – und dazu gehört gutes Essen. Küchenchef Stefan Köglmeier setzt konsequent auf Frische und Regionalität, was in Kantinen oft eher selten ist. Das Ergebnis spricht

für sich: Rund 85 bis 90 Prozent der Belegschaft nutzen die Kantine regelmäßig. Das zeigt, dass gute Verpflegung ein echter Wettbewerbsfaktor sein kann.

Architektonisch tut sich in Deutschlands Betriebsgastronomie gerade sehr viel. Worauf kommt es an?

Licht, Materialität, Haptik, Atmosphäre – all das sorgt dafür, dass sich die Leute wohlfühlen. Zugleich darf man keine Tempel oder Hochglanzrestaurants bauen – das schafft Berührungsängste und könnte schnell als Geldverschwendung wahrgenommen werden. Gerade wenn ein Sparkurs im Unternehmen läuft, könnten sich viele Mitarbeitende fragen: Hätte man das Geld nicht lieber ins Gehalt stecken können? Deshalb gilt immer: Entscheidungen müssen transparent gemacht werden. Wenn ich als Unternehmen sage „Wir investieren, weil ihr es uns wert seid“, dann

gerade sehr viel. Oben das Betriebsrestaurant von Brain Lab in München, unten jenes der Funke Mediengruppe in Essen.

ist das eine starke Botschaft. Aber die muss auch überzeugend kommuniziert werden – das ist Leadership.

Sind Betriebsrestaurants auch ein wirksames Mittel, um Mitarbeitende wieder vom Homeoffice ins Büro zu holen? Ja, definitiv. Für die Mitarbeitenden muss es sich lohnen, ins Büro zu

kommen. Gutes Essen und der Austausch am Mittagstisch können dazu motivieren.

Im Februar haben 24,5 Prozent der Beschäftigten in Deutschland zumindest teilweise von zu Hause gearbeitet. Warum ist es in Deutschland generell so schwierig, Mitarbeitende wieder ins Büro zu holen?

Viele Firmen haben die Leute schnell ins Homeoffice geschickt – und die Leute haben gemerkt, dass es auch von zu Hause aus funktioniert. Warum also wieder den Weg ins Büro auf sich nehmen? Der Weg ins Büro muss sich lohnen, sonst bleibt man lieber zu Hause.

Wie schafft man es, dass sich das Büro wieder lohnt?

Indem man eine stimmige Mischung schafft: ein gutes Gebäude, gutes Essen – und vor allem eine gute Unternehmenskultur. Nur zu sagen „Wir haben jetzt eine Kantine und guten Kaffee, also komm doch mal ins Büro“, das reicht nicht. Es bringt nichts, wenn die Leute dann wieder allein in ihrem Büro sitzen, ohne echten Kontakt. Es geht darum, mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten ins Gespräch zu kommen, sich auszutauschen.

Der Großteil der Südtiroler Betriebe beschäftigt weniger als zehn Mitarbeitende. Lohnt sich da überhaupt ein Betriebsrestaurant?

Es muss doch nicht immer ein hippes Betriebsrestaurant mit eigenem Koch sein. Viel wichtiger ist, dass man Menschen in der Pause zusammenbringt und ihnen einen Raum für Austausch und Erholung bietet. Ein solcher Essens- oder Pausenraum kann auch für kleine Teams sehr sinnvoll sein. Die Mitarbeitenden können sich ja auch gemeinsam Essen bestellen.

Und wie sehen Sie die Rolle der Betriebsgastronomie der Zukunft?

Für mich ist ganz klar: Betriebsgastronomie ist kein Facility-ManagementThema, sondern gehört in die HR-Abteilung. Anders als in Meetingräumen gibt es in einer Kantine Austausch, spontane Gespräche, echte Begegnung. Man spricht über Fußball oder Kinofilme. Und gerade bei diesen zwanglosen Gesprächen entsteht gelebte Unternehmenskultur – leider werden diese beiläufigen Begegnungen häufig unterschätzt.

„Im Dialog mit Künstler*innen öffnen wir neue Räume für Perspektivwechsel, Inspiration und kreative Impulse. Die Projekte mit artcontainer ermöglichen uns immer wieder Begegnungen auf Augenhöhe – zwischen Wirtschaft und Kultur, zwischen unterschiedlichen Lebensrealitäten. Unser Ziel: Unternehmen dazu ermutigen, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen und als Vorbilder für eine zukunftsfähige Gesellschaft voranzugehen – beside, not behind.“

Daniela Niederstätter

Firmeninterner, kostenfreier Fitnessraum „Duka.fit“ mit Gesundheitskonzept

In unserer Einrichtung „Duka.fit“ stellen wir im Rahmen unseres Gesundheitsprogramms ein kostenfreies Fitnessstudio für alle Mitarbeiter bereit. Wir bieten zusätzlich Fitnesskurse, und auf Anfrage professionelle Trainer an, die eine individuelle und gezielte Unterstützung anbieten.