O ano de 2025 ficará na memória da Indústria de Moldes, não só como continuidade de tempos exigentes, mas também de profunda reflexão coletiva. Num contexto marcado pela incerteza global, pela aceleração tecnológica e pela necessidade de reposicionar a indústria europeia, o sector foi chamado a pensar para além do curto prazo, a questionar modelos estabelecidos e a reforçar a confiança no seu próprio potencial. Mais do que resistir, tem sido necessário reinterpretar o caminho.
A Semana de Moldes 2025 espelhou esse momento! Foi um espaço de encontro e partilha, mas sobretudo de orientações para um alinhamento estratégico, onde ficou claro que a força do sector reside na sua capacidade de cooperar, de integrar conhecimento e de agir de forma concertada. Num ambiente económico e tecnológico cada vez mais complexo, tornou-se evidente que os desafios não podem ser enfrentados de forma isolada, nem com respostas fragmentadas. O futuro exige visão, escala e intencionalidade estratégica.
Entramos em 2026 com essa consciência reforçada. Um novo ciclo que se abre, exigente, mas pleno de oportunidades para quem quiser e conseguir posicionar-se. A Indústria de Moldes continuará a desempenhar um papel central no desenvolvimento de produtos globais, mas esse papel terá de ser sustentado por uma evolução profunda ao nível da estratégia e da governance empresarial. A complexidade dos mercados, a sofisticação dos clientes e a integração em cadeias de valor internacionais exigem empresas mais estruturadas, com modelos de decisão claros, liderança preparada e uma visão estratégica capaz de alinhar tecnologia, pessoas e negócio.
O relacionamento com os clientes assume, neste contexto, uma importância renovada. Já não basta responder bem; é necessário antecipar, cocriar, conhecer e compreender profundamente os desafios dos sectores industriais onde operamos. O posicionamento das empresas portuguesas terá de evoluir no sentido de uma maior proximidade aos clientes, física e estratégica, reforçando relações de longo prazo e afirmando-se como parceiros de engenharia e inovação e não apenas como fornecedores.
Neste ambiente de profunda transformação, é cada vez mais evidente a importância de estudar, analisar e introduzir novos modelos de negócio que reforcem a competitividade e a diferenciação da Indústria de Moldes. A excelência técnica, sendo uma base sólida e reconhecida, já não é suficiente por si só. É necessário evoluir para modelos mais integrados, que combinem produto, engenharia, serviços, proximidade ao cliente e capacidade
de resposta ao longo de todo o ciclo de vida do produto. Repensar a forma como criamos valor e como capturamos esse valor será determinante para assegurar um crescimento sustentável e um posicionamento de referência a nível internacional.
A diversificação de mercados surge como outro eixo incontornável. Sectores como a mobilidade, os dispositivos médicos, a defesa e a segurança apresentam novas oportunidades, mas também novas exigências. Entrar e consolidar a presença nestas áreas, implica especialização, investimento em competências e capacidade de adaptação rápida. Implica, sobretudo, massa crítica! A dimensão continua a ser um fator decisivo e, neste domínio, a cooperação entre empresas não é uma opção, é uma condição de competitividade.
Ganhos de escala, projetos conjuntos, partilha de recursos, integração de competências e abordagens colaborativas serão cada vez mais determinantes para reforçar a oferta do sector e aumentar a sua capacidade de intervenção internacional. A cultura de cooperação que sempre caracterizou a Indústria Portuguesa de Moldes revela-se, hoje, um ativo estratégico de primeira linha, capaz de gerar diferenciação num mercado global altamente competitivo.
Paralelamente, a integração de novas competências tecnológicas e de gestão torna-se crítica. A digitalização, a inteligência artificial, o fabrico aditivo e a sustentabilidade não são apenas temas tecnológicos; são fatores de transformação organizacional. Exigem novas formas de trabalhar, novas competências, novas lideranças e uma valorização contínua das pessoas. O futuro do sector passará, inevitavelmente, pela capacidade de atrair, desenvolver e valorizar talento, combinando excelência técnica com visão de negócio e capacidade de gestão.
É neste contexto que a intervenção da CEFAMOL continuará a assumir um papel mobilizador: ligando empresas, academia, centros tecnológicos e decisores públicos, promovendo reflexão estratégica, a capacitação, a cooperação e o posicionamento internacional. A Associação continuará a trabalhar para valorizar o sector, reforçar a marca coletiva e projetar Portugal como uma referência global na Indústria de Moldes.
O caminho à frente não é simples. Mas a história da nossa indústria demonstra que, sempre que os desafios se intensificam, a capacidade de adaptação, a criatividade e a cooperação emergem ainda com mais força. Entramos em 2026 com confiança, ambição e sentido de responsabilidade. Com a convicção de que, juntos, continuaremos a moldar o futuro.
ENCONTRO DA INDÚSTRIA DE MOLDES: É PRECISO REINVENTAR O NEGÓCIO
PARA ASSEGURAR O FUTURO
Num sector marcado pela incerteza e pela pressão crescente dos mercados globais, o futuro da indústria de moldes depende da capacidade de cada empresa repensar o seu modelo de negócio. A mudança é inevitável e, mais do que nunca, requer visão, coragem e cooperação. Esta foi uma das principais conclusões do Encontro da Indústria de Moldes, promovido pela CEFAMOL, que reuniu mais de quatro dezenas de empresários e quadros do sector no Palace Hotel de Monte Real, no dia 7 de novembro, para debater ‘Novos Modelos de Negócio’. Na ação, integrada no projeto GEST.IM - Estratégia, Sustentabilidade e Transformação da Indústria de Moldes, Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, salientou ser tempo de agir. “Temos de perceber onde nos vamos posicionar, descobrir nichos e definir caminhos”.
A sessão abriu com José Morais, da Lexus Consultores, que enquadrou o debate lembrando que “o mundo atravessa um período de instabilidade e mudança acelerada”, o que exige que as empresas repensem os seus ecossistemas e, sobretudo, o conceito tradicional de venda do molde. “Falar sobre estas mudanças é fácil, mas fazer é mais difícil e arriscado”, admitiu, defendendo que a transformação é inevitável: “A mudança tem de acontecer. O que importa é sabermos mudar: como, o quê e com quem”.
José Morais sublinhou a importância de modelos holísticos de negócio, nos quais a digitalização e a inteligência artificial desempenhem um papel relevante, mas nunca substituam o essencial: o fator humano. “A tecnologia é importante, mas o mais importante é sempre o papel das pessoas”, enfatizou.
Entre as abordagens possíveis, destacou o conceito de ‘molde como serviço’, no qual o cliente paga pela utilização e não pela compra da ferramenta. “Pode não ser apelativo para os fabricantes, mas é para os clientes. Há mercados recetivos e
disponíveis para isso”, afirmou, alertando que o modelo exige diálogo com a banca e com os seguros para mitigar riscos e viabilizar novos formatos contratuais.
“Não podemos ser bolhas isoladas, temos de interagir com outras bolhas”, reforçou, numa alusão à necessidade de construir ecossistemas de cooperação. O objetivo, no seu entender, é claro: “criar valor sustentável”, olhando primeiro para dentro - a cultura organizacional, a estrutura de gestão e a performance - antes de “olhar para fora e identificar novas oportunidades”.
O debate que se seguiu, moderado por Manuel Oliveira, partiu de quatro grandes questões: a criação de plataformas de cooperação, a adoção de novos modelos de negócio, a integração de parceiros com valor acrescentado e o desenvolvimento de modelos híbridos que combinem inovação com o modelo tradicional.
Hugo Carlos, da Tecnimoplás, alertou para os riscos financeiros dos clientes e para a fragilidade crescente da cadeia de pagamentos. “A mudança para moldes como serviço implica garantir a propriedade das ferramentas - algo que a indústria portuguesa nunca conseguiu resolver até hoje”, advertiu.
Já Nuno Silva, da Moldit, destacou a necessidade urgente de agir: “O problema das empresas é a margem”, considerou, adiantando que “isso só se resolve com inovação. Andamos há tempo demais a olhar, é hora de agir”. No seu entendimento, a concentração no setor automóvel agrava as dificuldades e limita a flexibilidade do sector.
REPENSAR
Paulo Ferreira Pinto, da Moldworld, recordou que a indústria já enfrentou várias crises e que “nenhuma questão é fácil”, mas alertou: “Há um momento em que as empresas têm de pensar novas abordagens sob pena de não sobreviver”. E este, considerou, poderá ser um desses momentos. Sublinhando que muitos clientes “desconhecem as capacidades técnicas” dos fabricantes portugueses, o que, considerou, pode ser uma oportunidade desde que as empresas consigam “chegar ao decisor e não apenas aos tecnocratas do Excel”, salientou ainda que para o empresário, o ‘molde como serviço’ é comparável ao modelo de negócio dos fornecedores de software que, atualmente, todas as empresas utilizam. Esta, no seu entender, é “uma abordagem que exigirá tempo e capital, mas que pode criar valor e fidelização”.
Na mesma linha, Gonçalo Caetano, da Simoldes, defendeu que “o molde como serviço vai acabar por acontecer, porque é uma vantagem para o cliente”. O desafio, disse, “é perceber se as
/ / José Morais - Lexus Consultores
empresas têm condições para o fazer”. É que, sustentou, ficar na zona de conforto é o maior risco: “Temos de ganhar capacidade negocial, profissionalizar a gestão e reinventar o modelo de negócio. Ser apenas fabricantes de moldes já não chega”.
A questão da representatividade e do posicionamento estratégico foi abordada por Paulo Gaspar, da Moldit, que sublinhou a importância de “convencer o país sobre a relevância do sector”. “Temos de fazer lobby, como outros sectores fazem. Esta é uma indústria estratégica e tem de ser reconhecido como tal”, afirmou, apelando à ação coletiva e à aceleração dos processos de decisão a nível europeu.
Luís Lima, da Steelplus, chamou a atenção para um pormenor no processo de fabrico do molde que poderá fazer alguma diferença. No seu entendimento, a manutenção dos moldes pode ser uma nova área de negócio “ainda pouco explorada”, alertou.
Por seu lado, Lino Ferreira, da Pearlmaster, lembrou que “no final do dia, o preço continua a ser o fator decisivo para o cliente”, o que dificulta a concretização de projetos. “Estamos mais próximos dos preços alemães, mas muito acima da China. É preciso ver o molde como serviço com prudência”, alertou.
UNIÃO
Para João Paulino, da Delfingen, o sector precisa de “maior união” e de pensar “como pelotão e não como maratona”, enquanto Marco Ruivo, da Sigmasoft, destacou oportunidades ligadas a novos materiais e segmentos de mercado. Já António Fernandes, da CHETO, defendeu que “a eficiência é hoje uma questão de sobrevivência”, e Mário Galvão, da LGDynamics, lembrou que “a margem também se ganha nas compras”, propondo processos conjuntos de aquisição para fortalecer as empresas.
Encerrando o encontro, Manuel Oliveira reforçou a necessidade de ação coordenada: “O sector tem de começar a mudar, passo a passo. Pode começar-se pelas coisas simples, mas é preciso começar”.
O secretário-geral da CEFAMOL apelou à partilha de ideias e à definição conjunta de caminhos, considerando que “temos de procurar, ir ver, tentar encontrar. Mudar o modelo de negócio pode ser uma oportunidade real”. Destacou ainda que, neste caminho, “a CEFAMOL pode apoiar, mas não pode substituir as empresas. A mudança tem de partir delas”.
A reflexão sobre o futuro do sector prossegue com os próximos encontros do projeto GEST.IM – Estratégia, Sustentabilidade e Transformação da Indústria de Moldes, dedicados aos temas ‘Governance e Sustentabilidade’, ‘Ganhar Escala, Ganhar Dimensão” e ‘Integrar e Gerir Competências’.
/ / Manuel Oliveira - Cefamol
ENCONTRO DA INDÚSTRIA DE MOLDES: GOVERNANCE EMPRESARIAL É IMPERATIVO PARA A SOBREVIVÊNCIA E REINVENÇÃO DA INDÚSTRIA DE MOLDES
Num ambiente económico global cada vez mais competitivo, em que a eficiência organizacional, a transparência e a sustentabilidade se assumem como pilares estratégicos, a implementação de modelos robustos de governance corporativa é, para as empresas, uma necessidade e não apenas uma opção. Esta foi uma das conclusões do Encontro da Indústria de Moldes, subordinado ao tema "Governance Empresarial" promovido pela CEFAMOL, no âmbito do projeto GEST.IM – Estratégia, Sustentabilidade e Transformação da Indústria de Moldes, que reuniu mais de três dezenas de empresários e quadros superiores de empresas do sector, no dia 12 de dezembro, no Lisotel - Hotel & Spa, em Leiria.
Após breve introdução dos objetivos para a sessão de trabalho pelo secretário-geral Manuel Oliveira, o orador convidado, Cláudio Starec, professor, jornalista e CEO da Certifica Med, introduziu o tema, estabelecendo o tom que guiaria todo o Encontro. O orador dissecou o atual panorama macroeconómico e um mercado marcado pela "hiper conexão", "hiper informação", “hiper inteligência” e “hiper competição” sublinhando que a
governance surge como resposta necessária a este ambiente de complexidade.
DO "CAOS" À VANTAGEM COMPETITIVA
Perante uma plateia de decisores do sector, Starec caracterizou o cenário atual como um "caos" de mercado, onde a "explosão da concorrência" pressiona margens e eleva custos. Num contexto que descreveu como um "tsunami tecnológico", impulsionado pela evolução galopante da Inteligência Artificial, o especialista foi perentório: «Se não tem uma vantagem competitiva, simplesmente não compete».
Foi sob esta premissa que a governance corporativa foi apresentada não como um exercício burocrático, mas como uma ferramenta de «confiança escalável». «Sem profissionalização, não há governance nem futuro», alertou, defendendo que a implementação de sistemas de regras e ética é o único caminho para assegurar a transparência e a solidez das organizações industriais.
O NOVO PERFIL DO CLIENTE B2B
A intervenção destacou ainda uma mudança profunda no perfil do cliente industrial. Segundo os dados debatidos, o comprador B2B deixou de ter uma postura puramente transacional para adotar um comportamento mais "humano", exigindo «significado» nas relações comerciais. Este novo perfil valoriza a empatia, a transparência e o compromisso com as práticas ESG (Ambientais, Sociais e de Governance).
Para responder a esta exigência, foi partilhada a "fórmula" para uma governance eficaz: o resultado é o produto direto de um «cliente interno motivado» multiplicado por um «cliente externo encantado». O conceito de "Governance 4.0" foi assim introduzido como um modelo focado em surpreender o mercado, traçando paralelismos com a excelência de serviço das marcas.
COMUNICAÇÃO E SUCESSÃO
As fragilidades internas das empresas também estiveram em análise, com especial enfoque na comunicação. Foi sublinhado que a visão estratégica dos líderes raramente chega de forma eficaz às "linhas da frente", o que acarreta custos elevados por falta de envolvimento das equipas operacionais. Foram ainda identificadas as "cinco armadilhas da governance", personificadas em figuras como o burocrata ou o centralizador, que bloqueiam a agilidade empresarial.
Simultaneamente, o tema da sucessão foi colocado em cima da mesa com uma questão provocatória: «O seu negócio está preparado para funcionar sem si?».
O
"MOLDE" DO FUTURO
O Encontro encerrou com um olhar sobre a reinvenção da indústria europeia. A conclusão foi clara: a reconhecida excelência técnica dos moldes portugueses é insuficiente se não for acompanhada por uma estratégia clara, uma governance consistente e sustentável. Só esta integração permitirá às empresas nacionais manterem-se como parceiros indispensáveis numa nova era de negócios.
«A governance é o molde que vai definir o futuro da indústria», rematou no final da sessão, lançando o desafio para a adoção de um pacto de excelência em cada empresa que permita consolidar a competitividade do sector à escala global e atrair talento para as organizações.
EMPRESAS PORTUGUESAS REGRESSAM DA K’2025 COM OTIMISMO E CONTACTOS PROMISSORES
A participação portuguesa na ‘K’2025’, a maior feira mundial do sector dos plásticos e da borracha, realizada entre 8 e 15 de outubro, revelou-se positiva e superou as expectativas das empresas nacionais. Apesar do contexto económico internacional marcado pela estagnação da economia alemã, as empresas regressaram de Düsseldorf com novas perspetivas de negócio e um sentimento de confiança reforçado.
A CEFAMOL promoveu o Pavilhão Nacional de Portugal, no âmbito do projeto ‘Engineering & Tooling from Portugal’, reforçando a visibilidade e a competitividade internacional do sector português de moldes. Com a associação, participaram na iniciativa 19 empresas nacionais: AES, Cheto, CR Moulds, Inautom, JDD, JPrior, Moldit, Moldoplástico, PJA Moldes, Reson, Ribermold, SET, Socem, Steelplus, Tecnifreza, Tecnimoplas, UEpro, VL Moldes e VSV Moldes.
De acordo com Patrício Tavares, da CEFAMOL, “as empresas fizeram, no final, um balanço positivo da sua participação”. “A feira ficou acima das suas expectativas porque, à partida, todas conheciam um pouco a realidade da economia alemã neste momento, marcada por uma fase de estagnação bastante visível”, explicou, adiantando que, “no entanto, os dias no certame possibilitaram o contacto com empresas de outros
pontos da Europa, quer até de várias partes do globo e mercados muito interessantes para o sector de moldes nacional”.
O representante da Associação revela que “as empresas deramnos nota de muitos e promissores contactos que aconteceram no decorrer da feira, manifestando o seu otimismo em relação ao certame”, com destaque para o interesse demonstrado por potenciais clientes oriundos “do Brasil, México, Colômbia, Chile, EUA, Médio Oriente ou África do Sul”.
“Para além dos atuais clientes alemães, que já contavam visitar a feira, foram surpreendidos por empresas que não estavam à espera, o que confirma a K como uma das principais feiras do sector, a nível mundial”, enfatizou, sublinhando que “isso notou-se, sobretudo, nos primeiros dias do certame, com visitas inesperadas que simbolizaram contactos muito promissores para as empresas nacionais”.
“É notório que a K mantém o seu peso inegável na indústria de plásticos mundial”, reforçou, enfatizando que nos dias de feira “foi visível a energia positiva e o otimismo em relação ao futuro”, o que permitiu às empresas regressarem “com boas perspetivas de negócio para este final de ano e, sobretudo, para o próximo”.
A participação portuguesa contou ainda com a visita do diretor da delegação da AICEP em Berlim, Rui Boavista Marques, e da Cônsul-Geral de Portugal em Düsseldorf, Elisabete Cortes Palma, que manifestaram a sua disponibilidade para apoiar as empresas nacionais e “transmitir-lhes uma mensagem de otimismo em relação ao futuro”.
Patrício Tavares destacou também que a feira K “mantém o seu carácter de ‘barómetro’ das expectativas do sector internacional, apesar das indecisões que existem na indústria de plásticos, notórias, sobretudo no sector automóvel que é o principal cliente dos moldes nacionais”.
“Os novos contactos concretizados no decorrer do certame, a maior parte inesperados para as empresas nacionais, demonstraram o dinamismo que caracteriza, apesar de tudo, esta indústria. Foi um indicador de inquestionável vitalidade da indústria, deixando as empresas nacionais com um sentimento positivo em relação ao futuro”, concluiu.
CONFIANÇA
De acordo com a organização, a K2025 foi marcada por “oito dias intensos, superando as previsões iniciais, num cenário económico adverso”. É que, sublinham os responsáveis, apesar das preocupações prévias, o evento em Düsseldorf “transbordou otimismo e dinamismo, consolidando a imagem de um sector mais inovador, internacional e comprometido com a sustentabilidade”.
Sob o tema ‘O Poder dos Plásticos! Verde - InteligenteResponsável’, a feira reuniu 3.275 expositores de 66 países, que apresentaram tecnologias e processos visionários em 18 pavilhões e áreas externas. O evento atraiu mais de 175.000 visitantes profissionais de cerca de 160 países, com 73% oriundos do exterior e uma forte presença de mercados como China, Índia, EUA e Brasil.
De acordo com Marius Berlemann, Chief Operating Officer da Messe Düsseldorf, “a K demonstrou, mais uma vez, a imensa força inovadora e o dinamismo deste sector”. O responsável sublinhou “o enorme interesse internacional, a elevada procura por informações e soluções, e a infinidade de conversas concretas sobre investimentos, incluindo muitos contratos fechados no local”. “A K funcionou como um ponto de lançamento para inúmeras inovações”, salientou.
A próxima edição da feira está agendada para ter lugar entre 18 e 25 de outubro de 2028, na cidade de Düsseldorf, na Alemanha.
MOBILIDADE ELÉTRICA REPRESENTA OPORTUNIDADES PARA FABRICANTES DE MOLDES
A mobilidade elétrica está a transformar profundamente a indústria automóvel e, com ela, surgem novas oportunidades. Os fabricantes de moldes não são exceção. Esta foi uma das principais conclusões do webinar ‘Unboxing Markets: Indústria da Mobilidade’, promovido pela CEFAMOL, e que decorreu no dia 23 de outubro. O orador convidado, Miguel Araújo, diretor-geral da Mobinov, destacou que “a mobilidade elétrica veio para ficar” e que a indústria nacional tem condições para integrar cadeias de valor cada vez mais exigentes, desde que invista em “inovação, tecnologia e rapidez de resposta”.
Falando perante uma plateia virtual composta por cerca de três dezenas de profissionais do sector, o responsável começou por afirmar que “a indústria da mobilidade está em grande mudança e numa acelerada inovação”. Na sua perspetiva, “a mobilidade é, hoje, um tema incontornável”. O foco, adiantou, está cada vez mais na “mobilidade elétrica, autónoma e conectada”.
O principal objetivo desta transformação, sublinhou, é “melhorar a qualidade de vida cidadãos nas cidades”. Mas o impacto vai muito além das alterações de hábitos: exige uma “reformulação profunda da indústria”, onde a tecnologia assume papel central, acrescentou.
Há, no entender do responsável, três razões principais a sustentar a transição elétrica são, segundo o responsável, três: “a regulação climática e a segurança, as dinâmicas de mercado e a tecnologia”. E, sublinhou, num contexto global de incerteza (resultante da pandemia, dos conflitos, das mudanças económicas e das prioridades ambientais), as empresas estão a redefinir estratégias para prosperar em cadeias de valor profundamente alteradas desde a era pós-Covid.
A transformação dos veículos está a reconfigurar toda a cadeia industrial. “Nos elétricos, as baterias representam hoje mais de um terço do valor final do produto”, referiu o orador, sublinhando que no curto prazo “todos os veículos serão dotados de atualizações, novos serviços e manutenção preditiva”. Daí, no seu entender, a importância de “redefinir materiais e componentes” e de que “os fornecedores consigam equilibrar material, processos e dados”.
Outro fator de mudança é a geopolítica. “A sustentabilidade passa também por privilegiar fornecedores regionais”, lembrou, frisando que “Portugal deve apostar em cadeias de abastecimento mais curtas e focar-se em qualidade, tecnologia e prazos de entrega”.
OPORTUNIDADES
A mobilidade elétrica, frisou Miguel Araújo, “traz desafios, mas também oportunidades”. Com a eletrificação, “cerca de 30% das peças convencionais vão desaparecer”, mas “outras novas vão surgir”, frisou. Isso significa, explicou, que é essencial “apostar na investigação e criar novas soluções”. As empresas que se adaptarem de forma mais rápida e investirem em inovação serão, no seu entender, as que melhor aproveitarão esta mudança de paradigma.
A transformação tecnológica não se limita à eletrificação. “A introdução da inteligência artificial (IA) na mobilidade vai ter um enorme impacto e todo o sector pode beneficiar com isso”, assegurou. A IA, acrescentou, “vai permitir mudanças desde o desenvolvimento até à venda do produto final”, e abrir “espaço na cadeia de abastecimento para novos players”.
Ao mesmo tempo, as novas gerações estão a acelerar a adoção do elétrico. “Os automóveis elétricos e híbridos são já a maior tendência nas opções dos consumidores”, disse, notando que a mudança é mais visível “nas grandes cidades”, enquanto fora delas “a evolução é mais lenta”.
Com os veículos elétricos, salientou, “o time to market é mais curto”, o que “cria mais pressão sobre os fornecedores”.
Miguel Araújo comparou ainda os custos de produção entre Ásia e Europa, concluindo que “os custos asiáticos são muito mais baixos, e isso não se deve ao custo da mão-de-obra –ao contrário do que poderia pensar-se -, mas sim à eficiência do processo”. Ainda assim, acredita que “Portugal tem tempo e capacidade para ser competitivo, desde que invista e não se deixe ficar para trás”.
FUTURO
Entre as tendências mais relevantes para a indústria de moldes, Miguel Araújo destacou uma certeza: “a mobilidade do futuro vai necessitar sempre de plástico: pela leveza, baixo custo e flexibilidade de design. E vai necessitar também de moldes para assegurar bons produtos”. Por isso, enfatizou, “quem dominar os materiais certos e os dados estará mais bem posicionado para integrar cadeias de valor mais exigentes”.
“As oportunidades estão aí”, advertiu, apelando às empresas para que “andem rápido para não as perder”, admitindo ser “necessário haver incentivos, tanto à compra de novos veículos, como aos fabricantes” de forma a estimular a procura.
“A indústria automóvel não é feita apenas de grandes marcas”, sublinhou ainda, recordando que há espaço para explorar “projetos de menor dimensão com elevado valor acrescentado”.
Para Miguel Araújo, os fabricantes portugueses têm muito a ganhar se acompanharem o ritmo da mudança. “A mobilidade elétrica é uma oportunidade para reinventar o negócio e afirmar a indústria nacional num setor em transformação”, salientou.
ISTMA EUROPE TOOLING SEMINAR
Mais de 120 participantes de 18 países reuniram-se em Berlim durante dois dias para o ISTMA Europe Tooling Seminar. Organizado pela ISTMA Europe e pela VDWF (Associação Alemã da Indústria de Tooling) e acolhido pelo Fraunhofer-IPK, o evento refletiu sobre as profundas transformações estruturais que estão a remodelar a indústria de moldes e ferramentas especiais. A indústria enfrenta disrupções globais, mudanças tecnológicas e incerteza política – mas novas oportunidades estão a surgir através da cooperação, digitalização e uma presença política mais forte em Bruxelas.
O ISTMA Europe Tooling Seminar reuniu a indústria, juntando fabricantes de moldes e ferramentas especiais, OEMs, fornecedores de primeiro nível (Tier-1), associações industriais e centros de investigação. No centro da conferência estiveram cinco questões-chave:
1 - Como está a indústria de moldes a responder à transformação estrutural global, em particular no sector automóvel?
2 - Como pode a Europa manter-se competitiva face à China?
3 - Que novos mercados e formas de cooperação estão a emergir?
4 - Que enquadramentos políticos e económicos são necessários?
5 - Que papéis desempenham a digitalização, a sustentabilidade e a inteligência artificial?
O resultado: a indústria europeia de tooling está a redefinir a sua identidade — evoluindo de um posicionamento de fornecedor reativo para um parceiro estratégico na criação de valor. A tecnologia, a cooperação e a visibilidade política determinarão quem terá sucesso e quem ficará para trás.
A INDÚSTRIA DE MOLDES EM TRANSIÇÃO ESTRUTURAL
Stephan Berz, Presidente da ISTMA Europe desde fevereiro de 2025, destacou que “a indústria de moldes e ferramentas especiais tem sido um sector fundamental para o desenvolvimento económico da Europa há décadas”. Contudo, após anos de crescimento estável, surgiram desafios estruturais que estão a condicionar o crescimento e sustentabilidade da indústria, nomeadamente:
• Diminuição do lançamento de novos modelos na indústria automóvel;
• Pressão regulatória, incluindo metas de CO2 e obrigações de reporte de sustentabilidade;
• Aumento dos custos energéticos e laborais;
• Escassez de mão de obra qualificada em design e produção;
• Pressão competitiva global, principalmente proveniente da China;
O orador sublinhou que o sector atravessa uma das transformações mais profundas das últimas décadas. “É importante encarar a mudança estrutural, as tensões geopolíticas e a disrupção tecnológica não como flutuações temporárias, mas como uma transformação permanente. A indústria europeia de moldes deve reinventar-se — tecnologicamente, organizacionalmente e politicamente.”
O investimento chinês em inovação, digitalização e rapidez de produção contrasta com as empresas europeias travadas por regulamentações e burocracia. Entre 80% e 90% das startups industriais a nível mundial provêm atualmente da China, demonstrando o dinamismo do seu ecossistema de inovação. Enquanto os fabricantes europeus demoram cinco anos a desenvolver um novo veículo, a China consegue fazê-lo em 12 a 24 meses, ameaçando a posição da Europa como líder em inovação, especialmente no sector automóvel.
DIMENSÃO POLÍTICA: REFORÇAR A VOZ DA INDÚSTRIA DE MOLDES EM BRUXELAS
Foi salientada a importância de posicionar corretamente o sector europeu de moldes no contexto político. Muitos decisores em Bruxelas desconhecem o papel desta indústria e o seu papel infraestruturante. Para apoiar e sustentar os esforços de visibilidade e reconhecimento que a indústria tem de fazer em Bruxelas, está a ser desenvolvido, em cooperação com a WBA Aachen, um estudo para tornar visíveis os indicadores económicos, o impacto no emprego e as contribuições para a inovação do sector na Europa.
Thomas Eberius, Diretor de Consultoria Industrial Internacional da WBA Aachen, reforçou a necessidade de dados robustos para fundamentar o diálogo com os decisores políticos. Sem medidas de apoio, a criação de valor do sector corre o risco de sair da Europa — um potencial “efeito tsunami”. Iniciativas paralelas incluem o mapeamento de contactos parlamentares e institucionais para fortalecer o diálogo de forma sistemática.
Filip Geerts, Diretor-Geral da CECIMO (associação europeia da indústria de máquinas-ferramenta), destacou as semelhanças entre os sectores de moldes e de construção de máquinas, ambos enfrentando:
• Concorrência de preços proveniente da China;
• Aumento dos custos energéticos;
• Complexidade regulamentar da EU;
• Foco político no clima em detrimento da competitividade;
O responsável da CECIMO apelou a uma “Europa de razão industrial”, com menos regulamentação, mais digitalização e maior promoção das tecnologias de produção. “A Europa não tem matérias-primas — a nossa indústria é o nosso capital”, afirmou.
COOPERAÇÃO, REDES E PROXIMIDADE
AOS OEMS
Os relatórios dos países membros revelaram um duplo desafio para o sector: pressão económica global e necessidades de políticas internas (europeias e nacionais) que suportem o desenvolvimento, inovação e sustentabilidade.
As OEMs procuram cada vez mais parceiros estratégicos em vez de simples fornecedores, esperando presença global com integração regional. A Renault (presente no evento), por exemplo,
planeia atribuir apenas um conjunto de ferramentas por série de veículo para produção global a fabricantes de moldes que cubram simultaneamente os locais europeus e asiáticos — ilustrando uma nova forma de divisão global do trabalho.
As OEMs encaram cada vez mais a indústria de moldes como um parceiro estratégico de sucesso, exigindo envolvimento precoce no design e conceção, mas, simultaneamente, competências de gestão financeira e de projetos, cooperação global e integração digital. Modelos de financiamento inovadores, como o pay-peruse ou o leasing baseado em blockchain, podem reduzir barreiras de investimento e posicionar a indústria como um motor tanto tecnológico como empresarial.
TENDÊNCIAS AUTOMÓVEIS E IMPLICAÇÕES PARA A INDÚSTRIA DE MOLDES
Al Bedwell, analista da GlobalData, apresentou tendências na produção automóvel global, com foco nas tecnologias de propulsão, mudanças regionais e suas implicações para a indústria de moldes. Principais conclusões:
• Os veículos elétricos a bateria (BEV) estão a crescer rapidamente, com um aumento de 36% na Europa nos primeiros três trimestres de 2025, especialmente na Alemanha e na Turquia.
• A China domina a mobilidade elétrica, com mais de 50% dos novos veículos a serem plug-in ou totalmente elétricos.
• O mercado dos EUA mostra volatilidade devido a alterações nos incentivos fiscais para veículos elétricos.
• A Europa mantém um papel central, com 70% dos veículos elétricos vendidos produzidos localmente, o que reforça a relevância estratégica para os fabricantes de moldes.
As estratégias das OEMs variam: Volkswagen e BMW apostam em veículos elétricos acessíveis e arquiteturas flexíveis; a Mercedes-Benz reduz a complexidade; a Renault foca-se em modelos compactos e acessíveis; e a Stellantis segue uma abordagem pragmática multi-plataforma. As novas oportunidades resultantes para os fabricantes europeus incluem moldes para caixas de baterias e estruturas leves, conectores de alta voltagem, componentes de arrefecimento e ferramentas para novos materiais e processos de fabrico.
Para acompanhar o desenvolvimento e as oportunidades que esta indústria pode gerar na Europa, a ISTMA Europe apresentou o “Automotive Tooling Forecast”. Com base na informação gerada pela GlobalData relativa à produção de novos veículos, tal permitirá aos fabricantes de moldes antecipar volumes de encomendas, segmentos prioritários e calendários. Como referência, foi mencionado que um único novo veículo premium pode gerar 250 milhões de euros em necessidades de moldes e ferramentas, enquanto um modelo de gama média pode gerar cerca de 180 milhões.
PAINEL DE ESPECIALISTAS: A INDÚSTRIA DE MOLDES COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
O painel de debate composto por representantes da Lucid Motors, Renault e Brose enfatizou a necessidade de ir além dos moldes (vistos como commodities), evoluindo para sistemas integrados que ligam design, processo e produção, destacando:
• Integração precoce nos processos de desenvolvimento;
• Gestão de projetos, integração e ganhos de escala;
• Colaboração com as equipas de design das OEMs;
• Respostas estratégicas à concorrência chinesa;
Atualmente, as OEMs europeias obtêm 60–70% das suas ferramentas na China. Embora a vantagem de custos seja relevante, a verdadeira força chinesa está na integração estreita entre desenvolvimento de produto e de ferramentas — um modelo que a Europa deve adotar, apostando em colaboração e redes de competência.
COOPERAÇÃO, DIGITALIZAÇÃO E INTELIGÊNCIA EM REDE
O painel com representantes de indústrias não automóveis, como a BSH (eletrodomésticos) e a Craemer (embalagem industrial), confirmaram os pressupostos anteriores e que as redes colaborativas, as estruturas globais de serviço e apoio, bem como a inovação tecnológica e o time to market são fatores essenciais de competitividade.
Foram apresentados estudos de caso, incluindo a aliança Tooling Corporation (Alemanha) e o Grupo Socem (Portugal) que demonstraram que a confiança mútua e a partilha de recursos sustentam o sucesso da cooperação.
CONCLUSÃO: A REINVENÇÃO É IMPERATIVA
A conferência em Berlim deixou claro que a indústria europeia de moldes está num ponto estratégico de mudança. As empresas deste sector devem afirmar a sua força inovadora, posicionando-se como facilitadores centrais da criação de valor industrial — ou arriscam ser ultrapassados pelos concorrentes globais.
Como conclusão, foi destacado que o sucesso depende mais da inteligência competitiva do que da dimensão. Terá que haver foco na cooperação para apresentação de soluções integradas, conhecimento de processos, capacidade digital e dinamização de redes globais que garantam a presença junto dos clientes.
WEBINAR DESTACA ORGANIZAÇÃO E MÉTODO COMO ESSENCIAIS PARA
MAIOR PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS
A produtividade é uma das grandes prioridades, e também dos maiores desafios, das empresas. Na indústria de moldes, altamente competitiva e dependente do sector automóvel, otimizar processos e melhorar a eficiência interna surgem como condição essencial para assegurar a sustentabilidade e o crescimento. Esta foi uma das principais conclusões do webinar ‘Desafios de Produção na Indústria de Moldes’, organizado pela CEFAMOL e dinamizado pela PwC, que reuniu, no dia 28 de outubro, cerca de quatro dezenas de profissionais do sector, num formato online.
Com a participação dos consultores Pedro Duarte Guerreiro e Ricardo Van Zeller, o encontro procurou dotar os participantes de ferramentas práticas e metodologias de gestão que permitam transformar os constrangimentos operacionais em oportunidades de melhoria.
A PwC defendeu que “uma organização sólida dos processos e uma cultura de planeamento contínuo são a base para aumentar a produtividade e reduzir desperdícios”. E estes são fatores críticos num sector em que cada hora de produção conta.
Pedro Duarte Guerreiro alertou para a necessidade urgente de diversificar mercados e clientes, reduzindo a forte dependência da indústria automóvel. “Em 2023, a indústria de moldes representou 947 milhões de euros, sendo que o automóvel correspondeu a cerca de 70% desse total”, sublinhou. O consultor frisou ainda que mais de metade das vendas das empresas se concentram em três mercados: Alemanha (21%), Espanha (16%) e França (13%), o que torna o setor vulnerável a oscilações externas.
Para contrariar essa realidade, defendeu, as empresas devem preparar-se para mudar, com base em “processos mais eficientes, planeamento rigoroso e melhor gestão de informação”. “Os moldes portugueses são reconhecidos pela excelência técnica e pela inovação. É tempo de aplicar essa mesma excelência à organização interna e à forma de produzir”, destacou.
EFICIÊNCIA
De acordo com Pedro Duarte Guerreiro, muitos dos constrangimentos operacionais do sector devem-se a processos pouco otimizados, gestão de stocks deficiente e dificuldades no planeamento diário. “O planeamento e a gestão diária são cruciais para alcançar maior eficiência. A falta de visão integrada e de metodologias de trabalho estruturadas impede muitas vezes o controlo da produção”, referiu.
A PwC apresentou metodologias de apoio que vão desde o diagnóstico das situações à implementação de estratégias concretas, com foco na digitalização dos processos e na criação de ferramentas de controlo e monitorização da produção.
Coube a Ricardo Van Zeller identificar os principais obstáculos à produtividade nas empresas de moldes. Como exemplo, apontou um caso real de uma empresa apoiada pela consultora. “O sector enfrenta quatro grandes desafios: o planeamento complexo e imprevisível, a comunicação ineficiente, o subaproveitamento das matérias-primas e o processo de expedição”, enumerou.
“A falta de comunicação é uma das maiores causas de atraso e de erros na produção. É fundamental olhar para o dia anterior, identificar o que não se conseguiu fazer e planear as correções”, aconselhou. Explicou ainda a importância de apostar em dashboards de controlo que permitem acompanhar a produção em tempo real, visualizar a carga de trabalho e o lead time, e ajustar a sequência das ordens de produção. “Com a implementação destas ferramentas, é possível reduzir tempos e aumentar a precisão das entregas ao cliente”, explicou Ricardo Van Zeller.
Referiu a empresa utilizada no case study para salientar que, a nível de resultados, se verificou a otimização da produção, o maior controlo operacional e até a melhoria de cerca de 3% no EBITDA. “Quando há visibilidade e envolvimento das equipas, as decisões tornam-se mais rápidas e informadas”, reforçou.
Outro ponto sensível identificado foi o subaproveitamento das matérias-primas e a falta de visibilidade nos stocks. “Muitas vezes há dados dispersos, informação tardia e ausência de métricas. O resultado é desperdício e compras redundantes”, alertou, considerando que, com reorganização, “é possível reduzir o desperdício, aumentar o aproveitamento das matériasprimas e diminuir custos”.
“Estamos presentes nas empresas para compreender os processos, identificar os problemas e apoiar a execução das melhorias”, afirmou Ricardo Van Zeller. Segundo o consultor, um diagnóstico completo pode demorar entre uma a duas semanas, enquanto a implementação das metodologias varia entre seis e 24 meses, consoante a complexidade dos processos, enfatizando que a produtividade nasce da organização.
Num momento em que a indústria de moldes enfrenta mudanças profundas nos mercados e pressões crescentes de competitividade, defendeu ainda, apostar na melhoria dos processos internos é investir na própria sustentabilidade do sector. “O futuro das empresas passa por planear, medir e melhorar todos os dias. Só assim é possível aumentar a produtividade e reforçar a competitividade do setor dos moldes”, sublinhou.
EMPRESAS TÊM DE ADOTAR DIGITALIZAÇÃO PARA GANHAR
A transformação digital deixou de ser uma opção para se tornar uma necessidade estratégica. A mensagem foi transversal ao painel de oradores do webinar ‘Conectar a Indústria e a Inovação’, realizado a 11 de novembro no âmbito do DIH4 Global Automotive, em parceria com a CEFAMOL.
Num formato online, especialistas e representantes de várias entidades destacaram o papel da digitalização e da inovação como motores para a competitividade da indústria automóvel e de moldes, enfatizando que “o tempo de agir é agora”.
Para Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, a colaboração entre sectores é “um caminho natural e necessário” para o reforço da competitividade. “Esta é uma ligação que tentamos preservar e reforçar e todos temos a ganhar”, destacou, congratulandose com a pertinência do tema do webinar, e sublinhando que “a inovação, otimização e digitalização são áreas essenciais para a indústria de moldes, que enfrenta desafios enormes”. A digitalização, frisou, “representa um papel determinante para que as empresas encontrem novas soluções e reforcem a sua competitividade”.
Rui Oliveira, do DIH4 Global Automotive - Pólo de Inovação Digital para o Automóvel e a Mobilidade, explicou que esta estrutura “é uma rede colaborativa de centros de competências digitais específicas, com a missão de disseminar a adoção de tecnologias digitais avançadas, sobretudo entre as PME”. Segundo o responsável, o apoio prestado passa por “facilitar o acesso a competências e tecnologias digitais, formação especializada, aconselhamento e apoio ao financiamento e empreendedorismo”, fomentando a colaboração entre empresas e entidades do sistema de investigação e inovação.
Adiantando que o objetivo é atuar “como intermediário de inovação na indústria automóvel e da mobilidade”, acrescentou que pretende ajudar as empresas a concretizar as transformações associadas à Indústria 4.0. O resultado, acrescentou, “é um aumento da produtividade, da eficiência de recursos, o surgimento de novos produtos e serviços, a otimização das cadeias de abastecimento e uma maior transparência e qualidade nos processos”.
ESTRATÉGIA DIGITAL
O empresário Valdemar Duarte, CEO do DRT Group, deu conta dos passos que a empresa deu rumo à digitalização, centrando a sua intervenção no tema “Indústria 4.0: transformação, impactos e futuro”.
“A tecnologia é um meio para melhorar a qualidade”, começou por afirmar, lembrando que a transição digital “é um processo contínuo” e as empresas devem preparar-se para o próximo patamar. “Estamos a entrar na sociedade 5.0, mas muitas empresas ainda não consolidaram a Indústria 4.0”, acentuou, colocando um sentido de urgência nessa mudança.
O grupo empresarial que lidera, contou, tem vindo a investir de forma faseada para, “a partir de 2026, ter todos os softwares otimizados para a Indústria 5.0”. Segundo o gestor, esta é uma era de mudança para as empresas “caracterizando-se pela colaboração entre humano e máquina, pela sustentabilidade, personalização, resiliência e ética”.
Alertou ainda para os ritmos diferentes de digitalização entre empresas e destacou que “o investimento faseado é essencial para comprovar resultados antes de escalar”. A maturidade das equipas é igualmente determinante, no seu entender. “Os colaboradores precisam dominar a Indústria 4.0 para trabalhar eficazmente com inteligência artificial”, afirmou, a título de exemplo.
Valdemar Duarte defendeu que “a competitividade se faz evitando falhas”, acrescentando que isso exige aplicar bem a tecnologia para não desperdiçar recursos”. “Não há outra forma: as empresas têm de começar o mais rapidamente possível a transformação digital e avançar de forma progressiva”, salientou.
OPORTUNIDADES
A ação foi marcada por um conjunto de intervenções, assinalando, por um lado, os apoios financeiros que as empresas têm ao seu dispor para avançar para a digitalização; e, por outro, algumas soluções já disponíveis para melhorar a competitividade.
Ana Silva, responsável pela Incubadora Mar Indústria (Figueira da Foz), destacou o papel das estruturas de apoio à inovação e ao empreendedorismo. “O nosso objetivo é contribuir para o desenvolvimento e rejuvenescimento do tecido empresarial, apoiando empresas de base tecnológica e de serviços de valor acrescentado”, explicou. A responsável lembrou que “a inovação já não vem apenas das grandes empresas — as start-ups e as PME são motores fundamentais de mudança”. Apontou ainda vários programas de apoio e financiamento disponíveis, como o PRR, o PT2030, o Startup Portugal e a Inovação Automóvel e Mobilidade (clusters e living labs).
O consultor Ricardo Luz, da MVentures, abordou o tema “Unlocking potential of EU funding for innovations”, explicando que o propósito da sua ação é “ligar empresas e investidores, ajudando-as a encontrar os parceiros e mecanismos de financiamento adequados”. Sublinhou que, embora o acesso aos fundos europeus possa parecer complexo, “estes programas representam grandes oportunidades para as empresas”. No entanto, advertiu, “é fundamental ter uma visão estratégica sobre a forma de aceder a estas candidaturas”.
A sessão contou também com demonstrações tecnológicas conduzidas por Gil Sousa (Progrow) e Carlos Gonçalves (ESI Robotics). A Progrow apresentou uma plataforma de excelência operacional 4.0, dinâmica e flexível, que “digitaliza qualquer equipamento ou posto de trabalho e permite recolher dados em tempo real”. Esta tecnologia possibilita “desenhar e testar processos de digitalização em todo o processo produtivo”.
Já a ESI Robotics, empresa especializada em robótica e automação industrial, tem como missão “impulsionar a competitividade e rentabilidade das empresas através da aplicação de know-how e inovação”. Ambos os oradores partilharam casos práticos em que o uso destas tecnologias transformou desafios em oportunidades de crescimento.
MOLDPLÁS ATRAIU MAIS DE 15 MIL
VISITANTES À BATALHA
A MOLDPLÁS 2025, que decorreu entre 13 e 15 de novembro, na Exposalão, Batalha, recebeu mais de 15 mil visitantes profissionais e superou as expectativas da organização, que destacou o dinamismo do sector e o forte interesse dos expositores e do público especializado.
A mais recente edição da MOLDPLÁS, feira de referência da indústria de moldes, plásticos e tecnologias de produção, voltou a marcar presença na Exposalão, na Batalha, reunindo mais de 15 mil visitantes profissionais ao longo dos três dias do evento. Distribuída por várias áreas temáticas – do 3D ADDITIVE EXPO, à i4.0 EXPO e SUBCONTRATAÇÃO - a feira contou com a participação de mais de 250 empresas expositoras, refletindo a diversidade e a vitalidade de um sector em plena transformação tecnológica.
A organização da feira manifestou-se satisfeita com os resultados alcançados e assegurou que todos os objetivos foram cumpridos. O fluxo constante de público especializado demonstrou, de acordo com a organização, “a vitalidade de um sector que continua focado em eficiência, digitalização e novos modelos de produção”, numa fase em que a indústria enfrenta pressões externas, sobretudo no mercado automóvel.
José Frazão, CEO da Exposalão, fez um balanço “bastante positivo” desta edição. O responsável sublinhou que o certame “superou as expectativas”, destacando que “num momento em que a indústria de moldes vive um período de indefinição motivado, sobretudo, pela retração no sector automóvel, o principal cliente dos moldes portugueses, muitos foram os fornecedores desta indústria a apresentar as suas novidades, tendo recebido a visita da larga maioria dos seus clientes”.
De acordo com o responsável, “o feedback que tivemos é que todos se mostraram bastante agradados com a feira que, uma vez mais, se assumiu como a ‘montra’ da indústria de moldes nesta região”. O mote do certame, acrescentou, passou por transmitir
uma mensagem de otimismo, incentivando a diversificação e a aposta em novos mercados. Essa visão, esclareceu, ficou patente no conjunto de debates, conferências e encontros técnicos que animaram os três dias do evento.
“É preciso coragem para virar a página e seguir em frente, mas as empresas de moldes têm isso bem presente no seu ADN, uma vez que há muito se vêm confrontando com momentos mais desafiantes e sempre encontraram forma de dar a volta. Esta não será a exceção”, defendeu.
Também os expositores mostraram satisfação com o certame, destacando o dinamismo desta edição e sublinhando que o evento manteve o ritmo positivo das anteriores edições. A coexistência das várias áreas temáticas no mesmo espaço reforçou o movimento entre pavilhões e favoreceu a angariação de contactos, abrindo portas a oportunidades de negócio e novas colaborações.
Com máquinas de precisão, materiais inovadores e soluções digitais em destaque, a MOLDPLÁS espelhou a dinâmica industrial da região de Leiria e a capacidade de adaptação das empresas às novas exigências, desde a automação à produção sustentável.
A organização anunciou ainda que a próxima edição da feira decorrerá exclusivamente em dias úteis, uma opção pensada para criar um ambiente mais focado e alinhado com o ritmo profissional dos visitantes e expositores.
Entretanto, em 2026, a Exposalão prepara uma nova edição da EXPOMETAL, integrada no mesmo formato de sempre, e que reúne as áreas 3D ADDITIVE EXPO, i4.0 EXPO e SUBCONTRATAÇÃO, reforçando o posicionamento da região Centro como ponto de encontro anual da indústria nacional. A data será divulgada oportunamente.
2026 - ANTEVISÃO FORNECEDORES DE MOLDES OLHAM NOVO ANO COM OTIMISMO MODERADO E ANTECIPAM ALGUMA INCERTEZA
Os fornecedores da indústria portuguesa de moldes encaram 2026 com algumas reservas, mas afastam cenários de pessimismo, admitindo que o ano continuará a ser marcado por retração internacional, indefinição na indústria automóvel e tensão geopolítica. De uma maneira geral, reconhecem que o contexto permanece exigente, que o investimento continuará pressionado e que a confiança no sector está em níveis historicamente baixos. Ainda assim, sublinham sinais moderados de resiliência e oportunidades emergentes, desde a reconfiguração das cadeias de valor, ao potencial de diversificação para mercados como aeronáutica, defesa, embalagens ou saúde. A transformação estrutural da indústria é inevitável, avisam, mas não obrigatoriamente negativa.
DNC TÉCNICA: “A TRANSFORMAÇÃO É INEVITÁVEL, MAS NEM TUDO DEVE SER AUTOMATIZADO”
Francisco Neves, da DNC Técnica, acredita que 2026 continuará a reforçar a transformação estrutural da indústria de moldes. “Infelizmente, no final de 2026 teremos menos empresas a produzir moldes do que no início do ano, a não ser que haja um volte-face completamente inesperado”, defende.
A DNC, menos dependente do sector, mantém pequenas linhas de projeto que deverão continuar ativas, esclarece, salientando, em relação à indústria de moldes, que as empresas “já estão a adaptar-se” e que haverá espaço para intervenções cirúrgicas: “Há processos e pequenas automações que fazem sentido e onde podemos ajudar”.
Critica, porém, a “moda da automatização total”. Para Francisco Neves, antes de investir em células completas, é essencial rever processos. “Tem de haver um trabalho de base. Há pontos críticos que podem ser automatizados, mesmo num sector de série unitária. Mas deve fazê-lo quem precisa e não porque fica bem no catálogo”, adverte.
Sublinha ainda o risco de investimentos desajustados, exemplificando com casos concretos. No seu entender, “há empresas que não precisam de células capazes de produzir 300 ou 400 elétrodos por dia, mas, em lugar disso, podem automatizar o processo para mitigar erros”. “Muitas vezes, basta evitar dois ou três erros para pagar o investimento”, enfatiza.
S3D: “2026 É UM ENORME PONTO DE INTERROGAÇÃO”
João Ferreira, da S3D, descreve o momento atual como delicado. “É difícil antever o que poderá ser 2026”, admite, adiantando considerar que há dois problemas sérios: “por um lado, o astral está muito em baixo e, por outro, não há dinheiro”.
A incerteza prolongada, explica, deriva da combinação de retração internacional e falta de decisões dos grandes clientes. “O mercado atrasa, o cliente suspende, evita comprometer-se e as empresas vivem nesta indefinição permanente”, explica, considerando que “nunca me lembro de ver a indústria tão pessimista”.
A necessidade de investimento, no seu entender, agrava o cenário. “A indústria tem de digitalizar e robotizar em passo de corrida, ou não vamos conseguir competir. Mas muitas empresas não têm capital e outras não têm visão”, salienta. Por isso, para o responsável, perder massa crítica poderá ser “fatal para esta indústria”.
João Ferreira defende que 2026 dependerá de orientações claras da indústria automóvel, ainda dominante como cliente dos moldes. “Precisamos de decisões que tragam segurança. Caso contrário, será um ano muito difícil”, afirma, acrescentando que “as decisões estão todas a ser tomadas no último minuto. Assim, é impossível escalar a produtividade”.
/ / João Ferreira - S3D
“Estamos habituados a produzir 100, mas temos de produzir 200 ou 300 para conseguir competir lá fora”, adverte. Por isso, no seu entendimento, “2026 é um enorme ponto de interrogação”.
TEBIS: “HAVERÁ RECUPERAÇÃO, MAS LENTA E TALVEZ
SÓ VISÍVEL DAQUI A TRÊS ANOS”
Pedro Nunes, da Tebis, antecipa uma recuperação na indústria, mas de baixa intensidade. “É expectável uma melhoria, mas lenta. Não só em 2026, também em 2027 e 2028”, defende, considerando que “a indústria está em lenta reorganização”.
A libertação de fundos europeus poderá estimular algum investimento, no seu entender, “mas não o suficiente para inverter rapidamente a tendência de indefinição instalada”. O peso da indústria automóvel continua a definir o ritmo, acentua. “Não há volta atrás nos veículos elétricos, embora exista hesitação devido aos automóveis asiáticos. Ainda assim, algumas marcas começam a recuperar”, defende. Mesmo assim, enfatiza, o crescimento será moderado, antecipando que “haverá sinais positivos, mas as empresas mais dependentes do automóvel vão sentir um ano quase estagnado”.
Pedro Nunes vê, contudo, algumas oportunidades na diversificação de clientes. “A aeronáutica e a defesa poderão dar tração a algumas empresas. Não é fácil entrar, mas haverá oportunidades claras”, salienta, alertando, contudo, que novos mercados exigem tempo e as empresas têm de ter essa noção. “A adaptação à metalomecânica de precisão ou às peças em série é um processo lento”, afirma, considerando que “não vamos estagnar”.
No seu entender, “a curva de mudança vai ser lenta. E mudanças reais, as empresas só começarão a sentir efetivamente talvez só daqui a três anos”.
HASCO: “O SECTOR VAI MUDAR DE FORMA PROFUNDA, MAS TEM CAPACIDADE PARA SE REINVENTAR”
Para Nuno Gomes, da Hasco, 2026 continuará a ser “um ano muito desafiante”. O sector vive mudanças profundas na cadeia de fornecimento, nos clientes e nos grandes players internacionais, dificultando previsões de curto prazo, defende. “Há muitas alterações, aquisições e redefinições de estratégia, e isso torna tudo menos claro”, acentua.
O responsável acredita que parte dessa indefinição tem origem nos mercados alemão e francês, mas, sublinha, pode acabar por beneficiar Portugal. “Se os nossos empresários forem resilientes, alguma quota pode regressar ao mercado nacional porque há muitos clientes que querem continuar a apostar em Portugal”, enfatiza.
Nuno Gomes sublinha ainda que a indústria está a passar por um novo ciclo de substituição de sectores, algo que já aconteceu antes. “Não quero dizer que o automóvel vai desaparecer, mas já não terá a importância que teve”, afirma, estabelecendo um paralelo com o que aconteceu, no passado, na indústria de moldes. “Nos anos 80 foram os brinquedos, depois os eletrodomésticos, depois o automóvel. As indústrias mudam e as empresas sempre souberam adaptar-se”, salienta.
Lembra ainda que nos países que abandonaram a dependência do automóvel, como alguns nórdicos, “a prosperidade é evidente”. Portugal poderá, no seu entender, seguir um caminho idêntico. “As empresas, tal como as pessoas, nascem, crescem e algumas desaparecem. Faz parte. O importante é acreditar na capacidade de adaptação”, considera, sublinhando que “o sector de moldes tem todas as condições para isso”.
/ / Pedro Nunes - Tebis
/ / Nuno Gomes - Hasco
MAQUINAÇÃO DE MOLDES: MOLDATA ASSEGURA PRECISÃO, AUTONOMIA E EFICIÊNCIA NUM
SÓ CENTRO
A indústria de moldes portuguesa, onde cada micron conta e a diferença entre o bom e o excelente se mede em eficiência e repetibilidade, conta com um novo aliado para assegurar precisão, autonomia e eficiência: trata-se da CNC Heller de cinco eixos. Fabricada na Alemanha e fornecida em Portugal pela DNC Técnica, esta máquina está presente, até ao momento, numa única empresa, a Moldata que, com esta escolha, aposta na redefinição do rigor e versatilidade na sua linha de produção.
Com o novo investimento realizado, a Moldata deu um passo que alia inovação tecnológica e visão estratégica, respondendo de forma concreta a três desafios centrais: a falta de mão de obra especializada, o aumento das exigências de rigor dos clientes e a necessidade de maior produtividade. Na empresa, conta Ricardo Caseiro, responsável de produção, a decisão da aquisição deste equipamento foi cuidadosamente ponderada.
“Havia três marcas em cima da mesa”, revela, adiantando que a escolha recaiu na Heller por motivos técnicos e não comerciais. “Precisávamos de uma máquina que respondesse à escassez de mão de obra, que aumentasse o rigor exigido pelos clientes (abaixo das cinco microns) e que nos permitisse fazer mais com menos”, relata. Resultado: duas máquinas antigas deram lugar a um novo equipamento, que agora trabalha com autonomia em turnos prolongados.
“Com esta máquina, conseguimos fazer as cinco faces de uma peça com um único operador e duas mesas de trabalho, mantendo a versatilidade e reduzindo significativamente a necessidade de intervenção humana”, explica. Entre as vantagens mais valorizadas por Ricardo Caseiro está também
o carrossel de ferramentas. “É a única máquina que temos com capacidade para cerca de uma centena de ferramentas. Antes, o máximo era 60”, esclarece.
TECNOLOGIA
Francisco Neves, responsável da DNC Técnica, descreve a Heller como “uma máquina de fabrico 100% alemão, de cinco eixos e configuração horizontal, que permite maquinar as cinco faces de uma peça num só aperto”. “Enquanto uma face está fixada, as restantes podem ser trabalhadas. Isso reduz drasticamente os tempos mortos, especialmente porque o sistema de automatização de paletes permite preparar o próximo trabalho enquanto a máquina está a operar”, explica.
Com duas mesas integradas e possibilidade de expansão para mesas de preparação externas, o equipamento garante setups mais rápidos e fluxos contínuos de produção. “É uma máquina robusta, precisa e extremamente fiável, capaz de conjugar potência e rotação para todo o tipo de trabalhos: da furação exigente ao desbaste e acabamento”, acrescenta Francisco Neves.
Tradicionalmente associada à produção em série, esclarece, a Heller demonstra agora a sua versatilidade para a peça unitária ou pequenas séries, tornando-se “uma opção estratégica para os moldistas que procuram eficiência e autonomia”.
PRECISÃO
Para Hermann Twiehaus, representante da Heller, o ADN da marca está na alta produção com precisão contínua. “O que distingue a Heller é a capacidade de operar 24 horas por dia, sete
dias por semana, garantindo que cada peça sai com o mesmo rigor e qualidade”, afirma, enfatizando que esta “é uma máquina pensada para a repetição exata e para trabalhar sem paragens”.
Equipada com o controlo Siemens Sinumerik One, de processador rápido e elevado poder de cálculo, este equipamento assegura reação instantânea e estabilidade nos processos mais exigentes. “Mesmo sendo uma máquina projetada para a produção em série, adapta-se de forma surpreendente à realidade dos moldes, onde o foco está na precisão e flexibilidade”, salienta Hermann Twiehaus.
E na prática, a Moldata tem conseguido “explorar o potencial da máquina ao máximo”, admite Ricardo Caseiro. “Queremos que a Heller esteja o mais tempo possível a trabalhar sem operador, e temos conseguido isso em vários tipos de trabalho”, explica. Os ciclos médios rondam as 10 a 12 horas por peça, o que permite que, com as duas paletes, a máquina atinja uma autonomia combinada de 24 horas.
As peças mais longas já produzidas chegaram às 210 horas de maquinação contínua. “E não eram peças simples; pelo contrário, eram bastante complexas”, sublinha Ricardo Caseiro. “A máquina trabalha sozinha, com rigor e estabilidade. É muito boa a furar e, no nosso caso, tem uma fixação FCS de elevada precisão”, sublinha.
PENSAR DIFERENTE
Para a DNC Técnica, a chave do sucesso está na personalização. “As máquinas não devem ser compradas pelo preço, mas pelo que acrescentam ao negócio. O nosso trabalho começa por compreender as necessidades da empresa e só depois definir a configuração”, defende Francisco Neves, exemplificando com o caso da Heller. Cada máquina pode ser configurada de acordo com o tipo de trabalho: mais dinâmica, mais pesada ou preparada para automação futura. “A máquina que equipa a Moldata foi pensada para crescer. Pode receber mais paletes e aumentar a autonomia sem substituir o equipamento”, adianta.
Francisco Neves é perentório: “Na indústria de moldes, o caminho é a automação, a fiabilidade, a repetibilidade e o rigor. Por isso, a questão nunca pode ser quanto custa a máquina, mas o que ganhamos com ela. Queremos que faça seis mil horas por ano e isso é perfeitamente possível”.
No entanto deixa também um alerta ao sector: “Quando o investimento se resumir apenas a quem compra mais robôs ou software, corremos o risco de ficar para trás porque há outros países e outras indústrias com mais capacidade financeira. A diferença continuará a ser feita pelas pessoas, pelas equipas que pensam diferente e estão dispostas a mudar”.
Ricardo Caseiro acrescenta que a aposta nas pessoas, sobretudo nas equipas jovens “faz toda a diferença”, exemplificando com a realidade da Moldata. É que os jovens, explica, “trazem ideias novas, questionam processos e puxam por nós”.
No seu entender, há ainda muitas empresas que têm medo da mudança. “Nós também tivemos esse receio. Mas percebemos que quem quer evoluir tem de experimentar fazer diferente”, defende, acrescentando que “esta máquina é disso um exemplo e significa, para nós, uma parte importante do caminho de melhoria contínua e crescimento que ambicionamos”.
SEMANA DE MOLDES 2025
INDÚSTRIA CONVERGE EM SOLUÇÕES CENTRADAS NA TRANSFORMAÇÃO, UNIÃO E DIFERENCIAÇÃO
MOLDES REFORÇAM COOPERAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO PERANTE DESAFIOS GLOBAIS É URGENTE ALINHAR A INDÚSTRIA COM OS IMPERATIVOS DA ERA DIGITAL, DA SUSTENTABILIDADE E DA ENGENHARIA
INOVAÇÃO, IA E FÁBRICA INTELIGENTE IMPÕEM NOVO RUMO ÀS EMPRESAS
COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA NUM MERCADO EM TRANSFORMAÇÃO ACELERADA
TECNOLOGIAS EMERGENTES GANHAM RELEVÂNCIA NA ESTRATÉGIA INDUSTRIAL
MOLDES REFORÇAM COOPERAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO PERANTE
DESAFIOS GLOBAIS
Helena
Silva *
* Revista Molde
A Semana de Moldes 2025 mobilizou o sector num momento crucial para a indústria nacional, reunindo empresas, centros tecnológicos, instituições públicas e parceiros internacionais. Entre os temas em reflexão, destaque para a cooperação, o reposicionamento estratégico e a capacidade de responder coletivamente aos desafios impostos pela transformação tecnológica e pela competitividade global.
Foram dias de intensa partilha de ideias e reflexões que, nas mais diversas áreas, culminaram com o elencar de alguns possíveis caminhos, para os quais, ficou bem expressa a necessidade de união, cooperação e afirmação do setor a nível internacional.
João Faustino, presidente da CEFAMOL, sublinhou, no encerramento do evento, que a Semana de Moldes foi “uma oportunidade de partilha, reflexão e definição de caminhos para um sector que continua a ser exemplo de inovação e excelência
industrial”. Numa conjuntura económica marcada por alterações estruturais, destacou três eixos essenciais para o futuro coletivo da indústria: cooperação, posicionamento estratégico e acesso ao financiamento.
Para João Faustino, “a cooperação não é apenas uma palavra de ordem, mas uma ferramenta essencial para crescer e inovar”. Reforçou que empresas, universidades, centros tecnológicos e instituições públicas têm de criar redes de valorização conjunta, capazes de gerar escala e permitir a entrada em áreas tecnológicas mais exigentes ou mercados que seriam inacessíveis de forma isolada. Ao nível do posicionamento, defendeu uma ambição redobrada, orientada para soluções inovadoras, digitais e sustentáveis, apostando na diversificação para sectores emergentes como a mobilidade, os dispositivos médicos e a defesa e segurança. E alertou ainda que “um dos maiores desafios para redefinir o posicionamento competitivo
reside no acesso ao financiamento”, num cenário de preços baixos, prazos de pagamento longos e concorrência internacional crescente. Apesar das propostas já apresentadas ao longo dos últimos anos, lamentou que as soluções não tenham tido o impacto necessário, embora, sublinhou, mantenha confiança de que novos instrumentos possam ser desenvolvidos em articulação com o Governo e entidades como o Banco Português de Fomento.
“O futuro da indústria depende da nossa capacidade de agir coletivamente e inovar com propósito”, afirmou, reforçando que esta edição do evento deve marcar o início de uma nova fase de cooperação, clusterização e crescimento alinhado. CEFAMOL, CENTIMFE e Pool-Net (entidades organizadoras da Semana de Moldes 2025) reafirmaram que continuarão a trabalhar para fortalecer o sector e apoiar cada empresa no seu percurso competitivo.
MOMENTO DESAFIANTE
O secretário-geral da CEFAMOL, Manuel Oliveira, apresentou o balanço global da iniciativa, destacando a forte participação empresarial e institucional.
A Semana, enfatizou, foi marcada pela “reflexão estratégica num momento altamente desafiante para a indústria”, condicionado pela incerteza económica, pela transformação tecnológica acelerada e pela necessidade de reposicionar processos, engenharia e modelos de negócio no quadro da reindustrialização europeia. Ainda assim, considerou, “ficou evidente a resiliência do cluster e a sua capacidade de cooperação”.
Entre os temas debatidos destacaram-se a inovação (tecnológica, organizacional ou de mercado), a digitalização e a inteligência artificial, o reforço das competências, o papel das pessoas nas organizações, a diversificação de mercados e a competitividade global. Para além disto, salientou, reafirmou-se o “papel crítico da indústria de moldes na criação de produtos globais” e a importância de reposicionar as empresas portuguesas nas “cadeias de valor internacionais”.
A participação ativa de institutos de investigação, universidades, centros tecnológicos e organismos públicos permitiu avaliar tendências, identificar oportunidades e aprofundar parcerias, disse ainda. Entre as prioridades destacadas, estiveram a
necessidade de ganhar escala, reforçar a vigilância tecnológica, integrar competências e diversificar áreas de atuação. Fatores considerados motores fundamentais de transformação e diferenciação competitiva.
A inteligência artificial e o fabrico aditivo estiveram no centro das discussões tecnológicas, enquanto a inovação, as competências e o reposicionamento se afirmaram como pilares da competitividade organizacional.
A nível institucional, decisores políticos nacionais e europeus presentes no evento reconheceram o papel estratégico da indústria de moldes e apresentaram algumas novas linhas programáticas direcionadas ao reforço da competitividade empresarial.
Na sua intervenção, Manuel Oliveira destacou ainda o contributo da comunicação social regional, seja de Leiria, Marinha Grande e Oliveira de Azeméis, para a valorização pública do sector.
OPORTUNIDADES CRESCENTES
A Semana de Moldes 2025 reforçou a convicção de que o futuro da indústria exige cooperação ativa, estratégias integradas de inovação, capacitação e internacionalização. Sectores como defesa e segurança, dispositivos médicos e mobilidade foram elencados e destacados como áreas estratégicas de atuação no futuro próximo.
As oportunidades são significativas, no entender dos oradores convidados, mas requerem resiliência, reformulação de processos, ajustamento aos mercados e liderança capaz de mobilizar.
A indústria de moldes, concluiu Manuel Oliveira, reúne os ingredientes essenciais para “continuar a afirmar-se globalmente: talento, criatividade, visão estratégica e sobretudo uma forte cultura de cooperação e adaptabilidade”.
No seu entender, a edição de 2025 encerrou com “orgulho, confiança e sentido de responsabilidade”, reforçando a determinação do cluster em continuar a projetar internacionalmente o nome e a imagem da indústria portuguesa de moldes.
/ / João Faustino
INOVAÇÃO, TALENTO E MERCADOS EM DEBATE
Em síntese, a Semana de Moldes voltou a afirmar-se como um ponto de encontro estratégico para o setor dos moldes, não só em Portugal, como na Europa.
Contou com mais de 800 participantes, distribuídos pelas diversas atividades, como o RPD (135 pessoas), o jantar de gala (95), o Brokerage Event (85), o Fórum Tech-i9 (90), o Talentum Days (83), os workshops técnicos (135), o jantar técnico em Oliveira de Azeméis (64) e a conferência “Moldes Portugal” (180 participantes). No total, estiveram envolvidas 150 empresas, 35 centros de I&D, 18 associações e entidades públicas, 90 oradores e representantes de 12 países (Alemanha, Bélgica, Canadá, Eslovénia, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Irlanda, Japão, Brasil e Portugal). Estes números, no entender da organização, demonstram que “a indústria portuguesa de moldes permanece no centro das atenções internacionais e continua a afirmar-se como um polo tecnológico de reconhecimento global”.
Inovação, digitalização, inteligência artificial e desenvolvimento de talento foram os principais temas em reflexão.
Oliveira de Azeméis acolheu o Fórum Tech-i9 e o Talentum Days, marcados pela realização de debates centrados em inovação prática, liderança, cultura organizacional e atração de talento. Destacou-se a importância de equipas multidisciplinares, mentalidade digital e flexibilidade laboral para enfrentar um mercado competitivo.
Ainda em Oliveira de Azeméis, teve lugar o jantar conferência com António Cunha, presidente da CCDR-Norte, que alertou para a nova revolução científica marcada por IA, computação quântica e materiais inovadores. Defendeu diversificação de mercados e o repensar dos modelos de negócio para criar valor acrescentado.
Já na Marinha Grande, a agenda da semana foi marcada por conferências e agendas mobilizadoras. Destaque para o RPD (Rapid Product Development), e as agendas INOV.AM, Embalagem do Futuro, Hi-Ver e Produtech R3, mostrando soluções em fabrico aditivo, mobilidade, sustentabilidade e novos produtos multissetoriais.
A Conferência Internacional ‘Moldes Portugal 2025’, que encerrou o programa, centrou-se em áreas como a competitividade, digitalização, indústria automóvel, defesa e novos mercados, reforçando a necessidade de cooperação, diferenciação e inovação contínua.
No conjunto de eventos, ficou patente que o futuro do sector depende de inovação tecnológica, transformação digital, formação de pessoas e capacidade de adaptação a novos mercados, mantendo o cluster português competitivo e colaborativo a nível global.
OPINIÃO DA INDÚSTRIA
“O MAIOR DESAFIO QUE ENFRENTAMOS HOJE É O MERCADO”
Armindo Soares, Azemoldes
“O maior desafio, neste momento, e que considero transversal à indústria, é o mercado. As empresas enfrentam problemas relacionados com a procura, agravados pelas dificuldades de financiamento. A legislação laboral também é relevante, mas o mercado é, sem dúvida, o fator crítico que condiciona a atividade.
No nosso caso, temos procurado diversificar, tanto sectorialmente, afastando-nos da dependência quase exclusiva da indústria automóvel (que representa cerca de 95% do nosso caso), quanto geograficamente. É um caminho difícil, sobretudo em períodos de crise, mas acreditamos que esta é a direção a seguir.
A inovação é imprescindível e deve estar sempre presente. Muitas vezes, ela surge a partir do conhecimento transferido pelos clientes, seguindo a procura existente e ajustando-nos às necessidades do mercado. No entanto, a falta de procura suficiente na Europa limita a capacidade de investimento em inovação própria.
Temos consciência da importância de inovar constantemente para progredir, mas sabemos que, nas condições atuais, avançar nesse sentido é um grande desafio”.
INDÚSTRIA CONVERGE EM SOLUÇÕES
CENTRADAS NA TRANSFORMAÇÃO, UNIÃO E DIFERENCIAÇÃO
Helena Silva * *
Revista Molde
Quebras globais. Prazos cada vez mais exigentes. Transformação tecnológica e geopolítica sem precedentes. Estes são os principais desafios que enfrenta, atualmente, a indústria de moldes. E, seja em Portugal, seja na Europa, há uma constatação que parece convergente: os desafios são comuns e as soluções passam pela união, diferenciação e mudança estrutural. Os diagnósticos são coincidentes, as preocupações repetem-se e as prioridades alinhamse: desde a competitividade europeia à pressão das OEM, passando pela digitalização, sustentabilidade e necessidade de novos mercados. A Conferência Internacional ‘Moldes Portugal 2025’, evento que culminou a Semana de Moldes, dia 28 de novembro, reuniu especialistas nacionais e internacionais para refletir sobre o presente e futuro do sector. Num ambiente marcado por incerteza económica, tensões geopolíticas permanentes, mudanças profundas na indústria automóvel e aceleração do ritmo tecnológico, tornou-se evidente que as empresas enfrentam hoje uma dupla exigência: garantir competitividade sem comprometer a sustentabilidade. O caminho, defendido ao longo da conferência, passa por desenvolver novas competências, reformular modelos organizacionais, otimizar processos, apostar na digitalização, trabalhar em conjunto e afirmar globalmente o valor tecnológico do molde.
O desafio da competitividade na Europa foi um dos pontos em destaque no evento. Stephan Berz, Presidente da ISTMA Europe, abriu a conferência com um diagnóstico bastante cru sobre a dimensão dos desafios. “A indústria e o mercado vivem tempos difíceis aos quais é preciso dar resposta”, defendeu recordando que o sector registou quebras entre 30 e 40% a nível mundial. O declínio é transversal, salientou. “À exceção da medicina, todos os sectores-clientes têm vindo a decrescer”, advertiu.
Mais do que uma conjuntura desfavorável, Stephen Berz falou numa mudança profunda. É que, enfatizou, “isto não é uma questão de altos e baixos; é uma mudança estrutural que impacta a indústria de moldes”.
Na sua análise, esta mudança é impulsionada por fatores globais interligados, como uma nova ordem económica, o impacto da inteligência artificial, as alterações climáticas e um quadro regulatório cada vez mais exigente na Europa. O excesso de burocracia foi um dos temas mais críticos da sua intervenção. “Temos apenas a indústria na Europa; não temos recursos. Por isso, temos de a preservar e fazer crescer”, defendeu, sublinhando que a resposta europeia tem sido demasiado lenta face ao ritmo das mudanças.
Insistiu ainda na importância de mudar a perceção dos clientes que têm de olhar o molde como produto altamente tecnológico que é. “O molde não é uma commodity”, salientou. Para o dirigente europeu, é essencial comunicar melhor o valor do molde como produto tecnológico, elemento diferenciador e peça central no processo produtivo. “O molde começa no desenvolvimento do produto e assegura competitividade. Temos de explicar o que temos e o quanto é diferenciador”, afirmou.
Para que essa afirmação internacional seja possível, é preciso ganhar escala e influência. “Temos de fazer barulho. Ir junto dos governantes, nacionais e europeus. Sozinhos somos pequenos; apenas unidos teremos força”, considerou, citando, como exemplo, números que reforçam a importância dessa união: 70% dos moldes produzidos na Europa destinam-se a OEM alemãs. E isso, enfatizou, torna o sector altamente dependente, frágil e vulnerável a decisões externas.
Prazos e condições de pagamento foram também referidos como um dos problemas mais preocupantes. “Não somos bancos”, sublinhou, adiantando que “não podemos financiar os nossos clientes. Eles têm de assumir responsabilidade”.
O caminho para a mudança, reforçou, passa pela transformação estrutural; ou seja, pela digitalização, automatização, reorganização interna, partilha de recursos e novos modelos de gestão. “Se a água começa a subir, tens de nadar. Não vale a pena correr porque não é assim que te moves na água”, ilustrou, usando uma metáfora a qual sintetizou uma mensagem clara: não basta ser mais rápido; é preciso ser diferente.
DIFERENCIAÇÃO
Num painel com três visões internacionais - Tadahiro Hibata (Moldino, Japão), Jens Ludtke (Tebis, Alemanha) e Carlos Teixeira (Cheto, Portugal) - ficou claro que os desafios são globais, mas as estratégias possíveis variam consoante contextos geográficos e maturidade tecnológica.
Tadahiro Hibata destacou o papel que, no seu entender, tem a diferenciação. “É o fundamental para conseguir ser mais competitivo”, defendeu. Recordando o exemplo do Japão, explicou que apesar da redução no número de empresas, a produtividade continuou elevada, muito graças à aposta em fornecedores locais e soluções de proximidade (nearshoring). “Prazos mais rápidos são extremamente importantes”, adiantou.
A questão do preço foi também central no seu discurso. “O produto tem de ser olhado pelo valor e não pelo preço. Pelo preço, não conseguimos competir”, afirmou, alertando para a necessidade de integrar a sustentabilidade como fator de competitividade. Isto, no seu entender, “mostra o compromisso das empresas com o futuro e os clientes valorizam isso”.
Quanto ao ‘mould as a service’ enquanto possível novo modelo de negócio, deixou claro que poderá não ser a solução para todos. “Se o molde for visto como serviço, arriscamos a que deixe de ser percebido como produto tecnológico”, alertou.
Jens Ludtke, por sua vez, foi perentório: “O sector está em baixo em todos os mercados”. As pequenas empresas, disse, enfrentam dificuldades acrescidas para acompanhar a crescente complexidade, e a Europa, na sua opinião, tem revelado lentidão nas respostas estratégicas. “Até a América do Norte tem tomado mais medidas”, lamentou.
Para o orador, a competitividade europeia não poderá assentar no preço, mas sim na “diferenciação, inovação tecnológica, digitalização e novos modelos de negócio”. A rapidez, disse, tornou-se uma questão central. “A velocidade é a chave, mas
/ / Tadahiro Hibata - Moldino, Japão
/ / Carlos Teixeira - Cheto
é também o maior desafio”, afirmou, acrescentando que temas como prazos e condições de pagamento exigem respostas coordenadas a nível europeu.
Já Carlos Teixeira trouxe uma visão prática, baseada na experiência da Cheto. “A Europa ainda está a dormir, mas tem de acordar”, advertiu. Destacou que as empresas que apostam na digitalização e automação estão mais preparadas para enfrentar um mercado instável e sujeito a mudanças mensais. “É difícil gerir desta forma, mas temos de ser resilientes”, considerou.
Para Carlos Teixeira, a sustentabilidade é importante, sobretudo para as novas gerações, mas as empresas europeias enfrentam, no seu entender, um problema real. “Se seguimos todas as diretrizes, perdemos competitividade face aos países que não estão nessa carruagem”, explicou.
Abriu ainda a porta a novos materiais e novas cadeias de valor, afirmando que “temos de olhar para além do plástico e posicionar-nos noutros sectores”.
Sobre o ‘mould as a service’, e apesar de ver vantagens, deixou algumas reservas: “Para os clientes é excelente; para as empresas implica grandes investimentos à cabeça”. Por isso, no seu entender, “é preciso analisar com muito cuidado”.
DEFESA E SEGURANÇA
Francisco Cudell (UForce Portugal) trouxe à reflexão a indústria da Defesa e Segurança e as suas possíveis oportunidades e desafios. Nos últimos três anos, começou por referir, a defesa na Europa mudou mais do que nas últimas três décadas, criando condições inéditas para indústrias como a dos moldes terem oportunidade de olhar para esta como uma área de futuro. “É uma oportunidade histórica que devíamos agarrar”, afirmou.
O sector, no entanto, tem barreiras significativas, advertiu, exemplificando com questões como certificações complexas, forte burocracia, elevada exigência tecnológica e pouca confiança da banca. “Este é um triângulo que não tem funcionado: Governo, Forças Armadas e empresas”, advertiu, considerando, contudo, que isso poderá mudar.
É que, reforçou, o potencial é enorme. Com a Europa a investir 800 mil milhões de euros em defesa até 2030, há necessidades reais de peças, componentes e produtos críticos. No seu entender, Portugal tem capacidade técnica, mas falta escala, organização e integração. “O sector da defesa podia ser muito mais do que apenas os 2% que representa atualmente”, enfatizou.
Francisco Cudell defendeu que o caminho poderá passar pela criação de consórcios, certificações conjuntas, maior rapidez de resposta, prototipagem e participação ativa em plataformas europeias e programas NATO. “A oportunidade é agora. Se não nos organizarmos, outros o farão por nós”, alertou.
INDÚSTRIA AUTOMÓVEL
Gonçalo Tomé (CIE-Plasfil) apresentou um diagnóstico claro e, de certa forma, inevitável sobre a indústria automóvel: “A situação não vai mudar. O novo normal é este que vivemos”. Ou seja, a queda nas vendas de automóveis, a dificuldade de acesso ao crédito, a instabilidade geopolítica e o impacto das rotas marítimas tornaram o mercado automóvel menos previsível e dramaticamente diferente do que era há poucos anos.
A evolução da China foi, no seu entender, um dos pontos mais marcantes: crescimento exponencial em duas décadas, domínio no mercado de elétricos e presença cada vez maior na Europa. “A China passou a principal exportador de automóveis. E o principal destino é a Europa”, salientou, mostrando, com números que, pelo contrário, o continente europeu passou de 30% para 10% da produção mundial.
Gonçalo Tomé destacou ainda outro fator como contributo para esta situação: as mudanças profundas no comportamento do consumidor. As novas gerações, advertiu, já não veem o carro como símbolo de estatuto nem como necessidade; a tecnologia associada ao automóvel perdeu capacidade de sedução. Paralelamente, adiantou, a demografia europeia em declínio e o aumento da compra de carros usados entre imigrantes, reforçam um mercado menos favorável aos veículos novos.
Lembrou ainda que Marrocos e outros países emergentes começam a ganhar peso na cadeia de fornecimento, enquanto o mercado das baterias cresce rapidamente e se afirma como área de oportunidade industrial. A condução autónoma, por sua vez, avança mais devagar do que o esperado, condicionada pelas exigentes normas europeias.
A conclusão do orador foi inequívoca: “Esta não é uma alteração situacional. É assim. Já não muda”. Por isso, no seu entender, as empresas têm de agir. “Temos de nos adaptar a esta realidade e trabalhar em soluções para responder e assegurar o futuro”, exortou.
/ / Gonçalo Tomé - CIE-Plasfil
/ / Francisco Cudell - UForce Portugal
É URGENTE ALINHAR A INDÚSTRIA COM
OS IMPERATIVOS DA ERA DIGITAL, DA
SUSTENTABILIDADE E DA ENGENHARIA
Helena Silva * * Revista Molde
A tecnologia ocupou lugar de destaque na Semana de Moldes 2025, realizada de 24 a 28 de novembro em Marinha Grande e Oliveira de Azeméis. Desde a digitalização e inteligência artificial à sustentabilidade e fabrico aditivo, oradores e gestores defenderam que a competitividade futura da indústria de moldes depende da capacidade de inovar, cooperar e abraçar novos modelos industriais. O evento tornou-se um fórum onde indústria, academia e organismos públicos traçaram, em conjunto, caminhos que poderão reposicionar o sector num mercado global incerto e em rápida evolução.
A Semana de Moldes 2025 teve início a 24 de novembro, no auditório do CENTIMFE, na Marinha Grande, revelando, desde o primeiro momento, a ambição de unir agentes institucionais, académicos, tecnológicos e empresariais em torno de um objetivo: transformar a indústria de moldes com inovação e cooperação.
Na sessão inaugural, o presidente da estrutura de missão do Programa de Recuperação e Resiliência (PRR), Fernando Alfaiate, realçou o papel central da indústria de moldes numa economia global em mutação. Substituindo-se à mera produção tradicional, esta indústria, defendeu, “tem vindo a reinventarse e transformar-se ao longo dos tempos, conseguindo criar estratégias relevantes e com impacto no presente e no futuro”.
Defendeu ainda que, através do plano PRR, o país procura modernizar a economia, reforçar a capacidade tecnológica, elevar a competitividade internacional e aumentar a resiliência num contexto de instabilidade global, garantindo que “o financiamento está assegurado, o calendário está definido e a execução decorre dentro do acordado com Bruxelas”, apontando que muitos dos montantes ainda serão pagos em 2027, conforme os beneficiários apresentem os seus pedidos.
Por seu turno, a presidente do CENTIMFE, Cláudia Novo, evocou a relevância internacional do cluster de moldes português. “Somos um exemplo de consolidação industrial que exporta para mais de 80 países”, destacou. Alertou para a instabilidade global e para os riscos de negócio, enfatizando a necessidade de compliance, reforço de competências, diversificação de mercados e coopetição. “Juntos, conseguimos outro alcance”, exortou. Lembrando que Portugal é hoje o 4.º maior exportador europeu e o 8.º a nível mundial no sector de moldes, reforçou o imperativo de inovação coletiva e competitividade sustentável.
TRANSFORMAÇÃO
A conferência de abertura da componente técnica da Semana de Moldes, o RPD (Rapid Product Development), expressou a urgência de alinhar a indústria de moldes com os imperativos da era digital, da sustentabilidade e da engenharia de alto desempenho. O painel inaugural, intitulado “Industry in Transformation: How the RRP’s Strategic Initiatives are shaping high-value sectors”, mostrou como os instrumentos do PRR procuram tornar a indústria mais resiliente, inovadora e competitiva.
O presidente executivo do CTI Alliance, Braz Costa, afirmou que “temos sempre ideias, investigações em curso. Não faz sentido fechar estas agendas”. No seu entender, é essencial transformar as ideias em soluções concretas e levá-las rapidamente ao mercado. “É preciso apostar nas empresas”, defendeu ainda, sublinhando a necessidade de ligar investigação, inovação e indústria num ciclo contínuo.
/ / Fernando Alfaiate - PRR
/ / Cláudia Novo - Erofio
A participação da agenda INOV.AM destacou-se como um exemplo de cooperação entre academia, centros tecnológicos e empresas. Em mesas-redondas e apresentações técnicas, mostraram-se resultados tangíveis: novos projetos, protótipos e a colaboração entre várias entidades.
Já no workshop “Simulação na otimização de produtos e processos”, empresas como Norcam, Sigmasoft, Cadflow, ESSS, Erofio, Edilásio, Iber-Oleff e o próprio CENTIMFE discutiram aplicações práticas da simulação e fabrico aditivo na indústria de moldes.
Para Hugo Oliveira, da empresa Vangest, a chave está em olhar para o futuro de forma diferente. Falou de embalagens do futuro que sejam simultaneamente ecológicas, digitais e inclusivas, desenhadas por um consórcio de 79 parceiros (desde startups a grandes empresas), com fortes componentes de sensorização, rastreabilidade, reciclagem e reutilização. Este tipo de projetos, defendeu, mostra como a cooperação expansível pode gerar inovação, transformando a indústria e aumentando a sua resiliência.
Por seu turno, Pedro Lourenço explicou que a INOV.AM já desenvolveu cerca de 60 produtos com 72 parceiros, em sectores diversos (desde mobiliário feito com tecnologia 3D em madeira e até cortiça para mobilidade e decoração), sugerindo que a utilização de tecnologias avançadas, como impressão 3D, poderá acelerar a comercialização de novos moldes e componentes. Na sua visão, essas tecnologias permitem reduzir desperdício, melhorar ciclos de produção e consumo de energia, que considerou ferramentas essenciais para aumentar competitividade e sustentabilidade.
TRANSIÇÃO ENERGÉTICA
A agenda Hi-Rev, representada por Daniel Figueiredo, abordou a transição energética e os novos materiais e técnicas de produção, sublinhando a importância de produtos de alto valor acrescentado, muitos já presentes no mercado. De acordo com o orador, essas soluções aumentam significativamente a economia circular, com ganhos que podem alcançar os 77%. Mas alertou que a rápida evolução dos equipamentos e tecnologia exige cooperação com a academia, de modo a assegurar upgrades constantes e adequação às exigências das OEM.
Já o consórcio Produtech R3, apresentado por José Oliveira, reúne mais de uma centena de empresas e unidades científicas. O responsável explicou que cerca de 70% dos objetivos iniciais já foram concretizados, resultando no desenvolvimento de 85 novos produtos e serviços. Muitos desses projetos dizem respeito à indústria de moldes, mas outros são intersectoriais o que, enfatizou, demonstra a importância de derrubar muros entre sectores.
José Oliveira defendeu ainda a cooperação como essencial e explicou que várias empresas, antes focadas no automóvel, estão agora a reorientar-se para novos mercados e peças inovadoras.
Num painel moderado por Pedro Dominguinhos, presidente da comissão nacional de monitorização do PRR, foi conclusão unânime que, mesmo com todas estas agendas, o trabalho não termina aqui. “Estes programas não são o fim, por si só. A escala internacional é muito relevante”, defendeu, adiantando que a ambição deve ser global, com a indústria portuguesa de moldes a olhar além das fronteiras nacionais e europeias.
Para os oradores, foi praticamente unânime a convicção de que o futuro da indústria passa pela capacidade de “combinar tecnologia, inovação, cooperação e visão estratégica”. As intervenções mostraram que, para sobreviver e crescer num contexto global repleto de incertezas, as empresas têm de abandonar velhos paradigmas e abraçar transformações profundas: digitalização, fabrico aditivo, simulação, economia circular, novos materiais, redes de cooperação entre academia e indústria, e diversificação de mercados.
As sessões culminaram com um desafio dando nota de que é chegada a hora de transformar ideias e protótipos em realidades industriais, de escalar projetos, de apostar na sustentabilidade, e de reposicionar o sector no panorama internacional. Para os oradores, a tecnologia não é apenas um complemento, mas, acima de tudo, o alicerce de um novo ciclo de competitividade, resiliência e inovação para a indústria de moldes.
OPINIÃO DA INDÚSTRIA
“QUEM NÃO INVESTE EM DIGITALIZAÇÃO CORRE O RISCO DE FICAR PELO CAMINHO”
Tiago Cruz, Neckmolde
“Estamos a investir em digitalização há algum tempo, começando pelas áreas mais simples de digitalizar e integrando já alguma inteligência artificial na gestão documental e administrativa. É essencial iniciar estes processos de forma gradual, aprendendo à medida que avançamos. Na produção, estamos a implementar robótica e digitalização para melhorar a gestão da informação, reduzir erros e garantir que nunca faltam dados críticos, assegurando um fluxo de trabalho mais rápido e eficiente. O objetivo é melhorar prazos de entrega e lead times, que hoje são fulcrais para a competitividade.
Com a globalização, os nossos clientes compram em qualquer parte do mundo. Quem não adota a digitalização e a inteligência artificial corre o risco de ficar para trás. Para competir globalmente, precisamos de ser rápidos, eficientes e capazes de fazer bem e barato, algo que durante anos parecia impossível.
A inteligência artificial terá um boom, mas deve ser adaptada a cada realidade, à sua própria velocidade. Não podemos permanecer confortáveis; a Europa ficou para trás em várias áreas precisamente por ter adiado mudanças essenciais. Hoje, procuramos utilizar todas as ferramentas disponíveis para competir com países que não jogam pelas mesmas regras, respondendo às exigências de preço, prazo e qualidade que os clientes impõem”.
INOVAÇÃO, IA E FÁBRICA INTELIGENTE IMPÕEM
Helena Silva
*
* Revista Molde
NOVO RUMO ÀS EMPRESAS
As pressões são inúmeras e complexas: competitividade global, escassez de talento e margens cada vez mais apertadas. E é neste contexto que as empresas precisam de encontrar respostas, reforçar a sua posição e conquistar competitividade. O Fórum Tech-i9 reuniu, em Oliveira de Azeméis, líderes da indústria e especialistas em tecnologia para discutir como implementar uma cultura de inovação, utilizar a inteligência artificial para otimizar processos e de que forma avançar para a fábrica inteligente. Os oradores defenderam que apenas quem transformar o modelo de negócio, capacitar pessoas e integrar dados poderá continuar a competir num mercado cada vez mais exigente.
A abertura do debate, moderado por Nuno Silva, da Moldit, colocou o foco na necessidade de tornar a inovação um hábito organizacional. O responsável defendeu que é urgente “transformar a inovação como comportamento diário e impulsionar a competitividade e sustentabilidade organizacional”, sublinhando que, apesar de ser uma prioridade estratégica, persistem obstáculos significativos, como “resistência à mudança, falta de tempo e falta de ferramentas”.
Segundo Nuno Silva, inovar exige disciplina e dedicação de tempo. “Temos de tirar tempo para produzir a mudança, para pensar, senão ficamos presos ao mesmo de sempre”, explicou. Identificou ainda cinco pilares essenciais para consolidar uma cultura de inovação: “curiosidade diária, autonomia para testar, foco no cliente e impacto, colaboração transversal e aprendizagem com os erros”.
A liderança, acrescentou, é fator decisivo. “A cultura começa de cima para baixo, a liderança tem de estar envolvida, ativa e participar”, defendeu. Para a indústria de moldes, alertou que “inovar no modelo de negócio é indispensável”, afirmando, sem hesitação, que “a inovação é a nossa solução.”
Com mais de quatro décadas de ligação ao sector, Jorge Sales Gomes, atualmente nos CTT, reforçou esta visão. Defendeu que a inovação “tem de começar pelo topo” e que cabe ao líder
“acreditar, perceber e implementar, mas também dar liberdade às pessoas e assumir riscos”. No seu entender, “não deve haver barreiras” e as equipas “devem ser o mais multidisciplinares possível, para pensar e criar soluções diferentes e disruptivas”. Sales Gomes insistiu ainda na necessidade de integrar valor nas cadeias de fornecimento, diversificar áreas e reinventar o posicionamento. “A inovação passa por todas as áreas”, destacou, defendendo que “é preciso reinventar-se e ir à procura de oportunidades”.
Da Keenfinity, Alexandre Novo sublinhou a importância do erro como parte do progresso tecnológico. “Não há inovação sem estragação”, advertiu. Destacou ainda a pressão crescente da concorrência global e a transformação da lógica de compras, agora mais orientada para a proximidade. “O objetivo é trabalhar mais o prazo e menos o preço para ser competitivo”, afirmou, alertando ainda que depender apenas de máquinas pode ser um risco. “Se depender das máquinas para incrementar tecnologia e inovação, há concorrentes com mais capacidade financeira que o poderão fazer melhor”, explicou. Por isso, defendeu, a criatividade e a cooperação são ativos estratégicos. “Temos de trabalhar mais uns com os outros”, desafiou.
/ / Nuno Silva, - Moldit
/ / Jorge Sales Gomes - CTT
/ / Alexandre Novo -Keenfinity
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
O segundo painel, moderado por Martinho Oliveira (Escola Superior Aveiro Norte), juntou Ana Sofia Tomás (MarsShot) e Luís Marrazes (Tecnimoplás) para discutir a aplicação da inteligência artificial aos processos produtivos.
Ana Sofia Tomás começou por questionar o estado das operações internas: “As empresas estão muito focadas nos processos, mas como está o backoffice?” Sublinhou que a mudança deve começar na hierarquia. “A inovação começa na liderança. Se a liderança confiar e criar ambiente, é possível desenvolver novas formas de estar e de fazer”, defendeu.
Considerou que a indústria precisa de evoluir a partir das competências dos seus colaboradores, mas alertou que “estamos bastante atrasados, uma vez que a IA está aí e a transformação digital também”. No seu entender, não há alternativa. “O mundo está a mudar e temos de ser mais eficientes. Engenharia e software vão ser substituídos por IA”, salientou.
Recordando que Portugal “tem vindo a decrescer no ranking da produtividade” e continua a ser “um inovador moderado”, sublinhou que a adoção da IA pode ser a alavanca para recuperar competitividade. Também o desafio do talento é urgente, no seu entender. “Os jovens não querem ficar cá (em Portugal), mas é preciso reter talento. Mudar a mentalidade é o primeiro passo”, defendeu.
A transformação, alertou, será profunda: “A IA acontece nos processos e vai mudar as pessoas”.
/ / Ana Sofia Tomás - MarsShot
/ / Martinho Oliveira - Escola Superior Aveiro Norte
Por isso, destacou, a qualificação é determinante. “É preciso conhecimento para usar as novas tecnologias e a IA, por isso a qualificação das pessoas é fundamental”, afirmou, adiantando que no setor dos moldes, onde o cliente é cada vez mais exigente, a experiência deve evoluir. “O cliente não quer só produto: quer respostas, rapidez, transparência e previsibilidade”, defendeu.
“O futuro pertence às empresas que abracem o digital”, enfatizou.
Já trouxe a análise para o terreno da indústria, começando pelas perguntas essenciais: “O que fazer, que metodologia adotar, o que eu faço bem ou o que devo mudar?” Para o responsável, tudo começa por compreender “a aplicabilidade da tecnologia à nossa realidade”. E no seu entender o foco é inequívoco: “O objetivo é criar valor”. Ou seja, a introdução de tecnologia exige adaptação interna. “É imprescindível que as pessoas estejam familiarizadas com as soluções e, para isso, precisam de ser formadas”, advertiu. Lembrou também uma condição que considera incontornável: “a importância dos dados”.
Luís Marrazes destacou que esta é uma das fragilidades do sector. “A quantidade e a qualidade dos dados são essenciais”, salientou. Embora reconheça que a IA pode integrar muitos processos, lembrou que “há mais no mundo para além da IA e que as empresas têm de ter isso presente”. Notou ainda uma alteração preocupante no que diz respeito ao conhecimento técnico. “Hoje, as pessoas percebem cada vez menos de fabrico do molde”, explicou, considerando que, por isto, “as tecnologias podem ajudar”.
Sobre a resistência à mudança, foi perentório: “Há sempre receio no início. Temos de usar, temos de nos juntar e encontrar as melhores opções de utilização para ultrapassar o receio”, defendeu.
FÁBRICA INTELIGENTE
No painel final, moderado por Victor Neto (Universidade de Aveiro), Cristina Barros (Sinmetro) e Óscar Lalim (Click PinK) analisaram o futuro com a perstiva da criação da fábrica inteligente e os novos modelos de negócio.
Cristina Barros defendeu que o sector deve “capitalizar o molde como serviço com valor incorporado”, questionando “como pode ser este um modelo de negócio?” e defendendo que, mais do que uma ferramenta, o molde tem de ser “um produto de inovação”.
A sua visão para a fábrica do futuro é inequívoca: “Queremos uma fábrica totalmente conectada, com tudo integrado para saber com rigor e em tempo real todas as etapas, listas de materiais, onde ganho ou onde perco na cadeia produtiva”. Ou
seja, o desafio é transformar dados em decisões precisas. “Como transpor, a partir dos dados, e colocar os algoritmos ao serviço das pessoas: esse é o objetivo”, enfatizou.
No seu entender, é necessário que a indústria consiga tipificar processos. “Cada molde é um molde, mas é preciso categorizar os processos. E estamos a fazer isso”, explicou, lembrando que vivemos num ambiente de “volatilidade, incerteza e ambiguidade” e que a resiliência passa por modelos de IA, bemestar no trabalho, sustentabilidade, automação e mobilidade autónoma. “A IA vai alterar radicalmente o modelo de trabalho. Vamos ter humanoides a trabalhar ao nosso lado”, salientou.
Cristina Barros defendeu que “é preciso repensar o modelo laboral, a excelência operacional e a gestão baseada em dados”. No seu entender, o fator tempo é crítico, uma vez que “a qualidade já é, para o cliente, um dado adquirido”. Por isso, a eficiência é determinante. “Se a máquina foi feita para trabalhar 24 horas, mas não o faz, isto é má gestão”, considerou, acrescentando que no planeamento, “a IA pode ajudar a fazer grande diferença”.
Uma outra questão que realçou foi o modelo de negócio que, considerou, terá de evoluir. “Agilidade e flexibilidade são essenciais, conectividade, fluxo contínuo de informação, integração, transformar dados em conhecimento, valor das pessoas e do negócio, segurança, redução de custos e envolvimento das pessoas na mudança”, enumerou, considerando que a diferença terá de ser feita com estas variáveis.
Do lado da Click PinK, Óscar Lalim reforçou a urgência da automação, afirmando que “a indústria de moldes tem de dar o próximo passo”. Reconheceu que a transição “não é fácil”, mas assegurou que se trata de um processo que já está em curso.
A recolha de dados, assegura, é já uma realidade, mas alertou para uma limitação frequentemente ignorada. “As peças nem sempre são pensadas para ser robotizadas”, explicou, considerando que tal tem de mudar. É que, precisou, desenhar produtos “logo a pensar na célula” permite que “tudo seja feito de forma automática”.
Na sua intervenção, deixou ainda uma importante consideração no que diz respeito ao futuro do trabalho. No seu entender, “as pessoas não perdem importância. Têm sempre possibilidade de acrescentar valor, sejam quais forem as tecnologias adotadas”.
A sessão foi acompanhada por uma plateia entusiasta que foi colocando questões e partilhando opiniões com os oradores.
/ / Cristina Barros - Sinmetro
/ / Luís Marrazes - Tecnimoplás
OPINIÃO DA INDÚSTRIA
“A INDÚSTRIA TEM DE PASSAR DO PREÇO-HORA PARA A INOVAÇÃO DE PRODUTO”
Jorge Cardoso, SF Moldes
“A inovação assenta em dois pilares essenciais. O primeiro é a inovação operacional: a forma como gerimos compras, maquinação, desenho, eficiência na bancada ou na qualidade do produto. Inovar internamente significa sermos mais rápidos, mais produtivos e conseguirmos produzir mais com os mesmos recursos. É evoluir processos ao ponto de duplicar ou triplicar a capacidade sem aumentar equipas. E isto é, por si só, inovação.
O segundo pilar é a inovação de produto, o valor acrescentado que entregamos ao cliente. Não se resume ao molde que produzimos, mas ao propósito que ele serve. Todos fabricamos moldes para produzir peças em massa, muitas vezes em plástico, e com um nível de especificidade que raramente nos diferencia. A verdadeira questão é: como criar tecnologia, materiais ou compósitos que permitam uma produção distinta, mais rápida ou mais sustentável, desenvolvida na Europa? Porque não investir de forma séria em materiais renováveis ou biodegradáveis, áreas onde existe potencial e necessidade?
Hoje, a indústria está muito mais focada no primeiro pilar do que no segundo. E enquanto permanecermos centrados apenas na eficiência interna, competiremos sobretudo pelo preçohora, um campo onde a Europa perde terreno. Vendemos credibilidade, é verdade, mas até a credibilidade se desgasta quando o fator preço domina todas as decisões. É urgente avançar para o próximo nível: a inovação de produto, de valor e de utilidade real para o cliente.
Para isso, é fundamental compreender o que o mercado vai exigir no futuro. Precisamos de conhecer as linhas orientadoras da inovação na Europa e nos Estados Unidos para preparar, desde já, a transição dos próximos cinco anos. Na SF Moldes temos feito esse caminho de investigação, investimento e desenvolvimento contínuo. Estamos longe da solução final, mas avançamos todos os dias.
Há melhorias estruturais possíveis, mas já muito se fez. Chega um momento em que não é possível ir muito além. É aqui que temos de puxar pelo segundo pilar e colocar a inovação de produto no centro da estratégia. É isso que determinará o futuro da indústria”.
“A
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL TEM DE PASSAR DE ASSISTENTE A DECISORA TÉCNICA”
Carlos Barbosa, Simoldes Tools
“Acredito que a inteligência artificial deve ser integrada nos softwares de CAD e CAM para apoiar verdadeiramente o trabalho de engenharia e maquinação. Na indústria de moldes, cada peça é única e exige adaptações constantes, desde a refrigeração à cinemática, desde a geometria até aos programas de maquinação, que têm sempre de ser ajustados às máquinas disponíveis em cada empresa.
Dou o exemplo da refrigeração: se estou a definir o circuito de um painel de porta e o cliente exige cinco circuitos com uma diferença máxima de temperatura de 5 graus entre entrada e saída, seria decisivo ter uma IA capaz de gerar automaticamente a melhor solução. Hoje, posso desenhar uma refrigeração e um colega ao lado, ou do outro lado do mundo, pode propor algo completamente diferente. Com IA, a resposta deveria ser única, fundamentada e otimizada, e não apenas um conjunto de opções para eu escolher.
Este nível de automatização ainda não existe. Os softwares ajudam, mas não o suficiente. Este é o caminho, mesmo que não avance tão depressa quanto gostaríamos.
Quando olhamos para a concorrência asiática, seja China ou Índia, não vejo que estejam muito à frente, em termos de tecnologia. Os cadernos de encargos são os mesmos para todos e as regras são idênticas, seja para Portugal, Alemanha ou Estados Unidos. Onde eles ganham tempo é no número de horas dedicadas ao projeto, não no uso da inteligência artificial.
Hoje, todos usamos ferramentas de IA para resolver pequenos problemas, procurar informação e acelerar decisões. Mas isso ainda não muda o processo de raiz. A única forma de reduzirmos verdadeiramente o lead time e de competirmos com o mercado asiático, é evoluir para ferramentas de IA que não apenas apoiem, mas que decidam, criem soluções técnicas completas e nos permitam entregar projetos mais rápido e com maior consistência”.
COMPETÊNCIAS E LIDERANÇA NUM MERCADO EM TRANSFORMAÇÃO
ACELERADA
Helena Silva
*
* Revista Molde
A gestão de pessoas, a inovação organizacional e a capacidade de atrair e reter talento estiveram no centro da reflexão da conferência Talentum Days, em Oliveira de Azeméis, no decorrer da qual especialistas e líderes da indústria discutiram os desafios de um sector pressionado pela transformação digital, novas gerações, exigências competitivas e mudanças globais cada vez mais rápidas.
A evolução do mercado de trabalho e os seus impactos na gestão de talentos foi o primeiro tema em reflexão. Mário Henriques, do High Play Institute, sublinhou que, apesar das diferenças geracionais, “os jovens de hoje também têm sonhos, tal como no passado, mas trazem uma nova mentalidade”, marcada pela ideia de que “há mais vida para além do trabalho”.
As redes sociais moldam expectativas, influenciam escolhas e reforçam a procura por “sítios da moda, salários competitivos e perspetivas claras de futuro desde o primeiro momento”, acrescentou. E, para esta geração, sublinhou, importam o propósito, o crescimento profissional, o acompanhamento contínuo. Ou seja, os jovens “não querem chefes, querem coachs”, e um ambiente onde se fale de feedback, fragilidades e satisfação.
Na sua intervenção, deixou ainda um outro ponto que considera essencial para as empresas. “Ganhamos ao complementar equipas com jovens e menos jovens. Aproveitar o que trazem e o que já existe é fundamental”, salientou.
Paulo Gaspar, da Moldit e membro do painel de debate, concordou que o fator verdadeiramente transformador “são as pessoas”. O talento é a riqueza das organizações e as empresas que melhor souberem valorizá-lo ganham vantagem, acrescentou.
No seu entender, a digitalização pode funcionar como “um fator de atração para as novas gerações”, que, lembrou, chegam com expectativas totalmente diferentes das anteriores.
O debate, que foi moderado por Paulo Ferreira Pinto, da Moldworld, deixou claro que talento e cultura organizacional serão elementos determinantes para o futuro da indústria.
COMPETÊNCIAS
A segunda mesa-redonda trouxe à discussão o impacto da digitalização nas necessidades de competências, numa sessão moderada por Helena Terra. Sílvia Nunes, da Michael Page, começou por destacar que “a maioria das empresas ainda não define perfis e requisitos quando recruta”, o que gera falhas tanto na avaliação de candidatos como na sua capacidade de se apresentarem adequadamente perante eles”. É que, salientou, a avaliação, hoje, é feita nos dois sentidos. E a nova geração, alertou, “precisa saber o que é a empresa e o que tem para lhes oferecer”, desde os salários que, no seu entender, continuam a ser pouco transparentes, às condições de evolução e progressão.
A tecnicidade das funções dificulta o recrutamento, mas a solução, defendeu, começa na clareza. “É imprescindível definir requisitos e funções”, enfatizou. Além disso, os processos de seleção são, na sua ótica, demasiado lentos. “Os candidatos não esperam. Preferem as organizações mais ágeis”, advertiu.
/ / Paulo Gaspar - Moldit
/ / Paulo Ferreira Pinto - Moldworld
/ / Mário Henriques - High Play Institute
Esclareceu ainda que os jovens procuram salários competitivos, progressão, boas relações com colegas, formação e, não menos importante, localização de forma a evitar deslocações. Mas aquilo que os faz ficar numa empresa é “o propósito”. Este é, até, “o primeiro ponto de retenção, não o salário”, afirmou.
Sobre o futuro, identificou um conjunto de competências críticas, na ótica das empresas que recrutam: soft skills, pensamento crítico, adaptabilidade, colaboração homem-máquina e liderança digital. Mas deixou um alerta às empresas: “Temos escassez de competências digitais, essenciais para fidelizar clientes e colaboradores”.
Paulo Bastos, da Simoldes, acrescentou que o grande desafio é responder “à velocidade e às expectativas dos jovens”. No seu entender, não basta analisar competências técnicas, “a cultura e os valores da organização têm de fazer match com o candidato”. Para que tal aconteça, é necessário antecipar necessidades, planear e capacitar pessoas. Estes são, no seu entender, fatores decisivos para o sucesso. Sublinhou a importância de uma relação mais próxima entre escolas e empresas, considerando que “os inputs das empresas são essenciais para uma formação mais eficaz”. Mas deixou ainda um alerta: “mudar mentalidades leva tempo”, mesmo quando a necessidade é evidente.
/ / Sílvia Nunes - Michael Page
/ / Paulo Bastos - Simoldes
/ / Helena Terra - Advogada
EQUIPA
O terceiro painel aprofundou a questão da liderança e do desempenho num sector confrontado com volatilidade e exigência crescentes.
Eduardo Castro Marques, da Dower Law Firm, descreveu os desafios atuais do sector como sendo exportação, competitividade global, inovação e sustentabilidade, defendendo que “para ter uma equipa de alta performance é preciso uma cultura transparente, avaliação de desempenho e planos de carreira”.
No seu entender, são necessárias estruturas menos verticalizadas. Ou seja, “as empresas têm de se abrir às equipas para que estas possam vestir a camisola”. Por outro lado, considerou, pessoas, processos e estratégia devem estar alinhados, porque “as pessoas precisam de feedback constante e de se sentir envolvidas”, salientou.
Os planos de carreira, insistiu, são essenciais, porque as pessoas “esperam ter vida para além do trabalho”. Para funções qualificadas, acrescentou, o modelo tradicional de “comprar horas de trabalho” é insuficiente e prejudica a competitividade. É preciso “gerir para resultados, com instrumentos adequados para medir”, enfatizou.
Outro ponto crítico, no seu entender, é o gap geracional e a dificuldade em assegurar passagem de conhecimento. Por isso, defendeu programas de mentoria, considerando que “o mindset das gerações é diferente, e é preciso criar pontes”.
Já Telmo Febra, da Socem, partilhou o exemplo da empresa, hoje em plena sucessão geracional, sublinhando que “isto não se faz sem plano”, mas com estrutura, confiança e trabalho contínuo. “Só assim se prepara a organização para o futuro”, sustentou, reforçando a necessidade de valorizar as pessoas e de comunicar com transparência. “É fundamental que as equipas saibam o que está a acontecer”, advertiu.
A atratividade do sector pode crescer, no seu entender, desde que a indústria consiga passar a mensagem daquilo que verdadeiramente vale. Ou seja, os moldes ajudam a criar “os produtos do futuro”, e isto, sustentou, deve ser explicado aos jovens talentos.
DESAFIOS
O encontro em Oliveira de Azeméis terminou com um jantar que reuniu cerca de 70 participantes e uma intervenção de António Cunha, presidente da CCDR-Norte, dedicada ao tema “Desafios em tempos de mudança”.
O orador começou por afirmar que, tal como no século XVII, “estamos hoje a meio de uma revolução científica que vai mudar o mundo”, impulsionada pela IA, carros elétricos, novos materiais, computação quântica e genética. A inteligência artificial, em particular, terá um papel central, no seu entender. No entanto, sublinhou, “a IA precisa de dados, capacidade de computação e dispositivos com interfaces adequadas”.
Alertou que as últimas décadas mostraram à Europa a fragilidade da sua dependência alimentar, energética e tecnológica, tornando urgente decidir e acelerar a mudança. A defesa e segurança, a soberania tecnológica, a autonomia energética e a resiliência industrial serão pilares críticos, na sua ótica.
Sobre sustentabilidade, reforçou a urgência climática, mas lembrou que “a Europa não pode cumprir sozinha” e que todos os países envolvidos nas cadeias produtivas devem obedecer às mesmas regras, de forma a tornar o processo justo e transparente, algo que ainda “não está garantido”.
A transformação digital trará, no seu entendimento, novos modelos de negócio e uma interação diferente entre humanos e máquinas. “O mundo será mais complexo, mais verde e mais digital”, afirmou, adiantando que os países terão de apostar em produtos e serviços de maior valor acrescentado.
Falando diretamente para a indústria de moldes, recordou a sua capacidade histórica de adaptação: dos brinquedos aos eletrodomésticos e, destes, o sector evolui para fornecedor da indústria automóvel. Mas lembrou que “o carro do futuro é um computador com rodas e terá menos peças de plástico”, reduzindo oportunidades tradicionais. A saúde, a micro e nanotecnologia, a aeroespacial e até a defesa surgem, na sua opinião, como mercados alternativos.
Para o orador, as empresas devem refletir também sobre modelo de negócio, recursos e posicionamento. “Devem todos fazer moldes de injeção? Ou outras ferramentas moldantes?”, questionou, considerando que a resposta exige estratégia, planeamento e um novo rumo, incluindo considerar modelos como o ‘mold as a service’.
Sublinhou ainda a necessidade de o sector superar desafios como a dependência do automóvel, a concorrência desleal e a escassez de mão-de-obra, focando-se “nas oportunidades que estão a emergir”.
/ / António Cunha - CCDR-Norte
/ / Eduardo Castro Marques - Dower Law Firm
“O
OPINIÃO DA INDÚSTRIA
FUTURO DA INDÚSTRIA DEPENDE DE VOLTARMOS A VALORIZAR OS CURSOS TÉCNICOS”
Rui Hernani, Moldoplástico
“O maior desafio que enfrentamos no recrutamento é conseguir atrair as gerações mais novas para os cursos técnicos. Isto resulta, em grande parte, da cultura recente do país: quase todos os pais querem ver os filhos no ensino superior e poucos admitem que escolham um curso técnico. Ao mesmo tempo, os próprios jovens não querem regressar a casa ‘sujos de óleo’. Esta imagem ainda pesa sobre o sector.
A mudança necessária é cultural. A indústria de moldes é regional, com polos fortes em Oliveira de Azeméis e na Marinha Grande, e depende de mão de obra que, na sua maioria, não tem formação superior, mas carece de competências técnicas sólidas. Quem trabalha no chão de fábrica não precisa de um diploma universitário; necessita de formação adequada.
O futuro passa por transmitir uma mensagem clara: um curso técnico na área dos moldes significa emprego garantido. É esta certeza que temos de conseguir comunicar aos jovens. Depois, o recrutamento é feito entre empresas, mas a base do problema está antes, na dificuldade em convencer os futuros profissionais de que esta é uma carreira segura, necessária e cheia de oportunidades”.
ELICIDADE DOS
NOSSOS COLABORADORES É A CHAVE PARA O SUCESSO DA EMPRESA”
João Cruz, Neckmolde
“Temos uma vantagem: contamos com uma equipa muito jovem, com uma média de idades de cerca de 30 anos, o que nos permite compreender melhor as necessidades desta geração. Adaptar a empresa aos colaboradores é essencial; mesmo com a digitalização, automação e inteligência artificial, as pessoas continuam a ser o pilar da empresa. No dia em que deixarmos de ter pessoas, deixaremos de ter empresas.
O nosso foco tem sido perceber o que os jovens valorizam, se não é apenas o salário, mas também o tempo livre e a qualidade de vida, e adaptar a empresa a essas expectativas. Procuramos dar condições que permitam conciliar trabalho e vida pessoal, de forma a criar um ambiente motivador.
Em tempos de indefinição económica e industrial, acreditamos que olhar primeiro para as pessoas é a melhor estratégia. A felicidade dos outros traz-nos a nossa própria felicidade. Por isso, investimos na escolha das pessoas certas e na formação interna, valorizando competências pessoais e soft skills, e depois ensinamos o trabalho técnico.
Hoje, contamos com uma equipa altamente comprometida, que abraça os objetivos da empresa como se fossem seus. Quem não se enquadra naturalmente sai, e isso não é um problema. Graças à tecnologia que implementamos, conseguimos produzir o mesmo com menos pessoas, porque os colaboradores apreciam as ferramentas que os ajudam no dia a dia. Acreditamos que a prioridade é escolher bem a tecnologia, mas, acima de tudo, olhar primeiro para as pessoas”.
TECNOLOGIAS EMERGENTES GANHAM
RELEVÂNCIA NA ESTRATÉGIA INDUSTRIAL
Helena Silva * * Revista Molde
A revolução tecnológica em curso, assente na inteligência artificial e na digitalização e novos materiais, está a transformar a indústria de moldes e a redefinir os seus caminhos futuros. O sector refletiu estes desafios e oportunidades num conjunto de conferências que reuniram especialistas, empresários, académicos e decisores para discutir um conjunto de iniciativas dedicadas à transformação digital e à transferência de conhecimento para a indústria.
O encontro ‘PT Centro DIH – Transformação Digital: Test Before Invest’ colocou em destaque a capacitação tecnológica, com intervenções de Rui Tocha e Bruno Campos (CENTIMFE) e Rui Ruben (CDRSP-IPLeiria), seguidas de uma demonstração prática sobre soluções de digitalização e automação industrial.
Paralelamente, decorreu o workshop Robota Sudoe, centrado na robotização e nos impactos da digitalização na competitividade das empresas. Rui Soares (CENTIMFE), Pedro Dinis (UBI), Daniel Sanchez (AIJU) e Saltanat Setzhan (USC) abordaram as vantagens da automatização inteligente, a integração de robôs colaborativos, a análise de dados em tempo real e a importância da interoperabilidade nas fábricas conectadas.
Ainda na Marinha Grande, a conferência Inov.am, dedicada à simulação na otimização de produtos e processos, integrouse no âmbito da Agenda Mobilizadora para o Fabrico Aditivo. Pedro Costa (Norcam), Marco Ruivo (Sigmasoft), António Tomás (Cadflow) e Nuno Ferreira (ESSS) detalharam como a simulação avançada permite reduzir erros, acelerar ciclos de desenvolvimento e aumentar a precisão dos moldes.
Uma mesa-redonda moderada por António Pontes (Universidade do Minho), com representantes da Erofio, Edilásio, Iber-Oleff e CENTIMFE, reforçou a ideia de que a competitividade exige
ferramentas digitais cada vez mais robustas, capazes de antecipar falhas, otimizar o projeto e gerar poupanças significativas no fabrico.
Em paralelo, ganhou destaque o projeto europeu DIGI3D – Digital Manufacturing in 3D Printing for Eco-Friendly and Sustainable Aerospace Applications, um consórcio que une a Universidade de Aveiro, instituições da Turquia e Lituânia e a empresa aeroespacial Tusaş Engine Industries. O projeto pretende integrar tecnologias digitais de fabrico aditivo na formação em engenharia, promover a consciência ambiental e reforçar a ligação academia-indústria através de conteúdos pedagógicos e de uma plataforma de e-learning.
A sessão contou com apresentações de Victor Neto, Fábio Fernandes e Mariana Maia (Hypermetal), culminando numa mesa-redonda dedicada ao futuro do 3D printing na indústria aeroespacial portuguesa, com representantes da 3Dever, Grupo Durit e Tekever.
MUTAÇÃO
O conjunto de iniciativas sublinhou uma evidência: a indústria de moldes vive um ponto de viragem. Entre a inteligência artificial, a robotização, a simulação avançada e o fabrico aditivo, multiplicam-se as oportunidades, mas também a necessidade urgente de decisão estratégica.
A tecnologia está disponível e madura; agora, como fez questão de realçar António Cunha, presidente da CCDR Norte (na sua intervenção em Oliveira de Azeméis), cabe às empresas “refletir sobre o que fazem, como fazem e como podem fazer diferente” num mundo cada vez mais “complexo, verde e digital”.
OPINIÃO DA INDÚSTRIA
Helena Silva * * Revista Molde
“OLHO
PARA A INDÚSTRIA DE MOLDES COM PREOCUPAÇÃO”
Joaquim Jorge, Presidente da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis
“Olho para a indústria de moldes com muita preocupação. Tratase de um sector altamente competitivo, onde a necessidade de inovação tecnológica é permanente e os processos são extremamente dinâmicos. Neste momento, enfrentamos uma grande indefinição dos mercados e, sobretudo, das tecnologias de mobilidade que serão dominantes no futuro. Essa incerteza adia projetos e, quando os projetos são adiados, as nossas empresas deixam de ter o volume de trabalho necessário para investir e reinvestir.
A estes fatores juntam-se outros desafios: a política comercial dos Estados Unidos, a falta de componentes eletrónicos e a reorientação dos fundos comunitários na União Europeia. Nada disto significa, necessariamente, um mau cenário para a indústria portuguesa ou europeia; pode até resultar numa oportunidade, caso haja um esforço real de reindustrialização. Mas não deixa de ser um contexto complexo.
Um dos problemas que mais me preocupa é o impacto da globalização, em particular a entrada em força da indústria automóvel chinesa no mercado europeu e mundial. Sabemos que a China nem sempre utiliza abordagens corretas e justas
no mercado, e a indústria automóvel europeia já está a sentir dificuldades em competir com os preços extremamente agressivos que os fabricantes chineses conseguem apresentar. Isso repercute-se diretamente na nossa indústria de moldes.
Pelo conhecimento próximo que tenho da realidade desta região, temo que, se este cenário de indefinição e falta de trabalho se mantiver durante 2026, algumas empresas mais fragilizadas possam não conseguir ultrapassar esta fase. As estruturas de custos mantêm-se e, por vezes, até aumentam, mesmo quando há pouco trabalho. Em momentos de crise, o trabalho que existe, muitas vezes, não é pago ao valor devido, o que permite apenas sobreviver, mas não operar de forma sustentável. Neste sector, altamente tecnológico, é necessário investir constantemente, e esses investimentos só são possíveis com resultados operacionais positivos. Sem eles, acumulamse perdas e cresce o risco de default, colocando em causa a sobrevivência das empresas.
Por isso, considero fundamental que o Governo olhe para este sector com a atenção que ele realmente merece. Se reconhece que é estratégico para o país, então são necessárias medidas urgentes que reforcem a sua capacidade. Precisamos de ser um player relevante na indústria automóvel e isso passa por desenvolver soluções tecnológicas inovadoras. Temos de ser capazes de gerar conhecimento cá dentro e transformá-lo em valor para as nossas empresas, oferecendo ao mercado não apenas a transformação da matéria-prima, mas também tecnologia e inovação que nos posicionem como parceiros essenciais neste sector tão competitivo”.
“ENCARO ESTE SECTOR COM REALISMO, MAS TAMBÉM COM PROFUNDA CONFIANÇA”
Paulo Vicente, Presidente Câmara Municipal da Marinha Grande
“A indústria de moldes da Marinha Grande não é apenas um sector económico: é uma expressão viva da nossa identidade histórica e do nosso ADN industrial. Enraizada numa cultura produtiva que remonta ao século XVIII, com a instalação da indústria vidreira por
John Beare e o seu posterior desenvolvimento sob a liderança de Guilherme e Diogo Stephens, este território construiu uma forte tradição técnica e industrial que, ao longo dos séculos, soube reinventar-se.
A partir dessa matriz, e através de processos de modernização, diversificação e especialização ocorridos sobretudo ao longo do século XX, a Marinha Grande afirmou-se como um dos mais sofisticados polos internacionais de engenharia de moldes, reconhecido pela sua excelência técnica, capacidade de inovação, competitividade global e exemplar cultura de resiliência.
Enquanto autarca, encaro este sector com realismo, mas também com profunda confiança. Vivemos um contexto global complexo, marcado pela instabilidade geopolítica, flutuações da procura, pressão dos custos energéticos e das matérias-primas, bem como por dificuldades acrescidas no acesso ao crédito, que condicionam investimentos estruturantes em modernização e inovação. A estes fatores junta-se ainda a elevada dependência do sector automóvel, que tem exposto as empresas a ciclos económicos particularmente voláteis.
Contudo, o que distingue verdadeiramente os nossos empresários é a sua capacidade histórica de superação. A indústria de moldes da Marinha Grande construiu-se sobre uma cultura de saber-fazer, modernidade permanente e adaptação contínua aos mercados internacionais. Essa resiliência é hoje o nosso principal ativo estratégico.
Olhando para 2026, perspetivo um cenário exigente, mas promissor, desde que se consolidem algumas linhas de ação fundamentais como a partilha de recursos e criação de sinergias entre empresas, promovendo economias de escala e cooperação técnica; a aposta na diversificação de mercados e na abertura a novos contextos comerciais internacionais; o estabelecimento de parcerias nacionais e internacionais mais sólidas; a integração cada vez maior de ferramentas digitais e de inteligência artificial nos processos produtivos e de gestão e a combinação equilibrada entre experiência acumulada e inovação tecnológica.
A Câmara Municipal continuará a ser um parceiro ativo deste processo. Apostamos na criação de um polo tecnológico e no reforço da cooperação com as empresas e com a CEFAMOL, o CENTIMFE e a OPEN e na promoção de políticas públicas que apoiem a modernização, a internacionalização e a qualificação do capital humano.
Estamos certos de que, tal como ao longo da sua história, este sector saberá transformar dificuldades em oportunidades.
A excelência tem sempre mercado e a Marinha Grande continuará a afirmar-se como território de inovação, confiança e competitividade à escala global.
A indústria de moldes é, e continuará a ser, um dos nossos maiores ativos de futuro, orgulho e esperança”.
INOVAÇÃO
O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA
DIGITAL TWIN DO PROCESSO DE INFUSÃO ASSISTIDA A VÁCUO BASEADO EM VISÃO ARTIFICIAL
DIGITAL TWIN DO PROCESSO DE INFUSÃO ASSISTIDA A VÁCUO BASEADO EM VISÃO
ARTIFICIAL
Carlos Ribeiro *, Emanuel Silva *, Hugo Gomes *, Inês Oliveira *, Joana Malheiro *, Miguel Vasconcelos *, Paulo Antunes *
* PIEP- Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros, Guimarães
* PIEP, Guimarães, Portugal.
O processo de infusão de resina assistida a vácuo (VARI) de compósitos é largamente usado no fabrico de estruturas leves e com elevada resistência. Este processo, representado esquematicamente na Figura 1, caracteriza-se pela impregnação de fibras com resina líquida (termoplástica ou termoendurecível) por meio da diferença de pressão gerada entre a entrada da resina (pressão atmosférica) e o ponto de saída (pressão de vácuo). No projeto de uma peça ou estrutura compósita, recorrese, frequentemente, a ferramentas de simulação do escoamento de resina nas fibras de reforço, ajudando a identificar estratégias de impregnação ótima (definição de pontos de entrada, saída e linhas de distribuição), velocidade e perfil da frente de impregnação, potenciais zonas secas, entre outros, otimizandose desta forma a produção do protótipo. Este artigo apresenta uma metodologia de monitorização da frente de resina através de técnicas baseadas em visão artificial, essencial para integração
num Digital Twin do processo de VARI, capaz de atuar em tempo real e otimizar as variáveis operatórias durante o processo produtivo, assegurando-se, desta forma, a minimização.
As vantagens da implementação de um Digital Twin surgem da necessidade da indústria em tornar os processos de produção mais eficientes, maximizar o ciclo de vida de um produto, reduzir custos e acumulação de conhecimento para implementação de otimizações. Assim, o Digital Twin possibilita: maior visibilidade (através da monitorização detalhada e em tempo real); redução do tempo até ao mercado; otimização das operações (garante ajustes em tempo real); redução no consumo de energia (eliminação de tarefas); redução nos custos de manutenção (previsão de problemas); aumento do envolvimento dos stakeholders (desde fornecedores até usuários); fusão de tecnologias de informação (combinação de Machine Learning, modelação, IoT, computação na cloud, Big Data, etc.).
O Digital Twin, representado na Figura 2, é composto por quatro grandes blocos: digitalização do processo real, dados de simulação do processo, cruzamento da informação e atuação sobre o processo produtivo. O Digital Twin proposto baseia-se na interpretação e cruzamento de dados da progressão das frentes de resina, obtidas experimentalmente (através da metodologia proposta neste documento) e por via de simulação numérica do processo. Neste contexto, a otimização do processo é garantida pela maximização de correlação, no domínio do tempo, da frente de resina, assumindo como evolução ótima da frente de resina aquela obtida através do processo simulado. A atuação no processo produtivo, subsequente, é realizada com base na combinação das duas diferentes tipologias de dados, alterando variáveis operatórias (p.e diferencial de pressão) para ajuste de processo.
A construção do modelo de visão artificial iniciou-se com a aquisição de imagens dos processos de infusão real e simulado, às quais foi aplicado um processo de labeling manual, correspondente à anotação da frente de resina. Atendendo à disponibilidade limitada de imagens anotadas e ao tempo que demora a fazê-lo, recorreu-se a técnicas de transfer learning, baseadas na utilização de modelos de visão
artificial pré-treinados em grandes bases de dados genéricas, posteriormente adaptados ao problema específico em estudo. Esta abordagem permite reduzir significativamente o volume de dados necessário, acelerar a convergência do treino e melhorar a capacidade de generalização do modelo. Estes modelos de visão computacional baseados em Redes Neuronais Convolucionais (CNN) aprendem representações hierárquicas das imagens, nas quais camadas mais superficiais capturam características elementares (como arestas e contrastes), enquanto camadas mais profundas representam padrões progressivamente mais complexos e específicos. No contexto do transfer learning, estas representações genéricas são preservadas através do congelamento das camadas iniciais, sendo apenas as camadas finais ajustadas ao novo domínio, permitindo a especialização do modelo na deteção da frente de resina. Considerando os requisitos de aquisição e atuação em tempo real, foi selecionado o modelo YOLO11 [2], pertencente à família YOLO, amplamente utilizada em aplicações industriais de visão computacional. Neste trabalho, o modelo foi configurado para a tarefa de segmentação, de forma a obter o contorno preciso da frente de impregnação.
As imagens do processo físico apresentam variabilidade significativa, nomeadamente devido a dobras do saco de vácuo, reflexos e iluminação não homogénea, fatores que podem comprometer a robustez da segmentação, como é visível na Figura 3 a). Para mitigar estes efeitos, o conjunto de dados foi enriquecido com imagens diversificadas e com recurso a técnicas de data augmentation, de forma a incluir variações de contraste e luminosidade. Esta estratégia contribuiu para melhorar a capacidade de generalização dos modelos em condições não controladas. Devido a esta maior complexidade e variabilidade do ambiente físico, o modelo correspondente foi treinado com cerca de 1400 imagens, enquanto o modelo
/ / Figura 1: Processo de infusão de resina assistida a vácuo [1].
/ / Figura 2: Representação esquemática do Digital Twin do processo de infusão.
do sistema simulado utilizou aproximadamente 500 imagens. A aplicação dos modelos aos respetivos sistemas, ilustrada na Figura 3 b), revelou um desempenho consistente, com níveis de confiança superiores a 95% na segmentação da frente de resina.
O desempenho dos modelos de segmentação foi avaliado através de um conjunto de métricas, permitindo quantificar a qualidade da predição e a capacidade de generalização. Para este efeito, os conjuntos de dados foram divididos em treino, validação e teste, de forma a monitorizar o processo de aprendizagem e mitigar fenómenos de overfitting. A Figura 4 a) apresenta a evolução das métricas do modelo aplicado ao sistema físico, distinguindo os resultados de treino (gráficos superiores) e validação (gráficos inferiores). A evolução da função de perda evidencia uma convergência estável em torno de 0,20 para ambos os conjuntos, não sendo observadas discrepâncias significativas entre treino e validação, o que
/ / Figura 3: a) Imagens de exemplo do processo físico à esquerda e do processo simulado à direita. b) Aplicação dos modelos de segmentação às imagens.
/ /Figura 4: Evolução das métricas de performance dos modelos a) do processo físico e b) do processo simulado.
indica ausência de overfitting relevante. A métrica precision, que avalia a proporção de inferências corretas [3], apresenta valores estabilizados próximos de 0,99, refletindo um elevado desempenho na identificação da frente de resina. Adicionalmente, as métricas mAP50 e mAP50–95 (mean Average Precision) [3] foram utilizadas para avaliar a qualidade espacial das máscaras de segmentação. A mAP50 quantifica a percentagem de previsões com uma interseção superior a 50% relativamente às máscaras de referência, enquanto a mAP50–95 impõe critérios mais exigentes, até 95% de sobreposição.Observa-se uma convergência dos valores de mAP50 para aproximadamente 99% e de mAP50–95 para cerca de 98%, tanto em treino como em validação, indicando uma identificação robusta da frente de resina e uma elevada precisão na definição do seu contorno.
A Figura 4 b) apresenta as métricas correspondentes ao modelo do sistema simulado. Dada a menor complexidade e variabilidade deste ambiente, verifica-se uma convergência mais rápida das métricas, com valores finais semelhantes aos obtidos para o sistema físico. No seu conjunto, ambos os modelos demonstraram desempenho consistente e elevado grau de generalização, o que foi posteriormente validado em ensaios laboratoriais de processos de infusão, conforme ilustrado na Figura 3 b).
Para permitir a correlação entre o sistema físico e o sistema simulado, foram implementadas diferentes métricas de comparação baseadas nas máscaras de segmentação da frente de resina. A métrica mais direta corresponde à diferença entre as áreas relativas das máscaras, permitindo uma avaliação global da progressão da infusão. Adicionalmente, foram consideradas métricas de coincidência espacial, nomeadamente a Intersection over Union (IoU), bem como uma métrica de semelhança de forma entre os contornos das frentes de resina ao longo do processo. Estas métricas desempenham um papel central no funcionamento do sistema, uma vez que fornecem a informação necessária para suportar a atuação do Digital Twin sobre o processo produtivo. No entanto, de forma a simplificar e tornar mais robusto o mecanismo de atuação, este foi baseado exclusivamente na diferença das áreas relativas das máscaras. Esta decisão prende-se com o facto de a comparação de contornos e a métrica IoU dependerem fortemente de um alinhamento espacial rigoroso entre os dois sistemas, o que é difícil de garantir em condições experimentais reais. Por este motivo, as restantes métricas foram mantidas apenas numa perspetiva de avaliação global do comportamento do sistema.
Para avaliar o impacto do sistema em funcionamento, foram realizados dois ensaios experimentais: um ensaio de controlo, sem atuação, em que apenas se procedeu à monitorização da evolução da infusão, e um ensaio com atuação ativa do Digital Twin. Os resultados obtidos encontram-se representados na Figura 5. A análise da diferença relativa de áreas evidencia um desempenho superior no ensaio com atuação, observandose uma redução de aproximadamente 15% da diferença entre o processo físico e o processo simulado no final da infusão. Este resultado demonstra um impacto positivo e
/ / Figura 5: Gráficos da evolução a) da área relativa com e sem sistema de atuação, b) da IoU com e sem atuação e c) da semelhança entre as formas da resina com e sem atuação.
mensurável da atuação do Digital Twin na aproximação entre ambos os sistemas. Relativamente à métrica IoU, não se observam melhorias significativas associadas à atuação do sistema, verificando-se inclusivamente valores ligeiramente superiores no ensaio de controlo, da ordem dos 5% ao longo de grande parte do processo. No entanto, atendendo à elevada dependência desta métrica relativamente ao alinhamento espacial entre as máscaras, torna-se difícil extrair conclusões qualitativas robustas a partir destes resultados. No que diz respeito à métrica de semelhança de forma, os resultados não evidenciam tendências claras entre os ensaios com e sem atuação, refletindo o caráter mais abstrato desta medida e a sua menor adequação para avaliação direta da progressão da infusão neste contexto específico.
Este projeto teve como objetivo o desenvolvimento de um Digital Twin do processo de infusão capaz de minimizar as diferenças entre a infusão física e a infusão simulada. Obtiveram-se resultados promissores, uma redução de 15% na diferença entre os sistemas, que dão força à adoção de técnicas de digitalização e automação em processos de fabrico. Contudo, o Digital Twin tem muita margem para melhorar; existe ainda uma diferença de 12% no final da infusão entre os sistemas. Os efeitos positivos têm uma expressão demorada; deve haver um efeito mais imediato do que aquele que acontece neste momento. As métricas de avaliação do sistema devem ser reavaliadas e usados métodos mais objetivos. O sistema de atuação também deve ser repensado e reformulado para atuar diretamente sobre o vácuo. Isto pode permitir um controlo mais fino e imediato no caudal de resina. Este projeto serviu também como forma de aquisição de conhecimentos em técnicas avançadas de inteligência artificial e vai permitir introduzir novas tecnologias noutros processos de fabrico existentes no PIEP Esta é uma temática com grande potencial de melhoria em vários aspetos: aumento de produtividade dos processos; introdução de técnicas de identificação de defeitos; e criação de Digital Twins que permitam controlo e atuação in situ dos processos. O conjunto de possíveis implementações é grande. De forma geral, o projeto foi bem conseguido, tendo-
se obtido resultados interessantes, identificado pontos fracos e oportunidades de melhoria, servindo como meio de aquisição de conhecimento inovador.
AGRADECIMENTOS
Trabalho realizado no âmbito do Projeto POLARISE – ao abrigo da Medida RE-C05-i02 – Missão Interface, cofinanciado pelo Plano de Recuperação e Resiliência, da União Europeia.
BIBLIOGRAFIA
[1] “Vacuum Infusion – The Total Solution in Composites Manufacturing - IBEX Show.” Accessed: Dec. 03, 2025. [Online]. Available: https://www.ibexshow. com/ibex365/news/company-profiles/vacuum-infusion-the-total-solution-incomposites-manufacturing/
[3] M. Elgendy, “Deep Learning for Vision Systems,” Manning Publications Co., p. 480, 2020, Accessed: Aug. 20, 2025. [Online]. Available: https://www.manning. com/books/deep-learning-for-vision-systems
MISSÃO INTERFACE
O DESENVOLVIMENTO DO CENTIMFE EM REDES DE COOPERAÇÃO: UM COMPROMISSO CONTÍNUO COM O SECTOR
O PACTO PARA A ECONOMIA CIRCULAR: UM COMPROMISSO RENOVADO
EUROPEAN TOOLING PLATFORM: UMA VISÃO ESTRATÉGICA PARA O FUTURO DA INDÚSTRIA DE MOLDES E FERRAMENTAS
HEALTHGOGREEN: UMA REDE INTERNACIONAL PARA A TRANSFORMAÇÃO SUSTENTÁVEL DA TECNOLOGIA MÉDICA
O DESENVOLVIMENTO DO CENTIMFE
EM REDES DE COOPERAÇÃO: UM COMPROMISSO CONTÍNUO COM O SECTOR
Rui Tocha *, Liliana Ramos **
* Diretor-Geral do CENTIMFE; ** Coordenadora da área de Inovação do CENTIMFE
O CENTIMFE – Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos tem vindo a afirmar, ao longo do seu percurso, um papel ativo e estruturante no desenvolvimento de redes de cooperação nacionais e internacionais, assumindo a colaboração como um eixo central da sua atuação enquanto Centro de Tecnologia e Inovação (CTI) no âmbito da Missão Interface.
A dinamização de redes de cooperação constitui um dos pilares estratégicos do CENTIMFE, refletindo a convicção de que os desafios atuais da indústria — desde a competitividade global à transição digital e ambiental — só podem ser enfrentados de forma eficaz através de abordagens colaborativas, integradas e orientadas para o bem comum do setor.
COOPERAÇÃO COMO
INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO
Enquanto CTI, o CENTIMFE atua como elemento agregador do ecossistema industrial, científico e tecnológico, promovendo a ligação entre empresas, entidades do sistema científico e tecnológico, associações setoriais e organismos públicos. Esta atuação em rede potência a transferência de conhecimento, a partilha de boas práticas e o desenvolvimento de soluções inovadoras alinhadas com as necessidades reais da indústria dos moldes e dos plásticos. A cooperação permite ainda antecipar tendências, responder a exigências regulatórias crescentes e
acelerar a adoção de novos modelos produtivos mais eficientes, resilientes e sustentáveis.
É neste enquadramento que se inserem os três artigos que se seguem nesta edição da revista “Molde”, ilustrando de forma concreta e complementar o compromisso do CENTIMFE com a cooperação como motor de transformação do setor.
O Pacto para a Economia Circular reflete a dimensão nacional desse compromisso, orientada para a sustentabilidade e a eficiência de recursos; a rede internacional HealthGoGreen evidencia como a colaboração transnacional potencia a inovação sustentável em setores de elevado valor acrescentado, como a tecnologia médica; e a European Tooling Platform projeta uma visão estratégica europeia, onde o setor dos moldes e ferramentas participa ativamente na definição das agendas de futuro.
Em conjunto, estas iniciativas demonstram como o trabalho em rede — à escala local, europeia e internacional — é hoje um fator decisivo para reforçar a competitividade, a resiliência e a relevância estratégica da indústria portuguesa de moldes e plásticos num contexto global em rápida transformação.
O PACTO PARA A ECONOMIA CIRCULAR: UM COMPROMISSO RENOVADO
Rui Tocha *, Liliana Ramos ** * Diretor-Geral do CENTIMFE; ** Coordenadora da área de Inovação do CENTIMFE
No contexto de desenvolvimento do CENTIMFE em redes de cooperação, destaca-se a participação no Pacto para a Economia Circular, uma iniciativa nacional que visa promover a transição para uma economia mais circular, eficiente no uso de recursos e ambientalmente responsável.
O CENTIMFE integra atualmente o Pacto para a Economia Circular pelo terceiro período consecutivo, reforçando o seu compromisso com esta agenda estratégica e assumindo novos compromissos e metas alinhados com os princípios da circularidade. Esta continuidade traduz não apenas a coerência da sua atuação, mas também a capacidade de evolução e de definição de objetivos cada vez mais ambiciosos.
Entre os eixos de intervenção destacam-se:
- A promoção da circularidade nos processos produtivos do setor dos moldes;
- O apoio às empresas na adoção de práticas de eco-design, eficiência energética e gestão sustentável de materiais;
- A valorização do conhecimento técnico-científico aplicado à economia circular;
- A disseminação de resultados e boas práticas junto do tecido empresarial.
Um papel ativo ao serviço do setor
A participação em redes de cooperação, como o Pacto para a Economia Circular, insere-se plenamente na missão do CENTIMFE enquanto entidade de interface entre o conhecimento e a indústria. Ao assumir este papel, o CENTIMFE contribui ativamente para a capacitação do setor, promovendo uma transição sustentável que reforça a competitividade das empresas portuguesas num contexto global cada vez mais exigente.
Mais do que responder a desafios imediatos, o CENTIMFE trabalha em rede para construir soluções de longo prazo, alinhadas com as políticas públicas, as estratégias europeias e as necessidades concretas da indústria, reafirmando-se como um parceiro estratégico na construção de um futuro mais sustentável, colaborativo e inovador para o setor dos moldes.
EUROPEAN TOOLING PLATFORM: UMA VISÃO ESTRATÉGICA PARA O FUTURO DA INDÚSTRIA DE MOLDES E FERRAMENTAS
Rui Tocha*; Rui Soares** *Diretor Geral do CENTIMFE; ** Responsável de Vigilância Tecnológica do CENTIMFE
UMA PLATAFORMA EUROPEIA PARA UM SETOR ESTRATÉGICO
O Tooling é um pilar da economia europeia e está na base de cadeias de valor essenciais como automóvel, aeronáutica, dispositivos médicos, embalagens, eletrónica e bens de consumo. Reconhecendo esta importância, a European Tooling Platform foi criada para dar voz ao setor a nível europeu, promovendo uma visão partilhada e alinhada com as políticas industriais, tecnológicas e de inovação da União Europeia.
A European Tooling Platform (ETP) afirma-se como uma iniciativa estratégica fundamental para o fortalecimento e a competitividade da indústria europeia de moldes e ferramentas especiais. Num contexto marcado pela globalização, pela pressão sobre custos, pela transição digital e pela exigência crescente de sustentabilidade, a ETP surge como um espaço de cooperação que antecipa desafios e constrói respostas comuns para o setor.
O QUE É A EUROPEAN TOOLING PLATFORM?
A European Tooling Platform funciona como o ponto focal para a investigação e desenvolvimento a nível europeu no domínio do
tooling, reunindo empresas, associações, centros de investigação e universidades com o objetivo de propor e implementar atividades de I&D que reforcem a diferenciação competitiva e a base de engenharia de alto valor acrescentado na Europa.
Reconhecida formalmente como sub-plataforma da MANUFUTURE Technology Platform, a ETP integra a indústria de tooling na estratégia global de modernização da fabricação europeia. Ao alinhar prioridades e ações com a visão e missão de MANUFUTURE, a ETP assegura que as necessidades tecnológicas e competitivas do setor de tooling são consideradas no mais alto nível das políticas europeias de inovação e indústria.
O ROADMAP TECNOLÓGICO DO TOOLING
Um dos principais instrumentos de orientação da ETP é o “Roadmap Tecnológico do Tooling”, uma rota tecnológica desenvolvida com a participação conjunta da indústria, centros de I&D e decisores públicos, que identifica e prioriza os eixos tecnológicos que serão críticos para o setor até 2030.
INFLUÊNCIA NAS POLÍTICAS EUROPEIAS E ACESSO A FINANCIAMENTO
A ETP desempenha ainda um papel relevante como interlocutor junto das instituições europeias, contribuindo para a definição de políticas industriais, programas de inovação e linhas de financiamento que tenham em conta as especificidades do tooling.
A participação ativa em iniciativas como o Horizon Europe, parcerias público-privadas e projetos colaborativos internacionais permite às empresas e entidades ligadas à plataforma aceder a financiamento, redes de excelência e oportunidades de cooperação que dificilmente seriam alcançáveis de forma isolada.
IMPORTÂNCIA PARA A INDÚSTRIA DE MOLDES
Para empresas de moldes e ferramentas, participar ativamente na ETP significa mais do que estar presente numa rede europeia — significa acesso a informação estratégica, influência na definição de agendas de I&D, oportunidades de colaboração em projetos com financiamento europeu e maior visibilidade junto de decisores políticos e industriais.
Além disso, a integração no Roadmap Tecnológico do Tooling permite às empresas antecipar tendências tecnológicas, adaptar modelos de produção e inovar com mais confiança, em linha com as exigências globais por processos mais eficientes, sustentáveis e digitais.
PREPARAR HOJE A INDÚSTRIA DE AMANHÃ
Apresentado e aprovado no European Tooling Forum de 2019 em Bruxelas, este Roadmap antevê os principais desafios tecnológicos de curto, médio e longo prazo, orientando decisões estratégicas de I&D, marketing e investimento. O Roadmap funciona como um guia para orientar prioridades de inovação, financiamento e cooperação transnacional, promovendo a competitividade do tooling europeu face aos desafios globais.
UMA OPORTUNIDADE ESTRATÉGICA PARA PORTUGAL
Para países com forte tradição na indústria de moldes, como Portugal, a European Tooling Platform representa uma oportunidade estratégica de afirmação e influência.
A participação ativa das empresas, associações e centros tecnológicos nacionais permite não só acompanhar as tendências europeias, mas também contribuir para a sua definição, valorizando o know-how acumulado ao longo de décadas.
Num setor composto maioritariamente por PME com grande know-how técnico, a capacidade de integrar conhecimento, partilhar recursos e cooperar de forma estruturada é essencial para manter a liderança europeia. A European Tooling Platform, apoiada pela MANUFUTURE e orientada pelo seu Roadmap Tecnológico, representa uma oportunidade única para fortalecer tecnologia, inovação e competitividade no Tooling europeu — e, por extensão, no desenvolvimento de soluções avançadas de moldes, ferramentas especiais e processos industriais de última geração. Mais do que uma estrutura institucional, a ETP é um instrumento de construção do futuro da indústria de moldes e ferramentas na Europa — um futuro mais digital, mais sustentável e mais competitivo.
PARA A TRANSFORMAÇÃO SUSTENTÁVEL DA TECNOLOGIA MÉDICA
Rui Tocha*; Rui Soares**
*Diretor Geral do CENTIMFE; ** Responsável de Vigilância Tecnológica do CENTIMFE
A crescente pressão regulatória, ambiental e social sobre o setor da saúde está a acelerar uma transformação profunda na forma como os dispositivos médicos são concebidos, produzidos e utilizados. Neste contexto, a rede internacional ZIM “HealthGoGreen” surge como uma iniciativa estruturante, que procura responder a estes desafios através da inovação colaborativa, da sustentabilidade e da integração de competências industriais avançadas.
A HealthGoGreen é uma rede de inovação apoiada pelo programa alemão ZIM – Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand, um dos mais relevantes instrumentos de apoio à investigação e desenvolvimento colaborativo entre PME a nível europeu. O seu foco está no desenvolvimento de produtos médicos mais sustentáveis, ao longo de todo o ciclo de vida, desde o design e seleção de materiais até aos processos produtivos, uso, reutilização e fim de vida.
UMA RESPOSTA AOS DESAFIOS AMBIENTAIS DO SETOR DA SAÚDE
O setor dos dispositivos médicos é reconhecido como um dos mais exigentes em termos de requisitos técnicos, normativos e de qualidade, mas também como um dos que apresenta maior pegada ambiental, nomeadamente pelo uso intensivo de polímeros, componentes descartáveis, embalagens complexas e processos produtivos energeticamente exigentes.
A rede HealthGoGreen parte do princípio de que a sustentabilidade não pode ser tratada como um elemento acessório, mas sim como um critério central de inovação. O seu objetivo é promover o desenvolvimento de soluções que conciliem: Segurança e desempenho clínico; Eficiência produtiva e económica; Redução do impacto ambiental; Conformidade regulamentar.
Para tal, a rede aposta numa abordagem integrada, combinando engenharia de produto, design, ciência dos materiais, tecnologias de fabrico e conhecimento regulamentar, num modelo de cooperação internacional.
A rede funciona também como uma plataforma de partilha de conhecimento, permitindo às empresas acompanhar tendências tecnológicas, regulatórias e de mercado no setor da tecnologia médica sustentável.
UMA REDE INTERNACIONAL
DE PARCEIROS COMPLEMENTARES
A HealthGoGreen reúne um conjunto alargado de empresas industriais, centros tecnológicos e entidades de I&D, maioritariamente da Alemanha e Portugal. Estes parceiros cobrem uma vasta cadeia de valor, que vai desde o desenvolvimento de materiais inovadores e sustentáveis até à industrialização de componentes e dispositivos médicos.
A coordenação internacional da rede é assegurada pelo Kunststoff-Institut Lüdenscheid - KIMW, entidade alemã com forte experiência em inovação industrial e no setor dos plásticos, enquanto os diferentes participantes assumem papéis ativos no desenvolvimento de projetos colaborativos específicos. Este modelo permite criar consórcios flexíveis, orientados para desafios tecnológicos concretos, com elevado potencial de aplicação industrial e de mercado.
PORTUGAL COMO PARCEIRO ATIVO NA HEALTHGOGREEN
Portugal assume um papel relevante na HealthGoGreen, com a participação de empresas nacionais com forte tradição em engenharia de moldes, desenvolvimento de produto e fabrico avançado. Atualmente a participação nacional na rede envolve as empresas AlmaDesign, Erofio e Moldit, estando a coordenação nacional a cargo do CENTIMFE.
A integração de parceiros portugueses nesta rede internacional reflete o reconhecimento das competências nacionais nas áreas do desenvolvimento de moldes de alta precisão, injeção de plásticos, design industrial e engenharia de produto, competências estas que são críticas para o desenvolvimento de dispositivos médicos inovadores e sustentáveis.
IMPORTÂNCIA E INTERESSE PARA AS EMPRESAS PORTUGUESAS
Para as empresas portuguesas, em particular para as que operam nos setores dos moldes, plásticos e desenvolvimento de produto, a participação na HealthGoGreen representa uma oportunidade estratégica de posicionamento.
Por um lado, permite o acesso direto a redes internacionais de inovação, facilitando parcerias com empresas e entidades que operam em mercados altamente regulados e de elevado valor acrescentado, como o setor médico. Por outro, possibilita o envolvimento em projetos de I&D colaborativos com financiamento, reduzindo o risco associado ao desenvolvimento de novas soluções.
Adicionalmente, a aposta na sustentabilidade aplicada à tecnologia médica abre novas perspetivas de negócio, numa altura em que os fabricantes de dispositivos médicos procuram cada vez mais fornecedores capazes de oferecer soluções técnicas alinhadas com critérios ambientais e de economia circular.
Para a indústria portuguesa, tradicionalmente reconhecida pela sua capacidade técnica e flexibilidade produtiva, a HealthGoGreen constitui um passo importante na evolução para soluções mais integradas, inovadoras e orientadas para o futuro, reforçando a competitividade internacional do setor.
O SETOR DOS MOLDES E PLÁSTICOS EM PORTUGAL:
UM ENQUADRAMENTO ESTRATÉGICO
A indústria portuguesa de moldes e plásticos tem vindo a afirmarse, ao longo das últimas décadas, como um cluster altamente especializado, exportador e tecnologicamente avançado, com forte reconhecimento nos mercados internacionais. Tradicionalmente associada a setores como o automóvel e os bens de consumo, esta indústria tem vindo a diversificar o seu posicionamento, procurando segmentos de maior valor acrescentado, como o setor médico e da saúde.
Neste contexto, iniciativas como a HealthGoGreen assumem particular relevância. O setor médico exige níveis elevados de precisão, rastreabilidade, controlo de qualidade e conformidade normativa — requisitos que se alinham com as competências já existentes na indústria nacional. A
incorporação de critérios de sustentabilidade acrescenta uma nova dimensão de exigência, mas também uma oportunidade de diferenciação competitiva.
A capacidade de desenvolver moldes e processos adaptados a novos materiais, incluindo polímeros sustentáveis, recicláveis ou de base biológica, bem como soluções orientadas para a redução de desperdício e eficiência energética, posiciona as empresas portuguesas como parceiros estratégicos na cadeia de fornecimento global de dispositivos médicos.
Ao integrar redes internacionais de inovação como a HealthGoGreen, o setor nacional reforça a sua ligação à investigação aplicada, antecipa tendências regulatórias e tecnológicas e acelera a transição para modelos de negócio mais sustentáveis. Este movimento contribui não só para a competitividade das empresas, mas também para a consolidação de Portugal como um polo europeu de excelência em moldes, plásticos e engenharia de produto aplicada à saúde.
PERSPETIVAS FUTURAS E OPORTUNIDADE
A rede ZIM HealthGoGreen demonstra como a inovação colaborativa internacional pode ser um motor eficaz para enfrentar desafios complexos como a sustentabilidade no setor da tecnologia médica. Ao unir competências complementares, conhecimento técnico e visão estratégica, esta iniciativa cria condições para o desenvolvimento de dispositivos médicos mais responsáveis, eficientes e preparados para as exigências do futuro.
Em resultado do interesse e dos progressos alcançados, está em preparação uma nova proposta para uma segunda fase da rede HealthGoGreen, que se mantém aberta à adesão de novos participantes. Para as empresas e entidades portuguesas e para o setor dos moldes e plásticos em particular, esta iniciativa constitui uma oportunidade estratégica de integração numa rede internacional de inovação, permitindo acesso a parceiros, conhecimento especializado e projetos colaborativos com potencial de financiamento, ao mesmo tempo que apoia a antecipação de tendências, o cumprimento de novas exigências regulatórias e o reforço do posicionamento competitivo num setor da saúde cada vez mais sustentável e orientado para o futuro.
https://www.healthgogreen.net/en
TECNOLOGIA
EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO
EXCELÊNCIA OPERACIONAL: O CAMINHO PARA A INDÚSTRIA DO FUTURO
OPERACIONAL: O CAMINHO PARA A INDÚSTRIA
DO FUTURO
Armando Bastos * * Coordenador
A indústria portuguesa, especialmente o setor dos moldes, enfrenta desafios cada vez mais complexos: instabilidade dos mercados, pressão sobre custos e necessidade de adaptação constante. Não basta sobreviver: há que ser excelente nas operações, diferente dos concorrentes e todos os dias exigir o melhor de todos e cada um de nós.
EXCELÊNCIA OPERACIONAL: MUITO ALÉM DA EFICIÊNCIA
A Excelência operacional não é apenas fazer mais com menos. É, acima de tudo, fazer melhor, com inteligência, flexibilidade e propósito e inovar como forma de adaptação às necessidades do mercado e dos clientes. O setor dos moldes, tradicionalmente reconhecido pela sua capacidade técnica, enfrenta agora o desafio de alinhar conhecimento, ferramentas e atitude
para criar comportamentos organizacionais que sustentem a competitividade.
A filosofia Lean, tantas vezes vista como um conjunto de técnicas, é na verdade uma mudança de mentalidade conducente a uma cultura de empresa que nos diferencia de outros.
Identificar desperdícios, eliminar processos ineficientes e melhorar o fluxo de valor são práticas essenciais para libertar recursos, aumentar a agilidade e criar valor real para o cliente.
O combate ao desperdício — seja de tempo, materiais, energia ou talento humano — deve ser uma prioridade estratégica. Só assim se constrói uma organização verdadeiramente eficiente e resiliente.
Quando estas práticas são integradas com ferramentas digitais e metodologias ágeis, potenciam ganhos reais de eficiência. Mas atenção: tecnologia sem cultura é apenas automatização de problemas. A digitalização só faz sentido se estiver ao serviço de uma estratégia clara e de uma cultura de melhoria contínua e constante.
O futuro pertence às organizações que souberem combinar conhecimento profundo do negócio, da engenharia que responda de forma eficiente à função que o cliente necessita (design de produto), das ferramentas adequadas e uma atitude de abertura à mudança. Só se exige o melhor de nós: capacidade de aprender, de partilhar, de questionar dogmas e de inovar.
Entre as abordagens que mais podem transformar a eficiência operacional destaca-se o cost deployment, que permite mapear custos e desperdícios de forma objetiva, tornando visível onde atuar para maximizar resultados. Mas a verdadeira força das ferramentas está na sua integração estratégica e no trabalho conjunto das áreas de engenharia, produção, manutenção e comercial.
Quando estas áreas trabalham alinhadas, criam-se sinergias que potenciam a tríade fundamental da excelência industrial:
• Design Fit for Function: Produtos concebidos e desenhados para garantir a Qualidade, Eficiência, Fiabilidade, Manutenção e Custo de Produção otimizados.
• Just in Time (JIT): Fluxos produtivos ágeis e sincronizados com a procura real, eliminando excessos e atrasos.
• Total Productive Maintenance (TPM): Equipamentos fiáveis, processos robustos e envolvimento de todos na preservação dos ativos.
• Total Quality Management (TQM): Qualidade transversal, desde o orçamento, ao planeamento, até à entrega. Com foco na satisfação do cliente e na melhoria contínua.
Esta ligação entre pilares permite uma gestão integrada da carga e capacidade, antecipando necessidades, ajustando recursos e promovendo decisões informadas. O resultado é uma organização mais flexível, previsível e capaz de responder aos desafios do mercado com rapidez e excelência.
MENOS DOGMAS, MAIS EFICIÊNCIA
Chegou o momento de abandonar dogmas e fórmulas rígidas. A excelência operacional exige humildade para reconhecer limitações, coragem para experimentar novas abordagens e disciplina para implementar melhorias estruturadas e orientadas para objetivos específicos. O respeito pelo tempo necessário à
mudança (TWTTP) e a análise profunda das causas dos erros (HERCA) são exemplos de práticas que promovem uma cultura de aprendizagem e evolução.
O trabalho sistemático sobre desperdícios e processos ineficientes é o caminho para libertar capacidade, reduzir custos e aumentar a competitividade. Só com processos eficientes, transparentes e orientados para o valor que o cliente ambiciona, é possível responder aos desafios de um mercado cada vez mais exigente.
Neste contexto, a padronização assume papel central: ao definir métodos claros e replicáveis, as empresas garantem que as melhorias não se perdem, mas consolidam-se e multiplicam-se.
Padronizar não é limitar a criatividade: significa criar uma base sólida para que a inovação aconteça de forma sustentável aproveitando o conhecimento prático daqueles que fazem as operações todos os dias. É através da padronização que se facilita a identificação de desvios, quer pela gestão como por parte da equipa operacional, harmonizando a integração de novos colaboradores e sustentando a expansão das boas práticas em toda a organização.
A expansão das melhorias é igualmente fundamental. Não basta melhorar um processo isolado; é preciso disseminar as soluções eficazes, partilhar conhecimento entre equipas e transformar iniciativas locais em cultura organizacional. Só assim se evita a reinvenção da roda e se acelera a maturidade global da empresa.
A sustentabilidade, por sua vez, deixou de ser uma opção estratégica para se tornar uma exigência ética e competitiva.
Reduzir a pegada ecológica, otimizar consumos energéticos e promover práticas responsáveis são ações que posicionam as empresas como agentes de responsabilidade ambiental e abrem portas a novos mercados.
CONCLUSÃO: O DESAFIO DA INDÚSTRIA DO FUTURO
A excelência operacional passa por questionar dogmas, investir em formação, inovar produtos e métodos de trabalho envolvendo toda a organização e alinhar tecnologia com propósito.
O futuro pertence a quem transforma não só processos, mas também, e acima de tudo, mentalidades — e a quem faz do combate ao desperdício, da eliminação de processos ineficientes, da padronização e da expansão das melhorias uma forma de vida e uma tarefa diária. É essa transformação que garantirá à indústria portuguesa um lugar de destaque num mundo cada vez mais exigente, interligado e consciente.
NEGÓCIOS
ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS
ALL I WANT FOR CHRISTMAS IS… DESAFIOS REAIS PARA UM SECTOR QUE NÃO PODE PARAR A “ECONOMIA DO ANO”
A “ECONOMIA DO ANO”
Vitor Ferreira*
* Instituto Politécnico de Leiria / Startup Leiria
Há elogios que soam a prémio e a alerta ao mesmo tempo. Em dezembro, o The Economist colocou Portugal no topo do seu ranking anual — “economia do ano” — com um sabor a pastel de nata: doce, nacional, e ligeiramente perigoso quando é usado para esconder o resto da refeição.
A metodologia (cinco indicadores: inflação, desvio da inflação face à meta, crescimento do PIB, emprego e desempenho bolsista) é objetiva, quase higiénica. O resultado também: crescimento acima da média europeia, inflação mais domada do que temíamos, emprego a aguentar a maré e uma bolsa em rally. E sim, houve mesmo euforia financeira: o PSI fechou 2025 com uma valorização muito acima do “bom aluno”, na ordem dos 20% e tal, dependendo do ponto de medição, o que num mercado pequeno é um barómetro que oscila com o humor e com a liquidez. Mas é aqui que começa a ironia, já que o país pode ser “economia do ano” e, em simultâneo, continuar a ser um espaço de problemas, falta de competitividade e visão.
O ano 2025 foi um ano de laboratório porque o preço do dinheiro voltou a baixar. O BCE desceu a taxa da facilidade permanente de depósito para 2,00% a 11 de junho de 2025 — um gesto que, mais do que aliviar prestações, mudou expectativas. As taxas deixaram de ser um castigo moral e voltaram a ser uma variável económica. A Comissão Europeia, ao olhar para o ano, sublinha precisamente o efeito combinado de emprego, salários e juros mais baixos a suportarem o consumo.
Só que a realidade portuguesa é especialista em fazer curtocircuitos, quando o crédito respira, a habitação inspira. E, em Portugal, a casa é simultaneamente necessidade básica, ativo financeiro e “plano de reforma” informal. O INE registou no 1.º trimestre de 2025 um preço mediano de 1.951 €/m² nas transações reportadas — e a conversa pública voltou ao mesmo dilema: crescer “bem” e viver “mal”. Não é por acaso que o Governo empurrou medidas para libertar solo e acelerar oferta de habitação dita acessível, num contexto em que as rendas e os preços acumulam subidas brutais na última década (Lisboa como caso extremo).
O que o ranking não mede — porque não é para isso que serve — é a fratura entre macro e micro. O The Economist avalia a fotografia, mas as famílias vivem um filme e não um momento “macro”. Muitos produtos e serviços são mais caros do que em Espanha ou França (porque somos uma pequena economia sem real concorrência e sem reais consequências para essa falta concorrência), a renda sobe, e o salário tenta acompanhar com a passada curta de uma economia onde a produtividade continua a ser o teto de vidro.
Quando metade do debate nacional é “não há casas” e a outra metade é “não há gente para trabalhar”, é sinal de que estamos numa economia que cresce por segmentos e não por sistema. Portugal tem um talento recorrente que é melhorar sem mudar o essencial. Há progresso, sim, mas a estrutura mantém-se –demasiada atomização empresarial, pouca escala exportadora em tecnologia e conhecimento, e uma especialização produtiva que ainda se apoia muito em preço e pouco em diferenciação. A produtividade continua a ser o nó górdio.
Recentemente, a Reuters relembrou um dado que deveria estar afixado nas paredes de todos os gabinetes ministeriais e de administração: a produtividade do trabalho em Portugal continua substancialmente abaixo da média da UE. E quando a produtividade é baixa, o salário é uma promessa difícil, pode subir por decreto, por escassez de mão de obra ou por pressão social, mas sem ganhos sustentados de valor acrescentado arrisca-se a transformar-se em inflação ou em perda de competitividade. Mas importa esclarecer – os portugueses não preguiçosos, nem trabalham pouco – simplesmente a produtividade é medida pelo VAB/Hora.
No nosso caso, como as a maioria das empresas gera um baixo valor acrescentado, a produtividade é baixa. Em 2025, o país conseguiu, e bem, combinar crescimento e alguma estabilidade financeira. Até o orçamento para 2026 foi aprovado com metas de crescimento na casa dos 2,3% e manutenção de excedente (ainda que pequeno), com dívida em trajetória descendente.
Isto é importante, mas também é perigoso, já que uma economia pode habituar-se ao conforto da boa reputação e adiar as reformas estruturais, como quem adia a ida ao dentista porque “hoje não dói”. E aqui entra uma pergunta menos simpática, que parte do “sucesso” de 2025 é reforma, e que parte é vento favorável? Na verdade, tivemos turismo forte, procura externa razoável, fundos europeus do PRR, imigração a estabilizar o mercado de trabalho, taxas a descer. Mas nada disto substitui a tarefa lenta e impopular de reduzir burocracia, acelerar justiça económica, descomplicar licenciamentos, aumentar concorrência em setores protegidos e, sobretudo, transformar inovação em músculo produtivo, não em slide.
Se 2025 foi laboratório, 2026 promete ser tectónica. O chão mexe mesmo quando o quadro na parede parece direito. Primeiro, a guerra. A Ucrânia continua a redesenhar mapas, rotas e prioridades europeias. Surgiram sinais de negociação mais explícitos, com Zelensky a admitir que pode abdicar da ambição de NATO em troca de garantias de segurança mais fortes, quase uma troca de símbolos por cláusulas.
Só que o realismo geopolítico é frio. Avaliações de inteligência norte-americanas indicam que Putin mantém objetivos de guerra inalterados, apesar do ruído diplomático. A paz, se vier, virá com anexos e condições – não virá com abraços e isto arrasta a Europa para uma palavra que vai dominar 2026: Defesa.
Defesa como orçamento, como indústria, como energia e como soberania tecnológica. A indústria europeia vai ser pressionada a defender-se com investimento e capacidade produtiva, não com nostalgia. Do outro lado do Atlântico, o problema chamase (im)previsibilidade. O comércio internacional está cada vez mais parecido com tribunal do que com mercado. Houve decisões judiciais que consideraram ilegais partes relevantes das tarifas impostas em 2025, abrindo caminho a um desfecho no Supremo, com implicações para empresas e cadeias de fornecimento que precisam de estabilidade, não de suspense. E quando as regras mudam ao ritmo de processos e recursos, o investimento responde como sempre respondeu, espera.
Depois há o elefante na sala industrial europeia, o automóvel. O setor foi apanhado numa curva apertada, transição elétrica, software, baterias, cadeia de fornecimento crítica, concorrência chinesa e, agora, recuos políticos. Em 2025, Bruxelas já tinha dado flexibilidade adicional para o cumprimento das metas de CO2 entre 2025 e 2027, permitindo uma média no período em vez de cumprir ano a ano. Em dezembro, a Comissão foi mais longe e apresentou propostas que representam uma grande cedência face à linha dura de 2035, com uma revisão que aponta para uma redução de 90% e abre espaço a híbridos plug-in e outras soluções para além da narrativa do “zero absoluto”.
O problema é que hesitar é caro quando o concorrente corre. No primeiro semestre de 2025, as marcas chinesas quase duplicaram a quota na Europa e atingiram 5,1%, aproximandose de marcas históricas do continente. Mesmo com tarifas adicionais e barreiras políticas, a presença não desapareceu, adaptou-se, mudou o mix, explorou híbridos, procurou produção local, encontrou atalhos. O mercado recompensa velocidade e custo.
A política raramente consegue oferecer qualquer um dos dois sem dores. E quando o automóvel europeu entra em modo defensivo, a onda chega a toda a cadeia. Aí, caros leitores d’O Molde, entra o nosso mundo. Moldes, ferramentas, engenharia de precisão. O molde é muitas vezes o primeiro contrato a sentir o arrepio. Quando um OEM atrasa um programa, quando um Tier 1 corta um investimento, quando a procura abranda, o impacto chega cedo a quem transforma design em aço e aço em produção.
Se 2026 vai premiar quem integrar dados, energia, software e velocidade no produto, então a indústria portuguesa, incluindo a dos moldes, tem de tratar inovação como defesa. Defesa de margens, defesa de mercados, defesa de talento. A vantagem já não está apenas em fazer bem. Está em fazer com mais inteligência.
Simulação e engenharia assistida, integração digital com clientes, prazos comprimidos, sustentabilidade aplicada com seriedade e não como vitrina, e capacidade de entrar em setores onde a Europa vai investir de forma inevitável, defesa, energia, saúde, infraestruturas críticas.
Portugal não pode viver de rankings. Rankings são como medalhas num corredor, brilham, mas não empurram. O elogio do The Economist é útil, dá confiança e baixa o ruído, até o Governo o celebrou como reconhecimento do mérito e do trabalho. Mas não segura a casa, não resolve a produtividade, não cria escala, não muda o perfil tecnológico das exportações. 2026 pode ser o ano em que deixamos de ser apenas “economia do ano” e passamos a ser economia de futuro, com reformas reais, menos burocracia, mais eficiência e melhor execução. Uma ambição industrial que não confunda transição com adiamento, porque combater inovação com lentidão é como tentar ganhar uma corrida a discutir o regulamento.
E, no fim, a pergunta mais simples continua a ser a mais incómoda. Queremos ser doces como um pastel de nata ou queremos ser consistentes como uma indústria que aprende a competir em qualquer clima?
ALL I WANT FOR CHRISTMAS IS… DESAFIOS REAIS PARA UM SECTOR
QUE NÃO PODE
PARAR
Miguel Nuno Silva * * Consultor Internacional em Supply Chain, Procurement & Logística
Encerrámos 2025 e entrámos em 2026. Se a Mariah Carey continua, ano após ano, a ecoar nos nossos ouvidos, é porque existem coisas intemporais e a música - algumas músicas – são-no, efetivamente.
No entanto, o mudo gira. E, não pára. Nem parará de girar.
Os desafios que se colocam a todos os sectores – e o sector de moldes não é, nem será, exceção – são complexos e globais. Ter um entendimento “familiar”, local ou nacional do negócio deixou de ser uma opção, num mundo onde (quase) todas as barreiras ao comércio internacional se esbateram e onde tudo parece estar à distância de um clique
Tenho um gosto enorme em escrever um artigo trimestral para a Revista Molde e em colaborar com a CEFAMOL. No entanto, estou aqui para dizer “as verdades” (leia-se: “o que penso e da forma como penso”).
O mundo gira apenas pela(s) necessidade(s). Enquanto curioso e eterno aprendiz da Cadeia de Abastecimento, é esta a premissabase de todo o meu pensamento nesta área, porque:
Sem necessidade não há procura; sem procura não existem aquisições e, sem aquisições, as rodas param. E, quando as rodas param, o mundo inteiro fica — ou ficará — suspenso.
“2026 não será muito diferente de 2025”, dizem – e, talvez, já o estejamos a comprovar. Vivemos num contexto cada vez mais frágil, ansioso, não linear e incompreensível: um verdadeiro BANI World.
As empresas, em si, não precisam de nada. Precisam as pessoas. Porque são as pessoas que fazem as empresas.
A consciencialização permanente da importância da capacitação técnica e relacional das equipas; o claro compromisso com o desenvolvimento do chamado “salário emocional”; o empoderamento para fazer — fazer sem medo, sem receio e sem fiscalização punitiva — e, sobretudo, a promoção da autonomia com responsabilidade e mérito, devem ser pilares permanentes da ação quotidiana.
E na minha área — a minha “dama”, isto é, a Cadeia de Abastecimento e o Procurement — quais são, então, os desafios que 2026 nos coloca? Lamento dizê-lo, mas nenhum será propriamente novidade:
• Inteligência Artificial: sejamos francos — sei que ainda não entrou em muitas organizações, mas que tal iniciar, na sua, 2026? Quando começa também na sua? Promova conhecimento sólido a dois ou três membros da sua equipa e vá além do simples uso do “Chat GPT”;
• Avaliação de Risco de Fornecedores (Supply Risk Assessment): não entregue as chaves da sua casa a quem apenas diz “eu tenho o que precisa”. Avaliar terceiros a 360º é fundamental para cadeias de abastecimento (um pouco mais) controláveis;
• Compliances “não negociáveis”: quando compra no exterior, os fornecedores apresentam regras e procedimentos dos quais não abdicam. Então, do que está à espera para estabelecer os seus próprios compliances internos?
• ESG & Sustentabilidade: surgem, em cada sector, nichos de mercado com margens mais atrativas. Questiona, de forma recorrente, as suas práticas internas? Prefere seguir a reboque ou liderar?
• Varrer o “Excel”: não tenho nada contra o Excel — é um software fantástico! Contudo, a integração organizacional interna, combinada com a integração transversal dos principais elos da cadeia de abastecimento, não se compadece com informação fora do ERP;
• Source-to-Pay Inteligente: inteligência em procurement está diretamente relacionada com tempo para pensar. A sua equipa tem esse tempo ou vive permanentemente refém de “urgências”?
• Gestão por Categorias 2.0: o category management é/foi o primeiro passo. O segundo é integrá-lo com a IA e permitir que os insights relacionais sejam analisados, em primeiro lugar, por esta — com velocidade e profundidade;
• Experiência dos Fornecedores: fala-se muito da experiência do cliente. Mas por que razão os clientes devem ser mais importantes do que os fornecedores? Peça aos seus top 20 clientes que lhe digam o que pensam de si… mas, depois, não faça ouvidos moucos;
• Reconversão Técnica: os colaboradores querem mais — e não, não é apenas salário. Querem ser mais, fazer mais e, sobretudo, ser ouvidos. Tem feito isso?
• “Procurement na Batuta”: com todo o respeito pelos CEO’s e Diretores Executivos, quem deve liderar a cadeia de abastecimento é o Procurement. Respeito quem pense o contrário, mas procure compreender porque é que tantas grandes organizações de CPG/FMCG acreditam e praticam este modelo.
É fácil? Não!
Mas se fosse fácil, onde estaria o valor do Procurement e dos profissionais de Procurement — talvez os players mais decisivos de toda a organização?
Já longe do Natal, mas ainda no espírito de renovação que marca o início do ano, desejo a todos um excelente 2026! Que seja um ano de aprendizagem contínua, de exigência saudável — connosco e com o que nos rodeia — e, sobretudo, de coragem para fazer diferente onde realmente importa!
NOTA: Sugestões, análises críticas e/ou comentários são (serão sempre) bemvindos pois são o meu “boost” para, a cada dia, fazer (e ser) mais e melhor –miguelnunosilva@gmail.com
GESTÃO DE PESSOAS
DADOS, DECISÃO E COMPETITIVIDADE: A NOVA ENGENHARIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA
DADOS,
DECISÃO E COMPETITIVIDADE: A NOVA ENGENHARIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA
Artur Ferraz *
* Consultor Internacional de Gestão de Pessoas
A indústria dos moldes e plásticos vive há décadas num ciclo permanente de evolução. As tecnologias avançam, os prazos encurtam, os requisitos de qualidade tornam-se mais exigentes e as margens de erro aproximam-se de zero. Em simultâneo, a pressão global sobre a eficiência, a rastreabilidade e a capacidade de responder rapidamente a solicitações complexas tornou-se parte estrutural do negócio. No entanto, enquanto as empresas investiram fortemente em maquinaria, automação e sistemas produtivos inteligentes, a gestão do capital humano permanece, em muitas organizações, num patamar de maturidade inferior ao resto da operação.
É curioso observar como fábricas altamente avançadas, com CNCs de cinco eixos, softwares de simulação, centros de medição de última geração e linhas de injeção robotizadas, continuam a tomar decisões sobre pessoas com base em perceções dispersas, registos manuais ou interpretações de momentos isolados. A digitalização instalou-se profundamente na produção, mas nem sempre encontrou o mesmo caminho nos modelos de gestão de pessoas. Esta discrepância não é apenas administrativa, tem efeitos diretos na eficiência do chão de fábrica, na qualidade final e na capacidade de cumprir prazos.
A ausência de dados sistematizados sobre competências, tempos de aprendizagem, maturidade das lideranças, padrões de absentismo, necessidades de qualificação ou impacto real da formação técnica impede uma visão integrada do que verdadeiramente condiciona o desempenho global da empresa. Em linhas de produção altamente sensíveis, onde a ausência de um programador experiente, a rotação inesperada de um técnico de metrologia ou a falta de alinhamento entre turnos pode comprometer dias inteiros de trabalho, esta falta de clareza tem custos significativos.
Muitas empresas do setor atingiram um nível elevado de sofisticação tecnológica, mas continuam dependentes de reuniões demoradas para “alinhar perceções”, de fichas individuais com informações incompletas ou da memória dos responsáveis de cada área para compreender a real capacidade instalada do ponto de vista humano. É aqui que a gestão do conhecimento se torna verdadeiramente uma ferramenta industrial, um sistema tão essencial quanto qualquer software de planeamento da produção.
Ao longo de trinta anos de trabalho com empresas industriais em Portugal, Angola e outros mercados, procurámos responder a esta necessidade criando sistemas de gestão
de conhecimento discretos, evolutivos e profundamente adaptados ao ritmo fabril. Não são plataformas comerciais, nem pretendem ser soluções universais. São estruturas práticas, desenvolvidas a partir da observação contínua, da experiência acumulada e da exigência real de quem precisa de decidir com rapidez, precisão e responsabilidade. O objetivo sempre foi o mesmo, transformar informação fragmentada em conhecimento utilizável, e conhecimento utilizável em decisões que melhoram a operação.
Estes sistemas, têm permitido consolidar dados que tradicionalmente ficavam dispersos, cruzá-los com variáveis da operação e torná-los visíveis para quem lidera equipas e gere fábricas. Quando uma direção possui uma visão clara sobre as competências existentes, os impactos previsíveis de alterações nos turnos, o desenvolvimento técnico necessário para suportar novas tecnologias ou as causas estruturais por detrás de episódios repetidos de retrabalho, a tomada de decisão deixa de ser um exercício de risco calculado para se tornar um processo de melhoria contínua.
Na prática, as empresas que dominam este tipo de conhecimento tornam-se mais ágeis, mais previsíveis e mais competitivas. Conseguem planear com rigor, ajustar equipas de forma estratégica, investir na formação com sentido, preparar sucessões internas, antecipar riscos e reduzir dependências críticas. Conseguem também criar lideranças intermédias mais conscientes e equipas mais alinhadas. E, acima de tudo, ganham tempo, esse recurso escasso que tantas vezes determina o sucesso num setor em que a pressão de prazos é constante.
A próxima fronteira da competitividade industrial não está apenas na velocidade das máquinas ou na precisão dos processos, mas na capacidade de transformar dados humanos em inteligência organizacional. A indústria dos moldes e plásticos, habituada a inovar, medir, testar e aperfeiçoar, tem agora a oportunidade de aplicar esse mesmo rigor à gestão das suas pessoas. Não por moda, nem por obrigação, mas porque o futuro pertence às empresas que conseguem unir engenharia, tecnologia e conhecimento humano numa mesma lógica de eficiência.
Tal como no processo industrial, também aqui vale a máxima: quem dominar os seus dados, dominará o seu futuro.
SUSTENTABILIDADE
PROJETO LOW-CARBON: FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS PARA APOIAR A DESCARBONIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE MOLDES
PROJETO LOW-CARBON: FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
PARA APOIAR A DESCARBONIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE MOLDES
Liliana Ramos*, Catarina Proença* * área de inovação empresarial do CENTIMFE
No âmbito do seu compromisso com a sustentabilidade e a transição para uma economia de baixo carbono, o CENTIMFE e a CEFAMOL anunciaram recentemente a disponibilização do Roteiro de descarbonização para a Indústria de Moldes, um diagnóstico de caracterização inicial, um Glossário e uma ferramenta de cálculo da pegada para a transição de baixo carbono, desenvolvidos no contexto do projeto Low-Carbon e agora acessível às empresas do setor.
Este KIT constitui um instrumento estratégico de apoio à indústria, orientado para a redução das emissões de gases com efeito de estufa, a melhoria da eficiência energética e a adoção de práticas mais sustentáveis ao longo da cadeia de valor. Os
documentos e a ferramenta de cálculo resultam de um trabalho colaborativo, assente no conhecimento técnico-científico desenvolvido pelo LNEG (caracterização da situação inicial) e pela KPMG (roteiro para a descarbonização). Este trabalho foi complementado pela proximidade do CENTIMFE e da CEFAMOL à indústria, assegurando o alinhamento com as necessidades reais das empresas do setor.
O Roteiro Low-Carbon foi concebido como uma ferramenta prática e estruturada, que apoia as empresas na identificação de oportunidades de descarbonização, propondo medidas concretas e ajustadas à realidade do setor dos moldes. Entre os principais eixos abordados destacam-se:
• A otimização de processos produtivos e consumos energéticos;
• A integração de soluções tecnológicas mais eficientes e sustentáveis;
• A promoção do uso racional de recursos e matérias-primas;
• O alinhamento com metas e políticas nacionais e europeias para a neutralidade carbónica.
Ao disponibilizar estas ferramentas, o CENTIMFE e a CEFAMOL reforçam o seu papel enquanto entidades, facilitando a transferência de conhecimento e capacitando as empresas para enfrentar os desafios associados à transição climática.
A SUSTENTABILIDADE COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE.
A descarbonização da indústria assume hoje um papel central na competitividade empresarial, não apenas pela crescente exigência regulatória, mas também pela valorização de produtos e processos sustentáveis nos mercados internacionais. Iniciativas como o projeto Low-Carbon e o respetivo roteiro contribuem para preparar o setor dos moldes para este novo paradigma, promovendo uma transição informada, gradual e orientada para resultados.
Com esta iniciativa, o CENTIMFE e a CEFAMOL reafirmam o seu compromisso com o desenvolvimento sustentável do setor, colocando à disposição das empresas ferramentas concretas que apoiam a tomada de decisão e a implementação de estratégias de baixo carbono, em linha com os objetivos de neutralidade climática e economia circular.
O Projeto Low-Carbon continuará a desenvolver ações e ferramentas ao serviço da sustentabilidade do setor. Acompanhe as próximas iniciativas através das redes sociais do CENTIMFE e da CEFAMOL.
Aceda gratuitamente ao KIT através do QR code ou em: https:// lowcarbon.centimfe.com/ .
