9789147159055

Page 1

Personalekonomi idag

Ulf Johanson Anders Johrén

Upplaga 4

ISBN 978-91-47-15905-5

© 2026 Ulf Johanson, Anders Johrén och Liber AB. Text- och datautvinning ej tillÄten.

FörlÀggare: Kajsa Lindroth

Formgivning omslag: Fredrik Elvander

Formgivning inlaga: Integra Software Services, Indien och Catharina Grahn

Illustrationer: Olle Roos

Författarfoto Anders Johrén: Elin Ekström

Projektledare: Magnus Winkler

Produktion: Lars Wallin

FjÀrde upplagan 1

Repro: Integra Software Services, Indien

Tryck: People Printing, Kina, 2026

KOPIERINGSFÖRBUD

Detta verk Àr skyddat av upphovsrÀttslagen. Kopiering, utöver lÀrares och elevers begrÀnsade rÀtt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, Àr förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrÀttsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

IntrÄng i upphovsrÀttshavarens rÀttigheter enligt upphovsrÀttslagen kan medföra straff (böter eller fÀngelse), skadestÄnd och beslag/förstöring av olovligt framstÀllt material. SÄvÀl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. LÀs mer pÄ www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm www.liber.se/kundservice www.liber.se

Förord

Varje gÄng en bok kommer i ny upplaga finns det anledning att se över texten ordentligt för att passa pÄ att göra förÀndringar. SÄ har skett Àven denna gÄng. FörÀndringarna har dock inte varit omfattande utan framför allt handlat om uppdateringar av kostnader (t.ex. löner) samt om mindre textjusteringar. Vi redogör ocksÄ för nÄgra nya studier om personalinvesteringar och ekonomiskt utfall (kapitel 6).

Strukturen frĂ„n tidigare Ă€r densamma. Kapitel 2 och 3 behandlar ekonomiska argument vid en given situation – som kostnaden för sjukfrĂ„nvaro och personalomsĂ€ttning, kostnader och intĂ€kter vid utbildningssatsningar och friskvĂ„rd, konsekvenser vid avveckling av personal m.m. Det Ă€r konkret, tillĂ€mpbart vid mĂ„nga olika situationer och visar pĂ„ ”hur man kan göra”. Kapitel 4–7 handlar om övergripande styrning, som redovisning av personalresurser i balans- och resultatrĂ€kning, anvĂ€ndandet av nyckeltal och personalen i hĂ€lsobokslut och verksamhetsstyrning. De tvĂ„ avslutande kapitlen behandlar erfarenheter och ekonomiska argument i ett vidare sammanhang, tillsammans med andra argument, inte minst etiska.

Man skulle kunna sÀga att första utgÄvan av denna bok kom redan 1989. Visserligen har mycket förÀndrats: titel, förlag och delar av innehÄllet. Men det centrala budskapet Àr detsamma och Àr minst lika aktuellt i slutet av 2020-talet som det var 1989.

I förordet till den första upplagan (Johanson & JohrĂ©n, 1989) fanns följande löftesrika text: Är det möjligt att lĂ€gga ett ekonomiskt perspektiv pĂ„ de mĂ€nskliga tillgĂ„ngarna i ett företag eller en organisation, det vill sĂ€ga pĂ„ det levande omrĂ„det?

Humana skÀl har alltid funnits för att ta hand om och satsa pÄ mÀnniskor i arbetslivet. Uppenbarligen har dessa dock inte varit tillrÀckliga.

Det kan dÀrför finnas anledning att anvÀnda Àven ekonomiska argument, att göra ekonomiska kalkyler för att Ästadkomma en bÀttre hushÄllning med mÀnniskor. I mÄnga Ärsredovisningar, personalpolitiska riktlinjer och andra dokument stÄr att personalen Àr vÄr viktigaste resurs. Men behandlas den dÀrefter? Den viktigaste resursen borde kunna behandlas mycket bÀttre Àn som sker idag. Det finns en risk att sÄ lÀnge vi inte sÀtter pris pÄ vissa resurser kommer dessa att betraktas som förbrukningsvaror i stÀllet för tillgÄngar.

Det ekonomiska sprÄket anvÀnds ibland som maktsprÄk, Àven om avsikterna inte alltid Àr onda, eller för att markera revir. En del ekonomer anvÀnder ocksÄ kalkyler för att manipulera andra, mer oskuldsfulla offer. Egentligen Àr det inte begreppen, metoderna som Àr det viktiga, utan snarare tankesÀttet och ytterst vÄrt sÀtt att bete oss.

Med ekonomi avses hushÄllning med resurser pÄ rÀtt sÀtt. Vad som Àr hushÄllning och rÀtt sÀtt, beror pÄ vÄra mÄl eller syften med den verksamhet som avses. Det Àr en vÀrderingsfrÄga. Alla resurser Àr pÄ nÄgot sÀtt begrÀnsade, oavsett om vi avser pengar, olja, skog, tid eller mÀnsklig energi. Det gÀller att hushÄlla med resurser. Och dÀrmed satsa pÄ ÄtgÀrder som ger ett bra resultat pÄ lÄng sikt.

TyvÀrr Àr det ekonomiska tÀnkandet idag mycket inriktat pÄ maskiner, inventarier och fastigheter. Inte lika ofta stöter vi pÄ ekonomiskt tÀnkande inom det mÀnskliga omrÄdet. Det Àr det senare som den hÀr boken handlar om.

Det Àr viktigt för chefer, fackliga representanter, anstÀllda pÄ personal­ och utbildningsavdelningar, personal pÄ företagshÀlsovÄrden och alla andra som arbetar med och för mÀnniskor att lÀra sig att

‱ förstĂ„ det ekonomiska sprĂ„ket,

‱ kunna anvĂ€nda sig av ekonomiska perspektiv (som komplement till psykologiska, humana eller andra) för att argumentera för viktiga idĂ©er,

‱ hushĂ„lla med begrĂ€nsade mĂ€nskliga resurser.

I boken ges ett antal exempel, som alla har verklighetsbakgrund. De har dock anpassats sÄ att de ska vara omöjliga att identifiera, genom att namn, arbets­ och sifferuppgifter har Àndrats. Om nÄgon ÀndÄ kÀnner igen sig kanske det beror pÄ att det kan se ut ungefÀr sÄ hÀr, var vi Àn befinner oss.

BetrĂ€ffande sifferuppgifterna finns sĂ€kert mycket att diskutera. Gör det! Var kritisk! Det Ă€r oerhört viktigt att vara det nĂ€r det gĂ€ller all kalkylering – eftersom alla kalkyler som gĂ€ller framtiden vilar pĂ„ lös grund, pĂ„ mer eller mindre subjektiva gissningar. Kalkylering rymmer ingen exakthet. Metoderna kan vara givna men gissningarna, eller bedömningarna, ger utrymme för mycket optimism eller pessimism. Å andra sidan, fastna inte i siffrorna! Se boken som en idĂ©skrift för hur man kan rĂ€kna.

Denna text hÄller fortfarande som introduktion till boken. VÄrt budskap, vÄr idé Àr fortfarande att det torde finnas en stor förÀndringspotential i att göra vÄra arbetsplatser bÀttre till fromma för sÄvÀl organisationens ekonomi som den enskilda mÀnniskans hÀlsa och vÀlbefinnande.

Vi har idag ett mer Àn 35-Ärigt perspektiv pÄ personalekonomiska argument och kan dÀrför dela med oss av erfarenheter av tillÀmpningar, nytta, svÄrigheter och möjligheter. VÄrt syfte Àr att förse lÀsaren med vad vi hoppas ska vara anvÀndbara idéer. Men vi tror inte pÄ en okritisk anvÀndning av boken. Materialet krÀver reflektion och anpassning till lÀsarens syfte med personalekonomiska argument. VÀlkommen att följa oss genom boken!

Kapitel 1 Inledning

Fundera över följande exempel:

Anders har arbetat i femton Ă„r pĂ„ det stora företaget. TvĂ„ Ă„r tidigare gjordes en omorganisation och Anders fick en ny chef, Ulf. Totalt fanns dĂ„ femton personer pĂ„ den aktuella enheten. Redan första dagen skar det sig mellan Anders och Ulf. De hade svĂ„rt att förstĂ„ varandra och ganska snart brydde sig Anders inte sĂ„ mycket om vad Ulf sade. Anders utförde sina arbetsuppgifter men hans motivation sjönk naturligtvis. Ulf blev osĂ€ker i sin arbetsledarroll och han hade inte förmĂ„ga att hantera situationen pĂ„ ett bra sĂ€tt. Även personer i omgivningen pĂ„verkades. Det blev mycket snack och diskussioner. Detta accelererade dĂ„ man snart kunde se en uppdelning i tvĂ„ lĂ€ger, ett för Anders och ett för Ulf. StĂ€mningen blev alltmer tryckt. FrĂ„nvaron ökade och flera personer sökte sig frĂ„n enheten, dock inte Anders eller Ulf. En hel del klagomĂ„l började dyka upp bĂ„de frĂ„n interna och externa kunder. Enhetens rykte försĂ€mrades snabbt.

Är detta ett ekonomiproblem? Ja, i högsta grad. Anders och Ulf, och hela deras enhet, fungerar dĂ„ligt. Deras konflikt har infekterat hela enheten. MĂ„nga mĂ„r dĂ„ligt och det har ocksĂ„ medfört lĂ€gre produktion och sĂ€mre kvalitet.

Detta kan kvantifieras i pengar. Konflikten har orsakat frÄnvaro, personalomsÀttning och klagomÄl frÄn kunder vilket beror pÄ produktionsstörningar. Allt detta gÄr att prissÀtta. FrÄnvaron, som har ökat med totalt 100 dagar, har kostat 350 000 kronor. PersonalomsÀttningen, i samband med att fyra personer har slutat, har kostat ytterligare 600 000 kronor. Detta mÀrks bl.a. i produktionsstörningar, som lett till ökad övertid och merkostnader för andra enheter i företaget (för att inte tala om risken för förlorade externa kunder), pÄ betydligt mer Àn 500 000 kronor. Totalt har problemet kostat Ätminstone 1 miljon kronor. Troligen kommer det att fortsÀtta kosta sÄ mycket om ingenting görs. DÀrmed finns ocksÄ prislappen pÄ vad det Àr vÀrt att hitta en lösning pÄ problemet.

TyvÀrr Àr det hÀr en inte helt ovanlig situation. Bristande arbetsmiljö, framför allt den psyko-sociala, svagt ledarskap och dÄliga insikter i ett personalekonomiskt tÀnkande har författarna trÀffat pÄ i Ätskilliga organisationer. Exemplet ovan, som har utmynnat i en allvarlig konflikt, Àr bara ett av mÄnga liknande exempel. Ofta tycks mÄnga som berörs av situationen inte riktigt förstÄ omfattningen pÄ det ekonomiska problemet. Samtidigt som hundratusentals kronor, och ibland miljoner, rullar ivÀg kan man sitta och diskutera huruvida nÄgra enstaka tusenlappar ska fÄ gÄ till en sedan lÀnge behövd utbildning eller annan personalinsats.

Det finns dock en del problem i den ekonomiska argumentationen som kan förklara ett sÄdant handlande. Ett problem handlar om synliga respektive osynliga pengar. Den miljon som problemet i exemplet har kostat syns knappast pÄ ett speciellt konto i den ekonomiska redovisningen. Pengarna finns överallt men ÀndÄ ingenstans. En del kostnader finns pÄ övertidskontot, andra pÄ rekryteringsannonser och diverse andra kostnader. Men de finns kanske framför allt under förlorade intÀkter eller sÀmre kvalitet i verksamheten. I vissa organisationer Àr just det sistnÀmnda, sÀmre kvalitet, mycket svÄrt att synliggöra i ett ekonomiskt perspektiv. Det kan gÀlla vissa offentliga organisationer inom till exempel vÄrd och omsorg, dÀr god kvalitet Àr mycket viktig, men dÀr kvalitetsstörningar ocksÄ Àr mycket svÄra att omvandla till ett synligt intÀktsbortfall eller ökade kostnader. Detta ska stÀllas mot en ÄtgÀrd för att lösa problemet som mÄnga gÄnger, Àven om det handlar om förhÄllandevis smÄ belopp, Àr mycket synlig i den ekonomiska redovisningen.

Ett annat problem handlar om det kortsiktiga och det lĂ„ngsiktiga perspektivet. Ju kĂ€rvare den ekonomiska situationen Ă€r, desto kortsiktigare kan beslutsfattandet bli. En organisation som kĂ€mpar för att överleva drar, helt rimligt, ned pĂ„ lĂ„ngsiktiga personalinvesteringar. Och Ă€ven om det inte handlar om en akut överlevnadssituation kan det i en organisation finnas starka signaler om att ”hĂ„lla budget till varje pris”. DĂ„ kan personalsatsningar, som ofta mĂ€rks som en kostnad pĂ„ kort sikt, ibland fĂ„ stĂ„ tillbaka Ă€ven om insatsen skulle kunna innebĂ€ra stora positiva effekter pĂ„ lĂ„ng sikt.

Men Àven om dessa invÀndningar kan ha en viss pÄverkan i olika beslutssituationer borde det grundlÀggande ekonomiska resonemanget, som exemplet med konflikten visar, vara tillrÀckligt starkt för att kunna motivera de ÄtgÀrder som krÀvs för att lösa problemet.

Kapitel 2 personalekonomiska kostnadskalkyler

Personal kostar! Personalkostnaderna Àr i de flesta organisationer en av de största kostnadsposterna, i mÄnga den allra största kostnaden. DÀrför finns det stor anledning att granska denna kostnad lite nÀrmare. Att bara prata om personalkostnader, som löner, arbetsgivaravgifter och en del andra kringkostnader, Àr inte hela sanningen. I detta kapitel ger vi förslag pÄ hur man kan berÀkna kostnader för: en befattning, sjukfrÄnvaro, personalomsÀttning, utbildning, friskvÄrd och andra personalfrÀmjande insatser.

Kostnad för en befattning

Varje anstÀlld kostar i form av lön, semester, arbetsgivaravgifter och oftast en hel del kringkostnader som lokaler, utrustning, administration med mera. Det gÄr att göra en ganska enkel uppstÀllning, och schablon, som visar pÄ denna kostnad.

Exempel: En anstÀlld arbetar 165 timmar per mÄnad och har en mÄnadslön pÄ 40 000 kronor. Kostnaden för den anstÀllde, omrÀknat till timkostnad, kan se ut sÄ hÀr:

mÄnadslön

242 kr/tim (40 000 kr /165 timmar)

semester* + 31 kr/tim (cirka 13 procent av lön)

sociala avgifter** + 123 kr/tim (cirka 45 procent × (lön+semester))

minimipris = 396 kr/tim (cirka 1 procent av mÄnadslönen)

Indirekta kostnader*** + 200 kr/tim (30–100 procent av minimipriset)

sjÀlvkostnad = ca 600 kr/tim

* För varje timme som en anstÀlld ska arbeta brukar mellan 12 och 13 procent tjÀnas in till semester. detta mÀrks tydligast för korttidsvikarier som ofta fÄr ut sin semesterersÀttning samtidigt som den ordinarie lönen.

** de lagstadgade arbetsgivaravgifterna Àr vÄren 2026 31,42 procent. mÄnga organisationer betalar dÀrutöver pensionsavsÀttningar för sin personal, vilket gör att arbetsgivaravgifter plus avtalade eller frivilliga pensionsavsÀttningar ofta blir över 40 procent eller nÀrmare 45 procent av lön och semester.

*** Beroende pÄ verksamhet och hur de indirekta kostnaderna definieras brukar de vara mellan 30 och 100 procent av minimipriset. observera att de indirekta kostnaderna normalt Àr fasta kostnader. Kostnaden pÄverkas alltsÄ inte om den anstÀllde arbetar en timme mer eller mindre, men utslaget pÄ samtliga arbetade timmar kan schablonen bli mellan 30 och 100 procent av minimipriset.

En arbetad timme kostar i lön, semester och arbetsgivaravgifter 1 procent av mÄnadslönen.

Schablonen för en arbetad timme Àr alltsÄ 1 procent av mÄnadslönen. Men dÄ tas hÀnsyn endast till de direkta kostnaderna, lön, semester och sociala avgifter. Den schablonen stÀmmer mycket bra oavsett verksamhet, befattning eller lönenivÄ, förutsatt att mÄnadslönen utgÄr frÄn en heltidstjÀnst. Detta Àr ett minimipris för en arbetad timme. Det Àr normalt den lÀgsta prislappen som bör anvÀndas vid kostnadsberÀkningar. En riktigare prislapp kan vara att utgÄ frÄn sjÀlvkostnaden. DÄ inkluderas Àven de indirekta kostnaderna. Indirekta kallas sÄdana kostnader som kan pÄföras en viss kostnadsbÀrare (hÀr = anstÀlld) först efter nÄgon form av fördelning. Exempel pÄ indirekta kostnader i detta sammanhang Àr lokalhyra, materialförbrukning, utrustning, administration och rÀntekostnader. De indirekta kostnaderna kan definieras pÄ olika sÀtt i olika verksamheter. Vi har i exemplet lagt pÄ 50 procent pÄ minimipriset i indirekta kostnader. I vissa verksamheter, som har billiga lokaler, lÄg materialförbrukning och nÀstan ingen utrustning, kan det rÀcka med 30 procent. I andra verksamheter, med dyra lokaler, höga kostnader för utrustning, administration och andra omkostnader, kan de indirekta kostnaderna vara lika stora som minimipriset (alltsÄ lön, semester och sociala avgifter), eller 100 procent och mer.

BÄde minimipriset (lön, semester och sociala avgifter) och sjÀlvkostnaden för en anstÀlld kan förstÄs berÀknas per timme, vecka, mÄnad eller Är. Vad som föredras beror pÄ syftet. GÀller det beslut om en an-

stÀllning kan Ärskostnaden vara lÀmpligast att berÀkna. GÀller beslutet en utbildningsinsats som tar 20 timmar i ansprÄk kan ett timpris vara att föredra.

Alternativkostnaden för en befattning

Vi skrev ovan att minimipriset Ă€r den lĂ€gsta prislappen pĂ„ en anstĂ€llds tid. Det finns dock nĂ„gra undantag. Ett exempel Ă„skĂ„dliggör: BrandmĂ€nnen, som har ett minimipris pĂ„ cirka 400 kronor per timme, Ă€gnar tvĂ„ timmar Ă„t fysisk trĂ€ning. Vad kostar den trĂ€ningen, i arbetstid? HĂ€r Ă€r det inte sjĂ€lvklart att man bör rĂ€kna varje timme som en kostnad. Även alternativanvĂ€ndningen av tiden bör granskas. Om vi gör en grov förenkling och sĂ€ger att brandmĂ€nnens enda uppgift Ă€r att slĂ€cka brĂ€nder sĂ„ kan vi konstatera att nĂ€r det inte brinner sĂ„ har brandmĂ€nnen ingenting att göra∗. Att dĂ„ Ă€gna tiden Ă„t egen fysisk trĂ€ning kostar ingenting eftersom alternativet Ă€r att inte göra nĂ„gonting alls. Skulle dĂ€remot brandmĂ€nnen ha fysisk trĂ€ning nĂ€r det brinner sĂ„ blir alternativkostnaden mycket hög. Nu har förstĂ„s brandmĂ€nnen mĂ„nga andra arbetsuppgifter men exemplet visar pĂ„ att tiden kan vara olika mycket vĂ€rd i olika situationer. Om det aldrig nĂ„gonsin brinner, kanske det inte behövs lika mĂ„nga brandmĂ€n.

Vi konstaterar att nĂ€r det finns övertalighet eller överkapacitet, kort- eller lĂ„ngsiktig, Ă€r det inte sjĂ€lvklart att kostnaden pĂ„ tiden ska vĂ€rderas till minst minimipriset. Å andra sidan, och det Ă€r mycket vanligare, finns det situationer nĂ€r vĂ€rdet pĂ„ tiden Ă€r mycket högre Ă€n sjĂ€lvkostnaden för tiden. Mer om detta i nĂ€sta kapitel.

Kostnad för sjukfrÄnvaro

Oavsett nivĂ„n pĂ„ en organisations sjukfrĂ„nvaro finns det anledning att kĂ€nna till vad den kostar. Det finns tvĂ„ grundmodeller för att berĂ€kna sjukfrĂ„nvarokostnader. En modell Ă€r att utgĂ„ frĂ„n vad arbetsgivaren betalar för den som Ă€r borta – kvarvarande kostnader. En annan modell Ă€r att granska de konsekvenser som uppstĂ„r i verksamheten vid sjukfrĂ„nvaro. Vi visar pĂ„ bĂ„da modellerna.

∗ Förmodligen gĂ„r ganska lite av brandmĂ€nnens tid Ă„t till att slĂ€cka brĂ€nder. Mycket av arbetet handlar om olika typer av förebyggande insatser. Se detta som ett exempel pĂ„ hur tid skulle kunna vara olika mycket vĂ€rd.

Kvarvarande kostnader vid sjukfrÄnvaro

Vi fortsÀtter frÄn exemplet pÄ sidan 12 och granskar kostnaderna för korttidssjukfrÄnvaro:

I arbete KorttidssjukfrĂ„nvaro dag 2–14

lön

242 kr/tim × 80 procent = 194 kr/tim

semester 31 kr/tim kvarstÄr = 31 kr/tim

sociala avgifter 123 kr/tim 45 procent × 225 = 101 kr/tim

summa 396 kr/tim

326 kr/tim

Indirekta kostnader 200 kr/tim kvarstÄr 200 kr/tim

sjÀlvkostnad ca 600 kr/tim

526 kr/tim

Vi utgÄr hÀr frÄn det regelsystem som finns i Sverige vÄren 2026. (Om regelsystemet har Àndrats sedan dess bör uppstÀllningen, med anpassade procentsatser efter nya regler, ÀndÄ fungera.) Arbetsgivaren betalar dÄ under de tvÄ första sjukveckorna, den första karensdagen1 exkluderad, 80 procent av lönen. Hela semesterkostnaden kvarstÄr (man fÄr inte mindre semester om man har varit sjukskriven nÄgra veckor) och de sociala avgifterna Àr fortfarande cirka 45 procent av sjuklönen och semestersÀttningen (vi bortser hÀr frÄn att en del pensionsavsÀttningar kan berÀknas pÄ hela den ordinarie lönen). De indirekta kostnaderna brukar kvarstÄ Àven vid frÄnvaro. Lokalkostnader och administration blir knappast lÀgre om nÄgon Àr sjukskriven.

Det hĂ€r innebĂ€r att arbetsgivaren betalar nĂ€stan 530 kronor per timme utan att fĂ„ nĂ„gon produktion tillbaka. Det Ă€r vad som ibland kallas ”kvarvarande kostnad” vid sjukfrĂ„nvaro. UpprĂ€knat till en 8-timmarsdag blir det 4 200 kronor eller drygt 10 procent av mĂ„nadslönen (som ju var 40 000 kronor). Det, att en korttidssjukdag kostar minst 10 procent av mĂ„nadslönen oavsett nivĂ„n pĂ„ mĂ„nadslönen, Ă€r en mycket anvĂ€ndbar schablon.

En korttidssjukdag kostar minst 10 procent av mÄnadslönen.

1 Egentligen heter det karensavdrag, men i de flesta situationer blir det samma sak som en första karensdag.

Kostnader för sjukfrĂ„nvaro – totala konsekvenser

En invÀndning mot ovanstÄende schablon skulle kunna vara att den inte tar hÀnsyn till kostnader för vikarier, övertid eller produktionsstörningar. Fast egentligen gör schablonen det. Ett nytt exempel ÄskÄdliggör.

Ett företag ersÀtter i normalfallet all sjukfrÄnvaro med övertid. En övertidstimme kostar 50 procent mer Àn en ordinarie timme, dock utgÄr ingen semesterersÀttning. SÄ vad kostar sjukfrÄnvaron egentligen?

Vi utgÄr frÄn samma lön (40 000 kronor per mÄnad) som i tidigare exempel och jÀmför kostnaden vid nÀrvaro för den ordinarie (frisk) med sjukfrÄnvaro för den ordinarie (sjuk):

Frisk Sjuk

Kostnad ordinarie (se ovan)

Kostnad övertid (50 procent men utan semester)

600 kr/tim 530 kr/tim

530 kr/tim*

produktionsstörning och administration – ev. lite administration summa

600 kr/tim 1 060 kr/tim + ev. lite adm.

* övertidskostnaden berÀknad som 242 kr (ordinarie lön) + 50 procent (121 kr) = 363 kr. 363 kr + 45 procent sociala avgifter blir 526 eller nÀstan 530 kr.

Notera att vi hÀr endast rÀknar övertidskostnader för lön och sociala avgifter. Det blir knappast extra kostnader för lokaler, utrustning och materialförbrukning, bara för att man arbetar nÄgra övertidstimmar. DÀremot kanske effektiviteten pÄ en övertidstimme inte Àr lika hög som pÄ en ordinarie timme.

Det Ă€r skillnaden mellan ”frisk” och ”sjuk” som Ă€r den intressanta. Skillnaden hĂ€r Ă€r 460 kronor/timme (1 060 kr – 600 kr) + eventuellt lite administration. För en 8-timmars sjukdag blir det 3 700 kronor + eventuellt lite administration, sĂ„ schablonen 10 procent av mĂ„nadslönen hĂ„ller bra Ă€ven hĂ€r.

PÄ liknande sÀtt blir det om man tar in en vikarie. DÄ uppstÄr en kostnad för vikarien samt troligen en viss produktionsstörning (det vore mÀrkligt om vikarien kan Ästadkomma samma produktion och samma kvalitet som den ordinarie), och troligen ocksÄ vissa administrativa

kostnader. Även hĂ€r hĂ„ller schablonen pĂ„ 10 procent av mĂ„nadslönen bra, Ă€ven om man dĂ„ fĂ„r rĂ€kna med en viss kostnad för produktionsstörning.

Men vad hÀnder om man inte ersÀtter frÄnvaron med övertid eller vikarie? DÄ borde det bli en produktionsstörning i Ätminstone samma storleksordning som vad den ordinarie skulle ha kostat (600 kronor/ timme). Om inte, bör man frÄga sig vad den ordinarie gör nÀr den Àr pÄ jobbet. I stÀllet för övertid eller vikariekostnad blir det alltsÄ ett produktionsbortfall som borde kosta minst 600 kronor/timme. Schablonen pÄ 10 procent av mÄnadslönen hÄller sÄledes fortfarande.

NÀr hÄller inte schablonen?

Kan vi dÄ sÀga att alla korttidssjukdagar alltid kostar 10 procent av mÄnadslönen?

Nej, sÄ Àr det förstÄs inte. Vi kan hitta situationer med övertalighet eller tillfÀlliga svackor i arbetsbelastningen som gör att det inte blir nÄgra produktionsstörningar trots sjukfrÄnvaro. Annan personal kan, i ett kortsiktigt perspektiv, ta över arbetsuppgifterna. Men om annan personal kan göra det i ett lÀngre perspektiv Àr verksamheten antingen överdimensionerad (det vill sÀga att det Àr för mÄnga anstÀllda), eller ocksÄ riskerar kvarvarande personal att bli utsliten.

Vi kan ocksĂ„ hitta mĂ„nga situationer nĂ€r en korttidssjukdag kostar betydligt mer Ă€n 10 procent. Det gör den om produktionsstörningarna blir större Ă€n vad den ordinarie skulle ha kostat vid nĂ€rvaro. Tydligast blir det om en sĂ€ljare, som kanske kostar 4 000 kronor/dag och som normalt drar in 8 000 kronor/dag i bidrag pĂ„ försĂ€ljning, Ă€r sjuk. DĂ„ blir produktionsstörningen inte 4 000 kronor/dag utan 8 000 kronor och schablonen som vi har anvĂ€nt blir dĂ„ lĂ„gt rĂ€knad (notera dock att vi skriver minst 10 procent av mĂ„nadslönen). Även om det Ă€r tydligast i sĂ€ljyrken, kan liknande resonemang anvĂ€ndas för de allra flesta befattningar. Produktionsstörningen vid sjukfrĂ„nvaro bör bli större, och ibland mycket större, Ă€n vad kostnaden för att ha den ordinarie pĂ„ plats Ă€r.

LÄngtidssjukfrÄnvaro

BerÀkningen av kostnaden för lÄngtidssjukfrÄnvaro kan göras pÄ liknande sÀtt. Ett exempel igen:

I arbete

lön

LĂ„ngtidssjukfrĂ„nvaro dag 15–

242 kr/tim 10 procent av lön* 24 kr/tim

semester 31 kr/tim kvarstÄr** 31 kr/tim

sociala avgifter

summa

123 kr/tim 45 procent: 25 kr/tim

396 kr/tim 80 kr/tim

Indirekta kostnader 200 kr/tim 0–200 kr/tim ???

sjÀlvkostnad

600 kr/tim 80–280 kr/tim

* Vissa organisationer betalar 10 procent av den ordinarie lönen direkt till den anstÀllde. sÄdana avtal brukar gÀlla de första tre mÄnaderna av sjukskrivningen.

** semestern kvarstÄr normalt i 180 dagar samt ytterligare 180 dagar pÄföljande Är.

Det Àr inte sjÀlvklart att de indirekta kostnaderna ska tas med. Vid lÄngtidssjukfrÄnvaro rekryteras ofta en ersÀttare, och dÄ kan ersÀttaren ta över den ordinaries arbetsplats (lokaler, utrustning och liknande).

Kvar kan bli lite administration, men framför allt uppstÄr kostnader för rekrytering av ersÀttaren samt rehabilitering av den lÄngtidssjukskrivne.

Om vi antar att en ersÀttare efter en inskolningsperiod gör samma jobb som den ordinarie, kan vi sammanfatta kostnaderna vid lÄngtidssjukfrÄnvaro enligt följande:

Kostnad för den lÄngtidssjukskrivne: 80 kr/tim eller 640 kr/dag (första tre mÄnaderna)

rekrytering och inskolning av ersÀttare ??

rehabilitering av den lÄngtidssjukskrivne ??

Ett av Sveriges större distributionsföretag tog fram följande kalkyl över vad en normal 6-mÄnaderssjukskrivning kostar företaget:

KorttidssjukfrĂ„nvaro 2 veckor (9 dagar × 3 500 kr) = 32 tkr

lĂ„ngtidssjukfrĂ„nvaro 5,5 mĂ„n (110 dagar × 650 kr) = 72 tkr

rekrytering och inskolning av ersÀttare ??

rehabilitering av lÄngtidssjukskrivne ??

summa kostnader för 6-mÄnaderssjukskrivning minst 100 tkr

Slutsatsen blev att en 6-mĂ„naderssjukskrivning i de flesta fall har en ”startkostnad” pĂ„ 100 000 kronor – men att slutsumman oftast blev högre om kostnader för rekrytering och rehabilitering, och Ă€ven produktionsstörningar tas med.

Din egen berĂ€kning av sjukfrĂ„nvarokostnader, enligt modellen ”kvarvarande kostnader”.

Kvarvarande kostnader vid frÄnvaro

Befattning ____________________________________ typ av frÄnvaro _______________________________

Kostnad för en arbetad timme

Kvarvarande kostnader vid sjukfrÄnvaro lön ____________ kr/tim ____________ kr/tim

semesterersÀttning ____________ kr/tim ____________ kr/tim

arbetsgivaravgifter ____________ kr/tim ____________ kr/tim summa ____________ kr/tim ____________ kr/tim

Indirekta kostnader ____________ kr/tim ____________ kr/tim

total Kostnad ____________ kr/tim ____________ kr/tim

VĂ„ren 2026 gĂ€llde följande regler avseende lönerelaterade kostnader vid sjukfrĂ„nvaro: Dag 2–14 betalar arbetsgivaren 80 procent av lönen. Semesterkostnad utgĂ„r Ă„tminstone 180 + 180 dagar. Lagstadgade arbetsgivaravgifter Ă€r 31,42 procent, men med pensionsavsĂ€ttningar o.d. blir de sociala avgifterna ofta 40–45 procent.

Kostnad för personalomsÀttning

Oavsett om en organisation har hög eller lÄg personalomsÀttning bör arbetsledare, personalhandlÀggare med flera kÀnna till vad en personalomsÀttning (eller en ÄterbesÀttning) kostar. Ibland kan den enda synliga kostnaden i redovisningen vara en annonskostnad, men dÄ ser vi bara toppen av ett isberg. Inskolning Àr för mÄnga befattningar den ojÀmförligt största kostnaden för en personalomsÀttning. Ett par exempel belyser situationen:

Dyra civilingenjörer

Ett stort företag hade problem med att behÄlla sina kvalificerade civilingenjörer. Det medförde stora besvÀr för verksamheten. DÀrför berÀknades vad den höga personalomsÀttningen egentligen kostade. Man uppskattade de kostnader som uppstod i samband med nyanstÀllning som orsakats av att en civilingenjör slutat. DÄ tog man med Àven osynliga kostnader som kanske inte direkt framgÄr i nÄgon resultatrapport.

Kostnad för avveckling och nyanstÀllning av en kvalificerad civilingenjör:

annonsering annons

70 000 kr anstÀllning tid för rekrytering (intervjuer m.m.)

40 tim × 800 kr

resekostnader (för sökande)

Introduktionskurs (13 veckor)

lön inklusive

arbetsgivaravg 13 × 25 000 kr

Kursavgift 13 × 10 000 kr

mat och logi 13 × 10 000 kr

32 000 kr

4 000 kr

325 000 kr

130 000 kr

130 000 kr

Inskolning

(1 000 000 kr Àr

nyanstÀllda:

50 procent av 1 000 000 kr i 1,5 Ă„r

750 000 kr berÀknad Ärslön inkl. sociala avgifter)

Fadder

nedtrappning

25 procent av 1 000 000 kr i 1,5 Ă„r

25 procent av 1 000 000 kr i 3 mÄn

375 000 kr

62 500 kr (minskad motivation under uppsÀgningstiden)

summa nÀstan 2 miljoner kr

Under rubriken inskolning antas att det tar cirka 1,5 Är innan den nyanstÀllde kommer upp i full kapacitet. I genomsnitt uppskattar man att den nyanstÀllde under denna tid bidrar med 50 procent av full kapacitet. PÄ samma sÀtt resonerar man nÀr det gÀller faddern, som i genomsnitt under denna tid mÄste ta 25 procent av sin tid i ansprÄk för att hjÀlpa den nyanstÀllde. Observera att faddertid kan vara en kombination av flera personers tid som sammanlagt kan utgöra 25 procent.

Dessutom uppstÄr oro pÄ arbetsplatsen (omfördelning av arbete, diskussioner, ökad sjukfrÄnvaro med mera) till följd av personalomsÀttningen. Detta har bedömts vara svÄrt att kvantifiera, vilket innebÀr att man inte sÀtter nÄgot pris, utan endast nÀmner det som en övrig konsekvens.

Totalt kostar det alltsÄ nÀstan 2 miljoner kronor nÀr en inskolad civilingenjör slutar och mÄste ersÀttas med en ny. UpprÀknat till den totala personalomsÀttningen handlar det om mÄngmiljonbelopp i kostnad. Med hjÀlp av kalkylen fick företaget en uppfattning om vad som egentligen kan satsas pÄ ÄtgÀrder som minskar personalomsÀttningen.

Det kan finnas anledning att Ă€ven i en kalkyl skilja pĂ„ kostnader som Ă€r synliga och sĂ„dana som Ă€r osynliga i organisationens redovisning. Vi Ă„terkommer till detta. Det hĂ€r exemplet belyser hur viktigt det Ă€r att verkligen fĂ„ med alla kostnader och att rĂ€kna ”rĂ€tt” pĂ„ de stora kostnaderna, i det hĂ€r fallet inskolningstiden. Om anstĂ€llningskostnaderna Ă€r 50 procent fel förĂ€ndrar det inte kalkylens totalbild nĂ€mnvĂ€rt (16 000 kronor), men om inskolningstiden Ă€r 50 procent fel förĂ€ndras hela kalkylen med cirka 600 000 kronor! Och det Ă€r sĂ€kerligen inskolningstiden som man har minst kontroll över. I detta exempel har man antagit inskolningstiden till 1,5 Ă„r och att man i genomsnitt gör

50 procent nytta i förhÄllande till en erfaren civilingenjör. Det ÄskÄdliggörs i figur 1. Men Àr vi sÀkra pÄ att inskolningskurvan ser ut sÄ? Kanske ser den ut som nÄgon av kurvorna i figurerna 3, 4 och 5?

Figur 1. den nyanstÀllde bidrar i genomsnitt med 50 procent av full kapacitet under inskolningstiden 1,5 Är.

Figur 2. Faddern fÄr ta i genomsnitt 25 procent av sin tid i ansprÄk under inskolningstiden 1,5 Är.

procentuellt kapacitetsutnyttjande under inskolningstiden.

Figur 3–5. Inskolningskurvor.

22 ■ KapItel 2 – personaleKonomIsKa KostnadsKalKyler

Om man vĂ€rderar arbetstiden till kostnaden för arbetstagaren (frĂ€mst lön och sociala avgifter), kan man rĂ€kna ut kostnaden pĂ„ en valfri inskolningskurva (Ă€ven ”kurviga” kurvor, fast dĂ„ mĂ„ste man ta fram matematikkunskaper om integraler och liknande). Man jĂ€mför hela tiden med en person som gör 100 procent.

Inskolningstiden varierar sĂ€kerligen frĂ„n arbete till arbete och frĂ„n person till person. Det kan ocksĂ„ skilja med avseende pĂ„ vem som fĂ„r ”betala” inskolningstiden. För en brevbĂ€rare omfattar inskolningstiden ur postens synvinkel en introduktionskurs samt viss övningstid. DĂ€refter ska brevbĂ€raren vara inskolad. Den eventuella extra tid som gĂ„r Ă„t för arbetet jĂ€mfört med en erfaren brevbĂ€rare kan den anstĂ€llde sjĂ€lv fĂ„ sĂ€tta till i form av lĂ€ngre arbetstid. Kvalitetsaspekter som eventuellt feldistribuerade brev Ă€r dĂ„ inte beaktade.

I exemplet med civilingenjörerna ser vi att kostnaden för inskolningstiderna handlar om stora tal. Om tio civilingenjörer slutar varje Är kostar personalomsÀttningen företaget 20 miljoner kronor. DÀrmed finns ocksÄ ett pris pÄ vad det Àr vÀrt att fÄ ner personalomsÀttningen. Det Àr till exempel vÀrt upp till 10 miljoner kronor att halvera personalomsÀttningen.

Effektiva Elna

Everwhite AB Àr ett litet vÀlskött konsultföretag i databranschen med sju anstÀllda, dÀr Elna sköter administrationen. Företagets omsÀttning Àr cirka 10 miljoner kronor. Av VD:s tid ÄtgÄr endast cirka 10 procent till bolagsangelÀgenheter tack vare effektivt arbete av Elna. I övrigt arbetar VD som konsult.

Elna blev en dag nyfiken pÄ att försöka berÀkna vilka konsekvenser som skulle uppstÄ om hon skulle sluta i likhet med vÀninnan Vera, som just lÀmnat ett mindre företag. Veras uppsÀgning hade vÄllat stora problem för företaget, och Elna hade en kÀnsla av att detta Àven mÄste förorsaka företaget stora kostnader. Skulle det gÄ att göra en kalkyl för att berÀkna kostnaderna om Elna skulle sluta?

Hon resonerade: ”Jag har en mĂ„nads uppsĂ€gningstid. Om jag slutar skulle det nog dröja cirka tre mĂ„nader innan nĂ„gon ny kan vara pĂ„ plats. Det blir alltsĂ„ ett glapp pĂ„ tvĂ„ mĂ„nader. Under denna period skulle nog en del jobb förbli ogjort. Andra uppgifter skulle VD och de övriga behöva ta hand om. En del av arbetet skulle nog utföras av en inhyrd person frĂ„n ett personaluthyrningsföretag. Å andra sidan behöver företaget inte betala

lön och arbetsgivaravgifter under dessa tvĂ„ mĂ„nader. SjĂ€lva rekryteringen krĂ€ver en annons och framför allt att samtliga konsulter avsĂ€tter tid för att medverka i urvalet. NĂ€r den nya vĂ€l Ă€r pĂ„ plats kan han eller hon inte göra full nytta pĂ„ en gĂ„ng. Jag tror faktiskt att det dröjer ett Ă„r innan den nya har kommit upp i full kapacitet. Under denna tid mĂ„ste VD Ă€gna en större andel av sin tid till bolagsangelĂ€genheter, kanske 10 procent extra. Det betyder att VD mĂ„ste dra ner pĂ„ sin konsultverksamhet med 10 procent för att kunna stötta och lĂ€ra upp den nyanstĂ€llda.”

Totalt ser kalkylen ut enligt följande:

Kostnader annons 10 000 kr

tid till rekryteringsförberedelser och intervjuer för Vd och övriga anstÀllda. delvis missar man konsultintÀkter.

5 dagar × 8 tim × 1 500 kr × 50 procent 30 000 kr

glapptid 2 mÄnader dÄ Vd och övriga mÄste arbeta en extra dag i veckan med bolagsangelÀgenheter. delvis missar man konsultintÀkter.

8 dagar × 8 tim × 1 500 kr × 50 procent 48 000 kr

personal- 3 tim/dag × 2 mĂ„nader uthyrning × 20 dagar × 750 kr

minskat konsultarvode 10 procent av 1 600 000 kr för Vd (normal ÄrsintÀkt)

90 000 kr

160 000 kr

summa ca 340 000 kr

IntÀkter

Inbesparad 2 mĂ„nader × 40 000 kr × 1,4 – 112 000 kr lön och sociala avgifter totalt ca 230 000 kr

Företaget förlorar cirka 230 000 kronor om elna slutar.

MÄnga gÄnger kan karaktÀren pÄ kostnaderna vara olika. I exemplet med effektiva Elna Àr samtliga kostnader synliga i företagets redovisning

i form av ökade kostnader eller minskade intÀkter (Àven om sambanden mellan rekryteringen och de minskade intÀkterna kanske inte Àr helt sjÀlvklara). Men ibland upplevs kostnaderna annorlunda.

Antag att vi har en nyanstÀlld förskollÀrare för vilken det tar tre mÄnader innan full effektivitet uppnÄs. Var syns den kostnaden? Knappast pÄ inskolningskontot i redovisningen. SÀmre kvalitet i barnomsorgen? Mindre trygga barn? Eller fler sönderslagna glasrutor? Om effekterna mÀrks i nÄgon av de tvÄ första formerna kallar vi kostnaderna för osynliga (om de i slutÀndan inte mÀrks i form av fÀrre barn till den förskolan). JÀmför ocksÄ andra verksamheter som hemtjÀnst, sjukvÄrd, skola, polis eller liknande.

PÄ mÄnga hÄll har man en mycket knapphÀndig information om kostnaderna för personalomsÀttning.

Som vi sett av de tidigare exemplen Ă€r en personalomsĂ€ttning normalt dyr. ÄndĂ„ har man pĂ„ mĂ„nga hĂ„ll en mycket knapphĂ€ndig information om kostnaderna. Att följa upp dessa kostnader och framför allt inskolningskostnaderna för att pĂ„ sĂ„ sĂ€tt fĂ„ bĂ€ttre kalkyler och bĂ€ttre beslutsunderlag, borde ligga i varje organisations sjĂ€lvbevarelsedrift.

Man kan ha regelbundna uppföljningar med arbetsledare för olika arbeten och kontinuerligt stÀlla samman deras erfarenheter.

VĂ„ra exempel kan ge intrycket av att en personalomsĂ€ttning alltid kostar flera hundra tusen kronor eller t.o.m. miljonbelopp. SĂ„ behöver det förstĂ„s inte vara. Det finns mĂ„nga exempel pĂ„ personalomsĂ€ttningar som kostar mycket mindre Ă€n sĂ„ och som t.o.m. kan vara rena förtjĂ€nster. SĂ„ kan det t.ex. bli om den som slutar har fungerat mindre bra i sin roll och eftertrĂ€daren snabbt kommer upp i full produktion. Även om vi talar om ett genomsnittsresonemang (att den som kommer in som ny pĂ„ lĂ„ng sikt gör ett lika bra jobb som den som slutar) finns det befattningar som inte Ă€r sĂ„ dyra att byta ut. Det kan gĂ€lla jobb dĂ€r det gĂ„r fort att komma upp i full produktion och dĂ€r det dessutom finns gott om arbetskraft att rekrytera. NĂ€r det gĂ€ller sĂ„dana jobb kan arbetsgivaren mycket vĂ€l ha en personalstrategi som handlar om hög personalomsĂ€ttning för att pĂ„ sĂ„ sĂ€tt kunna ha yngre personal, med kanske lĂ€gre löner samtidigt som kostnaden för att byta personal Ă€r lĂ„g. Om det Ă€r en enskild faktor som avgör om en personalomsĂ€ttning

blir ”dyr” eller ”billig” sĂ„ Ă€r det inskolningstiden. Ju lĂ€ngre tid det tar att komma upp i full produktion, desto dyrare brukar en personalomsĂ€ttning vara. Tar det kort tid, nĂ„gon eller nĂ„gra veckor, att komma upp i full produktion brukar kostnaden för personalomsĂ€ttning bli lĂ„g. I blanketten nedan skiljer vi pĂ„ kostnader för Ă„terbesĂ€ttning och personalomsĂ€ttning. Med Ă„terbesĂ€ttningskostnad menar vi alla kostnader som uppstĂ„r för att rekrytera och lĂ€ra upp en nyanstĂ€lld till normal effektivitetsnivĂ„. Med personalomsĂ€ttningskostnad menar vi förutom Ă„terbesĂ€ttningskostnader Ă€ven kostnader som uppstĂ„r till följd av att en person slutar, det vill sĂ€ga alla kostnader som uppstĂ„r nĂ€r en anstĂ€lld slutar och ersĂ€tts med en ny.

BERÄKNING AV KOSTNADER FÖR PERSONALOMSÄTTNING

Aktivitet

ÅTERBESÄTTNING AV EN TJÄNST

Antal/procent × Tidsenhet × Kostnad/enhet = Kostnad

Rekrytering annonskostnad st ×______kr =______kr

Kostnader för andra rekryteringsvĂ€gar st ×______kr =______kr rekryteringstid (tid för diskussion om urval, intervjuer, referenser m.m.) pers ×______tim ×______kr/tim =______kr resekostnader m.m. för sökande _______ pers ×______kr =______kr

Introduktion

ev. utbildningskostnad (kursavgift) st ×______kr =______kr deltagartid ______tim ×______kr/tim =______kr övriga introduktionskostnader st ×______kr =______kr

Inskolning minskad effektivitet för nyanstĂ€lld procent ×______tidsenhet ×______kr/tidsenhet =______kr minskad effektivitet för handledare ___ procent ×______tidsenhet ×______kr/tidsenhet =______kr minskad effektivitet för annan pers. ___ procent ×______tidsenhet ×______kr/tidsenhet =______kr andra kostnader för inskolning _______tidsenhet ×______kr/tidsenhet =______kr

Övrigt övriga kostnader =______kr minus övriga intĂ€kter –______kr

Summa ÄterbesÀttningskostnad =______kr

AVVECKLING AV EN TJÄNST

Avvecklingskostnader under uppsĂ€gningstiden minskad prestation ___ procent ×______tidsenhet ×______kr/tidsenhet =______kr övriga avvecklingskostnader =______kr

Kostnader under vakansperiod

Kostnad för förlorad effektivitet minus insparad lönekostnad

Förlorad effektivitet ______tidsenhet ×______kr/tidsenhet =______kr minus insparad lön ______tidsenhet ×______kr/tidsenhet =______kr

skillnad =______kr

Summa avvecklingskostnad =______kr

SUMMA KOSTNADER FÖR PERSONALOMSÄTTNING AV EN TJÄNST

ÅterbesĂ€ttnings- plus avvecklingskostn. Summa Ă„terbesĂ€ttningskostnad =______kr

Summa avvecklingskostnad =______kr

Summa kostnad för en personalomsÀttning =______kr

SUMMA TOTAL KOSTNAD FÖR PERSONALOMSÄTTNING PER ÅR OCH YRKESKATEGORI

antal personalavgĂ„ngar (per yrkeskategori som mĂ„ste ersĂ€ttas) × kostnad för en personalomsĂ€ttning

Antal personalavgĂ„ngar per Ă„r st × Summa kostnad för en personalomsĂ€ttning kr = kr

TÀnkbara fördelar med personalomsÀttning

Konsekvenserna av en ÄterbesÀttning kan se nÄgot annorlunda ut beroende pÄ om det Àr hög eller lÄg personalomsÀttning i organisationen. Det kan till exempel finnas betydande fördelar med en personalomsÀttning i form av ny kunskap och nya idéer eller överhuvudtaget att fÄ in personer som kan se pÄ verksamheten med nya ögon. Denna effekt kan sÀkert vara mycket vÀrd och blir antagligen mer vÀrd, ju lÀgre personalomsÀttning organisationen har. I vissa fall kan den till och med vara vÀrd mer Àn alla de kostnader som har förts fram pÄ föregÄende sidor. Observera att diskussionen hela tiden utgÄr frÄn ett genomsnittsresonemang: att den som börjar pÄ sikt kommer att fungera lika bra som den som slutade, varken bÀttre eller sÀmre. Trots det kan det i vissa lÀgen ge extra stimulans att fÄ in nya personer, speciellt vid lÄg personalomsÀttning.

En annan fördel med personalomsÀttning (ur företagets perspektiv) kan vara att den nyanstÀllde har lÀgre lön Àn den som slutade (i enstaka fall kan det vara tvÀrtom). Det finns faktiskt organisationer som tjÀnar pÄ hög personalomsÀttning genom att de har lÄga kostnader för rekrytering och kort inskolningstid samtidigt som de genom en hög personalomsÀttning kan ha yngre personal och lÀgre löner.

Kostnad för utbildning, friskvÄrd och andra personalfrÀmjande insatser

Gemensamt för satsningar pÄ utbildning, friskvÄrd och andra personalfrÀmjande insatser Àr att de inte bara kostar tid och resurser. De för-

vĂ€ntas ge effekter ocksĂ„. DĂ€rmed kan vi kalla dessa insatser för investeringar. Vi har ocksĂ„ hört uttrycket ”roliga kostnader”, i motsats till de ”trĂ„kiga kostnaderna” för sjukfrĂ„nvaro, konflikter med mera som man gĂ€rna Ă€r utan.

Som exempel pÄ vad denna typ av investeringar kan kosta anvÀnder vi insatsen utbildning. Liknande resonemang kan föras kring friskvÄrd och andra personalfrÀmjande insatser.

Vad kostar utbildning?

Vad kostar egentligen utbildning? Vad ska ingĂ„ nĂ€r man rĂ€knar pĂ„ kostnader för utbildning? I de flesta organisationers kontoplaner och redovisning har man sĂ€kert ett konto för utbildningskostnader. Men vad ingĂ„r dĂ€r? Avgifter för externa kurser? Har man en utbildningsavdelning kan man följa upp vad delar av internutbildningen kostar genom att titta pĂ„ ”kostnadsstĂ€lle internutbildning”. DĂ€r ingĂ„r dĂ„ kostnader för kursadministration, internt material samt interna lĂ€rare om de kommer frĂ„n utbildningsavdelningen. Om det Ă€r detta som menas med utbildningskostnader sĂ„ har man antagligen en bra uppfattning om kostnaderna i de flesta organisationer. Men för det mesta Ă€r detta bara en del av de totala utbildningskostnaderna. Följande kostnader finns normalt inte med i kontoplaner och redovisning under rubriken ”utbildning”.

‱ Deltagartid, det vill sĂ€ga den tid dĂ„ kursdeltagarna inte deltar i den direkta produktionen. Det Ă€r den kanske största kostnadsposten nĂ€r det gĂ€ller utbildning.

‱ Interna lĂ€rare som inte kommer frĂ„n utbildningsavdelningen. Ofta tas hjĂ€lp av interna experter inom företagets olika enheter för att fĂ„ kvalitet pĂ„ utbildningen. Dessa personers arbetstid hamnar inte alltid under ”utbildning”.

‱ Rese-, logi- och traktamentskostnader. Dessa hamnar ofta under resekontot i redovisningen.

‱ Inskolningskostnader, det vill sĂ€ga den tid som en nyanstĂ€lld inte har full kapacitet utan utvecklas mot en högre effektivitet. Är denna att betrakta som en utbildningskostnad? Eller som en rekryteringskostnad?

‱ Arbetskonferenser, lĂ€rande i arbete med mera. Är det att betrakta som utbildningskostnader?

Om det dessutom inte finns nÄgon separat utbildningsenhet, utan uppgifterna ligger pÄ personalfunktionen eller decentraliserat pÄ respektive enhet i organisationen, mÄste man ocksÄ berÀkna kostnaderna för bland annat utbildningsadministration och interna utbildningslokaler.

Hur ska man dĂ„ gĂ„ vidare för att fĂ„ en bĂ€ttre uppföljning av hur mycket som egentligen satsas pĂ„ utbildning? Den viktigaste frĂ„gan Ă€r troligen arbetstiden. PĂ„ sidorna 13–14 redogjorde vi för olika sĂ€tt att vĂ€rdera arbetstiden. De var:

‱ Minimipris

‱ SjĂ€lvkostnad

‱ Alternativkostnad

Vi kunde dÀr konstatera att minimipriset Àr ett vanligt, enkelt och oftast mycket trovÀrdigt sÀtt att berÀkna kostnaden för arbetstiden. I nÀsta kapitel granskar vi Àven intÀkterna av en befattning lite nÀrmare och ett annat sÀtt att vÀrdera tiden Àr att utgÄ frÄn intÀkterna.

Oavsett vilken vÀrderingsmetod som anvÀnds stöter man snabbt pÄ nÀsta problem. Det finns inte en organisation som har samma kostnad för alla anstÀllda. Vilken kategori anstÀllda ska man rÀkna pÄ? Ska man rÀkna pÄ ett genomsnitt av alla anstÀllda? Ska man gÄ in i detalj och rÀkna pÄ varje utbildning och varje deltagare? Eller ska man göra en uppskattning av vilken kategori anstÀllda som fÄr den mesta utbildningen och utifrÄn dessa rÀkna fram kostnaden?

Om det finns stora utbildningsblock som riktar sig till samma grupp av anstÀllda borde det gÄ att faststÀlla ett par olika schablonpriser för olika personalkategorier. Det kan vara att föredra att ha en enkel schablon, i stÀllet för att veckla in sig i krÄngliga berÀkningar och uppföljningar av olika kategorier. Görs en sÄdan schablon, bör man utgÄ frÄn kostnaden för den anstÀllde, dÄ det sÀllan gÄr att rÀkna förlorad intÀkt eller alternativvÀrde pÄ ett meningsfullt sÀtt.

Det kanske borde finnas en kalkylblankett för utbildningsinvesteringar precis som det finns för alla maskininvesteringar? Det Àr svÄrt att berÀkna intÀkterna av en utbildning, men Àr det dÄ inte bÀttre att Ätminstone se hur stora kostnaderna Àr, sÄ att vi vet vad utbildningen mÄste ge i intÀkt för att den ska vara lönsam? Nedan finns ett förslag till standardblankett för att berÀkna utbildningskostnaden för enskilda utbildningar. Du kan anvÀnda blanketten för att göra egna berÀkningar

av utbildningskostnader. Du fÄr fritt kopiera den sÄ lÀnge du anvÀnder den för egen del.

BERÄKNING AV UTBILDNINGSKOSTNADER

Aktivitet/antal × tidsenhet × kostnad/enhet = Kostnad

Deltagartid

BerĂ€kna: antalet deltagare × tidsenhet × pris per tidsenhet antal deltagare_________pers × _________tidsenhet ×_________kr/tidsenhet = ________kr

Utbildare

BerĂ€kna: antalet ledare × tidsenhet × pris per tidsenhet antal externa ledare _________pers ×_________kr =________kr

antal interna

ledare _________pers ×_________tidsenhet × ________kr/tidsenhet =________kr

Externa kursavgifter

BerĂ€kna: antalet deltagare × avgift antal deltagare _________pers × _________kursavgift =________kr

Resor, logi, traktamenten

BerĂ€kna: antalet deltagare, inkl ev intern ledare × pris antal deltagare _________pers × _________kr kostn/delt =________kr

Administration

BerĂ€kna: antalet personer × tidsenhet × pris per tidsenhet antal deltagare _________pers × _________tidsenhet × _________kr/tidsenhet =________kr

Material

BerĂ€kna: antal material × pris antal exemplar_________st × ________kr/exemplar =________kr

Övriga kostnader

=________kr =________kr =________kr Summa =________kr

Kostnad per deltagare

BerÀkna: totalkostnaden för utbildningen dividerat med antal deltagare totala utbildningskostn _________kr / antal deltagare _________= _________kr per deltagare detta Àr det mervÀrde, den minsta intÀkt, varje deltagare i framtiden i genomsnitt mÄste tillföra organisationen som en effekt av utbildningen för att utbildningen ska ha varit lönsam.

En liknande uppstÀllning kan anvÀndas för berÀkning av kostnader för friskvÄrd och andra personalfrÀmjande insatser.

Konflikter, utslagningar och andra ”trĂ„kiga kostnader”

Vi inledde boken med ett exempel pĂ„ vad en konflikt kan kosta (se sidan 10). En konflikt, i sĂ„dan omfattning, Ă€r ett exempel pĂ„ en ”trĂ„kig kostnad”, det vill sĂ€ga sĂ„dana kostnader som det Ă€r svĂ„rt att se nĂ„gra fördelar med. Vi vill helt enkelt bli av med kostnaden. PĂ„ liknande sĂ€tt kan vi se pĂ„ utslagning av personal, arbetsskador, olycksfall med mera. DĂ€rmed inte sagt att vi till varje pris ska undvika kostnaden – det kan ju vara dyrare att undanröja kostnaden Ă€n att ha den kvar. DĂ€remot ska vi ha kunskap om vad det Ă€r vĂ€rt att lösa konflikten, minska arbetsskadorna eller se till att personal inte blir utslagen pĂ„ arbetsplatsen.

Följande mall kan anvĂ€ndas för berĂ€kning av ”trĂ„kiga kostnader” och vĂ€rdet av att undvika dem:

BerÀkning av kostnader för _______________________________

Kostnad för korttidssjukfrĂ„nvaro __ pers × ___ dagar × ___ kr/dag = ___________ kr

Kostnad för lĂ„ngtidssjukfrĂ„nvaro __ pers × ___ dagar × ___ kr/dag = ___________ kr

Kostnad för personalomsĂ€ttning __ personalomsĂ€ttn × ___ kr/st = ___________ kr

Kostnad för extra tidsĂ„tgĂ„ng __ pers × ___ tim × ___ kr/tim = ___________ kr

Kostnad för produktionsbortfall __ st × ___ kr/st = ___________ kr

Kostnad för andra fel __ fel × ___ kr/fel = ___________ kr

Kostnad för andra störningar __ störningar× ___ kr/störning = ___________ kr

övriga kostnader ___________ kr summa ___________ kr

Se upp för risken med dubbelrÀkningar. Om du sÀtter upp kostnader bÄde för sjukfrÄnvaro och produktionsbortfall kan det handla om samma kostnad pÄ tvÄ stÀllen. Kostnaden för sjukfrÄnvaro, bÄde kort och lÄng, kan handla om produktionsbortfall. SÄ om produktionsbortfallet beror pÄ sjukfrÄnvaro kan det bli fel att rÀkna kostnad bÄde för sjukfrÄnvaro (i alla fall enligt de schabloner vi har gÄtt igenom) och produktionsbortfall.

Personalekonomi idag

Vad kostar egentligen en befattning, hög personalomsÀttning, friskvÄrd, utbildning eller sjukfrÄnvaro? Kan man berÀkna vÀrdet av bra rekrytering eller synliggöra personalen i den ekonomiska redovisningen? GÄr det över huvud taget att rÀkna pÄ personal?

Svaret pÄ den sista frÄgan Àr ja. I den hÀr uppdaterade upplagan finns pedagogiska modeller och konkreta exempel för hur man gör berÀkningar pÄ företagets viktigaste medarbetarna.

resurs –

Du behöver inga större kunskaper i företagsekonomi för att ta till dig innehÄllet. Boken vÀnder sig huvudsakligen till personer med personalansvar, sÄsom chefer, arbetsledare och fackliga förtroendemÀn, och till studerande vid högskolor och universitet. Men boken kan Àven anvÀndas av andra som Àr intresserade av att lÀra sig mer om hur man kan rÀkna pÄ personalen.

Ulf Johanson Àr professor emeritus i företagsekonomi, och har varit anknuten till olika universitet i Sverige och utomlands. Han har skrivit mÄnga vetenskapliga artiklar, böcker och bokkapitel, ensam eller tillsammans med andra.

Anders Johrén Àr förelÀsare, utredare och analytiker pÄ Nyckeltalsinstitutet. Han Àr medförfattare till flera böcker inom Àmnet ekonomi.

Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.