9789147156740

NAVIGERA INNOVATION

– EN HANDBOK FÖR CHEFER, LEDARE OCH TEAM

NAVIGERA INNOVATION

Innehåll

Inledning 7

DEL 1 INNOVATION – VAD, VEM OCH VARFÖR? 11

KAPITEL 1 Vad är innovation? 13

Definition av begreppet innovation? 13

Innovation: Någonting nytt … 14

Hur nytt ska det vara?

Skillnaden mellan radikal och inkrementell innovation 15

… som skapar nytta 17

Olika drivkrafter för innovation 18

Viktiga vägval för varje organisation 19

När det ser ut som innovation – men inte är det 21

KAPITEL 2 Roller och ansvar från målsökande till målstyrt 24

Målstyrda projekt och processer 24

Målsökande projekt och processer 25

Kryssning eller expedition? 26

Olika roller har olika ansvar 29

Ledningen 29

Innovationsledningen 31

Teamledaren 31

Teamet 32

Innovationsprocessens fem sammanlänkade faser 34

Fas 1: Rusta för expedition (målsökande) 35

Fas 2: Expeditionen (målsökande) 35

Fas 3: Övergång från målsökande expedition till målstyrt genomförande 36

Fas 4: Testa i mindre skala (målstyrt) 37

Fas 5: Implementera och skala (målstyrt) 37

KAPITEL 3 Ledningssystem för innovation 39

Vad är ett system? 39

Komplext vs komplicerat system 40

Innovation uppstår i ett system 41

Samspelet i systemet är avgörande 42

Kryssning vs Expedition – två logiker 42

Tänk stort, börja litet 43

DEL 2 SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR

KAPITEL 4 Ledarskap och styrning 47

Att leda från framtiden 47

Jobba systematiskt och framtidsinriktat 48

Vad håller på att förändras? 50

Vad betyder förändringen på lång sikt? 51

Scenarion stresstestar och utmanar den nuvarande strategin 53

Sätt riktningen – formulera visionen 54

Vikten av en vision som engagerar organisationen 54

Strategin visar vägen 55

Tre box-modellen hjälper till att forma en strategi 57

Omvandla vision och strategi till innovationsverkstad 59

Att få innovation att hända 59

Tydliggör organisationens roll och ansvar i att få innovation att hända 60

Skapa medvetenhet i organisationen om vision och strategi 61

Träna chefer och medarbetare till att bli startklara 63

Utveckla ledningssystemet så att det stöttar operativt ”görande” 63

Ett tydligt värdskap för systemet är viktigt 64

KAPITEL 5 Kontinuitet och struktur för att hantera idéer och innovationsinitiativ 66

Innovationsportföljen – vad och varför? 67

Hantering av innovationsportfölj vs traditionell portföljhantering 68

Kriterier för att styra och mäta portföljen 68

Börja bygga från grunden – anpassa portföljen utifrån organisationens strategi 70

Kategorisering utifrån typ av innovation och risk 72

Idéhantering – skapa enkelhet för organisationen att bidra 74

Idéhantering handlar om att aktivera strategin 74

Prioritera idéer – ligger den i Box 1, 2 eller 3? 77

Innovationsportföljen hanteras med kontinuitet och förutsägbarhet 79

KAPITEL 6 Kultur som stödjer innovation 81

Kulturens påverkan på innovationsförmåga 82

Men vad händer om det blir fel? 84

”Är det mödan värt?” 85

Går det att mäta innovationskultur? 89

KAPITEL 7 Systematiskt arbetssätt 92

Varför behövs ett systematiskt arbetssätt? 93

PDSA – Systematiskt lärande och förbättring 94

Agila arbetssätt 95

Olika agila arbetssätt 96

När är agila arbetssätt lämpliga? 97

KAPITEL 8 Samsyn 99

Vad innebär samsyn i en organisation? 99

Vad händer när samsyn saknas? 100

Målsökande – ett begrepp som måste förstås på riktigt 101

Hur skapar man samsyn i praktiken? 101

Ett gemensamt ansvar mellan roller och funktioner 102

Att informera vid rätt tid – inte för tidigt eller för sent 102

KAPITEL

9 Resurser 106

Tiden – den mest kritiska resursen 106

Hur kan tid säkras för innovation? 107

Stödstrukturer – en avgörande resurs för innovation 107

Vanliga utmaningar med resursfördelning och hur de kan hanteras 109

Konsekvenser av bristande resursfördelning 110

KAPITEL

10 Uppföljning och utvärdering 111

Ett systemperspektiv på mätning 111

Rutiner och ansvar – för ett levande system 114

Sprid ansvar – undvik flaskhalsar 115

Återkoppling och lärande 117

Tänk klokt – inte mycket 117

DEL 3 SKAPA INNOVATION – DAGS FÖR EXPEDITION! 119

KAPITEL 11 Första fasen – att rusta inför expeditionen 121

Ledning 122

Ledningens ansvar i fas 1 122

Ledningens utmaningar i fas 1 124

Checklista 126

Innovationsledning 128

Innovationsledningens ansvar i fas 1 128

Innovationsledningens utmaningar i fas 1 132

Checklista 143

Teamledare 145

Teamledarens ansvar i fas 1 145

Teamledarens utmaningar i fas 1 148

Checklista 158

Team 161

Teamets ansvar i fas 1 161

Teamets utmaningar i fas 1 169

Checklista 178

KAPITEL 12 Andra fasen – expeditionen! 182

Ledning 183

Ledningens ansvar i fas 2 183

Ledningens utmaningar i fas 2 186

Checklista 188

Innovationsledning 190

Innovationsledningens ansvar i fas 2 190

Innovationsledningens utmaningar i fas 2 192

Checklista 194

Teamledare 196

Teamledarens ansvar i fas 2 196

Teamledarens utmaningar i fas 2 200

Checklista 203

Team 205

Teamets ansvar i fas 2 205

Teamets utmaningar i fas 2 207

Checklista 216

KAPITEL 13 Tredje fasen

– övergång från målsökande expedition till målstyrt genomförande 219

Ledning 220

Ledningens ansvar i fas 3 220

Ledningens utmaningar i fas 3 223

Checklista 227

Innovationsledning 229

Innovationsledningens ansvar i fas 3 229

Innovationsledningens utmaningar i fas 3 231

Checklista 235

Teamledare 237

Teamledarens ansvar i fas 3 237

Teamledarens utmaningar i fas 3 238

Checklista 240

Team 242

Teamets ansvar i fas 3 242

Teamets utmaningar i fas 3 246

Checklista 248

KAPITEL 14 Fas 4 och 5 251

Fjärde fasen – testa i mindre skala (målstyrt) 252

Ledningens ansvar i fas 4 253

Ledningens att-göra-lista i fas 4 255

Innovationsledningens ansvar under fas 4 256

Innovationsledningens att-göra-lista i fas 4 258

Femte fasen – implementera och skala (målstyrt) 259

Ledningens ansvar i fas 5 259

Ledningens att-göra-lista i fas 5 261

Innovationsledningens ansvar i fas 5 262

Innovationsledningens att-göra-lista i fas 5 263

Avslut och sammanfattning 264

Inledning

De senaste årens kriser – som pandemi, krig, inflation, klimatförändringar och demografiska skiften – har gjort det tydligt att gamla arbetssätt inte längre räcker. Organisationer behöver ställa om snabbt, hantera osäkerhet och utveckla nya lösningar på komplexa samhällsutmaningar. Innovation har gått från att vara något ”bra att ha” till att bli helt avgörande. Detta gäller inte minst offentlig sektor, där allt fler kommuner ser att de – utöver sitt förvaltande uppdrag – också måste bidra till hållbar samhällsutveckling, en stark välfärd och en grön omställning.

Men när innovation åläggs som prioritet utan att strukturer, kompetens eller erfarenhet finns på plats, blir det ofta spretigt. Många initiativ liknar tomtebloss – de lyser starkt en kort stund och falnar sedan.

Andra blir till det vi kallar innovationsteater: aktiviteter som ser innovativa ut på ytan, men inte leder till verklig förändring. I intervjuer med chefer och medarbetare i ett femtontal kommuner och regioner ser vi samma mönster: det saknas ett systematiskt sätt att aktivera medarbetare och bygga innovationsförmåga över tid. Frustrationen är tydlig – man pratar om innovation, men inget händer i praktiken.

Vi som har skrivit boken har under många år följt utvecklingen i både offentlig och privat sektor. Vi har stöttat organisationer, ledare, team och individer i deras arbete med att utveckla nya lösningar, och vi har upplevt samma sak gång på gång: viljan att förändra finns –men det är oklart var man ska börja och hur man får innovation att hänga ihop med den dagliga verksamheten.

Sedan 2018 finns ISO 56000 – den första globala standarden för innovationsledning. Den ger viktiga ramar för hur ett systematiskt innovationsarbete kan byggas upp. Men standarden är bred, ibland svår att greppa, och saknar det hur som många efterfrågar. Vår ambi-

tion är att komplettera med ett stöd som är enkelt, praktiskt och pedagogiskt – oavsett om du är nybörjare eller erfaren.

Den här boken är skriven för dig som vill förstå hur innovation faktiskt fungerar i praktiken – inte bara vad det är. Du kanske är chef, ledare, utvecklingsansvarig eller del av ett innovationsteam. Kanske har du idéer men vet inte hur du ska ta dem vidare. Eller så känner du igen dig i frustrationen: att innovation ofta pratas om med stora ord, men saknar riktning, struktur och resultat.

Vi hoppas kunna ge dig

• en tydlig bild av hur ett ledningssystem för innovation fungerar

• förståelse för olika roller, ansvar och samspel

• en praktisk vägledning – steg för steg – oavsett om du jobbar i privat eller offentlig sektor

• verktyg för att undvika vanliga fallgropar som tomtebloss och innovationsteater

• inspiration att få det att hända, tillsammans med andra.

Boken grundar sig på forskning, praktisk erfarenhet och ISO 56000familjen. Vårt mål är att göra innovationsarbete begripligt, konkret och tillgängligt – så att fler kan bidra till den förändring som behövs. Innovation är inte något som några få gör. Det är en angelägenhet för alla som vill vara med och skapa framtiden.

Bokens upplägg

Del 1 lägger grunden. Du får förklarat vad innovation är, varför det behövs och hur det skiljer sig från annat utvecklingsarbete. Här introduceras bokens röda tråd: hur organisationer kan navigera mellan två bärande logiker: målstyrt och målsökande arbete – och vilka roller och faser som behöver samspela för att lyckas. I del 1 jämförs innovationsarbete med en expedition och kärnverksamhet med en kryssning, enligt en metafor av professor John Holmberg.

Del 2 handlar om att bygga en organisation som är redo för innovation. Här fördjupas vad som krävs i form av ledarskap, styrning, kultur, resurser och struktur – och hur samsyn och gemensam förståelse kan byggas upp över tid.

Del 3 tar dig med på själva expeditionen – innovationsresan. Fokus ligger på det praktiska genomförandet – från att rusta team och starta målsökande arbete, till att utveckla, testa, utvärdera och slutligen införa lösningar i verksamheten. Här knyts hela processen ihop – från idé till implementerad lösning med konkreta förslag och verktyg för varje roll.

Boken fungerar både som karta och som verktyg – du kan läsa den kapitel för kapitel eller hoppa direkt till det som är mest relevant för dig just nu. Oavsett var du befinner dig är du en viktig del av resan.

Författare

Mariah ben Salem Dynehäll

Vd för Drivhuset Göteborg och metodansvarig för Drivhuset Norden. ISO-certifierad innovationsledare med över 25 års erfarenhet av att utbilda och coacha entreprenörer och organisationer i hållbar affärsutveckling och innovationsarbete. Medförfattare till Loopa – affärsutveckling för entreprenörer (2014, 2024), Tookig – att leda i osäkerhet (2020) och Vadå agilt?: En handbok för hur du gör i praktiken (2022).

Leif Denti

Universitetslektor i psykologi vid Göteborgs universitet och forskare inom innovation, förändring och ledarskap. Disputerade 2013 på avhandlingen Leadership and Innovation in R&D Teams. Medförfattare till Personalvetenskapliga perspektiv på innovation (2018), Tookig – att leda i osäkerhet (2020), Innovationspsykologi (2022) och Vadå agilt?: En handbok för hur du gör i praktiken (2022). Flitigt anlitad föreläsare och skribent.

Johan Lager

Senior innovationsledare på Point med över 15 års erfarenhet av innovationsarbete i offentlig sektor, särskilt inom strategi, samverkan och ISO 56002. I många år programledare för Transformationspodden på Hello Future och anlitas ofta som talare och facilitator för ledare och organisationer i förändring. Är sedan 2023 kontaktperson för Innovationsledarna West.

Anna Frost

Klinisk psykolog och organisationskonsult med 20 års erfarenhet av att utveckla människor, team och organisationer i förändring. Specialiserad på psykologisk trygghet, motivation och innovationsledning. Flitigt anlitad föreläsare och utbildare inom innovation- och organisationsutveckling, där hon delar verktyg och insikter för att leda och organisera för långsiktig hållbarhet, delaktighet och värdeskapande.

INNOVATION – VAD, VEM OCH VARFÖR?

Innovation är ett ord som används ofta, men det är inte alltid tydligt vad det betyder eller hur det skiljer sig från annat utvecklingsarbete.

I del 1 lägger vi grunden – vad innovation egentligen är, varför det behövs, och hur man får det att hända i praktiken.

Vi förklarar hur innovation hänger ihop med vardagen i en organisation, vilka roller som behövs, och hur processen kan se ut. Vanliga missförstånd och fallgropar, som när innovation blir mer yta än innehåll, lyfts också fram – liksom hur de kan undvikas.

Del 1 visar också hur innovation behöver hanteras utifrån ett systemperspektiv, där innovation kräver en annan logik än den logik som de flesta är vana vid. Vi beskriver hur detta system behöver vara anpassat för att kunna hantera en föränderlig omvärld. Tillsammans ger kapitlen en helhetsbild av vad innovation är och vilka första steg som krävs för att skapa rätt förutsättningar för att lyckas.

Vad är innovation?

Vad menar vi egentligen med innovation – och varför spelar det så

stor roll att vara överens? Det här kapitlet klargör begreppet, rätar ut vanliga missförstånd och lägger grunden för ett gemensamt språk.

Det är första steget mot ett strukturerat arbete som skapar verkligt värde.

Begreppet innovation har både varit smutskastat och hyllat genom historiens gång. Men när förändringstakten i samhället har ökat, digitaliseringen gjort sitt intåg och samhället ställts inför stora och komplexa utmaningar med stora konsekvenser för människor, organisationer och samhälle (t.ex. demografiska förändringar, pandemi, klimat, krig, inflation) har begreppet innovation hamnat högre på agendan i såväl näringslivet som offentlig sektor. Begreppet har blivit ett modeord med bred betydelse som kan tolkas på olika sätt. Olika tolkningar leder till olika förväntningar, vilket kan skapa osäkerhet och konflikter mellan människor. Därför är det viktigt att reda ut vad begreppet betyder för alla i en organisation. Det behöver tolkas på samma sätt.

Definition av begreppet innovation?

Det finns en mängd definitioner på innovation i litteraturen. De flesta kretsar kring att en innovation är någonting nytt, som i slutändan skapar nytta (t.ex. SOU 2013:40). Här finns alltså två nyckelord: nytt och nytta. Låt oss börja med det första.

Innovation: Någonting nytt …

Det som kan vara nytt kan delas in i tre kategorier:

1. Lansering av nya varor eller tjänster gentemot en målgrupp (varu- och tjänsteinnovation)

Den privata sektorn har ständigt lanserat nya varor och tjänster till oss konsumenter. För den offentliga sektorn är det främst tjänsteinnovationer som är mest relevant. Region Stockholm lanserade appen

Alltid öppet, där medborgarna bland annat kan träffa läkare i digitala vårdbesök. Denna tjänst skapade en ny väg in till vården och breddade tillgängligheten för medborgarna. Malmö stad erbjuder medborgarna att rösta på hur delar av kommunens budget ska användas genom sin så kallade medborgarbudget. På så vis kan man erbjuda ökat medborgarinflytande som en tjänst.

2. Förändring av organisationens interna arbetsmetoder eller processer (processinnovation)

Processinnovationer är intressanta för både den privata och den offentliga sektorn. Toyotas fokus på processer i såväl tillverkning som logistik är ett mycket kopierat framgångsrecept. I den offentliga sektorn har Försäkringskassan automatiserat och snabbat upp sitt beslutsfattande av sjukpenningärenden genom AI-verktyg som automatiskt tolkar handskriven text, letar efter fusk och föreslår beslut.

Kommuner som Stockholm och Helsingborg har introducerat smarta soptunnor som meddelar när de är fulla. Detta optimerar sophämtningen och minskar kostnader.

3. Förändring av organisationen (organisatoriska innovationer)

Denna typ av innovationer handlar om att förändra organisationens strukturer. Det kan till exempel vara att slå isär eller sätta samman enheter, eller att lägga till eller ta bort chefsled. Exempel kan vara nya ledningsstrukturer i bland annat äldreomsorg och skola där man infört rollen teamledare på mellannivå för att minska belastningen på chefen och öka stödet till medarbetare. Man kan också skapa överord-

nade strukturer. På nationell nivå har samordningsförbund koordinerat insatser mellan Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, kommun och region för att stödja personer som står långt ifrån arbetsmarknaden och som riskerar att ramla mellan myndigheternas stolar.

Sammanfattningsvis kan det som är nytt betyda många olika saker. Detta breda perspektiv på vad innovationer kan vara återkommer genom forskningslitteraturen (t.ex. Tidd & Bessant, 2009) men även i etablerade definitioner (OECD, 2005) och standarder (ISO 56002).

Hur nytt ska det vara? Skillnaden mellan radikal och inkrementell

innovation

Innovationer delas också upp utifrån sin potential för förändring.

Radikala innovationer (kan också kallas ”stora I”) syftar till att i grunden förändra utbudet av varor eller tjänster, eller sättet som dessa produceras. Företag i den privata sektorn försöker ständigt förnya sitt produktutbud för att hitta nya intäktsströmmar. Här finns också många exempel från den svenska offentliga sektorn. Skatteverket har gått från att medborgare personligen måste infinna sig på det lokala skattekontoret för att lämna in sin deklaration till att man numera kan godkänna den förifyllda deklarationen med ett enkelt sms. Införandet av ett nationellt identitetsnummer i mitten av 1950-talet var en radikal innovation som fundamentalt förändrade administrativa processer och möjligheten till statistik och planering. Aktiebolaget som organisationsform tillät entreprenören att samla kapital och ta risk utan att själv bli ruinerad om affären sjönk. Förskolan och föräldrapenningen var avgörande reformer som gjorde att fler kvinnor kunde gå tillbaka till arbetsmarknaden och fler män stanna hemma och ta hand om sina barn.

När de flesta tänker på ordet innovation är det just radikala innovationer som kommer i åtanke. Det är då lätt att missa den andra – och kanske ännu större – potentialen för förändring. Inkrementella innovationer (kan också kallas ”lilla i”) syftar till att ständigt förbättra befintliga varor eller tjänster. Potentialen för inkrementell innovation ligger i att detta är något som verksamheter kan arbeta med utan att tillföra

stora resurser, utan istället som en del av det kontinuerliga arbetet. ISO 56002 förordar en fördelning mellan radikal (stora I) och inkrementell (lila i) 10/90 – det vill säga att majoriteten av innovationsprojekt bör tillhöra det senare. En lång rad inkrementella innovationer kan ackumulerat skapa stor förändring på sikt. I biblioteken har många kommuner infört en rad små förändringar som sammantaget ökar tillgängligheten för medborgarna, exempelvis möjligheten att låna e-böcker och stationer för självincheckning. Region Skåne bland flera har implementerat sms-påminnelser för vårdbesök – en liten förändring som har stor inverkan på uteblivna besök och vårdens flöden.

Hur nytt måste det vara? Här finns en vanlig uppfattning om att innovationer måste vara världsunika för att kunna räknas. Men det är fel. Det räcker med att innovationen är ny för verksamheten i sig (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996). Att införa rutiner för att kommunicera externt på sociala medier är inte världsunikt, men nytt för Västerås stad, som började kommunicera på Instagram och Facebook för att nå ungdomar med information om fritidsaktiviteter. Verktyg och tjänster som schemaläggningsappar inom hemtjänsten, hyrcyklar kopplade till kollektivtrafiken och stödlinjer för psykisk hälsa är inte heller nya för världen utan beprövade lösningar på andra håll. Det gäller alltså att släppa idén att innovationen måste vara unik – det räcker att den är ny i sin kontext. Det finns två fördelar med denna insikt. Dels minskar prestationsångesten som kommer med förväntan av att skapa någonting verkligt nytt, dels öppnas dörren för att låna in idéer som har lyckats någon annanstans. Den som först skrev om skillnaden mellan radikala och inkrementella innovationer var Joseph Schumpeter i början av 1900-talet. Han menade på att grunden till entreprenörskap var att kombinera redan existerande innovationer och idéer på, för sitt sammanhang, nya sätt (Schumpeter, 2008).

… som skapar nytta

Att något är nytt betyder inte automatiskt att det skapar nytta. Det finns många perspektiv på vad nytta är, men en enkel uppdelning är:

• nytta för målgruppen

• nytta för organisationen själv.

För målgruppen handlar det om att tillfredsställa deras behov eller lösa deras problem. Kom ihåg, behovet är ofta varför målgruppen över huvud taget har kontakt med din organisation. Nytta för organisationen själv kan handla om att öka effektiviteten och produktiviteten – genom att förnya metoder, processer och IT – spara kostnader eller tid.

Att kombinera det nya med det nyttiga är kärnan i vad innovation går ut på. Att vara nyskapande för sakens skull är meningslöst utan att samtidigt sträva efter att skapa verkligt värde som gör skillnad för någon.

TYP AV INNOVATION NYHETSGRAD EXEMPEL EXEMPEL PÅ NYTTA

Varuinnovation

Tjänsteinnovation

Radikal Elmotorn, LED-glödlampan

Inkrementell Nya modeller: tv, mobiltelefoner och bilar

Processinnovation

Organisatorisk innovation

Nya intäktskanaler

Öka intäkter på befintliga kanaler

Radikal Musikströmning på internet Nya intäktskanaler

Inkrementell Nytt kundbemötande på bankkontoret

Radikal Införa kvalitetssystem som Six Sigma och TQM

Inkrementell Ständiga förbättringar, exempelvis lean

Radikal Sammanslagningar och större omstruktureringar

Inkrementell Se över onödiga rutiner, hitta sätt att spara tid i vardagen

Figur 1: Typer av innovationer, exempel på nytta.

Öka kundnöjdhet och kundlojalitet

Reducera kostnader och öka kvalitet

Spara tid och öka kvalitet

Reducera kostnader; skalfördelar

Spara tid och onödigt arbete

Olika drivkrafter för innovation

ISO 56002:2019 beskriver flera typer av drivkrafter för innovation och betonar att innovation kan utlösas av olika faktorer beroende på organisationens kontext, mål och omvärld. Standarden beskriver tre olika vanliga drivkrafter.

1. Teknikdriven innovation

Teknikdriven innovation utlöses av teknologiska framsteg, nya forskningsresultat eller möjligheter att använda befintlig teknologi på nya sätt. Syftet är att utforska och utnyttja teknologiska möjligheter som kan skapa värde. Ett exempel på teknikdriven innovation är när organisationer fokuserar på hur AI kan integreras och användas både internt och externt för att skapa värde. Ett annat exempel är utveckling av produkter som bygger på ny vetenskaplig kunskap. En utmaning med teknikdriven innovation är att säkerställa att tekniken adresserar verkliga behov hos människor och inte bara blir innovation för teknikens skull.

2. Behovsdriven innovation

Behovsdriven innovation utgår från att utveckla nya lösningar för att tillgodose prioriterade behov eller lösa problem som identifierats hos kunder, användare, invånare eller andra intressenter. I behovsdriven innovation är fokus (och utmaningen) att identifiera och förstå behov hos de målgrupper man ska skapa värde för. Exempel på behovsdriven innovation kan vara att utveckla nya lösningar eller stöd för lärare som oroar sig för elevers ökade frånvaro i skolan eller hur en bygglovsprocess kan förändras eller förenklas för att möta krögares behov av att bygga uteserveringar. Eftersom behov kan vara outtalade eller förändras snabbt kräver behovsdriven innovation kontinuerlig dialog med de målgrupper som innovationen ska skapa värde för. Det är också utmanande att faktiskt ringa in vem målgruppen är mer specifikt, för att veta vem den kontinuerliga dialogen behöver ske med.

3. Idédriven innovation

Idédriven innovation börjar med en kreativ idé eller en vision, ofta inspirerad av individer eller grupper som identifierar nya möjligheter eller koncept. Alla människor har idéer och för att dessa ska kunna tas om hand är det viktigt att främja en miljö där både idéer kan kläckas, utvecklas och testas. Utmaningen med idédriven innovation är att säkerställa att idéerna också kan skapa värde för en konkret målgrupp, att idéerna testas och förändras så att de faktiskt skapar värde och nytta för någon annan och inte skyddas som en baby av idégivaren eller teamet som har kläckt idén.

ISO 56002 betonar att organisationer, i syfte att lyckas med ett framgångsrikt innovationsarbete, behöver göra följande:

1. Identifiera sin kontext: Förstå vilken typ av drivkraft som är mest relevant baserat på interna styrkor och externa möjligheter eller hot.

2. Anpassa sitt innovationsledningssystem: Skapa processer och strategier som stödjer olika typer av drivkrafter.

3. Kombinera drivkrafter: Ofta är innovation inte enbart teknik-, behovs- eller idédriven utan en kombination av dessa. En idé kan till exempel komma från identifierade behov men möjliggöras genom ny teknologi (ISO 56002).

Viktiga vägval för varje organisation

Innovation kan innebära att utveckla varor, tjänster, arbetssätt eller processer. Men varje organisation behöver tydliggöra vad innovation ska betyda i just den egna verksamheten. Fyra vägval kan hjälpa till att skapa fokus och riktning.

Vägval 1: Varor, tjänster eller interna processer? Det första vägvalet handlar om att avgränsa vad innovationen ska rikta sig mot. Är målet att utveckla nya varor och tjänster för användare eller kunder? Eller handlar det främst om att förbättra interna processer och arbetssätt?

Vägval 2: Vem ska dra nytta?

Innovation skapar inte värde förrän den gör nytta för någon. Därför behöver det vara tydligt vem lösningen är till för. Är målgruppen till exempel unga vuxna som söker sitt första jobb, chefer som leder team på distans, vårdpersonal som arbetar nattpass eller vårdnadshavare till barn med särskilda behov? Ju tydligare målgrupp, desto lättare blir det att förstå vilka behov som är viktigast att lösa – och att utveckla lösningar som gör verklig skillnad.

Vägval 3: Skapa nytt eller ta till sig det som redan fungerar?

Att utveckla egna lösningar – så kallad innovation generation – är ofta förknippat med hög osäkerhet och risk. Många idéer lyckas inte, trots stora satsningar. Ett alternativ är innovation adoption, det vill säga att ta till sig, anpassa och införa beprövade lösningar från andra.

Även om adoption kan verka enklare kräver detta förhållningssätt också en viss struktur. Det handlar både om att bevaka omvärlden för att hämta in exempel på lyckad innovation, och att skapa interna funktioner som gör det lätt att sprida lärdomar och lösningar.

Att arbeta med adoption betyder inte att egen idéutveckling ska sluta. Tvärtom behövs båda delarna. När egen utveckling kombineras med lärande från andra kan innovation ske både snabbare och med större träffsäkerhet (Chesbrough, 2019).

Vägval 4: Stora förändringar eller steg för steg?

Det sista vägvalet handlar om vilken typ av förändring som ska eftersträvas. Ska innovationen vara omvälvande och radikal? Eller passar det bättre att jobba stegvis med små, konkreta förbättringar?

Dessa vägval är en hjälp för att skapa samsyn och tydlighet. När innovation blir mer konkret blir det också lättare att gå från ord till handling. Nästa steg är att sätta arbetet i system – att använda innovationsprocessens faser för att utveckla, testa och införa idéer på ett strukturerat och effektivt sätt.

När det ser ut som innovation – men inte är det

Att lyckas med innovation i praktiken är svårt. Det väcker ofta osäkerhet – särskilt när gemensam förståelse, struktur eller riktning saknas.

Många organisationer har en stark vilja att förnya sig, men riskerar ändå att hamna i det som kallas innovationsteater – ett tillstånd där det ser ut som innovation, men där verklig nytta uteblir. Det sker sällan medvetet, utan är en oönskad konsekvens av höga förväntningar, tidspress eller brist på stöd för att driva innovation i en osäker vardag (Rehn, 2018; Blank, 2019).

Tecken på att innovationsarbetet riskerar att bli mer yta än innehåll

• Symbolhandlingar: Artiklar, presentationer och rapporter om innovation produceras, men utan koppling till konkreta initiativ eller resultat (Rehn, 2018).

• Workshopfokus: Kreativa workshops genomförs, men utan tydliga behov i grunden eller uppföljning på idéerna (ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022).

• Idéfokus utan förverkligande: Många idéer samlas in, men det finns ingen struktur för att testa och utveckla dem vidare (Blank, 2019).

• Buzzword-bingo: Termer som ”agilitet”, ”disruption” och ”värdeeffekt” används flitigt, men saknar förankring i strategi eller praktiskt arbete (Rehn, 2018).

• Uteblivet resultat eller lärande: Innovationssatsningar leder sällan till nya lösningar eller konkreta insikter som tas vidare (Axelson, 2020).

• Fasadputs: Styrdokument och strategier tas fram utan testning eller feedback från användare eller målgrupper (ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022).

• Målstyrning i målsökande arbete: Man bestämmer sig tidigt för en lösning och försöker kontrollera processen, istället för att låta feedback och testning vägleda (ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022).

Innovationsteater uppstår ofta när det finns en stark vilja att visa handlingskraft, men där strukturer för lärande och utforskande saknas. Ibland finns ett behov av att snabbt visa resultat, ibland handlar det om att det saknas samsyn om vad innovation är och hur det bör ledas (Axelson, 2020). Ibland är det rädslan för kritik som gör att halvfärdiga idéer inte testas tidigt – men testande är en nyckel till lärande i målsökande processer (ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022).

Att undvika innovationsteater handlar inte om att göra mer, utan om att göra rätt; att bygga system som uppmuntrar till tidig testning, feedback, lärande och anpassning. När organisationen vågar släppa kravet på perfekta lösningar och istället fokuserar på att utforska stegvis tillsammans med målgruppen ökar möjligheterna att utveckla lösningar som verkligen skapar värde.

Vi spelar innovationsteater och hoppas att innovationen kommer på köpet.

(Alf Rehn, professor i innovation och ledarskap)

Innovationsteater är ingen skam – den är ett vanligt första försök att närma sig något nytt. Men när målet är långsiktig förnyelse och verkligt värdeskapande behöver vi lämna scenen och börja bygga på riktigt. Med tydliga roller, ett systematiskt arbetssätt och mod att lära längs vägen, kan varje organisation röra sig från att prata om innovation, till att faktiskt skapa den.

VIKTIGT ATT TA MED SIG FRÅN KAPITLET

• Innovation betyder ”något nytt som skapar nytta”. Det räcker att det är nytt för verksamheten, inte för världen. Nyttan kan vara för användare, medborgare eller för organisationens interna effektivitet.

• Innovation finns i olika former. Det kan handla om nya tjänster, arbetssätt eller organisationsstrukturer, och delas ofta in i radikala (stora förändringar) och inkrementella (små förbättringar).

• Innovation drivs av olika krafter. Teknik, behov eller idéer kan vara utgångspunkt, men bäst resultat uppstår ofta när dessa kombineras. ISO 56002 betonar vikten av att förstå sin kontext och bygga ett system som stödjer olika drivkrafter.

• Tydlighet och samsyn är avgörande. Innovation kräver gemensam förståelse om vad det är, varför det görs och för vem. Annars är risken stor att man fastnar i innovationsteater – där mycket görs för syns skull, men lite skapar verklig nytta.

KAPITEL 2

Roller och ansvar från målsökande till målstyrt

I det här kapitlet får du en introduktion till hur innovation faktiskt tar plats i en organisation. Du får verktyg för att förstå skillnaden mellan målstyrt och målsökande arbete, och varför båda behövs. Med hjälp av metaforen om kryssning och expedition blir det tydligt hur verksamheter kan navigera mellan stabil drift och nyskapande utveckling – utan att det skapar konflikt. Kapitlet konkretiserar också vilka roller som är avgörande för ett fungerande innovationsarbete och hur dessa behöver samspela i olika faser av innovationsprocessen.

Var passar innovation in i en organisation? Vilka funktioner ska involveras? Hur ska organisationen förhålla sig till innovation i relation till ”business as usual”? För att besvara dessa frågor kan man dela upp verksamheter i målstyrda respektive målsökande projekt och processer (ben Salem Dynehäll & Denti, 2020; ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022).

Målstyrda projekt och processer

Målstyrda projekt och processer handlar ofta om att styra mot beslutade mål och förväntade resultat. Exempel på målstyrning kan vara förvaltande verksamhet eller ett myndighetsutövande uppdrag där kvalitet och rättssäkerhet är av stor vikt. Rutiner, strukturer, kontrollfunktioner och kvalitetssäkring säkerställer att målen uppnås på ett på förhand planerat vis. I målstyrda projekt och processer är det önskade resultatet redan känt.

Det går att sätta SMARTA mål1 kopplade till det önskade resultatet och utifrån dessa kan en plan (affärsplan, projektplan, tidsplan, aktivitetsplan, handlingsplan) som visar vägen från nuläget till det önskade resultatet formuleras. I målstyrda projekt och processer är det planen som är styrmedlet och avvikelser från den ska undvikas. Syftet är att följa planer, rutiner och processer för att säkra ett önskat resultat.

Målstyrda projekt och processer är ofta väl förankrade hos organisationer och människor och kopplas som regel till organisationens kärnverksamhet. Det finns oftast kvalitetssäkrade rutiner, processer, metoder, verktyg och arbetssätt anpassade för målstyrd verksamhet.

Målstyrd verksamhet handlar ofta om att optimera processer, implementera och förvalta lösningar eller arbetssätt och ta bort det som är oönskat.

Målsökande projekt och processer

All verksamhet kan dock inte målstyras. Organisationer ställs emellanåt inför utmaningar som inte har givna lösningar. Det kan handla om att utveckla nya tjänster eller produkter, nya affärsmodeller eller nya lösningar på komplexa samhällsutmaningar. När det inte är tydligt vad resultatet av arbetet ska bli vid start, blir det svårt, ja rent av omöjligt, att sätta SMARTA mål. Det är i den kontexten som ett målsökande arbetssätt är lämpligt.

Målsökande projekt och processer styrs inte mot ett mål, men måste ha ett konkret och tydligt syfte. Istället för att styra med hjälp av en plan behövs agila arbetssätt. Det innebär bland annat att ständigt vara i kontakt med målgrupper som ska dra nytta av arbetet och låta input och feedback från dem vägleda projektet framåt. Målsökande processer eller projekt är oförutsägbara. Det innebär att fokus i en målsökande process snarare handlar om lärande och insamlande av information och feedback från målgrupper, än att bocka av delmål i plan (som i målstyrda processer eller projekt). Konsekvensen av lärandet blir att ny information som var okänd från början samlas

1 Ett SMART mål är Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt, Tidssatt.

in löpande, vilket leder till att riktning behöver justeras och förändringar göras löpande (pivoter). Det gör att en statisk plan är olämplig för målsökande projekt och processer. Målsökande processer handlar om att utforska, skapa möjligheter för att hitta nytt och något värdeskapande.

Är det ena bättre än det andra? Svar: nej. Det handlar om att välja arbetssätt (och ledarskap) efter rätt kontext. Om syftet är att förvalta eller upprätthålla lagar och standarder fungerar traditionell målstyrning. Om syftet är att utveckla nya tjänster eller praktiker är målsökande arbete bättre anpassat. Moderna organisationer som klarar av att göra både och kallas ambidextriösa.

AGILA ARBETSSÄTT BYGGER PÅ 4 PRINCIPER

1. Använder befintliga resurser.

2. Styrs och navigeras av feedback från målgrupper (loopa).

3. Löpande förändringar baserat på feedback från målgrupp (pivoter).

4. Testar löpande i liten skala.

(ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022) Läs vidare om agila arbetssätt i kapitel 7.

Kryssning eller expedition?

Professor John Holmberg leder forskargruppen Navigation Sustainability Transitions vid Chalmers Tekniska Högskola, och har en professur inom hållbar utveckling för UNESCO. Han noterar att många organisationer har svårt för att hålla igång sin kärnverksamhet samtidigt som de behöver ta sig an komplexa utmaningar och utveckla nya lösningar. Människor har utmaningar med att bryta invanda mönster, ändra förankrade processer, rutiner och strukturer samtidigt som de upplever en ökad risk för att testa nytt utan att veta om det man testar faktiskt leder till ett önskat resultat.

Holmberg använder en metafor för målstyrda respektive målsökande aktiviteter och beskriver dessa som kryssning och expeditioner (Holmberg, 2019; Holmberg & Holmén, 2020). Han menar att det kan upplevas som mindre riskfyllt att testa genomgripande förändringar i liten skala (utan att riskera verksamheten) – som en expedition. Kryssningen (kärnverksamheten) seglar med hjälp av styrande dokument som vision och mål, men skickar samtidigt ut expeditioner för att upptäcka och utforska det nya (Holmberg, 2019).

Det är vanligt att organisationer delar upp målsökande expeditioner och målstyrd ordinarie verksamhet i olika organisatoriska enheter. Det kallas för strukturell separation (Bledow, Frese, Anderson, Erez & Farr, 2009). Enheterna delas upp såväl geografiskt som kulturellt. Anledningen är ofta att de människor som ska arbeta med innovationsarbetet ska separeras från det kortsiktiga och strukturbundna arbetet i kärnverksamheten. Exempel på sådana enheter kan vara forsknings- och utvecklingsavdelningar, labb eller innovationshubbar.

Kryssningsfartyg och expeditioner seglar utifrån olika logiker, men båda kräver systematik för att inte segla vind för våg. Organisationer behöver förstå att båda kompletterar varandra, men ofta blir det istället konflikt dem emellan. En vanlig konsekvens, när förståelsen för olikheterna inte finns, är att expeditionen följs upp med samma mått som kryssningsfartyget – oftast resultatmått (t.ex. ROI, return of investment). En expedition är dock ute på en seglats och har ännu inte nått sin destination. Därför är resultatmått inte möjligt, och istället har expeditionen fokus på lärande. En expedition bör därför följas med nulägesmått. Oavsett om expeditionen når en destination eller inte är lärdomar från expeditionen ändå värdefulla för att minimera risk och maximera lärandet för kryssningsfartyget.

Brist på förståelse för att logiken mellan kryssning och expedition kompletterar varandra kan leda till att expeditioner skickas iväg utan återkoppling till kryssningen. Expeditionen upplever kryssningen som stelbent, långsam, kontrollerande och byråkratisk, medan kryssningen behandlar expeditionen som något separat som inte påverkar kryssningen. Risken är överhängande att expeditionens lärdomar och

resultat blir tomtebloss – prestigeprojekt som till slut falnar – som inte får någon effekt på kryssningen och som inte leder till vare sig lärande eller värde för någon.

Det är viktigt att nå samsyn i organisationen och att alla förstår skillnaden mellan kryssning (det målstyrda) och expedition (det målsökande). Expeditionen måste förstås och accepteras, och dess betydelse för kryssningens framtida framgångar måste vara tydlig för alla – även för de som aldrig själva kommer att ge sig ut på en expedition.

KRYSSNING EXPEDITION

Rådande rutiner, strukturer, budgetramar m.m. ger stöd åt verksamheten

Arbetet går huvudsakligen ut på att effektivisera och optimera rådande system

Mål, styrning och kontroll är viktiga

Stor vikt läggs vid att mäta och följa upp

Organisationen är i centrum för ledarskapet och beslut

Handlar ofta om att lösa problem och implementera lösningar. Ta bort något oönskat

Rådande rutiner, strukturer, budgetramar m.m. hindrar expeditionen

Expeditionen behöver tänka bortom och utmana rådande system.

Viktigt är vägledande principer, tillit och att skapa utrymme för förändring

Lärandet är i centrum. Även lärandet av misstag!

Frågan är i centrum. Ofta utforskas frågan ihop med aktörer från andra organisationer. Faciliteringsförmåga är viktigare än beslutskraft

Handlar om att möjliggöra något nytt och annorlunda. Skapa något önskat

Figur 2: Skillnaden mellan kryssnings- och expeditionslogiken (Holmberg 2019).

Metaforen gör det enkelt att förstå hur man ska förhålla sig till innovation inom sin organisation och den tydliggör skillnaden mellan de olika logiker som behöver samspela mellan det målstyrda och det målsökande. Det räcker dock inte att förstå varför innovation är nödvändigt och vad som behöver göras – för att det ska bli verkstad behöver människor också förstå hur de ska göra.

Vad och hur någon ska göra innovation beror på vilken roll man har i organisationen och i vilken fas innovationsarbetet befinner sig i. Innovation handlar trots allt om människor och deras förmåga att skapa, agera och lära sig i en kontext som präglas av hög osäkerhet.

Olika roller har olika ansvar

Det är många människor, med olika roller, i olika delar av en organisation som behöver involveras, samarbeta och samspela i ett systematiskt innovationsarbete. Relationerna och hur ansvaret fördelas mellan alla dessa människor är minst sagt komplicerat. Den här boken definierar fyra olika roller i en styrkedja som behöver hänga ihop för att innovationsarbetet ska fungera. Styrkedjan är en metafor för att beskriva hur en verksamhet styrs från högsta ledningen till de som arbetar närmast kunden eller invånarna. I boken konkretiseras styrkedjan för innovationsarbetet med fyra roller:

1. Ledningen

2. Innovationsledningen

3. Teamledaren för ett innovationsteam

4. Innovationsteamet

Ledningen och innovationsledningen befinner sig i kärnverksamheten, medan teamledare och team genomför innovationsarbetet.

Ledningen

I den här boken symboliserar ledningen den del av organisationen som har mandat att styra verksamheten. Det kan vara en person, till exempel en kommundirektör eller en vd, eller en grupp, som en ledningsgrupp. Ledningen kan finnas på olika nivåer – från högsta organisatoriska nivå till en förvaltning eller avdelning. Oavsett nivå är ledningens ansvar avgörande för att innovationsarbetet ska bli möjligt i praktiken.

Ledningens ansvar omfattar också att skapa förutsättningar för samverkan, både inom och mellan organisatoriska gränser. Det innebär att undanröja hinder för korsbefruktning av kompetenser, perspektiv och idéer. Genom att främja kommunikationsvägar, samtalsklimat och policyer som uppmuntrar till samarbete minskas risken för att innovationsarbetet fastnar i stuprör eller isolerade satsningar.

En annan viktig uppgift är att bidra till en kultur där innovation är möjligt. Ledningen bör peka ut en riktning för innovationsarbetet, uppmuntra till handling och visa vilka möjligheter som finns för den som vill engagera sig. Ledningen kan också formulera en innovationspolicy som beskriver hur arbetet med innovation är tänkt att gå till.

För att ett innovationssystem ska fungera behöver ledningen förstå både helheten och värdet i varje enskild del. Det handlar inte om att bygga det perfekta systemet från början, utan om att ta ansvar för att det som byggs också underhålls, stärks och utvecklas över tid. Det innebär att avsätta resurser, skapa återkommande forum och använda styrmedel som hjälper organisationen att bygga, utvärdera och förbättra sitt sätt att arbeta med innovation.

Den högsta ledningen – det vill säga den övergripande styrande nivån, som styrelse eller politisk ledning – har ett särskilt ansvar. Om denna nivå saknar insikt i innovationsarbetets logik och villkor finns en risk att hela arbetet undermineras. Det kan till exempel ske genom felaktiga uppföljningskrav, som bygger på traditionellt målstyrda mått, eller genom orealistiska förväntningar. När styrning och förväntningar inte är anpassade till hur innovationsarbete fungerar påverkar det både resultat och arbetskultur negativt.

Därför är det avgörande att de som styr också är införstådda med vad som krävs. Ledningens förståelse och agerande har stor påverkan – både på vad som faktiskt blir möjligt i praktiken och på vilken innovationskultur som växer fram i organisationen.

Innovationsledningen

Innovationsledningen är en funktion – ett team eller en person – som samordnar, leder och utvecklar det systematiska innovationsarbetet i organisationen (ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022).

Rollen kan ha olika titlar, som innovationschef, innovations- eller utvecklingsledare, men uppdraget är detsamma: att skapa förutsättningar för innovation, inte att själv driva processerna.

Innovationsledningen verkar på delegation från ledningen och fungerar som en brygga mellan strategi och praktik. Den stödjer både teamledare och innovationsteam och rör sig mellan långsiktig riktning och verksamhetsnära arbete.

Arbetet omfattar två huvudområden: att leda och organisera insatser (t.ex. strategi, bemanning, resurser, uppföljning) och att bygga kapacitet för innovation i hela organisationen – till exempel genom att utveckla processer, verktyg och utbildningar, samt mått för att följa upp lärande och effekt (ISO 56002).

Innovationsledningen rapporterar ofta direkt till ledningen och har överblick över flera olika innovationsprojekt. Genom att initiera nya satsningar, analysera resultat och omvärldsbevaka skapas beslutsunderlag för ledningens prioriteringar.

Om innovationsledningen isoleras från övriga verksamheten finns risk att arbetet mister sin förankring. Det kan leda till resurskonflikter, brist på stöd till team och att innovationen reduceras till tomtebloss –tillfälliga initiativ utan varaktig effekt.

Innovationsledningen behöver kombinera strategiskt ansvar med operativ närvaro, och fungera som ett nervsystem för hela organisationens innovationsarbete.

Teamledaren

Teamledaren leder innovationsarbetet men behöver inte vara expert på innovation. Det viktiga är förmågan att skapa struktur, hantera osäkerhet och leda sitt team genom en oförutsägbar process. Teamledaren kan ta stöd av innovationsledningen, men bör ha kompetens att förstå, prioritera och kommunicera kring de utmaningar och

möjligheter som arbetet innebär. Ämnesrelevant erfarenhet underlättar ofta detta (Denti, 2018).

En central uppgift är att hantera den osäkerhet som kännetecknar innovation. Det görs genom att skilja på innehållsosäkerhet – det vill säga vad lösningen ska bli – och processosäkerhet – alltså hur teamet ska arbeta. Genom att följa en tydlig arbetsprocess kan osäkerheten hållas på en nivå som gör det möjligt att fortsätta framåt (ben Salem Dynehäll & Denti, 2020; ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022).

Eftersom arbetet präglas av ständig förändring krävs metodik, struktur och en gemensam förståelse för expeditionens syfte. Teamledaren behöver kombinera lyhört och flexibelt ledarskap med social kompetens, kunna få teammedlemmar att samarbeta konstruktivt och hantera konflikter. Det är viktigt att stötta teamet genom att synliggöra framsteg, även små, och att se misslyckanden som lärande (Denti, 2018).

Slutligen spelar teamledaren en nyckelroll i kommunikationen –både internt och externt. Det innebär att lyfta teamets lärdomar och behov till ledningen, men också att representera arbetet utåt. Det kan kräva strategiskt tänkande och förmåga att skapa legitimitet, särskilt om expeditionen möter motstånd eller kräver mer resurser (Denti, 2018).

Teamet

Innovationsteamet består av personer som, tillsammans med teamledaren, driver det praktiska innovationsarbetet. Uppdraget är att utforska nya möjligheter och testa lösningar utifrån de behov och prioriteringar som ledning och innovationsledning pekat ut. Teamet bör bestå av de som har bäst förståelse för målgruppen – ofta personer med djup yrkeskunskap snarare än erfarenhet av innovation, som till exempel lärare, socialsekreterare eller handläggare.

Niel Anderson och Michael West, som forskar på olika teams innovationsförmåga, har skapat en modell som inkluderar fyra byggstenar för ett innovativt team: teamets syfte, psykologisk trygghet, fokus på uppgift och ett innovativt mindset (Anderson & West, 2013).

För att expeditionen ska lyckas krävs ett gemensamt och tydligt syfte. Otydliga syften riskerar att teamet drar åt olika håll. Att formulera och förankra syftet är därför en viktig del av förberedelserna, gärna i form av en teamöverenskommelse (se s. 151 samt i ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022). En sådan ökar också chanserna till psykologisk trygghet – avgörande för att hantera den höga osäkerheten i innovationsarbetet. Tryggheten gör att medlemmarna vågar bidra, uttrycka idéer, erkänna misstag och lyssna på varandra –även vid meningsskiljaktigheter (Edmondson, 2019).

Utöver ett gemensamt syfte och trygghet behöver teamet ett gemensamt uppgiftsfokus (Anderson & West, 2013). Det innebär att alla strävar efter att utveckla något som faktiskt fungerar, stöttar varandra vid behov och vågar be om hjälp. En annan viktig pusselbit är ett innovativt mindset – att vara nyfiken, flexibel, se möjligheter och lära av misslyckanden. Det handlar också om att kunna ändra riktning vid behov och använda resurser klokt (ben Salem Dynehäll, Denti & Lärk Ståhlberg, 2022).

Sammansättningen av teamet påverkar engagemang och resultat. Ett stabilt team som arbetar tillsammans under hela expeditionen är att föredra – kontinuerliga avbrott och personalbyten stör lärandet och försvårar framsteg. Om någon med viktig kompetens inte kan engagera sig fullt bör den hellre bidra som expert vid behov än vara en del av teamet. Ett team behöver tid, trygghet och fokus för att mogna, annars riskerar expeditionen att tappa fart (ben Salem Dynehäll & Denti, 2020).

Innovationsprocessens fem sammanlänkade

faser

Ett systematiskt innovationsarbete utgörs inte av en enda innovationsprocess. Systemet består av fem sammanlänkade faser av processen. Två av faserna är målsökande, två av faserna är målstyrda och en av dem överlappar de målsökande och de målstyrda faserna. Samtliga faser är sammanlänkade i en viss ordning för att organisationens innovationsarbete ska leda till resultat. De fem faserna involverar också de fyra olika rollerna (ledning, innovationsledning, teamledare och team) i både kärnverksamhet (kryssning) och i innovationsarbetet (expedition) på olika sätt. Styrkedjan av dessa roller behöver hålla ihop genom samtliga fem faser.

1. Rusta för expeditionen.

2. Expeditionen.

3. Övergång från målsökande expedition till målstyrt genomförande.

4. Testa i mindre skala (pilot).

5. Implementera och skala.

Del 3 ger en detaljerad vägledning genom innovationsarbetets olika faser, med fokus på de specifika rollerna och ansvaren i varje steg som beskrivits ovan i detta kapitel.

Fas 1: Rusta för expedition (målsökande)

Många organisationer startar innovationsarbete utan att förbereda sig ordentligt. Det finns ofta en vilja att komma igång snabbt, men utan rätt förutsättningar är risken stor att arbetet inte leder någonstans. För att lyckas behöver organisationen vara redo. Olika roller behöver förbereda sig på olika sätt – till exempel genom att klargöra ansvar, se till att det finns tid och resurser, träna nya arbetssätt och skapa en gemensam bild av vart man vill. Som Winston Churchill uttryckte det: ”To fail to plan is planning to fail.” Det gäller även när man vill jobba med innovation på ett systematiskt sätt.

Även om planering och förberedelser är viktiga finns fallgropar att vara uppmärksam på. Det är lätt att fastna i planeringsfasen under fas 1. Många exempel visar hur arbetet stannar i mötesrum där strategier diskuteras, dokument skrivs och interna samtal pågår – men där själva handlingen dröjer. Innovation handlar i grunden om att göra, inte om att fastna i interna diskussioner utan koppling till verkliga behov. Fas 1 är viktig och kan öka chanserna för ett lyckat innovationsarbete, men det är också avgörande att komma vidare till fas 2. Lärdomarna från det praktiska arbetet blir då ett viktigt underlag för att utveckla fas 1 vidare, i takt med nya erfarenheter och insikter.

Fas 2: Expeditionen (målsökande)

Fas 2 är det skede som de flesta förknippar med själva innovationsprocessen. Det är här innovationsteamet, tillsammans med teamledaren, utforskar nya möjligheter, utvecklar idéer och testar koncept – med målgruppens behov som utgångspunkt.

Under arbetet är det viktigt att kommunikationen mellan teamet, innovationsledningen och ledningen fungerar löpande. Innovationsarbetet behöver inte bara frihet att utforska, utan också ett aktivt stöd från organisationen. Det kan handla om att teamet behöver rapportera hur arbetet går, få tillgång till resurser eller ta upp hinder som uppstår längs vägen. Det kan också handla om att viktiga lärdomar från teamet behöver tas om hand av innovationsledning eller

ledning för att kunna påverka styrning, prioriteringar eller stödstrukturer.

För att innovationsarbetet i fas 2 ska fungera krävs alltså ett tydligt samspel mellan alla roller.

Fas 3: Övergång från målsökande expedition till målstyrt genomförande

När expeditionen börjar närma sig ett resultat är det dags för fas 3. Det är under fas 3 som det målsökande arbetet under expeditionen kan övergå i ett målstyrt projekt för att testa resultatet i liten skala (fas 4) för att sedan, om projektet faller väl ut, implementeras och skalas under fas 5. Innan ledningen är redo för att ta ett sådant beslut måste expeditionens resultat först analyseras. Det är under fas 3 som en utredning kring vad det skulle kosta att implementera expeditionens resultat genomförs (först i liten skala i ett projekt under fas 4).

Under fas 3 blir expeditionens resultat föremål för en pilot om ledningen och/eller innovationsledningen tycker att resultatet är tillräckligt intressant för att gå vidare med. Alla expeditioner kommer dock inte att leda till en pilot. Om expeditionen inte resulterar i en fortsatt pilot har expeditionen ändå bidragit med nya lärdomar, erfarenheter och insikter. Dessa behöver också tas om hand på ett systematiskt sätt av innovationsledningen och ledningen. Om expeditionens resultat är tillräckligt intressant för att bli föremål för en pilot är det sannolikt så att den eller de som genomför piloten inte är samma teamledare och team som under innovationsprocessen under fas 2. Då är det viktigt att överlämning sker på ett systematiskt sätt mellan expeditionens teamledare och team och den eller de som ska genomföra piloten så att expeditionens lärdomar och erfarenheter inte går till spillo (ISO 56002).

Fas 4: Testa i mindre skala (målstyrt)

I fas 3 fattar ledningen och/eller innovationsledningen beslut om projektets resultat från fas 2 är tillräckligt intressant för att genomföras i mindre skala i form av ett målstyrt projekt. Projektledare och team behöver tillsättas för att genomföra projektet och projektets framdrift och resultat behöver löpande rapporteras tillbaka till innovationsledning och/eller ledning. Syftet med projektet bör vara att testa att genomföra lösningen mot målgruppen i praktiken både vad gäller att leverera lösningen till målgruppen, målgruppens respons på lösningen och så vidare. Projektet behöver planera för hur lösningen ska skapa och leverera värde till målgruppen och hur detta genererar värde tillbaka till den egna organisationen (ISO 56002).

När projektet är avslutat och utvärderat behöver ledningen fatta beslut om projektet ska skalas upp och implementeras i större skala.

Fas 5: Implementera och skala (målstyrt)

Om projektets resultat under fas 4 visar att lösningen faktiskt har stort värde både för målgrupperna och för organisationen, och att det finns potential att lösningen kan bli en betydande del av kärnverksamheten med tiden är det dags att överväga implementering och skalning av lösningen. För att det ska vara möjligt behöver ledningen också överväga om organisationen har de resurser som krävs och om dessa resurser också är tillgängliga. Om resurser saknas för implementering och skalning kan det vara värt att bygga dessa resurser eller fråga sig om det finns någon potentiell partner med de resurser som krävs som organisationen kan samarbeta med.

Inför fas 5 är det också lämpligt att göra en riskanalys. Har verksamheten råd att misslyckas på egen hand eller finns det någon som skulle vara villig att dela på risken? Har organisationen tillgång till målgrupperna som ska dra nytta av lösningen i större skala och om inte – vem har det och kan ett partnerskap kring det etableras? Är tajmingen rätt för implementering och skalning?

Att ställa den här typen av frågor underlättar beslut om tillvägagångssätt för hur fas 5 bör genomföras. Det är viktigt att överväga både kortsiktiga och långsiktiga konsekvenser av olika val (ISO 56002).

Nu när rollerna och faserna i innovationsarbetet är tydliggjorda –från förberedelser och expedition till övergången mot målstyrt arbete – står nästa fråga i fokus: hur säkerställs det att innovation inte blir en isolerad aktivitet, utan ett systematiskt och hållbart inslag i organisationen? Kapitel 3 tar vid här och visar hur ett ledningssystem för innovation kan skapa struktur, samspel och förutsättningar för att lärdomar och idéer från expeditionen faktiskt omsätts i praktiken. Det handlar om att bygga in innovationsförmågan i organisationens sätt att fungera, så att de målstyrda faserna – testa i liten skala och implementera/skala – får bästa möjliga förutsättningar att lyckas.

VIKTIGT ATT TA MED SIG FRÅN KAPITLET

• Innovation kräver andra arbetssätt än kärnverksamheten. Det som är nytt, osäkert och oförutsägbart kan inte styras som det som är känt och planerat – därför behövs både målstyrda och målsökande processer.

• Kryssningen och expeditionen är två logiker som måste samspela. Innovation kan inte drivas helt frikopplat från organisationen – men heller inte mätas eller styras med samma logik som kärnverksamheten.

• Olika roller har olika ansvar. Ett fungerande innovationsarbete kräver att ledning, innovationsledning, teamledare och team samarbetar och förstår sina roller i helheten.

• Systematik minskar osäkerheten. Genom att arbeta i faser, bygga upp rätt förutsättningar och följa en tydlig styrkedja går det att skapa trygghet även i det oförutsägbara – och öka chansen att innovation faktiskt leder till nytta.

ISBN 978-91-47-15674-0

© 2026 Mariah ben Salem Dynehäll, Leif Denti, Johan Lager, Anna Frost och Liber AB.

Text- och datautvinning ej tillåten.

Förläggare: Kajsa Lindroth

Redaktör: Ann-Sofie Lindholm

Formgivning inlaga och omslag samt sättning: Anna Hild Design

Illustrationer: Anna Hild Design

Författarfoto: Victoria Lines

Omslagsbild: Shutterstock ZiaMary

Projektledare: Magnus Winkler

Produktionsledare: Lars Wallin

Första upplagan

1

Repro: Integra Software Services, Indien

Tryck: People Printing, Kina, 2026

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden.

BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovshavarens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm www.liber.se/kundservice www.liber.se

NAVIGERA INNOVATION är skriven för dig som vill förstå hur innovation fungerar i praktiken. Du är chef, ledare eller del av ett innovationsteam. Kanske har du idéer men vet inte hur du ska ta dem vidare.

Eller känner igen dig i frustrationen: att innovation ofta pratas om med stora ord, men saknar riktning, struktur och resultat. Den här boken gör innovationsarbete begripligt, konkret och tillgängligt – så att fler kan bidra till den förändring som behövs.

Boken grundar sig på forskning, praktisk erfarenhet och ISO 56000familjen. Den ger dig

• en tydlig bild av hur ett ledningssystem för innovation fungerar

• förståelse för olika roller, ansvar och samspel

• en konkret vägledning – steg för steg – oavsett om du jobbar i privat eller offentlig sektor

• verktyg för att undvika vanliga fallgropar som tomtebloss och innovationsteater

• inspiration att få innovation att hända, tillsammans med andra.

Mariah ben Salem Dynehäll

Vd för Drivhuset Göteborg och metodansvarig för Drivhuset Norden. ISOcertifierad innovationsledare med över 25 års erfarenhet av att utbilda och coacha entreprenörer och organisationer i hållbar affärsutveckling och innovationsarbete.

Leif Denti

Universitetslektor i psykologi vid

Göteborgs universitet och forskare inom innovation, förändring och ledarskap.

Anna Frost

Klinisk psykolog och organisationskonsult med 20 års erfarenhet av att utveckla människor, team och organisationer i förändring.

Johan Lager

Senior innovationsledare på Point med över 15 års erfarenhet av innovationsarbete i offentlig sektor, särskilt inom strategi, samverkan och design.