Más allá del muelle: la ruta estratégica de Grupo TAP
Con Manzanillo como origen y Asia como interlocutor clave, Grupo TAP consolida un modelo logístico integral que combina operación portuaria, carga aérea, e-commerce y expansión territorial
El espejismo del súper digital
Un modelo poco rentable en México
Cautela económica y oportunidad logística
2026, un año más que “exigente”
La apuesta de Yang Ming en México
Una estrategia que transforma puertos
Bitácora Por Osiel Cruz
Avanzando en círculos
Al vuelo Por Juan A. José
La calidad de los lectores del Grupo T21
Estrategia y Cabildeo Por Gustavo García
Aranceles y migración en el autotransporte de carga México-EU
El nuevo ciclo de Bulkmatic
Entra en una nueva fase de expansión
MSC Air Cargo “despega” en México
Se consolida como plataforma regional
Infraestructura, operación y estrategia
En un sector acostumbrado a confundir crecimiento con velocidad, la historia de Grupo TAP funciona como una anomalía incómoda y, al mismo tiempo, reveladora. Su trayectoria no responde a la lógica del “expandirse por expandirse”, sino a una lectura estratégica del sistema logístico mexicano: entender el puerto como tránsito, no como bodega; la infraestructura como medio, no como fin; y la operación como parte de una cadena, no como un silo aislado.
Desde Manzanillo hasta el AIFA, pasando por Laredo y Salina Cruz, el grupo ha tejido un modelo que no se sostiene en discursos, sino en procesos. La apuesta por la carga directa, la integración del e-commerce, la expansión aérea y la visión transfronteriza no son piezas sueltas: forman una arquitectura logística coherente.
Pero quizá lo más relevante no está en la expansión, sino en la filosofía: crecer sin saturar, operar sin colapsar, avanzar sin improvisar. En un país donde la congestión portuaria, la rigidez regulatoria y la inercia institucional suelen frenar la competitividad, Grupo TAP plantea una idea simple y poderosa: la eficiencia no se decreta, se diseña.
No es una historia de éxito espectacular ni de cifras grandilocuentes. Es algo más complejo: una narrativa de disciplina estratégica. Y eso, en la logística mexicana, es probablemente el activo más escaso y valioso.
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T21 es una revista mensual editada y distribuida por OUNZE MEDIACOMM SAPI DE CV, con domicilio en Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Febrero de 2026, Vol. 318, Año 27. Editor Responsable: Osiel Isaías Cruz Pacheco. Registrada con el número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2022-112414072100-102. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No. 17518. Número de ISSN: 1870-5669. Domicilio de la Publicación: Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Tel. (55) 5682 7079, e-mail: contacto@t21.com. mx, fecha de impresión: Enero de 2026. Taller de impresión: ALEPRINT OFFSET & PACKAGING. Tel. 56 1172 4928.
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Cambio de mando
Jorge Casares asumió el cargo de presidente del Consejo de Administración.
Markus Fellmann fue designado como director general para México.
Jonatan Zaldivar asumió como director comercial KAM; Luis Caratachea compartió su nuevo puesto de director comercial XB Aduanas.
Jorge Monzalvo asumió como Head of Logistics and Services; Getulio Centanaro comenzó un nuevo puesto como Regional Head of Landside Transportation, Depots and Cargo Risk Manager – Latin America.
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La seguridad de la cadena de suministro bajo el perfil del Operador Económico Autorizado
Costos logísticos por las nubes: qué los dispara y cómo enfrentarlos
Javier Rodríguez Miranda asumió la Gerencia General en Hutchison Ports ICAVE.
Miguel Ángel Rosales publicó su nuevo puesto como Supply Chain and Operations Director.
Cintia Servin anunció su nueva posición como Sea Vertical Director.
Fernando Jiménez empezó un nuevo puesto como Director Comercial.
Mariana Hernández compartió su nueva posición como VP Head of Air Freight Latin America & Mexico; Fernanda Sánchez asumió como VP Head of Ocean Freight Latin America & Mexico.
El nearshoring y su impulso en el movimiento de carga por ferrocarril
La importancia del agente de carga o freight forwarder
Hutchison Ports ICAVE marcó un hito en el puerto de Veracruz con la llegada del buque portacontenedores CMA CGM ORFEO, el de mayor eslora que ha atracado en este recinto, con 349.98 metros de longitud, lo que demuestra la capacidad técnica de la terminal para atender embarcaciones de gran calado.
La operación, destacada por la empresa como resultado de planeación estratégica e inversiones, confirma que la infraestructura de la terminal está alineada con las exigencias del comercio exterior moderno. Desde 2019, ICAVE opera al 100% en la Bahía Norte tras migrar desde la Bahía Sur y construir una Terminal Especializada de Contenedores con una inversión superior a 9 mil millones de pesos.
La obra se realizó sobre dos millones de metros cuadrados ganados al mar y con un dragado de 13 millones de metros cúbicos, lo que otorga un calado de –15.5 metros y estándares internacionales. La fase II, programada para 2025-2026, agregará una tercera posición de atraque y elevará la capacidad anual a 2.1 millones de TEU.
Por Redacción T21
acelera Bahía Norte
Grupo CICE incorporó dos grúas polivalentes sobre rieles en su Terminal Semiespecializada de Contenedores y Carga Proyecto en Bahía Norte del puerto de Veracruz.
El buque UHL FELICITY arribó con los componentes de las nuevas unidades Liebherr P180 L-S, cuyo montaje se completará en el primer trimestre y entrará en pruebas antes de concluir el segundo.
Estos equipos tienen capacidad de carga segura de 65 toneladas, operan hasta 80 toneladas en Twin Lift y entre 80 y 100 toneladas en configuración Tandem, con alcance de hasta 20 filas de contenedores para atender buques de gran escala. Además, incorporan sistemas de operación remota (ROS) y tecnología de recuperación de energía Active Front End, que impulsan eficiencia y competitividad.
La llegada de estas grúas complementa la infraestructura existente y se enmarca en la segunda etapa de la terminal, que incluye una bodega CFS de 8 mil m2 , 350 conexiones para contenedores refrigerados y 570 posiciones de almacenaje, diseñadas para agilizar flujos de carga LCL y FCL bajo estándares aduaneros.
Por Redacción T21
Rastreo total en UP
Union Pacific (UP) implementará seguimiento en tiempo real por GPS a su flota de contenedores domésticos de 53 pies y a unidades propias operadas con otras ferroviarias, mediante una nueva plataforma desarrollada por Blume Global.
La iniciativa busca elevar la visibilidad operacional en el transporte intermodal y ofrecer a los clientes información sobre la ubicación y el estado de sus contenedores. Kenny Rocker, vicepresidente ejecutivo de Marketing y Ventas de UP, destacó que la combinación de dispositivos GPS con datos en tiempo real y herramientas de visibilidad más inteligentes brinda transparencia y fiabilidad en la gestión de envíos.
Entre los principales beneficios están las notificaciones instantáneas para entregas críticas, alertas de estado, reducción del tiempo de permanencia en la calle y una comunicación más fluida que elimina múltiples llamadas y seguimientos manuales.
La plataforma también integra conectividad vía API, facilitando la incorporación de datos en los sistemas de los clientes.
Por Redacción T21
Flota moderna en CPKC
Canadian Pacific Kansas City (CPKC) continúa con la renovación de su flota de locomotoras como parte de un programa de modernización y fortalecimiento operativo. Este año, incorporará 30 locomotoras adicionales, siguiendo la compra de 100 unidades Tier 4 realizadas en 2025, todo ello dentro de un plan de inversión de 800 millones de dólares enfocado en elevar la capacidad de arrastre y desempeño de su parque rodante.
La renovación refuerza su compromiso de ofrecer un servicio competitivo y de alta disponibilidad, con equipos que cumplen estándares ambientales más estrictos y tecnología más avanzada.
CPKC también anticipa la entrega de 70 locomotoras Tier 4 adicionales construidas por el mismo proveedor, las cuales se sumarán a la flota para continuar con el proceso de modernización escalonado.
La renovación de locomotoras forma parte integral del plan de capital plurianual de CPKC, destinado a sostener el crecimiento de su red ferroviaria transnacional y responder a las demandas logísticas de sus clientes.
Por Redacción T21
Talento logístico
en Querétaro
El ecosistema logístico del bajío se fortalece con la graduación de la segunda generación del Diplomado Directivo en Logística, resultado de una alianza entre el Clúster para la Innovación Logística de Querétaro (CILQRO), la Arkansas State University Campus Querétaro y la Secretaría de Desarrollo Social de Querétaro.
74 profesionales del sector completaron ocho meses de formación intensiva. El programa, inspirado en la llamada “triple hélice” de industria, academia y gobierno, extendido a cinco ejes al incorporar a la sociedad y el financiamiento, se impartió de forma virtual y sin costo para participantes mexicanos.
Los temas abordados incluyeron compras estratégicas, manejo de almacenes, servicio al cliente y comercio exterior, con instructores activos de em-
presas como Uber Freight, Unilever y DHL Global Forwarding. De las 102 inscripciones iniciales, 74 completaron el diplomado, superando los 55 egresados de la primera generación y reflejando el interés creciente por la logística estratégica en México.
La iniciativa busca estandarizar el “idioma logístico” en México y en la región del T-MEC, y promover cadenas más robustas y competitivas.
Por Humberto Cruz
IA vial de Motive
Motive presentó la IA Dashcam Plus, una cámara con inteligencia artificial que detecta riesgos viales en tiempo real para prevenir colisiones y mejorar la seguridad de flotas y conductores. El dispositivo agrupa múltiples funciones en una sola unidad y está equipado con el procesador Qualcomm Dragonwing QCS6490, capaz de ejecutar simultáneamente más de 30 modelos de IA.
Según Shoaib Makani, cofundador y CEO de Motive, la cámara unifica y potencia funciones que antes requerían múltiples equipos, incorpora comunicación manos libres y visión estéreo, y representa un cambio hacia una seguridad vial proactiva basada en IA.
También incluye visión estéreo para percepción de profundidad, reconocimiento automático de placas, fusión de sensores de video, audio, telemática y GPS; llamadas bidireccionales en vivo y asistente de voz para mejorar la interacción con el conductor.
Su diseño unificado reduce el tiempo de instalación, permite actualizaciones remotas de IA y su conectividad Dual-SIM garantiza rastreo continuo.
Por Redacción T21
Frases del mes
MiChamba digitaliza la operación
Solo quieren hablar del descarrilamiento del Istmo de Tehuantepec (sic)”
Juncal Solano, conductora del programa Charro Político
Descalificando a las voces críticas sobre la inseguridad en las vías del ferrocarril
La capacidad de diálogo con la autoridad se ha acotado mucho en los últimos años”
Ricardo Kumar Dadoo, socio operador de Clarendon Capital
En referencia a las complicaciones para solicitar audiencia y los oídos sordos de la autoridad para escuchar a la iniciativa privada
MiChamba propone una nueva forma de gestionar la productividad logística al aprovechar la amplia adopción de WhatsApp en México como plataforma operativa cotidiana. Los fundadores Humberto Bravo, Ricardo Flores y Gilberto López desarrollaron un ecosistema digital que organiza tareas y da trazabilidad a las operaciones sin que los colaboradores abandonen la mensajería que ya usan.
La herramienta convierte mensajes dispersos en datos estructurados y accionables, con menús interactivos que facilitan la ejecución de asignaciones, rutas, incidencias y bitácoras desde la misma app.
Para los líderes, MiChamba ofrece trazabilidad, métricas de productividad y automatización que agilizan la planeación y control de la operación. La solución incluye inteligencia artificial denominada MarIA, que extrae indicadores clave de desempeño y permite decisiones más informadas y oportunas. La adopción es más rápida y reduce la resistencia al cambio tecnológico, impulsando la eficiencia operativa de las empresas logísticas. Por Didier Ramírez
Marva en el carril de The Climate Pledge
Ante la realidad que se vive en cuanto a la crisis climática, en 2019 Amazon y Global Optimism crearon The Climate Pledge, iniciativa que ha logrado conjuntar 628 signatarios de 49 países, que representan 61 industrias y en conjunto generan 15.4 millones de empleos. El objetivo es alcanzar el cero neto en emisiones de carbono para 2040.
En diciembre pasado, Grupo Marva se convirtió en signatario en The Climate Pledge. "Entendemos que el transporte y la logística desempeñan un papel fundamental en la construcción de un mundo más limpio y sostenible. Por ello, hemos dado un paso firme al firmar The Climate Pledge, comprometiéndonos a alcanzar cero emisiones netas de carbono para el año 2040, una década antes de lo establecido por el Acuerdo de París”, precisó en sus publicaciones en redes sociales.
“Hemos invertido en soluciones de electromovilidad, modernizado nuestra flota, optimizado rutas e implementado tecnologías avanzadas para reducir emisiones y mejorar la eficiencia”, compartió Grupo Marva. Por Redacción T21
Jorge Casares, presidente de Trayecto
Con un recorrido cercano de 40 años en la industria del autotransporte, en donde casi 20 años ha transitado en Trayecto, y desde la posición de dirección general que ostentaba, ahora Jorge Casares asume la responsabilidad de la presidencia del Consejo de Administración.
“Como parte de su proceso continuo de fortalecimiento institucional y de gobierno corporativo, la Asamblea de Accionistas de Trayecto informa que ha realizado una actualización en la estructura de su Consejo de Administración”, dio a conocer Trayecto.
De esta manera, a partir del 1 de enero del 2026, Jorge Casares López tiene la responsabilidad de la presidencia del Consejo de Administración, y de manera simultánea la responsabilidad como director general de la organización.
Al frente de Trayecto, Jorge Casares ha encabezado la consolidación de este grupo transportista como el más grande del país, al tiempo de llevarlo en su transición desde Grupo Transportes Monterrey, Alianza Trayecto y ahora como Trayecto. Por Redacción T21
Frases del mes
Si no tienen instrumentos financieros eficaces, el propietario de un vehículo de 20 o 25 años lo va a seguir usando”
Isabel Studer, presidenta de Sostenibilidad Global
En alusión a la falta de financiamiento para la renovación de unidades de transporte de carga
Imparables en movimiento
Isuzu Motors México presentó “Los Imparables”, una serie documental que reúne cuatro temporadas y 20 capítulos con testimonios reales de empresarios y transportistas que han enfrentado desafíos cotidianos y han logrado crecer mediante la constancia, la confianza y la operación diaria. La marca decidió ir más allá de su oferta de vehículos para mostrar lo que ocurre detrás de cada kilómetro recorrido y cómo las decisiones difíciles y la perseverancia han sido clave para avanzar.
Mariana Cervantes, gerente de Mercadotecnia de Isuzu, explicó que la serie está inspirada en personas que transformaron sus retos en impulso para alcanzar sus metas, y destacó que los relatos revelan trayectorias sin guiones perfectos ni caminos rectos, en los que detenerse no fue opción.
Isuzu subrayó que una marca no se construye solo con productos, sino con la confianza de quienes dependen de ellos para cumplir sus objetivos.
Estas instalaciones nos van a permitir todavía mayor eficiencia, mayor productividad, mayor honestidad”
Claudia Sheinbaum, presidenta de la República
Durante la inauguración de las nuevas oficinas de la Agencia Nacional de Aduanas de México en Nuevo Laredo
Desde el 2 de febrero, las historias de “Los Imparables” comenzaron a difundirse gradualmente en la página web de Isuzu México, permitiendo al público descubrir de primera mano las experiencias de quienes mantienen el país en movimiento.
Por Karina Quintero
Va porque va
La decisión de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), a través de la Dirección General de Impacto y Riesgo Ambiental (DGIRA), de echar para atrás toda evaluación por la Manifestación de Impacto Ambiental (MIA) que sometió la Administración del Sistema Portuario Nacional de Manzanillo (Asipona) sobre el nuevo puerto, no sorprendió ni a propios ni a extraños. Es más, la autoridad portuaria ya prepara un nuevo documento mejor “planchado”, corregido y aumentado, tomando los elementos que la autoridad ambiental le ha hecho hincapié que le impiden comenzar la construcción del nuevo puerto en la Laguna de Cuyutlán. Nos comentan que Asipona Manzanillo planea presentar una nueva MIA y obtener el visto bueno antes del primer semestre de este año, e incluso lanzar la primera licitación de las terminales especializadas en contenedores a inicios del segundo semestre. Cuyutlán va porque va, dicen los que saben.
¿Otro éxito pírrico?
La inauguración del nuevo edificio de la Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM), en Nuevo Laredo, Tamaulipas, no promete convertirse en el gran imán de atracción para su personal a la sede de la norteña ciudad desde la capital del país, tal y como el gobierno esperaba. Para empezar, la sede de la principal aduana del país sigue siendo una ciudad insegura para vivir, comenta el personal entre las desventajas del cambio de aires. Hay una pobre conectividad aérea y el clima es extremoso, suman a los inconvenientes. Algunos se dicen más convencidos por decidir por el retiro voluntario o jubilación anticipada, y es que hasta el mismo director general, Rafael Marín, quien debería poner el ejemplo, está más cerca de Quintana Roo que de su nueva oficina en el puerto fronterizo. Así, parece que el crédulo de que la descentralización burocrática es buena para el país, podría sumar a su récord personal otro proyecto donde el costo para el país resulte más alto que su beneficio.
Una madrina a los madrineros
Quienes andan haciendo agua, o más bien dicho, pasando aceite, son los transportistas operadores de madrinas. Y es que, movidos por el momento del boom que registró esta industria por el crecimiento de la producción automotriz en el país y el periodo de jauja de las marcas chinas de autos, muchos se lanzaron a ordenar madrinas e incursionar en un mercado que elevó las tarifas artificialmente para atender a los oferentes asiáticos. Sin embargo, aquella trampa en que muchos cayeron llevó a crecer la oferta de equipo y surgieron nuevas marcas transportistas para ese nicho y hoy no hay mercado para tantos actores, amén de que el usuario que elevó las tarifas para asegurarse transporte ahora está de capa caída, una vez que el mercado, literalmente, le propinó una madrina a su propuesta de valor frente a otras marcas . Parece que varios transportistas tendrán que seguirse tronando los dedos esperando mejores tiempos.
Dando palos de ciego
Por tercera ocasión en sus 35 años de historia, la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) se ve inmersa en un proceso de competencia para la elección del que será su nuevo presidente. Lo preocupante ante lo excepcional de la ocasión, es que muchos de los afiliados al organismo parece que no leyeron los estatutos de la Cámara y, peor aún, no entienden el proceso que se realiza para la elección del máximo representante, y en donde es claro que aquí el tamaño sí importa. Algunas empresas, al enterarse, pugnaron por modificar los estatutos vigentes para que se “pudiera tener mayor representación” e influencia en la votación. Pero de acuerdo con la normatividad vigente, los votos cuentan de acuerdo con las cuotas efectivamente pagadas y que son por número de unidades registradas, situación que muchos desconocían. Lo sorpresivo de esto es que en un gremio tan relevante haya tanto desconocimiento de sus procesos internos y algunos socios terminen dando palos de ciego.
Más allá del muelle: la ruta estratégica de Grupo TAP
Con Manzanillo como origen y Asia como interlocutor clave, Grupo TAP consolida un modelo logístico integral que combina operación portuaria, carga aérea, e-commerce y expansión territorial.
Por Redacción T21 @GrupoT21
La historia de Grupo TAP no se construye desde una narrativa de expansión acelerada ni desde una lógica oportunista. Es, más bien, el resultado de una lectura prolongada del sistema logístico mexicano, de la acumulación de experiencia operativa y de una convicción empresarial que entiende que crecer no siempre significa moverse rápido, sino moverse con firmeza. Sus orígenes se remontan a la privatización portuaria de hace tres décadas, con la que abrió camino a TAP Terminal en el puerto de Manzanillo como una instalación diseñada para el manejo de granel agrícola. “La terminal en su mayoría estaba diseñada para albergar una terminal de granos, con una estructura que en su momento era lo más avanzado que había”, recuerda Gabriel Rivera, director general de TAP Terminal, en entrevista con T21.
Esa infraestructura, concebida para un solo segmento, terminó siendo la base de un proceso de diversificación que marcó el rumbo del grupo. Con el paso del tiempo, TAP entendió que el puerto exigía algo más que especialización: exigía flexibilidad, agilidad y una operación alineada con las necesidades reales de las cadenas industriales. Así comenzó la incursión en la carga general, un segmento que durante años fue tratado como residual en Manzanillo. “La carga general se dejó como la última operación que generaba ingresos”, afirma Rivera, subrayando una omisión histórica que impactó directamente a industrias estratégicas como la automotriz.
La apuesta fue clara desde el inicio: liberar la carga lo más rápido posible y evitar que el puerto se convirtiera en un espacio de acumulación. “Nosotros entendemos que la carga no es para almacenar; el puerto es un medio de paso”, insiste. Esa filosofía derivó en un modelo de operación directa que, aun cumpliendo con todos los preceptos aduanales, redujo tiempos y costos. Los números respaldan esa lógica: en 2025 se manejaron 775 mil toneladas de carga general, con 60% liberadas en directa, confirmando un año operativo sólido para TAP Terminal.
El punto de quiebre
Sin embargo, el crecimiento no estuvo exento de crisis. El año 2024 marcó el mayor punto de tensión para la organización, cuando interpretaciones regulatorias detuvieron por completo la operación de carga general durante meses en TAP Terminal. “En septiembre movimos cero toneladas, ni un barco”, recuerda Rivera. La decisión corporativa fue sostener al personal, asumir el impacto financiero y defender técnicamente el proceso. El desenlace evidenció una verdad incómoda: la
saturación portuaria no era un problema aislado. Nueve barcos de carga general fondeados encendieron las alertas. “Un barco fondeado cuesta miles de dólares”, apunta Rivera, dejando claro que el costo de la ineficiencia termina por trasladarse a toda la cadena.
La validación posterior del modelo operativo por parte de las autoridades permitió no solo reactivar la carga general, sino recuperar la fluidez del puerto en cuestión de semanas. Para Grupo TAP, ese episodio reafirmó su rol dentro del ecosistema logístico. “No es que nos hayan dado facilidades; es que entendieron que cumplimos con la ley”, subraya. Desde entonces, la empresa asume que su crecimiento está intrínsecamente ligado al desempeño del puerto y, por extensión, a la competitividad del país.
Esa misma visión explica la configuración actual de Grupo TAP como un holding que integra múltiples frentes. En Manzanillo conviven TAP Terminal, Comercializadora La Junta y Maniobrista La Junta; en el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA) opera TAP TMM; en Laredo se desarrolla una plataforma para el comercio electrónico (e-commerce) ; y en el puerto de Salina Cruz, en Oaxaca, se prepara su siguiente
capítulo como maniobrista. “Grupo TAP alberga hoy todas estas operaciones”, explica Rivera, destacando que no se trata de proyectos aislados, sino de una estrategia integral.
Expansión con método
El AIFA ocupa un lugar central en esa visión. TAP TMM fue concebido como un almacén internacional con tecnología de punta y una hoja de ruta clara hacia 2026: consolidarse como el recinto con mayor volumen de carga operada, participar activamente en la evolución del aeropuerto como principal hub de carga del país, desarrollar talento especializado, convertirse en el centro neurálgico del e-commerce desde Asia, obtener las cuatro certificaciones de IATA para carga segura y operar bajo un ERP con tecnología SAP. “Queremos crecer de la mano de la autoridad”, resume Rivera, consciente de que el desarrollo del aeropuerto es un proceso conjunto.
La operación en Laredo, Texas, responde a una lógica complementaria. El auge del comercio electrónico exige cercanía con los mercados y capacidad de redistribución inmediata. “Conocemos a muchos clientes de e-commerce -a través de nuestra experiencia en el AIFA- y a partir de ahí observamos las necesidades que existen y las oportunidades de mercado”, explica Rivera. La bodega permite recibir, abrir, clasificar y reenviar mercancía hacia México, sumando sus capacidades aduaneras y logísticas, ampliando a su vez el alcance del grupo más allá del entorno portuario tradicional.
El proyecto en el puerto de Salina Cruz, en tanto, representa una apuesta de largo plazo. “Nos gustan los retos”, admite Rivera. Con 18 metros de calado, amplio terreno y conectividad ferroviaria, el puerto ofrece potencial, aunque también una incertidumbre que puede sostenerse en el tiempo gracias a la confianza de Grupo TAP en sus proyectos.
La estrategia inicial en el puerto oaxaqueño se enfoca en carga general, con miras a iniciar operaciones entre marzo y abril de 2026. “No es algo inmediato”, reconoce, al hablar del Corredor Interoceánico del Istmo de Tehuantepec (CIIT) y de la necesidad de construir servicios regulares y sostenibles.
Leer el mercado
En paralelo a la expansión física, Grupo TAP ha fortalecido un frente menos visible pero igual de estratégico: la relación directa con sus clientes internacionales. Cada año, un equipo especial del grupo realiza viajes a Asia para reunirse cara a cara con cargadores y socios comerciales. “A los clientes les gusta conocerte, ver quién está del otro lado del mundo”, señala Rivera. Estas visitas permiten anticipar tendencias, ajustar estrategias y entender de primera mano la perspectiva de los mercados asiáticos frente a un entorno global cada vez más complejo.
Esa lectura de mercado es prudente. Rivera reconoce un contexto marcado por cambios en la Ley Aduanera en México, nuevos aranceles y tensiones geopolíticas. “Sabemos que es un año complejo”, afirma, aunque matiza que, hasta ahora, no se ha observado una caída en los volúmenes. La estrategia, dice, es clara: planear crecimiento con estrategia, no improvisar. “Planear crecer sin estrategia es ir a ningún lado”.
Al cierre, la visión de Gabriel Rivera es consistente y revela la estrategia del grupo: construir empresas donde los colaboradores se sientan orgullosos, donde los clientes encuentren continuidad y donde la operación sea un reflejo de procesos sólidos y transparentes. “Los resultados son los que hablan”, concluye. En esa frase se condensa la narrativa de Grupo TAP: una empresa que aprendió a crecer entendiendo que, en logística, la solidez importa tanto como la velocidad.
Avanzando en círculos
Por Osiel Cruz Pacheco
ocruz@t21.com.mx
El autor es Director General de Grupo T21
Sígueme en @CruzOsiel
Amediados de los 90´s la autoridad nos advirtió que teníamos un problema de competencia imperfecta con nuestra aviación comercial. Mexicana y Aeroméxico representaban un duopolio que limitaban la oferta de servicios aéreos de pasaje y carga. Sus prácticas de fijación de precios, sino estaban coordinadas, tampoco era complicado para una u otra tener acceso a esa información y ajustar para no competir ni tener el incentivo de mejorar el servicio.
Además, fuera de Ciudad de México a Tijuana, Cancún, Mérida, Guadalajara y Monterrey, existían rutas sin competencia. México-Tampico era exclusiva de Mexicana . México-Reynosa de Aeroméxico, y así muchas otras de demanda media.
Entre el 2000 y 2010, un cambio de política pública promovió la idea de que la participación privada, la liberalización de rutas, el impulso a modelos de bajo costo y de la conectividad regional, permitiría a muchos más mexicanos acceder a los servicios del transporte aéreo, y a las empresas beneficiarse de la baja en las tarifas de carga aérea.
La premisa era: más competencia, mejores precios.
Así, vimos el despegue en el mercado de Interjet, Volaris, VivaAerobús, Avolar, Aerolíneas Azteca, Alma , y otras más.
El mercado de la aviación comercial mexicana enfrenta hoy un nuevo punto de inflexión: la mayor concentración sectorial desde la desaparición de Mexicana.
El resultado fue una proliferación de vuelos domésticos, mayores frecuencias hacia EEUU y un crecimiento sostenido del tráfico general de pasajeros. Y luego, muy pronto también, asistimos a la quiebra y cierre
de muchas de ellas, incluida Mexicana de Aviación en 2010.
Después de dos décadas de políticas públicas que promovieron la participación privada, liberalizaron rutas y dieron impulso a modelos de bajo costo, el mercado de la aviación comercial mexicana enfrenta hoy un nuevo punto de inflexión: la mayor concentración sectorial desde la desaparición de Mexicana. Esta tendencia plantea críticas fundamentales sobre la dirección que ha tomado el “libre mercado” y cuestiona si realmente se ha generado mayor competencia o simplemente se ha fortalecido un duopolio nacional disfrazado de diversidad operativa.
Hoy las tendencias apuntan hacia un resultado que plantea una paradoja: la concentración de la capacidad doméstica en un puñado de jugadores grandes.
En diciembre de 2025, las aerolíneas de bajo costo Volaris y Viva anunciaron un acuerdo para fusionar sus sociedades controladoras, creando lo que se conoce como Grupo Más Vuelos con una participación combinada que podría rondar el 69% del mercado nacional de pasajeros. Aunque operarán bajo marcas separadas y mantendrán cierta independencia operativa, la fusión de holdings reduce de facto la competencia directa entre ellas.
Al mismo tiempo, Aeroméxico —la tradicional aerolínea de servicio completo y principal competidor internacional— ha visto erosionada su participación relativa en vuelos domésticos ante la consolidación de las low cost, aunque sigue siendo relevante en rutas internacionales gracias a su red y alianzas globales.
Después de este viaje de 30 años, tal parece que regresamos al origen, al punto
de partida. La mayor concentración se traduce en una menor presión competitiva entre empresas grandes que limita incentivos para reducir precios o mejorar la calidad del servicio.
Existen barreras de entrada más altas para nuevos participantes, y una mayor dependencia del mercado doméstico en unos pocos actores.
La pregunta es, sino debemos de observar y entender mejor la naturaleza de algunos mercados para diseñar políticas públicas partiendo del diseño de la aviación comercial que queremos y que necesitamos como país para nuestra prosperidad y competitividad económica.
Porque la reconfiguración actual recuerda, en cierto modo, que estamos regresando al origen de donde partimos. Bien vale la pena repensar hacia dónde queremos y necesitamos ir para no seguir caminando en círculos que no nos llevan a un nuevo destino .
Felicidades fernando
Después de una trayectoria de más de 36 años en la industria del autotransporte, Fernardo Bernal, dejó su cargo de director comercial de la empresa Trayecto, la compañía número uno del sector en México. Durante todo el tiempo dedicado a su actividad profesional sobresalió como uno de los ejecutivos comerciales más destacados en el diseño de soluciones y servicios de autotransporte. Con su liderazgo fue pieza clave en el crecimiento de Grupo Transporte Monterrey y Autolíneas América , que hoy, junto con otras marcas, forman parte del gran conglomerado que componen Trayecto. Un gran legado construido que deja huella en muchas generaciones que crecieron con su guía. Enhorabuena y nuestros mejores deseos para su nueva etapa de vida fuera del activismo profesional.
La calidad de los lectores del Grupo T21
Fautor es académico aeronáutico
recuentemente coincido en diversos espacios con profesionales de la logística y el transporte que no solamente conocen a lo que coloquialmente llamo “T21”, es decir, los productos editoriales emanados del equipo de Osiel, Norma y sus socios, sino que además reconocen la creciente importancia de T21, felicitándome cuando se enteran de que soy parte de su equipo de columnistas, lo que me llena de enorme orgullo. Dicen mis cercanos que se me ilumina el rostro cuando alguien me identifica como columnista ya sea de T21 o de A21 y más cuando afirman ser mis lectores. ¿Hay labor más gratificante que una que uno disfruta hacer?
En mi opinión, la calidad de un medio de prensa, más allá de la valía de la información que comparte, tiene mucho que ver con la de sus lectores o audiencias, algo en lo que sin duda juega también la de sus anunciantes y la de su equipo de colaboradores, integrando un venturoso cóctel en beneficio de todos.
Dicen mis cercanos que se me ilumina el rostro cuando alguien me identifica como columnista ya sea de T21 o de A21.
Y es que los medios, en particular los especializados como los que integran el Grupo T21, caso de la revistas T21 y Energy21, sus portales de noticias y de la muy respetada plataforma digital del medio aeronáutico A21, generan comunidad, lo que desde mi perspectiva contribuye al sano desarrollo de la industria que cubren.
No me canso de resaltar la importancia que tiene el concepto de cultura en la operación de cualquier medio de transporte.
¿Cultura?
¡Así es!, refiriéndome con ello al conjunto de conocimientos, creencias y pautas de conducta de un grupo social, incluyendo los medios materiales y las tecnologías que usan sus miembros para comunicarse entre sí y con ello resolver sus necesidades de todo tipo, desarrollando entre otras cosas un lenguaje común, es decir, terminología que simplifica, estandariza y por lo tanto facilita el entendimiento, contribuyendo de esta manera a la capacitación o, como dirían los españoles, a la formación, que sobra decir, es un ingrediente esencial para lograr el objetivo de operar de manera segura, eficiente, sustentable y económica que, aceptemos, es el de todos los medios de transporte. En este contexto, publicaciones como T21 y A21 promueven la cultura del mercado que atienden y por ende promueven el sector en el marco de una positiva dinámica.
Va entonces, apenas comenzando un potencialmente muy complejo y por ende interesante año 2026, mi más sentido reconocimiento a quienes hacen posible la existencia de medios como T21 y A21, en especial a quienes los consumen y de esta manera los justifican.
Por Juan Antonio José
El
la recesión en la industria y en el servicio del autotransporte de carga en los últimos meses tanto en México como en Estados Unidos, se han venido a sumar estas dos variables: aranceles y migración, que están jugando un papel protagónico durante este año.
A Aranceles y migración en el autotransporte de carga México-EU
Los aranceles de 25% impuestos en noviembre del año pasado por el gobierno de los Estados Unidos a los vehículos pesados importados, procedentes de nuestro país que no cumplan con el T-MEC y también a los que cumplen con la regla de origen de dicho tratado, en la proporción del contenido no estadounidense, están impactando los costos del transporte en los Estados Unidos.
Se calcula que, en algunos casos, pudieran reflejarse en incrementos en el precio de los tractocamiones de hasta 35 mil dólares, que en un tractocamión nuevo promedio que cueste 150 mil dólares representa el 23 por ciento. De la misma manera los volúmenes de producción se han contraído de forma substancial en las plantas fabricantes de este tipo de vehículos en México. A la escasez de choferes en los dos países, con un intenso comercio transfronterizo, se ha sumado la cancelación de licencias a los conductores mexicanos que no tienen un domicilio en los Estados Unidos y que no hablan inglés, tal como lo dictan las normas impuestas por el Departamento de Transporte (DOT) del país vecino, argumentando problemas de inseguridad vial en las carreteras. El arresto de operadores en Ca-
lifornia, Arizona y Texas acentúa el problema migratorio entre los dos países.
Los aranceles pueden provocar un efecto negativo en el índice inflacionario estadounidense e impactar en los niveles de empleo de México, la solución de fondo y a largo plazo es que ambos países puedan alcanzar un acuerdo en el tema específico de la regla de origen, esto es en el porcentaje de contenido de partes y componentes producidos en cualquiera de los dos países, por ello la renegociación del T-MEC se vuelve estratégicamente importante.
En el caso de las licencias a los operadores mexicanos, los gobiernos estatales fronterizos que las expiden juegan un papel importante, pero desde luego, los gobiernos federales de los dos países están más que involucrados, ya que aproximadamente el 70% del comercio entre ambos países se hace precisamente en autotransporte.
Por Gustavo García
Con más de 45 años de trayectoria, es un especialista en temas de la industria del transporte. gustavoalonsogarcia@gmail.com
@GustavoAGG1953
Los aranceles pueden provocar un efecto negativo en el índice inflacionario estadounidense e impactar en los niveles de empleo de México.
Estrategia
2026: entre la cautela económica
y la oportunidad logística
El bajo crecimiento previsto no cancela el movimiento: transporte y logística enfrentan un año exigente, donde eficiencia, selectividad e inversión estratégica marcarán la diferencia.
Por Karina Quintero
@karinaquintero
El arranque de 2026 coloca a la economía mexicana frente a un punto de definición más que de ruptura. Tras cerrar 2025 bajo un entorno de desaceleración, cautela empresarial y ajustes financieros, el nuevo ciclo no inicia con señales de crisis, pero tampoco con los impulsos suficientes para hablar de una recuperación franca. El año se perfila como un periodo de transición, en el que las decisiones -y omisiones- en inversión, comercio exterior y política económica pesarán más que los ciclos mismos.
El escenario no anticipa una recesión, pero sí un crecimiento limitado, condicionado a factores internos y externos que mantienen a la economía en un terreno de fragilidad controlada.
Las definiciones en materia de inversión, comercio exterior y política económica serán clave para determinar si el año se traduce en una recuperación gradual o en un periodo prolongado de bajo dinamismo, coinciden especialistas consultados por T21.
En términos de consenso, el diagnóstico es claro: la economía crecerá por debajo de su potencial. Tras un avance estimado de apenas 0.5% en 2025, para 2026 se prevé un crecimiento de entre 1.5% y 1.6%, impulsado principalmente por menores tasas de interés reales y una mejora moderada del consumo, de acuerdo con John Soldevilla, director general de Ecobi Economy, Business & Indicators.
Este crecimiento acotado, sin embargo, no es neutro para los sectores productivos. En particular, para el transporte de mercancías y la logística implica operar en un entorno de demanda contenida, pero también abre espacios para ganar eficiencia, rediseñar rutas, fortalecer la intermodalidad y capitalizar nichos específicos vinculados al comercio exterior y al consumo interno.
Inversión y certidumbre
Uno de los principales retos para la economía mexicana en 2026 será reactivar la inversión fija bruta, especialmente la inversión productiva privada en maquinaria, equipo y construcción. Luego de una contracción estimada de 6.9% en 2025, se anticipa apenas una recuperación parcial este año, sujeta al entorno regulatorio y a la confianza de los inversionistas, advierte Alejandro Saldaña, economista en jefe de Grupo Financiero BX+.
El especialista explica que la política fiscal seguirá siendo restrictiva como parte del proceso de consolidación de las finanzas públicas, lo que limita el margen para detonar el crecimiento vía gasto productivo. Además, una proporción significativa del presupuesto público continuará dirigida a programas sociales y a empresas del Estado, reduciendo el espacio para inversiones en infraestructura económica.
Para el sector logístico y de transporte, esta dinámica implica un avance más lento en proyectos carreteros, ferroviarios y portuarios, pero también refuerza la importancia de la inversión privada en flotas, centros de distribución, tecnología y solu -
ciones de última milla, especialmente en corredores estratégicos ligados a exportación y consumo urbano.
Desde una óptica estructural, la revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) emerge como uno de los factores determinantes del año. Un desenlace favorable podría reactivar inversiones asociadas al nearshoring, fenómeno que perdió tracción desde 2024 ante cambios institucionales y regulatorios, señala Sofía Ramírez, directora general de México, ¿cómo vamos?
De materializarse, este escenario volvería a colocar al transporte de mercancías -carretero, ferroviario y marítimo- como un engranaje clave para absorber nuevos flujos productivos, particularmente en la frontera norte, los corredores industriales del bajío y los puertos del Pacífico y golfo de México.
Eu y su impacto en méxico
El entorno externo seguirá siendo un factor crítico para México, dada su elevada dependencia de las exportaciones hacia Estados Unidos, especialmente en el sector manufacturero. Aunque la economía estadounidense no enfrenta una recesión, sí atraviesa por una desaceleración gradual.
Tras crecer 2.8% en 2024, Estados Unidos habría moderado su expansión a 2.1% en 2025 y se espera un crecimiento cercano a 1.9% en 2026, de acuerdo con estimaciones de Ecobi. Este menor dinamismo cobra relevancia para México debido al estancamiento del sector industrial estadounidense, que acumula dos años consecutivos de bajo desempeño, lo que limita la demanda externa de manufacturas mexicanas.
Para el transporte de carga, este entorno implica presiones sobre volúmenes de exportación, mayor competencia por contratos y una necesidad creciente de optimizar costos, tiempos y confiabilidad operativa. Al mismo tiempo, refuerza la relevancia de diversificar mercados, fortalecer servicios de valor agregado y mejorar la conectividad logística hacia destinos alternativos.
EU Producto Interno Bruto
Blanco y oscuro
Pese al clima de cautela, algunos sectores muestran perspectivas más favorables para 2026. Tras dos años débiles, la manufactura podría registrar una recuperación marginal, aunque con comportamientos diferenciados por industria.
La industria alimentaria destaca por su resiliencia, con un crecimiento estimado cercano a 2.0% en 2026. También se observan mejores perspectivas en bebidas (2.3%), así como en accesorios electrónicos, equipo de cómputo, maquinaria y accesorios eléctricos, con crecimientos superiores a 3.0%, según Ecobi.
Estos segmentos representan oportunidades concretas para el transporte especializado, la logística refrigerada, el manejo de carga de alto valor y la consolidación de cadenas de suministro más cortas y eficientes.
En el sector servicios -que aporta más de 60% del PIB- se prevé un mejor desempeño respecto a 2025. Comercio, transporte, telecomunicaciones, servicios financieros, inmobiliarios, hoteles y res-
taurantes podrían verse beneficiados por una ligera mejora del empleo y el consumo, explica Saldaña, fortaleciendo la demanda logística doméstica y los flujos de distribución regional.
No obstante, otros sectores enfrentarán mayores desafíos. El agropecuario podría moderar su crecimiento tras el buen desempeño de 2025, afectado por la caída de exportaciones y del crédito, mientras que la minería y la industria eléctrica mantienen perfiles de riesgo elevados ante cambios regulatorios y una inversión en retroceso. Textiles, vestido y cuero continúan en un entorno complejo, con expectativas limitadas, advierte Sofía Ramírez.
En conjunto, 2026 no será un año de crecimiento acelerado, sino un periodo de prueba para la consistencia del modelo económico. La revisión del T-MEC, la reactivación -o estancamiento- de la inversión y la certidumbre institucional no solo definirán el desempeño de los sectores productivos, sino que pondrán a prueba la capacidad del país para traducir oportunidades en flujos reales de comercio. Para el transporte de mercancías y la logística, el riesgo es claro: operar en un entorno de bajo crecimiento sin ajustes estructurales puede profundizar ineficiencias; la oportunidad, en cambio, estará en quienes logren anticiparse, invertir selectivamente y convertir la cautela económica en ventajas operativas y competitivas.
PIB Construcción (%)
La ruta tecnológica de Fletes RGC
Por Redacción T21 @GrupoT21
El autotransporte de carga se encuentra inmerso en una dinámica en donde se requieren de altas eficiencias y productividad, de la mano de dotar de actividades más seguras y que garanticen el cumplimiento de los estándares de servicio, pero que converge con un enfoque sustentable, dotar de visibilidad a los usuarios y ser confiables en la entrega.
En Fletes RGC la adopción tecnológica es fundamental para alcanzar un crecimiento sostenido, y por ello se ha impulsado el fortalecimiento y profesionalización del operador con acciones orientadas a mejorar su seguridad, eficiencia y calidad del servicio. Fletes RGC lleva más de seis años mejorando estos procesos.
así como los activos propios y de los clientes, para ello se reforzó este apartado con la incorporación de inteligencia artificial, capacitación y protocolos operativos.
32.4
millones de km
Recorrió la flota de Fletes RGC en 2025, que se traduce en 809 vueltas al mundo.
Este proceso que se fortaleció en 2025 estuvo inmerso en un incremento de operadores, que si bien permitió la capacidad operativa, también se tradujo en retos de alinear procesos de certificación y capacitación personalizada y digital, enfocada en seguridad vial, prevención de accidentes y desempeño operativo, comenta Kevin Salazar, gerente de Operaciones de Fletes RGC.
Un punto crucial es la seguridad patrimonial, en donde el enfoque es privilegiar la vida del operador,
“Nos permitió identificar en tiempo real comportamiento del conductor y alertar de situaciones de riesgo como fatiga, distracción o uso de celular, así como alertas en vivo sobre paradas no autorizadas, señal interrumpida y posible jammer, el cual detona los protocolos de robo”, destaca Salazar. En apoyo a la adopción tecnológica, Fletes RGC ha ido fortaleciendo sus áreas de logística y monitoreo, buscando optimizar el control y la eficiencia de las operaciones. De esta manera, se tienen respuestas más ágiles ante incidencias y mejor gestión de recursos.
La adopción tecnológica es un camino sin retorno para Fletes RGC. En 2025 recorrieron 32.4 millones de kilómetros, que se traduce en haber dado 809 vueltas al mundo, y ello, en un escenario donde han logrado eficiencias logísticas con los clientes.
Su cultura se basa en alta inversión en tecnología, equipo en constante capacitación y campañas orientadas a la mejora continua, expone Kevin Salazar.
Kevin Salazar, gerente de Operaciones de Fletes RGC
Transporte y logística recupera confianza: ICTYL
Por T21 Business intelligence @GrupoT21
Durante 2025, el Índice de Confianza del Transporte y la Logística (ICTYL) mantuvo una constante a la baja, que manifestó la realidad del sector ante un entorno económico nacional y geopolítico que creó muchas incertidumbres y con ello afectó el tema del negocio.
El ICTYL es el primer indicador de confianza del sector logístico y de transporte, realizado por T21 Business Intelligence, mismo que se realiza desde el primer trimestre del 2018 (1T18), y que contempla realizar encuestas con cerca de 150 empresarios, directivos y usuarios de la industria.
El contexto referido motivó que los primeros tres trimestres de 2025 el índice manifestara una caída constante, sin embargo, el cuarto trimestre presentó una recuperación, para ubicarse en 83.0 puntos desde los 73.7 puntos previos.
El optimismo de los empresarios también se evaluó y se revirtió el indicador negativo, para ubicarse en 14.77 puntos, desde los -9.40 puntos del trimestre previo.
Índice de confianza empresarial del transporte y logística
Confianza empresarial del transporte y logística
Cuarto Trimestre 2025
Al preguntarles por la marcha del negocio, el 52.5% de los encuestados identificó como favorable el 4T25, mientras que 47.5% lo ubicó como negativo.
En la perspectiva para el 1T26, el 62.1% de los encuestados lo identificó como positivo, y también hubo una contracción en la perspectiva negativa, al ubicarse en 37.9 por ciento.
Al cuestionarles sobre el comportamiento de la facturación en el 4T25, el 35% de los participantes del ICTYL manifestó que decreció, mientras que un 20% confirmó que se mantuvo o no creció. Dentro de las empresas que identificaron un crecimiento, el 15% la ubicó en un crecimiento de 5% o menos.
Al revisar el cierre del 2025 vs. 2024 en facturación, el 50% de los directivos que respondieron compartió que no hubo crecimiento en este ciclo, mientras que 20% refirió tener un crecimiento de entre 1% y 5%, según se reveló en el ICTYL.
Entre las principales amenazas que identifican para mantener el crecimiento de los negocios, los participantes del ICTYL precisaron que el ritmo de la economía es el principal factor, seguido de la inseguridad y la incertidumbre política como elementos que pueden afectar el comportamiento de las empresas.
Cierre total 2025
Volumen de negocio. Crecimiento de facturación
Creció más de 10%
Crecimiento de entre 5 y 10%
Creció entre 1 y 5%
La logística mexicana no se sostiene por eficiencia, sino por quien aguanta
Durante los últimos años, la logística mexicana ha adoptado un discurso cada vez más sofisticado. Se habla de digitalización, inteligencia artificial y eficiencia operativa. Sin embargo, hay una realidad que rara vez se dice en voz alta.
“La logística mexicana no se rompe porque falten camiones o tecnología. Se rompe cuando las decisiones tardan tanto que alguien más tiene que financiar la espera”, explica Jaime Tabachnik, CEO de Solvento.
Ese alguien suele ser el transportista.
Mientras la industria discute innovación, el transportista vive una dinámica mucho más básica y urgente. Entrega hoy, paga hoy y espera semanas, a veces meses, para cobrar. El diésel no espera, las llantas no esperan y la nómina tampoco. El sistema, en cambio, sí.
Este modelo se ha normalizado con el tiempo. Se asume como parte del costo operativo del sector, cuando en realidad es un traslado silencioso del riesgo financiero hacia quien tiene menos margen para absorberlo.
“El sistema funciona porque el transportista aguanta. No porque esté bien diseñado”, afirma Jaime. “Eso no es eficiencia. Es resistencia”.
Durante años, la industria intentó resolver este problema desde dos extremos. Procesos manuales heredados del papel y plataformas tecnológicas demasiado complejas, diseñadas lejos de la operación real. En ambos casos, el resultado fue el mismo: fricción, desconfianza y decisiones que llegan tarde.
Cuando la información es incompleta o llega fuera de tiempo, la validación se retrasa. Y cuando la validación se retrasa, alguien financia la espera.
La verdadera transformación logística no empieza con el dinero, sino con la confianza. Cuando la evidencia es clara, la información fluye por los canales correctos y las decisiones se toman a tiempo, la liquidez se convierte en una consecuencia natural.
“No aceleramos pagos. Aceleramos decisiones”, resume Jaime. “Y cuando las decisiones se toman a tiempo, el sistema deja de pedirle al transportista que sobreviva esperando".
La logística mexicana no necesita más discursos sobre innovación. Necesita sistemas que respeten a quienes la mantienen viva todos los días.
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Jaime Tabachnik, CEO de Solvento
El espejismo del súper digital
Mientras el consumidor migra al canal online, los supermercados 100% digitales colapsan bajo el peso de la logística, los costos y un modelo que no logra volverse rentable en México.
Por Jennifer Galindo Hernández @Jenna_GH_
El canal digital de supermercados en México vive una paradoja estructural.
Por un lado, las cifras muestran un crecimiento sostenido del comercio electrónico y una adopción cada vez mayor por parte de los consumidores; por el otro, varios de los proyectos más ambiciosos de supermercados 100% digitales han terminado en cierres abruptos, dejando pérdidas millonarias y afectaciones profundas a empleados, proveedores y operadores logísticos. El mercado crece, pero los modelos no resisten.
De acuerdo con la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO), durante 2024 el valor de mercado de las ventas online retail en México alcanzó los 789 mil 700 millones de pesos, con un crecimiento anual del 20 por ciento. En este universo, los llamados Pure Players (empresas nacidas digitalmente) crecieron 28%, mientras que los modelos Brick & Click (cadenas físicas con canal digital) avanzaron 18 por ciento. En conjunto, el canal online ya representa 15.8% del total de las ventas minoristas del país.
En el caso específico del supermercado, la penetración es aún más clara: 84% de los com -
pradores digitales en México adquirieron productos de supermercado en línea durante 2024, lo que representa un crecimiento del 20% frente a 2023, según datos de la AMVO. El consumidor existe. La demanda también.
Incluso las proyecciones refuerzan el optimismo. El reporte Mexico Online Grocery Market Forecast & Analysis 2025–2033 estima que el mercado de supermercados online podría crecer de 11 mil 500 millones de dólares (mdd) en 2024 a más de 60 mil mdd hacia 2033, con una tasa anual compuesta cercana al 20 por ciento. Frente a estas cifras, la pregunta se vuelve inevitable: si el mercado crece, si el consumidor adopta y si el potencial es real, ¿por qué han fallado tantos supermercados digitales?
El peso del modelo híbrido
Los casos más sólidos en México no han sido los supermercados 100% digitales, sino aquellos operadores que combinan infraestructura física, escala operativa y músculo logístico.
Walmart es el ejemplo más claro. Al tercer trimestre de 2025, la compañía reportó un crecimiento del 20% en su canal digital, que ya representa 7.7% de sus ventas totales. Su fortaleza no está en reinventar el supermercado, sino en integrar el canal online dentro de una red existente de tiendas, centros de distribución, acuerdos con proveedores y procesos operativos maduros.
Este enfoque permite compartir inventarios entre tiendas físicas y canal digital, reducir costos de última milla mediante esque-
mas como el pick up en tienda y absorber con mayor resiliencia la merma y los márgenes estructuralmente reducidos de los productos perecederos.
Esto conduce a una conclusión clara: en México, el supermercado digital funciona mejor como una extensión del retail tradicional, no como su sustituto total.
El colapso del súper 100% digital
El cierre de Jüsto, anunciado el 15 de diciembre de 2025, se convirtió en el símbolo más reciente de los límites del modelo pure digital grocery en México.
Fundada en 2019, Jüsto apostó por eliminar tiendas físicas e intermediarios, vendiendo y entregando directamente al consumidor a través de una plataforma digital apoyada en micro-fulfillment, tecnología propia y sistemas de gestión inteligente de inventarios.
El proyecto logró levantar alrededor de 334 mdd en capital de riesgo, con inversionistas como General Atlantic, Tiger Global, SoftBank y Kaszek, principal-
mente durante el periodo de alta liquidez de 2020 y 2021. Sin embargo, el capital no fue suficiente para domar la complejidad operativa del supermercado digital.
El mercado de perecederos es uno de los más complejos desde el punto de vista logístico: altos niveles de merma, demanda volátil, costos elevados de última milla y márgenes extremadamente reducidos conforman una ecuación estructuralmente frágil.
Capital de riesgo que "levantó" Jüsto al inicio del proyecto.
Un excolaborador del área operativa de Jüsto señaló que, pese a la inversión en tecnología, la gestión de inventarios nunca logró estabilizarse, con semanas que registraron pérdidas de hasta 700 mil pesos por desperdicio. El exceso de capital suavizó temporalmente estas ineficiencias, pero no las corrigió.
El problema no fue la falta de talento emprendedor, sino un ciclo de capital distorsionado. Cuando el entorno macroeconómico cambió y el capital se volvió escaso, muchas startups que-
daron atrapadas entre la imposibilidad de levantar nuevas rondas y la urgencia de volverse rentables de forma abrupta. En modelos intensivos en logística, esa transición suele ser letal.
Más allá del análisis financiero, el cierre de Jüsto dejó un impacto profundo en la cadena de suministro.
Andrea Rodríguez, directora comercial de Todo Marisco, relató que al momento del anuncio del cierre existían facturas vencidas, sin comunicación previa ni canales de contacto operativo. Proveedores que absorbieron descuentos, promociones y costos logísticos quedaron directamente expuestos al colapso.
Oscar Barrera, fundador de MOVE, fue más contundente: denunció jornadas excesivas solicitadas a operadores, pedidos de última hora incluso días antes del cierre y visitas de inversionistas al centro de distribución mientras internamente ya se preparaba el colapso operativo.
El impacto no es abstracto, coinciden los testimonios. Tiene nombres, rostros y consecuencias reales, especialmente para quienes sostienen la operación diaria del sistema.
6Número de bodegas que mantenía Jüsto en México.
Finalmente, la historia de Jüsto dio un giro inesperado. A casi un mes del anuncio del cierre, el 14 de enero de 2026 se dio a conocer que Grupo Omni -con el respaldo de inversionistas como General Atlantic y FEMSA, junto con otros fondos ya presentes en Jüsto- adquiriría a Jüsto USA y con ello la reapertura de sus operaciones en México.
Un patrón que se repite
Los casos de Jokr, Frubana y Merqueo refuerzan una tendencia estructural. Jokr cerró en México en 2023 al no poder sostener su modelo de entregas ultrarrápidas frente a costos logísticos elevados y una competencia feroz.
Frubana, por su parte, suspendió operaciones en México en 2024 y terminó cerrando globalmente en 2025 tras recaudar más de 270 mdd. Merqueo salió del mercado mexicano en
2023 por baja rentabilidad y posteriormente tuvo que reestructurar su modelo de negocio.
El común denominador es claro: modelos intensivos en capital, logística compleja y una rentabilidad que nunca llegó a tiempo.
Un modelo que no cuaja
Alrededor de estos casos, dentro de la comunidad logística se ha instalado un debate recurrente: no se trata de falta de demanda. Por tradición, el consumidor latinoamericano sí adopta el canal digital. El problema es estructural. Costos logísticos elevados -especialmente en última milla-, márgenes reducidos, complejidad operativa, alta dependencia de capital y una disposición limitada del consumidor a pagar sobrecostos logísticos conforman un modelo que, hasta ahora, no ha logrado cuajar de forma sostenible. El supermercado digital en México no enfrenta una crisis de mercado, sino una crisis de modelo. La demanda existe, el consumidor adopta y las proyecciones son claras, pero la logística, la estructura de costos y la economía operativa siguen imponiendo límites duros a los proyectos 100% digitales. La evidencia apunta a una lección incómoda: en un país con alta dispersión urbana, infraestructura desigual y presión permanente sobre márgenes, el futuro del grocery online no está en la disrupción total, sino en la integración inteligente. No en reemplazar al retail físico, sino en reconfigurarlo. Porque en el supermercado digital, la tecnología puede escalar rápido, pero la logística -cuando se subestimacobra siempre la factura completa.
Hecho en México navega al comercio global
El distintivo de marca país deja la manufactura y entra al corazón del sistema marítimo: agentes navieros se integran a la estrategia nacional de competitividad y reputación internacional.
Por Enrique Duarte Rionda @EnriqueDuRio
El distintivo Hecho en México amplió su impacto más allá del origen de manufacturas para adentrarse en los servicios logísticos y marítimos, un ámbito clave para la competitividad nacional y tradicionalmente ausente del discurso de política industrial.
En un acto simbólico realizado ante autoridades y representantes del sector, la Asociación Mexicana de Agentes Navieros (Amanac) y las agencias Intermodal México, Cosco Shipping Lines México, Representaciones Transpacíficas (Transpac) y Meximares recibieron el distintivo del gobierno federal, que busca redefinir la presencia del sector naviero dentro de la marca país y en las cadenas productivas globales.
El presidente de la Amanac, Fernando Con y Ledesma, subrayó que portar este sello no es una acción meramente publicitaria, sino un compromiso colectivo con la calidad, la confianza y la reputación de México en los circuitos logísticos internacionales. “No se trata solo de usar un eslogan; esto trasciende nuestros proyectos y refleja nuestra responsabilidad con cada operación y cada cliente”, dijo.
Desde la Secretaría de Economía, la directora general de Industrias Ligeras, Gertrudis Mercado, señaló que el reconocimiento del distintivo al sector marítimo responde a una lógica de coordinación intersectorial, reconociendo la importancia del transporte marítimo en el movimiento de mercancías e integración de industrias clave. La funcionaria insistió en la necesidad de estrechar el diálogo entre autoridades y empresas para fortalecer la competitividad logística del país.
Para el director de Permisos del Sistema de Control de Exportaciones, Julio César Sánchez Amaya, los agentes navieros son piezas fundamentales del comercio exterior mexicano, pues casi la totalidad de las mercancías que in -
gresan por vía marítima lo hacen bajo su gestión, lo que convierte a este segmento en un factor crítico para la eficiencia de las cadenas de suministro y la confianza de los mercados globales.
Bárbara Botello, coordinadora de la marca Hecho en México, enfatizó que el distintivo no solo avala el origen de los bienes, sino que ahora certifica servicios estratégicos, como el transporte marítimo que sostiene la infraestructura del comercio. “Las empresas navieras distinguidas no solo mueven mercancías, transportan confianza, cumplimiento y la reputación de México en cada puerto al que arriban”, afirmó.
Al clausurar el evento, la titular de la Unidad de Normatividad, Competitividad y Competencia, Andrea Genoveva Solano Rendón, resaltó que el reconocimiento de la Amanac se inserta en una política pública orientada a resultados tangibles para la ciudadanía y para el desempeño operativo del sector. Destacó que este sello refleja no solo volumen de movimiento, sino calidad de procesos, certeza regulatoria y profesionalismo, aspectos esenciales para atraer inversiones y proyectar a México como un socio logístico confiable en el comercio global.
Fernando Con y Ledesma, presidente de la Amanac
De escala a nodo: la apuesta de Yang Ming en México
Una estrategia que transforma puertos, servicios y agencia en un sistema integrado de crecimiento.
Por Enrique Duarte Rionda @EnriqueDuRio
México no es un mercado fácil para una línea naviera global. La complejidad regulatoria, la presión operativa en los puertos, la fragmentación logística, la congestión estructural y la asimetría entre importación y exportación han convertido al sistema portuario en un entorno donde muchas navieras sobreviven, pero pocas logran construir estructuras estables de crecimiento. En ese contexto, la presencia de Yang Ming en el país no se ha desarrollado como una operación convencional, sino como un modelo de integración progresiva entre agencia, mercado, puertos y servicios, donde la estrategia precede a la operación y la estructura pesa más que el volumen.
Desde su llegada al país en 2006, la naviera taiwanesa -la novena más importante a escala global- no ha seguido una lógica lineal de expansión. Ha salido de servicios, ha regresado, ha reconfigurado rutas, ha replanteado puertos y ha reordenado prioridades. Ese movimiento
Flor Salazar, line manager de Yang Ming en México
pendular no responde a improvisación, sino a una lógica de evaluación permanente del desempeño de los mercados y de la capacidad local para desarrollar flujos sostenibles. Representaciones Marítimas, la agencia que representa a Yang Ming en México, se convierte así en una extensión operativa de la estrategia global de la naviera: no como intermediario comercial, sino como estructura de desarrollo de mercado.
Hoy, el sistema operativo de Yang Ming en México se articula a partir de tres servicios marítimos que funcionan como un solo ecosistema logístico. El SA8, con flota propia que se suma a la colocada por sus socios Wan Hai Lines y Pacific International Lines (PIL), opera desde 2022 como plataforma premium y núcleo operativo; el SA6 (que ofrece junto con Cosco Shipping Lines, OOCL y PIL) sostiene la conectividad regional; y el regreso del SA4 -a partir de febrero de 2026- consolida la expansión comercial (este servicio lo trabaja con Evergreen, Cosco Shipping Lines y PIL).
En este abanico marítimo, los puertos mexicanos de Manzanillo, Ensenada y Lázaro Cárdenas dejan de ser escalas aisladas para integrarse en una red flexible que ofrece redundancia logística, continuidad operativa y opciones reales para los cargadores. La lógica no es frecuencia, es resiliencia. No es itinerario, es arquitectura de red que conecta con puntos estratégicos en Asia y Sudamérica.
Una red, no una ruta
Ese diseño permite algo poco común en el sistema marítimo mexicano: la continuidad del flujo. La posibilidad de reprogramar carga sin romper la cadena, de mover contenedores dentro de la misma semana, de ofrecer alternativas portuarias sin sacrificar tiempos ni costos convierte a la operación en un sistema dinámico, no rígido. La logística deja de ser una secuencia lineal y se convierte en una red adaptable.
En el centro de ese modelo está la exportación. No como segmento comercial, sino como estructura de negocio. Yang Ming no construye su operación mexicana desde la importación, sino desde la salida de carga. Como lo explica en entrevista Flor Salazar, line manager de la naviera en México, “nuestro core business es la exportación”, y agrega: “nuestros ejecutivos no venden importación, venden exportación”. La importación se gestiona desde los orígenes; la exportación se diseña en territorio, con mercado, clientes, estructura comercial y capacidad operativa.
La exportación como sistema
Ese enfoque redefine la lógica tradicional del negocio marítimo. El contenedor deja de ser un activo pasivo para convertirse en un activo estratégico. El matchback no es una práctica operativa, es un principio estructural. “Nosotros no metemos ni un solo contenedor a depósitos internos para regresarlo vacío”, afirma Salazar. “Todo contenedor tiene que regresar lleno, ya sea a Manzanillo, Ensenada o Lázaro Cárdenas”. La lógica es clara: evitar el reposicionamiento de vacíos, maximizar la rotación del equipo y convertir cada ciclo logístico en rentabilidad real. Mientras otras líneas absorben el costo del vacío, el modelo de Yang Ming lo transforma en valor exportador.
El crecimiento que ha experimentado Yang Ming en el puerto de Ensenada -noroeste de Mé -
xico- es una expresión tangible de esa estrategia. Planeado como proyecto de desarrollo y no como escala táctica, el puerto superó rápidamente las proyecciones iniciales. “Nos daban una alocation de 100 TEU (contenedores de 20 pies) y estamos moviendo hasta 200 por barco, a veces el doble o el triple”, reconoce Salazar. Lo que inició como apuesta estratégica se convirtió en plataforma de expansión, atracción de grandes cargadores y consolidación de flujos regionales.
Operar es estructurar
La estructura interna sostiene ese modelo. La cultura organizacional no opera bajo esquemas tradicionales de atención al cliente, sino bajo una lógica de solución integral. Salazar lo define con claridad: “No somos customer service, somos customer solution”. La diferencia no es semántica, es estructural. Capacitación cruzada, entrenamientos técnicos, exámenes operativos, integra -
ción entre áreas y empatía funcional convierten a la agencia en un sistema donde las fricciones internas se reducen antes de llegar al cliente. La digitalización refuerza esa arquitectura. Plataformas de booking, EDI (Intercambio Electrónico de Datos), interoperabilidad con terminales, e-commerce, Bills of Lading electrónicos, paperless y sistemas integrados convierten la operación de Yang Ming en una infraestructura digital real. La información fluye, los procesos se automatizan y la cadena se vuelve más transparente. La tecnología deja de ser herramienta y se convierte en sistema nervioso de la operación.
En el plano estratégico, Yang Ming no ve a México como una escala más dentro de su red global. Lo ve como plataforma de desarrollo. “Nos pidieron tres negocios donde Yang Ming pudiera invertir en México, y ganó Ensenada”, relata Salazar. La lógica es clara: donde hay capacidad de desarrollo de mercado, hay inversión. Donde hay estructura,
hay expansión. Donde hay resultados, hay crecimiento.
El regreso del SA4 -que amplía su oferta de terminales de recalada en el puerto de Manzanillo- sintetiza esa visión. No es un ajuste operativo ni una corrección de ruta. Es la validación de un modelo que ha demostrado capacidad de generar mercado, estructurar flujos, desarrollar puertos y construir cadenas de valor. Es la confirmación de que la relación entre Yang Ming y Representaciones Marítimas no es comercial, sino estratégica.
En ese esquema, México deja de ser un punto de paso y se convierte en nodo logístico. Yang Ming no opera en el país: se integra a su estructura productiva. Y Representaciones Marítimas no representa a una naviera: diseña un sistema donde agencia, puertos, servicios, tecnología y mercado funcionan como una sola arquitectura logística, capaz de transformar operación en estrategia y movimiento en desarrollo.
Hong Kong
Yantian
Ningbo
Kaohsiung
Shanghái
Manzanillo
Balboa
Buenaventura
Callao
Valparaíso
Servicio SA4
Rotación de puertos
De operador a integrador: el
nuevo ciclo de Bulkmatic en México
A 30 años de su llegada al país, la compañía entra en una nueva fase de expansión basada en infraestructura intermodal, reconversión modal y una estrategia que apuesta por el ferrocarril como eje del sistema logístico-industrial.
Por Evangelina del Toro @evandeltoro
Mientras la construcción de su terminal intermodal en Pesquería, Nuevo León, avanza hacia su primera fase operativa en el segundo semestre de 2026, Bulkmatic de México no se limita a ejecutar obra: está redibujando su arquitectura de crecimiento. La compañía ha definido una hoja de ruta que combina expansión física, diversificación de mercados y reposicionamiento estratégico dentro del sistema ferroviario mexicano. En ese marco, prepara una inversión adicional de 70 millones de dólares para este año, destinada a nuevas expansiones en Tula, Hidalgo, y Tlalnepantla, Estado de México, que estarán concluidas en 2027.
Más que proyectos aislados, se trata de una lógica de red: nodos ferroviarios interconectados que buscan capturar valor logístico en distintos segmentos industriales. Alejandro Doria, presidente de la compañía, lo define con claridad en entrevista con T21: “Tenemos como objetivo crecer a doble dígito en todos los sectores en donde participamos, tanto en la distribución de resinas plásticas como grado alimenticio, minerales, químicos y combustibles que creemos que van a repuntar”.
Este planteamiento revela una estrategia transversal: Bulkmatic no apuesta por un solo mercado, sino por la construcción de una plataforma multipropósito que le permita capturar flujos diversos bajo una misma infraestructura ferroviaria. En ese esquema, el segmento energético se ha convertido en una de las piezas más sensibles del modelo.
Alejandro Doria, presidente de Bulkmatic de México
Cambio de escala
Durante años, el movimiento de hidrocarburos se mantuvo prácticamente estancado. No por falta de demanda estructural, sino por un entorno regulatorio, operativo y de mercado que distorsionó la cadena formal de distribución. Sin embargo, a finales de 2025 comenzó a observarse un cambio de tendencia, impulsado por la política federal contra el "huachicol". Doria lo explica así: “Esta lucha frontal del Gobierno (de México) hacia el contrabando de combustibles ha ayudado a que nuestros clientes puedan colocar su producto en los mercados correspondientes y creemos que va a seguir así, con una buena política y nos va a ayudar a todo el sector. Vemos una Secretaría de Energía y una Comisión Nacional de Energía más abiertos a darle trámites a los permisos, aunque siguen siendo muy largos, ahora están siendo más apegados a la ley, antes no se movía, no se respetaban los tiempos estipulados en la ley para resolver los permisos y eso nos da esperanza a que esto se mueve”.
El impacto operativo ya es visible. La terminal intermodal especializada en combustibles de Salinas Victoria 2, en operación desde 2019, comenzó a registrar crecimiento a finales de 2025, incorporando un volumen adicional de cinco mil barriles diarios. “Teníamos años estancados y ver el aumento y el interés de otros clientes serios para mover hidrocarburos a través de nuestras instalaciones nos entusiasma. La expectativa es aumentar clientes nuevos y tenemos capacidad, lo que nos hace pensar en un incremento sustancial”. Hoy, el manejo de hidrocarburos representa cerca del 20% del volumen total de Bulkmatic frente a otros commodities, consolidándose como un pilar relevante dentro de su portafolio.
Pero el modelo no se limita al sector energético. La compañía ya se encuentra en negociaciones para nuevos flujos de carga vinculados a vehículos, acero y materiales ferrosos, tanto en producto terminado como en materia prima. “Todos van bastante bien, hay varias iniciativas que
van muy avanzadas y al final creemos que se van a concretar. Sabemos que requieren tiempo porque son proyectos que necesitan mayor planeación; es cambiar logísticas que ya están bien establecidas, es cambiar el camión por el ferrocarril. Llevan tiempo, pero van por buen camino y es probable que lo hagamos este año”.
Ese cambio modal -trasladar carga del autotransporte al ferrocarril- no es solo una decisión operativa: es una transformación estructural de la cadena logística. Implica rediseñar contratos, rutas, tiempos, inventarios y procesos industriales completos. Bulkmatic está apostando a capturar ese cambio como ventaja competitiva.
La apuesta ferroviaria
El año 2026, además, tiene una carga simbólica y estratégica: el 30 aniversario de la empresa. “2026 significa celebración por los 30 años, por los resultados de 2025, crecimiento acelerado por las inversiones que se iniciaron el año pasado y las nuevas”, asegura Doria. Pero el entorno no está exento de incertidumbre. La renegociación del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) aparece como una variable de riesgo estructural, aunque el directivo mantiene una visión sistémica: “No solo se trata de política sino de sinergias, economías, que están maduras y arraigadas, que funcionan. Confiamos en que sea positivo, bueno para la región y en donde el país se siga posicionando como la primera opción de inversión en manufactura en la región”.
Ese posicionamiento se materializa con claridad en el proyecto más ambicioso de la empresa: la terminal intermodal de Pesquería. Iniciada en mayo de 2025, con una inversión total de 250 millones de dólares, ocupará 100 hectáreas, tendrá capacidad para almacenar hasta mil 300 carros de ferrocarril, recibirá trenes unitarios y contará con conexión directa con Ferromex y Canadian Pacific Kansas City (CPKC) de México.
La lógica del proyecto es sistémica, no inmobiliaria. “Esta será la primera terminal multipropósito, pensamos convertir más carga del camión al ferrocarril. Vamos en fases y esta sería la primera, la ter-
minal multimodal. La primera fase son vías para ferrocarril, estacionar y hacer trasvase y una bodega para finales de año. Y luego siguen otras etapas de desarrollo que implica una terminal para granos, recibir trenes unitarios y almacenar en silos, lo que estaremos iniciando a finales de este año para concluirlo a finales del 2027 y la tercera etapa son vías para almacenar, clasificar y administrar un patio para la industria, estaría finalizado para 2028”.
El calendario operativo ya está definido: los primeros tramos ferroviarios estarán listos en julio de 2026; entre octubre y noviembre se habilitará la bodega para empacado de resinas y productos bajo techo. El desarrollo completo tomará dos años.
La ubicación no es casual. Pesquería se ha convertido en uno de los nuevos polos industriales del país, impulsado por inversiones como la expansión de KIA y de Ternium, además de una
creciente concentración de proveedores automotrices, metalmecánicos y manufactureros. “Tenemos toda la zona industrial que sigue creciendo a pesar de la situación político-económica (en Norteamérica). Sabemos que van a llegar más empresas y las que están van a seguir apostando por México, como lo hacemos nosotros”.
Infraestructura como estrategia
El desempeño financiero acompaña esta narrativa. En 2025, Bulkmatic registró crecimiento a doble dígito, su “mejor año” histórico. Además del arranque de Pesquería, amplió su terminal de Tula para incorporar capacidad adicional de 100 carros ferroviarios y fortaleció su centro de distribución en Tlalnepantla con mayor capacidad de empacado, inversiones que sumaron alrededor de 35 millones de dólares.
Treinta años después de iniciar operaciones, el proyecto empresarial entra en una nueva fase:
dejar de ser solo un operador de terminales para consolidarse como un integrador ferroviario-industrial. “Ha sido un crecimiento constante. Empezamos con un cliente y nos tomó 25 años para tener ingresos de 100 millones de dólares. Se ha construido una base importante, porque en los próximos 10 años vamos a triplicar estos ingresos”.
Más que una proyección financiera, es una declaración de modelo: infraestructura, ferrocarril, intermodalidad, diversificación de carga y visión de largo plazo. En un entorno donde la logística mexicana aún enfrenta fragmentación, saturación carretera y dependencia modal, Bulkmatic apuesta por construir sistema. Y en ese proceso, el 30 aniversario no se lee como cierre de ciclo, sino como punto de partida.
Víctor
Monroy,
director general para México y Centroamérica de MSC
México “despega” en la red aérea de MSC
Desde el primer vuelo, el país se consolidó como plataforma regional para la carga aérea de alto valor, combinando flexibilidad operativa, y una lectura fina del mercado global.
Por Evangelina del Toro @evandeltoro
Cuando Mediterranean Shipping Company (MSC) anunció, a finales de 2022, su incursión en la industria de la carga aérea, el movimiento fue interpretado como una extensión natural de su ecosistema multimodal. El nacimiento de MSC Air Cargo no respondió solo a una apuesta coyuntural, sino a la necesidad de ofrecer soluciones completas en un entorno comercial marcado por la velocidad, la especialización y la resiliencia de las cadenas de suministro.
El primer vuelo, desde China hacia México, marcó desde el inicio el peso estratégico del país latinoamericano dentro de esta nueva red. No fue un ensayo aislado, sino el punto de partida de una operación diseñada para articular flujos globales de comercio electrónico y exportaciones de alto valor. “Desde el primer vuelo hizo sentido el rol que juega México para este servicio, como un complemento natural al marítimo”, recuerda Victor Monroy en entrevista con T21, al subrayar que la carga aérea no sustituye al negocio oceánico, sino que lo complementa.
México está emergiendo como un facilitador regional, apoyando la conectividad selectiva y la facilitación de los flujos intrarregionales. “México es un jugador clave en el servicio global de MSC Air Cargo, es una estación importante para la conexión con el resto de América Latina”, explica Monroy. A ello se suma un fenómeno interno: el país comienza a generar su propio ecosistema aéreo, impulsado por nuevas rutas y por la demanda de sectores que requieren soluciones logísticas más precisas.
Ese dinamismo se refleja en los volúmenes. La composición de la carga revela la estrategia de la aerolínea: farmacéuticos, perecederos, motores de avión, vehículos prototipo y de lujo, además de importaciones vinculadas al comercio electrónico asiático. Para atender estos commodities, la compañía se apoya en certificaciones como IATA CEIV Pharma e IATA CEIV Fresh, que garantizan procesos alineados con los estándares más exigentes de la industria.
Flexibilidad operativa, ventaja competitiva
La operación descansa actualmente en una flota de seis Boeing 777, con aeronaves adicionales programadas para integrarse a principios de 2026. Estos equipos combinan alta capacidad con eficiencia en el consumo de combustible, en línea con los compromisos de sostenibilidad del Grupo MSC. No obstante, la expansión no será automática. “Con el crecimiento previsto de nuestra flota, introduciremos nuevos destinos estratégicos para expandir nuestra presencia global”, adelanta Monroy, quien subraya que América, Europa y Asia-Pacífico seguirán siendo mercados prioritarios.
“Tenemos esta adaptabilidad como línea aérea, mover carga estacional y de manera eficiente”, afirma el directivo. Este atributo cobra relevancia en mer-
cados como Sudamérica, donde productos estacionales demandan ventanas logísticas muy precisas.
Desde México, la aerolínea mantiene vuelos directos hacia Quito, Los Ángeles, Hong Kong y Guangzhou, reforzando una conectividad internacional que consolida al país como importante estación regional. Esta operación se realiza desde el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA), donde la compañía mantiene su compromiso operativo. “Nuestra experiencia ha sido positiva, aunque naturalmente existen áreas de mejora, especialmente en la conectividad desde regiones como Sudamérica”, reconoce Monroy, al tiempo que destaca el trabajo conjunto con autoridades y actores del sector para fortalecer el papel del aeropuerto.
De cara a 2026, MSC Air Cargo observa con cautela el entorno geopolítico, consciente de que los cambios en las reglas del comercio global pueden redefinir flujos y estrategias. Aun así, la expectativa es de crecimiento en la demanda para la aerolínea, el reto será sostener ese crecimiento con una red flexible, especializada y capaz de responder, con precisión, a las nuevas exigencias del comercio internacional.
APM Terminals acelera su agenda verde en México
Por Redacción T21 @GrupoT21
APM Terminals Lázaro Cárdenas se perfila como pionera en sostenibilidad en el sistema portuario mexicano al convertirse en la primera terminal del país en operar con electricidad 100% renovable, anunció la empresa tras la firma de un contrato de suministro eléctrico con Iberdrola México que entrará en vigor en el tercer trimestre de 2026.
ga, funcionan exclusivamente con electricidad, lo que amplifica el impacto de la transición energética en sus operaciones diarias.
6,500tons
Emisiones
El acuerdo establece que 95% de la energía consumida por la terminal de contenedores provendrá de fuentes renovables certificadas, mientras que el 5% restante será generado por paneles solares que comenzarán a operar próximamente. Esta estrategia se alinea con los objetivos de descarbonización de la compañía y con la creciente exigencia del sector logístico por energías limpias.
de CO2 anuales que dejará de emitir la terminal gracias a este proyecto verde.
Beatriz Yera, directora general de APM Terminals México, destacó que este contrato representa “un avance muy significativo en nuestros objetivos de descarbonización” y subrayó que la distinción cobra mayor relevancia por el grado de electrificación de la terminal, el cual incluye equipos clave como grúas y sistemas automatizados. El acuerdo contempla también la adquisición de Garantías de Origen (GDOs), un mecanismo que respalda con trazabilidad total que la energía proviene de fuentes renovables vinculadas a plantas de generación específicas. Esto no solo formaliza la reducción de emisiones, sino que respalda la estrategia ambiental de la terminal frente a clientes, navieras y cadenas de suministro que cada vez integran criterios ESG con mayor rigor.
La terminal de Lázaro Cárdenas se distingue no solo por la fuente de energía, sino por el alto nivel de electrificación de sus operaciones. El patio automatizado y parte de los equipos de gran escala, incluidos equipos de manejo de car-
Con este esquema energético, APM Terminals Lázaro Cárdenas evitará la emisión de aproximadamente seis mil 500 toneladas de dióxido de carbono al año, reforzando su liderazgo en sostenibilidad y consolidando un modelo operativo más competitivo y alineado con estándares globales de comercio y logística sustentable.
