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Contenido
De buena fuente 10
Ferromex a la carga 12
Bendita competitividad 18
Pemex versus Canacar 20
Aún sin definir la NOM 044 22
Potosinos alcanza el blanco 24
Sorteando los baches 26
Logística, oportunidad nacional 28
Pequeños con pasos gigantes 32
Jalmex, no se raja 34
3Com o las soluciones a la medida 36
UPS m all de la logística 38
Logistics Assistance justo a tiempo 41
Kuehne + Nagel almacenando la salud 42
Puertos secos, alternativa logística 44
Sinergia toca tambor de guerra contra Wal-Mart 46
Infraestructura, transporte y logística 48
El gran olvido del operador logístico 50 Cooper/T. Smith se ampliar para Cemex 51
Salina Cruz vuelve a la carga 52
Glipsa primer puerto seco del Pacífico mexicano 54
Navega con éxito 56
Manzanillo el Neptuno de los mares y puertos mexicanos 58
Estadística portuaria 60
TMM reestructura y respira 61
Dice no a la chatarrización 62
Desc har química con el ferrocarril 64
Números del transporte 65
¡Ah Chihuahua! El único problema es su aeropuerto 66
Mercedes mete el Sprinter 67
Sólo para unos cuantos: Ford Mondeo ST 220 68
Precisión:
En la edición de julio, en el artículo Volvo toma Coca-Cola por error se mencionó a Embotelladora Arca, siendo el correcto Embotelladoras Arca. Ofrecemos una disculpa a nuestros lectores y a la empresa.
A la caza de la carga
En afán de ganar una mayor participación de mercado en el movimiento de carga al autotransporte, Ferromex y Ferrosur recientemente hicieron enroques en sus respectivas áreas comerciales con sus titulares de mercadotecnia para transportar más mercancía sobre rieles.
Ferrosur, que comanda Daniel Torres, nombró a Guillermo Muñoz como director de ventas y mercadotecnia. En tanto, Ferromex, que dirige Alfredo Casar, llevó a Rogelio Vélez a la dirección general adjunta.
Ambos nombramientos tienen un común denominador: “una mayor agresividad” en el terreno comercial para atraer más clientes a través de servicios de valor agregado.
Punto donde también ya trabaja TFM, porque el socio del Kansas supone que cerca de la mitad del crecimiento esperado en su facturación en los próximos años, vendrá de la conversión del transporte de carga por camión al ferrocarril.
Para el caso particular de Ferromex, a finales de mes se tendrá el segundo resultado del “Estudio de Mercado sobre Satisfacción de los Clientes”, al igual que la primera realizada en mayo del año pasado, entrevistarán a unos 800 usuarios.
El año pasado, además del “estudio de satisfacción”, la empresa concluyó un programa de centralización de funciones comerciales con el Centro Nacional de Servicios al Cliente, con lo cual un buen número de las 71 estaciones que atendían a sus clientes, fueron cerradas. Sin embargo, el call center, al igual que la solicitud de carros por parte de los clientes, la colocación o retiro de carros, la documentación, la carga y descarga de las unidades y parte de los recorridos, son los puntos donde el brazo ferroviario de Grupo México, Ferromex, presentó debilidades el año pasado.
Las acciones para mejorar esos puntos se pusieron en marcha entre el último trimestre de 2003 y los primeros tres meses de 2004.
La empresa tiene perfectamente claro que cuando menos este año no tendrán una satisfacción al 100%, pero ganar unos cinco puntos porcentuales al índice reflejará que las medidas adoptadas fueron positivas.
De lograr esa mejora, quizá el brazo químico del conglomerado industrial Desc cambiaría el 85% de carga que mueve por camión al ferrocarril.
Otro punto donde se está reforzando Ferromex es la integración con otros agentes que intervienen con el comercio exterior mexicano, para ofrecer tarifas integrales junto a las navieras, agentes aduanales, entre otros, a los importadores y exportadores.
Para el caso de Manzanillo, Ferromex tendrá dos tareas, una afrontar la posible pérdida de clientes por la salida de Maersk, la mayor naviera transportadora de carga contenerizada en el mundo, que a partir de septiembre trasladará todas sus operaciones a Lázaro Cárdenas, Michoacán.
Mercedes mete el Sprinter 67
Pese a esto, la API de Manzanillo y todos los agentes que intervienen en el puerto salieron a Europa para tratar de concretar mayoacuerdos las navieras Mediterranean Shipping Company mayor transportadora de TEU´s en el planeta, y CMA-The French Line, la quinta más grande, además para ver que pueden pactar con Maersk.
Para Ferromex, esa integración con otros actores de la cadena logística traerá un beneficio adicional, ya que en breve la Asociación de Agende Manzanillo Colima (Aaapumac), que preside Hugo Herrera y dirige Alberto Panes, tomarán las riendas del acuerdo con el Corredor Internacional de Comercio de Norte América (North Trade Corridor Partnership, NAITCP), asociamunicipios de México, Estados Unidos y Canadá.
La membresía que tomará la Aaapumac será para impulsar a Manzanillo como un enlace directo de transporte de mercancías a
integrando toda la cadena logística con tarifas competitivas, en un futuro se podría tener cuando menos un 5.0% de a los puertos de Los Ángeles (que en 2003 de cinco millones de TEU´s) y/o Long Beach millones) para ser transportada a la Unión Americana desde el puerto colimense.
Independientemente del plazo para lograrlo, ese 5.0% estimado por Herrera representaría más del 50% de los 800 mil contenedores que espera movilizar Manzanillo en 2004.
Ferromex a la carga
TFM revierte pérdidas netas
Grupo Transportación Ferroviaria Mexicana registró en el segundo trimestre del año un incremento de 4.7% en sus ingresos, sin embargo por una alza de 5.3% en los gastos operativos, la utilidad de operación aumentó 3.4% para quedar en cerca de 37.3 millones de dólares.
La facturación de la ferrocarrilera sumó 184.9 millones de dólares, mientras que los gastos operativos alcanzaron 125.4 millones.
El margen operativo del segundo trimestre disminuyó 25 puntos base al pasar de 20.42% a 20.16%, en el periodo de referencia.
Con esos número, TFM revirtió la pérdida neta de 5.7 millones de dólares que contabilizó en el segundo trimestre de 2003, al registrar una utilidad neta de 495 mil dólares. En el semestre, la pérdida disminuyó 85.4% al quedar en 2.67 millones de dólares.
Chinos planean Centro de Transporte en Chihuahua
Empresarios chinos iniciaron pláticas con autoridades de Chihuahua para establecer un Centro de Transporte de Carga para manejar de manera directa exportaciones como nuez, carnes frescas, alimentos procesados, y así bajar costos de manera significativa en logística de transporte, señaló Leopoldo Mares Delgado, Secretario de Desarrollo Comercial y Turístico del Estado.
En agosto se tendrá la visita de empresarios chinos interesados en invertir en el estado por las facilidades que se presentan a través del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos y Canadá.
El titular de la secretaria estatal ha estado promoviendo tanto el turismo como la inversión china a esta entidad y para facilitar esa afluencia, se ha solicitado al gobierno federal la eliminación del trámite de la visa, como se ha hecho en otros países como Brasil y Argentina.
Crece 15% utilidad
operativa
de Grupo TMM
La compañía de transporte multimodal y logística, Grupo TMM, anunció una facturación de 241.6 millones de dólares para el segundo trimestre del año, 5.3% más respecto a igual lapso de 2003.
La utilidad de operación fue de 39.8 millones de dólares, 15.4%, más.
Derivado de un ingreso extraordinario de 60.8 millones de dólares, en el segundo trimestre de 2003, por la venta del 51% en TMM Puertos a SSA México, la empresa paso de una pérdida neta de 23.6 millones a una ganancia de 37.2 millones, ese efecto provocó que en el segundo trimestre de 2004, el resultado neto se desplomara 78% al totalizar al sumar 8.1 millones de dólares.
En el aspecto de costos y reestructuración de cargas, en el segundo trimestre de 2004, éstos disminuyeron 3.3 millones en comparación al año anterior.
Durante 2004, el comercio mexicano en el sector industrial creció en 14.1% en el segundo trimestre y acumuló una alza de 12.3% en el semestre. Este crecimiento se reflejó en un aumento de la rentabilidad de la empresa. En ese sentido, Grupo TMM estima que dicho crecimiento del comercio tenderá a mejorar, especialmente en las operaciones para el sector automotriz donde ofrece servicios multimodales.
nortes
Tractocamiones agarra carril
La venta de tractocamiones quinta rueda en el mercado mexicano parece que toma el carril de la derecha, al llegar a 2 mil 921 unidades comercializadas al primer semestre del año, con una ligera caída del 1.65% en comparación al mismo periodo del 2003, de acuerdo a las cifras de la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT).
La venta de este tipo de camiones es un parámetro de la economía nacional, ya que por este medio se traslada la mayor parte de la mercancía que se importa y exporta en México.
Las cifras presentan una mejoría en comparación al primer trimestre del año, al cual había una caída de 4%.
Las ventas en los primeros seis meses aún son bajas en comparación a las registradas en los últimos cinco años y más aún del histórico 2000 donde se vendieron 5 mil 665 tractocamiones.
En lo referente a la venta de camiones pesados, donde se contemplan vehículos con peso bruto vehicular de más de 8 mil 864 kilogramos, también dedicados al traslado de mercancías, se llegó a 4 mil 348 unidades, lo que refleja una caída superior a los 13 puntos porcentuales. Este segmento registró una recuperación, ya que al primer trimestre de este año tenía un descenso de 22% en ventas.
Despega la
carga aérea
Toma vuelo el movimiento de carga nacional e internacional en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM), en los primeros seis meses del año se registró un movimiento de 113 mil 466 toneladas, cuatro mil 939 toneladas más que lo transportado en el mismo periodo de 2003.
Aeroméxico es la compañía aérea que más mercancía transportó hacia y desde la Ciudad de México, al sumar 18 mil 284 toneladas en lo que va de 2004, según la información del Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México. El segundo lugar lo ocupó “Más Carga” con 16 mil 741 toneladas, en tanto que Mexicana registró 15 mil 993 toneladas.
La francesa Air France 12 mil 697; Cargolux 11 mil 460, KLM, 8 mil 914, Martin Air ocho mil 502, Aerotransportes Unión, 7 mil 276; la aerolínea Atlas 7 mil 077, y Aviacsa, 6 mil 522 toneladas.
En el mismo lapso de 2003, las principales líneas aéreas comerciales que dan el servicio de carga en la terminal reportaron un movimiento de 108 mil 527 toneladas de diversos productos entre el Distrito Federal y el interior de la República o el extranjero.
CAMBIO DE MANDO
Erich Wetzel, al frente del Transporte de Alstom México
La unidad de Transporte de Alstom México, filial de la firma de ingeniería francesa, anunció el nombramiento de Erich Wetzel, como su director general, área que estaba a cargo del presidente de Alstom México, Alain Toubiana.
Los asuntos de Alstom Country exigen a Alain Toubiana delegar la operación de ALSTOM Transporte.
Wetzel, con 15 años de experiencia en el Sistema Ferroviario Mexicano, continuará con sus responsabilidades actuales como Vicepresidente de Operaciones. Entre los cargos anteriores destaca el de director del Ferrocarril del Sureste, el cual ocupo hasta su privatización a Ferrosur en 1999, año en el cual se incorpora a Alstom, donde ha ocupado cargos directivos en las áreas de Infraestructura ferroviaria y de operaciones.
Alstom Transporte en México es fabricante de locomotoras, componentes y servicios de mantenimiento de los mismos, transformadores de medida y equipos de alta tensión. A la fecha tiene tres talleres de mantenimiento: Valle de México, Estado de México; Monterrey, Nuevo León y Xalapa, Veracruz.
Dan Beers, ex TFM a Swift Intermodal
Swift Transportation Co., una de las más importantes transportistas en Estados Unidos, anunció la contratación de Dan Beers, ex director de Intermodal y Automotriz de la mexicana TFM, como vicepresidente ejecutivo y presidente de Swift Intermodal, un nuevo puesto en la compañía, con oficinas centrales en Phoenix, Arizona.
Beers reportará directamente a Jerry Moyes, director general de Swift Transportation, y será el responsable del crecimiento del negocio de intermodal.
Junto al nombramiento de Beers, también se anunció que Mark Young como vicepresidente de Swift Intermodal.
Al primer semestre del 2004, Swift Transportation reportó ganancias por 1.3 billones de dólares, con un incremento del 16% en comparación al mismo periodo del año anterior.
Ferrosur reestructura su organigrama directivo
Como parte de una reestructuración de áreas al interior de la empresa el Ferrocarril del Sureste (Ferrosur), nombró a su director de Mercadotecnia, Guillermo Muñoz, como nuevo director de Ventas y Mercadotecnia, a la vez que a su director de Operaciones, Hugo Gómez, lo asignó a la dirección de Operaciones y Administración de Activos.
La reestructuración es parte de una estrategia de la empresa enfocada a mejorar la calidad de sus servicios y atención al cliente.
La dirección comercial encabezada por Luis Olivera no desaparece, pero dentro de la nueva estructura ésta área reportará a la dirección de Ventas y Mercadotecnia manejada por Guillermo Muñoz.
En lo que respecta a la Administración de Activos que anteriormente estaba bajo la férula de Ricardo Trejo, ésta área ahora será responsabilidad también de la Dirección de Operaciones que encabeza Hugo Gómez.
La Administración de Activos de Ferrosur se encarga de controlar permanentemente el uso de la fuerza motriz y el equipo de arrastre y encontrar esquemas que permitan su aprovechamiento.
Laurent Tasté, al volante de Peugeot México
La filial en México de la armadora francesa de vehículos Peugeot, anunció a Laurent Tasté como director general en sustitución de Stefano Casadio, que regresará a París para tomar otra responsabilidad en la casa matriz.
Laurent Tasté, de 42 años, tomará posesión del cargo el 1 de septiembre. El nuevo director general de Peugeot México se desempeñó como director de finanzas del Grupo PSA por 15 años hasta 1993. En 1994 estuvo a cargo de una agencia del Grupo en París, Francia y en 1997 fue director de Finanzas de PSA en Brasil. A partir de noviembre de 2001 regresa a Francia como responsable de Recursos Humanos, Capacitación y Control Financiero del Grupo, puesto que lo ubicaba como miembro del Comité de Dirección de la Marca Peugeot a nivel mundial.
Anúncienos los movimientos de sus ejecutivos al E-mail redaccion@transportesxxi.com
Crédito hasta 250 mil pesos en Canacar
Viento en popa va el programa de financiamiento al transportista que otorga el banco Honkong and Shanghai Banking Corporation (HSBC) y la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), al incrementar de 100 mil pesos a 250 mil en línea de crédito, por medio de la tarjeta bancaria HSBC-Canacar
Las ventajas que ofrece el producto bancario es que no exige ningún tipo de garantía, el tiempo de respuesta al solicitante es de 48 horas, el plazo máximo es a cuatro años con revolvencia a 12 meses, no hay penalización por abonos anticipados y los pagos son fijos a una tasa de 24% sobre saldos insolutos.
El transportista ya puede adquirir llantas de las firmas Bridgestone Firestone y Goodyear, lubricantes Shell, reflejantes y dispositivos para la
SAMSUNG ELECTRONICS MEXICO SA DE CV
Requiere: Transportistas en Querétaro para movimientos en patio.
Contacto: Miguel Ángel Neria Buendía, Subgerente de Logística
Ciudad: Querétaro, Qro
Tel: 01 442 229 5500
GOODYEAR
Requiere: Proveedores de transporte terrestre
Contacto: Diana Horganista. Líder de logística
Ciudad: Tultitlan, Edo. de México
Tel: (55) 5884 6894
CARLOS SUMPTER
Requiere: Empresas de autotransporte mexicanas interesadas en transitar en Estados Unidos
Contacto: Carlos Sumpter, Presidente
Ciudad: San Antonio, Texas
Tel: 1 210 274 9758
PRODUCTOS AGRÍCOLAS LA CAMPIÑA
Requiere: Cotizaciones en cajas refrigeradas directas a Dinuba, California
Contacto: Ingrid Vanessa Cervera, Jefe de Tráfico
Ciudad: Irapuato, Gto.
Tel: 01 462 623 52 28, 01 462 623 53 47
DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA EMPRESARIAL CUSAN
Requiere: Informes sobre transporte de materiales peligrosos
Contacto: Horacio Escobedo Santoyo, Gerente de Operaciones
Ciudad: México, D.F
Tel: (55) 5389 4635
NEC DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
Requiere: Transportistas para entrega de equipo en el interior del país
Contacto: José Luis Villanueva Padilla, Jefe de Tráfico
Ciudad: Cuernavaca, Mor.
Tel: (777)319 4300
C & J DE MEXICO
Requiere: Empaque para ropa interior de algodón para exportar a Arabia
Contacto: Nadia Torres, Encargada de Import Export
Ciudad: Tijuana, Baja California
Tel: (664) 624 55 88
TRATECOM S.A. DE C.V.
Requiere: Transporte consolidado refrigerado de California, USA, a México, D.F. ¡URGENTE¡
Contacto: Silvia Delgado, Jefe de Proyecto
Ciudad: México, D.F
Tel: 044 55 1287 1275
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Crece la carga por ferrocarril
La participación del ferrocarril en el sistema de transporte en México, ha incrementado de 12% a 17% en los últimos 7 años. Mientras en 1996 se transportaron por ferrocarril 59 millones de toneladas, en el 2003 la cifra ascendió a 85 millones de toneladas.
“Todavía puede incrementar 15% al año los tráficos por ferrocarril, y en contenedores puede llegar al 100 %”, pronosticó Luis Olivera, director comercial de Ferrosur.
El incremento tiene su base en la inyección de capital realizada por las empresas dueñas de la concesión, “uno de los objetivos de la privatización, era reducir las grandes transferencias que el gobierno hacía a este sector, donde se destinaba entre 500 y 600 millones de dólares al año, incluso hubo épocas donde hubo subsidios directos de hasta 1,000 millones de dólares anuales”, mencionó Oscar Corzo, director general de Tarifas, Transporte, Ferroviario y Multimodal de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes.
A siete años de haberse privatizado el ferrocarril en México, la inversión realizada por las seis empresas que tienen la concesión asciende a 8 mil 500 millones de dólares, lo que ha permitido recuperar terreno en los movimientos de carga.
Cuesta 15 mmdd inseguridad al comercio exterior
Vaya que sale caro mantener a las ratas, el costo económico de la inseguridad, el contrabando, el robo en carreteras y aduanas del país asciende a 15 mil millones de dólares (mmdd), según reveló Alejandro Ramos Gil, presidente de la Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la República Mexicana (Caaarem).
Para la agrupación, entre 12 y 15% del costo total de las mercancías destinadas al comercio exterior son víctimas del robo. El volumen se calculó con base en la Balanza Comercial que asciende a 160 mil millones de billetes verdes.
Para el dirigente de los agentes aduanales, es urgente tomar medidas legislativas para proteger a este sector de la economía, que de por sí sufre graves problemas de carácter administrativo y fiscal debido a tantas regulaciones, especificaciones y actos de discrecionalidad de autoridades menores que abusan de sus cargos.
Los agentes aduanales en México manejan actualmente 94% de la carga en el país; recaudan 49% del IVA en las aduanas y, en valor de dinero, mueven 64% del Producto Interno Bruto. Sin embargo, pese a su importancia, ni el gobierno ni el Congreso de la Unión han agilizado las medidas legislativas necesarias para proteger su actividad.
Ford concreta la mayor inversión automotriz en México
La mayor inversión en la historia de la industria automotriz en México fue confirmada por el fabricante de vehículos Ford Motor Company, la cual tendrá un monto de 1,200 millones de dólares para su planta en Hermosillo, Sonora, a la que se agregarían otros 400 millones por parte de proveedores.
El destino de dicho monto, que en total suman 1,600 millones de dólares será para la fabricación de lo que se conocía hasta el momento como Proyecto Futura y que derivará en tres modelos sedanes: el Ford Fusión, el Lincoln Zephyr y un vehículo de la marca Mercury que hasta el momento no tiene un nombre definido.
Estos tres automóviles compartirían la misma plataforma Mazda Safe y se prevé que para el último trimestre de 2005 se inicie la comercialización del Ford Fusión como modelo 2006. Este vehículo se instalará en un rango medio entre el Mondeo y el Five Hundred.
Para llevar a cabo las operaciones de la planta, Ford Motor está construyendo un parque anexo que le dé capacidad para una producción de hasta 800 mil vehículos anuales en los próximos años, pues de la plataforma a utilizarse podrían surgir hasta siete modelos más.
El destino de estos productos sería en un 95% para la región integrada por Estados Unidos, Canadá y México.
Por un momento se especuló que la inversión de Ford podría ser superada por el segundo fabricante más grande de automóviles a nivel mundial, la japonesa Toyota, con un monto de hasta 3,000 millones de dólares para su planta ubicada en Tijuana donde se fabricará la pickup Tacoma.
Sin embargo, la filial en México de la empresa nipona aclaró que su proyección no rebasa los 140 millones de dólares y que dichos datos, manejados por grupos empresariales de Baja California, podrían referirse en todo caso a la derrama por concepto de proveeduría.
frases
“Las discusiones sobre el transporte marítimo se dan a 2 mil 300 metros sobre el nivel del mar”
JESÚS VEGA ARRIAGA, PRESIDENTE DE NAVIERA VERACRUZANA
CRITICANDO LA CENTRALIZACIÓN DE LA POLÍTICA MARÍTIMA EN EL DF
“Los puertos si son un poco más caros o más baratos no desvían la carga, pero sí por el servicio”
RAFAEL AZNAR, DIRECTOR DEL PUERTO DE VALENCIA
Recomendando privilegiar el servicio a los barcos y usuarios
“La nueva economía sólo funciona con excelencia logística”
LUIS DE LA CALLE, CONSULTOR
Subrayando la importancia de la logística en la producción
“La competitividad no se inicia con una plática motivacional”
REFUGIO MUÑOZ, DIRECTOR GENERAL DE CANACAR Calificando el valor que tiene la competitividad.
debuenafuente
Ahí viene el lobo…
Por si alguien pensaba que todavía existían nichos de mercado casi exclusivos a donde no hacía su aparición el chahuistle , pues Volvo Trucks tendrá que enfrentar en corto plazo la competencia frontal de Kenworth en el terreno de camiones “chatos”. Y es que luego de que hasta las oficinas y planta de Mexicali llegó la noticia de que la marca sueca logró un contrato para surtirle 200 unidades de su camión VL a Embotelladoras Arca, las huestes de Sam Means ya están activas en importar desde Europa su modelo de la marca hermana DAF. Así que para finales de año esperan decir: a ver de qué cuero salen más correas.
No es enchílame otra
A propósito de los planes de la SCT para resucitar el proyecto de Porfirio Díaz del Corredor Transístmico, y así quitarle carga al Canal de Panamá y a los corredores terrestres Este-Oeste de los Estados Unidos, existe un grupo de empresas asiáticas interesadas en las terminales de contenedores de Salina Cruz y Coatzacoalcos. No obstante, los inversionistas ya le hallaron una piedra al zapato en el aspecto de los derechos de paso de la vía de ferrocarril que hoy regentea la paraestatal Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec (FIT), pues ven difícil que también se les otorgue esa concesión donde estarían dispuestos a invertir en la infraestructura de un tren de carga de alta velocidad. En otras palabras, quieren el paquete completo o nada ya que, dicen, el desarrollo del proyecto está supeditado a que en el ferrocarril se hagan las inversiones que tienen que hacerse. Mientras, la SCT coquetea con inversionistas europeos con la esperanza de que resulten menos quisquillosos. Si a esas vamos, quizá dentro de otros cien años ya esté operando. Terminator II en: “Ay Jalisco no te rajes”
Que mientras en el puerto de Manzanillo después de la tempestad ha llegado la calma tras el cambio del administrador de la Aduana, donde ya empiezan a llevar el recuento de los daños es en el aeropuerto de Guadalajara al que le tocó bailar con la más fea luego de que en la catafixia se le endosara al ex administrador de la aduana del puerto colimense, aquel que tenía fama de parar camiones y apagar los rayos gamma cuando se le diera la gana y que muchos conocían como el Terminator. Y es que resulta que en el aeropuerto de la perla tapatía ya ha tenido sus desplantes prácticamente a media pista aérea al parar con cualquier pretexto a aviones de las empresas FedEx y UPS, esas que son precisamente el paradigma entre las firmas de logística globales. Todavía no pasan tres meses y aseguran que en la perla tapatía ya alucinan al Schwarzenegger de las Aduanas.
Chatarra en transporte de lujo Que con el relajo de la oferta en el transporte marítimo que ha generado el famoso “efecto China”, ya se han estado viendo ejemplos de la logística de lo absurdo, es decir, exactamente aquello que nadie en sus cinco sentidos haría, pero que ante el tenor de las circunstancias, resultaría más caro no hacerlo. El comentario viene a colación porque algunas empresas acereras del país han estado importando chatarra en contenedores por el puerto de Veracruz, algo que nunca antes se había visto, pero que podría repetirse muchas más veces si las condiciones no cambian. La operación, amén de lo caro que ello resulta ha entrañado también una complejidad su descarga, pero a los precios internacionales en que se encuentra el acero y la chatarra, estos comoditties bien se merecen un transporte de lujo, al fin y al cabo, el cliente paga.
SSAMéxico y sus cañones de utilería
Quien logró ya unir a las autoridades portuarias y a los principales operadores en Manzanillo es la empresa SSAMéxico, nada más que los unió en su contra, gracias a la serie de demandas contra todo el mundo con las que pareciera que trata de suplir algunas debilidades frente a sus competidores. Aunque todas las demandas que ha interpuesto hasta ahora no han prosperado, como fue el caso de bloquear la licitación de la terminal de Lázaro Cárdenas y posteriormente su adjudicación, pues el razonamiento ha sido un grado superior a lo absurdo, es por esto mismo que llama la atención que esta empresa haya hecho de la demanda su deporte favorito e invierta cuantiosos recursos en casos relativamente fáciles de echar por tierra jurídicamente y que han resultado ser verdaderos cañones de utilería contra los abogados de enfrente. En fin, cada quien sabe en qué gastar su dinero.
calendario
AGOSTO 2004
Cómo optimizar las rutas de distribución
Fecha: 12 y 13 de Agosto
Organiza: Instituto de Logística, S.C.
Lugar: Centro de Capacitación CIC Del Valle San Francisco No. 406 Col. Del Valle.
Programa ejecutivo certificado en gerencia de logística
Fecha: 13 de agosto
Organiza: Executive Center of Logistics - Gálvez & Miebach
Lugar: Universidad La Salle, México, DF
Tel: 01 (81) 8220 9294 y 8220 9124
Responsable: Lic. Sandra Martínez
E-mail: smartinez@ecl.com.mx
Iniciación a la actividad exportadora
Fecha: 24 de agosto
Organiza: Bancomext
Lugar: Centro de Capacitación y de Negocios en Comercio Internacional (CENCACI) Blvd. Adolfo Ruíz Cortines 4284 Col. Jardines del Pedregal de San Ángel, CP. 04500, México, D.F.
Tel: 5449-0600 ext. 2917 y 2919
Responsable: Lic. Luis Antonio García Martínez
E-mail: cscex-ped@bancomext.gob.mx
Infracciones y sanciones no arancelarias
Fecha: 27 de agosto
Organiza: Instituto Interamericano de Fronteras y Aduanas AC
Lugar: Sede de la Asociación de Agentes Aduanales de Matamoros Calle Sexta No. 2005, Col. Moderna, Matamoros, Tamps.
Responsable de sección: Miguel Angel Castillo Ortíz mcastillo@transportesxxi.com
enportada
La empresa que tiene la mayor red ferroviaria en el país inició una serie de cambios corporativos para ser más agresiva en la toma de decisiones comerciales. La apuesta es que la nueva estructura le permitirá tener un mayor enfoque al mercado y ganar mayor terreno al autotransporte y a sus competidores, para lo cual además invertirá cerca de 100 millones de dólares en 2004
MÉXICO, DF.- Guardando su respectiva proporción con el ingeniero inglés Richard Trevithick, que hizo funcionar por primera vez sobre rieles una locomotora de vapor hace 200 años, Ferrocarril Mexicano (Ferromex) inició una reestructura corporativa para correr sobre rieles de alta velocidad para atender a la industria automotriz y el transporte intermodal, segmentos que estima, crecerán 15% promedio anual en los próximos años.
La transformación corporativa de Ferromex, concesionario de la mayor ruta del sistema ferroviario nacional, inició el mes pasado con la promoción de Rogelio Vélez al cargo de Director General Adjunto, desde su trinchera como titular de la dirección de Mercadotecnia. “Se busca mayor eficiencia y oportunidad en la toma de decisiones para atender todas las oportunidades de negocio que se presenten. Este es el primer cambio de varios que va a hacer Ferromex”, dice Vélez a Transporte Siglo XXI “Antes por ser un poco más compleja la toma de decisiones, podríamos haber dejado en el camino oportunidades comerciales muy valiosas. Esto lo vamos a aprove-
char con este cambio”, agrega. El ejecutivo reportará directamente al director general de Ferromex, Alfredo Casar.
Aunque se reserva comentar los siguientes cambios corporativos que vienen, señala que surgirá un “Ferromex más ágil” y agresivo en la parte comercial.
La compañía tiene una red ferroviaria de ocho mil 460.5 kilómetros de vía, que representan más de la mitad de la red del sistema ferroviario mexicano, este último dato según el Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco).
Con esa red la compañía concentró el 37.9% de los ingresos que tuvieron las tres grandes compañías ferrocarrileras del país, Ferromex, TFM y Ferrosur. En contraste TFM con 21% de la red contribuyó con 49.8% de las ventas conjuntas de las tres empresas que sumaron más de 16 mil millones de pesos en 2003.
De acuerdo con los títulos de concesión de las operadoras del ferrocarril, las compañías deben pagar al gobierno federal el 0.5% de los ingresos brutos durante los primeros 15 años del periodo de concesión y 1.25% en los años restantes de la misma.
a la carga ,
Rogelio Vélez Director General Adjunto de Ferromex
por: Tomás de la Rosa
Vélez adelanta que la empresa enfocará sus baterías para tratar de atender la distribución de vehículos nuevos en el mercado mexicano, para lo cual la empresa está invirtiendo recursos importantes en la construcción de las instalaciones necesarias.
Según la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) las ventas de vehículos nuevos en
y dos en el Golfo de México, buscará ofrecer descuentos de entre 15 y 30% en el transporte de vehículos en el mercado nacional, esto en comparación al costo del flete en autotransporte.
Además, con el desarrollo de sus terminales intermodales, en algunos casos podría ofrecer un ahorro de entre 30 y 40% a los
2004 podrían llega v r a 1.15 millones de unidades, un 7% más que en 2003.
razgo en el transporte de granos (principal producto transportado que aporta 32% de sus ingresos), la compañía muestra su agresividad para consolidar una buena parte de sus ingresos en la parte de transporte intermodal.
“En términos de porcentaje, el mayor crecimiento será en el automotriz e intermodal. En estos dos segmentos el crecimiento debe ser mayor al 15% anual”, estima Vélez. Ferromex es controlado por Grupo Ferroviario Mexicano (GFM, empresa propiedad de Grupo México con 74% y la estadounidense Union Pacific, 26%). La holding pagó (valor histórico) al gobierno mexicano tres mil 940.9 millones de pesos (506.74 millones de dólares, considerando el tipo de cambio de 7.7770 pesos por dólar, del 17 de agosto de 1997) por la totalidad de las acciones para operar por 50 años el ferrocarril del Pacífico-Norte.
AL ATAQUE
La compañía, que se conecta con cinco puntos de la frontera norte de México, cuatro puertos del Pacífico
Pacífico.
Vélez comenta que firmas como Fomento Económico Mexicano (FEMSA) estaría dejando pasar un potencial ahorro de entre 20 y 40% en el flete para la exportación de cerveza a Estados Unidos, descuento que obtienen los importadores de la bebida amarga de Grupo Modelo
rados respecto al pago que realizan las empresas al mover su mercancía en el autotransporte. Sin mercado, el brazo ferrocarrilero de Grupo México (el tercer mayor productor reforzará sus operaciones en dos segmentos que contribuyeron el año pasado con 13.9% de sus ingre sos: intermodal (8.5% con 520.5 millones (5.4% “Tenemos como lo venimos haciendo desde hace algunos años, el segmento de granos, que es para nosotros el más importante, y tenemos que seguir aprovechando los segmentos que
tienen el mayor potencial de volumen: intermodal y la industria automotriz”, dice el recién nombrado director general adjunto. En tanto, para Grupo México: “existen importantes oportunidades en la distribución doméstica de automóviles y en el autotransporte de autopartes. Para capitalizarlo, Ferromex invertirá importantes cantidades en 2004 en patios y la
Para este año, la compañía incrementará 38% su inversión de capital, al desembolsar 93 millones de dólares, con lo cual Ferromex acumularía cerca de 700 millones de dólares en inversiones desde 1998 cuando se privatizó.
“De la inversión para este año, 17 millones son para proyectos
“En intermodal, el ahorro para el cliente varТa, pero puede ser tan significativo como cerca del 30 Ч 40% porque ya no tienen que invertir en mЗs tractocamiones, estos sЧlo se utilizarТan para
intermodales, patios automotrices, las terminales de transvase, mejoras y expansión de vías públicas”, expresa. Las vías públicas se instalan en los principales centros de operación de la compañía para que sus clientes que carecen de espuelas o infraestructura ferroviaria puedan cargar y descargar sus mercancías. “Es una manera de acercar el ferrocarril a los clientes sin infraestructura ferroviaria”, dice.
Para los próximos tres años la compañía comprará 40 locomotoras. Además podrían comprar o arrendar 400 tolvas graneleras. Según el reporte anual más reciente de Ferromex y TFM, la primera tiene el equipo de arrastre más antiguo, de las 491 locomotoras que opera, 186 tienen una edad promedio de 17 años y 50 unidades cuentan con cuatros años. El resto
Por su parte, las 473 locomotoras que opera TFM tienen una edad promedio de 14 años. “La vida útil promedio que resta a estas locomotoras es de aproximadamente 11 años”, dice en un reporte Grupo TMM.
También, dice Vélez, “estamos construyendo las terminales en Silao (Guanajuato), Monterrey (Nuevo León) y en Hermosillo (Sonora). Además de las que tenemos en Guadalajara (Jalisco), Monterrey, y México (Pantaco), para la distribución doméstica de automóviles. El negocio de autopartes son oportunidades que hemos identificado y que estamos en busca de conseguirlas”.
En Silao, la empresa invertirá en el proyecto total unos 15 millones de dólares para la terminal de usos múltiples que tendrá una extensión de 44 hectáreas y albergará una terminal intermodal, un patio automotriz y una terminal de transvase. El predio se ubica dentro del complejo del Aeropuerto Internacional de El Bajío.
Ferromex considera que la construcción de la primera fase iniciará en el último trimestre de 2004 e iniciaría operaciones entre enero y marzo de 2005, donde estiman movilizar 15 mil contenedores al año.
El proyecto completo en El Bajío tendrá una capacidad para mover 60 mil contenedores, aunque podría tomar algunos años terminarla. Vélez indica que la construcción se acelerará cuando la demanda de servicios así lo requiera
En Silao se encuentra el complejo más moderno de General Motors (GM) México, con dos plantas, una de estampado donde se producen toldos, puertas, cajuelas, y la segunda unidad produce los modelos Chevrolet Suburban,
“El mayor crecimiento serЗ en automotriz e intermodal. En estos dos segmentos el crecimiento debe ser mayor al 15% anual”.
GMC Yukon, Chevrolet Avalanche, Cadillac Escalade ESV y Escalade EXT.
En esa localidad se han generado disputas entre Ferromex y TFM por las tarifas del servicio de tráfico interlineal, derechos de arrastre y derechos de paso.
En abril de este año, Ferromex
interpuso una demanda ante un Tribunal Federal, con lo cual se impidió a TFM utilizar las vías que conectan Celaya con Silao y donde ésta empresa transporta vehículos terminados y refacciones automotrices de GM hasta la frontera de Nuevo Laredo. Sin embargo, posteriormente un ordenamiento judicial le permitió a TFM el uso de ese tramo.
Los principales clientes de Ferromex en el segmento automotor son GM, Nissan Mexicana, Ford Motor Co. y Honda.
Además, según el reporte de Grupo México: “las partes automotrices importadas representan aproximadamente el 50% del mercado en México y Ferromex atiende alrededor de una tercera parte del transporte de ese segmento”.
Datos del Instituto Nacional de Estadística (INEGI) muestran que la importación de refacciones, material de ensamble y motores para automóviles sumaron más de 12 mil 550 millones de dólares en 2003.
SERVICIOS INTEGRADOS
Vélez comenta que Ferromex además del transporte de los vehículos ofrecerá varios servicios de valor agregado que necesitan las unidades para que el distribuidor de los autos sólo entregue el coche al comprador.
“Nosotros vamos a dar todo el servicio que requiere un vehículo para llevárselo al distribuidor Si requiere de cualquier tipo de verificación o accesorios se pueden poner ahí antes de ser entregados al distribuidor a fin de que este entregue el vehículo al cliente final”, dice el ejecutivo.
Sin precisar, comenta que ofrecerán cualquier tipo de servicios que requiera el transporte de vehículos. La respuesta anterior fue a pregunta expresa si Ferromex tendrá instalaciones de servicio especializado para la exportación de unidades, como en el caso de Nissan en Manzanillo que tiene un laboratorio para medir la emisión de gases de los automóviles.
Por otra parte, a manera de ejemplo comenta: “los vehículos que vienen de Estados Unidos se
pueden concentrar en nuestra terminal de Guadalajara, desde ahí nosotros entregamos a las distribuidoras. La terminal no será exclusiva para una marca”.
De sus patios, la ferrocarrilera trasladará la unidad a través de autotransporte, para lo cual ya tiene contratos con compañías de transporte terrestre para llevarlo al punto de venta, a través de las llamadas “nodrizas”.
Comenta que empresas como Grupo Centurión podrían ser sus aliados comerciales en los tramos cortos, aunque en los largos serían competencia.
Centurión es un operador logístico de la industria automotriz, con una capacidad de 400 mil vehículos a través de sus instalaciones en los puertos de Mazatlán, Sinaloa; Lázaro Cárdenas, Michoacán y Altamira, Tamaulipas.
“El beneficio, además del costo, vamos a darle todo el servicio integrado. No tendrán nada que ver con el servicio terrestre, ni con otras necesidades, todo el servicio lo vamos a dar en el patio automotriz. “En costos. No podría precisar el ahorro, pero podría ser de alrededor del 15 al 30%. Esto puede variar dependiendo de varios factores”, estima el entrevistado.
firmas la posibilidad de distribuirles todos sus vehículos en México”, agrega Vélez.
CORREDORES MULTIMODALES
El objetivo del desarrollo de este tipo de infraestructura es generar alternativas más económicas,
“Para poder dar el servicio completo a las empresas automotrices necesitamos formar una red de patios automotrices, por eso además de los que tenemos y vamos a construir, con otros proyectos nos va a permitir ofrecerles a todas las
rápidas y eficientes en el transporte de mercancías en el país, para lo cual se necesita de acuerdos con los principales medios: navieras, puertos, ferrocarril, autotransporte, entre otros operadores logísticos.
“El negocio de autopartes son oportunidades que hemos identificado y que estamos en busca de conseguirlas”.
Para ello, a un mes de la firma del Acuerdo Nacional para el Desarrollo de Corredores Multimodales para Incrementar la Competitividad en la Economía Nacional, firmado el 15 de junio por el gobierno federal y la iniciativa privada, Ferromex propuso impulsar su corredor de Tijuana-Mexicali a la capital mexicana.
“El Lázaro Cárdenas-Pantaco (operado por TFM), ya lo tienen identificado, ya están trabajando. El primer corredor intermodal nuevo que surge después de la firma del Acuerdo, es este que estamos proponiendo, el Inter Pacífico que va de Tijuana-Mexicali a Guadalajara, Querétaro y Pantaco”, dice Vélez. Esa propuesta se hizo el 16 de julio de este año, fecha cuando se constituyó el Comité Interinstitucional de Facilitación para el Desarrollo de Corredores Multimodales, el cual tendrá que definir todos los corredores y las medidas para desarrollarlos.
El Inter Pacífico entrará en operación en la segunda quincena de septiembre, con una frecuencia de dos veces por semana en ambas direcciones, con lo cual esperan movilizar unos 100 contenedores en cada uno de los trenes por corrida.
La distancia carretera que hay entre Tijuana y Mexicali al Distrito Federal es de 2,814 y 2,644 kilómetros, respectivamente. En trayectos
de esta magnitud el ferrocarril representa un significativo descuento, de hasta una tercera parte del flete que se paga al camión. “El ahorro puede ser de entre 15 y 35%, en función del tipo de producto y servicio que se vaya a dar. Como parte de nuestra estrategia contra el autotransporte debemos ser 15% más barato que ellos. Sabemos que si somos 15% más barato las probabilidades de ganar ese tráfico son muy altas”, señala. Sin embargo, el descuento podría aumentar al considerar la esencia del multimodalismo que considera la integración comercial de los diferentes medios de transporte. “En el Inter Pacífico, los autotransportistas pueden ser nuestros socios ¿Qué les ofrece Ferromex? Traer sus remolques arriba del tren y evitar el pago de equipo, tractores, choferes, combustible, peaje, porque ponemos sus remolques encima del tren. Vamos a dar una tarifa muy competitiva en este servicio”, detalla el entrevistado.
“El ahorro para el cliente varía, pero puede ser tan significativo como cerca del 30 ó 40% porque ya no tienen que invertir en más tractocamiones, estos sólo se utilizarían para distancias cortas”, agrega. Además, otro nicho que está desarrollando Ferromex es el corredor Altamira-Monterrey, donde el transporte de granos, productos
químicos e intermodal tiene un crecimiento potencial de 50% en los próximos años.
Otro mercado interesante que ha localizado la empresa es la ruta Texas-Pacífico donde, dice Vélez, se han identificado oportunidades de transporte de hortalizas y granos que van al Océano Pacífico. El año pasado inició la rehabilitación de esa línea que conecta al ferrocarril Chihuahua al Pacífico desde Presidio, Texas, (frontera con Ojinaga, Chihuahua) hasta San Angelo, Juction, Texas.
“Se está acabando de poner la infraestructura necesaria para el cruce por la frontera entre Ojinaga y Presidio. Esperamos estar en operación en septiembre”, dice.
Esa línea tiene conexión a Forth Worth, Texas, donde se enlaza con otros ferrocarriles de Estados Unidos. Para Grupo México esa ruta es estratégica porque es una puerta adicional en la frontera y representa la distancia más corta del centro de la Unión Americana al Pacífico, en el puerto de Topolobampo, Sinaloa. En el negocio de intermodal, en 2003 la compañía concentró el 71% de sus ingresos del transporte de contenedores a través del mercado marítimo, en sus operaciones en los puertos de Mazatlán y fundamentalmente en Manzanillo, el principal puerto de carga contenerizada en el país con más del 45% del tránsito de TEU´s movilizados en México.
Según algunos expertos, el puerto michoacano movilizará entre 150 mil y 200 mil contenedores al año, lo que significaría una caída de entre 20% y 28% del tránsito en Manzanillo.
Al respecto, Vélez comenta: “estamos trabajando junto con los prestadores de servicios y navieras en Manzanillo para mantener nuestra competitividad respecto a Lázaro Cárdenas. A través de nuestros servicios y tarifas esperamos mantener nuestros volúmenes en los niveles que estamos en Manzanillo”.
Aunque señala que la diferencia para llegar de Manzanillo y Lázaro Cárdenas al Distrito Federal
“Como parte de nuestra estrategia contra el autotransporte debemos ser 15% mЗs barato que ellos. Sabemos que si somos 15% mЗs barato las probabilidades de ganar ese trЗfico son muy altas”.
Sus principales clientes son Línea Marítima Mexicana, propiedad de la naviera canadiense CP Ships; American President Lines (APL), empresa controlada por la singapurense Orient Lines Limited (NOL); la estadounidense Pacer Stacktrain, y la danesa Maersk Sealand, que a partir de septiembre próximo cambiará Manzanillo (Ferromex) por Lázaro Cárdenas (TFM) como su puerto de entrada a México en el Pacífico.
es de 277 kilómetros por carretera, en ferrocarril la diferencia es de solo 132 kilómetros, esa desigualad la tratará Ferromex de contrarrestar con una mayor agilidad para desaduanizar los contenedores, para lo cual ya se está trabajando con los agentes aduanales y la aduana marítima en el puerto colimense para hacer más eficiente la conexión con el ferrocarril.
En Lázaro el operador ferroviario es TFM. “La diferencia es muy poca porque tiene que ir a
dad de igualar esas reducciones de tarifas”, dice la controladora de la concesionaria del ferrocarril del noreste.
En tanto, para Ferromex, sus tarifas están determinadas por los costos de operación más un marSin embargo señala que la compañía “es libre de otorgar descuentos en algunos tráficos”, para lo cual considera volumen comprometido, propiedad del equipo, número de carros por embarque, tipo de servicio, peso de la mercancía, entre otros.
Celaya para venir al DF. TFM podría ir a Toluca donde tiene una terminal intermodal y luego ir en autotransporte a México”. “Lázaro Cárdenas representa una competencia real, y la única manera que tenemos de contrarrestarlo es a través de mejores servicios y tarifas competitivas”, comenta.
TARIFAS
“Las tarifas juegan un papel muy importante”, dice Vélez respecto a la competitividad que deberán tener Ferromex y TFM en el tránsito de mercancías entre Manzanillo y Lázaro Cárdenas a la capital. Según el Artículo 46 de la Ley Reglamentaria del Servicio Ferroviario: “los concesionarios y permisionarios fijarán libremente las tarifas, en términos que permitan la prestación de los servicios en condiciones satisfactorias de calidad, competitividad, seguridad y permanencia…”.
Ante la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, las empresas deberán presentar su tarifa máxima, diez días antes de iniciar el cobro.
Al respecto, un documento de Grupo TMM, el principal accionista de TFM, señala: “Ferromex y Ferrosur son empresas de propiedad privada que podrían contar con mayores recursos financieros que TFM. Entre otras cosas, dicha ventaja les podría permitir mayor libertad para reducir sus tarifas por fletes.
“Si los competidores redujeran sus precios, los servicios de transporte de fletes de TFM perderían competitividad, y no podemos asegurar que TFM estaría en posibili-
Si bien comenta que Ferromex incrementó sus tarifas 5%, en promedio, en febrero de este año, en el primer semestre del 2004 el gasto por la compra de diesel aumentó 17.8%, los materiales de vía subieron de precio 32.3%, y el desembolso en refacciones creció 35.8%.
Pese a estos aumentos en el primer semestre del año, Ferromex anunció un incremento anualizado de 23.6% en la utilidad de operación con 853 millones de pesos.
OBJETIVOS
La reestructura corporativa que inició con el nombramiento de Rogelio Vélez al cargo de Director General Adjunto y que se reflejará en un “Ferromex más ágil” y agresivo en la toma de decisiones comerciales, se traducirá en un incremento en el volumen de carga transportada, pronostica.
“En toneladas/kilómetros Ferromex espera cerrar el año con un incremento que será más que el año pasado. Esto derivado de todas las acciones que estamos realizando, granos, intermodal, automotriz y las inversiones que vamos a realizar”, dice.
Al segundo trimestre de este año, la compañía reportó a la Bolsa Mexicana de Valores un incremento de 10.5% con 8 mil 344 millones de ton/km, con lo cual acumuló en el semestre un aumento de 13.5% con 15 mil 520 millones de ton/km. En 2003, el volumen total fue de 28 mil 184 millones de ton/km, 2.2% más respecto a 2002.
En el negocio de intermodal para este año Ferromex espera un crecimiento de 9.7% en los ingresos, con 571 millones de pesos. Vélez confía, sobre estos números, tener un buen cierre de año, lo cual sería una buena bienvenida para su nueva responsabilidad.
por: osiel CRuz
BITÁCORA
Bendita competitividad
Competitividad es el término que está de moda hoy. Y cómo no, si nuestro país desde hace algunos años se encuentra reprobado en este renglón en muchos de los sectores, mientras que continuamos viendo afuera cómo otras naciones cada vez nos toman más ventaja, en tanto que aquí todavía no logramos ponernos de acuerdo no sólo en las reformas estructurales, sino también en otras reformas menores pero que no por ello son menos importantes.
Es justo reconocer que muchas empresas mexicanas han hecho un gran papel en mejorar sus sistemas y servicios, reducir costos y aumentar su calidad internamente en aras de competir contra sus equivalentes en cualquier
laboral, fiscal, tramitología, etcétera), es desesperante el nivel de respuesta por parte del gobierno que sigue sin medir su competitividad frente a la que tienen gobiernos de los países contra los que México compite.
No estamos enterados de que al igual que ocurre con las empresas, el gobierno haya realizado un benchmark sobre su funcionamiento con relación a otros países para identificar sus debilidades y actuar en consecuencia.
Los costos de la energía en México, la deficiente infraestructura de transportes, la burocracia de las Aduanas, la inseguridad y el sistema judicial son apartados que se tienen que corregir y rápidamente o corremos el riesgo de contarle a
parte del mundo, incluso las que no exportan, lo han hecho para defender su propio mercado ante la invasión de sus competidores que ya están aquí gracias a la globalización económica.
Sin embargo, en la parte externa, es decir, en el contexto país en donde estos empresarios no tienen el control de los factores que inciden sobre su nivel de competitividad (electricidad, gasolina, carreteras, aeropuertos, política
nuestros nietos la ocasión que tuvimos la oportunidad de subirnos al tren del desarrollo y lo dejamos pasar por nuestra falta de capacidad para alcanzar consensos.
El país requiere urgentemente inversiones privadas que se están yendo a países incluso como Cuba en su sector energético, gracias a la reforma estructural que este país socialista sí hizo. Somos el último de los países donde el sector energético (electricidad y petróleo)
sólo se desarrollan con recursos públicos y el gobierno ya no tiene dinero para seguir financiando su desarrollo, y no obstante esos focos rojos, seguimos en el debate de qué es lo que tenemos quehacer.
Algunos eslabones como el transporte marítimo han alcanzado grandes eficiencias, las terminales marítimas por igual, pero de nada sirve que sus tiempos de traslado y descargas estén en lo óptimo si en patio la carga estará varios días parada si es que se atraviesa el fin de semana, simplemente porque la Aduana o las autoridades de Sagarpa no trabajan. Definitivamente el gobierno deberá ser más competitivo en su relación con los privados simplificando la tramitología, pero también en la función interna que termina bloqueando a los funcionarios en la toma de decisiones ágiles ante el riesgo de incurrir en una falta que amerite sanción.
En el sector que nos ocupa, el transporte, necesitamos avanzar más aprisa en la modernización del transporte carretero a través del cual se mueve alrededor del 65% de la carga total. El programa de chatarrización instrumentado por Nafin y el gobierno es una buena iniciativa, pero insuficiente para avanzar a la velocidad que se requiere para reducir en un corto plazo el promedio de 16 años de antigüedad que tiene nuestra flota de 350 mil unidades, cuando menos a la mitad, es decir, ocho años.
La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) no ha caminado más de prisa ni le ha dado mayor publicidad a la iniciativa de crear las empresas integradoras, único camino para las micro empresas y hombres-camión para acceder al crédito, tener una estructura corporativa y profesionalizarse para competir haciendo sinergia con otros transportistas en un esquema similar al que ha probado ser un éxito en el autotransporte de pasaje.
La Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), el principal organismo que agrupa a las empresas autotransportistas, tampoco se le ha visto muy activa en la promoción de la figura de las integradoras con sus asociados, y en cambio, ha buscado ganar tiempo en la apertura de fronteras a la inversión externa en el transporte internacional, mediante el ejercicio de una presión política.
Recientemente en las páginas de Transporte Siglo XXI el director de Exel en México, José Nava Martí, refería precisamente la urgente necesidad de modernizar al autotransporte mexicano como una condición sine qua non para eficientar los costos logísticos que tenemos como país.
El principal “cuello de botella” para avanzar en esta modernización precisamente es la falta de recursos para financiar la sustitución de unidades, pero en el país seguimos influidos por paradigmas que le han cerrado la puerta a la inversión extranjera en el autotransporte, incluso a mecanismos positivos como la “inversión neutra” que nos permitirían acceder a financiamientos más económicos que los arrendamientos y créditos que hoy se están recibiendo por parte de las armadoras de camiones, y que también provienen del extranjero, pero con tasas más altas. Otra figura sería la colocación en bolsa de una parte de su capital social, lo cual también tendría un positivo influjo sobre la eficientización administrativa y operativa de las empresas. Es lógica la postura de los miembros de la Asociación Nacional del transporte Privado de decirle sí a la apertura del transporte
estadounidense. Sus empresas cuentan con recursos para tener unidades modernas a la par de las firmas norteamericanas. Por ello, la Canacar debería valorar acceder a mecanismos de financiamiento más atractivos que no les hagan perder el control de sus empresas y reducir la asimetría que existe entre sus flotas y las de los privados, así como con sus eventuales competidores estadounidenses.
No se debe perder de vista que de todos los modos de transporte en México el único que no tiene inversión extranjera abiertamente es el autotransporte, y que todos
los actores involucrados en las actividades logísticas tienen el reto de buscar la competitividad del país. Los negocios con tasas de retorno mayores a un dígito están quedando en el pasado.
Hoy las grandes compañías marítimas están buscando tener tasas de retorno de 2% y la industria aérea del 1%. Los negocios hoy en día se están definiendo por los volúmenes más que por los márgenes, y tristemente quien pretenda ir en contra de esta tendencia terminará siendo desplazado en el mercado. Obvio es decir, que estas condiciones se están dando a la par de la exigencia de la mayor calidad y el mejor servicio.
La oportunidad nos está llamando a preservar la única ventaja logística que nos queda: la cercanía con el mercado más grande del mundo, ante lo cual todavía no hay tecnología de transportación que le permita a China, Korea o Taiwan llegar en cuatro días a los grandes centros industriales y de consumo de los Estados Unidos, pero se tiene que actuar ya.
AEROPUERTO DE LÁZARO
La constructora Grupo CFC será la compañía que se encargará de la construcción del nuevo aeropuerto de Lázaro Cárdenas, Michoacán,
un proyecto que anunció el presidente Vicente Fox el pasado 1 de junio al conmemorar el Día de la Marina en esa terminal marítima. El nuevo aeropuerto se proyecta para hacer de Lázaro Cárdenas un puerto logístico con un centro de distribución de carga que apoye a una industria local que podría agregar valor in situ a mercancías provenientes de Oriente LE DARÁN GAS A TUXPAN
Quienes están más cerca de concretar el arranque se su proyecto para importar gas licuado de petróleo a través del puerto veracruzano de Tuxpan, son los de Gas Uribe. La inversión en una terminal marítima de descarga, gasoducto
hasta la zona centro del país y un centro de almacenamiento podría anunciarse en las próximas semanas.
ENCUENTRO DE TRANSPORTE
Como el año anterior, en noviembre próximo se realizará en la ciudad de México el Segundo Encuentro de Transporte y Logística donde se reunirán empresarios, autoridades y expertos de la industria para analizar los temas sobre los cuales tiene que seguir avanzando el país para alcanzar en este rubro el nivel de competitividad que requerimos como país. Para mayor información se puede contactar al correo: encuentro@transportesxxi.com
terrestre
La petrolera mexicana echó gasolina al fuego al cancelar un contrato por ocho años con transportistas del gremio. Los afectados buscan legalmente defender inversiones por mil millones de pesos que les exigió la paraes tatal y que aún no amortizan
SPemex versus Canacar
i no es fácil dejar de un día a otro a la novia a la que se le prometió el cielo y las estrellas, mucho menos es hacerlo cuando ya hay un compromiso firmado.
Ahora resulta que la Carta de Intención firmada entre Petróleos Mexicanos (Pemex) y la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), con el propósito de que los transportistas especializados en el manejo de combustibles y que están afiliados a ella realizaran la distribución de combustibles de la paraestatal por los siguientes ocho años, ya no tiene validez. Desde el pasado 15 de abril Pemex decidió de manera unilateral terminar con el compromiso asumido previamente, en una acción equivalente a querer apagar con gasolina las brazas de un fuego.
Así ese romance que había durado más de 30 años y, que se había consolidado con la firma de un convenio en octubre del 2003, sin justificación de peso se canceló porque el Consejo de Administración de la paraestatal decidió que todo lo relativo a Pemex Refinación en materia de transporte ahora deberá asignarse a través de un proceso de licitación internacional, revela Jesús Felipe González, director ejecutivo del Comité de Transporte al Servicio de Pemex, perteneciente a la Canacar. La problemática situación provocó profunda huella en el sector, porque los 142 transportistas que prestan el servicio a la paraestatal, ya estaban preparados para la vida en
pareja, incluso habían realizado inversiones superiores a los mil millo nes de pesos, para ofrecer la aten ción que la petrolera exigía, dice González.
Canacar había depositado toda su confianza en las negocia ciones que tomaron más de un año con la paraestatal, al grado de lograr reducir la edad promedio del parque vehicular de sus agremiados que le dan servicio a la petrolera, a 2.5 años además de inver tir en tecnología; equipo; instalaciones y capacita ción. Igualmente de nada valió haber alcanzado un índice de siniestralidad de un accidente cada 10 mil viajes.
Tampoco sirvió haber participado en un ma piloto para mejorar la distribución terrestre, que dejó a Pemex ahorros superiores a los 500 millo nes de pesos en 2003, a la vez que propició un mejor control de inventarios de combusti ble, reduciendo de manera significa tiva la pérdida de producto. Ahora, sin decir agua va, y sin tomar en cuenta el trabajo realizado, la empresa terminó la relación que habrá de negociarse vía un proceso de licitación o en los tribunales como ya han iniciado acciones los afectados.
para que se abra a licitación pública la adjudicación de dichos contratos; en tanto que la postura de los socios de Canacar, busca salvaguardar los intereses de sus representados y las inversiones recientes zadas en la modernización de sus flotas a requisito de la paraestatal y las cuales no han sido amortizadas todavía, acusan.
Según datos de la petrolera, el transporte nacional por vía terrestre de petroquímicos, se desplomó 71.5% al pasar de 14 a sólo 4 millones de toneladas, entre 2001 al 2003. Esta situación perjudica a los transportistas, los cuales tienen en la actualidad 50% de sus unidades sin trabajo. No obstante, aún están dispuestos a mantener los vehículos para cumplir con las frecuentes demandas extraordinarias que tiene la paraestatal.
Aunado al convenio de trabajo acordado, ya había hecho un hoyo en el bolsillo del transportista, al
La decisión de Pemex de ir al concurso abierto iría en línea de la demanda de otras compañías autotransportistas que han presionado
marítimo y ferroviario, que ha repre sentado un descenso en el nivel de combustibles que Pemex moviliza por carretera.
recurso administrativo dentro del ámbito administrativo federal, para que se dé cumplimiento a la Carta de Intención
por: enRique ToRRes
Jesús Felipe González
por: enRique ToRRes
Aún sin definir la
La Semarnat sigue sin dar solución a la norma ambiental para motores nuevos a diesel. La indefinición puede ocasionar afectación al ambiente y a la industria establecida en el país
Si se tiene duda de que MОxico es un paТs de indefiniciones donde las reformas estructurales, pero tambiОn muchas pequeЦas, nomЗs no avanzan, un botЧn mЗs de muestra es la situaciЧn que impera en la normativa relacionada con la NOM 044 de la SecretarТa del Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), la cual aЬn no determina si se regirЗ conforme al patrЧn estadounidense o el europeo.
Y es que las empresas europeas que venden camiones y motores en MОxico con el estЗndar de emisiones de la norma EURO han aprovechado esta situaciЧn para rehuirle a las pruebas de desempeЦo
para comprobar la emisiЧn de contaminantes al ambiente, realizadas por el Instituto Mexicano del PetrЧleo (IMP).
“Se invitЧ a las empresas fabricantes, a presentar sus motores para realizar pruebas y solo acudiЧ Camiones y Motores International de MОxico con mЗquinas con nomenclatura ambiental EPA 2004”, comentЧ Gabriel LЧpez, ejecutivo de laboratorio de emisiones vehiculares del IMP.
Resulta que todavТa no se define la norma ambiental que deba regir para vehТculos nuevos, equipados con motor a diesel, luego de que el pasado 10 de febrero del 2003, a la Semarnat se le ocurriЧ expedir un acuerdo para la Norma Ofi-
cial Mexicana (NOM) 044 Ecol 1993, en la cual se acepta tambiОn la norma EURO en motores a diesel utilizados en MОxico, ademЗs de la estadounidense EPA; aquТ la pregunta es: јPor que si un acuerdo intersecretarial tiene menor jerarquТa jurТdica que una norma, la Semarnat que es responsa-
ble del impacto ambiental, rige a travОs del acuerdo y no a travОs de la norma?
Aunque la norma 044 debiЧ haberse actualizado en MОxico en agosto del 2002, todavТa no hay una razЧn oficial que explique el por quО no se ha llevado a cabo.
En MОxico se tiene una flota vehicular del transporte de carga y pasaje antigua y con tecnologТa obsoleta, que segЬn datos del Programa de las Naciones Unidas para el
NOM 044
Medio Ambiente (PNUMA), durante el 2003 en la ciudad de MОxico se respirЧ en mЗs de 253 dТas, aire de calidad no satisfactoria, con rangos por arriba de los 100 puntos IMECA.
La misma fuente indica que se tuvieron 135 mil visitas hospitalarias por efecto de la contaminaciЧn ambiental en la capital mexicana.
En estos momentos, se tiene en el paТs un combustible de 350 a 500 partes por millЧn de azufre mismo que puede ser utilizado en motores EPA 98, EPA 2004 y Euro III.
De estas tecnologТas, EPA 2004 representa la solu ciЧn con menor impacto ambiental ya que puede utili zar el combustible actual y como los niveles de certifica ciЧn son mЗs bajos que los de la norma EURO, la cantidad de toneladas de emisiones al ambiente, es menor como se observa en la figura 1
Se espera que PEMEX cuente con combustible de bajo contenido de azufre hasta sep tiembre del 2008 como lo indica la norma 086, sin embargo la disponibilidad de este combusti ble dependerЗ de que la paraes tatal cuente con los recursos econЧmicos necesarios para desulfurar el combustible.
En su oportunidad, Juan Bueno Torio, director de Pemex RefinaciЧn, mencionЧ que la paraestatal continuarЗ usando un diesel con 500 partes por millЧn de azufre hasta el 2006, ya que no se tiene la infraestructura de refinaciЧn ni el presupuesto suficiente para respaldar a la industria automotriz.
re diesel de 50ppm a partir de octubre del 2005.
En el segundo escenario si se admitieran las normas EPA 98 y EURO III, las cuales estarТan vigentes hasta el 2009, se retrasarТa la aplicaciЧn de tecnologТas mЗs limpias causando un mayor impacto ambiental.
No obstante que las entidades de gobierno dan muestras de querer dejar la problemЗtica a la siguiente administraciЧn, la
bado que los motores utilizados en la actualidad pueden utilizar diesel de bajo contenido de azufre reduciendo la cantidad de partТculas emitidas al medio ambiente.
NO SоLO ES CONTAMINACIоN
Por otra parte, productores de camiones y motores establecidos en MОxico desde hace muchos aЦos ven con sorpresa cЧmo las acciones gubernamentales no solo afectan al
Incluso, la indefiniciЧn de la norma ya causЧ su primera vТctima: la empresa Camiones y Motores International de MОxico perdiЧ la oportunidad de traer la producciЧn de su planta hermana de CanadЗ, lo que se traduce en la pОrdida de producciЧn de 17 mil unidades anuales, ventas por mil 190 millones de dЧlares y la generaciЧn de mil 800 empleos, eso sin contar los 565 millones de dЧlares que se dejaron de comprar a proveedores mexicanos, ha dicho la empresa.
INEQUIDADES COMERCIALES
En el mismo rumbo, Brasil, uno de los paТses que trabaja con la norma Euro, cuenta con incentivos econЧmicos muy importantes para las exportaciones, mientras que MОxico no los tiene, esto ocasiona inequidad en los mercados y afecta de manera directa la competitividad y presencia de las compaЦТas mexicanas armadoras de camiones.
Esa situaciЧn sin duda ayuda a los fabricantes europeos y brasileЦos que promueven la norma Euro en MОxico, mismos que tambiОn cuentan con la tecnologТa EPA en motores para vender en el paТs.
En vista de que se tendrЗ combustible con 15 ppm hasta el 2009, hay dos posibles escenarios:
El primero solo con tecnologТa EPA, que causarТa un menor impacto ambiental, ya que la norma EPA emite menos emisiones que la EURO utilizando el combustible actual. Mientras que la norma EURO IV es inutilizable, porque requie-
empresa Camiones y Motores International de MОxico dio a conocer los avances y pruebas realizadas en MОxico de su nueva tecnologТa para motores llamada Green Diesel, que emite menos partТculas contaminantes que lo permitido por EPA 2007.
Para su desarrollo se requiere de un combustible con contenido de azufre de 15 ppm, el cual estarТa disponible en septiembre de 2008. La aplicaciЧn de la nueva tecnologТa en MОxico permitirТa la reducciЧn de mЗs de 16 mil toneladas por aЦo de emisiones de contaminantes. Resultado del estudio realizado por el IMP, queda compro-
Tres de las empresas con mayor presencia y con plantas establecidas en el paТs han invertido mЗs de 800 millones de dЧlares en el paТs: DaimlerChrysler VehТculos Comerciales ha inyectado al paТs en los Ьltimos tres aЦos mЗs de 60 millones de dЧlares, mientras compaЦТas como International han invertido alrededor de 590 millones de dЧlares en su planta y Kenworth Mexicana sumarЗ mЗs de 160 millones de billetes verdes, tanto en su planta como en su centro de partes.
Eso sin contar el desarrollo de infraestructura empresarial de proveedores y redes de distribuciЧn.
Por otra parte, lo mЗs congruente para la competitividad del paТs es que se adopte la normatividad internacional que sea mЗs compatible con los mercados de la regiЧn y con el que se realiza el mayor intercambio comercial, como es el caso de MОxico con Estados Unidos.
Esto es, los camiones y autobuses con normas europeas no pueden circular en los Estados Unidos, lo que ocasionarТa: desventajas competitivas por ineficiencias logТsticas; incremento en los costos del transporte y pОrdida de ventaja en la posiciЧn geogrЗfica.
Todos los paТses en el mundo, con excepciЧn de Australia y Chile, han optado por una sola norma para mantener el criterio de emisiones, evitar la confusiЧn y asegurar la equidad de costos y precios.
por: enRique ToRRes
Contra los pronósticos, la unión familiar de cuatro hermanos ha llevado a Transportes Potosinos a ubicarse entre las empresas con mejor imagen y crecimiento en México. en los últimos años alcanzaron crecimientos de 300 y 400% en diferentes segmentos de negocios, alza que se logró al institucionalizar la compañía
Cuando Dionisio Blanco, oride San Luis Potosí,
toda la República, en carga consolidada, mensajería y paquetería de
alcanza
llevaron a cabo a través del análisis constante de sus procesos, la aten ción personalizada al cliente, la reinversión de utilidades y el compromiso con los empleados.
Arturo, Rodolfo y AlejandoBlanco Díaz
sino que además a la vuelta de cinco años, colocaran a la firma entre las autotransportistas con el crecimiento más dinámico del país. Cual mosqueteros, los hermanos Arturo, Liliam, Rodolfo y Alejandro Blanco Díaz, tienen en común el trabajo en equipo, la condición de servicio como distintivo ante el cliente y la eficiencia que aprovecha el uso de sus recursos.
Así, en tan solo cinco años, Transportes Potosinos, empresa mexicana fundada en 1957, se ha hecho de más de 100 tractocamiones y 120 vehículos utilitarios, y ofrece servicio a 10 mil clientes en
contra la lucha por la competitivi dad en este sector donde el común denominador es la atomización; a la vez, ha demostrado que sí es viable la institucionalización de una empresa familiar con estándares de calidad en el servicio como las mejores. Se puede afirmar que pio aceptado por los cuatro herma nos para beneficio de la empresa no se basó solo en el constante incre mento de la flota, ni mucho menos en las 40 mil guías mensuales que entregan en el mercado nacional. Estos empresarios basaron su éxito en la convergencia de su visión y lo
La visión general que los herDíaz tienen de la empresa los llevó a buscar la profesionalización en todas sus divisiones, con el propósito de pasar de ser una empresa familiar a una insti-
PROFESIONALIZACIÓN
Díaz, presidente del consejo de administración de Potosinos, recuerda que la conjunción de ideas con sus hermanos se dio un día del año de 1998 cuando en reunión con sus hermanos, les habló sobre la reingeniería de procesos, de la necesidad de revisar la forma de trabajar al interior de la esa ocasión todos coincidieron con la idea del cambio, así inició la aventura, la de mejorar”.
juntas constantes,
trabajo y luego se determina la solución con nuevas estrategias”, comenta.
Como parte de la reingeniería de la empresa, en esos días se decidió reorganizar la compañía, dividirla en cuatro áreas fundamentales: comercial, operación, logística y administración y finanzas.
Lo primero que se hizo fue analizar los procesos de trabajo, encontrar sus deficiencias y luego implementar un sistema específico que corrigiera la fallas en cada área de trabajo.
Con base en ello, uno de los primeros pasos fue el contratar gente especializada en los puntos clave de cada rubro de actividad. “De acuerdo a las necesidades de la compañía, definimos las necesidades a través de obtener el personal mejor especializado de cada área para cumplir con nuestros objetivos de rentabilidad a corto y mediano
el Blanco
de la empresa y con la visión de instrumentar a corto plazo un plan de carrera para sus más de 260 empleados.
“Lo que se pretende es promover entre nuestros empleados dos cosas: el desarrollo de identidad con la compañía y un plan de carrera bien definido, que permita al empleado escalar puestos y responsabilidades dentro de la compañía”, explica.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
Una vez definido el camino, el enfoque de manera especial fue hacia los sistemas de cómputo, mismos que le permitieron a la empresa controlar mejor sus embarques y en lo administrativo, regular sus costos al beneficiarse de una mayor eficiencia.
Ahora, la mayor parte de los procesos son automatizados y además de enlazar las áreas involucradas en los procesos de operación, se genera un eficiente sistema logístico, dice el entrevistado.
Entre otras cosas, la eficiencia logística les permitió abrir una nueva área dentro de la empresa, la de outsorcig. Esta división de la empresa se crea con el fin de desarrollar e implementar soluciones a las necesidades actuales y futuras de sus clientes, todo ello con la finalidad de participar en la tercerización de la distribución y transportación de sus mercancías.
Sin embargo, la decisión fundamental, misma que les permitió tener un incremento de 300% en los movimientos de carga de 1998 al 2003, fue la creación de un hub logístico, un Centro de Distribución de mercancía ubicado en San Luis Potosí, al centro del país, lugar donde se consolida la mayor parte de la carga y de ahí se envía a su destino en camiones que en su mayor parte son utilizados de manera que el cargamento sea rentable para la empresa.
“La mercancía de nuestras 14 sucursales se consolida en el hub de San Luis Potosí, entre las 11 de la noche y 6 de la mañana de todos los días. De ahí se envía en camión con una ruta determinada. En el caso de que un camión se
encuentre con menos capacidad de carga, se envía a otra sucursal dentro de su trayectoria para completar el flete. Esto mismo se hace en trayectos de regreso”, ejemplifica Alejandro Blanco Díaz, responsable del área comercial de la empresa.
El último ajuste a la estrategia es utilizar camiones con caja de 28 pies en doble remolque, lo que permitirá aumentar el volumen de carga manejada. Por ello, la decisión de comprar cuatro camiones “chatos” de la empresa Scania, un nuevo modelo, conocido como R114, un concepto especialmente dirigido a la carga ligera y mayor volumen.
“Con estos modelos pretendemos aprovechar el largo que permite la Ley de Pesos y Dimensiones, además de obtener ahorros de hasta 2 mil dólares en cada camión”, puntualiza Alejandro.
COSTOS DE OPERACIÓN
Otro aspecto importante localizado en la reingeniería fue el hacer la renovación del parque vehicular cada cuatro años, ya que eso ayuda a reducir considerablemente los costos de mantenimiento, “porque a partir del quinto año el camión requiere de constante servicio y refacciones”, menciona Alejandro Blanco.
De los 68 camiones que tenía la compañía en 1998, después de
consolidado y transporte especializado de objetos voluminosos, así como 120 vehículos utilitarios, los cuales utilizan para el servicio de paquetería y mensajería, otra de sus divisiones, la cual con los mismos sistemas logísticos ha tenido un incremento del 400% en el movimiento de entregas en los últimos cinco años.
“La renovación de la flota por periodos de 4 años, es porque se nos hace poco rentable meterle dinero a un camión que ya ocasiona gastos en lugar de dividendos. Lo que se hace es venderlo para dar el enganche para uno nuevo, mismo que por sus ahorros y desempeño s e v a p agando s olo”, explica.
Además, dice, “se garantiza el servicio puntual, rápido y efectivo, con la ventaja que el principal activo que tenemos no nos deja tirados”. Según sus estadísticas, la reducción de la edad del parque vehicular redunda en ahorros de combustible que alcanzan el 15% en sus costos de operación.
para cubrir sus necesidades de operación. En ese sentido, se revisan de manera permanente los rendimientos y tipo de manejo del operador en las unidades.
A la vez todas sus sucursales están conectadas con el fin de mantener comunicación constante, para conocer el estado real de sus unidades y el destino de cada una de ellas. En máximo dos meses, los clientes podrán consultar el estado de sus envíos a través de Internet, dice Arturo.
La forma de aplicar los procesos en sus distintas áreas les ha llevado a tener un nivel de eficiencia del 95% en el cumplimiento del servicio, mismo que se espera aumentar a 99% al término de este año.
“Muchos clientes se han ido y regresan por el nivel de servicio que ofrecemos, por que les interesa que su producto llegue bien y a tiempo, por la flexibilidad que ofrecemos al mover la carga”, afirma seguro Rodolfo Blanco Díaz, encargado de la administración de la empresa.
Sorteando los baches
La industria llantera mexicana realiza esfuerzos por sobrevivir a la competencia desleal de productos asiáticos. Este año aumentará la producción pero su margen de utilidad disminuirá
La industria llantera en México podría registrar su segundo año de crecimiento consecutivo para alcanzar una producción de 16.6 millones de unidades, sin embargo ese nivel estaría 15.4% por debajo del nivel récord que tuvo el sector en el año 2000.
“Para este año estamos estimando 16 millones 560 mil unidades, hay una recuperación importante, pero apenas estamos llegando a los niveles de producción de 1997”, dice el pre sidente de la Cámara Nacional de la Industria Hulera (CNIH), Salvador Tornel Cruz.
Comenta que en el año 2000, las productoras establecidas en Méxi co alcanzaron un nivel récord de producción, con cerca de 19.6 millo nes de neumáticos. Sin embargo, desde 1999 los productos asiáticos comenzaron a producir estragos, situación que generó que algunas empresas abandonaran el país. En el 2000 Uniroyal pisó el acelera dor y abandonó la producción de neu máticos en México, y un año después huyeron Euzkadi y Goodyear. Empresas que actualmente mantienen sus marcas en el país a través de la importación del producto.
PARA QUÉ TANTO BRINCO
Desde hace cuatro años, la CNIH alertó a las autoridades sobre el problema que estaba generando el comercio desleal de los neumáticos importados de Corea, China, Taiwán e India.
ban vendiendo su producto en México a precios por debajo de los costos de producción, por ello pedían a la Secretaría de Economía iniciara el proceso para establecer aranceles compensatorios.
Sin embargo, a más de cuatro años de buscar la protección de las autoridades mexicanas, los productores que todavía permanecen en el país tuvieron que soportar ese embate.
“La unidad de prácticas comerciales internacional deshechó la soli
poco menos de la mitad de la nómina el gobierno federal, fue incrementar el arancel a la importación de llantas al producto proveniente de países con los cuales México no tiene acuerdos comerciales, del 23 al 35%, desde el 1 de enero de este año.
Esa medida que se acompaña de un factor exógeno, la depreciación del 10% del peso frente al dólar, entre julio de 2004 y el mismo mes del año pasado (10.461 pesos vs 11.510 pesos por dólar), se ha reflejado en un descenso de la importación
solventar los costos fijos con un mayor volumen, sin embargo los márgenes de rentabilidad son menores por el rezago real en el precio del producto y por el incremento de precios de los insumos.
Tornel comenta que el costo de su materia prima se cotiza en referencia del precio internacional del petróleo, el cual en 2003 se vendía en 19 dólares y este año ha superado los 41 dólares. El hule natural ha duplicado su cotización, al igual que algunos productos de acero.
Para el caso específico de Tornel, dice el empresario: “la estamos pasando difícil, tenemos deuda en dólares con bancos comerciales”.
Bridgestone-Firestone, el tercer mayor jugador en la comercialización de llantas en México (superado por las ahora importadoras Euzkadi y Goodyear) prefirió abstenerse de hablar del tema con Transporte Siglo XXI
Pese al arancel especial y a la depreciación del peso, Tornel comenta que algunas empresas están haciendo una triangulación del producto para evitar el pago del impuesto a la importación.
Además han detectado casos de subfacturación y al parecer habría también contrabando bronco (mercancía que ingresa al país de forma ilegal porque no pasa por ninguna aduana).
¿Qué cómo es posible que no hubiera daño cuando cerraron la mitad de los productores que había en México? Qué más daño quieren”, enfatiza el líder de la CNIH.
récord de 17.3 millones de unidades registradas en 2002. Hasta antes de la entrada masiva de llantas asiáticas México importaba menos de 5.2 millones de unidades.
LLANTA A PRECIO DE PIZZA El empresario comenta que además la industria tiene que lidiar con el rezago real en el precio de venta de sus productos.
“Ya no tenemos márgenes estamos vendiendo a precios muy bajos por la llanta importada y además del impacto por la llanta asiática”, dice Tornel.
Comenta que en 1972, el precio de cinco llantas para un vehículo sedán representaba 5.0% de su valor y actualmente ese mismo número concentra sólo el 1%.
“En algunos casos, comprar una llanta genera el mismo desembolso de llenar el tanque de gasolina, que se consume en una semana, o la compra de una pizza, que se consume en un momento. La llanta tiene una vida promedio de tres años, y algunas personas buscan la más barata”, señala.
El año pasado, directivos de Bridgestone-Firestone comentaron que tenían evidencia física a través de facturas que empresas asiáticas esta-
Actualmente, en México producen neumáticos Bridgestone-Firestone, Continental y Tornel, empresas que emplearán este año a unas tres mil 500 personas sindicalizadas,
RODANDO A PRESIÓN
El repunte esperado para este año en la producción, dice Tornel, obedece a la estrategia de las empresas que todavía producen en México para
Por lo anterior, recomienda que dado el nivel de precios, por la seguridad se compren llantas nuevas y de preferencia de empresas que producen en México, esto para garantizar la fuente de empleos en suelo azteca.
por: Tomás de la Rosa
por: enRique ToRRes
Logística, oportunidad nacional
Aprovechar la ventaja geográfica para hacer de México un país de logística dirigida al mercado más grande del mundo: Estados Unidos, fue la constante en el IV Foro Nacional del Transporte de Mercancías. Los usuarios del transporte se pronunciaron por la apertura a la inversión extranjera en el autotransporte en el marco del TLCAN
CANCÚN, Q.Roo.- Tan lejos de Dios y tan cerca de Estados Unidos, dice la profética frase del ex presidente mexicano Porfirio Díaz, expresamente dicha para ejemplificar la difícil condición de vecindad de nuestro país con el país del Norte.
Y es que por el tamaño de su Producto Interno Bruto (PIB), México se ubica como la décima economía mundial y como el treceavo exportador a nivel global, superado únicamente por China entre los países en desarrollo. Sin embargo, estas estadísticas contrastan con las bajas tasas de crecimiento económico registradas durante las últimas décadas; con la consecuente insuficiencia en la capacidad de generación de empleos y el bajo desempeño en los análisis de competitividad internacional elaborados por las instituciones de alto prestigio.
En el marco del IV Foro Nacional del Transporte de
Mercancías organizado por la Asociación Nacional del Transporte Privado (ANTP) y la Confederación de Cámaras Industriales de México (Concamin), la constante entre los analistas fue el total convencimiento de
aprovechar como país, la ventaja logística que se tiene al ser vecino del mercado más grande del mundo.
Ya quedó de lado el argumento aquel de vender a los inversionistas la mano de obra
barata para el desarrollo industrial, ahora los conceptos son otros, se habla de mejorar la competitividad del país apoyado en la actividad logística, y para ello, es indispensable avanzar en el desarrollo de infraestructura, capacitación de personal y disminución de costos de operación, entre otras cosas. Ahora, lo importante es sacarle provecho a la ubicación geográfica del país con sus 31 puentes internacionales que existen en la frontera entre México y Estados Unidos y los 47 puertos en sus dos litorales que comprenden más de 11 mil kilómetros.
“Tenemos que hacer de México un país de excelencia logística;
En el autotransporte es necesario el libre paso de camiones entre México y Estados Unidos, lo que reduciría entre 3 y 5% los costos de operación de las empresas. Así como permitir la inversión extranjera para capitalizar a las empresas del autotransporte.
incrementar el valor de lo que vendemos, reducir el costo de lo que producimos y minimizar el riesgo de operación en el país”, agregó Luis de la Calle, director de la empresa de consultoría Public Strategies México.
VENTAJAS
Para que el país tenga el grado de competitividad que se requiere para pelearle de tú a tú a China en la lucha por la exportación al mercado estadounidense, - coinciden analistas-, se requiere de una exhaustiva revisión del marco jurídico, mejorar las condiciones de la infraestructura física de las vías de comunicación, las instalaciones portuarias, aéreas y desarrollo de nuevas
como: la inversión extranjera en el autotransporte entre México y Estados Unidos y la apertura de fronteras a los mismos.
“Es necesario abrir la inversión al autotransporte y sobre todo la frontera, por que su solución disminuye el riesgo de costo país y es el respeto al Estado de Derecho”, sentenció Luis de la Calle.
De acuerdo con quienes apoyan esta idea, el libre paso de camiones entre uno y otro país permitiría eliminar el servicio de intercambio de cajas en la frontera por el movimiento de carga internacional entre México y Estados Unidos, lo que reduciría entre 3 y 5% los
quedarían en libertad las empresas del autotransporte para invertir en la creación de empresas de autotransporte internacional hasta el 100% del capital dentro de los países socios, es decir, los estadounidenses y canadienses en México y los nacionales en esos países.
“Para competir y pensar en un mercado global se debe abrir la inversión, algo que ayudaría también a inversionistas mexicanos a acceder al mercado esta-
competitividad no se resuelve con la apertura de la frontera y la inversión de capital extranjero. “Al abrir la frontera, ¿por decreto desaparecería el peaje en las carreteras?, ¿los camiones que se venden en México serían más baratos?, ¿el diesel tendría mejor calidad y menor costo?, ¿desaparecería e l t ransportista informal? Esas son prioridades que se deben atacar para ser más competitivos”, puntualizó Refugio Muñoz.
todo, analizar las características del mercado, en balance de cargas, distancias promedio y tipo de carga, entre otros Para los transportistas privados la certeza jurídica se debe dar desde el cumplimiento de los tratados comerciales, en aspectos
empresas”, mencionó Derek Leathers, vicepresidente de Werner Enterprises, una de las más grandes empresas de autotransporte en Estados Unidos.
Según el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), a partir de este 2004
favorables”, opinó Alex Theissen, director de FEMSA Logística.
Al respecto, Refugio Muñoz, director general de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), rebatió la idea y afirmó que el problema del transportista relacionado con la
COSTO LOGÍSTICO
De acuerdo al “Reporte de Competencias Globales” dado a conocer por la británica Universidad de Oxford, nuestro país ocupa la posición número 54 en calidad e infraestructura en general, muy por debajo de Estados Unidos y Canadá que ocupan los lugares 9 y 12, respectivamente.
Lo que significa que la baja calidad de la infraestructura en el país incrementa los costos logísticos y resta competitividad.
Actualmente, en México el costo logístico representa 19% del precio de los productos, mientras en los países miembros de la Organización para el Desarrollo Económico (OCDE), dicho costo llega al 9%.
“Los niveles de inventario son más del doble de los países desarrollados, debido a la dificultad que tiene el transporte de mercancías. Esto resta competitividad, rentabilidad a las inversiones y menoscaba el comercio exterior”, subrayó Carlos Gar-
cía, director general de la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (Cofemer).
De acuerdo a las cifras de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), tan solo en infraestructura carretera, de los 450 mil kilómetros que componen la red nacional, solo 113 mil están pavimentados y de ellos 10 mil son de cuatro carriles.
Ese porcentaje incide en los costos de operación del transportista, ya que una carretera que no ofrece las mejores condiciones hace que el camión tarde más en su recorrido y la unidad se perjudique en sus componentes.
De acuerdo a cálculos de transportistas, en México una empresa destina hasta 20% para
de la Comisión Federal de Competencia (CFC). “Para la SCT tenemos un positivo incremento en el movimiento interlineal del 36% del total de la carga, pero antes de la privatización se movía 60% en esa modalidad”, afirma.
De acuerdo a un dictamen de la Cofemer, se debe dar mayor autoridad al regulador sectorial y por otro lado tener reglas claras para disminuir la contraprestación del servicio entre las líneas ferroviarias.
En México, el ferrocarril es el segundo medio de transporte que más se utiliza para el movimiento de mercancías. En 1996, cuándo todavía pertenecía al gobierno, se movían 59 millones de toneladas anuales, al cierre
Las propuestas para llevar a cabo el mejor funcionamiento del transporte ferroviario son: reformas a la ley que fortalezca la reglamentación de este modo de transporte y que no haya fijación de contraprestaciones; recuperar el acreditamiento del IEPS del combustible utilizado, ya que este beneficio se perdió el año anterior; incentivar el tráfico interlineal, para una mayor cobertura de los servicios.
el mantenimiento de sus unidades, sin embargo, entre el 3 y 8% de ese gasto es a causa de los malos caminos.
INTERLINEAL
Este tipo de situaciones se refleja en cada uno de los modos de transporte. Uno de los puntos de coincidencia entre los analistas del ferrocarril es la necesidad de definir tarifas y servicios en el tráfico interlineal, la construcción de terminales de transferencia y puntos para el “cross dock”, así como el desarrollo del servicio intermodal en rutas interlineales.
Sin duda, el ferrocarril se encuentra en pleno crecimiento aunque solo hay una área en donde vamos para atrás: el tráfico interlineal, menciona Ernesto Estrada, director internacional
del año pasado se contabilizaron 94 millones de toneladas.
Para los ferrocarrileros, el movimiento de carga aún puede incrementarse hasta 35%, superior al 17% que actualmente se mueve por este medio de la carga total del país.
Según Oscar Corzo, director de Tarifas, Transporte Ferroviario y Multimodal de la SCT, actualmente se trabaja para tener una red integrada en vías; la elaboración del reglamento y de ser necesaria una ley para fortalecer la capacidad del gobierno para que el servicio se otorgue de la mejor manera.
SÓLO CINCO PUERTOS
En lo referente a la mejora de
competitividad de la actividad portuaria, la propuesta central fue el concentrar las operaciones en solo cinco grandes puertos, lo que permitiría descentralizar la operación de actividades económicas, analizar el alto costo portuario, mismo que merma la competitividad de las navieras mexicanas, así como el tiempo de estadía en puerto, que es del doble del benchmark internacional.
El alto costo de los puertos viene por una sobreregulación, independientemente del sistema tarifario por cada embarcación. En comparación con los servicios portuarios de otros países, en México los costos por estos servicios son 2.7% más caros.
Al retomar el estudio del costo logístico de México que hizo la empresa AT Kearney, se revela que las tarifas portuarias en México son las más caras a nivel mundial, si se toma en cuenta el arranque y uso de puerto, embarque y desembarque de contenedores y otros cargos efectuados por el puerto. El análisis “Evaluación de la Competitividad del Transporte y Logística en México”, muestra que los puertos de Veracruz y Manzanillo son de los más caros del mundo, incluso, los costos totales portuarios de Veracruz exceden en: 155% a los de Southampton, Reino Unido; 110% a los de Rotterdam, en Holanda; 85% a los de Hamburgo, Alemania, y 7% a los de Tokio, Japón, de acuerdo con AT Kearney. El origen en el costo del servicio marítimo tiene su base en varios aspectos: trámites de aduana, maniobras, tiempos de desembarque y el dragado, ya que éste ya no lo paga el Estado, sino los puertos y ello provoca que los operadores lo cobren a las embarcaciones.
Según los indicadores de productividad y eficiencia de la SCT, los puertos mexicanos son más eficientes que los estadounidenses, pero no más productivos.
contenedores se retrasa por la limitación de horarios y la escasez de espacios en tierra y la mayor ineficiencia del recurso humano es por el excesivo manipuleo de mercancías”, revela Arturo López Riestra, presidente de la Asociación Nacional de Terminales Marítimas y Portuarias.
De acuerdo a la conclusión de los expositores, en México los contenedores son sometidos
a diferentes inspecciones que rompen con el principio de la eficiencia de manejar la carga contenerizada desde su origen hasta su destino, provocando deterioros a la mercancía, ineficiencia y consecuentemente
En el transporte marítimo se busca un subsidio o beneficio fiscal; que el monto de las tarifas que se cobre por el cabotaje sea por tonelada transportada; incrementar la competitividad por medio de la reducción de costos portuarios y de servicios y que la participación en el tráfico de cabotaje debe permitirse a nacionales y extranjeros.
En promedio, la estadía de un barco en un puerto de Estados Unidos lleva cuatro días, mientras en México es de diez; la entrega y recepción de contenedores se hace en el vecino país en 20 minutos, mientras aquí se lleva una hora, “la mayor estadía en patio es ocasionada por los trámites; la entrega de
sobrecostos que pueden llegar a triplicar el de una operación normal.
AÉREO
Un sector prácticamente inexistente en la estadística de movimientos de carga en el país es el aéreo, sin embargo, en la actualidad existen 17 aerolíneas de bandera nacional, de las cuales ocho son cargueras.
El volumen transportado en el 2003 en carga internacional, fue de 245 mil toneladas lo que representa 58% del total y el resto fue de carga nacional, unas 215 mil toneladas.
Al respecto, Juan Manuel Rodríguez Anza, consejero de la Cámara Nacional Aeroportuaria (Canaero) mencionó que la ventaja de la carga aérea se da en el movimiento aeropuerto-aeropuerto, porque para liberar la mercancía puede llevar de 24 a 36 horas por trámites aduanales, la constante intervención de las distintas autoridades y por la infraestructura aeroportuaria. “En la Ciudad de México se convierte en un problema meter un trailer para descargar la mercancía”, dice Rodríguez.
Además, por la ubicación e infraestructura de los aeropuertos se carece de una buena relación con las cadenas logísticas, “con excepción de Toluca, muchos aeropuertos se ubican lejos de los centros de consumo, destino y origen de las mercancías”.
UBICAR MEJORAS
La competitividad va ligada con modificaciones a la ley, refirió
Francisco Ávila Camberos, presidente de la Comisión de Transporte de la Cámara de Diputados.
Para los nueve legisladores de la Comisión presentes en el evento, se requiere ubicar las mejoras en los procesos logísticos para hacerlos más eficiente y a menor costo, para saber dónde hacer las mejoras legislativas.
Se dejó abierto el compromiso de realizar reuniones constantes entre los involucrados para encontrar fórmulas que permitan al sector hacerlo más competitivo.
Los legisladores coincidieron que el país requiere de mayores recursos para educación, salud e infraestructura, sin embargo no hay el dinero suficiente porque falta una reforma fiscal que incremente la base de contribuyentes.
“Todo tiene un costo” mencionó Fernando Lerdo de Tejada, ex legislador y actual director de la empresa Estrategia Total, quién afirmó que se requiere mejor infraestructura, “pero no siempre hemos estado dispuestos a pagar el costo”.
logística
por:
Luis Tomassi es uno de las decenas de nuevos operadores de logística quienes tuvieron que rehacer su mentalidad logística y reestructurar su esquema de negocios para estar al día con las necesidades no específicas de clientes potenciales.
Al mismo tiempo, viejas empresas de transporte, tanto de carga como de pasaje, se han puesto a la vanguardia dando nuevas formas a sus estructuras empresariales, mejorando sus operaciones para tratar de estar a la vanguardia competitiva del actual cambiante panorama logístico.
Y todo esto, en los últimos seis años.
Hace apenas cuatro años que el experto en logística Luis Tomassi estaba desempleado y en medio de lo que él llama “una crisis existencial” que lo llevó a dar una nueva forma no sólo a su estilo de vida, sino a inventar su propio concepto de negocio el cual empezó con cuatro empleados y, ahora tiene 250 trabajadores.
Con una amplia experiencia en almacenaje, Tomassi sabía por lo mismo que “las empresas tradicionales de almacenaje no estaban ofreciendo un servicio que agregara valor al almacenaje. Los servicios que ofrecían esas empresas autorizadas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores no estaban satisfaciendo las necesidades de todos los clientes. Lo que vimos fueron las necesidades de clientes quienes aparte de necesitar almacenaje, custodia de la mercancía, control de inventarios y ofertando valores diferentes como procesos de inventarios, etiquetado, manejo, entrega, rastreo, facturación e inclusive un centro de servicio al cliente”.
Tomassi y varios socios fundaron Prova (www.prova.com.mx) la cual rápidamente encontró un nicho de mercado de outsourcing de servicios el cual es un claro éxito. Prova es el acrónimo de Procesos de Valor Agregado.
“No nos enfocamos en clientes triple “A”. Eran demasiado grandes para nosotros y muchas de las empresas inclusive son administradas desde el extranjero ya que varias firmas de almacenaje han sido com pradas por compañías transnacionales. Lo que hacemos es negocios de persona a persona hasta el punto de adentrarnos en la
TRÁFICO Y LOGÍSTICA
Pequeños con pasos gigantes
administración de la logística de esas empresas y, hacernos parte de ellas. Les hemos ayudado a establecer relaciones cercanas entre sus diferentes operaciones”, explica Tomassi.
Agrega que Prova está ofreciendo “una eficiencia real” que pequeñas empresas no habían experimentado antes.
“Todavía estamos con los clientes con los que empezamos, nos hemos ganado su confianza y hemos aprendido junto con ellos. Los mercados cambian día con día y estamos en busca de una mejora continua. Hemos tenido un crecimiento interesante. Ya operamos una división de mensajería, una división de transporte y una de almacenaje”.
Tomassi reconoce que el problema mayor con el que Prova y sus clientes se han encontrado es el rápido cambio en la tecnología. La empresa se encuentra actualmente trabajando en dos extremos de procesos ya que tiene clientes con tecnología de punta lo que los reta a estar adelante mientras que otros necesitan mejorar, lo que obliga a Prova a elevar la eficiencia tecnológica a nuevos niveles operacionales.
En servicios de transporte, Tomassi recuerda que se iniciaron sin una sola unidad de transporte pero ahora ya tienen una flota “muy pequeña todavía, apenas de 15 unidades pero para nosotros, son 15 unidades”. Para otras necesidades la empresa utiliza a terceros en transporte.
“Estamos buscando extendernos y seguir aumentando el número de vehículos y cubrir otras ciudades. Pero por ahora, dada nuestra capacidad financiera, estamos limitados a la ciudad de México pero
estamos esperando oportunidades para poder movernos hacia otras ciudades”.
PAQUETERÌA Y ENVÍOS
La línea de pasajeros Estrella de Oro ha venido dando servicio entre México y Acapulco, y puntos intermedios, claro, por más de 70 años. En paquetería, siempre ofrecieron un servicio “ocurre” de estación a estación donde los clientes enviaban y recogían su paquetería. No fue sino hasta hace seis años, en medio del boom reciente de empresas de mensajería, que la empresa decidió unirse al movimiento separando su rama de paquetería de la de pasaje y creó una empresa regional llamada “ES”, la cual ahora oferta servicios de
puerta a puerta. El gerente regional Gabriel Ruiz Carranza (gruiz@estrelladeoro.com.mx) dice que lo que obligó a la línea de pasajeros a cambiar su estilo de hacer negocios en paquetería fue la demanda.
“Ahora ofrecemos servicios mucho más amplios aunque aquellos que quieran ocurrir por sus paquetes todavía pueden hacerlo pero ahora ofrecemos servicio de puerta a puerta bajo la marca ES que es una compañía independiente dedicada exclusivamente a la paquetería”. Es decir, no hacen carga.
ES, aún como subsidiaria de Estrella de Oro, inició operaciones como una empresa muy pequeña
RicaRdo castillo MiReles
pero el volumen de envíos fue tan grande que los tomó por sorpresa cuando empezaron a operar.
“En los primeros dos años tuvimos un crecimiento de más de 100% anual lo que fue muy notorio en una empresa tan pequeña. Ahora en los últimos dos años seguimos creciendo pero a un ritmo de 5%”.
ES continúa utilizando los compartimentos de equipaje de los autobuses Estrella de Oro para el transporte de carretera de la paquetería, pero operan con una flotilla grande de pequeños vehículos para dar el servicio de distribución de puerta a puerta. Actualmente, con los autobuses modernos, tienen separado un compartimiento exclusivo para la paquetería la cual ya no se mezcla, como en los viejos tiempos, con el equipaje de los pasajeros.
“Seguimos siendo una empresa regional dada la naturaleza de la línea de autobuses”, dice Ruiz, pero también proporcionan servicio en la periferia del D. F. incluyendo lugares como Querétaro y Toluca. Ruiz asegura que ES está evitando
en el presente competir con “monstruos” como MultiPack, Redpack y Estafeta, “y por eso nos estamos moviendo despacio en el nicho de paquetería pequeña para que no acaben comiéndonos vivos pero contamos con clientes triple A quienes están muy contentos con nuestro servicio”.
Sin embargo, como empresa, ES prevé un crecimiento pero, dice Ruiz, que eso significaría operar con otro esquema de negocio.
“El abrirnos a dar servicios a ciudades como Guadalajara y Monterrey es un objetivo pero nuestra prioridad es hacerlo bien. Ser uno más del montón no nos va a ayudar en nada y lo que buscamos es conservar nuestra pequeña estructura de calidad y servicio para que cuando hagamos el movimiento hacia Guadalajara y Monterrey, los clientes estén conscientes del servicio que van a recibir”.
AUTO EXPRESS TIJUANA
Auto Express Tijuana (www.aet.com.mx) es una de las empresas de carga más antiguas en la frontera de Tijuana-San Diego. Durante 40 años, ha
sido uno de los eslabones principales para unir a la ciudad de México con California.
Es una inversión binacional que ha expandido sus servicios de carga completa a carga consolidada. Recientemente, sin embargo, le ha sacado partido a su posicionamiento privilegiado en la ciudad de Tijuana para efectuar pequeñas exportaciones e importaciones para una nueva clientela.
Dice el director general de AET, Luis Miguel César Gastelum que la demanda natural ha sido el detonante en la extensión de sus servicios.
“Hace seis años”, dice César, “creamos una subsidiaria llamada Auto Express Tijuana Inc., con la que ofrecemos un servicio de importación-exportación sin tener que descargar la mercancía en la frontera. Esto es para carga completa. En cuanto a paquetería, entregamos en las regiones de Los Ángeles y San Diego y también en Arizona”.
Con estos servicios, AET entró en competencia directa con un
líder mundial, FedEx, y César asegura que su operación es exitosa. “Ellos también le dan servicio a estas zonas pero dada su logística, su tiempo en tránsito es mayor que el nuestro.
“Y el ingreso del negocio de la importación y exportación de paquetería así como de carga completa tiene a la empresa en un crecimiento de 18% anual.
“Nuestro servicio de mensajería nos ha impulsado pero como no tenemos una cobertura nacional, hemos hecho alianzas estratégicas con socios para proveer servicio a los clientes que lo demandan”.
MORALEJA
El común denominador entre estas empresas es que han entrado a nuevos nichos de mercado en los últimos seis años. Su incursión fue correcta ya que el mercado mexicano estaba adormecido y lo único que necesita es que alguien imaginativo le saque ventaja a las múltiples oportunidades que existen tal como estas empresas lo han hecho.
por: antulio sánchez
no se raja
Con una estrategia que abarca el sector inmobiliario, el operador logístico líder de Jalisco, tiene planes de extender sus servicios a otras regiones del país como Tijuana, Querétaro, Cancún y Hermosillo, entre otras. Para ello tiene en cartera un portafolios de negocios que está dispuesto a compartir con socios estratégicos
Nació en 1993 gracias a la sinergia de diversos empresarios jaliscienses y después de 12 años de operar se ha convertido en uno de los grupos empresariales más fuertes de Occidente. Hablamos del corporativo Guadalajara World Trade Center (GWTC), que ha conformado un interesante concepto empresarial que vincula el desarrollo del comercio internacional con la logística.
La fuerza de su modelo de negocios descansa en sus cuatro pilares fundamentales: Jalmex Centro Logístico Multimodal; Jalmex Transportes; Almacenadora World Trade Center (primer recinto fiscalizado que empezó a operar en 1995 a escala nacional para desempeñar operaciones de maquila y ubicado en pleno corazón del aeropuerto internacional Miguel Hidalgo de Guadadalajara); y Guadalajara World Trade Center, que cuenta con oficinas para que los corporativos se instalen y puedan contar con la infraestructura para programar el desarrollo de sus negocios y vincularse al comercio de dicha zona o a escala global.
Hoy día la palabra globalización está de moda, pero de ser una cuestión que al inicio era motivo publicitario ahora ya es un imperativo para cualquier empresa traducirla en acciones. Hoy se sabe que la globalización fue en parte producto de las comunicaciones y los circuitos financieros, pero que es una cuestión impulsada por la misma economía que se apoya cada vez
más en las mismas tecnologías para volverse una realidad. Las empresas deben mirar holísticamente su proceso de negocios y enfocarse a la conquista de nuevos mercados, pero para lograr ser competentes en los mercados transnacionales se requiere contar con una sólida plataforma logística. Esto es precisamente lo que pone al servicio de las empresas el corporativo GWTC.
Con el repunte de la economía se espera que las cosas mejoren en el campo de los negocios y emprendan el camino de la tercerización de sus actividades para ser más competiti vas. Según Eduardo Michel Arias,
seguirá creciendo de manera notoria. Un reflejo de eso es el crecimiento de nuestra almacenadora, que ha crecido 800% en la última década. Es un incremento significativo que se dio a partir del boom de empresas maquiladoras de productos electrónicos en Guadalajara”.
Con el fin de generar infraestructura logística robusta y con carácter alternativo para las demandas del mercado de la región,
la cadena de suministros, y que tiene la virtud de ser la primera empresa en el país en ofrecer servicio consolidado de Guadalajara a Nuevo Laredo en 24 horas (la distancia entre ambas ciudades es de poco más de mil kilómetros).
Este puerto ofrece un servicio multimodal que de acuerdo con Michel, tiene un papel importante que jugar en el país.
“Nuestro puerto seco surgió como resultado de la concentración y saturación de los puertos marítimos, con él hemos ayudado a la economía nacional al descongestionar los puertos marítimos, traemos la operación a un puerto seco donde se pueden efectuar operaciones de carga, descarga, incuso de despacho aduanal de mercancías, agilizando el ciclo de la cadena de suministro y haciendo expedito el flujo de las mismas, de dinero e información”, dice.
Jalmex ofrece sus servicios de
director de Administración y Finanzas del World Trade Center de Guadalajara: “pensamos que las empresas están cada vez más dispuestas a hacer outsourcing, existen más razones para hacerlo, por lo cual nosotros hemos estado incorporando tecnología e infraestructura en nuestros negocios porque creemos que el mercado
más eficiente la distribución de los productos.
El JCL, dependiente de Jalmex Empresarial, es un almacén y un centro de distribución de mercancías líder en la región, que despliega un servicio integral gracias a que se complementa con Jalmex Transportes, dedicada a abastecer y apalancar
tos, electrónico, farmacéutico y vinos y licores, a los que garantiza una buena administración de inventarios.
PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO
GWTC cubre varios frentes, por lo cual cuenta con un complejo inmobiliario dedicado precisamente a solventar cualquier necesidad o requerimiento corporativo de quienes desean hacer negocios en esa región. Es apto para empresarios de ese estado que desean exportar o para los de otras regiones del país o del extranjero que piensan hacer negocios en la localidad.
Ese complejo es el más importante de Jalisco y de la región de Occidente para hacer negocios. Un negocio que según Eduardo Michel, “se detuvo durante cinco años. Estuvimos sin operar de 1995 a 2000. Originalmente la idea era vender los
espacios, pero decidimos arrendarlos, por lo cual hemos establecido un fideicomiso con quienes ya habían adquirido algunas oficinas y está funcionando perfectamente, camina de acuerdo con los ritmos estimados. Esperamos un crecimiento mayor porque pensamos que el potencial que existe en Guadalajara es grande; las empresas no tienen aún la costumbre de ubicarse en este
partir de eso es como los negocios también se amplían. Otro elemento que marcha en esa línea es que Jalmex piensa invertir en el próximo lustro unos 20 millones de dólares para desarrollar tres centros de distribución en las ciudades de Nuevo Laredo, México y Monterrey. RECINTO FISCAL Y POLÍTICAS POR APLICAR
Gracias a su recinto fiscal el GWTC
SOLUCIONES LOGÍSTICAS DE JALMEX
Visualización de inventarios vía
Internet
Acceso a información en tiempo real
Operación 7x24
Custodia 7x24
Procesos certificados
Desarrollo de sistemas y reportes especializados
do inmobiliario y logístico que GWTC espera construir complejos similares en cinco puntos geográficos más en los próximos dos años: Puebla, Hermosillo, Querétaro, Tijuana y Cancún. En este último punto la firma ve la posibilidad potencial de desconcentrar carga aérea de Miami y que en su mayoría viaja a Sudamérica.
“Estamos en proceso de estudio, no tenemos cuantificadas las inversiones para esos cinco puntos. Nosotros seremos inversionistas, aportaremos capital y nos asociaremos con inversionistas locales; pero la idea es llegar como operadores logísticos también”, afirma el entrevistado.
Incluso con el objetivo de concretar esa ampliación, el directivo no descarta otras combinaciones de sociedad; a pesar de que la mayoría de sus inversiones las han seguido efectuando con el grupo inicial, no están cerrados a ellas y saben que a
la economía nacional se venía abajo por la crisis del “error de diciembre”, se dio un arribo fuerte de varias empresas trasnacionales a territorio mexicano.
Eduardo Michel lo explica de la siguiente manera: “fue una época mala para casi todo mundo, pero para nosotros fue lo contrario: gracias a las maquiladoras que se ubica-
Acceso a información mediante niveles de seguridad asignada a
Servicios Integrados
ron en ese entonces en Guadalajara nos afianzamos. Nuestro crecimiento se extendió hasta 2001. En éste último año debido a los eventos del 11 de septiembre se detuvo esa dinámica, hubo un momento que nuestro recinto fiscal no contó con nada de tráfico, pero después se empezó a recuperar paulatinamente. Aunque ya no volvimos al 100% que teníamos antes de dicho evento, llegamos a alcanzar el 80% y alrededor de 2002 y el año pasado nos estabilizamos. Este 2004 hemos tenido un repunte, un 5% más con respecto al año pasado, esperamos que lo podamos mantener y cerrar el año con dicho crecimiento”.
Respaldado por una inversión de 4.5 millones dólares, el recinto fiscal cuenta con un total de 23 mil 816 metros cuadrados de instalaciones, con una capacidad total de 476 mil 320 toneladas. La actividad diaria es intensa y mensualmente se mueve un promedio de 32 mil embarques y 5 mil 200 toneladas, lo que lo convierte en el principal recinto mexicano dedicado a la carga aérea y por el volumen total de carga que maneja solo es supera-
do por el aeropuerto de la ciudad de México. Desde su inicio de operaciones el recinto ha tenido un crecimiento vertiginoso, desde su creación al presente ha tenido un crecimiento del 800%. A partir de 1996 se implementó la consulta de información de los embarques en tiempo real vía Internet. Pero los esfuerzos aplicados por el sector privado también deben ir acompañados de políticas gubernamentales que coadyuven a desarrollar la logística, por lo cual Michel Arias indica: “nos hacen falta reformas estructurales que por lo visto van a tardar en concretarse y en lo que resta de la presente administración no podrán salir. No obstante, tendremos que seguir avanzando y buscando qué cosas podemos efectuar y construir para estar ya preparados cuando las reformas estructurales se den. Algunos aspectos que requerimos son la modernización de aduanas, simplificación administrativa para agilizar todos los trámites, seguridad es otro aspecto importante, sobre todo porque nosotros somos el abastecedor de un mercado mundial de primera importancia como lo es Estados Unidos, quienes son exigentes en el aspecto de seguridad, por lo cual estamos certificando las normas internacionales de seguridad. Lo mismo acontece con las empresas certificadas que requieren una forma real de operar, que si bien es ya un beneficio que jurídicamente ya tienen, como por ejemplo cruzar las fronteras sin mayor dilación en los hechos todavía no se da. No creo que se requiera mucho tiempo para poner esto en marcha, todo depende del empuje y las ganas que le pongamos de hablar con nuestros diputados, senadores y con nuestros representantes, en lugar de hablar con nuestros amigos en el café”.
por: antulio sánchez
La firma líder en conectividad de redes, desarrolla tecnologías para conectar a las flotillas con su base en tiempo real, permitiendo el intercambio de información con el punto de venta
Uno de los sectores industria les más vigorosos es el de las telecomunicaciones y de acuerdo con la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU), en 2003 alcanzó un crecimiento históri co que resultó en ingresos globales por 1.37 billones de dólares.
Los datos a escala mundial son claros y contundentes, crece de manera intensa el número de intere sados por los servicios de telecomu nicaciones y las cifras indican que existen en el mundo mil 200 millones de líneas telefónicas fijas, y mil 300 millones de usuarios de líneas celula res. El número de usuarios de Inter net suma más de 665 millones de personas que acceden a la Red en el mundo, y el 20% lo hace por cone xiones de banda ancha.
La paradoja en las telecomuni caciones es que pese a ser una área boyante, no impide que algunas empresas del sector hayan pasado a mejor vida, como WorldCom, Viatel o Global Crossing.
3Com o las soluciones a la medida
A pesar de eso, las telecomunicaciones siguen siendo terreno fértil para hacer negocios, y todo apunta a que el tráfico de datos y la convergencia tecnológica son ámbitos prósperos. Al lado de eso también aparecen como terrenos prometedores los mensajes de texto o la telefonía por Internet o basada en el protocolo Internet (IP). Es en este terreno donde se mueve como pez en el agua la empresa 3Com, que es un proveedor de productos, soluciones, servicios de redes de voz y datos innovadores.
MERCADO EN CRECIMIENTO Ignacio Funes, gerente de Ingeniería Preventa para 3Com y quien es responsable de la dirección de pruebas y soporte de ingeniería del departamento de Ventas, afirma que el mercado de datos en México muestra
una situación interesante: “el tema se empieza a dividir, los que viajan por redes inalámbricas y los que lo hacen por redes totalmente cableadas. En cuanto al mercado de datos cubrimos la parte residencial, pequeños negocios y corporativos; para todos tenemos diferentes soluciones que tienen que ver con banda ancha, con tecnología inalámbrica e incluso cableada.
“Otro aspecto importante son los valores agregados en nuestra tecnología. Estamos introduciendo elementos de seguridad en los equipos de redes de datos, que son independientes de la seguridad brindada por el equipo, como filtrar cualquier tipo de aplicación no deseada, o controlar el flujo de información que pueda ocasionar la información crítica. Ahora con las redes convergentes de IP encontramos que se requiere un control mucho más exhaustivo en la red y de asegurar a los usuarios de las mismas. Ya no se trata de tener la red totalmente abierta a todos los usua-
nuestros aparatos pudiéramos ofrecer soluciones de primer nivel ya que dichas firmas tienen todo el conocimiento en materia de seguridad por dedicarse precisamente desde hace tiempo a generar soluciones en tal terreno”.
TELEFONÍA Y SOLUCIONES
rios sino solamente a los que realmente lo son y cuentan con los permisos correspondientes”.
3Com no tiene el glamour de otras empresas de tecnología, ya que se encarga de hacer el trabajo sucio al proveer de la infraestructura para conectar computadoras. Pero a cambio de eso tiene la suerte de estar en uno de los sectores más redituables. Hoy apuesta decididamente por hacerse del mercado de datos. Hay nuevos nichos de negocios y las empresas que en el pasado solamente requerían de conectividad se dan cuenta de la necesidad de contar con mejores niveles de seguridad con el fin de proteger sus datos, sus redes. Al mismo tiempo surgen nuevas modalidades de conexión, un nuevo mercado. Por eso 3Com piensa en incorporar la seguridad en sus soluciones y en diferentes niveles o terrenos: redes inalámbricas, enlaces de banda ancha y redes tradicionales. Sin embargo, para lograr la eficiencia en los servicios de conexión también necesita de alianzas que, según el gerente de Ingeniería de 3Com “ya las hemos puesto en marcha. Algunos de los productos y soluciones que tenemos tienen que ver con las marcas más prestigiadas de seguridad. Nosotros desde tiempo atrás habíamos visto que éramos buenos para hacer hardware y chips, pero requeríamos darle valor agregado a nuestras soluciones y lo damos precisamente a través de la seguridad. Así que hemos establecido alianzas con diferentes empresas como Checkpoint, Trend Micro o Websense, unimos sinergias para que a través de
Sin embargo muchas de las ofertas de comunicación y telecomunicación que ofrecen empresas como 3Com pueden constituir una amenaza para los operadores de telecomunicaciones propietarios de la infraestructura telefónica, como es el caso de Telmex. En diversas partes del mundo en donde los operadores son dominantes, y en algunos casos los únicos, se ha visto que las nuevas tecnologías pueden erosionar su papel, y en algunos casos no están dispuestos a ceder parte del privilegiado sitio que tienen. Para Funes no debería haber contradicciones en esto, como explica:
“La competencia siempre ha existido y existirá. Lo que estamos haciendo al respecto con los operadores telefónicos es establecer una mancuerna. Ellos tienen la función de integrar y vender sus enlaces digitales dedicados de telefonía y de datos, también quieren ofrecer valor agregado al cliente. En el caso de Telmex se le denomina puerto de red extendido y consiste en integrar soluciones con base en las necesidades del cliente; una vez que un enlace está conectado a Internet, realizamos alianzas con los diferentes operadores telefónicos para que ellos cuenten con distintas opciones de integración de soluciones con simplicidad, que es otro de los valores agregados con que contamos. De suerte que si se habla de una solución de telefonía IP se puede hacer lo mismo para 50 ó 100 usuarios en una hora y en dicho lapso queda configurada totalmente la conectividad con el operador telefónico permitiendo las llamadas telefónicas salientes, entrantes, etcétera.
“Eso le conviene al operador telefónico ya que para integrar la solución completa necesita invertir en personal que tenga conocimiento. Nosotros ya tenemos soluciones completas, maduras, fáciles de operar y en donde el costo que está detrás de la infraestructura es menor a la de otros fabricantes. Lo que estamos haciendo es consolidar alianzas de negocios en diferentes nichos de mercado con prácticamente todos los operadores telefónicos y lo hacemos por medio de un proceso de homologación de tecnologías, de capacitación, etcétera”.
Ignacio Funes
CONEXIONES INALÁMBRICAS
En los años recientes han surgido innovaciones tecnológicas como las referentes a redes de área local inalámbricas (WLAN), que han dado paso a un modelo de negocio conocido como hotspots (puntos de conexión inalámbrica). Incluso en nuestro entorno, según la empresa Intel, esos espacios de enlace que surgieron apenas en 2003, crecerán en el año que corre un 30%. Los datos de la empresa indican que en América Latina existen 4 mil 300 hotspots, de los cuales 300 se ubican en México. Intel estima que a escala mundial en el 2005 se alcanzarán 80 mil sitios y al concluir la década que transcurre serán 100 mil.
Las estimaciones en el país y en todo el mundo refieren que el sector restaurantero será el que ocupará el lugar destacado para impulsar los hotspots. No obstante, en Estados Unidos, en donde el mercado de ese tipo de conexión es el más desarrollado, han surgido voces que hablan de que han sido más promesas que realidades las brindadas por esa tecnología. La consultora Forrester Research ha indicado que en Europa esa tecnología fracasará ampliamente, estima que para el 2008 sólo la usarán 7,7 millones de usuarios de los 286 millones que tendrá para ese entonces dicho continente. Incluso en Estados Unidos el New York Times ha dicho que parece que no hubo burbuja de las punto com porque la gente sigue apostando por los sueños.
Sin embargo, Funes acota al respecto: “No creo que esto sea una nueva burbuja. El tema de las redes inalámbricas tiene varias aristas. Una de ellas es ser una tecnología nueva, hace falta informar más a los usuarios, independientemente de que ha sufrido muchos cambios y los seguirá sufriendo. No vemos a las redes inalámbricas como la panacea de las telecomunicaciones. Nosotros vemos que la tecnología inalámbrica registra un incremento impresionante de usuarios, poseemos una de las mejores soluciones del mercado y hemos constatado que nuestros productos tuvieron un incremento fuerte en ventas el año pasado y el presente, lo mismo hemos observado con las tarjetas inalámbricas.
“Cuando me refiero al tema de la desinformación quiero decir que cuando se habla de redes, los usuarios creen que con una red inalámbrica resolverán cualquier problema de conexión, lo que no es cierto, tiene sus límites también y para
resolver todas sus necesidades en ocasiones es necesario contar con otras soluciones. Ése es un sector que camina fuerte y viene acompa ñado de desarrollo en tecnología. Hablamos de un mercado que no es comparable con las punto com, creo que evolucionamos muy rápido y parece que por eso da la impresión que puede caerse, pero estamos con vencidos que las redes inalámbricas son un complemento y deberán jugar un papel preponderante desde ahora en adelante en la expansión de Internet en México”.
SOLUCIONES PARA EL TRANSPORTE
Distintas soluciones empresariales son las que tiene 3Com para diversos segmentos del mercado. Una de ellas tiene que ver con el sector de la logística y el transporte y según Igna cio Funes: “En lo referente a transpor te hablamos que uno de los proble mas más comunes en las empresas que cuentan con cierta red de vehícu los. Es cómo hacer que sus operado res estén conectados en todo momento y en todo lugar, para poder rastrear las actividades que hacen cada uno de ellos, por ejemplo cuán ta leche o artículos dejó en algún lugar, cuánto retorna, etcétera. La solución ideal es poner una red de comunicaciones lo más barata posi ble de manera que el cliente tenga acceso a la información en ambos extremos.
“Si se quiere que los choferes estén conectados en todo momento y lugar, eso implica dar paso a un servi cio inalámbrico de forma que dicho servicio tenga células distribuidas en toda la ciudad o en todo el perímetro para que los camiones a medida que se desplazan hagan roaming como los celulares, establezcan conexión con la red corporativa para enviar datos o para extraerlos. Actualmente eso no se hace en tiempo real porque las redes inalámbricas requieren de más desarrollo para ofrecer dicha solu ción. Sin embargo, empresas con flo tillas usan una especie de asistente personal que permite almacenar información, tener bases de datos o catálogos de información, de manera que puede el operador consultar y almacenar información. Una vez que los operadores llegan a ciertos puntos estratégicos en donde existe conecti vidad, ingresan al sistema para descar gar su información en la base de datos de la empresa. Lo que aportamos nosotros es la tecnología, básicamen te la inalámbrica, pero sobre todo la seguridad de que tienen un sistema confiable”, asegura.
por: antulio sánchez
UPS más allá de la logística
United Parcel Service, Inc. (UPS) empezó en 1907 repartiendo paquetes y mensajería en bicicletas, ahora se ha convertido en la empresa más grande del mundo en ese negocio y además es líder en tecnología.
De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado contaba con una modesta flota de autobuses, pasó a convertirse en una compañía global que tan sólo el año pasado facturó 33 mil 500
Pública, la entidad encargada de atender a 24 millones de mexicanos en educación básica.
Al mismo tiempo la estadounidense se convirtió en una empresa de logística (a través de su filial UPS Logistics), financiera (con UPS Capital Corporation) y de comercio electrónico.
Durante el boom de las dot-com (donde firmas como Terra Networks alcanzó un valor de capitalización de 44 mil millones de dólares
cifra, basta señalar que las ventas del año pasado de UPS representan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal mexicano para el 2004 en la Secretaría de Educación
sus procesos y con ello se consolidó como líder en el transporte y entrega del 55% de los productos que se compran por Internet en los Estados Unidos.
La empresa de mensajería y paquetería más grande del mundo crece en el ámbito de la logística incorporándose como un elemento más del proceso de producción y comercialización de sus clientes
El prestigio ganado por la empresa en eficacia e innovación, la llevaron a obtener de la prestigiada revista Forbes el galardón como “la compañía del año 2000”. Argumentando políticas de la empresa, UPS no revela sus ingresos por país. Sin embargo, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INEGI) indica que sólo las empresas nacionales de mensajería facturan mil 820 millones de pesos al año.
En tanto, la Asociación de Ejecutivos en Logística, Distribución y Tráfico (Aseldyt) señala que la industria logística en México contribuye con el 1.5% del Producto Interno Bruto (PIB) del país.
A VOLAR
En 1988, la firma inauguró sin grandes aspavientos su propia línea aérea, pero 16 años después ya está entre las ocho mayores aerolíneas del mundo al contar con 265 aviones y arrendar más de 300 unidades.
En 2000, UPS compró Challenge Air Cargo, firma líder en el transporte de carga aérea en América Latina, con operaciones en 17 países de la región y con oficinas de representación en Atlanta, Nueva York, Washington DC, Chicago, Los Ángeles, Houston y Dallas. Además, en diciembre de 2000, UPS anunció la construcción de un centro de operaciones (Gateway) para América Latina en el Aeropuerto Internacional de Miami, donde invertiría 30 millones de dólares y operaría Challenge. La capacidad contemplada en ese momento para el proyecto era procesar 7 mil 500 paquetes por hora ó 30 mil paquetes por día en sus 43 unidades de bandas móviles.
En el recinto se contemplaba acomodar hasta 12 aeronaves a la vez.
Con esto se convirtió en la empresa de mensajería con la mayor red de transporte aéreo exprés y de carga en toda la región. Con esas operaciones, entre otros proyectos, United Parcel Service mantuvo como un negocio exitoso su división logística, por ello la entrega justo a tiempo no fue un argumento publicitario, sino una práctica y una necesidad empresarial.
Para el director de Operaciones de UPS México, Óscar Ugalde, que además es el responsable de proyectos para la industria cervecera en el país, Latinoamérica y Europa, el servicio que ofrece la compañía se sincroniza en toda la cadena.
“Garantizamos el tiempo definido de entrega porque así podemos sincronizar el negocio de quien contrata. No obstante, hacer esto va más allá de la logística, porque en realidad sincronizamos materias primas, materiales, proveedores, almacenes, operaciones de entrega y recolección. Cuando se hace todo eso se ofrece financiamiento, tecnología y, sobre todo, la
Óscar Ugalde
posibilidad de reducir los costos de operación del cliente”, dice el directivo.
“La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de tránsito definidos y con eso disminuye los costos asociados a la transportación como son inventarios, materias primas,
sa líder en ropa y calzado deportivo que en 2003 facturó 12 mil 500 millones de dólares), ya que a tra vés de sus Web de UPS se hacen las órdenes de servicios, que llegan a lo centros operativos de UPS World wide Logistics, quien las procesa, empaca el producto y lo despacha.
La mercancía es entregada poste riormente por UPS. Nike puede verificar en cualquier momento dónde está su producto a través de la página en Internet de la firma de mensajería.
La división financiera, UPS Capital además del financiamiento, a algunas empresas da el servicio de cobraza y pagos.
El desempeño de la com pañía en todos sus nego
etcétera. Además, en el 80% de los casos de empresas que contratan nuestros servicios sus costos en logística se reducen de 3 a 6% del valor del producto. Si eso lo acompaña de un aprovechamiento de incentivos fiscales, mano de obra, etcétera, entonces se vuelven competitivas”, agrega.
LOGÍSTICA Y FINANCIAMIENTO
UPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para empresas con instalaciones de fabricación y ensamblado ubicadas en diversas partes del planeta, donde además ofrece un amplio portafolios de servicios integrados para las necesidades de sus clientes.
Un ejemplo palpable es la relación de negocios con Nike (empre-
cios se reflejó el mes pasado, al sorprender a los inversionistas en Wall Street, al reportar un incre mento de 18% en sus utilidades del segundo trimestre del año, con 818 millones de dólares, es decir, una ganancia promedio de nueve millo nes de dólares al día. El monto anunciado fue superior a lo que esperaban los mercados bursátiles. Ese resultado permitió a UPS incrementar su pronóstico de alza en las utilidades para 2004 a 20%, superior al rango de entre 12 y 18% estimado con anterioridad.
Logistics Assistance justo a tiempo
Ricardo Kumar Dadoo es un emprendedor muy inquieto. Como ejecutivo ha estado al frente del desarrollo de grandes retos como lo fue el arranque en México de United Parcel Services (UPS), compañía en la que como su director general desde el inicio, le tocó llevarla a consolidar en el país.
Después de que UPS le dio la oportunidad de dirigir a la corporación a nivel Latinoamérica, Dadoo decidió luego de dos años, regresar a México y emprender en forma personal el desarrollo de un negocio propio.
Creativo como es, y con gran olfato para los negocios, su empresa Logistics Assistance es un concepto único en México desarrollado con base en la visualización de las necesidades de los clientes.
“En mi caso como director de UPS sufrí muchas veces de contratiempos en nuestra flotilla por problemas con las autoridades en casos de accidentes de unidades o infracciones de tránsito que nos impedían cumplir con la llegada a tiempo al destino. Nosotros no teníamos posibilidad de contar con gente a nivel nacional y que 24 horas del día estuviera actuando en nuestra representación pendiente de ayudar con su gestoría a reducir los tiempos que se llegan a perder en situaciones como éstas.
“Además, en el caso de la mensajería y la logística el negocio es de imagen y calidad en el servicio. Uno siempre tiene que estar a tiempo con el 100% de los paquetes y no sólo con una parte”, explica.
Con la identificación muy clara de esta necesidad, Dadoo se dedicó a crear una empresa que hoy ha ayudado a grandes y medianas firmas con flotillas a simplificarles la vida a sus embarques mediante la asistencia legal en cualquier momento y 24 horas al día.
El servicio funciona mediante un call center que está al servicio de los operadores mediante un número 800. “En caso de una infracción o la clásica ´mordida´ que algunos agentes de tránsito les quieran hacer, el
que entren en acción a fin de resol ver el problema vía telefónica y lo más rápido posible. Si se trata de un choque o un accidente mayor, nuestro trabajo es enviar un abogado al lugar del problema para garantizar la cobertura de daños y hacerse cargo de la situación buscando liberar mediante una fianza o lo que sea necesario a la unidad para reducir al máximo el tiempo de afectación”.
Los resultados son hasta hoy bastante positivos. Logistics Assistance tiene entre sus clientes a grandes compañías de mensajería nacionales e internacionales, industrias con flotillas y empresas de distribución.
El servicio es prestado a nivel nacional gracias a una red de alianzas con abogados que la empresa tiene y que le permiten minimizar los tiempos al máximo para que las mercancías sigan su camino a la brevedad posible.
“Los resultados reflejan una disminución de los gastos sin comprobar porque las empresas a las que servimos ya no autorizan el pago de mordidas y los tiempos de interrupción han disminuido en un 80%, lo cual es el principal valor que tiene nuestro servicio para nuestros clientes, ya que luego en este tipo de situaciones se llega a perder hasta un día o más sin la posibilidad de disponer de la unidad o las mercancías que se están transportando”, sintetiza (Osiel Cruz)
Ricardo Kumar Dadoo Presidente de Logistic Assistance
por: antulio sánchez
Almacenando la salud
El posicionamiento estratégico es clave para que una empresa se diferencie en el mercado. Pero cuando una compañía decide posicionarse no puede pasar por alto el perfeccionamiento de su cadena de suministro, de producir artículos o servicios que vayan acompañados de una adecuada coordinación de todos sus procesos. Así, alcanzar la clientela para una empresa no puede ser disociado del buen manejo de sus almacenes
El operador logístico holandés refrenda en México su liderazgo mundial en el manejo de medicamentos a la industria farmacéutica de alta especialización
El almacén es clave para las empresas, su buen manejo determina si existe o no eficiencia en las mismas. Hoy cualquier empresa sabe que es necesario hacer un uso racional y eficaz del espacio y tiempo con el fin de llegar de manera expedita a los mercados y los clientes. En tal sentido se incrementa el número de empresas que optan dejar las tareas de almacenamiento en manos de otras que están especializadas en eso y se dedican de lleno a atender su modelo de negocio. Una de las empresas de logística encargadas de hacer esta labor para una industria con un alto nivel de exigencia como la farmacéutica, es Kuehne & Nagel (K&N), que en 2003 como parte de la compra de la empresa Almacenadora Usco Logistics a nivel global, sumó a sus activos en México lo que podría ser el almacén más moderno en el país orientado al sector farmacéutico.
La adquisición de esta bodega le ha proporcionado a la firma europea algo de lo que no tenía en abundancia en el país, espacios de almacenamiento. El almacén que se ubica en la delegación Iztapalapa, en el oriente de la ciudad de México, cuenta con 29 mil metros cuadrados techados, de los cuales 24 mil 208 metros corresponden a almacenamiento. Es una bodega en donde el 80% está destinado a almacenar productos de la industria farmacéutica y el 20% restante para productos de empresas de telecomunicaciones, alimentos, veterinaria y refrigeración.
SEGURIDAD Y CALIDAD Manejar un almacén que cubre las necesidades de espacio de diversas empresas debe tener un cuidado y una serie de normas específicas con
el fin de hacerlo eficazmente. Rogelio Unzueta Hernández, subdirector de Centro de Distribución de dichos almacenes nos comenta que: “en lo referente a los productos farmacéuticos tenemos dos niveles básicos y fundamentales de control. Uno tiene que ver con el cumplimiento de las normas establecidas por la Secretaría de Salud y nuestros clientes farmacéuticos. El segundo nivel está relacionado con el manejo de las áreas de aseguramiento, de calidad, de seguridad, de distribución y almacenes. A nuestros clientes les garantizamos el cumplimiento de todos los requisitos gubernamentales, como sus propios requisitos internos (de procesos y procedimientos) para el manejo de sus productos”.
Las bodegas de K&N se respaldan tecnológicamente en sistemas como Foursite (que sirve para el control de inventarios en cantidades, códigos, lotes y ubicaciones) y el Easy Alo (Act Like an Owner) que permite el monitoreo y medición de la productividad individual de los empleados. En los instalaciones de K&N se almacenan productos de los más importantes laboratorios que existen en el país. La empresa trabaja con 25 laboratorios, entre los cuales se pueden mencionar: Novartis, Sandoz, Aventis, MSD, Galderma y Farmasa. Unzueta Hernández abunda sobre los mecanismos de seguridad que se ponen en marcha para cuidar los productos farmacéuticos:
“Aquí manejamos el área farmacéutica por medio de montacargas eléctricos para evitar la emanación que producen los motores de combustión. Los empleados deben cubrir estrictas medidas de seguridad (uso de cascos, fajillas o botas con punta de acero para evitar cualquier tipo de accidente de trabajo). Además, está el cuidado que debemos tener con los productos, contar con áreas de control de temperatura, tener una cámara fría para los productos oncológicos que requieren temperaturas adecuadas y estables”.
Como operador logístico K&N
es líder a nivel mundial en el servicio a compañías dedicadas al sector farmacéutico, de ahí que su experiencia y conocimiento internacional lo ha puesto al servicio de sus clientes en México en este sector.
CONTROL DE INVENTARIOS ANTE TODO
Hoy día puede ser que una empresa destine fuertes inversiones en marketing para promocionar sus productos, pero tales campañas son
ineficaces o se vuelven en contra cuando la administración de la cadena de suministros es deficiente, cuando se tiene un mal manejo de inventarios y sus almacenes carecen de agilidad y flexibilidad.
El almacén es vital en la cadena de suministro, es el receptor y emisor del producto; receptor porque recibe los productos directamente de la planta o de los maquiladores, es el eslabón que tiene la
responsabilidad de asegurarle a quienes contratan su servicio que todo lo recibido llega de acuerdo con las especificaciones y cantidades estipuladas. Hoy día la administración de un almacén repercute para bien o para mal en la cadena de suministro, en el caso de la industria farmacéutica deben tomarse en cuenta los requerimientos establecidos por la Secretaría de Salud y las características de un producto que no es de consumo inmediato.
“Por cuestiones comerciales la industria farmacéutica debe vender con 12 meses previos de caducidad, todo producto que llega a una farmacia, porque si llega con 11 meses y 29 días ya no funciona. Los controles de caducidad lo estipulan ellos en sus lotes de producción. Mediante el control de inventarios se cuida el código, la descripción, su fecha de caducidad. Con eso evitamos que llegue a un mayorista un producto con menos de 12 meses de caducidad, porque de hacerse automáticamente se rechaza todo el envío. Una sola
pieza que llegue así afecta todo el embarque. Por una caja que viene con fecha de caducidad errónea se pueden tener retornos de mercancía con un valor de 300 o 400 mil pesos que impactan fuertemente a nuestros clientes.
“Si enviamos un lote equivocado nos metemos en serios problemas, pero es grave no sólo para el laboratorio, sino también para las autoridades de salud. Ambas requieren saber cuántas piezas, qué producto y qué lote se vendió y en qué lugares, con el fin de que se tengan medidas de control. En el caso de las autoridades de salud ellas requieren esos datos para tener conocimiento del lugar en que son colocados los productos médicos, para saber qué tipo de población los consume, para llevar un control estadístico y conocer de esa manera también el perfil de los mismos consumidores”.
En los últimos diez años se han presentado cambios importantes en México en tal renglón y la presencia aquí de esta firma holandesa es parte de ello
Rogelio Unzueta Hernández
Para mejorar la logística en el país se requiere urgentemente del desarrollo de puertos secos ante la saturación de los puertos marítimos, fronterizos y aéreos, advirtió José Medina Blanc, director general de Jalmex, Centro Logístico Multimodal, durante su participación en el ciclo de conferencias de la pasada Expo-Logística.
Medina Blanc expuso las ventajas competitivas que trae consigo el uso de los mismos, y resaltó la contribución de esos espacios para que sean parte de una sólida infraestructura de despegue de la logística nacional mediante sólidos esquemas de integración de las cadenas logísticas. De acuerdo con él, México tiene un déficit notorio en términos de infraestructura logística, lo que se traduce en que los desplazamientos de los productos y mercancías de dichos sitios a su lugar de destino sean lentos y afecten a las empresas en la obtención de sus materias primas.
Agregó que los operadores logísticos no deben dormirse en sus laureles, ya que ellos tienen un papel importante que jugar en la innovación y generación de valor en las operaciones de sus clientes. Según refirió, los mismos operadores deben ser los promotores del cambio para hacer que la globalización se traduzca en mejores oportunidades de negocio para sus clientes. En la actualidad les corresponde a éstos tener un papel activo en el campo de la logística, por lo cual Jalmex se ha propuesto contribuir al desarrollo de la misma con su participación directa en la creación de los denominados puertos secos.
“Los puertos secos son una plataforma para una eficiente distribución de mercancías sueltas o que están en contenedores y que es posible desplazar gracias al uso combinado de diferentes transportes”, dijo.
Estos puertos que están en el interior del país comunicados con uno o varios puertos marítimos con la finalidad de permitir que el tráfico marítimo extienda su distribución. Los puertos secos son un complemento, que permite aligerar la carga de los puertos marítimos hacia las cercanías con los centros de consumo.
Por último, indicó que integrar los servicios logísticos no es sólo
Puertos secos, alternativa logística
una palabra de moda, sino una necesidad, sobre todo cuando la infraestructura en ferrocarriles sigue siendo un lastre en el país, por lo cual los puertos secos se tornan en una alternativa idónea. La construcción de un puerto de estas características de nivel mediano debe ser capaz de tener entre 100 y 300 movimientos diarios, mientras que uno dirigido a mover altos volúmenes debe ser capaz de duplicar más de 300 movimientos diarios y en tal caso es necesario contar con un espacio de 60 hectáreas para lograr conformar una terminal que permita contar con áreas de carga y descarga de vehículos, un manejo de materiales peligrosos, seguridad y accesibilidad, etcétera. De esa manera se puede lograr que sean espacios adecuados para manejar de manera eficiente e integrada los movimientos de mercancías entre camiones, contenedores marítimos y vagones ferroviarios.
PROMESAS POR HACER
John Langley, profesor y Director de Programas Ejecutivos en Cadena de Suministro de la Universidad de Georgia Tech, se dibujó lo ideal y lo real, lo que muchas empresas quieren efectuar, las promesas que hacen, pero que en muchas ocasio nes se quedan en eso precisamente. Langley expuso una serie de aspectos que deben tomarse en cuenta para lograr una eficiente cadena de suministro. “Los incumplimientos son el resultado de no saber poner en marcha la estrategia adecuada, de no establecer las sinergias correspondientes para lograrlo. A partir de lo que sucede en el campo de la industria de las tecnologías de la información”.
debe ponerse el acento en la satisfacción al cliente o consumidor. Se debe crear valor para ese cliente en la cadena de suministro, y se debe garantizar que se integrará de forma efectiva. Para hacerlo se requiere conformar una integración de toda la red, se deben coordinar las actividades a lo largo de toda la cadena. Una buena administración de la cadena tiene un efecto positivo en la rentabilidad de la compañía.
industrias, se debe tratar de extender a todo terreno comercial. La cadena de suministro tiene muchas lecturas y hacerlo puede permitir sacar provecho, ya que por ejemplo quien lee bien las señales del mercado tendrá mayor éxito. Se puede adquirir un software muy bueno pero si se lleva a una empresa con problemas previos es probable que no cumpla con los resultados deseados. La mejor manera de usar la Tecnología de Información
La administración de la cadena de suministro implica partir de qué es lo que se hace para entregar un valor al cliente o consumidor, porque en cualquier cadena existe un consumidor, que se encuentra al principio o al final de la cadena y se beneficia del servicio. Siempre
Pero hacer logística es entender que se debe crear eficiencia, efectividad y diferenciación en la cadena de suministro. Esto tiene que ser así porque cada día surgen nuevos competidores, por lo cual la nueva competencia de las empresas proviene de la innovación. Cumplir dicha promesa no debe soslayar la idea de una distribución “perfecta”, de cuantificar todos los costos y beneficios de toda la cadena. Una regla es que en la cadena siempre se compite en eficiencia (costos bajos) y efectividad (calidad en el servicio), pero la diferenciación que buscan los clientes es lo importante, ya que ellos buscan eso. Si bien esto es más fácil en cierto tipo de
en la cadena de suministro es teniendo visibilidad para administrar los sucesos de la misma, para saber en dónde se encuentran los productos, en dónde están los envíos, para poder ofrecer una entrega a tiempo de los mismos.
Recalcó que no debe olvidarse que el costo de la integración e implementación de software en un negocio es caro. El valor del software es sólo la punta del iceberg, por eso es mejor acudir con los socios, proveedores, con el fin de ver si él cuenta con la solución que la empresa requiere, para evitar hacer desembolsos cuantiosos. Hoy día la mejor opción es hacer outsourcing.
por: antulio sánchez
por: toMás de la Rosa
Sinergia toca tambor de guerra contra
La unión logística de Soriana, Comercial Mexicana y Gigante hace la fuerza para competirle frontalmente al líder en su estrategia de Precios Bajos Todos los Días
Sinergia de Autoservicios, la alianza para realizar compras conjuntas por parte de tres grandes cadenas comerciales, ya tuvo su primer éxito en la negociación con un proveedor que salió involuntariamente de los anaqueles del gigante Wal-Mart México, con esto dicen se acerca la guerra de precios para conquistar al consumidor.
“Con Sinergia viene una guerra más de precios” entre las cadenas de tiendas de súper mercados en México, lo cual será benéfico para al consumidor final, dice la vocera de la empresa, Angélica Rendón.
“Recientemente un productor llegó a las oficinas de Sinergia, sin cita ni nada y le dijo a José Luis de Cortina, que es el director general, quiero hablar contigo porque vengo de Wal-Mart donde me descatalogaron 17 productos. Llegó muy molesto e hizo unos convenios con Sinergia de un tamaño extraordinario”, explica.
“Además ese gran productor dejó ver, qué más podemos hacer donde todos salgamos beneficiados. Podemos envasar el producto en algo diferente, algo que sea especial para Sinergia”, lo que se traducirá en mayores y mejores opciones de compra.
Para el coordinador de los programas Supply Chain Logistics, y Productividad y Optimización, del Centro de Calidad del Instituto Tecnológico y Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Fernando Mata Carrasco, la integración de los proveedores al canal final de ventas,
podría ser una arma de Sinergia para competir con el líder del mercado.
que ya no podía venderles al precio que pedían, y le dijeron: ´no quieres, pues para fuera´, y le quitaron todo el espacio de anaquel. Sacaron sus productos de las tiendas”, enfatiza Rendón.
Además, dice que a Sinergia se han acercado 160 nuevos proveedores que están interesados en participar, esto sin considerar los empresarios coreanos, noruegos, suecos e ingleses que quieren comercializar sus artículos en este integrado canal de compras.
distribución para frutas, verduras y productos refrigerados y congelados, en la Ciudad de México. Ese crecimiento del líder del mercado que se traduce en una guerra de precios para atraer a más consumidores, orilló a la cadena francesa de supermercados Auchan a salir del país. En febrero de 2003, Comercial Mexicana acordó comprar las cinco tiendas de la firma europea.
El año pasado, Wal-Mart facturó más de 120 mil 280 millones de pesos, monto que superó 17.5% a las ventas conjuntas de Gigante, Comercial Mexicana y Soriana.
Así, la filosofía permanente de “Precios Bajos Todos los Días” de Wal-Mart, llevó a la creación de
“Si Sinergia es capaz de ganarse a los proveedores, de hacer negociaciones donde también ellos ganen, creo que tendrán una ventaja muy fuerte sobre Wal-Mart”, dice Mata.
“Con Wal-Mart no es fácil negociar, yo trabajé con proveedores de ellos y es muy difícil la negociación porque tienen bastante fuerza, financieramente es muy saludable, y exige muchas cosas. Ellos dicen me vendes a este precio, sino, no te compro, además de otras restricciones, es ahí donde Sinergia podría tomar una ventaja”, agrega el académico.
Esa relación de negocios se reflejó con el productor líder que vio deslistados 17 productos de su portafolio de ventas.
“La negociación con Wal-Mart era tan castigada para sus productos
LA UNIÓN HACE LA FUERZA
En julio del año pasado Grupo Gigante, Comercial Mexicana y Soriana anunciaron la creación de Sinergia de Autoservicios para que realizara compras conjuntas de las tres empresas que en monto de ventas no superan al líder del mercado: Wal-Mart.
La salud financiera que comenta Mata se refleja en la información de Wal-Mart, que señala que en el 2003 invirtió más de 5 mil millones de pesos en la construcción de 46 tiendas y restaurantes, además de la modernización y eficientización de sus negocios, sistemas de información y centros de distribución.
Aparte, con un programa de inversión a 18 meses, destinará 7 mil millones de pesos para la apertura de 77 nuevas unidades, y la operación de un nuevo centro de
Sinergia en julio del año pasado.
Luego de un revés, el mes pasado la Comisión Federal de Competencia (CFC) autorizó de manera condicionada la creación de esa alianza.
Aprobación que apoyó el Consejo Mexicano de la Industria de Productos de Consumo (ConMéxico), organización que agrupa a las 40 empresas más importantes de consumo en México, entre ellas Nestlé, Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, Philip Morris, BAT, Coca-Cola y Pepsi-Cola, entre otras, que en un primer momento fueron el principal opositor a la autorización.
“Hicimos ver a la Comisión la preocupación de que se ejercieran prácticas monopólicas y que cómo iba operar Sinergia no estaba procurando mejores prácticas ni eficien-
cia, no estaba buscando mejoras logísticas. En el fondo se podría convertir en un mero cartel de negociación de precios”, dice el presidente ejecutivo de ConMéxico, Enrique de la Madrid. Preocupación que se disipó con la autorización condicionada “al cumplimiento de una serie de medidas tendientes a garantizar que los promoventes no puedan coordinar estrategias de precios de venta al público ni realizar prácticas contrarias a la competencia”, dijo la CFC en un comunicado. Sin embargo, para la vocera de Sinergia, Angélica Rendón, ese esquema nunca estuvo contemplado.
“El tema de fijación de precios a la venta, nosotros lo teníamos muy claro desde el principio, que no era ese el objetivo. Si, así lo hubiéramos pensado el formato hubiera sido muy diferente. No creamos una asociación de compras, no formamos Sinergia, sino simplemente se habrían fusionado las empresas. Se crea una empresa conjunta”, comenta.
MANOS A LA OBRA
Un secreto a voces es la supremacía en ventas de Wal-Mart respecto cualquier empresa detallista, sin embargo De la Madrid dice que en número de tiendas, por cada una de Wal-Mart, Sinergia tiene 1.8 unidades, aunque la estadounidense tiene un mejor sistema de distribución por una mayor diversificación de sus centros de acopio.
Según análisis realizados por ConMéxico, por cada metro cuadrado de centros de distribución de Gigante, Soriana y Comercial Mexicana, Wal-Mart tiene más de tres metros.
ConMéxico considera que para lograr economías de escala en la compra masiva, se obtendrán de la integración de los centros de acopio y de distribución de mercancía a las 572 tiendas que tenían hasta 2003 los integrantes de Sinergia. Wal-Mart registró 320 unidades bajo sus formatos Sam´s Club, Bodega Aurrera, Wal-Mart y Superama.
Según Rendón, por el momento los proveedores seguirán entregando la mercancía como se hace tradicionalmente. Sin embargo no descarta que en el mediano plazo podría realizarse una inversión conjunta para contar con infraestructura propia.
Para el especialista bursátil de Santander Investment, Joaquín Ley, Sinergia podría enfrentar algunas dificultades por las diferencias que hay entre ellos en redes de distribución interna, sistemas de información con diferentes niveles de desarrollo, así como la programación de pagos a proveedores.
Al respecto, Rendón responde que las tres empresas ya lograron homologar sus sistemas de pagos. “Se llegó a un sistema de facturación similar, es decir no es el mismo, es simplemente compatible con las tres cadenas, y el pago a proveedores los hará Sinergia”.
Aunque destaca que el grupo de compras sólo negociará con el 1% de sus proveedores, que representan el 30% de sus ventas, donde prácticamente será con fabricantes de productos ancla, mismos que forman parte de ConMéxico.
Si bien, añade Rendón, hay interés de empresas asiáticas y europeas por venderles, Sinergia tendrá además una orientación de desarrollar proveedores nacionales para generar un círculo virtuoso que genere empleos en México y con ello fortalecer el mercado interno.
El canal de compras se enfocará a negociación con los productores de alimentos, bebidas y artículos de primera necesidad, por ello el segmento de mercancías generales quedará para otro momento. Las mercancías generales incluyen productos de papel, salud, belleza, ropa, electrodomésticos y artículos para el hogar.
Lo anterior, fue la respuesta a si Sinergia también negociaría la importación de productos, ya que el año pasado Comercial Mexicana
anunció que abriría una oficina de comercialización en China, para eliminar el intermediarismo en las compras con ese país.
Por otra parte, comenta que en un futuro podrían aceptar nuevos miembros al grupo de compras. RESULTADOS
“ConMéxico espera ver resultados en el corto plazo. Si funciona o no la estrategia, lo vamos a ver en muy poco tiempo (…), quiero ver resultados en seis meses. En seis meses vemos si Sinergia va o no en serio y al ritmo que crece Wal-Mart ¿Cuánto tiempo se les da?”, dice De la Madrid.
Para la consultora en logística Miebach, “las metas a corto plazo son importantes porque es en ese lapso donde se debe revisar el tamaño y el objetivo del proyecto”.
Opinión que comparte Sinergia y el catedrático Mata, porque los primeros resultados se podrán observar en el cuarto trimestre del año, esto a través de los reportes financieros que envían las compañías a la Bolsa Mexicana de Valores.
“Los resultados van a ser más vistos, va a ser más público cuando se empiece a ver en los periódicos, en la radio y en televisión, las campañas que nunca nadie se hubiera imaginado. Cada quien va a determinar cómo hacen sus campañas, porque no hay que olvidar que pese a Sinergia, ellos siguen siendo competencia”, dice la portavoz de la empresa.
“Con Sinergia viene una guerra más de precios, entonces los márgenes van a ser más bajos. La guerra de precios va a hacer la diferencia entre todos, incluyendo a WalMart, HEB y otros. El precio de un
producto va a tender a una similitud”, esto en beneficio del consumidor, explica.
CONTROL FEDERAL Sinergia, que tiene ya como director general a José Luis de Cortina (el ex principal directivo de Eveready Colombia) que tendrá a su cargo un máximo de diez personas. La empresa no tendrá ningún activo.
Para cumplir con lo estipulado por la CFC, Sinergia se comprometió a firmar cartas de confidencialidad entre sus ejecutivos y los miembros de las cadenas comerciales, con lo cual se evitará la fijación de precios al menudeo, para no incurrir en prácticas monopólicas.
Pese a esa confidencialidad pactada, dice Rendón, Comercial Mexicana, Soriana y Gigante seguirán siendo rivales comerciales.
Además, la compañía ofreció a la CFC entregar informes semestrales donde señalarán con qué empresas negociaron y a qué acuerdos llegaron.
“A algunos proveedores no les va a gustar porque el día que cualquier empresa quiera fijar precios de venta al público, nosotros lo vamos a anotar en el informe”, dice Angélica Rendón.
Un punto donde coinciden los representantes de Sinergia y ConMéxico, es que la autorización de la CFC no obliga a las partes a hacer negocios, ya que algunos productores podrían sólo negociar ciertas marcas o presentaciones de sus productos con la alianza.
Sin embargo, comenta “a quién le va a interesar estar confrontado con otro Wal-Mart. A nadie”, enfatiza el presidente de ConMéxico. Pero puntualiza que las relaciones comerciales deben generar dividendos para la comercializadora y para el productor, ya que si desciende la rentabilidad de la segunda, no tendrá otra opción que despedir personal.
“En Estados Unidos sobre WalMart sólo habían visto la parte de la reducción de los precios, hasta que se dieron cuenta que otro factor para tener los precios tan bajos era porque no tienen un sindicato y sus trabajadores tienen cuando menos un 30% ó 40% de prestaciones inferiores al resto de los trabajadores. Para el caso mexicano debe haber un equilibrio entre los derechos del trabajador y del consumidor”, concluye De la Madrid.
intermodal
por: seRgio a . Ruiz olMedo* DE PUERTA A PUERTA
Infraestructura, transporte y logística
Transporte es sinónimo de movimiento y velocidad. Los medios ferroviarios, carreteros, aéreos y marítimos son la mejor expresión de los avances tecnológi-
ción, puertos y “clusters”, jugarán un papel cada vez más importante Para introducir materias primas e insumos a esos desarrollos y para distribuir los productos finales que ahí se
No obstante lo anterior en ninguna de las leyes de referencia, se encuentran de manera explícita los aspectos que resultan clave para que dicha infraestructura contribuya de manera efectiva a la competitividad de las empresas industriales y comerciales, a saber:
•INTERCONEXIÓN -Física = intermodalismo
complementa ese perfil adecuado del transporte y la logística, tiene que ver con la intervención de las instancias gubernamentales en materia de inspección. No podremos competir en el mundo global con prácticas burocráticas de segunda clase. ALMACENES, DESARROLLOS INMOBILIARIOS E INDUSTRIALES
En Estados Unidos hace más de 12 años se aprobó una ley denominada ISTEA (Intermodal Surface Transportation Efficiency Act) que tuvo como propósito asegurar que cualquier inversión (pública o privada) estuviera adecuadamente interconectada con la red de transporte del país. Si hubiéramos contado con una disposición similar, con toda probabilidad se habría evitado la construcción de infraestructura que hoy en día resulta inútil y a la vez, esos recursos tal vez hubieran asegurado el éxito de otros proyectos que carecieron de apoyo logístico.
trias Conexas y de Soporte”1 tales como: Parques industriales, terminales intermodales, centros de distribu-
•Los puentes
•El espacio nacional en que transitan las aeronaves
La oferta de almacenes, desarrollos inmobiliarios con vocación logística y parques industriales en general, se inicia una vez habiendo evaluado muchas variables, entre las que el acceso a las redes de transporte juegan un papel fundamental.
Muchas empresas manufactureras y de distribución están constantemente en busca de desarrollos de clase mundial. Según los expertos2 se han identificado las siguientes tendencias para el desarrollo de los nuevos centros de distribución:
1.Costos de transporte. Tren e intermodal están volviéndose opciones de transporte importantes que
público y el usuario puede (y debe) exigir el nivel de servicio que le permita ser competitivo en el medio internacional. La otra exigencia que
1 Término acuñado por Michel Porter.
2 José Antonio Román (CB Richard Ellis México)
deben estar cerca de los almacenes, parques industriales y centros de distribución.
2.Edificios más grandes. Racionalización del inventario en pocos centros de distribución cerca de los mercados clave.
5.Propiedad del centro de distribución. En el pasado, la mayoría de las compañías eran propietarios, ahora la tendencia es rentar para liberar capital a su negocio principal.
error en este proceso puede resultar muy costoso.
3.Manejo de materiales. Los edificios son más altos ahora. Las mejoras en los sistemas de manejo de materiales permite almacenar y tener acceso a más alto nivel. En el caso de almacenes totalmente automatizados son aún más altos. Para acomodar estos sistemas, el espacio entre columnas se ha incrementado también. Los anchos de pasillo también han buscado ser menores, contando con los montacargas diseñados para este fin.
En ese sentido, la figura de “cross dock”, tanto unimodal (camión-camioneta) o multimodal (camión/ tren/camión) seguirá creciendo en importancia.
6.Socios estratégicos. Los clientes y sus empresas quieren algo más
De acuerdo con la opinión de Antonio Román, la labor debe ser entender al cliente y su negocio, sus necesidades específicas en términos de “Supply Chain” y responder a las siguientes preguntas:
1.Dónde y por qué queremos poner el centro de distribución.
2.Cuál es la manera más efectiva para mover productos en nuestra cadena de distribución.
3.Estamos entregando directamente al cliente o a través de un distribuidor.
4.Qué segmentos de clientes queremos soportar a través del DC.
bios en la ubicación de los principales clientes proveedores pudieran afectar la red.
Los factores a considerar son:
1.Disponibilidad de mano de obra
2.Aspectos laborales o sindicales de la zona
3.Costos de mano de obra.
4.Recursos educativos
5.Luz, gas, agua (costo y disponibilidad)
6.Servicios de transporte
7.Impuestos
8.Servicios públicos
9.Infraestructura de telecomunicaciones
4.Estacionamiento para trailers. Ahora los grandes centros de distribución requieren también un enorme número de trailers en espera a ser cargados y descargados en los andenes. El área de estacionamiento muchas veces es otro tanto del tamaño del centro de distribución, lo que significa que los propietarios están cargando rentas más altas para cubrir estos costos adicionales de terreno.
que solo buenos almacenes, están buscando aliados para desarrollar sus proyectos de cadena de suministro.
Las empresas buscan reducir sus costos de transporte, inventarios y mano de obra. Los clientes quieren saber que tan rápido se puede eficientar la red logística.
Escoger el sitio adecuado para un centro de distribución se ha vuelto una especialidad, el cometer un
5.Y cuáles son los parámetros de servicio.
Al momento de volverse competidores globales, las empresas han cambiado sus estructuras y sus redes de distribución. Los diseños son ahora más flexibles
El primer paso siempre será analizar la situación actual y anticipar las necesidades de reducción de tiempos de ciclo, fuentes de suministro o decremento en los costos de operación.
La idea es analizar los costos de “Supply Chain” en un período representativo para determinar cómo las proyecciones de venta, nuevos negocios, tendencias de mercado y cam-
10.Servicios médicos
11.Leyes locales
12.Incentivos
CONSIDERACIONES FINALES
•Si observamos estos razonamientos desde la perspectiva de los tres grandes polos económicos en México (Guadalajara, Monterrey y la Zona Metropolitana de la Ciudad de México (ZMCM)) habremos de notar con relativa facilidad que este tema se convertirá en el más crucial para nuestro país en su conjunto.
•Lo que las autoridades no han hecho en materia de descentralización, las empresas lo están logrando a través de diferentes estrategias logísticas. La más simple y que representa las mayores ventajas, es cambiar la empresa a una de las ciudades del centro del país. Como esto no siempre es posible, la segunda estrategia es justamente seleccionar una de esas ciudades, por ejemplo Querétaro o San Luis Potosí y desarrollar centros de distribución basados en principios logísticos. •Finalmente, la ZMCM pondrá a prueba todas esas estrategias, pues a nadie escapa que con todo y sus segundos pisos, la posibilidad de que los camiones (cuando no se atoran en el Viaducto) sigan desplazándose en nuestras avenidas, será materialmente imposible en el corto plazo, así, centros de distribución con altos estándares logísticos, parques industriales y terminales intermodales y de trasvase para qué serán la solución.
* El Autor es Director General del Centro de Transporte y Logítica y Profesor del Tecnológico de Monterrey (Campus Estado de México) y de la Maestrías de Administración Internacional y Logística de la Universidad Anahuac del Sur sergio.ruiz@transportesxxi.com
El gran olvido del Operador Logístico
Las empresas que ofrecen servicios logísticos no siempre cuentan con estrategias de imagen, posicionamiento de marca, relaciones públicas, publicidad y mercadotecnia, funciones que permitiría consolidarse, y reflejar al exterior estructura y seguridad empresarial
En México, al igual que en muchas otras partes del mundo, se ha dado un notorio auge en el outsourcing del medio logístico. La necesidad de las empresas, en cuanto a hacer más eficiente su nivel de servicio, cobertura y reducir costos es evidente, sin embargo, las empresas involucradas como operadores logísticos, en muchos casos, carecen de una correcta aplicación de estrategias de mercadotecnia, imagen corporativa, publicidad y relaciones públicas.
En la mayor parte de las empresas hay un desconocimiento de la función o bien, un miedo a invertir en conceptos como imagen, publicidad, mercadotecnia y relaciones públicas, áreas tan importantes y comprobadas, que sólo basta observar su funcionalidad en las grandes empresas del mundo.
IMAGEN EMPRESARIAL No hay que ser un estudioso del
tema, solo basta analizar el nombre de muchas de las empresas y ver la falta de creatividad: Logística X o Y o el clásico nombre de los dueños, lo cual, no necesariamente permite identificar a la empresa con su giro, actividad específica y ventajas competitivas.
Existen distintos canales de comunicación totalmente desaprovechados: logotipos, eslogan, folletos, cartas corporativas, incluso, los mismos correos electrónicos, carecen de una estrategia enfocada para desarrollar y maximizar la relación con los clientes potenciales.
Ni que decir de las Relaciones Públicas, un arte desaprovechado, ya que es la oportunidad de interrelacionarse con medios de comunicación, inversionistas, instituciones académicas y/o gubernamentales, mismos que en muchas ocasiones no requieren de un desembolso económico para la empresa.
Definitivamente sin mercadotecnia, imagen y publicidad no tendremos acercamiento a los clientes potenciales y por ende, un crecimiento sostenido y sólido.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Sin lugar a dudas el mejor mecanismo para poder localizar, desarrollar y lograr un cliente, es el uso adecuado y consistente de un proceso de imagen, mercadotecnia y ventas.
El primer requisito para una mercadotecnia efectiva, consiste en que la dirección reconozca la importancia de estudiar el mercado: eso permitirá identificar los segmentos del mismo, en pro y contra de lo que se está ofreciendo, todo ello, soportado por una estrategia de comunicación interna y hacia el exterior, donde se hace alusión a las ventajas competitivas de la empresa a través de publicidad.
Los primeros pasos a seguir para identificar la mejor forma de aprovechar las bondades de la comunicación son:
1.- Definir el estado actual de la empresa de manera honesta; giro y actividades a ofrecer, tamaño, nivel de penetración, fortalezas, debilidades y mercados meta.
2.- Monitorear a los competidores objetivamente, para evaluar la posición con relación a ellos, esto permitirá delimitar el segmento al que se quiere llegar.
3.- Analizar el mercado definiendo tamaño, maduración y tendencias, con lo que podremos ratificar o modificar nuestras expectativas.
4.- Definir objetivos de venta (presupuestos), y de operación, para tener claridad y capacidad de acción.
5.- Empatar la estructura comercial con la de mercadotecnia, ya que se debe mantener una planeación acorde, con políticas, procedimientos y funciones, así como indicadores de desempeño. Para esta etapa los mercados ya han sido definidos y se deben crear y mantener las bases de datos a atacar.
6.- Diseñar e implementar el plan de mercadotecnia que deberá incluir al responsable de imagen corporativa y/o publicidad, para la adecuada elaboración de herramientas de venta, con mensajes claros e iconos acordes en presentaciones, folletos, artículos publicitarios, y finalmente la publicidad en medios.
7.- Desarrollar una estrategia de relaciones públicas para que soporte el plan de mercadotecnia y publicidad, acercándonos a líderes de opinión, medios de
comunicación, espacios especializados y clientes.
8.- Finalmente, aplicar el seguimiento riguroso de las estrategias comerciales, para iniciar, desarrollar y finalizar el proceso de venta con el cierre de un nuevo cliente.
9.- Mantener sus clientes y evaluar periódicamente su nivel de satisfacción, se convierten en parte fundamental de su proceso. De nada sirve que su imagen coadyuve en el cierre con nuevos clientes si no se cumple la promesa publicitaria.
10.- Actualizar y renovar anualmente los planes de mercadotecnia y ventas, con lo que cerrará el ciclo. Posteriormente, evaluará los resultados de un periodo, obteniendo retroalimentación y tomando medidas correctivas.
ENFOQUE HACIA ADELANTE
La selección del responsable de mercadotecnia, e imagen corporativa es clave en el proceso, y debe tenerse en cuenta que un buen director de ventas puede no ser la persona idónea.
Regularmente, el ejecutivo de ventas suele pensar en términos de volumen de ventas en lugar de rentabilidad, corto plazo en lugar de largo plazo, en clientes individuales en vez de segmentos de mercado.
Mientras que el ejecutivo de imagen corporativa planea la rentabilidad guiado por tendencia a largo plazo, por segmentos de mercado y pone énfasis en la disponibilidad de buenos análisis para planeación y control, basado en herramientas de imagen, publicidad, mercadotecnia y relaciones públicas.
* La autora es directora de la División de Mercadotecnia e Imagen Corporativa, Sefintec.
por: MaRibel gaRduño VillaReal*
por:
Cooper/T.Smith de México, la terminal número uno en movimiento de carga en el puerto de Altamira, Tamaulipas, iniciará la construcción de su segundo muelle para el manejo de minerales en banda transportadora, con un crédito del banco de desarrollo alemán KFW de 10 millones de dólares. Esto mejorará la rentabilidad de la compañía.
“Después de cinco años de operación, hay una necesidad de manejar coque de manera muy importante, sobre todo para Cemex. Estamos pensando en este segundo muelle especializarlo para el manejo de minerales como coque, carbón y todo lo que se pueda manejar en banda transportadora”, dice el director de Energía y Puertos de Grupo Mexicano de Desarrollo (GMD), Thomas Cortés.
Con una capacidad de descarga de hasta 20 mil toneladas diarias de materiales minerales a granel con tres grúas y equipo de manejo en patio, Cooper/T.Smith de México es una coinversión entre GMD y Cooper/T. Smith Co., una de las compañías estibadoras más grandes de los Estados Unidos.
Según información de la empresa, en 2003 movilizaron 1.9 millones de toneladas, 18% más que en 2002. “Con ello, la terminal fue la que manejó el mayor volumen de carga en el puerto de Altamira durante el año pasado”.
El puerto tamaulipeco, es el más cercano a los Estados Unidos y por su ubicación geográfica puede operar mercancías de Canadá, Estados Unidos, Sudamérica, Europa y el Caribe con destino u origen en México. Además, ofrece muchas oportunidades de inversión con ocho mil hectáreas disponibles para nuevas inversiones.
ALTA RENTABILIDAD
Cooper/T.Smith de México registró ingresos por 116 millones de pesos en 2003, monto superior en 17.7% respecto a 2002. Ese incremento es mínimo al comparar el alcanzado por la utilidad bruta que creció 108%, mientras que la utilidad operativa se multiplicó 6.4
veces al pasar de 2.2 a 14.1 millones de pesos en el periodo de referencia.
El margen bruto y de operación aumentó cerca de diez puntos porcentuales al quedar en 22.4% y 12.2%, respectivamente.
Cooper/T.Smith se ampliará para Cemex
Sin embargo, con el proyecto para incrementar la capacidad de carga de la terminal, esto a través del crédito que recibirá la compañía del banco de desarrollo europeo, los márgenes de operación aumentarán.
“Iniciaron las negociaciones con el banco alemán KFW para el otorgamiento de un crédito, el cual se estima quede firmado en el tercer trimestre de 2004, por un monto aproximado de diez millones de dólares”, señala GMD en un
reporte.
“Los recursos se destinarán a las obras de ampliación de la terminal, consistentes en la construcción de un muelle, dragado, patios de almacenamiento y un sistema de bandas transportadoras para automatizar la operación de la terminal”, agrega.
Aunque la mayor carga de coque de petróleo que manejará la empresa para Cemex se hará a través de un sistema automatizado de bandas, lo que elimina el uso (propio y rentado) de equipo de patio.
El directivo de GMD se reserva el pronóstico sobre el incremento de productividad que se tendrá en los márgenes operativos. Esto una vez que inicie la operación del nuevo proyecto.
“Es aventurado decir un número, pero va a ser bastante considerable porque manejamos mucho equipo de patio como cargadores
El operador portuario invertirá diez millones de dólares en la construcción de su segundo muelle en el puerto de Altamira, el cual tendrá a la cementera como principal cliente en la importación de coque
actual, luego vamos a construir otros 120 metros y así hasta completar la longitud total del frente de agua, que son 570 metros, ya con las dos posiciones juntas”, dice Cortés.
frontales, algunos son propiedad de Cooper pero otros los rentamos y se manejó mucho material con camiones rentados. La reducción del gasto por renta de equipos de patio y camión tendrá una reducción considerable”, señala Cortés.
EL PROYECTO
Cooper/T.Smith de México está negociando con la Administración Portuaria Integral (API) de Altamira y con la Dirección General de Puertos, que se otorgue una área adicional de casi 2.2 hectáreas para este proyecto en una nueva ubicación, de lograrse esto se procedería a contratar la línea de crédito con el KFW.
Cortés señala que el muelle se construirá en etapas, aunque dice que en un futuro la terminal quedará reubicada.
“Vamos a ir construyendo por etapas el muelle, de momento no necesitamos más de 120 metros, que es lo que mide nuestro muelle
“En un par de años, la API se queda con muestras instalaciones actuales y nos construye en un nuevo lugar, va a ser un cambio en especie. Nuestras instalaciones se podrían utilizar para una terminal de coches o algo de carga general”, agrega.
Señala que ese intercambio físico es para que el viento no disperse el polvo de los minerales a las terminales de contenedores.
Comenta además, que en la ampliación no se hará el dragado a 16 metros de profundidad ya que la API tiene contemplado en un par de años hacerlo para todo el canal para las operaciones de la terminal de gas de Shell.
Además de Cooper, GMD tiene una alianza al 50% con el conglomerado industrial argentino Techint en la Terminal de Carbón de Petacalco en Lázaro Cárdenas, Michoacán, unidad que abastece de carbón a la central termoeléctrica “Plutarco Elías Calles”. Esta terminal requirió de una inversión de 229 millones de dólares, misma que inició operaciones en abril de 1999.
toMás de la Rosa
por: Miguel angel castillo oRtiz
Salina Cruz vuelve a la carga
Después de la inactividad comercial en que estuvo inmersa la operación marítima en el puerto oaxaqueño, en junio pasado se reactivó con el arribo de graneles agrícolas y en octubre próximo se sumará el movimiento de granel mineral
SALINA CRUZ, Oax.- Un buque de casi 200 metros de eslora atraca en el muelle con 32 mil toneladas de maíz a granel. Se trata del Federal Kumano con bandera china luego de realizar un tráfico de cabotaje cuyo origen fue Topolobampo, Sinaloa, el puerto de salida de la región granelera del país. Son las 18:00 horas de una tarde donde el viento sopla con fuerza. No obstante, el Océano Pacífico, haciendo honor a su nombre, le facilita las maniobras de atraque al gigante flotante.
Luego de la espera del barco, el recibimiento es casi una celebración, porque su arribo significa para este puerto más que una nueva carga, se trata de una nueva época tanto para los habitantes de la localidad como para el tráfico marítimo del país.
Tras varios años de no tener más que la actividad correspondiente a las operaciones de Petróleos Mexicanos, que moviliza desde aquí más de 16 millones de toneladas de combustibles para surtir el noroeste del país a través de los puertos del Pacífico; y la descarga de fertilizante y contenedores por periodos, el manejo de carga vuelve a ser realidad en este puerto cuyos orígenes se remontan al ex presidente oaxaqueño Porfirio Díaz en 1905, cuando fue construido sobre el litoral del Pacífico, en la parte sur de la región conocida como el Istmo de Tehuantepec y convirtiéndose así en el único puerto de importancia comercial de la entidad.
A partir de la publicación de la Ley de Puertos en julio de 1993, y de su reglamento en noviembre de
1994, como parte del proceso de reestructuración y privatización por tuaria en México, los puertos funcio nan como entidades autónomas y autosuficientes, dando paso a la par ticipación del sector privado y social en la operación de terminales e ins talaciones, y a la prestación de servi cios dentro de los mismos.
De esta forma, el gobierno federal constituyó a las Administra ciones Portuarias Integrales (API’s) como empresas de participación estatal mayoritaria, dando lugar el 25 de julio de 1994 a la API de Salina Cruz (Apisal), una sociedad mer cantil, autónoma en su gestión ope rativa y financiera, con la finalidad de asumir todas las funciones de un puerto incluyendo la promoción, planeación, construcción de infraes tructura portuaria, así como fomentar el uso y explotación de sus terminales e instalaciones, el otorgamiento de áreas mediante contratos de cesión parcial de derechos y obligaciones y el otorgamiento de contratos para la prestación de servicios portuarios.
de maíz en un periodo de dos meses, ya que Oaxaca es el principal consumidor de este grano en todo el país y su lugar de origen, Sinaloa, espera una producción récord de cuatro millones de toneladas.
Ahora, con la llegada de una nueva administración desde febrero del año en curso, las iniciativas para reactivar el puerto como puerta de entrada hacia la región sureste de México y de salida para todos aquellos productos originarios de esta zona, comienzan a verse materializados en una movilización de parte de todos los involucrados en este nuevo proyecto.
El director general de la Apisal, Reyes Isidro Estrada Venegas, señala que hasta el momento se espera un manejo de 110 a 120 mil toneladas
La propietaria final de este primer embarque es Diconsa, que distribuirá el producto en la región a través del ferrocarril Chiapas-Mayab, una compañía del operador ferroviario estadounidense Genessee & Wyoming; de las operaciones de la empresa ExiMéxico en materia de coordinación logística y de contratación de barcos y de Almacenadora Sur (Alsur) filial de grupo ICA, para efectos de operación de bodegas, servicios de almacenaje y servicios de transporte terrestre.
Por su parte, el director comercial de Alsur, Benito Arias Bass, comenta que hasta el momento los trabajos iniciales serán con Diconsa. No obstante “viene Minsa, Prosesur, Maseca y Grupo Columbia como interesados en sumarse a este nuevo proyecto”. Precisamente Minsa, una de las mayores compañías procesadoras de harina de maíz en México, ya introdujo sus primeras nueve mil toneladas por este puerto a mediados de julio.
A mediados de mayo pasado se iniciaron los arribos de buques en tráficos de importación con carga de fertilizante para la empresa BYATSA, donde se han recibido hasta la fecha las embarcaciones
B/T Darya Raag, B/T Constantinos, B/T Golden Star y B/M Anna-Lk, las cuales arribaron procedentes de Bélgica, Canadá, Tampa y Rusia, respectivamente. Dicha carga fue almacenada en las bodegas de BYATSA, aproximadamente a cinco kilómetros del puerto, para posteriormente distribuirla en la región.
TAN SÓLO EL PRINCIPIO
Para la reactivación del puerto de Salina Cruz en materia comercial, fue necesaria una inversión de cinco millones de pesos aproximadamente, donde se incluye un millón de pesos para habilitación de bodegas, 200 mil en acondicionamiento de tolvas y 120 mil pesos para el ajuste de la báscula.
Respecto a la profundidad del dragado, de 12 metros en promedio en la actualidad, las autoridades de la Apisal ya se encuentran en pláticas con Pemex, el principal usuario del puerto, para realizar trabajos que lo aumenten hasta 14 metros.
En materia de seguridad, las medidas tomadas para el cumplimiento del Código Internacional de Seguridad de Puertos y Embarcaciones (ISPS por sus siglas en inglés) no fueron tan drásticas en la infraestructura del puerto, donde ya se cuenta con 27 cámaras de monitoreo de acuerdo a las condiciones exigidas por el protocolo firmado por México en el seno de la Organización Marítima Internacional (OMI), por lo que ya cuentan con la certificación correspondiente.
FUTURO PROMISORIO
Con una carta de intención signada por Compañía Minera Caracol para un contrato por 25 años, se prevé que en octubre próximo inicie esta empresa la utilización del recinto portuario. Su carga estimada de bari-
ta con destino a Vancouver, Canadá, es de 25 mil toneladas mensuales, además de existir la posibilidad de enviar mineral de fierro de exporta ción a China y de cabotaje para empresas del ramo cementero y ace rero.
Por otro lado, se encuentra el proyecto del Corredor Transístmi co del Istmo de Tehuantepec en coordinación con el puerto de Coatzacoalcos, donde se buscaría reactivar la actividad de carga con tenerizada por este tramo y resultar una opción viable para todos aque llos que actualmente utilizan el Canal de Panamá en tráficos tran soceánicos.
En otras palabras, se crearían las condiciones para la puesta en mar cha de un puerto seco donde llega rían contenedores al puerto de Coat zacoalcos desde Europa, se trasladarían por ferrocarril hasta Salina Cruz y de ahí se embarcarían nuevamente con destino a Asia y viceversa.
Después de todo, las condicio nes geográficas están más que dadas, pues entre los dos puertos mencio nados existe una distancia de sólo 302 kilómetros.
Para eso, en junio de 2003 se publicó en el Diario Oficial de la Federación una convocatoria para la licitación de la terminal de contene dores tanto de Coatzacoalcos como de Salina Cruz a efecto de licitarlas en un mismo paquete.
En este sentido, las condicio nes se tornan favorables para la reactivación completa del puerto, donde “nuestra mayor ventaja en este momento es que no estamos saturados y por lo mismo brinda mos un mejor servicio a cada uno de los barcos”, puntualiza Estrada Venegas.
por: enRique toRRes
Ados kilómetros de distancia del Puerto de Manzanillo se observa un constante movimiento de contenedores. Un centenar de personas se mueve en torno a las grandes cajas en los patios y en el almacén general de Grupo Logístico Intermodal Portuario (GLIPSA), el primer Puerto Seco del Océano Pacífico Mexicano.
Por el importante desarrollo que ha tenido el puerto de Manzanillo, surge la necesidad de ofertar servicios integrados que satisfagan las necesidades de almacenaje, transportación y distribución, de la mercancía que cada día llega y sale por el puerto.
Las cifras no mienten, el puerto de Manzanillo es el de mayor crecimiento en México, con una
primer puerto seco del Pacífico mexicano
Con su infraestructura la empresa se ha convertido en un aliado y socio de los usuarios del puerto de Manzanillo al ofrecer múltiples valores agregados a las mercancías en sitio, antes de ser distribuidas a sus centros de consumo
Instalaciones y Equipos
Oficinas: 800 metros cuadrados
Almacén: 3,200 metros cuadrados
Vías de FFCC: 1,900 metros para operación con capacidad para 12 módulos de FFCC doble estiba
Patios de Contenedores: superficie de 143,044 metros cuadrados con capacidad para 12,500 TEU’s llenos a una estiba de 3, y 156, 956 metros cuadrados para el almacenaje de contenedores vacíos y contenedores refrigerados
Áreas de reserva: 170,000 metros cuadrados para futuros crecimientos. Top Loaders con capacidad para 35 toneladas
Trackmobile
Montacargas con capacidad para 3 y 16 toneladas. Aditamentos especiales para el manejo de carga general. www.glipsa.com.mx
tasa promedio anual superior al 26% entre 1990 y 2003, casi el doble de lo reportado por todas las terminales mexicanas.
“GLIPSA representa una nueva opción para importadores y exportadores que requieren agili zar y hacer más eficiente el movi miento de sus cargas, mediante servicios integrados que satisfagan sus necesidades de maniobras, transportación y almacenaje”, dice el capitán Fausto Suárez, director de Operación y Logística del recinto terrestre.
Para ello, la empresa cuenta con patios de contenedores, almacén general, depósito fiscal, un eficaz servicio de ferrocarril y transporte terrestre, que en su conjunto buscan ofrecer a sus clientes un servicio integral en la cadena logística.
Se denomina Puerto Seco, por ser un centro de transferencia de carga portuaria separada del mar y cuya infraestructura está programada
para cumplir con las necesidades portuarias del lugar en por lo menos los siguientes 15 años. TRÁNSITO A EU En poco tiempo de operación, GLIPSA ha logrado consolidar más de 3,400 movimientos de contenedores por mes y pronto esperan aumentar esta cifra hasta en un 50% gracias al proyecto ferroviario Manzanillo-Brownsville.
“Existe un acuerdo entre GLIPSA Puerto Seco de Manzanillo y el Puerto de Brownsville, Texas, en Estados Unidos. Es un proyecto a través del cual se interconectan ambos puertos utilizando el tren como medio de transporte principal, con la finalidad de enviar mercancías desde cualquier país de Asia, Sudamérica o Norteamérica al este de Estados Unidos sin necesidad de cruzar el Canal de Panamá, lo que representa ahorro de tiempo y dinero para importadores y exportadores”, menciona Alejandro Dávila, director general de GLIPSA.
Para que se dé una idea de la importancia del proyecto, el tránsito de mercancías al cruzar el Canal de Panamá que se realiza en 10 días, al hacerlo por Manzanillo y la ruta GLIPSA-Brownsville se podrá hacer en sólo 72 horas.
INFRAESTRUCTURA
Sin duda, por sus características, el vasto conjunto de servicios que ofrece al comercio exterior, y la alta calidad de operación hace que la empresa se coloque entre las mejores en su género de todos los puertos del litoral del Pacífico Mexicano.
Para muestra basta un botón: el puerto seco cuenta con un área de 143,044 metros cuadrados para almacenamiento con capacidad de hasta 12,500 TEU’s llenos a una estiba de tres. Además, de un espa cio de 156,956 metros cuadrados destinado para el almacenamiento de contenedores vacíos y contene dores refrigerados.
Su almacén general, habilitado como depósito fiscal, cuenta con un área de 3,200 metros cuadrados. GLIPSA ofrece el servicio de con trol de inventarios, mismo que permite al cliente monitorear las entradas y salidas de su mercancía.
necesario, con la posibilidad de pueda operar como su Centro de Distribución negociando el envío de sus mercancías a distintos destinos dentro y fuera de la República Mexicana, ya sea por camión o ferrocarril.
Asimismo, el puerto seco cuenta con equipo de primer nivel para llevar a cabo sus maniobras, con lo que garantiza la seguridad de la mercancía en todo momento, así uno encuentra equipo pesado especializado para movimiento de
Con el servicio de Recinto Fiscal bajo la denominación de Almacén General de Depósito, el puerto seco busca desahogar la zona comercial de San Pedrito, un puerto
de espuelas de Ferrocarril de doble estiba, diseñadas estratégicamente para evitar congestionamientos en un ciclo simultáneo de carga y descarga, con la rapidez que este tipo de operaciones requiere. Estas vías tienen acceso directo al almacén y al patio de contenedores. La empresa cuenta además con
Otros servicios que ofrece GLIPSA
Consolidación y/o Desconsolidación de contenedores
Paletizado, Emplayado y Flejado
Etiquetado y Marbeteado
Limpieza, Reparación y Fumigación de contenedores Dry Cargo, Reefers, Gen Set e Isotanques. Consolas para conexión de contenedores refrigerados
aledaño a Manzanillo, ya que la carga mercantil que ahí se encuentra será desalojada de inmediato, y una vez en GLIPSA se podrá tramitar la documentación aduanal necesaria, pagar los impuestos y liberar la mercancía para su transportación al destino final.
Para los exportadores, GLIPSA Puerto Seco de Manzanillo ofrece sus servicios de almacenaje acumulando la carga en el puerto seco y en el momento preciso en que llega el barco, entrega la mercancía de manera oportuna, por lo que no hay posibilidad de perder el buque. En cuanto a los importadores, se les ofrece almacenar su mercancía en las instalaciones el tiempo que sea
un área de 170,000 metros cuadrados para futuros crecimientos. En este espacio se tiene planeada la construcción de tres almacenes más que igualmente contarán con el servicio de Depósito Fiscal.
movimiento de carga general y aditamentos especiales para el manejo de todo tipo de mercancías.
La empresa ha puesto especial interés en tener una política de innovación continua según las necesidades operacionales de sus clientes, por lo que cada vez que se presente una carga cuyo manejo requiera la adquisición de maquinaria o aditamentos especiales, la empresa estudia la propuesta y si ésta es viable para ambas partes, se hace la adquisición siempre con la firme voluntad de ofrecer el mejor servicio al cliente.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Al tener el puerto seco como base de operaciones, GLIPSA mantiene
alianzas estratégicas con Manzanillo Contenedores y Transportación (MCT) y con Almacenadora del Valle de México (ALVAMEX), mismas que permiten brindar las mejores condiciones y oportunidades a los usuarios.
Actualmente, la empresa cuenta con un proyecto para la instalación de un Punto de Verificación para realizar la inspección de productos y subproductos de origen animal y vegetal de importación bajo la supervisión y autorización oficial de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Recursos Naturales y Pesca (Sagarpa).
Este proyecto será operado por Verificadora de Productos Alimenticios S.A. de C.V. (VIASA) y contará con oficinas, cámaras frías, equipo de inspección y laboratorios para toma de muestras de cada tipo de producto alimenticio, con la finalidad de efectuar y tramitar en el mismo lugar todas las gestiones necesarias para la legal internación del producto a nuestro país. Es importante resaltar que Grupo Logístico Intermodal Portuario esta conformado por capital 100% mexicano, y es resultado de la iniciativa y visión emprendedora de inversionistas de Manzanillo y Monterrey, que, junto con su equipo de trabajo están conscientes de las necesidades del sector de comercio internacional en nuestro país y cuyo compromiso primordial es ofrecer a sus clientes la más alta calidad en operaciones y servicio.
Navega con éxito
La compañía Navegación Veracruzana, S.A. de C.V. (Navega), invertirá seis millones de dólares en la ampliación del puerto de Playa
Del Carmen para mejorar la recepción de ferrys de pasaje y así satisfacer la creciente afluencia de usuarios que el año pasado llegó a los 1.8 millones entre Playa
Del Carmen y Cozumel
De pie:Carlos Enrique, Jesús y Marco Antonio Vega Álvarez. Al centro: Jesús Vega Arriaga
La empresa Navegación Veracruzana, (Navega), cesionaria del puerto de Playa Del Carmen desde abril de 1996, invertirá en los próximos meses seis millones de dólares en la construcción y ampliación de su muelle para satisfacer el crecimiento del arribo de pasajeros que atiende.
Jesús Vega Arriaga, Presidente de Navega con sus socios e hijos, informa que con dicha inversión se espera que este puerto, que es la puerta de entrada al Caribe Mexicano para todos los viajeros de cruceros que llegan a Cozumel, permita conocer los atractivos arqueológicos y naturales con que cuenta la zona turística de mayor crecimiento en el país conocida como Riviera Maya.
binomio al que llegan el mayor número de pasajeros en todo el mundo vía cruceros, se considera que la isla quintanarroense es el primer puerto a nivel mundial al que llegan estas embarcaciones con más de mil quinientas naves al año.
La terminal de Navega atendió durante el 2003 a un total de 1.8 millones de usuarios en tráfico de altura y de cabotaje y procuró a los arribos de cruceros a Cozumel y fondeos de cruceros en Playa Del Carmen.
Vega Arriaga, informa que desde la concesión en 1996 la empresa ha
bilitación, modernización y ampliación del muelle original. “Contra lo que recibimos en su momento, hoy el muelle es de calidad mundial al contar con todas las medidas de seguridad para que la gente baje y camine por él sin riesgos”, dice.
Adicionalmente, el entrevistado comenta que se construyó una terminal de llegada de acuerdo al estilo arquitectónico de la región, que es una gran palapa la cual cuenta con todos los servicios propios para los pasajeros en tránsito, zona comercial y de alimentos.
Asimismo, se desarrollaron zonas de estacionamiento para el
por: R edacción t R anspo R te s iglo XX i
les y a la intensa promoción de la Riviera Maya.
De ahí que la empresa Navega ha realizado ya los estudios técnicos para ampliar en 400 metros de longitud el muelle para recibir más tráfico proveniente de la Isla de Cozumel, aprovechando la ubicación que tiene, y que es la única zona en esa área que se encuentra libre de coral marino.
El financiamiento de estos recursos, dice el entrevistado, se hará vía un crédito bancario por parte de la Institución Santander Internatio-
con inversionistas locales se ha integrado a la terminal de pasajeros con un moderno centro comercial llamado Paseos del Carmen para incrementar la oferta de servicios que se le da a los visitantes. Asimismo la terminal de autobuses de la Riviera Maya envía a los pasajeros del muelle a los distintos puntos de la propia Riviera.
Lo principal de todas estas acciones es que a diferencia de otros puntos turísticos, aquí se está cuidando todo el concepto, es decir
operar y de trabajar con ella. SATISFACCIÓN DE USUARIOS Tierra adentro, Navega tiene proyectos importantes para mejorar la infraestructura de servicios y atención al público de la terminal. Junto
con la derrama de los turistas bajo un orden donde participan los taxistas, guías, pequeños y grandes empresarios o centros comerciales representados cada uno por su actividad, explica el entrevistado, haciendo en conjunto el puerto de
Las visitas guiadas que realizan los turistas que bajan de los cruceros principalmente son a Cancún, Tulum y Chichen Itzá, todos los monumentos y puntos históricos mayas, para lo cual una serie de operadores turísticos les ofrecen servicios de la más alta calidad, dice.
Aunque la afluencia de usuarios de la terminal de Playa Del Carmen que llegan vía los cruceros es significativa, Vega Arriaga comenta que éstos representan un 20% del total de la afluencia, otro 20% son gente que vive en Cozumel o en la zona que hace uso del servicio de ferrys, y el 60% restante son turistas que llegan a la zona vía aérea y van y
lanasubelanabaja
estadísticaportuaria
por: toMás de la Rosa
TMM reestructura y respira
Grupo TMM, la empresa mexicana de transporte más grande del país, alcanzó el 22 de julio pasado el consentimiento de sus acreedores para intercambiar su deuda que supera los 370 millones de dólares, con lo cual el fantasma de una reestructura reorganizada en México o Estados Unidos(Chapter 11) podría quedar fuera.
La compañía, que se encuentra en incumplimiento de pagos (default) de los bonos con vencimiento en 2003 (y por tanto también con los que vencen en 2006).
En un comunicado enviado a los mercados de valores de México y Estados Unidos, Grupo TMM anunció que el requerimiento mínimo para concretar el intercambio de deuda del bono con vencimiento en 2003 (con tasa de interés de 9.5%) disminuyó de 98.0% a 95.7%, una participación que fue alcanzada.
“A las 5:00 p.m., hora de Nueva York, del 22 de julio pasado, se habían ofrecido para su intercambio 169,324,000 dólares del monto principal de los Bonos del 2003”, dijo Grupo TMM a los mercados de valores.
Sin que mencionara la empresa, ese monto representó el 95.73%, ligeramente superior al mínimo requerido.
Para el caso de los Bonos Yankee al 10.25% y vencimiento al 2006, la empresa dijo que había recibido una oferta por 194,771,000 dólares, monto que representaría el 97.41%, por lo cual también modificó a la alza el mínimo requerido de 95% al 97.3%.
Con esos números, la empresa alcanzó la condición para la reestructura, sin embargo también hubo una modificación a la oferta de intercambio de deuda.
“Adicionalmente Grupo TMM está otorgando el derecho de retiro a todos los tenedores de los Bonos
del 2003 y de los bonos del 2006, incluyendo a los bonos que fueron ofrecidos previamente para ser intercambiados. El derecho de retiro vence a las 11:59 pm, hora de Nueva York en la fecha de vencimiento de la oferta de intercambio”, detalló la compañía.
Debido al incumplimiento de pagos, en otro documento Grupo TMM señaló: “ya que estamos en incumplimiento de los Bonos Existentes, algunos de nuestros acreedores tomaron medidas legales contra nosotros, las cuales no han tenido una consecuencia adversa a esta fecha”.
“Algunos o todos de nuestros otros acreedores, también podrían tomar medidas legales contra nosotros, incluyendo la de solicitar la aprobación del plan de reestructura en concurso mercantil, o pretender nuestra declaración de quiebra bajo la Ley de Quiebras de Estados Unidos”, agrega la empresa.
Aunque ese proceso también se podría hacer bajo las leyes mexicanas. Sin embargo, la empresa considera que existen muy pocos casos de compañías del tamaño de TMM que hayan completado exitosamente una reestructura bajo la Ley de Concursos Mercantiles, desde que fue aprobada en mayo del 2000.
Al cierre de 2003, el saldo de la deuda de Grupo TMM (excluyendo TFM) era 379 millones de dólares para el corto plazo y de 1.5 millones para el larzo plazo. Los Bonos Yankee fueron emitidos por TMM en mayo de 1993, con vencimiento al 15 de mayo de 2003, por un monto de 200 millones de dólares, de los cuales a esa fecha había en circulación 176.9 millones. En noviembre de 1996, la empresa colocó en el mercado 200 millones de dólares de deuda con vencimiento al 2006, papel que tiene una tasa de interés de 10.25%.
por: osiel cRuz
Antes estaban estacionados como fierro viejo en algunas vías del país esperando a pasar a mejor vida en los hornos de alguna siderúrgica o ser consumidos por el tiempo. Hoy, con una “manita de gato”, o como dicen otros, más bien un “zarpazo de tigre”, muchos carros, furgones, tolvas y carros tanque de ferrocarril, estarán en unas semanas de nueva cuenta circulando por las vías del sistema ferroviario nacional.
No se trata de una broma de mal gusto, se trata de la rehabilitación con carácter de urgente que las compañías ferroviarias y arrendadoras de carros de ferrocarril están haciendo de muchas de estas unidades antes despreciadas, para satisfacer en la medida de lo posible la escasez de equipos de arrastre en momentos en que los ferrocarriles se perfilan a tener en este un año récord en el movimiento de carga en la zona del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN).
El problema comenzó a presentarse en abril pasado y estos días se ha agudizado, según revela el director general de la arrendadora de equipo ferroviario líder en el mercado mexicano, GATX, Lorenzo Reffreger.
Lo estragos ya se han comen-
Dicen no a la chatarrizaciЧn
Las arrendadoras de carros de arrastre de ferrocarril estЗn rehabilitando equipos viejos que estЗn poniendo a circular ante la escasez que prevalece en el mercado y la creciente demanda provocada por el auge econЧmico de los paТses. Ante la situaciЧn el ferrocarril estЗ dejando de mover un 30% mЗs de carga y esto lo capitaliza el autotransporte.
Reffreger, Director general de GATX
zado a sentir y de manera grave entre los usuarios y compañías de ferrocarril que no actuaron previsoramente. Lógico es que los precios se han disparado a la alza tanto de renta como de compra de equipo nuevo en el orden de un 30% hasta 40%.
De acuerdo con Reffreger, la situación actual es consecuencia de varios factores. En primer lugar el aumento exponencial que sufrieron los precios del acero en los últimos meses y que es el principal insumo en la fabricación de carros de arrastre lo cual encareció el equipo nuevo y consecuentemente esto tuvo un influjo a la alza sobre el equipo viejo.
Como segunda acción refiere el cierre de plantas fabricantes de carros de ferrocarril que se dio en los años previos como resultado de la fusión y consolidación de empresas, motivada por una de las crisis más fuertes que previamente se dio en el sector.
Un tercer factor son las cosechas récord de graneles que se registraron este año en los Estados Unidos y México que demandaron mayores servicios de los ferrocarriles americanos y que saturaron las vías de empresas como el Union Pacific, generando cuellos de botella que llevaron a esta compañía a
ampliar el ciclo de reposición de equipos de 14 a 22 días, es decir, el periodo desde que al usuario se le posiciona el equipo para su carga hasta que lo regresa vacío, lo cual necesariamente ha obligado a los ferrocarriles a requerir de más equipos.
Una cuarta influencia es el crecimiento en la demanda de transporte ferroviario por el buen comportamiento de las economías y por el “efecto China” que saturó barcos y demandó una mayor concentración de carga ferroviaria hacia la costa Oeste de los Estados Unidos, a la vez que volvió al tren en un sustituto indispensable en los tráficos de graneles a México y otras cargas que antes usaban la vía marítima.
CARTERA LLENA Nathan Guzmán, director Comercial de Trinity, el mayor fabricante de carros de arrastre y con instalaciones de fabricación en México en Monclova, Sabinas y Huehuetoca, coincide con Reffreger en las razones que han provocado la situación actual del mercado, y agrega que las líneas de producción de sus plantas en México y Estados Unidos se encuentran saturadas. “Hoy estamos levantando pedidos para entrega de equipos nuevos a finales del 2005, no antes”.
Guzmán, comenta que la situación crítica de falta de equipo no se resolverá en el corto plazo. “En nuestros pronósticos esta es una situación que estará presente todavía por un periodo de cuatro a cinco años, porque la capacidad de respuesta de los fabricantes tampoco es rápida, las economías seguirán estables y en crecimiento al menos que haya una situación semejante como la de septiembre 11, y en México a los ferrocarriles les tocará en este plazo renovar al menos unos 20 mil furgones y carros tanque que están por cumplir su vida útil en los próximos cinco años”.
Todo esto hace prever a Guzmán que la demanda seguirá a la alza. Las mismas estadísticas que tiene su empresa revelan que el factor de ocupación que se tiene es de 98% y los precios de los carros han pasado de 63 mil dólares en que se cotizaba un furgón de 60 pies hace un año, a 80 mil dólares actualmente. Esta condición es la que ha obligado a todos los participantes de la industria a voltear a buscar los equipos viejos con posibilidades de reinvertirles dinero para ponerlos a punto de entrar en operación.
“Estos equipos estaban listos para irse a la chatarra y hoy están en los talleres reparándose porque es el
Lorenzo
mejor momento para rentarlos. En consecuencia se ha generado también una escasez de chatarra en el mundo que ha elevado su precio”.
Hoy las mismas líneas de producción de Trinity enfrentan problemas de abasto de componentes por parte de algunos proveedores debido a las condiciones imperantes en el mercado del acero, pero también a que una buena parte de la industria de abastecimiento se achicó en los años previos, precisamente por la crisis que enfrentó el sector y que obligó a la fusión de varias de las empresas proveedoras. “Mucha de esa industria que existía antes hoy está desintegrada y reactivar una planta por muy rápido requiere de cuando menos un año para reclutar a la gente que se mandó a la calle y poner las líneas a punto”.
En México parte de la solución que ha decidido tomar Trinity es la puesta en operación de nuevas
transporte, de tolvas no especiali zadas para cemento, obviamente con un menor peso como medida de prevención. En contraste, com pañías como Celanese que actuaron previsoramente hoy no tienen los problemas que enfrentan otros, toda vez que no devolvió a princi pio de año tantos equipos de los que tiene en leasing.
A decir de Guzmán, la indus tria química, la siderúrgica, cemen tera y cervecera es la que más directamente ha resentido el pro blema que se ha traducido en com plicaciones logísticas.
Reffreger afirma que las arren dadoras como GATX desde luego que se verán beneficiadas con el ciclo alto que hoy atraviesa la industria. “En este año no, pero sí en los siguientes vendrán renova ciones de contratos que obviamen te se tendrán que negociar a una tarifa promedio acorde con las con diciones de mercado. es la oportunidad de los
Fotografía tomada de http://groups.msn.com/ferrocarrilesmexicanos, autor Rihel
de Monclova y Sabinas que le per mitirán pasar de ocho a doce líneas, sin embargo, esto no será posible sino hasta el 2006.
LAS CONSECUENCIAS
En México, no son pocos los usuarios que han enfrentado problemas para resolver su logística ante la falta de equipos de arrastre suficientes. “Los ferrocarriles han perdido mucha carga debido precisamente a la falta de equipos. Yo estimo que los ferrocarriles han dejado de subir entre un 20 y 30% más de carga durante este periodo. Ante esta situación, muchos usuarios han tenido que recurrir al autotransporte como medida de emergencia y esto ya se ha resentido como un efecto dominó con un incremento de tarifas en el transporte terrestre”, dice. Compañías como Cemex han tenido que echar mano para su
arrendadores para paliar un poco las pérdidas económicas que se tuvieron en los últimos años cuan do la crisis del sector llevó al piso las tarifas y provocó la desaparición de muchas empresas y la consolida ción de otras”.
Guzmán refiere que no obs tante el entorno que prevalece, una fórmula para asegurar la dis posición de equipos con una buena tarifa es negociándola a largo plazo. “Hoy los ferrocarriles y usuarios industriales contratan a tres o cinco años cuando mucho. En los Estados Unidos estos con tratos son a diez años por lo regu lar. Si en México hoy alguna empresa está dispuesta a firmar a esos plazos, le permite a las arren dadoras garantizar la amortiza ción de sus inversiones en equipos que hoy son más caros y en conse cuencia eso se puede premiar con una mejor tarifa”.
Desc hará química con
ÉXICO, DF.- El brazo
“La migración del camión al ferrocarril, podría reducir en dos ó tres por ciento (el costo logístico), y esto nos da mayor competitividad”
empresas así como externas”, este sentido, el gerente de Logística de Desc señala que están “viendo los pares origen destino para hacer sinergias y utilizar de
bles de plástico), Michelin, Cooper Tires, Tornel, Bridgestone-Firestone, Koch, Softek, Procter & Gamble, Fábrica de Jabón La Corona, Coca Cola, y Plásticos Bosco, entre otros. Los diez mayores clientes de la empresa concentraron el 36% de las ventas en 2003.
Una prueba de las medidas que toma la compañía para asegurar la rentabilidad de sus operaciones, fue la decisión adoptada en febrero de este año de cerrar su planta Fenoquimia, ubicada en Cosoleacaque, Veracruz, donde producían metilmetacrilato, un insumo para la producción de plástico.
“La migración del camión al ferrocarril, podría reducir en dos ó tres por ciento (el costo logístico), y esto nos da mayor competitividad porque estamos llegando al mercado estadounidense con márgenes mucho muy pequeños. Esto es parte del proceso de reestructura y
por: toMás de la Rosa
Jorge Garzón, Gerente de Logística de la División Química en Desc
es parte de las sinergias que estamos buscando”, señala Garzón. Esa reducción en este gasto permitirá a la empresa mantener su competitividad frente a gigantes de la talla de Royal Dutch/Shell, Dow Chemical, Basf Chemical, entre otros.
Con plantas ubicadas en Altamira, Tamaulipas; Coatzacoalcos, Veracruz, y en el Estado de México, Desc exporta el 45% de su producción a los Estados Unidos, esto a través de camión y ferrocarril.
Para el mercado nacional, la compañía utiliza como medio de transporte el camión. Desc produce 10 líneas de productos en 12 plantas ubicadas en México y una en España.
La mayor eficiencia que busca la compañía se refleja en el
incremento de 7.3% en las ventas de 2001 a 2003, incremento que contrasta con la reducción de 43.4% de la plantilla laboral, misma que pasó de 4 mil 83 personas en 2001 a poco más de dos mil 300 en 2003.
MEJORAS EN FERROCARRIL
Así como Desc está optimizando parte de sus procesos de distribución para mejorar su rentabilidad, Garzón señala que las empresas ferrocarrileras también tienen un buen número de áreas de negocio que deben optimizar.
“A siete años de la privatización, el ferrocarril ha mejorado, definitivamente. Lo que si hace falta es la consistencia en sus servicios, tenemos unos picos muy grandes. Por ejemplo, en la ruta México a Piedras Negras (Coahuila), una ruta que se debe
hacer en tres días, estamos haciendo desde cuatro hasta ocho días”, señala.
“TFM tiene la ruta México-Nuevo Laredo como la más estable de todas, normalmente están haciendo 36 horas, aunque sí tienen sus picos”, agrega.
Además señala que los problemas que enfrentan las compañías por los derechos de paso, tráfico interlineal e interconexión se traducen en demoras en el transporte de mercancías a su destino final.
“Nos impacta el no tener un servicio continuo por los mismos pleitos entre ellos. Las tarifas no nos afectan porque son negociables, pero sí en la coordinación que existe en el ferrocarril en las interconexiones y en los tráficos interlineales. Al tener ellos problemas de pagos de este tipo de servicios, ellos mismo retrasan el tráfico sin importar el cliente y están viendo únicamente para su beneficio propio, siendo que
nosotros generamos sus ingresos”, crítica Garzón.
Señala que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) no ejerce ninguna presión para regular esa problemática. “Es una autoridad sin autoridad, actúa sólo como mediador”.
En otro orden de ideas, Garzón, señala que de la producción total de la empresa, cerca de un 15% se exporta a Europa, Asia, y América Latina, para lo cual el producto se embarca por los puertos de Veracruz y Manzanillo, Colima. Sin embargo, dice que dentro de la reestructura que está haciendo Desc en sus procesos logísticos, estarían contemplando un posible cambio de Manzanillo a Lázaro Cárdenas, Michoacán, por razones de logística.
“¿Lázaro Cárdenas? Si nos interesa, claro. Vamos a revisar nuestros orígenes y destinos y a lo mejor sí nos conviene cambiarnos a Lázaro Cárdenas”, concluye.
el ferrocarril númerosdeltransporte
aéreo
por: siMón gaRcía R.
por: Miguel angel castillo oRtiz
¡Ah Chihuahua!
El único problema es su aeropuerto.
Chihuahua comienza a desempeñar un papel sumamente importante en el desarrollo de la carga aérea, en el norte del país, proyectándose ya como un punto estratégico en la logística nacional de este segmento industrial. El único problema que tiene es su propio aeropuerto.
“Se trata de una terminal aérea que no reúne las condiciones que requiere el actual proceso de modernización de Chihuahua. Las inversiones de 80 millones de pesos que está realizando el Grupo Aeroportuario Centro Norte (OMA) son inadecuadas. La mayor parte de ese dinero se ha ocupado en el reencarpetamiento de la pista, dejando muy poco para las instalaciones de pasajeros y de carga”, señala al respecto el Secretario de Desarrollo Industrial, Francisco Uranga Thomas.
El funcionario habla con mucho ánimo sobre lo que se está haciendo en Chihuahua en materia económica: “Las inversiones siguen fluyendo por parte de grandes empresas nacionales y extranjeras”, dice.
Pero no oculta su frustración y decepción respecto al aeropuerto: “ya les dijimos a los de OMA que paren la obra. No queremos ese aeropuerto”. Chihuhua fue el único estado que se opuso a la privatización de los aeropuertos, promovida por el ex presidente de México, Ernesto Zedillo.
Al recorrer la ciudad de Chihuahua, se nota claramente que la capital del estado está adquiriendo una nueva y moderna fisonomía. El centro está remodelándose. Están construyéndose modernas universidades, entre ellas la Universidad La Salle, cuyas instalaciones están en plena construcción hacia el lado de las presas Chubiscar y El Rejón. En una reunión a la que asistieron, además del Secretario de Desarrollo Industrial, los presidentes de la Asociación de Maquiladoras y
Exportadoras de Chihuahua, José Luis Rodulfo Mercado, y de la Canacintra, Oscar Molina, así como Ernesto Díaz, gerente regional de Estafeta Cargo, (yo asistí como invitado especial, en calidad de consultor de aviación), se señaló que las exportaciones desde Chi huahua registran un crecimiento sostenido, y que Europa y el Lejano Oriente están convirtiéndose rápidamente en los principales destinos de la carga de Chihuahua.
A finales de junio pasado Estafeta Cargo, perteneciente al grupo Estafeta, que dirige José Antonio Armendáriz, abrió una ruta hacia Dallas, Texas, para, desde ahí, enviar la carga a Europa y Asia,
responden. También les hemos mencionado (al grupo OMA) que si quieren más terrenos para agrandar el aeropuerto, se los proporcionamos, pero tampoco hacen nada al respecto. Están construyendo un
mediante una serie de convenios firmados con diversas aerolíneas de esas regiones.
Chihuahua, ante el rápido proceso de modernización, y expansión de su sector industrial, está sumamente interesada en desarrollar la industria de la carga aérea, tanto en lo que se refiere a infraestructura, como en la apertura de nuevas rutas, nacionales e internacionales.
“Sin embargo, los proyectos de remodelación del aeropuerto no son lo que nosotros hubiéramos querido. Los espacios son muy pequeños, la pista no reúne las condiciones necesarias para que puedan aterrizar aviones de gran tonelaje. No contamos con un recinto fiscal equipado para hacer los trámites aduanales. Nos dicen que sólo fal-
do funcional en los próximos cincuenta años”, comentó en privado a quien escribe, el Secretario de Desarrollo Industrial.
Por esos días aterrizó en el aeropuerto de Chihuahua un Boeing 767, de Mas Air (“el avión más grande que ha aterrizado en Chihuahua”, señaló Fernando Maldonado Lugo, agente de carga de la firma Exel). Pero para que pudiera aterrizar, dadas las condiciones de la pista, se acordó previamente desinflarle un poco las llantas, y se programó su llegada a una hora conveniente, dadas las altas temperaturas de la región (la temperatura afecta la sustentación de los aviones, restringiendo el peso tanto en el aterrizaje como en el despegue).
La carga aérea que mueve el aeropuerto de Chihuahua, está
indicio claro de la creciente demanda de transportación aérea de la región. Relegada hasta el lugar 23 por su movimiento de carga hasta finales de la década de los 90s, con un volumen de 2 mil 600 toneladas anuales, la terminal aérea chihuahuense probablemente ascenderá al décimo o decimosegundo lugar el próximo año, en la red aeroportuaria nacional.
Estimaciones de Estafeta Cargo señalan que solo en el primer año de operación, los nuevos vuelos de la aerolínea harán que los actuales volúmenes de carga del aeropuerto registren un crecimiento cercano al 20%. Este crecimiento esperado es digno de mención si se toma en cuenta que el crecimiento promedio de la carga aérea nacional es de 3.5%.
Ernesto Díaz, de Estafeta Cargo, en conferencia de prensa, señaló que junto con las rutas hacia Dallas, también se abrió otra hacia Guadalajara, que continúa hacia la Ciudad de México, y de ahí a Mérida y Miami. “Estas rutas –dijo-, responden a una creciente demanda de transportación aérea de carga por porte de Chihuahua”. Los nuevos vuelos se realizarán con aviones Boeing 737, exclusivos de carga.
Estimaciones preliminares de Estafeta Cargo, señalan que los nuevos vuelos registrarán un rápido incremento en el intercambio de carga aérea entre Chihuahua, Europa y el Lejano Oriente, regiones que cuentan con un crecimiento superior al 7%, muy por encima del promedio anual del resto del mundo, que es de 4.5%.
modelo Sprinter ha representado para las compañías con flotillas de distribución urbana, y la falta de competencia de las otras marcas en este segmento lo cual le permitirá crecer más de un 100% sus ventas de está unidad en 2004
La Sprinter llegó en 2002 con la finalidad de cubrir un nicho de vehículos para el traslado de mercancías donde no existía nadie aún. Dos años después, la situación es similar para DaimlerChrysler Vehículos Comerciales México, pues a la fecha no tiene competidores y sí bastantes adeptos que han migrado de otras marcas y modelos hacia esta unidad de carga que ofrece versatilidad en más de un sentido.
Con una tendencia netamente europea, donde el uso de camiones tipo Van siempre ha sido más frecuente que el de las pickups, a diferencia de Norteamérica, la Sprinter Cargo ganó terreno, principalmente en el segmento de la mensajería, de tal forma que actualmente firmas como DHL, UPS y Estafeta se encuentran en proceso de modernización de su flota y su elección se inclinó por este vehículo de linaje germano.
Fabricado en la planta de Dus seldorf, Alemania, este modelo que se oferta en México bajo la firma Mercedes-Benz se acopla a las necesidades de quien desea utilizarlo. Por tal motivo, la empresa fabricante suele incluso llevar a sus futuros clientes a la localidad mencionada con el fin de que ellos mismos configuren su futura herramienta de trabajo en la propia planta. Tal fue el caso de Estafeta, que de poseer una flota conformada en su mayoría por Combis anunció recientemente la adquisición de 100 unidades más para sumarlas a las 32
Mercedes mete el Sprinter
bién en nuestro país, donde al momento de su introducción colocó 220 vehículos, mientras en 2003 cerró con 880 de los mismos. Para este año, el fabricante espera alcanzar la cifra de mil 950 camionetas, lo que significaría un incremento de más del 120%, de las cuales lleva 1,291 unidades al primer trimestre.
DETALLES FUNCIONALES
que le había entregado la armadora de la estrella de tres picos en un inicio.
Cabe resaltar que para esta compañía de paquetería y mensajería resultó óptima la posibilidad de seleccionar parte por parte cada uno de los componentes que conforman su Sprinter, pues es un proveedor alemán quien le adapta la carrocería con las charolas abatibles para portar bultos.
A la fecha se han comercializado más de 800 mil unidades de la Sprinter en todo el mundo, entre versiones cargo, chasis cabina y wagon, las cuales se ofertan tam-
A primera vista, la Sprinter Cargo resulta innovadora por ser una Van con mayor capacidad de carga útil sin llegar a ser un vehículo de grandes dimensiones. Su equipamiento puede ir de lo más austero a lo más completo en materia de seguridad
y entretenimiento, ya que es posible pedirla de fábrica con equipo de sonido y sistema de bolsas de aire para el conductor. La inclinación del parabrisas y la corta distancia del cofre permite una visibilidad óptima hacia al frente y con los objetos que dan justo al frente de la defensa. Como suele ser de carrocería completamente cerrada en el compartimiento de carga, está equipada de una alarma acústica que da aviso a quien esté cerca y detrás de ella de la maniobra a realizarse.
Asimismo, cuenta con puertas traseras abatibles a 180 grados y una lateral corrediza para facilitar el
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
316 CDI 416 CDI
Motor Mercedes-Benz OM Mercedes-Benz OM 647DE27 LA. 156hp 647DE27 LA. 156hp
Chasis Eje delantero MB, suspensión Eje delantero MB, suspensión independiente con estabilizador independiente con estabilizador Cap. Carga 1,750 Kg. Cap. Carga 1,750 Kg. Eje trasero MB con barra Eje trasero MB con barra estabilizadora. Cap. estabilizadora. Cap. Carga 2,240 Kg. Carga 3,200 Kg.
Frenos De disco en las 4 ruedas con De disco en las 4 ruedas con ABS/ASR y ALS ABS/ASR y ALS
Dirección Hidráulica Hidráulica
Llantas (doble rodada) 225/70 R15 C 70 R15 C Rines de disco 6Jx15 Rines de disco 5.5Jx15
Volumen de carga m3 7/8.1 o 9.1/10.4 o 13.4 9.1/10.4 o 13.4
Distancia entre ejes 3000mm o 3550mm 3550mm o 4025mm o 4025mm
*Precio 31,000 a 37,500 dls. 34,500 a 39,000 dls.
*Precios sujetos a cambios sin previo aviso
acceso a la carga ubicada en la parte delantera del vehículo. Su motor es de funcionamiento a diesel, certificado con la nomenclatura ambiental EPA y recibe alimentación de un tanque con capacidad para 100 litros de combustible. Por su parte, la transmisión en las dos versiones Cargo (316 CDI y 416 CDI) de la Sprinter Van es automática de cinco velocidades, lo que evita el cansancio en el operador y a la larga disminuye los costos de mantenimiento. Como una verdadera opción para las operaciones de menudeo que racionan la cadena logística hoy en día, el modelo de Mercedes-Benz se encuentra en su mejor momento y promete mejorar, hecho que posiblemente sea el factor que inhiba la entrada de otras firmas que seguramente ven en la Sprinter un rival muy difícil de vencer.
por: Miguel angel castillo oRtiz
Sólo para unos cuantos: Ford
En 2001, cuando las tendencias de la industria automotriz comenzaron a dirigirse hacia el estilo europeo, Ford apostó por un modelo de características que fue un parteaguas en el ámbito de manejo y espacio interior, al mismo tiempo que estableció un nuevo parámetro con altos niveles de acabado, calidad, estilo y tecnología, que pronto hicieron reaccionar a sus competidores con una estrategia similar.
Ahora, con la misma idea de adelantarse y brindar a los consumidores un vehículo exclusivo, Ford lanza la versión ST220 del Mondeo como una edición limitada a 100 unidades para México, agregándole prestaciones deportivas sin perder su distintivo toque de clase y lujo.
AJÚSTENSE LOS CINTURONES
El escenario es el siguiente: una ráfaga azul recorre una pista para pruebas a casi 200 kilómetros por hora. En su interior, la adrenalina se siente y respira. Esa sensación de control sobre un automóvil del que se sabe puede aún exigírsele más.
Y no es para menos, después de todo porta un motor de 226 caballos de fuerza que permite alcanzar los 100 kilómetros por hora en tan sólo 7.6 segundos, con la posibilidad de ver llegar la aguja del velocímetro hasta 250km/h.
La potencia de su fuerza es perceptible en el rugir del motor, aunque con una suavidad en su desplazamiento propia de un coche al que se le mejoró el sistema de admisión de aire para reducir fugas hasta en 34%.
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Motor 3.0 Duratec st- 226 HP
Suspensión delantera Tipo MacPherson independiente con muelles inclinados y brazos inferiores en L con barra estabilizadora.
Suspensión trasera Sistema Quadralink independiente con conjunto muelle amortiguador. Frenos Discos de accionamiento hidráulico. Servoasistencia por vacío con distribución de frenada de cuatro canales con ABS, ESP y EBA
(Sistema de Frenado de Emergencia)
Transmisión Manual de 6 velocidades MMT6
Largo Total 4,731mm
Peso vehicular estimado 1,495kg
No obstante la impresionante velocidad con la que recorre el asfalto, la toma de curvas la realiza sin ningún problema evitando esa sensación de pérdida de control y hasta de posibles volcaduras, pues sus frenos se activan de manera firme e inmediata, gracias al control electrónico de estabilidad (ESP) que se acciona cuando el conductor se enfrenta a una situación inesperada en carretera.
Si el vehículo detecta una tendencia a seguir recto en una curva, se ponen en marcha entonces los frenos del lado interior, lo cual permite estabilizar el vehículo para dar contacto a las llantas que dejan de tocar el piso.
De igual forma, el Mondeo ST220 cuenta con tecnología inteligente que permite distribuir la tracción de las ruedas delanteras en caso de ver reducido el giro de alguna de ellas, de tal forma que un sistema computarizado activará un bloqueo del diferencial que frenará la rueda en giro libre y seguirá trasmitiendo potencia a la otra.
Por su parte, la fijación del chasis fue ajustado para cumplir con las exigencias de un modelo netamente deportivo, con una reducción de 1.5 centímetros en la suspensión.
EXCLUSIVO AL LÍMITE
No sólo es el limitado número de unidades lo que vuelve codiciado al ST220, sino también su singular diseño que permite seguir distinguiendo lo básico de un Mondeo, pero ahora más agresivo y con mayor arrojo.
Sus rines de aleación de 18 pulgadas con 16 rayos, aunado a sus llantas anchas de perfil bajo lo dotan de una apariencia robusta que combinan con sutiles toques como parrilla para admisión de aire y spoiler.
En la defensa delantera se puede observar la inserción de faros antiniebla de alta densidad, mientras al interior el lujo y los detalles saltan por doquier: asientos Recaro con calefacción, tablero con consola central, volante y palanca de velocidades forradas en piel así como la inclusión desde fábrica de un equipo de sonido marca Sony.
Por todo esto, el Mondeo ST220 promete ser, para el que alcance a ser propietario de uno, objeto del deseo de todos aquellos aficionados a la velocidad pero con un reflejo de elegancia.
EQUIPAMIENTO
-Cubiertas de estribo en puertas delanteras
-Deflector trasero
-Faros de xenón con sistema de ajuste de altura automática, autolavado a presión y autoencendido.
-Luces de niebla traseras
-Asientos Recaro en piel con calefacción individual
