Pomalo - 3. izdanje (rujan 2025)

SADRŽAJ

04 Pismo urednice

06 Razvoj organizacijske kulture koja podržava eksperimentiranje, Suzana Divić

16 Od integracije do agilne transformacije, Zoran Šljivić

23 Priča o Parri: dvije aplikacije, jedan tim i borba s rokovima i zakonom, Kjara Divjakinja

32

Inoviranje bez mitova: od dječje mašte do strateškog vođenja i mjerljivih rezultata, Marina Dražić

42 46 Prodajni razgovor: više od zatvaranja prodaje – alat za razvoj proizvoda i konkurentsku prednost, Danijel Bićanić

Produktivnost i prioriteti: temelj uspješnih projekata, Nataša Kapov Kostovski

52

63 Kako smo gradili Eduzu, Višnja Željeznjak

JumpIT Forum 2025: najveća regionalna B2B projektna konferencija , Goran Krstulović

66 Izazovi upravljanja inovativnim projektima: razvoj inovativnog proizvoda za konzervativnu industriju, Dino Mandić

74 Odgovorna inovacija: kontradikcija ili jedini put naprijed?, Luka Gauta

78 Razvoj proizvoda kroz oči korisnika, Petra Sabljić

92 Inovacije ne stanuju ovdje, Dubravko Gabela

102 Utjecaj umjetne inteligencije na inovacije: tiha revolucija kroz sektore, Aco Momčilović

POMALO

IZDAVAČ

PM4YOU

GLAVNA UREDNICA

TATJANA KOTARSKI

UREDNICA SADRŽAJA

SIMONA BEARA

FOTOGRAFIJE

AUTORSKE CANVA AI ART SINGULARITY PROJEKT

DISTRIBUCIJA

IZDANJE NO. 3, RUJAN, 2025.

Pismo urednice

Dragi čitatelji,

U vremenu kada se inovacije često prikazuju kroz prizmu velikih otkrića, tehnoloških skokova i disruptivnih ideja, rujansko izdanje časopisa Pomalo odlučili smo posvetiti onim manje vidljivim, ali ključnim aspektima inovacijskog procesa, njegovoj tišoj strani.

“Tiha strana inovacija” ne odnosi se na nedostatak ambicije ili utjecaja, već na sve one korake, odluke i odnose koji čine stvarnu razliku između ideje i uspješno ostvarenog proizvoda ili usluge. U ovom broju istražujemo kako organizacije stvaraju okruženje u kojem inovacije mogu tiho, ali snažno rasti - kroz jasnu inovacijsku strategiju, upotrebu alata poput Design Thinkinga, agilne pristupe vođenju timova i, možda najvažnije, kroz kulturu koja njeguje eksperimentiranje, suradnju i učenje iz pogrešaka

Posebnu pažnju posvećujemo praksi: donosimo studije slučaja, praktične vodiče i iskustva onih koji inovacije žive iz dana u dan, često bez velike buke, ali s dugoročnim učinkom. Naši sugovornici dolaze iz različitih sektora i disciplina, ali ih povezuje ista strast: stvarati vrijednost na način koji je održiv, promišljen i usmjeren na ljude Pozivamo vas da zaronite u ovo izdanje s istom znatiželjom i otvorenošću koju tražimo u inovacijama. I ne zaboravite, ponekad su upravo tihi koraci oni koji vode do najdaljih ciljeva

Ugodno čitanje!

Glavna urednica

Program certifikacije za profesionalnog voditelja projekta (PMI-PMP)

6 virtualnih susreta (4 sata po susretu).

Početak: 6.10.2025. | Završetak: 10.11.2025. Broj mjesta ograničen na 5 sudionika

Praktično upravljanje promjenama organizacije

1 dan - uživo. Datum:14.10.2025.

Lokacija: Zagreb, Kraš - Ravnice

Program certifikacije za stručnog suradnika na projektu (PMI-CAPM)

5 virtualnih susreta (4 sata po susretu).

Početak: 30.10.2025. | Završetak: 27.11.2025.

Broj mjesta ograničen na 5 sudionika

Suzana Divić

EXECUTIVE COACH

PROJECT MANAGER

CRAFTIT

Suzana je Executive Coach i Project Manager koja snažno vjeruje u kontinuirano učenje i osobni razvoj.

Podržava timove i pojedince u otkrivanju i ostvarivanju njihovog punog potencijala, bilo da prolaze kroz organizacijske promjene ili osobni rast

Svoj pristup coachingu, educiranju i mentoriranju svakodnevno prilagođava potrebama pojedine osobe, tima ili situacije.

Razvoj organizacijske kulture koja podržava eksperimentiranje

Prirodni ciklus rasta uključuje i pogreške

U mnogim organizacijama, pogreška se doživljava kao lavina – iznenadna, opasna i nešto od čega se svi žele skloniti.

No u IT-u, gdje se sve stalno mijenja poput vremenskih prilika u planinama, pogreške su više poput vjetra – ponekad neugodne, ali neophodne da bi se oblaci razišli i otvorio prostor za jasniji pogled.

Koliko smijemo pogriješiti?

Zamislimo da smo napravili grešku

Odmah nam dolaze pitanja: Hoće li nas netko pozvati na red?

Koliko će nas nadređeni „ribati“?

Nezavidna pozicija, zar ne?

Ali što ako vam kažem da pogreške nisu kraj svijeta, nego početak učenja?

Zašto svi toliko zaziremo od pogrešaka?

Pogreške su nam najčešće skupe, pogotovo u tradicionalnim projektima

Na projektima koji imaju veći i unaprijed definirani opseg najčešće tek pri kraju projekta, u fazi testiranja, saznamo da nešto ne funkcionira kako smo mislili, ili da smo propustili specificirati neki rubni slučaj

Cijena pogreške je tada velika, moramo se u nekom obimu vratiti na početak u fazu specifikacije i dizajna i proći čitav put do popravka naše pogrešne pretpostavke, te pritom sagledati utjecaj na sve ostale funkcionalnosti

To nas košta resursa i vremena, te nas može koštati uspjeha samog projekta.

A isto tako nam je i u svakodnevnom životu.

Zašto su pogreške neizbježne u suvremenom IT-u?

IT je danas poput vožnje svemirskim brodom kroz neistraženi dio galaksije – putokaza je malo, uvjeti se mijenjaju u stvarnom vremenu, a ciljevi se ponekad uočavaju tek kad im se približimo.

Tržište traži sve brže isporuke, nove funkcionalnosti i to bez gubitka stabilnosti i kvalitete

Zato ne putujemo po unaprijed zadanim koordinatama. Umjesto toga, lansiramo male sonde - kratke iteracije - koje nam pomažu da skeniramo prostor, detektiramo rizike i brzo korigiramo kurs

Jer ako ćemo pogoditi asteroid, bolje da ga primijetimo odmah nakon polijetanja nego pred samim slijetanjem makar se naša sonda pritom razlupala.

Da, dobro ste pročitali Čak i udaranje sonde u asteroid je dobro jer se imamo priliku pregrupirati i pokušati drugačiju strategiju, a da pritom ne potrošimo previše vremena i novca

Rasprsnute sonde osiguravaju da smo nešto naučili, a ne da smo propali Rastemo kroz eksperimente.

Možda smo pogriješili u specifikaciji, možda smo previdjeli rubni slučaj, a možda je ideja bila sjajna samo na papiru

Znajući da je često na projektima tako, unaprijed postavljamo hipoteze i eksperimentiramo.

Što je neko rješenje rizičnije, to ga se ranije trudimo testirati I tako učimo, prilagođavamo se i rastemo, a pritom i smanjujemo negativan utjecaj na uspjeh projekta.

Evo jednog primjera - tim je isprobavao novu tehnologiju, uložio vrijeme i trud u eksperiment i testiranje, no nakon nekog vremena testiranja pokazalo se da ta tehnologija nije bila dovoljno razvijena da podrži zahtjeve sustava

Dvije strane organizacijske kulture: obrana ili suradnja

Možete li prepoznati svoju tvrtku?

Prva varijanta

“Nisam ja, to nije bila moja ideja.”

“Rekli su mi da tako napravim ”

“Znao sam da to neće uspjeti ”

“On uvijek zezne sve što dotakne.”

Ovdje ljudi bježe od odgovornosti kao da je vruć krumpir

Tim iz naše priče u ovakvoj kulturi piše ublažene izvještaje, drži se striktnih procedura i traži odluku s viših instanci. Tvrtka ipak nabavi Sustav jer uprava već ima očekivanja Naknadno se shvati da sustav ne podržava operativno opterećenje, te da nije dovoljno skalabilan.

Ulaže se vrijeme i novac u još jedno novo rješenje i migraciju, a šef koji je donio odluku je opomenut

Druga varijanta

“Pregrupirajmo se, vidimo što možemo naučiti iz ovoga ”

“Što ćemo sada, koje su nam opcije?”

“Imali smo i drugu ideju, isprobajmo i nju.”

Ovdje ljudi surađuju, čak i kad im ideja ne uspije

U našoj priči, upravi nije drago, ali su otvoreni čuti stanje kakvo jest. Umjesto da kreću tražiti krivca, pregrupiraju se i zajedno traže alternativno rješenje.

Može se smatrati da je tim inicijalno napravio grešku misleći da će tehnologija raditi, no zbog kulture eksperimentiranja spriječena je puno veća pogreška, nepotrebni trošak i u konačnici je i ušteđeno vrijeme

Metafora biljke: gdje naš tim može procvjetati?

Ponekad se pitamo gdje rastu članovi tima koji otvoreno razgovaraju o problemima i rado eksperimentiraju Bez obzira koliko smo inicijalno otvoreni, pod utjecajem loših iskustava lako se zatvaramo.

Kao što zdrava biljka može početi venuti ako je presadimo u siromašnu zemlju bez dovoljno vode, tako i članovi tima mogu izgubiti motivaciju u nepoticajnoj okolini S druge strane, ako biljku premjestimo u bogato tlo, često će se oporaviti i procvjetati.

I mi se prilagođavamo okolini –organizacijska kultura je naše tlo. Ako je zdravo, naš tim ima priliku procvjetati.

�� „Ako je tlo zdravo, naš tim ima priliku procvjetati.“

Ključni sastojci kulture eksperimentiranja

Otvorena i transparentna komunikacija

Ako šef prešućuje stvari, postajemo nesigurni Pitamo se zašto ne sjednemo i otvoreno razgovaramo.

Tada prestajemo preispitivati širu sliku i držimo se usko svoje odgovornosti, a nezadovoljstvo raste

Počinje se tajiti stvari i unutar tima Motivi kolega su nam sumnjivi.

No, dio transparentne komunikacije odnosi se i na nas koji planiramo i odrađujemo zadatke na projektima

Važno je jasno komunicirati nivo nesigurnosti i pripadajuće rizike na budžet i vremenski plan, odnosno upravljati očekivanjima i poslom na savjestan način.

Vidjela sam primjerice situaciju u kojoj je voditelj davao nepotpune i maglovite informacije jednom dijelu tima da bi ih kasnije optužio za probleme na projektu.

Ljudi su nakon toga postali defanzivni i oprezni, te se produbio jaz među odjelima Voditelj iz te priče nije bio educirani voditelj projekata.

Uključenost tima u odluke

Kad su odluke zajedničke, svi se osjećamo odgovornim. “Veži konja gdje ti šef kaže” –to više ne prolazi.

U timu gdje se cijeni svako mišljenje, čak i kad se razlikuje, raste kreativnost i inovativnost.

Na primjer, na jednom tehnički vrlo zahtjevnom projektu tim je suočen sa zahtjevima da u što kraćem roku naprave migraciju svih sustava Čitav je tim imao priliku izreći svoje mišljenje protiv polovičnog rješenja koje bi zakompliciralo situaciju u poslovnim procesima te značajno povećalo tehnički dug

To mišljenje profiliralo se u argumentirani stav projektnog tima, koji je uspješno obranjen prema upravi, te je opseg projekta i projektni plan prilagođen u skladu s novom odlukom.

Vodstvo koje podržava učenje iz pogrešaka

Ako vodstvo gleda na pogreške kao na priliku za rast, a ne kao na razlog za kaznu, ljudi će se osjećati slobodno eksperimentirati i preuzimati rizike, što često dovodi do novih i inovativnih rješenja.

Znamo da je vodstvo otvoreno za eksperimentiranje prema načinu kako prezentiraju situacije u kojima eksperiment ne uspije - ako u takvim situacijama ne pokažu strah i ne započnu traženje krivca, već na situaciju odgovore razumijevanjem i znatiželjom, pa i s riječima ohrabrenja prema timu koji eksperimentira, tim intuitivno shvaća da je vodstvo otvoreno za pokušaje i pogreške.

Članovi tima u sljedećoj prilici hrabrije predlažu potencijalna rješenja

Psihološka sigurnost

Amy Edmondson i Google (“Project Aristotle”, istraživanje o karakteristikama najuspješnijih timova u Googleu) su pokazali: najuspješniji timovi su oni u kojima vlada povjerenje i otvorenost.

Tamo gdje je okolina sklona kriviti i osuđivati, zaposlenici se izbjegavaju izložiti iznošenjem vlastitog mišljenja ili kreativne ideje. Utope se radije u masu.

U svojoj legendarnoj knjizi „The Five Dysfunctions of a Team“ Patrick Lencioni opisuje 5 disfunkcija tima, a to su nedostatak povjerenja, strah od konflikata, nedostatak predanosti, u timu ljudi izbjegavaju odgovornost, odnosno ne drže jedan drugog odgovornim, te nisu posvećeni timskim ciljevima.

U okolini koja nije sigurna, ljudi se polako počinju skrivati iza procedura

Lako ćemo uočiti navedene disfunkcije timova. Prvo uočavamo da članovi teško priznaju pogrešku ili neznanje (primjerice da su inicijalno pogrešno procijenili određeni projektni zadatak), te da odgađaju izvijestiti da kasne s isporukom

U okolini koja nije psihološki sigurna, pogrešna procjena trajanja posla napravit će neugodnost i osobi koja je procijenila, ali potencijalno i projektno i linijski nadređenima

Kultura povratne informacije

Primanje i davanje feedbacka važno je za rast tima, ali i za osobni rast svakog pojedinca u timu.

Moramo ga znati primiti: ako se naljutimo na svaku primjedbu, kolege nam prije ili kasnije prestaju davati povratne informacije, a mi stagniramo.

Moramo ga biti spremni i dati, često unatoč nelagodi. Ako kolegi propustimo dati povratnu informaciju, nismo mu pomogli i on stagnira

Feedback je kao mišić – što ga više vježbamo, to postajemo bolji.

Dobronamjeran feedback treba biti usmjeren na ponašanje, a ne na osobne kvalitete osobe, te biti pravovremen, specifičan, objektivan i bez osuđivanja

Često čujem od starijih programera konstruktivne povratne informacije koje upute prilikom mentoriranja mlađih kolega, evo jedan primjer:

„Primijetio sam da smo u zadnja dva sprinta na tvojim zadacima pronašli više bugova nego inače (primjeri #123 i #456)”

U ovom primjeru iskusniji kolega usput predlaže i kako popraviti situaciju i nudi konkretnu pomoć.

Rezultat nakon zajedničke analize je bio bolji proces testiranja u kojem je uveden standardni „code review“, ali također i bolja suradnja u budućnosti, jer je mladi kolega ohrabren da se može obratiti za pomoć i savjet.

Cijenim što isporučiš zadatak brzo, ali ako kvaliteta nije zadovoljena u ukupnosti se potroši značajno više vremena na ispravke i ponovna testiranja dok se zadatak ne zatvori.

Možda bi pomoglo da jednom zajedno prođemo proces kako bismo osigurali bolju kvalitetu u budućnosti

Što ti misliš, imaš li kakve ideje?“

Prilika za rast

Organizacijska kultura koja potiče eksperimentiranje i otvoreni feedback temelj je inovacija i dugoročnog uspjeha.

Razmislite: kako vaša organizacija reagira na pogreške? Što možete učiniti već danas kako biste potaknuli otvorenost i zajedničko učenje?

P S Ako vam se čini da ste u prvoj varijanti, u kulturi napada i obrane, nemojte odustati –promjena je moguća, a rast počinje prvim korakom!

Duboko vjerujem da svatko od nas može učiniti razliku, makar samo i u vlastitom timu

Što bi bilo da se vaš tim ne boji eksperimentirati? Kako bi to izgledalo?

“Osoba

koja nikada nije pogriješila nikada nije pokušala ništa novo.” — Albert Einstein —

O D I N T E G R A C I J E

D O A G I L N E

T R A N S F O R M A C I J E

Nevidljiva strana inovacija

Kada se u javnosti govori o inovacijama u bankarstvu, najčešće se ističu nove mobilne aplikacije, digitalne usluge ili veliki projekti transformacije. To su inovacije koje se lako prepoznaju i koje klijent vidi, primjerice nova aplikacija na mobitelu, opcija instant plaćanja ili digitalno potpisivanje ugovora No, iza svake takve promjene krije se cijeli svijet tihih inovacija. To su inovacije koje ne dolaze uz fanfare i medijske objave (dobro, ponekad dolaze), već nastaju kroz složene integracije sustava, prilagodbe regulatornim okvirima i transformaciju načina rada unutar organizacije.

INTEGRACIJE: NEVIDLJIVE, A PRESUDNE

Bankarski sustavi povijesno su građeni na “legacy” rješenjima, COBOL aplikacijama, PL/SQL (eng. Procedural Language / Structured Query Language) procedurama i monolitnim core sustavima

Monolitni sustavi u bankama desetljećima su se pokazali pouzdani i stabilni, ali upravo ta stabilnost danas postaje ograničenje. Svaka promjena zahtijeva intervenciju u velikom dijelu koda i ponovnu isporuku cijelog sustava, što usporava ciklus razvoja i povećava rizik

Bankarstvo je specifično okruženje: s jedne strane izrazito je regulirano i konzervativno, a s druge strane pod stalnim pritiskom inovirati kako bi odgovorilo na očekivanja modernog klijenta

Tu se rađa paradoks zbog toga što inovacije moraju biti brze i učinkovite, ali istodobno tihe i neprimjetne Svaka pogreška može značiti sigurnosni propust ili nezadovoljstvo tisuća korisnika Zato su integracije novih bankarskih sustava i uvođenje agilnih metodologija rada primjeri upravo tih “nevidljivih” promjena koje pokreću cijeli sektor

Umjesto čestih i manjih nadogradnji, banke su često bile prisiljene raditi rijetke “big bang” releaseove, uz duge sate testiranja i otežan roll-back ako nešto pođe po zlu Osim toga, arhitektura u kojoj sve komponente dijele istu bazu podataka i čvrsto su povezane znači da kvar u jednom dijelu sustava može utjecati na čitavu aplikaciju, pa čak i na korisničke kanale

Drugi veliki izazov monolita jest skaliranje

Kada sustav mora obraditi veći broj transakcija, opterećuje se cijela aplikacija, pa i dijelovi koji u tom trenutku uopće nisu pod opterećenjem. To troši resurse i povećava troškove

Nadalje, testiranje i održavanje monolita postaje sve složenije kako raste broj funkcionalnosti: end-to-end testovi su teški i spori, a uvođenje novih tehnologija ili prilagodbi regulatornim zahtjevima pretvara se u dugotrajan i skup proces

Konačno, monolitni sustavi otežavaju uvođenje modernih pristupa poput real-time obrade ili event-driven arhitekture Većina starijih sustava oslanja se na batch procesiranje i sinkrone pozive, što ne odgovara današnjim zahtjevima za brzinom i fleksibilnošću.

Paralelno s time dolaze novi zahtjevi: PSD2/PSD3 (eng Payment Services Directive) regulativa, kod nekih T24 kao core banking s opet svojim ograničenjima, nova netbanking/mBanking platforma ili potpuno novi API (eng Application Programming Interface) slojevi Izazov je spojiti staro i novo, često kroz različite vendore, tehnologije i standarde. Naravno, to sve se treba odraditi uz ograničene vremenske rokove koji su blago rečeno stisnuti i jedva realni

KOMPLEKSNOST IZA JEDNOSTAVNOG KLIKA

U praksi se to često pretvara u niz kompleksnih izazova. Primjerice, kod implementacije PSD2 (eng. Payment Services

Directive) regulative u regiji bilo je potrebno osigurati da bankarski API-ji funkcioniraju u realnom vremenu, a pritom ostanu usklađeni s internim pravilima i sigurnosnim zahtjevima

Ili kod integracije mBanking platforme, gdje lokalna banka mora uskladiti svoje postojeće sustave s grupnim rješenjem, pritom vodeći računa o lokalnim propisima i potrebama tržišta

Posao integracijskog analitičara ili developera u takvim okolnostima svodi se na stalno balansiranje između tehničkih mogućnosti i poslovnih potreba Nekad se radi o sitnoj promjeni u redoslijedu procesiranja poruka, nekad o složenim transformacijama podataka na OSB (eng. Oracle Service Bus) sloju.

Sve su to tihi potezi koje korisnici nikada ne vide, ali zahvaljujući njima u aplikaciji mogu jednostavno platiti račun ili zatražiti kredit

Za klijenta je jedino važno da njegova uplata prođe, da aplikacija radi i da sve funkcionira pouzdano, a upravo to je rezultat tihih inovacija u integraciji.

Agilna transformacija: Jira i Scrum u banci

Ako postoji riječ kojom se može opisati rad u bankarskom okruženju, to bi bila struktura Hijerarhija, procedure, odobrenja i slojeviti procesi utkani su u strukturu većine financijskih institucija

Ta struktura osigurava stabilnost i sigurnost, ali istovremeno otežava uvođenje novih načina rada Upravo zato, prelazak na agilne metodologije poput Scruma i implementacija alata poput Jire u bankama predstavljaju svojevrsnu tihu revoluciju

Na prvi pogled, radi se samo o novom softveru za upravljanje zadacima i o nekoliko “ceremonija” poput sprinteva i retrospektiva.

OD OTPORA DO AGILNOG RITMA

U jednom od projekata na kojima sam sudjelovao, prelazak na Jiru donio je potpuno novi način komunikacije. Po prvi puta su developeri, analitičari, product owneri i menadžeri gledali u isti backlog i imali zajednički pogled na prioritete

To je značilo kraj paralelnih Excel lista, privatnih to-do listi i beskonačnih e-mailova u kojima se gubila istina o statusu zadataka. Svaka promjena u zadatku bila je odmah vidljiva, a svaka blokada odmah transparentna Kad kažem odmah, to odmah se dogodilo tokom 3-6 mjeseci, kako u kojem timu.

No, u stvarnosti se događa puno dublja promjena, promjena kulture rada Umjesto da se zadaci skrivaju u e-mailovima i Excel tablicama, sve postaje transparentno i vidljivo svima u timu

Da se razumijemo, nije to tako odmah izgledalo, u početku je postojala hrpa excelica sa strane vođene od strane Product ownera, Delivery managera ili nekog Project managera. Ali radilo se na promjeni mindseta. Umjesto dugih planiranja od nekoliko mjeseci, prioriteti se revidiraju svaka dva do četiri tjedna

Umjesto da menadžment donosi odluke daleko od operativnog tima, svi dionici sudjeluju u procesu i imaju glas što je bilo nešto na što su se ljudi morali naviknuti

Naravno, put nije bio lagan U početku je otpor bio snažan kod pojedinaca, od komentara “ovo je samo dodatni posao” do klasičnog “mi smo banka, nama agilni pristup ne treba”. No, upravo kroz male i dosljedne korake ljudi koji su vodili transformaciju, transformacija je zaživjela

Sprintevi su uveli ritam koji je timu dao stabilnost i predvidljivost

Retrospektive su omogućile otvorene razgovore o tome što ne funkcionira i kako to popraviti, što u tradicionalnoj kulturi banaka nije bilo uobičajeno

Planiranje sprinta i revidiranje backloga je dalo jasnoću backlogu i spriječio da se tim bavi zadacima koji nisu usklađeni s ciljevima.

Ono što je na početku izgledalo kao još jedan “alat za izvještavanje”, s vremenom se pretvorilo u katalizator promjene

Timovi su postali učinkovitiji, komunikacija jasnija, a menadžment je dobio realniji uvid u stanje projekta

Nije to bila bučna transformacija, nije bilo velikih objava niti dramatičnih prezentacija javnosti i klijentima, ali upravo ta „tiha“ prilagodba svakodnevnog načina rada pokazala se ključnom za uspjeh kompleksnih projekata.

Agilnost u banci, dakle, nije samo metoda rada, nego i promjena mindseta. Ona uči timove da se prilagode, da budu otvoreni za povratnu informaciju i da se fokusiraju na male, kontinuirane iskorake

A upravo ti mali koraci, zbrojeni kroz vrijeme, čine razliku između organizacije koja se bori s promjenama i one koja ih prihvaća kao normalan tijek razvoja

Iz iskustva rada na brojnim bankarskim projektima u nekoliko vodećih banaka u regiji može se izvući nekoliko pouka...

Najbolji kod i najbolje ideje neće spasiti projekt ako timovi ne razgovaraju i ne razumiju se.

Integracije su test koordinacije: različiti vendori, različite tehnologije, različiti rokovi

Kada komunikacija zakaže, tehnički problemi se multipliciraju Kada komunikacija funkcionira, i najveći problemi postaju rješivi.

Jira i Scrum nisu čarobni štapić.

Ako se koriste samo za praćenje i izvještavanje, postaju još jedna birokratska obaveza. Ali ako se koriste kao okvir za transparentnost i učenje, mogu transformirati kulturu Ključ nije u alatu, nego u tome kako ga tim usvaja i živi A za dobro usvajanje su potrebni iskusni vodiči

Male pobjede se zbrajaju.

U kompleksnim projektima nije realno očekivati savršenstvo odmah.

No, svaka mala uspješna integracija, svaki uspješan sprint i svaka dobra retrospektiva gradi povjerenje i motivaciju Upravo te male pobjede nose organizaciju prema velikim ciljevima.

Na kraju, shvatio sam da inovacija nije samo pitanje tehnologije, nego i ljudi. Tehnički sustavi se mogu spojiti, ali prava vrijednost dolazi kada timovi nauče surađivati na nov način. Tada inovacija prestaje biti projekt i postaje kultura.

Zašto si tihe inovacije važne?

Tiha strana inovacija u bankarstvu podsjeća nas da promjene nisu uvijek spektakularne

One se događaju iza kulisa, u integracijskim slojevima, u novim načinima suradnje i u svakodnevnim ritualima timova. Iako nisu na prvim stranicama, upravo te tihe inovacije omogućuju da bankarstvo ide u korak s potrebama klijenata i zahtjevima tržišta

One su temelj na kojem se gradi svaka “velika” inovacija, a oni koji ih provode možda ne dobiju naslovnicu, ali bez njih banka jednostavno ne bi mogla funkcionirati u današnjem digitalnom okruženju

Iza vidljivog stoji nevidljivo

Kada danas govorimo o inovacijama u bankarstvu, lako je fokusirati se na ono što je vidljivo poput novih mobilnih aplikacija, instant plaćanja, digitalnih onboarding procesa No, iza svake od tih promjena stoji nekakva inovacija: integracije koje spajaju nespojivo, procedure koje se prilagođavaju novim regulatornim zahtjevima i timovi koji polako mijenjaju način rada kroz Jiru i Scrum

To su inovacije koje nemaju marketing kampanju niti prezentaciju za medije.

One nastaju u sobama za sastanke, u linijama koda, na sprint reviewima, na planiranjima, retrospektivama i u neformalnim razgovorima među timovima koji su svakodnevni Te inovacije su često frustrirajuće, ponekad spore i gotovo uvijek nevidljive krajnjem korisniku

Ali upravo te inovacije određuju hoće li banka biti agilna i konkurentna ili će ostati zarobljena u prošlost.

Snaga u postojanosti

Moje iskustvo kroz brojne projekte pokazalo mi je da je snaga tihih inovacija u njihovoj postojanosti One se ne događaju preko noći One se grade korak po korak, integraciju po integraciju, sprint po sprint Iako rijetko dobivaju priznanje, one su temelj bez kojeg velike inovacije ne bi imale gdje zaživjeti.

Nova perspektiva inovacije

Zato je važno da u organizacijama počnemo gledati drugačije na inovaciju Inovacija nije samo nova aplikacija koju ćemo pokazati klijentima Inovacija je i bolji proces komunikacije među timovima, transparentniji način rada ili sitna integracija koja osigurava da podaci teku bez greške

To su mali, tihi, ali presudni trenuci.

Budućnost se gradi iza kulisa

U konačnici, upravo tiha strana inovacija čini razliku između banke koja održava status quo i one koja gradi budućnost

A budućnost bankarstva neće izgraditi samo velika vizionarska rješenja, izgradit će je i svi oni svakodnevni napori ljudi koji rade iza kulisa, spajaju složene sustave i uvode male, ali ključne promjene u način na koji radimo

“Upravo tiha strana inovacija čini razliku između banke koja održava status quo i one koja gradi budućnost.”

KJARA DIVJAKINJA

Priča o Parri: dvije aplikacije, jedan tim i borba s rokovima i zakonom

“Čime se bavi firma u kojoj radiš? “ - bavimo se računovodstvom, ali razvijamo i vlastiti softver za računovodstvo i mikro i male poduzetnike. Kad odgovorim na ovo pitanje koje mi je često postavljeno, odmah imam potrebu reći “Ali stvarno je zanimljivo, i aplikacija nije onako u stilu Windows 98 ”

Radim kao product managerica u Aestusu i ispričati ću vam kako su i u najstarijoj djelatnosti na svijetu moguće inovacije

Reći ću vam kako spajamo razvoj softvera i usluge, te kako razvijamo softver u malom, ali rastućem timu, s kratkim rokovima i pod pritiskom zakonskih promjena Upoznati ću vas s našim ovogodišnjim ciljevima i ključnim izazovima s kojima se susrećemo na putu njihova ostvarenja te kako se s njima borimo Krenimo! ��

“Bavimo se računovodstvom, ali razvijamo i vlastiti softver za mikro i male poduzetnike.”

ČIME SE BAVIMO U NAŠEM

RAZVOJNOM TIMU?

U Aestusu je inovacija prožeta između pružanja usluge računovodstva i razvoja softvera. Razvijamo aplikaciju za računovodstvo (naziva Parra) isključivo za nas, naše kolege računovođe Inovacijama u aplikaciji pomažemo inovirati pružanje usluge računovodstva, omogućavamo povećanje efikasnosti računovođa i pružanje kvalitetnije usluge klijentima.

Zajedno s Parrom za naše računovodstvo razvijamo i Parru za naše klijente, a to su uglavnom mikro i mali poduzetnici u Hrvatskoj Naša im aplikacija pruža uvid u stanje njihovog poslovanja, te u svu dokumentaciju koju im obrađujemo u računovodstvu Ujedno im omogućava izdavanje računa, te uskoro izradu ponuda i ostalih dokumenata

Ove jeseni s Parrom izlazimo na tržište i ona postaje naš mali SaaS dostupan svim poduzetnicima u Hrvatskoj.

Radimo na implementaciji eRačuna i u utrci smo s tržištem i zakonskim rokovima

TKO SU NAM KORISNICI?

Ovaj dio mi je kod nas stvarno jako zanimljiv jer s našim korisnicima možemo komunicirati doslovno svakodnevno Korisnici su nam naši kolege računovođe, kolege specijalisti za odnose s klijentima, koji sjede s nama u istoj zgradi i koriste Parru po cijele dane. Korisnici su nam i naši klijenti kojima pružamo uslugu računovodstva - poduzetnici A potencijalni korisnik nam postaje svaki mikro i mali poduzetnik u Hrvatskoj

Inovacije stvaramo promatrajući korisnike, radeći s njima svakodnevno i razmišljajući kako olakšati posao kolegama računovođama i istovremeno pružiti bolju uslugu klijentima

Inovacije nam se događaju u svakom malom koraku unaprjeđenja procesa, usluge, softvera, i to mi je ono što mi je kod nas stvarno posebno - taj spoj pružanja usluge, razvoja vlastitog softvera za istu uslugu i pokušaja automatizacije svega između.

Cilj aplikacije Parra koju razvijamo za kolege računovođe je malo po malo omogućiti im sve lakši i brži rad, kako bi aplikacija što više odradila umjesto njih, a njima pružila više vremena za razmišljanje, te za analizu dobivenog i financijsko savjetovanje klijenata.

Cilj Parre koju razvijamo za klijente je da im bude one stop shop za sve administrativnofinancijske zadatke vezane za vođenje poslovanja - od izdavanja računa do praćenja i analize novčanog tijeka. Klijentska Parra je tu također i da olakša posao našim računovođama i specijalistima za odnose s klijentima - pružajući klijentu uvid u dokumentaciju i financijske informacije Ova će aplikacija također postati najbolje rješenje na tržištu za izdavanje eRačuna.

Koja nam je bila početna točka?

Radili smo aplikaciju ispočetka i imamo 10ak mjeseci na raspolaganju Moramo doći od nule do cijele liste novih modula i izlaska na tržište Razvijamo izdavanje računa, eRačuna, ponuda, putnih naloga, unos radnih sati, povezivost s bankovnim računima i još dosta toga Aplikacija istovremeno mora biti povezana s računovodstvenom, omogućavati dodatne funkcionalnosti za naše klijente, ali i biti prilagođena korisniku koji će ju koristiti samostalno, bez potpore računovodstva.

Izazovi i kako se s njima borimo

KRATAK ROK

U borbi s kratkim rokom prva stvar koja pomaže je biti maksimalno strog prema opsegu Svaka korisnička priča (eng user story) prolazi refinemente (eng refinement) i mičemo sve što nije dio kritičnog puta za korisnika

Sve što maknemo odvajamo u nove korisničke priče koje ćemo malo po malo stavljati u razvoj naknadno S obzirom da smo svi u firmi jako jasni oko prioriteta nije teško dobiti “buy-in” od kolega i nadređenih vezano za dijelove funkcionalnosti koje ćemo morati dodati naknadno.

Tijekom poslovne analize svake funkcionalnosti pokušavamo ubaciti i barem neko istraživanje s korisnicima - testiranje upotrebljivosti, intervju, card sorting.

Ovo nam je pomoglo da si potvrdimo što je točno kritično za korisnike, a što možemo i naknadno dodati Ono što sam naučila je da i kad kažemo “ajmo na brzinu testirati prototip ovoga” to svejedno uzme dosta sati vremena, ukupno rekla bih minimalno 15ak sati za baš “na brzinu” odrađen test upotrebljivosti, a i oko 40ak za malo konkretnije odrađen test upotrebljivosti (eng usability test)

Još jedno oružje koje smo pokušali upotrijebiti u borbi s vremenom bila je i paralelizacija razvoja Na razvoj modula ‘Izdavanje računa’, točnije na razvoj same forme računa u jednom smo trenutku stavili 3 razvojna programera Jedan radi “o kupcu” drugi dodavanje stavki, itd. Ovo se nije baš pokazalo kao najbolja odluka i prouzročilo nam je puno grešaka i problema s potvrđivanjem promjena programskog koda (eng commit)

Ono što je stvarno jako bitno i kad se najviše žurite je izdvojiti si dovoljno vremena za dobru tehničku analizu i planiranje, pokušati detektirati što više pitanja i problema na koje možete “naletjeti”

Lekcije koje sam naučila u borbi sa zloglasnim kratkim rokom:

optimistični scenarij je najbolje ili izbaciti iz glave ili držati samo za sebe u svaku aktivnost uplanirajte i rezervno vrijeme - ništa nije “na brzinu” ne preskačite istraživanje korisnika (eng. user research) kvalitetna tehnička analiza i planiranje je ključ za uspješnu “žurbu” u razvoju Umjetna inteligencija (AI) nam je prijatelj

Rastući tim

Kad sam došla u Aestus, prije nešto više od godinu dana, bilo nas je u timu 7, nakon dva tjedna smo “pali” na 6 jer nam je poslovna analitičarka dala otkaz. I tako sam se nakon dva tjedna u firmi našla s okvirom ‘Hiring’ na Linkedin profilu i pokušavala prenijeti nekome kakva je kultura, energija u timu i pridobiti ih da nam se pridruže Moram li reći da je bilo teško? Kad premotam unaprijed godinu i sitno, sada nas je 12, surađujemo s još dva vanjska razvojna programera i zapošljavamo

Širili smo tim zbog povećanog obujma posla i potrebe za bržim razvojem I znam, više ljudi ne znači nužno brži razvoj, ali pripremamo i teren za sve što nam slijedi iduće godine, a i za paralelni rad i na knjigovodstvenoj i na aplikaciji za poduzetnike

Ono što sam naučila je da zapošljavanje uzima baš jako puno vremena. Iako vidim vrijednost ostvarivanja kontakta s kandidatima od prvog kruga jer sam od nekih dobila povratnu informaciju da im je to baš značilo i doprinijelo odluci da nam se pridruže (hvalite me usta moja :D), mislim da je ipak bolje pronaći neki “srednji put”, podijeliti posao s HR-om ako je moguće i pridružiti se na nekom od zadnjih krugova selekcije

Za dolazak svakog kandidata savjet je pripremiti detaljan onboarding plan i očekivanja

Mi imamo tablicu s aktivnostima/ciljevima za prvih mjesec dana i poveznicama na sve resurse Kako nam je tim mali, rokovi su kratki i posla je puno, za sada zapošljavamo većinom seniore jer si ne možemo priuštiti vrijeme potrebno za učenje juniora Svakako treba imati na umu da i seniorima treba vremena da počnu doprinositi, a i cijelom timu da se uhoda s novim članovima.

Onboarding novih članova u tim, dok razvoj paralelno ide punom parom, zahtjeva stvarno dobro planiranje vremena drugih članova tima koji će pomoći novim kolegama u prvim danima. Istovremeno smo zapošljavali 4 različite pozicije i još uvijek zapošljavamo Imali smo u cijelom procesu stvarno puno, puno sreće i uspjeli smo zaposliti divne ljude koji su se jako lako i brzo uklopili u tim i s kojima je odmah postalo gušt raditi.

Uspjeli smo održati dobar tempo razvoja bez obzira na vrijeme potrebno za zapošljavanje i onboarding i imali smo sreću pokriti nedostatak ključnih pozicija na vrijeme (primjerice osiguranje kvalitete (QA)). Za navedeno mislim da su potrebni dobri temelji timskog rada, zajednički rad na unapređenju procesa i dobra priprema (ovdje mislim na pripremljene i raspisane funkcionalnosti, postavljene dobre temelje razvoja aplikacije).

Tehnička

kompleksnost zbog povezanosti knjigovodstvene aplikacije i

aplikacije za poduzetnike i osjetljivosti podataka

Prva verzija aplikacije za poduzetnike koju smo razvijali namijenjena je isključivo našim klijentima i povezana je s knjigovodstvenom aplikacijom. Svi podaci koje prikazujemo u aplikaciji redovito se sinkroniziraju između jedne i druge aplikacije Primjerice, korisnik izda račun i klikne na akciju “Predaj knjigovođi” - račun dolazi na obradu i knjiženje u knjigovodstvenu aplikaciju i mijenja status. Knjigovođa u svojoj aplikaciji dobije za taj račun izvod te poveže izvod s izlaznim računom - račun u klijentskoj aplikaciji promijeni status u “plaćen” ili “djelomično plaćen”.

Najveću kompleksnost predstavljala je činjenica da su naši klijenti posljednjih nekoliko godina već koristili Parru, ali staru verziju koju smo sada mijenjali potpuno novom aplikacijom razvijenom ispočetka. Bilo je potrebno osigurati da sve podatke uspješno migriramo u novu aplikaciju i da korisnici minimalno osjete zamjenu “staro za novo”, a posebice da ne izgube ili da ne prikažemo pogrešno niti jedan podatak.

Moram priznati da je ovo iziskivalo jako puno tehničke pripreme i analize, svako toliko bi došli do još nekih koraka koje ranije nismo uzeli u obzir. Također je iziskivalo jako puno temeljitog testiranja jedne i druge aplikacije

Nije nam sve naravno prošlo glatko i kako bi osigurali da sve na kraju bude dobro zbog ovoga smo pomicali rok izlaska na produkciju

Mislim da smo odradili vrhunski posao, ali uvijek se postavlja pitanje: što smo mogli bolje? Teško je reći jer je ovo nešto što smo radili prvi put i nadam se nikad više

Sad ću se malo ponoviti, ali nekad kad se žurite malo manje vremena posvetite tehničkoj analizi, kako bi bili brži, ali zapravo više vremena uloženo u tehničku analizu i planiranje na kraju bi moglo uštedjeti i vrijeme

Big brains

Izlazak na produkciju s prvom verzijom aplikacije

Došao je ovaj tjedan, dok ovo pišem i taj trenutak. Uz manje prijave korisnika, malo zbunjenosti novom verzijom aplikacije i nekoliko grešaka na izdavanju računa, izlazak na produkciju s ovom prvom verzijom zapravo je prošao jako dobro. Za sve je zaslužan stvarno odličan tim.

Kako smo osigurali da nam sve dobro prođe?

Upravo zato što smo pomaknuli rok, puno smo bolje sve testirali te nekoliko puta na stvarnoj okolini isprobali i sam “cut off”prelazak i migraciju svih korisnika i podataka sa stare na novu aplikaciju Osigurali smo da korisnicima prelazak bude što bezbolniji te je bilo potrebno samo da postave novu lozinku i uđu u aplikaciju gdje ih svi podaci čekaju.

Aplikaciju smo nekoliko tjedana prije izdanja dali kolegama računovođama i specijalistima za odnose s klijentima na korištenje te smo naknadno svima u firmi odradili i demo prezentaciju I dalje, imaju dosta pitanja te im ovih dana pružamo podršku, što nam je i prilika da unaprijedimo komunikaciju i procese između našeg razvojnog tima i ostalih timova u firmi

Savjet u ovakvom slučaju?

Pokušati predvidjeti što više koraka unaprijed te na vrijeme isplanirati scenarij prelaska i onboardinga korisnika na novu aplikaciju i aktivnosti koje moraju biti odrađene u suradnji s ostalim timovima u firmi.

Za kraj...

Ova nas je godina do sada naučila da se iza inovacija zapravo krije kolega koji stavlja na produkciju novu verziju u kasnim večernjim satima, greška koja naizgled nema nikakvog smisla, kolege koje nagovoriš da malo promjene programski kod kad im nakon UX (eng user experience) testiranja dođeš sa sitnim izmjenama u funckionalnostima

Učimo u hodu, prilagođavamo se promjenama, balansiramo kratke rokove i velike ciljeve Ono što nas drži je dobar tim, povjerenje, puno komunikacije i iteracija i u procesima i u razvoju te jasna ideja zašto to radimo.

Dok mi i dalje nadziremo greške, razvijamo nove funkcionalnosti i pripremamo se za nadolazeću godinu i eRačune, vas ovdje ostavljam.

Nadam se da vam je naše iskustvo bilo barem malo poučno i da ste uspjeli iz ove moje priče izvući i nekoliko dobrih savjeta (moram priznati da sam neke “pokupila” od svog mentora Filipa Hvala Filipu!

Bilo bi mi drago kad bi na neki drugi način i drugim kanalima uspjeli popratiti naš daljnji put i da ćete bar malo navijati za nas da pobijedimo protivnika zvanog kratki rok.

Vjerujem da ćemo izgurati sve to i još i više, a možda vam nastavak ove priče ispričam u nekom drugom članku.

Marina Dražić

Inoviranje bez mitova: od dječje mašte do strategije i mjerljivih rezultata

Najbolje ideje ne nastaju u izoliranim labovima nego u timovima koji znaju kako učiti iz pogrešaka i surađivati s korisnicima Uz malo radne discipline i volje za učenjem, rezultati sigurno stižu.

KONZULTANTICA

VODITELJICA PROJEKATA

I PORTFOLIA

PROTOTIP05

Ne

tražite genijalce, već stvarajte uvjete za razvoj genijalaca

Inovacije nisu produkt samo genijalnih pojedinaca već nastaju iz svakodnevne suradnje i interakcije timova

Neki timovi ciljano inoviraju npr funkcionalnosti proizvoda i hvataju tržišne prilike, a kod nekih se inovacije „događaju“ kao posljedica rješavanja zahtjeva nezadovoljnih korisnika i internih procesnih problema Međutim, inoviranje se može dodatno potaknuti i savladati učenjem metodologija razvoja usmjerenog na korisnika (Human centered design) koje potiču praksu istraživanja, prototipiranja, eksperimentiranja i kritičkog razmišljanja

Često moderiram kreativne radionice i iz mog iskustva predrasuda je da su timovi iz manjih tvrtki kreativniji od većih (osobito se to podrazumijeva za zaposlenike korporacija) Apsolutno svi imaju isti potencijal stvaranja inovacija, ali ga razvijaju oni koji imaju manje prepreka.

Najveći blokatori stvaranja inovacija su menadžeri koji daju prioritet kratkoročnim ciljevima odn onome što je trenutno na stolu, kao i oni koji sputavaju slobodu djelovanja i delegiraju zadatke na mikro razini. Timovi koji imaju slobodu ostvarivati ciljeve na "svoj način" pokazuju veću kreativnost jer istražuju i koriste sve moguće alate i resurse kako bi postigli zadane ciljeve Blokatori inovacija su prisutni i u silosiranim timovima, što se može pronaći i u velikim i u malim tvrtkama.

Na mojim kreativnim radionicama osnovni zadatak je dizajnirati inovativno rješenje za zadani korisnički problem uz primjenu novih tehnologija. Ono što sam primijetila kod većine timova jest da čim pročitaju zadatak odmah traže povezanost s poznatim rješenjima i već u prvim minutama raspravljaju o problemima tehničke izvedbe i predviđaju prepreke - zapravo skaču na kraj procesa.

Djeca imaju drugačiji pristup. Jednom sam prilikom radila s nadarenim srednjoškolcima

Djeca su odmah nakon upoznavanja sa zadatkom počela pričati i to na svoj način: svi u isti glas i tko će biti glasniji

U dvorani je bila takva buka i galama, pričaju o temama koje više nemaju veze zadatkom –kaos koji na prvi pogled ne obećava mnogo I to traje i traje, a onda se doslovno u zadnjoj minuti pojave prototipovi inovativnih rješenja koja su izvan svih očekivanja (poneka bi se čak mogla i komercijalizirati ��).

Njihov kreativni proces se zapravo odvijao u tom kaotičnom momentu, neopterećeni i razigrani

Usporedba kreativnog stvaranja djece i odraslih nije ništa novo, svi znamo da su djeca u tome ispred nas jer nisu sputana ograničenjima, obrascima ponašanja i strahom od pogreške

Odrasli se, s druge strane, odmah postavljaju u "borbenu formaciju", fokusiraju se na funkcionalnosti, tehnologiju, analize i kalkulacije Zanimljivo je iz prve ruke promatrati te obrasce ponašanja i rado ih dijelim jer se pokazalo korisnim za svladavanje procesa razvoja inovacija.

Najplodnije tlo za inovacije je definitivno radna okolina koja potiče učenje, eksperimentiranje i istraživanje te nagrađuje inicijativu, a ne samo rezultat. Timovi koji hrabro eksperimentiraju i s metodologijama i načinom rada otvoreniji su prema novim stvarima, a time i kreativniji i produktivniji Dakle, glavni posao nije u pronalaženju genijalnih pojedinaca već u osnaživanju cijelih timova u poticajnom okruženju, a genijalci će tada sami isplivati.

Inovacija kao novi oblik vrijednosti proizvoda, usluge

ili iskustva korisnika

Gotovo da nema tvrtke koja se bavi digitalnim sadržajima, a da nije razvila barem jedno inovativno rješenje Statistika inovacijskih projekata uvijek naginje razvoju proizvoda, a manje na projekte inoviranja procesa koji npr. donose uštede i optimizacije procesa proizvodnje ili poboljšanja korisničkog iskustva Razlog za to najvjerojatnije leži u činjenici da je povrat ulaganja u nove proizvode puno brži, a dodatno što su inovacije procesa uglavnom zahtjevni projekti koji zahtijevaju kompleksniju analizu i metrike te iziskuju specifične kompetencije koje timovi često nemaju, što na kraju povećava budžet i resurse

Postoje brojne definicije inovacija, no suština je stvaranje vrijednosti Global Innovation Institute, čiji sam certificirani član, daje definiciju koja obuhvaća sve vrste inovacija i sve domene poslovanja, pa kaže: „Inovacija je svaka kreativna ideja koja je, nakon odgovarajućeg istraživanja i eksperimentiranja, implementirana i ostvarena – donoseći novi oblik vrijednosti za poslovanje, kupce ili društvo.

Taj novi oblik vrijednosti može biti proizvod, usluga ili iskustvo Inovacija je i sve što se nudi na tržištu, učinkovitije od prethodnih rješenja, omogućujući isporuku veće vrijednosti i održiv rast na tržištu.“

Važno je naglasiti da se inovacija ne mora odnositi isključivo na tehnološke ili proizvodne promjene već i za organizacijske, marketinške, dizajnerske, brend, procesne i druge vrste promjena koje donose koristi.

„Inovacija je svaka kreativna ideja koja je, nakon odgovarajućeg istraživanja i eksperimentiranja, implementirana i ostvarena –donoseći novi oblik vrijednosti za poslovanje, kupce ili društvo.“

— Global Innovation Institute

Inoviranje u suradnji s korisnikom

Iz filozofskog pogleda, inovacija je povezivanje dviju stvari na dubljoj i smislenijoj razini, a to bi bilo stvaranje novih veza između ideja, koncepata ili elemenata te oblikovanja u nešto što ima dublji smisao za pojedinca, tim ili društvo Zašto onda u našem timu nema korisnika? ��

Rješenja koja nastaju u suradnji s korisnicima imaju najveći potencijal za uspjeh i dugoročnu održivost.

Nažalost, mnogi zanemaruju korisnike jer "nemaju vremena" ili misle da "znaju bolje od korisnika" ili suradnju vide isključivo kao trošak.

Kada i kako uključiti korisnika u proces inoviranja? Testiranje rješenja s pravim korisnicima postaje standard (naglasak na postaje), međutim, uključivanje korisnika u sam proces ideacije otvara novu dimenzijupovećava relevantnost rješenja i razvija inovacijsku kulturu tima

Evo nekoliko primjera kako se jednostavno može uključiti korisnike u proces ideacije: neformalni razgovori usmjereni na iskustvo i širi životni kontekst, npr fokus grupe u kojima korisnici međusobno razmjenjuju iskustva i ideje promatranje korisnika u okruženju (etnografija) i dobivnje uvida kako odlučuju, što percipiraju, što rade, kako se ponašaju, što ne primjećuju Posebno se prati kako se osjećaju tijekom različitih zadataka i aktivnosti mapiranje korisničkog iskustva u suradnji s korisnikom jer se njihova percepcija "putovanja" često se razlikuje od onoga što tim (subjektivno) percipira radionice na kojima korisnici i tim zajedno brainstormaju ideje, s dovoljno slobode za kreativno izražavanje. Zajednički dizajn prototipova i kalibriranje MVP-a omogućuje prikupljanje stvarnih korisničkih povratnih informacija uživo analiza podataka iz spontanih povratnih informacija kao što su recenzije, komentari, društvene mreže

Dakle, sve su to inicijative koje nisu reaktivne, događaju se u manje formalnom okruženju gdje je korisnik izvan operativnog pritiska i negativne emocije.

Inkrementalo inoviranje proizvoda izvan „korištenja“

Često s klijentima prakticiram Market fit analizu proizvoda čija je svrha otkriti skrivene potencijale prodaje, ali i pokazati koliki je gap između proizvoda i korisnika

Proces uključuje analizu sadržaja i propozicije proizvoda S druge strane se radi profiliranje korisnika, kvalitativno i kvantitativno istraživanje životnih navika, socijalnih i funkcionalnih potreba u kontekstu industrije (npr financije) Slijedi mapiranje potreba korisnika s onim što proizvod nudi Da se razumijemo, ne postoji savršen proizvod i uvijek će postojati razlika između dobivenih korisničkih uvida i onog što proizvod nudi, samo je pitanje što taj gap dugoročno znači za proizvod u kontekstu propuštanja prilika ili možda stvaranja gubitaka.

Specifično za Market fit analizu je što analizira širi kontekst korisnikova života, ne samo interakciju s proizvodom ili korisničkom podrškom Klijenti cijene cjelovita rješenja, žele sve na jednom mjestu, pa je važno proučavati njegove potrebe izvan "upotrebe produkta". Upravo su takvi uvidi odlična podloga za nove ideje koje vode u inovacije i nadopunjuju strateški roadmap

“Ne postoji savršen proizvod – uvijek postoji gap. Pitanje je: je li to propuštena prilika ili potencijalni gubitak?”

Pristupi i metode razvoja digitalnih inovacijskih rješenja – koju odabrati?

Za razliku od projekata koji se baziraju na unapređenju poznatih procesa ili ponavljanju već provjerenih rješenja, inovacijski projekti donose visoku razinu neizvjesnosti jer uvode nešto novo na tržište, u organizaciju ili društvo. Projekt može krovno biti podijeljen u Waterfall faze, ali se unutar njih razvija kroz cikluse istraživanja, prototipiranja i validacije koji zahtijevaju kreativno i iterativno razmišljanje tima i prilagodbu na temelju dobivanih rezultata.

Metrike uspjeha inovacijskih projekata također se razlikuju od tradicionalnih: osim rokova, budžeta i opsega, prate se npr i broj prototipova i PoC-ova, broj eksperimenata, angažman korisnika, broj iteracija i pivot odluka, udio implementiranih inovacija, broj patenata i dr

METODOLOGIJE I PRILAGODBA

Tvrtke često trendovski uvode nove metodologije rada, a forsiranje brzih i velikih promjena može završiti jako loše Ključ uspjeha su kompetencije zaposlenika odnosno koliko je tim spreman usvojiti promjene. Kontinuirano uvođenje manjih promjena (a podrazumijeva uspješne i neuspješne pokušaje) daje puno bolje rezultate nego kopiranje cijelih metodologija jer one zapravo u cjelini predstavljaju standard, a znamo da nisu svi timovi standardizirani na istoj razini

Kompetentan kadar će uspješno implementirati novu metodologiju na način da će odabrati pojedine elemente (npr. samo MVP test iz Lean-a) i kreirati vlastiti hibridni model rada u kojem je tim najproduktivniji. Upravo to je smisao bilo kakve promjene načina rada: povećati produktivnost

Tablični prikazi prednosti i nedostataka raznih metodologija mogu voditi u predrasude o njihovim primjenama pa umjesto opisa (radije pitaj AI ��) evo presjek specifičnih vještina koje se danas traže kod gotovo svih.

KORISNIČKO RAZUMIJEVANJE I

EMPATIJA – sposobnost prepoznavanja potreba korisnika kroz istraživanja, promatranje i interakciju; dizajn metodologije istraživanja koja kombinira kvalitativne i kvantitativne tehnike

KOLABORACIJA I FACILITACIJA TIMA –rad u multidisciplinarnim timovima; vođenje grupnih procesa koji potiču angažman i donošenje odluka; moderiranje radionica, standup sastanaka i retrospektiva; prezentiranje roadmapa; pitch.

ITERATIVNO PLANIRANJE I

PRILAGODLJIVOST – sposobnost prepoznavanja prioriteta ovisno o korisničkim i poslovnim potrebama; brzo reagiranje na promjene; projektno planiranje; strateški roadmap proizvoda.

�� “Agile,

Waterfall,

ANALITIČKO I KRITIČKO RAZMIŠLJANJE – sposobnost analiziranja podataka i interpretacije rezultata; postavljanja pravih pitanja; donošenja odluka temeljenih na dokazima

KREATIVNO RJEŠAVANJE PROBLEMA –primjena tehnika problem-solvinga i reframinga; generiranje inovativnih ideja i pristupa rješavanju izazova

Lean, Design Thinking, Design Sprint… se ne isključuju, već nadopunjuju!”

Voditelj projekata u eri inovacijskih projekata – upravljaš ili preživljaš?

Jesu li inovacijski projekti kompleksniji od onih bez procesa inoviranja? Smatram da je kompleksnost projekta u očima promatrača (baš kao i ljepota ��)

Kompleksnost projekta prirodno raste s razinom nepoznanica u proizvodu ili tehnologiji, međutim, kompleksnost se u pravilu se projicira iz iskustva, način rada i kompetencija tima.

Posljednjih godina, s porastom popularnosti inovacija, raste potraga i za Innovation managerima. Innovation manager je zapravo voditelj projekta s proširenim kompetencijama inoviranja, istraživanja i dizajna – upravo tako ga definira Global Innovation institute

Osim klasičnih PM vještina traži se poznavanje i facilitacija kreativnih procesa, UX principa, eksperimentiranja, istraživanja, upravljanja promjenama, analize i interpretacije korisničkih uvida

Uz sve navedeno (i više) mora razumjeti svrhu inoviranja u kontekstu poslovne strategije. Je li to prevelik zalogaj? Za one koji vole taj posao, nije Voditelji projekata željni novih znanja, otvoreni prema eksperimentiranju i spremni kročiti u nepoznato nemaju razloga strahovati za svoju budućnost. Bez novih znanja i osobnog razvoja, svaki posao postaje težak i u nekom trenu postane preživljavanje

„Bez novih znanja i osobnog razvoja, svaki posao postaje preživljavanje.“

Pobjeda voli pripremu!

Pobjeda uvijek voli pripremu Za dizajn održivih inovacija ključna je priprema, a ona uključuje kontinuirano učenje, istraživanje i prilagodbu. Inovativna i održiva rješenja pripadaju timovima koji shvaćaju da kreativnost nije urođeni dar, već rezultat rada u poticajnom okruženju u čijem je središtu korisnik

PRODAJNI RAZGOVOR

Više od zatvaranja prodaje – alat za razvoj

proizvoda

i konkurentsku prednost

“Prodaja nije kraj procesa, već početak inovacije.”

–

Danijel Bićanić

Prodajni razgovori često se percipiraju

samo kao zatvaranje prodaje…, ali oni su

puno više od toga

U današnjem dinamičnom poslovnom okruženju, prodajni razgovori često se percipiraju kao skup zadataka usmjerenih na zatvaranje prodaje, ostvarivanje ciljeva i generiranje prihoda

Ipak, ovaj proces ima mnogo širu ulogu koja uključuje značajno prikupljanje informacija, što može biti ključno za razvoj proizvoda i održavanje konkurentske prednosti

Efikasno vođenje prodajnih razgovora otkriva duboke uvide u potrebe, probleme i očekivanja korisnika, te omogućava tvrtkama da interaktivno usavršavaju svoje ponude

Kvalitetan prodajni razgovor nije samo prodajno oruđe nego platforma za slušanje klijenata Pitanja postavljena tijekom razgovora od izazova s kojima se suočavaju do funkcionalnosti koje priželjkuju otvaraju prozor u njihove stvarne potrebe Često se u razgovoru otkriju "neizgovorene" želje ili problematične točke koje korisnici možda nisu ni svjesni, a koje mogu biti inspiracija za razvoj novih rješenja ili

poboljšanja postojećih proizvoda

Takve uvide važno je sistematski bilježiti i analizirati, čime se stvara temeljnica za usavršavanje portfelja i konkurentnost na tržištu

CRM kao most između prodaje i razvoja

Proces prijenosa informacija iz prodaje u ekosustav tvrtke od presudne je važnosti Upravo je ovdje ključna uloga CRM sustava, analize prodajnih pitanja i redovitih sastanaka između prodajnog i razvojnog tima

Kroz CRM bilješke i analize, informacije o specifičnim izazovima i preferencijama klijenata prenose se razvojnom timu kao smjernice za kreiranje ili prilagodbu proizvoda Redoviti sastanci omogućavaju timovima da zajednički razmijene uvide, definiraju prioritete i brže reagiraju na promjene tržišta

Ovaj kontinuirani proces zatvaranja kruga osigurava da su razvojne aktivnosti usklađene s realnim potrebama tržišta i klijenata, čime se smanjuju rizici od ulaganja u nepoželjnu ili nepopularnu inovaciju

Povratne informacije kao izvor

snage

konkurentske

Povratne informacije stečene putem prodajnog razgovora predstavljaju jedan od najvažnijih izvora konkurentske prednosti Tvrtke koje aktivno slušaju i analiziraju uvide iz prodaje uspješno kreiraju proizvode koje tržište zaista želi, umjesto da se oslanjaju na pretpostavke ili individualna mišljenja tima

Takvi proizvodi ili usluge bolje odgovaraju potrebama korisnika, što rezultira većim zadovoljstvom, lojalnošću i konkurentskom prednošću na tržištu

U suvremenom poslovanju, sposobnost pretvaranja prodajnih uvida u konkretne razvojne korake može biti ključni diferencijator uspjeha, jer omogućava da se inovacije brže i učinkovitije prilagode promjenama i potrebama klijenata

“Tvrtkekojeaktivnoslušajuklijente kreirajuproizvodekojetržištezaistaželi.”

Prodajni razgovor nije kraj, nego kontinuirani kanal za stvaranje inovacija

Prodajni razgovor ne bi smio biti viđen samo kao završna faza prodajnog procesa, već kao kontinuirani kanal za prikupljanje vrijednih podataka koji mogu oblikovati budućnost proizvoda i usluga

Za tvrtke koje prepoznaju ovu vrijednost, prodaja postaje strateški alat za osluškivanje tržišta i stvaranje inovacija, čime se održava konkurentnost u sve zahtjevnijem poslovnom okruženju Kroz sustavno prikupljanje i analizu povratnih informacija, moguće je ne samo povećati prodaju, nego i osigurati da razvoj proizvoda uvijek prati stvarne potrebe korisnika

N A T A Š A K A P O V

K O S T O V S K I

ČLANICA UPRAVE - LEMAX DIREKTORICA - TERREN

Produktivnost i prioriteti: temelj uspješnih projekata

PRODUKTIVNOST I PRIORITETI: KLJUČNI ALATI ZA INOVACIJE

Velike ideje i tehnološki preokreti privlače

pažnju javnosti, ali tiha strana inovacija

često se krije u svakodnevnom upravljanju

vremenom i zadacima Ako organizacija

želi biti inovativna, mora prvo razviti kulturu koja razlikuje važno od hitnog i njeguje fokus Umjesto gomilanja aktivnosti, potrebno

je odrediti nekoliko najvažnijih ciljeva i raditi na njima dosljedno svaki radni dan

ZAŠTO SU PRIORITETI VAŽNI?

Mnoge tvrtke gube vrijeme ne zato što ljudi ne rade, već zato što rade na zadacima male vrijednosti koji ne doprinose strateškim ciljevima.

Prečesto prebacivanje između zadataka može koštati i do 40% produktivnog vremena Digitalni alati, iako korisni, pojačavaju buku: prosječni radnik dnevno dobije stotine poruka, što otežava prepoznavanje najvažnijih zadataka. Zato je određivanje prioriteta kritično Hitni zadaci mogu biti glasni i tražiti brzu reakciju, ali ne moraju doprinijeti dugoročnom cilju; važni zadaci traže duboko razmišljanje i kreiranje, ali rijetko imaju rok “jučer”.

FOKUS NA TRI NAJVAŽNIJA ZADATKA

Jedna od provjerenih taktika jest svako jutro odabrati tri najvažnija zadatka koja izravno doprinose ciljevima.

Steve Jobs naglašavao je da fokus ne znači reći “da” stvarima na koje se želite usredotočiti, nego reći “ne” stotinama drugih dobrih ideja

On je spašavanje Applea započeo tako što je smanjio broj proizvoda s desetaka na samo četiri Slično mogu postupati i menadžeri: ograničiti opseg projekata i usredotočiti se na ono što donosi najveću vrijednost

Pisanje tri najvažnija zadatka na početku dana stvara jasan kompas – nakon što su oni završeni, dodatne obveze se izvršavaju tek ako postoji prostor

VRSTE RADA: DUBOKI I PLITKI

Nije svaki rad jednak. Duboki (kreativni) rad podrazumijeva fokus i kreiranje novog sadržaja, rješenja ili strategija; plitki rad obuhvaća administrativne zadatke, e-poštu i sastanke Duboki rad zahtijeva blokove vremena bez prekida Microsoftov Work

Trend Index bilježi da su zaposlenici tijekom pokušaja fokusiranog rada prekidani svake dvije minute

Stoga timovi moraju planirati “tihi rad” –vrijeme bez sastanaka i notifikacija Samo tada nastaju inovacije: u tihim satima rađaju se ideje, analize i odluke koje mijenjaju poslovanje

Vrijeme je ograničen resurs. Usmjeri ga na ono najvažnije.

Jedan od najučinkovitijih alata za selekciju zadataka je ABC metoda, u kojoj svaki zadatak dobiva oznaku A, B ili C prema vrijednosti i posljedicama:

● A zadaci donose najveću vrijednost kada se izvrše i najveću štetu ako se ne izvrše. To su zadaci koji imaju ozbiljne posljedice za klijente, profitabilnost ili reputaciju, stoga ih treba obaviti odmah

● B zadaci imaju vrijednost i nose štetu ako se ne završe, ali utjecaj je manji Tipično uključuju planiranje, rad na dugoročnim projektima ili poslove koji nisu toliko hitni. ● C zadaci su niskoprioritetni poslovi koji nemaju dodanu vrijednost i ne donose štetu ako se ne obave – administrativne trivijalnosti, neobavezna istraživanja ili aktivnosti koje radimo radi ugode..

Primjenom ABC metode lista zadataka se pretvara u jasnu mapu za akciju: prvo se rješavaju A zadaci, zatim B zadaci, dok se C zadaci rade samo ako ostane vremena U ovoj metodi važno je stalno preispitivati što spada u koju kategoriju, jer okolnosti i prioriteti se mijenjaju.

Drugi alati mogu nadopuniti ABC pristup. Primjerice, matrični pristup s podjelom na hitno/važno pomaže vizualizirati zadatke, dok ritual “ne” poziva na redovito uklanjanje zadataka koji ne pridonose ciljevima U kombinaciji s ABC-om, ova tri alata stvaraju kulturu u kojoj se zna što je važno i koja se aktivnosti mogu odgoditi ili potpuno izbaciti.

Kako saznanja o produktivnosti možemo primijeniti na konkretne projekte?

IMPLEMENTACIJE ENTERPRISE SOFTVERSKIH PROJEKATA

Kada pričamo o primjeni navedenog kod implementacija softverskih projekata, pogotovo enterprise projekata u koje su uključeni veći broj ljudi i timova, lako je otići u smjeru hitnih zadataka

To je pogotovo izraženo zbog toga što postoji pritisak od strane klijenata, rokovi su uglavnom kratki, a česte su situacije da se prioriteti od strane klijenata mijenjaju na dnevnoj razini ili se promjene prioriteta pokušavaju provesti na nižim organizacijskim razinama, što utječe na rokove ili ključne dogovorene rezultate projekta kako bi se zadovoljili manje bitni detalji.

PRIORITETI U MALIM TIMOVIMA

U inženjerskim strukama ili manjim tvrtkama koje rade s kraćim i manjim projektima, razlikovanje hitnog od bitnog je također jako bitno Tvrtke često kada tek krenu s poslovanjem, veliki dio praćenja operativne isporuke i organizacije rade ručno ili “imaju sve u glavi” To nije nemoguće, čak na mali broj ljudi i jednostavne procese ne mora nužno biti neučinkovito, ali bez obzira na veličinu tvrtke, bitno je graditi proces otpočetka.

Kada imamo izgrađene procese i način na koji radimo, a u to spada i definicija A,B,C prioriteta, kao tvrtka smo otporniji na promjene, jednostavnije je planirati rast obujma posla, rast timova te upravljanje rokovima Kada imamo sustav, to znači da u trenucima povećanog obujma posla i dalje imamo sve pod kontrolom i dalje znamo da se rade najvažniji zadaci, dok ćemo zadatke niskog, C prioriteta, svjesno pomaknuti bez da oni utječu na temeljno poslovanje, zadovoljstvo klijenata ili poslovanje u cjelini.

Ovome je bitno doskočiti pravovremeno postavljenom i čvrstom granicom jer inače se dešava da krenemo u smjeru manje bitnih, umjesto najvažnijih zadataka, što dugoročno dovodi do prolongiranja projekata i proširivanja scopea

U Lemaxu su velike enterprise implementacije projekti koji mogu trajati od jedne do tri godine, na projektima može biti preko 30 ljudi uključeno te je razlikovanje najbitnijih prioriteta na mjesečnoj, tjednoj i dnevnoj razini i redovno praćenje isporučenog stvar koja radi razliku.

Ako smanjimo fokus na C zadatke, dobili smo više prostora za A zadatke, a to je ono što tvrtku gura naprijed Tipovi A zadataka nisu isti za svih, ovise o poziciji

Nekome A zadatak može biti praćenje maila i prodajnih upita, a nekome edukacija korisnika - ovisno o poziciji u tvrtci i odgovornostima, što je izuzetno važno razlikovati te imati timove koji su informirani o konkretnim odgovornostima, opisu posla i što je za tu poziciju A, B ili C prioritet

Kod pozicija koji imaju veći context switching, bitno je odvojiti trenutke za “duboki rad” i prisiliti se u tim blokovima ne baviti se pozivima, mailovima i ostalim ometačima, nego zaista staviti koncentraciju na najbitniji zadatak koji smo odredili za taj konkretni blok

Liderstvo i produktivnost: zašto je uloga vođe presudna?

Alati produktivnosti – od ABC metode do dubokog rada – sami po sebi neće donijeti rezultate ako iza njih ne stoji lider koji ih podržava i živi Upravo tu se krije razlika između organizacija koje metode uvedu „na papiru“ i onih koje ih pretvore u stvarnu kulturu rada

ŠTO LIDERI I TIMOVI DOBIVAJU KADA GRADE KULTURU PRODUKTIVNOSTI?

Jasniji fokus za tim – kada lider komunicira

što je doista važno, ljudi manje gube energiju

na sporedne zadatke i lakše im je donijeti samostalnu ispravnu odluku o najvažnijem

Otpornost na pritisak klijenata – u enterprise projektima kada klijenti guraju „hitno“ ispred „važnog“, lider je taj koji pomaže timu postaviti granice i štiti projekt od scope creepa

Oslobođeno vrijeme za strateški rad – kada se eliminiraju nepotrebni sastanci i „C“ zadaci, i lideri imaju više prostora za viziju i donošenje strateških odluka čime i cijeli tim postaje produktivnij

Transparentnost i povjerenje – sustavno planiranje i praćenje prioriteta i odrađenih zadataka na projektima daje nam podatke, a podatke možemo analizirati kako bismo donijeli zaključke Iz redovnog praćenja i analize cijeli tim konstantno uči

Rast ljudi i tima – kada zaposlenici jasno znaju što je „A“ zadatak za njihovu poziciju, osjećaju veću odgovornost i smisao

To gradi motivaciju i angažiranost te im omogućuje veću autonomiju na poslu Tek kad lider jasno pokaže da vrijednost ima fokus, a ne popunjavanje dana, organizacija se počinje mijenjati

Produktivnost nije samo osobna vještina, nego temelj uspješnog project managementa i uspješnih tvrtki Iskustva iz Lemaxa (lemax net) i Terrena (terren.hr) pokazuju da teorijski alati poput ABC metode ili dubokog rada postaju ključni čimbenici uspjeha u projektima svih veličina i uspješnom poslovanju

Ovakav način rada nije samo stvar statistike ili samog po sebi svrhovitog procesa, nego je produktivnost snaga fokusa i svijesti o tome što je važno

Kada organizacije svjesno odrede tri ključna zadatka dnevno, koriste ABC metodu za selekciju i nauče govoriti “ne”, nastaje kultura u kojoj inovacije cvjetaju U takvom okruženju jasni prioriteti prate snažni rezultati – tiha, ali nezaobilazna strana poslovnog uspjeha.

Počni već danas: odredi svoja tri ključna zadatka, primijeni ABC metodu i promatraj kako mali koraci vode prema velikim rezultatima.

Kako smo gradili Eduzu

VIŠNJA ŽELJEZNJAK

SUOSNIVAČICA

Logit.hr i Eduza.hr

Kako je tim od dvoje ljudi uz postojeću uslužnu tvrtku pokrenuo projekt nove

digitalne platforme i nju izgradio u primarni biznis

Nijednom poduzetniku ne bih preporučila da se upusti u ovo o čemu danas pišem

Ne znam zašto me u životu privlače samo teške stvari i zašto ja ne mogu biti ta poduzetnica koja ima “1 jednostavan proizvod za 1 skupinu kupaca kojima rješavam 1 gorući problem”.

Neeeee, ja moram biti luđakinja koja uz postojeći uslužni biznis pokreće još jedan uslužni biznis, proširuje ga na platformski poslovni model s pridodanim softverom i medijima, i na takvom startupu godinama radi paralelno uz glavni posao - i to sve starta u pandemiji

“Nijednom poduzetniku ne bih preporučila da se upusti u ovo o čemu danas pišem…”

Here’s to the crazy ones!

Za vas slične pišem ovu priču u kojoj je naš tim od dvoje ljudi ni iz čega izgradio potpuno novu digitalnu platformu za poslovne edukacije Eduza.hr. Objasnit ću kako smo taj projekt, koji smo pokrenuli kao “side quest”,uspjeli pretvoriti u primarni biznis te koje smo sve teške i skupe lekcije naučili po putu

POZADINA JE BITNA

Od web agencije do digitalne platforme

Poduzetnica sam već 23+ godine. Prvih 15 godina karijere moja tvrtka Logit bila je agencija za razvoj poslovnih web stranica i web trgovina po mjeri Bili smo jedni od pionira web developmenta u Hrvatskoj.

U tih prvih 15 godina naučila sam žonglirati gotovo svim temeljnim poslovnim funkcijama kao što su prodaja, marketing i isporuka projekata i usluga klijentima Tu sam naučila podnositi neizvjesnost i izgraditi visoku otpornost na rizik. Zapamtite ovaj moment jer će on igrati ulogu kasnije

Agencijski biznis nije mi na kraju nikako legao, pa je tvrtka 2015 godine počela pivotirati u drugu djelatnost: konzalting. Sebe sam preobrazila u ono što je bila moja prvotna poslovna ljubav: postala sam konzultantica za B2B digitalni marketing Nisam više bila operativka, nego strateg i generalist koji druge usmjerava što da rade i kako da rade. Ne moram spominjati da je i taj pothvat tih godina također imao pionirski karakter

Dok sam ja tako konzultirala klijente, dočekala me godina dvije tisuće dvadeseta, po svemu godina bez presedana Te sam godine osmislila projekt “baze online edukacija” koju danas mnogi poznaju pod nazivom Eduza, a koja je danas softversko-marketinška platforma za promociju eksperata i poslovnih edukacija

Web agencija, pa konzultantica, pa pokretačica digitalne platforme: nisam planirala u životu 3 puta mijenjati karijeru niti 3 puta počinjati iz nule, međutim to se događalo prirodno i finalno me dovelo do ovdje gdje osjećam da sam konačno na pravom mjestu

Marketing počinje prije nego što imate proizvod

Eduza je kao ideja nastala u travnju 2020. godine, usred pandemije, kad sam je doslovno nacrtala na digitalnoj salveti

Njome sam htjela riješiti svoj vlastiti problem: kao konzultantica za B2B digitalni marketing, htjela sam pomoću edukacija osvještavati svoje lokalno tržište i tvrtkama u Rijeci ponuditi in-house edukacije

Pandemija je to sve pomela, pa sam u očaju nacrtala prvu skicu Eduze - online platforme gdje svaki edukator može prezentirati svoje edukacije, a svaki polaznik pronaći, istražiti i kupiti najbolje poslovne edukacije za sebe i svoju firmu

Moj partner Saša Matijašić i ja odmah smo se zapalili za ideju i tu smo napravili prvi dobar korak.

Nismo čekali dan lansiranja – počeli smo odmah.

Naime, prve dvije godine praktički nismo imali ništa za pokazati od softverske platforme (kad imate izbor programirati za klijente koji plaćaju i za hobi projekt koji samo generiratroškove, pogodite što dobiva prioritet)

“Ne pobjeđuje najbolji marketing, nego upornost i konzistentnost.”

Gradnja zajednice

Međutim, mene to nije omelo da pričam o toj ideji i da je promoviram dok Saša malo-pomalo piše kod:

Počela sam se umrežavati s edukatorima putem LinkedIna Gotovo svi su bili uzbuđeni što pokrećemo tako nešto

Počela sam dogovarati sastanke putem Zooma, osluškivati probleme mojih sugovornika i skupljati bilješke s tih razgovora

Na LinkedInu sam redovito objavljivala postove o edukacijama i napretku projekta.

Četiri mjeseca nakon ideje na digitalnoj salveti pokrenula sam video podcast pod nazivom Eduza Show Prvih 6 epizoda snimila sam s gostima putem Zooma, a sedma epizoda bila je prava marketinška inovacija: snimljeni video podcast postao je video podcast koji se emitira uživo

Ovo gore bio je sav marketing koji sam radila godinama Pokazalo se da je to sasvim dovoljno jer u ovakvim projektima ne pobjeđuje najbolji marketing, nego upornost i konzistentnost.

Na ljeto 2021 godine, taman kad sam htjela odustati od svega, izašao je natječaj za financiranje inovativnih prototipova koji raspisuje zaklada FIPRO iz Primorskogoranske županije. Osjećala sam da to skromno financiranje možemo dobiti i dobili smo ga, što nam je omogućilo da platimo profesionalni vizualni identitet, web dizajn platforme i vanjsku podršku za marketinšku operativu.

(U trenutku dok ovo pišem, otplaćujemo zadnje rate tog zajma )

Zajam nam je dao potreban vjetar u leđa i krajem 2021 godine bacamo se na glavu u projekt. Ubrzali smo razvoj softverske platforme i sve više vremena posvećujemo razvoju Eduze nauštrb našeg primarnog uslužnog biznisa

Nastavila sam promovirati platformu i graditi zajednicu zainteresiranih stručnjaka Nisam radila ništa osim već spomenutog: video podcast uživo + Linkedin umrežavanje + Linkedin objave

Takav “marketing bez proizvoda, ali s pričom i dušom” konačno je urodio plodom u kolovozu 2022. godine kada smo objavili prvu verziju platforme i ponudili prve komercijalne članske pakete (i to smo napravili na live streamu)

Prvih 9 osnivajućih članova Eduze platilo nam je članarinu uglavnom na temelju osnovnih značajki, ideje i budućeg potencijala Ostali članovi ubrzo su uslijedili

Lekcija: prvi kupci došli su isključivo zbog skromne, ali uporne i konzistentne promocije koja je počela na dan kada je projekt nastao kao ideja Do dana lansiranja proizvoda mi smo dio naše publike dovoljno zagrijali da možemo naplatiti prve članarine i tako validirati ideju.

Ideja

je jedno,

očekivanja

kupaca su drugo, realnost je treća

Eduza je od početka privukla jako različite segmente edukatora i stručnjaka koji su od platforme imali vrlo različita očekivanja:

Jedna skupina edukatora htjela je platformu za njihove snimljene videotečajeve

Drugi su htjeli da im dovodimo korporativne kupce za njihove in-house radionice.

Treći su u nama vidjeli prodajnog predstavnika koji njihove radionice prodaje na proviziju

Četvrti su htjeli promociju, vidljivost, zajednicu i podršku

Bilo je očito da nemamo resurse za razviti sve te značajke, ali mi smo povjerovali u naše vlastite zablude :)

Mislili smo da je dovoljno napraviti platformu gdje će potencijalni kupci vidjeti lijepo prezentirane edukacije i bukirati ih online temeljem bogatih opisa i transparentnosti informacija Htjeli smo biti Marketplace koji spaja ponudu i potražnju, nešto poput

Booking com za turistički smještaj ili Njuškala za rabljene automobile

Sraz s realnim tržištem ubrzo je pokazao da edukacije nisu tako vruća i tražena roba kao što su to rabljeni automobili.

Samim time, edukacije se ne prodaju same od sebe snagom promocije, već direktnom prodajom, temeljeno na snažnom i već izgrađenom osobnom brendu edukatora

"Edukacije nisu roba koja se pasivno kupuje, nego roba koja se aktivno prodaje.".

Realnost smo prihvatili tek 2024. godine i shvatili da ne možemo ispuniti ambiciozna očekivanja Morali smo pomnije birati obećanja, odlučiti na što ćemo se fokusirati, kako ćemo upravljati očekivanjima kupaca - i realno, koje kupce ćemo morati otpustiti.

Zato nismo mogli zadovoljiti skupinu korisnika koji su od naše marketinške platforme očekivali da ona funkcionira kao prodajna platforma, a mi kao njihovi prodajni predstavnici.

Ma koliko se mi trudili i ma koliko smo i mi sami htjeli da to bude tako, edukacije nisu roba koja se pasivno kupuje, nego roba koja se aktivno prodaje.

Sve nas je tijekom 2024 godine dovelo do ključnog pitanja: ako ne možemo direktno ispuniti glavno očekivanje i direktno riješiti glavni problem naših kupaca (prodaja njihovih edukacija), tko smo mi doista, koji problem rješavamo, tko nam je kupac i koja je budućnost platforme?

Tu nam je pomogla naša otpornost na rizik i visoka razina tolerancije neizvjesnosti. Morali smo u potpunosti redizajnirati članske planove te ponovno riskirati da ćemo izgubiti neke klijente

Pivot unutar pivota: fokus na ono što već radimo izvrsno

Sama Eduza predstavljala je zaokret (pivot) u odnosu na naš uhodani uslužni biznis koji smo sve više smanjivali, a sad smo i samu Eduzu morali zaokrenuti!

Pomogli su nam konzultanti iz Step Ri, znanstveno-tehnologijskog parka Sveučilišta u Rijeci, kojima smo se obratili za savjet Rekli su nam da trebamo napraviti ono što možemo s onime što imamo i pretvoriti to u produkt koji se prodaje “as is”, bez prilagodbe po mjeri.

Kad smo se zapitali što je to što već imamo i radimo bez premca, na opće zadovoljstvo svih kupaca, a što stvara opipljivu i stvarnu vrijednost - i još je k tome i inovativnoodgovor je bio:

Naš video podcast uživo Eduza Show

U Eduza Show dovodimo stručnjake koji svoju publiku osvještavaju o tome koji se sve stvarni poslovni problemi mogu riješiti pomoću novih znanja i vještina

Do danas smo snimili 230+ epizoda i pokazalo se da Eduza Show pomaže stvoriti jednu veliku traženu vrijednost za naše korisnike:

Vidljivost

Prepoznatljivost

Kredibilitet

Autoritet

Jak osobni brend

Sve to stručnjak mora imati da bi uopće mogao živjeti od svog znanja, a mi to možemo isporučiti!

Podcast smo uspjeli profilirati kao digitalni prostor i medij koji svakom istinskom stručnjaku omogućuje da se izrazi, da ga njegova publika vidi i doživi kao stručnjaka i da se njegovu ekspertizu razumije i za nju čuje

I tako smo mi pivotirali u najbolje od nas u tadašnjem trenutku: postali smo primarno promotor eksperata i ekspertize. Ostale velike ambicije prepustili smo budućnosti. Eduza može biti puno toga: od softvera za prezentiranje edukacija, automatizaciju, bukiranje i naplatu, preko platforme za video tečajeve na zahtjev pa sve do platforme za izgradnju zajednice

Međutim, da bismo dobili priliku sve to održivo izgraditi, danas se moramo fokusirati na onu jednu stvar koju već sada radimo izvrsno

“Već i jedan nastup na podcastu može značiti izlazak iz potpune anonimnosti”.

Ne možeš rasti sam: prvo dobro postavi procese, a onda outsourcaj operativu

“Da nisam freak za organizaciju, strukturu i procese, do ovog momenta u priči valjda bih već pregorjela.”

Srećom, kreativna sam lijenčina koja ne podnosi ponavljati se tri, četiri puta za jednu te istu stvar Zato smo rano počeli uspostavljati procedure za ama baš sve što radimo iz tjedna u tjedan Eduza je biznis u kojem radimo nas dvoje: Saša je programer i voditelj produkta, a ja sam marketingašica i prodavačica

No, stalan dio postava jest i naša virtualna asistentica kojoj smo outsourcali zadatke iz područja marketinške operative, podrške klijentima i organizacije naših medijskih aktivnosti

KAKO SMO UPOSTAVILI PROCESE?

Prvo sam sve radila potpuno sama da bih naučila koliko procesi traju, gdje su uska grla i što mogu outsourcati. Primjerice, kad sam pokrenula podcast, sama sam ga snimala, najavljivala, pisala opise, uređivala YouTube, preslušavala radi kreiranja poglavlja na YouTubeu, promovirala

Zatim sam 2021. godine našla virtualne asistente kojima sam neke procese outsourcala Prvo sam SOP-eve (standardne operativne procedure) dokumentirala sama, a nakon toga su i taj posao preuzeli asistenti.

Danas Eduzu pogoni nekoliko AI alata (Claude, Perplexity, NotebookLM, Gemini).

Nadalje, počeli smo programirati interne alate koji su virtualnim asistentima automatizirali česte zadatke, npr. generirali su sadržaje za newslettere iz baze podataka U to doba prije ChatGPT-a sve smo radili ručno, koristeći samo predloške i standardne operativne procedure.

Krajem 2022 godine pojavljuje se ChatGPT i ostali LLM-ovi koje sam prvo ignorirala, pa se s njima igrala, i tek 2024 godine počela ozbiljno učiti i pomoću njih unaprjeđivati postojeće procese. Sada smo u fazi integriranja AI-a u naše već razvijene interne alate te traženja koraka koje možemo eliminirati ili automatizirati

Najveći prošli izazov: kanibalizirati primarni uhodani biznis da bi sekundarni

nedokazani biznis mogao zaživjeti

Kad je 2007 godine Apple lansirao iPhone, njime je ugrozio prodaju svog vlastitog, iznimno popularnog uređaja, iPoda iPhone je naknadno u potpunosti izmjestio iPod i dobro da jest, jer da nije iPhone, netko drugi bi.

Često sam se prisjećala te lekcije kad smo gradili Eduzu Prvih smo nekoliko godina paralelno s radom na Eduzi nastavljali pružati usluge izrade web stranica i savjetovanja za digitalni marketing postojećim klijentima Radili smo to zato jer su te usluge plaćale račune, ali smo namjerno i svjesno morali smanjivati promet na toj prihodovnoj strani da bismo oslobodili vrijeme za rad na Eduzi.

Ovo je možda najteži dio procesa Kad isti tim vodi dva uslužna, vremenski intenzivna biznisa, očito je da nijedan biznis neće dobiti pažnju koju zavrjeđuje Cijelo sam se vrijeme osjećala kao akrobat koji hoda po žici, ali takav koji će svaki čast pasti (neki put i jesam pala i polomila se, ali sam preživjela)

Cijeli biznis vam se čini kao cirkus u kojem se točke i nastupi sumanuto izmjenjuju i nikad ne znate tko nastupa sljedeći: trbuhozborac, žongler ili tigar koji preskače prepreke.

U periodu od 2020 do 2025 godine uspjeli smo legacy dio uslužnog biznisa smanjiti i većinu prihoda usmjeriti prema Eduzi

Nove projekte za većinu starih klijenata nismo mogli više prihvaćati, pa smo ih zbrinuli kod dobrih partnera

Neke stare klijente i dalje održavamo

Da, popadale su nam neke loptice koje smo imali u zraku i voljela bih da nisu; međutim prioritet nam je bio kupiti si još malo piste i ostati u igri

Narator: Ostali su u igri. Nakon brojnih odricanja i višegodišnjeg ulaganja u platformu, ulog se sada vraća i platforma živi.

Najveći budući izazov: ubiti svoje favorite i fokusirati se

Pisci fikcije često kažu: “kill your darlings”

Oni moraju znati kad je vrijeme “ubiti svoje glavne likove” da bi priču doveli tamo kamo priča mora doći (sjetite se samo koliko je glavnih likova umrlo u seriji Game of Thrones i koliko je čitava priča radi toga bila bolja).

Tu smo mi danas Moramo ubiti svoje favorite

A to su moje praktične radionice koje sam održavala godinama i u kojima su polaznici uživali Međutim, radionice su “papale” značajan dio mog radnog tjedna (do 19% vremena), a Eduza mene treba tamo gdje osnivač mora biti: u prodajnom odjelu i razvoju svog flagship proizvoda

"Prava snaga nije u tome da radiš sve – nego da odabereš ono što je zaista tvoje."

TL;DR: 5+1 lekcija za poslovne inovatore

Počnite promovirati novu poslovnu ideju na dan kada je rođena, a ne na dan kad lansirate gotov proizvod Brendiranje traje godinama

Dopustite si reći "ne" kupcima koje ne možete kvalitetno servisirati Nemate dovoljno resursa za sve. Fokusirajte se na one koje možete servisirati izvrsno sada.

Prodajte ono što već radite izvrsno Ne izmišljajte novu vrijednost, nego naplatite onu koju već imate

Outsourcajte repetitivnu operativu što ranije možete. Osnivači se moraju baviti prodajom i razvojem kvalitetnog proizvoda, a ne rutinskim zadacima.

Budite spremni kanibalizirati postojeći uhodani biznis Novi projekti trebaju kisik, a on mora doći od negdje

Fokus je lekcija s kojom se hrvam cijeli svoj poslovni život i ne uspijevam je internalizirati ni nakon 20+ godina. Držite mi fige da sad uspijem.

JumpIT Forum 2025

Najveća regionalna B2B projektna konferencija

U svijetu poslovnih konferencija, nezaobilazno je ime Goran Krstulović. Kao osnivač i direktor KTC-a, Goran već dva desetljeća uspješno organizira neke od najznačajnijih poslovnih i tehnoloških susreta u regiji

Među njima se istaknula i konferencija

JumpIT Forum, sa jedinstvenim fokusom na projekte iz perspektive business-a

sedmi put u Zagrebu 7. – 8. listopada 2025.

Mozaik Event Centar

"Projekti iz perspektive

Od ideje do jedinstvenog koncepta konferencije

Ideja o okupljanju projektnih menadžera nije ništa novo, takve konferencije postojale su znatno prije 2017 , kada je održan prvi JumpIT. Situacija je slična i sa liderskim konferencijama, gdje su tipične teme poslovanje, financije i gospodarstvo

Vizija JumpIT foruma bila je postati most između ta dva naizgled različita svijeta

Na JumpIT se o projektima govori tako da to razumije poslovanje (eng. business), a u publici sjede predsjednici i članovi uprava skupa sa projektnim menadžerima, poslovnim analitičarima, product ownerima i scrum masrterima te brojnim drugim strukovnim profesionalcima. Ta inicijalna vizija je tijekom proteklih osam godina i šest održanih izdanja, postala svojevrsni zaštitni znak, jedinstveni brand JumpIT foruma – projekti iz perspektive poslovanja.

MOZAIK EVENT CENTAR KAO SREDIŠTE INDUSTRIJSKIH TRENDOVA

Sedma edicija konferencije JumpIT Forum, održat će se 7 i 8 listopada u Zagrebačkom Mozaik Event centar Forum je po ocjenama sudionika i govornika jedinstven, s obzirom da iz godine u godinu okuplja ne samo strukovne profesionalce, već i poslovne lidere iz IT, info-komunikacijske i telekomunikacijske, te bankovno-financijske branše.

Uz vrhunske predavače, važan segment konferencije čini i opuštena networking atmosfera, čemu dodatno pridonose ekskluzivnost kongresne dvorane i pratećih sadržaja, vrhunska gastro ponuda i JumpIT party nakon prvog dana eventa.

Program koji donosi najbolje iz industrije

Po organizaciji i formatu JumpIT odstupa od „klasičnih“ kongresa, kombinirajući „ted-talk“ predavanja i panel-diskusije sa aktivnim sudjelovanjem publike, sve to u jednoj opuštenoj atmosferi.

Ove godine program uključuje „keynote“, 15 korporativnih predavanja studija slučaja projekata te četiri dinamične panel rasprave koje će obraditi ključne teme, iz kojih izdvajamo:

najuspješniji projekti u proteklih godinu dana trendovi, prognoze, očekivanja za 2026 projekti i poslovna strategija – rast ili status quo?

pitajte CEO-a – interakcija publike sa panelistima

Uz bogat program, konferencija nudi jedinstvenu priliku za umrežavanje i razmjenu iskustava s vrhunskim stručnjacima i senior liderima.

Nakon uspješnih prethodnih izdanja, JumpIT Forum 2025 ključna je platforma za raspravu o trendovima i izazovima projektnog poslovanja u regiji.

Više informacija o programu, govornicima i kotizacijama dostupno je na službenoj web stranici eventa www.jumpitforum.com

Za naše čitatelje osiguran je popust od 10% na standardnu kotizaciju uz promo-kod JITF25-PM4U

R a z v o j i n o v a t i v n o g

p r o i z v o d a z a

k o n z e r v a t i v n u

i n d u s t r i j u

DINO MANDIĆ

VODITELJ PROJEKTA GLOBALLOGIC CROATIA

Izazovi upravljanja inovativnim projektima

Upravljanje projektom koji za cilj ima isporuku inovativnog proizvoda, je iz mog osobnog iskustva najzahtjevniji dio iz područja projektnog upravljanja. Osnovni razlog za to je ograničenja mogućnost korištenja prijašnjeg iskustva, jer u pravilu u inovativnom proizvodu moramo naći rješenja koja u prethodnim projektima nismo imali prilike primijeniti, tj. moramo neka rješenja primijeniti prvi put, te im ne možemo usporedbom s prethodnim iskustvima procijeniti potrebne kapacitete za uspješnu realizaciju

Zbog toga prilikom upravljanja inovativnim projektom moramo odluke bazirati na temelju našeg osjećaja u intuitivnom predviđanju razvoja projekta u budućnosti

Najbolji opis za osnovnu kvalitetu voditelja projekta u području inovativnih proizvoda je dao poznati kanadski hokejaš Wayne Gretzky:

“Dobar hokejaš je tamo gdje je pak, a odličan hokejaš se nalazi tamo gdje će pak doći”.

Drugim riječima, morate pogoditi kamo tržište ide prije nego što tamo dođe

Odabir procesa i povratne informacije korisnika

Zato što na početku projekta u pravilu nema konkretnih korisnika, osim ako se ne krene u razvoj inovativnog proizvoda na zahtjev korisnika što je ujedno i najbolji slučaj, voditelj projekta treba posložiti cjelokupan proces realizacije tako da postavljene pretpostavke što je prije moguće potvrdi ili odbaci na osnovu stvarnih povratnih informacija od korisnika koji koriste slične proizvode i moguće su potencijalni korisnici

Kod odabira radnog procesa, waterfall proces nije idealan izbor zbog mnogih nepoznanica koje onemogućavaju precizno planiranje pojedinih faza projekta, tako da se eventualno može odabrati agilni proces ali jedino u slučaju da postoje potencijalni korisnici koji će biti na raspolaganju za davanje povratnih informacija za vrijeme realizacije projekta u početnoj fazi

Ako potencijalni korisnici nisu na raspolaganju, kao jedina opcija za odabir radnog procesa je Kanban koji omogućava efikasno praćenje razvoja inovativnih proizvoda i daje povratnu informaciju o efikasnosti razvojnog tima

Pored odabira procesa, vrlo važno je i definirati ciljeve i plan rada, tj. na koji način se planiraju realizirati pojedine etape projekta koje bi potencijalno mogle biti isporučene potencijalnim korisnicima za davanje povratnih informacija Vrlo je važno na prvom mjestu implementirati osnovne funkcionalnosti koje su najvažnije za korisnike, a tek u drugom koraku raditi na poboljšavanju karakteristika proizvoda Za treću vrstu funkcionalnosti koju korisnici ne očekuju ali zbog kojih će vjerojatno zavoljeti novi proizvod, slobodno možemo ostaviti za kasniju fazu realizacije projekta

Prvi primjer iz prakse – strojno učenje i pomorski transport

Iz mog osobnog iskustva realizacije inovativnog proizvoda, mogu potvrditi s vremenskom distancom od 10 godina da smo ispravno procijenili da će proizvodi koji su bazirani na strojnom učenju (umjetna inteligencija) biti jako traženi u budućnosti, te smo odlučili krenuti u realizaciju inovativnog proizvoda za pomorski transport koji je baziran na upotrebi strojnog učenja s ciljem optimizacije plovidbe brodova.

Sama ideja optimizacije plovidbe nije bila nova za postojeće korisnike u navedenom području, ali upotreba strojnog učenja je bilo nešto potpuno novo i ambiciozno, te nam je to bio prvi izazov da uvjerimo potencijalne korisnike u prednosti upotrebe optimizacije plovidbe brodova bazirane na prikupljenim podacima od prijašnjim plovidbi

„Međunarodne regulative često su najefikasniji način za uvođenje inovacija u zatvorene industrije.“

Iako većina korisnika nije željela uvoditi nikakve promjene u postojeće poslovanje, pa tako ni promjene u optimizaciji potrošnje goriva, jer su već imali druge načine za smanjenje troškova poslovanja prijevoza brodovima, međunarodne regulative su ih primorale da počnu razmišljati o početku primjene nekih od ponuđenih rješenja za smanjenje potrošnje goriva, tj smanjenje emisija CO₂ plinova za vrijeme plovidbe.

Iz tog primjera sam naučio da su međunarodne regulative u industrijama koje su poprilično zatvorene za inovacije, jedan od najefikasnijih načina za uvođenje inovacija u poslovanje.

Prilagodba tržištu i promjena vizije proizvoda

To je bio jedan od glavnih motiva da su potencijalni korisnici bili zainteresirani za naš proizvod, te smo stoga odlučili osnovati startup kompaniju u Nizozemskoj kako bi bili što je moguće bliže tvrtkama koje su nam potencijalni korisnici Od njih smo uspjeli iz prve ruke dobiti informacije o njihovim stvarnim potrebama koje su bile nešto različite od naših pretpostavki i puno su nam pomogle da shvatimo u kojem smjeru trebamo dalje razvijati naš proizvod

Što smo otkrili?

Uglavnom je stvarna potreba bila bazirana na jednostavnom rješenju koje ne uzrokuje značajne promjene trenutačnog stanja, što naše rješenje nije omogućavalo, jer je za naše rješenje bilo potrebno ugraditi jedan dodatni senzor na brod s kojim bi se prikupljao podatak koji je nedostajao u trenutačno prikupljenim podacima za vrijeme plovidbe broda

Iz toga razloga smo prvog potencijalnog korisnika našli na dalekom istoku koji je bio spreman testirati naš proizvod s dodatnim senzorom, jer su tražili rješenje koje će im pomoći u povećanju sigurnosti plovidbe kod iskrcaja radnika na morsku platformu.

Rezultat?

Tako smo poprilično promijenili našu viziju razvoja proizvoda iz područja optimizacije potrošnje goriva u područje povećanja sigurnosti plovidbe, što je uobičajen način razvoja novih, inovativnih proizvoda na globalnom tržištu kada na početku razvoja potencijalni korisnici nisu poznati i razvojni tim traži područje u kojem će primijeniti svoj inovativan proizvod za rješavanje stvarnih problema

Do tog trenutka smo se koristili isključivo Kanban radnim procesom, jer ni u jednom trenutku nismo imali jasnu sliku u kojem smjeru želimo dalje razvijati naš proizvod

Fuel optimization ➝ Safety at sea

Ključna greška i naučena lekcija

U pripremi probnog proizvoda za prvog korisnika, smo trebali u zadanom roku koji je bio poprilično kratak, značajno promijeniti naš proizvod po pitanju funkcionalnosti i u tom procesu promjene smo učinili ključnu grešku

Greška je bila u tome što smo odlučili zadržati funkcionalnost strojnog učenja iako smo shvatili da probni proizvod može biti realiziran i bez upotrebe strojnog učenja, ali smo smatrali da će nam početak korištenja strojnog učenja omogućiti prednost na tržištu

Nažalost nam je korištenje strojnog učenja uzrokovalo tehničke probleme u praksi koje nismo uspjeli otkloniti za vrijeme probnog perioda od mjesec dana, te smo na teži način naučili da prilikom prvog korištenja inovativnog proizvoda, je mnogo važnije biti fokusiran na pridobivanje novih korisnika koji žele proizvod koji je potpuno funkcionalan i moguće baziran na jednostavnim tehnologijama, nego da razvijamo inovativan proizvod do potpune funkcionalnosti

„Prvi korisnici žele potpuno funkcionalan proizvod, pa makar bio baziran na jednostavnim tehnologijama.”

Od projektnog ka produktnom upravljanju

Osim funkcionalnog dijela, važna naučena lekcija je bila iz područja upravljanja projektom, gdje smo naučili da je mnogo efikasnije tijekom razvoja projekta biti jednim dijelom okrenut tržištu i pokušati saznati stvarne probleme tržišta, nego biti zatvoren u unaprijed isplaniranom projektu i fokusiran na uspješnu realizaciju svih planiranih aktivnosti

Faze

Drugim riječima, kod inovativnih projekata je vrlo važno promijeniti način razmišljanja iz projektnog managementa u produkti management, gdje će uvijek jedna dio planiranih aktivnosti biti usmjeren na stvarne potrebe tržišta kako bi za vrijeme realizacije projekta mogli na vrijeme prilagoditi proizvod, umjesto da to radimo na kraju kad je planirana verzija proizvoda završena

razvoja inovativnog proizvoda

Iz ovog iskustva mogu reći da razvoj inovativnog proizvoda (ako nemamo potencijalne korisnike na samom početku) ima nekoliko faza kroz koje treba proći od same ideje, kako bi došli u priliku da se uradi prvi test s pravim korisnicima

1. PoC – Proof of Concept

U prvom koraku je potrebno dokazati da naše pretpostavke rade u teoriji, te stoga je korisno uraditi PoC (eng Proof Of Concept), proizvod kojim ćemo prvim potencijalnim korisnicima pokazati da nas inovativan proizvod uspješno rješava problem u kontroliranim uvjetima

2. MVP – Minimum Viable Product Kad se uspije s jednom vrstom korisnika dogovoriti probno korištenje, treba biti poprilično pragmatičan i nastojati pripremiti MVP (eng Minimum Viable Product) koji će imati osnovne funkcionalnosti koje su potrebne za rješavanje problema prvog korisnika sa što je moguće manje zahtjevnih tehničkih rješenja

3. MLP – Minimum Lovable Product U slučaju nastavka suradnje treba biti spreman za sljedeći korak u kojem će se unaprijediti karakteristike osnovnih funkcionalnosti te po mogućnosti implementirati barem jednu funkcionalnost koju korisnik ne očekuje, a bit će ono nešto zbog čega će zavoljeti inovativan proizvod

Takav proizvod se skraćeno naziva MLP (eng Minimum Lovable Product) i vrlo je sličan MVP proizvodu i oba proizvoda treba razlikovati od PoC proizvoda, jer PoC u pravilu nije proizvod koji će se koristiti u stvarnim uvjetima, dok MVP i MLP su početne verzije stvarnog proizvoda iz kojih će se kasnije razviti konačan inovativan proizvod

Inovacija nije cilj – već putovanje s korisnicima

Razvoj inovativnog proizvoda u konzervativnoj industriji zahtijeva strpljenje, fleksibilnost i spremnost na promjenu smjera

Ključ uspjeha ne leži u slijepom praćenju plana, već u stalnom učenju iz tržišta i prilagođavanju stvarnim potrebama korisnika

PoC, MVP i MLP nisu samo razvojne faze, već alati za testiranje pretpostavki i izgradnju povjerenja s prvim korisnicima

Najvažnija lekcija je da tehnologija sama po sebi nije dovoljna – uspjeh dolazi tek kada inovacija rješava stvaran problem i kada korisnici vjeruju da možemo isporučiti proizvod visoke kvalitete.

VODITELJ ODJELA ZA RAZVOJ

POSLOVANJA I TRANSFORMACIJE

E.ON HRVATSKA LUKA GAUTA

Odgovorna inovacija: kontradikcija ili jedini put naprijed?

Inovacija nije ista riječ za svaku generaciju Za nekoga je to bio stroj koji donosi stabilnost, za drugoga proces koji je optimiziran, a za današnje mlade – brzina i customer centricy.

Kako se inovacija mijenjala kroz vrijeme i što iz toga mogu naučiti današnji lideri transformacije? Pogledajmo kroz zamišljene dnevničke zapise jedne obitelji koja je radila u proizvodnoj industriji – od sedamdesetih, preko dvijetisućitih, do današnjeg dana

1975. Dnevnik mladog majstora

U tvornicu je stigla nova preša Direktor je držao govor, mi smo pljeskali – kao da otvaramo hotel, a ne stroj. Inovacija znači kapitalnu investiciju: što veći i skuplji stroj, to bolji znak da firma ide naprijed

Pogledajte General Motors ili Siemens –simboli industrijske moći Svatko zna: tko ima najveće strojeve, taj pobjeđuje.

Kupci? Oni čekaju Tri mjeseca, pola godine, nije važno Alternativa ne postoji Naš zadatak je jasan: održavaj stroj živim i radi što ti se kaže.”

Kad danas čujem kako sve mora biti “instant”, nasmijem se Mi smo mjerili uspjeh u desetljećima, ne u sprintovima

2000. Dnevnik šefa smjene

Tri sata sastanka danas – tema: lean manufacturing. 5S, Kaizen, Kanban… pola riječi zvučalo je kao sportski trening, ali poruka je jasna: učinkovitost je nova valuta Više nije dovoljno imati stroj

Treba optimizirati svaki pokret, svaku zalihu, svaku sekundu. Tablice i grafovi postali su jednako važni kao i alati

Toyota je naš idol Toyota Production System – svi ga proučavamo, kopiramo, pokušavamo replicirati. Nema toliko glamura, ali lean je postao sinonim za inovaciju

Kupci su odjednom počeli birati. Traže kvalitetu i brzinu, i ako nisi lean, nisi ni konkurentan.

Za mene, inovacija tada značila je procesna disciplina. Manje aktivnosti koje ne donose vrijednost, manje čekanja, vrjednija isporuka Naučili smo da se bez promjene propada

2025. Dnevnik pripravnika

AI mi je jutros poslao izvještaj: predložio tri nove linije proizvoda, temeljene na ponašanju kupaca na online platformi

Dok sam popio kavu, algoritam je već testirao reakcije i sugerirao najbolju opciju.

U mom svijetu, inovacija je eksperiment bez prestanka Probaj, pogriješi, nauči, probaj opet Učimo u realnom vremenu Ako kupac ne klikne, mijenjamo ponudu za pet minuta.

Amazon je ovdje učitelj – ne zato što ima najveće strojeve, nego zato što zna sve o kupcu i reagira brže od konkurencije

Tesla pokazuje isti duh: spaja digitalno, fizičko i brzo testiranja na tržištu. Hrabro, ali nekad možda i bez kompromisa. Kupac je danas gazda. Očekuje personalizirano, instant i besprijekorno iskustvo AI nam pomaže predvidjeti potrebe prije nego ih kupac izgovori.”

Povijest će nas uvijek učiti

Tri dnevnika, tri epohe otkrivaju jasan obrazac: 1975 inovacija = kapital, 2000 inovacija = proces, dok je 2025 inovacija = brzina i kupac

Tko danas vodi transformacijski projekt, izazov nije odabrati jednu eru, nego spojiti sve tri: iz prošlosti uzeti disciplinu i stabilnost, jučerašnju učinkovitost i procesnu disciplinu, te današnju brzinu i orijentaciju na kupca

Ako su prošlost obilježili strojevi, procesi i brzina s kupcem u centru, budućnost otvara nova polja transformacije U narednim godinama, istinska inovacija neće ležati samo u tehnologiji, nego u načinu na koji upravljamo ljudima, povjerenjem i društvenom odgovornošću

Četiri područja posebno će oblikovati sutrašnje projekte

SIGURNOST I POVJERLJIVOST PODATAKA

Inovacija bez sigurnosti postaje rizik, a ne prilika Kako poslovni modeli postaju sve više digitalni, kibernetička sigurnost i zaštita podataka kupaca postat će ključ diferencijacije

Povjerenje kupca neće se graditi samo brzinom isporuke, i neprikosnovni korisničkim iskustvom već jamstvom da su njegovi podaci zaštićeni. I podaci koji su mu komunicirani provjereno istiniti.

ODRŽIVOST I ETIKA

Regulativa, klimatski pritisci i očekivanja investitora guraju tvrtke prema održivim inovacijama Brzina i profit neće biti dovoljni ako poslovni model troši resurse neodrživo

Prava transformacija sutra znači balansirati između tehnološke agilnosti i društvene odgovornosti. Svjesnost dostizanja i održavanja adekvatne razine društvene odgovornosti jednostavno mora postati karta koja donosi najviše bodova

PARTNERSTVO AI I LJUDI

Umjetna inteligencija neće zamijeniti čovjeka, ali će promijeniti način na koji radimo Točka Najveći izazov je kreirati radno okruženje gdje AI rješava zadatke, a ljudi unose kreativnost, kritičko razmišljanje i empatiju Jer kako promijeniti stoljeća građenja piramida ekonomija i industrija, godine “statičkog” odgoja, osobnog i poslovnog Lideri koji već razvijaju ovu simbiozu bit će oni koji dugoročno pobjeđuju.

KULTURA I RADNA SNAGA (I DISCIPLINA)

Tehnologija se može kupiti, ali mentalitet se mora mijenjati. Transformacija je uspješna tek kada ljudi prihvate nove načine rada i prestanu se držati mantre “tako smo uvijek radili” Pogotovo danas kad “uvijek” traje jako kratko

Inovacija budućnosti leži u sposobnosti organizacija da grade kulturu koja uči, eksperimentira i adaptira se – bez straha od pogrešaka. Ali uz veliku svjesnost mogućnosti i posljedica pogreške kao i snažnu emocionalnu inteligenciju

Odgovornost kao naš ulog u budućnost

Svaka era imala je svoje simbole inovacije: General Motors i Siemens kroz kapital i strojeve, Toyota kroz procese, Amazon i Tesla kroz brzinu i kupca

Sutrašnji pobjednici bit će oni koji sve to spoje i dodaju novu dimenziju povjerenja, održivosti i ljudsko - tehnološke suradnje

„Svaka era imala je svoje simbole inovacije, a budućnost traži novi spoj brzine, procesa i povjerenja.“

RAZVOJ PROIZVODA KROZ OČI KORISNIKA

Nauči razvijati jedan

proizvod i svaki proizvod bit će inovacija

Što to predstavnici Građana koji pokušavaju organizirati brda i planine strateški važne dokumentacije i jedan putnik strpan u sjedalo 20A Boeinga 737 koji pokušava gledati “The Office” na Netflixu imaju zajedničko?

Razvoj inovativnog proizvoda često zahtijeva pomirenje vrlo različitih korisničkih potreba u jedan koherentan sustav Na koji način pripremiti strategiju razvoja proizvoda za, na prvi pogled, posve nepovezane korisničke priče? Postoje li uopće preklapanja i koja su, ako uopće postoje, otkrit ćemo kroz ovaj članak

Svaka inovacija dolazi s pravilima igre –ograničenjima poput budžeta i vremena. U toj strateškoj igri, kao i u stvarnom životu, neki potezi daju više bodova od drugih Ali kako odabrati kada se bira između potpunog zadovoljstva Jane i realnih ograničenja Tonijeve birokracije? Upravo to čini razvoj proizvoda uzbudljivim procesom

Upoznat ćemo 4 protagonista ove jedinstvene priče o razvoju proizvoda, čije korisničke priče će nam služiti kao

osnova u pristupu razvoju dva bitno različita proizvoda te utjecaj krajnjih korisnika na dizajn istoga. Prepoznati ciljane korisnike ključna je stavka prilikom postavljanja funkcionalnih i nefunkcionalnih zahtjeva za proizvod Često se dogodi da se upravo ovdje napravi previd, jer “sve” je već spremno za MVP (eng. Minimum Viable Product): analiza tržišta potvrđuje potrebu za upravo našim proizvodom, investicije su prikupljene, osnovni tim je posložen i već sada postoji “backlog” inovativnih funkcionalnosti

Mnoge organizacije su barem jednom napravile previd upravo u ovom koraku, jer je strategija izlaska na tržište bila sačinjena gotovo isključivo samo od financijskog aspekta, a što je kao posljedicu nosilo potrebu (čitaj: imperativ) da što prije i brže proizvod ponudimo tržištu

Kroz takav pristup zapravo se dogodi da razmišljanje o korisnicima postane neka paralelna radnja koju neki analitičar treba brinuti dok cijeli tim radi na smanjenju backloga, jer kroz zatvaranje Epica stvaramo osjećaj napredovanja. I to je pogrešna odluka i veoma skupa

Upravo zato koristim ovu priliku promjene mindseta, pri čemu fokus stavljamo isključivo na krajnje korisnike, njihove osobnosti, potrebe i želje, kako bi naš proizvod bio voljen (pritom smanjiti ulaganje u marketing i pustiti da se proizvod sam predstavlja)

“Fokus mora biti na krajnjim korisnicima –njihovim osobnostima, potrebama i željama.“

Predstavljanje Protagnosta

PRVA SKUPINA KORISNIKA

Prva skupina korisnika predstavlja “Putnike u avionu”, gdje imamo Janu i Ivana. Jana je visokopozicionirana poslovna osoba, a njen suputnik Ivan voli gledati Netflix Navedeni suputnici malo toga imaju zajedničko, ali oboje su ključni korisnici in-flight internet usluge na svojim skupo plaćenim letovima

Za Janu, loša Wi-Fi usluga nije samo tehnički izazov, već predstavlja nemogućnost produktivnog rada Za Ivana, Netflix simbol koji se konstantno učitava, postaje simbol iscrpljujuće monotonije višesatnog leta. Između ovih poteškoća leži izazov za nas, kreatore proizvoda: kako pružiti iskustvo koje našim korisnicima omogućuje rad, zabavu i mir?

Drugu skupinu naših korisnika čine “Predstavnici građanstva”. Ovdje imamo Mihaela, koji je ključna osoba za uvođenje i izmjene zakonskih promjena na razini države i Tonija, koji se svakodnevno bori s prevelikom količinom ulazno-izlazne dokumentacije.

Tonijev dobro ili loše odrađen posao ima posredan utjecaj na zakonske promjene

Dva proizvoda – dva svijeta, jedna misija

Podsjetimo se početka priče, gdje smo kao cilj postavili pronalazak sličnosti i razlika u pristupu razvoja dva toliko različita proizvoda, koja doslovno nisu ni na istom planeu. Kako fokus stavljamo na korisnike, odnosno kupce naših proizvoda, uvodimo i pregled protagonista čije upoznavanje će nam pomoći da odredimo osnovne karakteristike svakog od navedenih proizvoda. S jedne strane (one zemaljske) planiramo razvoj DMS-a (eng Document Management System), a s druge strane u letu svijetom planiramo razvoj internet usluge u avionima

Da bismo bili u mogućnosti napraviti bilo kakvu usporedbu protagonista odnosno budućih korisnika naših proizvoda s posve različitom namjenom, prvo moramo predstaviti osnovne ciljeve, izazove i očekivanja te kako navedeno utječe na dizajn našeg proizvoda

Putnici u avionu: Jana – “Poslovni nekonformist”

Jana, kao "Poslovni nekonformist" i ponosni vlasnik frequent flyer miles, ne traži samo funkcionalan internet; ona traži “Digitalnu Produžnu Ruku Ureda” na 10.000 metara.

CILJEVI I NEOPHODNE KARAKTERISTIKE USLUGE

Janin cilj

Posao ne čeka (Mailovi, Revizije, Odbori).

Kvaliteta usluge mora biti luksuzna kao i “Poslovna klasa”.

Pristup povjerljivim podacima (sigurnost).

Ograničeno trajanje leta.

Zahtjev za dizajn (UX/tehnologija)

Neprekidna stabilnost i brzina: brzina mora podržavati videokonferencije/prijenos velikih datoteka (iako to ne radi, brzina mora biti osigurana). Latentnost (eng. latency) mora biti nizak

Premium Tier: Samo najskuplji, neograničeni plan dolazi u obzir Ne smije postojati smanjenje brzine (eng throttling) u odnosu na druge korisnike

Sigurnost na nivou VPN-a: Mora se implementirati i jasno iskomunicirati enkripcija (npr., SSL/TLS ili čak ugrađeni VPN servis) koja je dokazano bolja od Starbucksa.

"Zero-Friction" Onboarding: logiranje mora biti automatsko ili svedeno na samo jedan klik nakon prve prijave Korisnik se nikada ne smije ponovno prijavljivati tijekom istog leta

Izazovi u dizajnu i Janino očekivano ponašanje

Janina očekivanja diktiraju specifične točke za poboljšanje korisničkog iskustva:

Eliminacija frustracije pri Onboardingu

Automatska autentifikacija: Loyalty program (članstvo) mora biti primarni ključ za pristup Nema višestrukih koraka

Bez "Cappinga" : Iako drugi putnici možda

kupuju satne ili MB planove, Janin

“Neograničeni plan” mora biti zaista neograničen i prioritetan (eng. QoSQuality of Service)

Rješavanje sigurnosnih briga

Vizualna sigurnosna potvrda: na korisničkom sučelju (npr. portal za Wi-Fi) mora biti veliki, zeleni indikator s oznakom:

"Veza je enkriptirana - osigurano za poslovne transakcije " Ova informacija mora biti jasno vidljiva prije spajanja.

Dizajn Wi-Fi usluge za Janu mora biti nevidljiv kada radi i transparentan kada ne radi.

Njezino vrijeme i sigurnost su presudni: ako se usluga ne osjeća kao dio luksuzne poslovne klase, to postaje kvar u cjelokupnom premium iskustvu.

Netflix Nomad – Ivanova potraga za kućnim internetom u zraku

Ivan je tipičan "povremeni" korisnik Wi-Fi-ja u avionu. Njegova najveća prepreka nije tehnologija, već krivo postavljena očekivanja – on očekuje kućnu brzinu za cijenu kikiriki paketića

CILJEVI I NEOPHODNE KARAKTERISTIKE USLUGE

Ivanov cilj/ponašanje

Binge-anje serije i upload slika.

Utjecaj na dizajn (UX/korisničko sučelje)

Kategorizirani paketi: Ne smije kupiti "Osnovni" plan koji se zove "Wi-Fi" i očekivati HD streaming Planovi moraju biti nazvani po aktivnosti: Social & Messaging, Lite Streaming, Premium Business

Ograničen budžet i nesrazmjer očekivanja. Premium Tier: Samo najskuplji, neograničeni plan dolazi u ob

Nerazumijevanje usluge (Wi-Fi = Wi-Fi).

Konstantno prebacivanje (Instagram/Netflix) i žaljenje.

Proaktivno rješavanje problema (eng buffering): Kada sustav detektira spori streaming, na ekranu (unutar web portala/ili kroz in-flight zabavu) mora iskočiti pop-up notifikacija: "Spor prijenos! Želite li automatski prebaciti Netflix na nižu rezoluciju (SD) za neprekidan streaming?"

Prioritetna optimizacija za najčešće aktivnosti: čak i na najjeftinijem paketu, aplikacije s visokom učestalošću osvježavanja (Instagram, Facebook, X) i Messaging (WhatsApp) moraju biti prioritizirane za brzi odaziv.

Dublja personalizacija i utjecaj na dizajn

Ivanov scenarij zahtijeva empatičan i edukativan dizajn koji ga vodi kroz proces i nudi rješenja umjesto da ga ostavlja frustriranog:

Onboarding i kupnja

Prikaz aktivnosti vs. cijena: Umjesto da vidi samo "Plan A, Plan B," Ivan mora vidjeti: "10€: poruke i pregledavanje" ili "25€: neometan streaming i društvene mreže "

To postavlja ispravna očekivanja prije same kupnje.

Rješavanje kriznih situacija

"Kontrola nad brzinom": ako Ivan pokrene HD video i krene buffering, to je njegov trenutak frustracije. Sustav mora intervenirati: izravna ponuda rješenja: "Vaša trenutna brzina ne podržava HD Kliknite ovdje za brzi prelazak na SD i uklonite buffering "

Opcija nadogradnje: "Želite li nadograditi na Premium paket za neograničen, brzi streaming? Samo još 15€ " (ovo kapitalizira na njegovoj frustraciji dok mu nudi izlaz)

Rješavanje Žalbi

Samoposluživanje prije hostese: prije nego što Ivan pozove stjuardesu, na Wi-Fi portalu mora postojati sekcija "Pomoć" koja sadrži jednostavne dijagnostičke korake i često postavljana pitanja poput: "Zašto mi serija ne radi?” (Odgovor: “Provjerite rezoluciju i jesu li drugi uređaji spojeni) "

Za Ivana, uspješno iskustvo je ono gdje on može jednostavno i jeftino ostati povezan s vanjskim svijetom i zabaviti se, čak i ako to znači gledanje serije u nižoj kvaliteti.

Nema Janinih sigurnosnih zahtjeva – on želi brzinu i minimalan trošak.

Predstavnici javnosti – Birokratski Šef

Mihael je visokorizičan, niskofrekventan korisnik čiji je primarni fokus na sigurnosti, autorizaciji i finalnom odobrenju On mora biti siguran da je sve ispravno provedeno prema proceduri, bez obzira na cijenu

CILJEVI

I NEOPHODNE KARAKTERISTIKE USLUGE

Značajka / potreba

Primarni cilj

Glavni izazov

Apsolutni zahtjev

Mihael (“Birokratski šef”) Utjecaj na dizajn (UI/UX)

Potpisivanje i odobravanje kritičnih dokumenata (zakoni, budžet)

Skepticizam i manjak koncentracije: ne želi se mučiti s UI-em.

Fokus na "Potpiši / Odobri" –gumb mora biti izuzetno jasan, izoliran od drugih elemenata, s ugrađenom višestupanjskom provjerom sigurnosti.

"Idiot-Proof" (vođeni radni tijek): proces odobrenja mora biti korak po korak (eng stepby-step), s minimalno opcija i bez kompleksne navigacije

Sigurnost (auditing, enkripcija, pristup): i najmanja pogreška = pravne posljedice

Očekivano ponašanje

Zove IT za sve: ne istražuje greške

Trenutna povratna informacija o sigurnosti: nakon svakog klika, velika zelena kvačica i poruka: "Dokument je šifriran" ili "Autentični potpis je potvrđen."

Stabilnost i robusnost: sustav mora biti izuzetno pouzdan Ako dođe do greške, mora se prikazati jednostavan kod koji odmah upućuje na točan korak u procesu

Žongler pozadinskih operacija

Toni, dugo zaposleni radnik u svakodnevnoj borbi s ogromnim priljevom i odljevom, najčeće pisane korespodencije, na razini cijele organizacije.

Značajka / potreba

Primarni cilj

Toni (“Žongler pozadinskih operacija”)

Klasifikacija, organizacija i obrada velikog volumena dokumenata (KPI-jevi).

Glavni izazov

Apsolutni zahtjev

Preopterećenost i repetitivni zadaci: vrijeme je luksuz

Očekivano ponašanje

Brzina učitavanja i indeksiranja: mora pristupiti svemu "u sekundi."

Orijentiran na rezultat: zanima ga samo da sustav radi i pomaže mu probiti KPI

Utjecaj na dizajn (UI/UX)

Alati za skupnu obradu (eng batch processing): Ključni fokus na radnjama koje se primjenjuju na više dokumenata odjednom (npr “Označi sve”, “Primijeni metapodatke na odabrano”, “Sortiraj 100 dokumenata odjednom”)

Moćna traka za pretraživanje i predlaganje: sustav mora imati robustnu tražilicu (koja oprašta tipfelere) i AI predlaganje klasifikacije i metapodataka na temelju sadržaja dokumenata

Optimizacija performansi: dizajn mora biti funkcionalan (poput 'prozora 95'), bez fancy animacija ili grafika, sve u korist brzine učitavanja i filtriranja.

Personalizacija sučelja: omogućiti mu brzi pristup "Najčešće korištenim akcijama" i "Nedavno obrađenim mapama" kako bi se smanjio kognitivni napor.

Mihael i Toni predstavljaju dvije izuzetno dobro profilirane korisničke persone u svijetu javne uprave i birokracije, možemo reći da su to dva ekstremno različita tipa korisnika s jednakim zahtjevima za stabilnost i preciznost.

Zaključak za dizajn DMS sustava

Dizajneri se suočavaju s izazovom da naprave dualni sustav:

Za Mihaela (kontrola):

Minimalističko sučelje fokusirano na sigurnost i “proces odobrenja”, s trenutačnim povratnim informacijama koje uklanjaju sumnju.

Za Tonija (volumen): Kompleksnije sučelje koje nudi moćne alate za manipulaciju podacima, s naglaskom na skupnu obradu i performanse u pretraživanju

Sustav mora biti modularan: Mihaelov “dashboard2 mora biti pojednostavljen i vođen, dok Tobyjev ”dashboard” mora biti krcat alatima za efikasnost.

Razvoj proizvoda - lakoća korištenja kao

univerzalna vrijednost

Kao stručnjaci za razvoj proizvoda, fokus nam se prebacuje sa "Što ovaj korisnik radi?" na “Kako možemo ukloniti prepreke koje ga sprječavaju da to učini?”.

Uzevši u obzir naše korisnike i njihove nemale razlike - od poslovne Jane do preopterećenog Tonija – možemo vidjeti da zapravo imaju gotovo istu suštinsku potrebu: proizvode koji su intuitivni, pouzdani i predvidljivi.

Kada pogledamo naše četiri ekstremne persone, možemo definirati tri univerzalna stupa dizajna i razvoja proizvoda koji zadovoljavaju sve njihove potrebe, bez obzira na proizvod (DMS, Wi-Fi, aplikacija za putovanja):

POUZDANOST (za Janu i Mihaela)

Pouzdanost je temelj jer bez nje, povjerenje korisnika pada na nulu.

Janin standard: Za Janu, pouzdanost znači neprekidna stabilnost i najviša sigurnost (šifrirana veza, neprekidna propusnost (eng bandwidth). Ako sustav nije pouzdan, to znači financijski gubitak.

Mihaelov standard: za Mihaela, pouzdanost znači ispravna procedura i validacija (zeleno svjetlo na svakom koraku potpisivanja)

Ako sustav nije pouzdan, to znači pravne i administrativne posljedice.

Ključna Iznimka: Stabilnost i sigurnost moraju biti nevidljive Mihael i Jana moraju samo znati da je veza sigurna, ali ne smiju se mučiti s ručnim postavkama enkripcije

PREDVIDLJIVOST (za Tonija)

Predvidljivost smanjuje kognitivni napor i omogućuje korisniku da radi brže i učinkovitije.

Tonijev standard: Toni, “Žongler pozadinskih operacija”, želi da sustav bude predvidljiv u svojoj brzini (učitavanje vremena, pozadinska obrada) i predvidljiv u logici (navigacija i alat).

Predvidljiva logika mu omogućuje stvaranje mišićne memorije i obradu velikog volumena bez razmišljanja

Aplikativni primjer: ako Toni klasificira 100 dokumenata, sustav mora predvidjeti klasifikaciju za sljedećih 100 i ponuditi automatske preporuke

JEDNOSTAVNOST/INTUITIVNOST (za Ivana)

Jednostavnost osigurava da korisnik može postići svoj cilj minimalnim naporom, neovisno o njegovoj razini tehničkog znanja.

Ivanov standard: Ivan, Netflix-ski nomad, ne želi učiti Želi kliknuti i da se serija pokrene odmah Jednostavnost znači da nema dosadnih pop-up(ova), kompliciranog odabira paketa ili ručnog troubleshootinga

Univerzalni primjer: čak i Janin DMS sustav, iako moćan, mora imati jednostavnu navigaciju; složene akcije moraju biti sažete u jedan gumb.

“Bez obzira tko je naš korisnik – poslovni putnik, birokrat ili zaljubljenik u Netflix –svi oni traže isto: lakoću korištenja, pouzdanost i predvidljivost.”

Ulaganje u ekstreme smanjuje kognitivni

teret

Krajnja vrijednost analize ekstremnih persona – od “Poslovnog nekonformista” (Jane) do “Žonglera pozadinskih operacija” (Tonija) – leži u razumijevanju ljudske psihologije u interakciji s tehnologijom. Naš krajnji cilj nije samo ispuniti kontrolne liste funkcionalnih zahtjeva; cilj je smanjiti kognitivni teret (eng cognitive load) kod svakog korisnika.

Kognitivni teret predstavlja mentalni napor potreban za interakciju sa sustavom Ako je sustav nelogičan, spor ili nesiguran, korisnik mora trošiti dragocjenu mentalnu energiju na navigaciju i brigu umjesto na obavljanje posla.

Za Mihaela (“Birokratskog šefa”), smanjenje kognitivnog tereta znači da se on ne mora brinuti o proceduri potpisivanja i sigurnosti. Dizajniranjem "idiot-proof" radnog tijeka i trenutnim vizualnim potvrdama (zeleni signali), smanjujemo prostor za pogrešku i strah Mihaelova energija ostaje usmjerena na stratešku odluku koju potpisuje, a ne na softver.

Za Tonija (“Žonglera pozadinskih operacija”), smanjenje tereta direktno utječe na njegove KPI-jeve Svaka sekunda ušteđena kroz prediktivno označavanje (AI) i skupnu obradu (eng. batch processing) smanjuje mentalno iscrpljivanje uzrokovano repetitivnim zadacima, dopuštajući mu da procesira veći volumen dokumenata bez izgaranja.

Za Ivanu (“Netflix-ski nomad”), jednostavnost eliminira frustraciju Ako sustav proaktivno nudi rješenje za smanjenje rezolucije (eng buffering) umjesto da je prisili na ručno rješavanje problema, ona ostaje u stanju zabave i opuštanja

Proizvod kao "Tihi Pobjednik"

Naš cilj u razvoju proizvoda je stvoriti "Tihi pobjednički proizvod" – proizvod o kojem korisnici ne moraju razmišljati

Ključna spoznaja je da se, unatoč njihovim radikalno različitim kontekstima (poslovna klasa vs ekonomski paket, milijunski ugovori vs tisuće dokumenata), njihove potrebe svode na isti zahtjev za Zero Friction

Experience (“iskustvo bez trenja”)

To znači da smo uspješno utkali intuitivnost, pouzdanost i predvidljivost u temelje, čineći tehnologiju službenikom, a ne preprekom za svakog korisnika

Pouzdanost, predvidljivost i intuitivnost postaju tri stupa univerzalnog dizajna:

Pouzdanost umiruje Janin i Mihaelov strah od posljedica i rizika

Predvidljivost štedi Tonijevo vrijeme i energiju, omogućujući automatizaciju mentalnog procesa.

Intuitivnost omogućuje Ivanu da odmah postigne svoj cilj (zabavu) bez potrebe za učenjem

Kao što smo naučili iz razvoja ovih proizvoda, u konačnici nije pitanje može li vaš proizvod riješiti 'sve' izazove korisnika Pitanje je možete li razumjeti što oni zaista žele – i graditi prema tome. Ponekad to znači bolje upravljanje očekivanjima (Ivan), a ponekad pronalazak preklapanja tamo gdje ga na prvi pogled nema (Jana i Mihael).

Stoga, ulaganje u rješavanje problema ekstremnih korisnika nije samo gesta dobre volje, već je najbolja strateška poslovna odluka.

Rješavanjem Janinih ekstremnih zahtjeva za pouzdanost i sigurnost, stvaramo robusnu infrastrukturu koja automatski zadovoljava potrebe svih manje zahtjevnih putnika.

Rješavanjem Tonijeve potrebe za brzinom i volumenom, stvaramo visokoučinkoviti DMS koji koristi cijela organizacija

Nevidljiva snaga izvrsnog proizvoda

Kada je tehnologija nevidljiva i radi točno onako kako korisnik očekuje, smanjuje se potreba za tehničkom podrškom, obukom i agresivnim marketingom Intuitivnost, pouzdanost i predvidljivost postaju sami po sebi marketinški alat.

Ako Jana bez prekida završi sastanak na 10 000 metara, ako Mihael potpiše kritični zakon bez straha od birokratske zavrzlame, ako Toni probije KPI-jeve prije kraja radnog dana, i ako Ivan odgleda sezonu serije bez bufferinga proizvod je bio pobjednik.

Stvorili smo proizvod o kojem korisnici ne moraju razmišljati, jer im je on postao službenik koji tiho radi svoj posao u pozadini

Ovo je dokaz da se pravi uspjeh u razvoju proizvoda ne mjeri brojem ugrađenih funkcionalnosti, već tišinom u kojoj se proizvod koristi Kada korisnik ne mora razmišljati o proizvodu, kada se tehnologija povlači i postaje nevidljiva, to je znak da smo stvorili "Tihog Pobjednika".

"Pravi uspjeh proizvoda mjeri se u tišini u kojoj se koristi.”

INOVACIJE NE STANUJU OVDJE

U korporacijama se inovacija često spominje, ali rijetko preživi prvi sukob s realnošću Svi želimo inovirati, biti agilni, stvoriti "next big thing" Istovremeno se događa paradoks: što više organizacija verbalizira potrebu za inovacijama, to se čini da je manje stvarnog prostora za njihovo nastajanje Inovacije rijetko umiru dramatično. One umiru tiho, ugušene preopterećenošću, strahom od neuspjeha i pritiscima brzih rezultata

Inovacija i eksperiment – dva lica istog puta naprijed

Inovacija

Od latinskog innovatio – „obnova, promjena, uvođenje nečeg novog“ –izvedenog iz innovare („učiniti novim“), sastavljeno od in- („u, unutar“) + novus („nov“) U suvremenom poslovnom jeziku označava proces stvaranja nove vrijednosti, a ne samo pojavu nečeg novog.

Inovacije i eksperimenti neraskidivo su povezani i jedno bez drugog ne mogu opstati. Inovacija daje smjer i svrhu, eksperiment daje put i potvrdu

Bez inovacije eksperimenti su nasumična ispitivanja bez jasnog cilja

Bez eksperimenata inovacije ostaju samo ideje na papiru, nedokazane i neprovjerene u stvarnosti. Eksperimentiranje je alat koji inovaciji omogućuje da se razvija kroz male, kontrolirane korake, smanjujući rizik i povećavajući šanse za uspjeh

Ipak svaki eksperiment nosi mogućnost neuspjeha i često upravo tako završi.

To ne znači da je bio beskoristan

Eksperiment

Od latinskog experimentum – „pokušaj, ispitivanje iskustvom“ – od glagola experiri („iskušati, isprobati“), sastavljenog od ex- („iz, van“) + periri („pokušati, iskusiti“) Izvorno je označavao svaki pokušaj provjere iskustvom, a danas podrazumijeva kontrolirano ispitivanje s jasnim uvjetima i mjerljivim rezultatima

Čak i kada ne potvrdi pretpostavku, eksperiment pruža vrijedan uvid koji usmjerava sljedeći korak.

Svaka nova vrijednost koju organizacija želi stvoriti, bilo da se radi o proizvodu, usluzi ili procesu, mora proći kroz niz provjera, prilagodbi i učenja, a ti se ciklusi događaju upravo u eksperimentima.

Kada se taj proces prekine ili zanemari, inovacija se pretvara u praznu riječ, a organizacija gubi priliku ne samo za rast, nego i za prilagodbu promjenama koje neminovno dolaze.

Inovacija zahtijeva prostor, a ne samo ideju

Inovacije se ne rađaju u pretrpanim kalendarima Da bi se eksperimentiralo, timovi moraju imati kapacitet, vrijeme i psihološku sigurnost. Kada su svi "100% alocirani", kada je svaka iteracija pretrpana, a svaka greška potencijalni rizik za reputaciju, inovacija se jednostavno ne događa

Preopterećenost nije samo operativni problem. Ona je sustavni inhibitor promjene jer onemogućava ključne mehanizme inovacije: refleksiju, učenje iz grešaka, iterativni pristup, povezivanje ideja iz različitih konteksta itd

Kada su timovi zauzeti "gašenjem požara" nedostaje vremena za promišljanje, analizu, testiranje i učenje Drugim riječima, nema vremena za inovaciju

Preopterećenost također crpi kreativnu energiju Ljudi nemaju mentalni kapacitet za povezivanje naizgled nepovezanih točaka, za intuiciju, za razigranost u razmišljanju Inovacija zahtijeva racionalni i emocionalni angažman, a iscrpljeni ljudi nemaju volje niti za jedno od tog dvoje. U organizaciji u kojoj je prekovremeni rad pravilo, a ne iznimka, inovacija je kao sobna biljka u podrumu bez svjetla. Formalno postoji, ali svi znamo da neće dugo.

Strah od neuspjeha kao neizgovoreni

inhibitor

IU mnogim korporacijama postoji latentna poruka: "Možeš eksperimentirati, ali samo ako uspije." To je, naravno, oksimoron.

Eksperiment po definiciji uključuje rizik da neće uspjeti Kada se neuspjeh tumači kao gubitak, a ne kao prilika za učenje, čitava kultura učenja se urušava

Zaposlenici brzo uče gdje su granice sigurnog ponašanja. Ako je jedini prihvatljiv ishod eksperimenta pozitivan rezultat koji se može odmah kapitalizirati, tada eksperimentiranje postaje privid, a inovacije završavaju kao slogani na zidovima ureda.

Strah se ne izražava uvijek otvoreno

Ponekad dolazi u obliku pasivnosti, odgađanja, "sigurnih izbora" i nesklonosti riziku. Taj strah nije rezultat individualne nesigurnosti, već sustavne poruke koju šalje organizacija: pogriješiti nije poželjno, a česti niti dozvoljeno

Inovacija nije rezervirana za posebne projekte

Jedan od čestih mitova jest da inovacija dolazi jedino iz posebnih "innovation hubova", "task forceova" ili hackathona

I dok takve inicijative svakako donose vrijednost, prava snaga inovacije leži u svakodnevnim mikro eksperimentima unutar timova

Kada product owner testira dvije verzije opisa featurea kako bi vidio koji bolje odgovara korisnicima, to je inovacija.

Kada software developer predloži novu arhitekturalnu promjenu koja ubrzava razvoj i smanjuje tehnički dug, to je inovacija

Kada QA tester osmisli potpuno novi pristup testiranju koji otkriva skrivene bugove prije produkcije, to je inovacija. Kada tim odluči promijeniti strukturu retrospektive kako bi potaknuo iskreniji razgovor, to je inovacija

Kada se napravi MVP (eng Minimum Viable Product) koji ne uspije, ali otkrije da korisnici imaju sasvim drugačiji problem nego što se pretpostavljalo, to je izuzetno vrijedna inovacija

Svakodnevni susreti s korisnicima, refleksije nakon prezentacije, pa čak i kave u hodniku gdje se preispituju uvriježene pretpostavke, sve su to plodna tla za inovaciju

Iako je product owner ključna uloga, on je često samo “proxy” između tima i korisnika, prenoseći informacije filtrirane kroz vlastitu percepciju i kontekst Zato je izravni kontakt neprocjenjiv, bilo kroz intervjue, promatranje korisnika u stvarnom okruženju ili “Gemba walks”, gdje se odlazi “na mjesto događaja” i vidi kako se proizvod ili usluga stvarno koristi Tek kad tim osjeti realnost korisničkog iskustva iz prve ruke, ideje za inovacije prestaju biti apstraktne i postaju konkretna poboljšanja s ciljem bolje i brže isporuke vrijednosti korisniku

Strogo regulirane inovacije

U financijskom sektoru, zdravstvu, energetici i sličnim strogo reguliranim industrijama, inovacija se ne odvija u potpunoj slobodi. Okružena je složenim pravilima, propisima i kontrolnim mehanizmima koji određuju kako se proizvodi i usluge razvijaju, testiraju i daju korisnicima na upotrebu

Naravno da regulativa postoji kako bi zaštitila korisnike, tržište i sustav.

Na žalost, ona ujedno postaje i glavni argument zašto se inovacije ne potiču, gledaju sa skepsom ili u potpunosti nisu dobrodošle.

Uvođenje kulture inovacija u ovakvom okruženju zahtijeva dodatni napor i oprez Eksperimenti se ne mogu provoditi na isti način kao u nereguliranim industrijama

Potrebni su jasni okviri, dodatne provjere i dokumentacija koja zadovoljava regulatorne zahtjeve No, izazov nije samo u regulativi već u njenoj interpretaciji

Često se pozivanje na „regulativu“ koristi kao izgovor za izbjegavanje rizika, čak i kada ona zapravo ne zabranjuje niti ograničava određeni pristup ili način razvoja proizvoda ili usluge Strah od regulatornog prekršaja, reputacijske štete ili negativne percepcije nadzornog tijela dovodi do toga da organizacije previše igraju na sigurno što, polako, ali sigurno guši inovacijski potencijal, sve dok jedina preostala inovacija ne bude nova boja korporativnog logotipa

Rješenje nikako nije u ignoriranju regulative, nego u razvijanju modela eksperimentiranja koji poštuju pravila, a istovremeno omogućuju brzo učenje

To uključuje blisku suradnju s pravnim i compliance timovima od samog početka, korištenje „sandbox“ okruženja te transparentnu komunikaciju s regulatorima

Ključno je da i pravni i compliance timovi, pa i sam regulator, promjene pristup od odlučnog „NE!“ prema konstruktivnom „A kako bismo ipak mogli?“ (eng HWM - How Might We) Takav način rada ne umanjuje važnost regulative, već gradi kulturu u kojoj se rizici adresiraju kreativno i odgovorno

U tim uvjetima inovacija ne postaje manja, ona postaje pametnija, otpornija i održivija

How Might We (“Kako bismo mogli…”) potječe iz design thinking-a i popularizirana je od strane

IDEO-a i Stanford d school-a, iako se korijeni mogu pratiti sve do 1970-ih u radu Procter & Gamblea i Alex Osborna (suosnivača BBDO agencije i “oca” brainstorming metode).

Čar HMW pitanja je u tri riječi:

How (Kako) – sugerira da rješenje postoji i otvara prostor za istraživanje

Might (bismo mogli) – ublažava ton i smanjuje pritisak, dopušta eksperimentiranje i nesigurnost.

We (mi) – naglašava suradnju i kolektivnu odgovornost

IDEO-ov Tim Brown jednom je rekao: “Promjena jedne riječi može promijeniti tok cijele rasprave ””

How Might We” je poziv na zajedničko istraživanje, a ne ispitivanje ili osudu.”

Inicijativa u opasnosti čim pritisak

Čak i kada organizacija odluči graditi kulturu inovacija i eksperimentiranja, ta kultura

često bude prva na udaru čim se poveća potražnja ili dođe do naglog pritiska izvana

Tada se eksperimentalne inicijative zamrzavaju, retrospektive skraćuju ili otkazuju, a svaki slobodni kapacitet koristi za goruće prioritete Iako su inovacije formalno dio strategije, u praksi one postaju luksuz koji se briše s plana čim dođe prvi “pravi” posao.

naraste

Ova dinamika šalje tihu, ali snažnu poruku timovima: inovacije su dobrodošle dok ne postane gusto Paradoksalno, upravo su takvi trenuci kada raste potražnja i neizvjesnost idealni za eksperimentiranje, jer pokazuju spremnost organizacije da reagira prilagodljivo i pametno, umjesto da se vraća starim obrascima Ako tada odustanemo, teško je kasnije ponovno zadobiti povjerenje timova da imaju dozvolu za inovaciju.

Sve ovo tako tako podsjeća na čestu sudbinu agilnog pristupa, zar ne?

Kako vratiti prostor za inovacije?

U mnogim korporacijama neuspjesi se guraju pod tepih ili pretvaraju u “skrivene uspjehe” kroz kreativne prezentacije

Spotify je izabrao suprotan pristup.

Njihov Fail Wall je fizički ili digitalni prostor na kojem timovi javno bilježe svoje promašaje i kratko opisuju što su iz njih naučili Nema krivaca, nema izgovora niti je panta slaviti neuspjeh Ideja je učvrstiti stav da eksperiment koji završi drugačije od očekivanog i dalje ima vrijednost.

Ideja je vidjeti kako kolege otvoreno dijele svoje “padove” i što su iz njih naučili potičući time druge da i sami pokušaju nešto novo

U takvom okruženju inovacija prestaje biti povremeni projekt i postaje svakodnevna praksa.

Ako inovacije želite samo na papiru slobodno preskočite nastavak i nastavite raditi kao i do sada. Ako ih želite u praksi, evo nekoliko ideja kako krenuti.

UPRAVLJANJE KAPACITETOM, A NE SAMO ZADACIMA ��

Ako je tim stalno maksimalno zauzet, a inovacija bi trebao smišljati prekovremeno ili u svoje slobodno vrijeme, to se gotovo nikada neće dogoditi. Potrebno je svjesno ostaviti prostor za refleksiju i eksperiment. To uključuje i formalizirane trenutke za zastajanje i promišljanje: retrospektive, interne demo sesije, uvođenje "time-boxed" eksperimenta kao dio plana

NORMALIZIRATI NEUSPJEH ❌➡✔

Menadžment mora slati jasne signale da su eksperimenti vrijedni, i kad ne uspiju, ako su donijeli priliku za učenje i nove spoznaje. To uključuje redefiniranje metrika uspjeha, kao što je broj naučenih lekcija iz eksperimenta, brzina učenja ili sposobnost pivotiranja na temelju novostečenog znanja

VIDLJIVOST MIKROINOVACIJA ��

Nisu sve inovacije “game-changeri” Često su upravo male, svakodnevne promjene te koje kumulativno stvaraju najveći učinak

Poticanje i prepoznavanje tih mikroinovacija potkrepljuje kulturu eksperimentiranja i šalje poruku da se vrijednost ne mjeri samo veličinom ideje, već i njezinim doprinosom kontinuiranom učenju i poboljšanju

Javna vidljivost malih pobjeda kroz interne newslettere, “demo dane” , “Lean Coffee sastanke” ili kratke prezentacije na timskim sastancima, stvara lančanu reakciju Kada netko vidi da je tuđa ideja prepoznata i pohvaljena veća je vjerojatnost da će i sam predložiti nešto novo.

Mikroinovacije također imaju psihološku prednost: ne nose isti pritisak i rizik kao velike inicijative, pa ih se ljudi lakše usude predložiti i isprobati. S vremenom, ta praksa gradi povjerenje u eksperimentiranje i povećava spremnost tima na hrabrije poteze Mala poboljšanja su poligon na kojem organizacija trenira za veće promjene

PSIHOLOŠKA SIGURNOST KAO STRATEŠKI

CILJ ��

Bez povjerenja i otvorenosti nema istinskog učenja Menadžment mora kontinuirano raditi na osiguravanju sigurnog okruženja, a to se ne radi PowerPoint prezentacijama i korporativnim sloganima, već osobnim primjerom Ako lideri i menadžeri sami ne riskiraju, ne priznaju pogreške i ne dijele što su iz njih naučili, šalju jasnu poruku kako je eksperimentiranje poželjno samo kad ga radi netko drugi Prava kultura inovacija nastaje tek kada isti oni koji je zagovaraju pokažu da su spremni igrati po pravilima koja sami postavljaju.

MANJE PARALELNIH INICIJATIVA, VIŠE FOKUSA ��

Inovacija zahtijeva mentalni prostor

Kada je svatko uključen u pet projekata istovremeno, kapacitet za kreativno razmišljanje pada na nulu Ljudi postaju majstori “task switching-a” , a ne dubinskog rješavanja problema Ideje se hlade, energija pada, a trenutak za eksperiment netragom nestaje (vidi Davor Gašparac, “Agile and Digital transformation”, Pomalo, 2 izdanje)

Previše inicijativa ne samo da razbija fokus, nego i razvodnjava odgovornost.

Prioritizacija je više od strategije, to je ulaganje u inovacijski kapacitet

Manje projekata znači više vremena za istraživanje, prototipiranje i testiranje

Fokus nije znak ograničenja već strateška odluka da energiju usmjerimo na ono što nam može donijeti najveću vrijednost.

“If everything is important, then nothing is important.”

– Patrick Lencioni

UVOĐENJE RITMOVA UČENJA ��

Kao što razvojni timovi često rade u sprintovima, tako i proces učenja može imati svoju dogovorenu kadencu, predvidljiv, stalni ritam kojim se aktivnosti refleksije i eksperimentiranja redovito ponavljaju.

Redoviti susreti na kojima timovi dijele što su isprobali, koje su spoznaje stekli i što planiraju isprobati dalje, šalju jasnu poruku da su učenje i eksperimentiranje sastavni dio posla, a ne sporedna aktivnost koja se događa "kad ostane vremena".

Takva kadenca pomaže izbjeći da se inovacije izgube u svakodnevnoj operativi, dok istovremeno stvara naviku postavljanja pitanja, provjeravanja pretpostavki i dokumentiranja naučenog što stvara akumulirani kapital znanja koji koristi cijela organizacija

ANGAŽIRATI KORISNIKA U PROCESU ��

Što je korisnik prisutniji u procesu razvoja to je veća vjerojatnost da će eksperiment imati stvarni učinak Povratna informacija korisnika ne smije biti izuzetak već pravilo i uobičajeni način rada tima

Izravan kontakt s korisnikom, bilo kroz testiranja prototipa, analizu načina korištenja proizvoda ili samo kratak razgovor, daje kontekst i otkriva stvarne potrebe korisnika Kada product owner, developer ili tester izravno čuju korisnika, ideje postaju konkretnije, a eksperimenti relevantniji.

Tiha strana inovacija je u kulturi, ne u idejama

Najveća prepreka inovaciji nije nedostatak ideja, nego nedostatak prostora za njihovu provedbu Organizacije koje žele inovirati moraju prvo naučiti kako stvoriti uvjete u kojima preopterećenost nije znak vrijednosti, a na neuspjeh se gleda kao na korak prema boljem rješenju

Tiha strana inovacija živi upravo tamo gdje ju najmanje tražimo, u kulturi, u ritmu timova, u malim odlukama koje pokreću velike promjene

U SLJEDEĆEM IZDANJU POMALO

Od strategije do inovacije - kako PMO postaje ključ promjene?

Tiha revolucija kroz sektore

Desetljećima istraživanja o inovacijama naglašavaju da način na koji su organizacije strukturirane i kakvu kulturu njeguju često ima veći utjecaj od samih resursa kojima raspolažu Plosnate hijerarhije, psihološka sigurnost, međufunkcionalni timovi i otvorenost prema eksperimentiranju dobro su dokumentirani pokretači inovacija no u praksi su i dalje neujednačeno implementirani Mnoge se tvrtke još uvijek bore ugraditi te principe izvan izoliranih “inovacijskolaboratorijskih” inicijativa (imali smo par primjera i u Hrvatskoj) ili pilot-projekata, što ograničava njihovu sposobnost prilagodbe i stvaranja u velikim razmjerima

Taj će jaz uskoro postati još važniji. Ako je sljedeća granica definirana umjetnom inteligencijom tehnologijom koju neki nazivaju “posljednjim ljudskim izumom”tada će one organizacije koje napreduju biti one koje će kombinirati mogućnosti AI-ja s kulturom koja potiče hrabro razmišljanje, brzu iteraciju i suradničko rješavanje problema AI može višestruko ubrzati mehanizme inovacija, ali bez odgovarajućih ljudskih sustava koji će ga usmjeriti, njegov će potencijal ostati nedovoljno iskorišten. Upravo će se tu odlučivati budućnost inovacija: na sjecištu ljudske kreativnosti, organizacijskog dizajna i tehnologije koja može nadograditi oboje

Inovacije se ne najavljuju uvijek s fanfarama Često se stvarni iskoraci događaju iza kulisa – u alatima, timskim praksama i suptilnim procesima koji tiho pokreću promjene Umjetna inteligencija (AI) brzo je postala jedan od tih “tihih” pokretača inovacija u svim industrijama Posljednjih godina AI je od eksperimentalnog postao neophodan, prodrijevši u gotovo svaki sektor na globalnoj razini Godine 2024 čak 78% organizacija izvijestilo je da koristi AI, u odnosu na samo 55% godinu ranije, što pokazuje koliko je tehnologija postala sveprisutna Ključno je da AI ne samo da automatizira rutinske zadatke ili brže obrađuje podatke (ja sam neke od tih projekata radio u turističkom sektoru) – on ubrzava stvaranje novih ideja, proizvoda i rješenja na načine koji obećavaju novu eru inovacija

Kako je istaknuto u jednoj analizi, “AI više nije samo za učinkovitost. Može udvostručiti tempo istraživanja i razvoja te otključati do pola bilijuna dolara vrijednosti godišnje.”

U ovom članku htio bih istražit kako AI utječe na procese inovacija u različitim sektorima, istaknuti primjere iz prakse (od dizajna proizvoda do umjetnosti) te razmotriti sekundarne učinke – šire posljedice na suradnju, kreativnost i sam ekosustav inovacija

Cilj je pružiti sveobuhvatan, poslovno orijentiran pregled uloge AI-ja kao tihog, ali moćnog katalizatora suvremenih inovacija.

Ubrzavanje istraživanja i razvoja (R&D) te razvoja proizvoda

Mnoge su industrije posljednjih desetljeća doživjele usporavanje produktivnosti u istraživanju i razvoju – potrebno je više novca i vremena za postizanje svakog novog otkrića AI sada postaje snažan odgovor na taj trend, “savijajući krivulju” produktivnosti inovacija Tvrtke koriste AI za brže generiranje ideja, učinkovitiju evaluaciju i optimizaciju cjelokupnog procesa R&D-a. Stručnjaci ističu tri glavna kanala kojima AI ubrzava inovacije: povećanje brzine, obujma i raznolikosti dizajnerskih rješenja; poboljšanje njihove procjene putem AI modela; te ubrzavanje operacija automatizacijom laboratorijskih i dizajnerskih zadataka

U praksi to znači da AI sustavi mogu brzo predložiti nove dizajne ili formulacije, simulirati njihovu izvedbu i obavljati rutinske istraživačke zadatke – oslobađajući ljudske inovatore da se usmjere na najperspektivnije smjerove. Primjeri iz prakse to jasno pokazuju U farmaceutskoj industriji, otkrivanja potaknuta AI-jem otključavaju stotine milijardi vrijednosti. Jedan je proboj postignut kada su istraživači pomoću AI-ja otkrili novi antibiotik protiv smrtonosne superbakterije, analizirajući 6 680 kemijskih spojeva u samo sat i pol te izdvojivši nekoliko najperspektivnijih kandidata Laboratorijska ispitivanja rezultirala su potpuno novim antibiotikom učinkovitim protiv bolničkog “superbuga” – proces koji bi inače trajao mjesecima ili godinama dramatično je skraćen zahvaljujući brzini i prepoznavanju obrazaca od strane AI-ja.

Slično tome, DeepMindov AlphaFold riješio je 50-godišnji znanstveni izazov predviđanja strukture proteina i objavio 3D strukture više od 200 milijuna proteina – gotovo svih poznatih znanosti Taj je uspjeh potencijalno uštedio stotine milijuna godina istraživačkog rada. Izvan biotehnologije, proizvodnja i inženjering također imaju koristi od AI dizajna i simulacije Generativni dizajnerski alati mogu stvoriti tisuće varijacija komponenti i optimizirati ih prema određenim ciljevima AI “zamjenski modeli” predviđaju kako će se novi materijal ili dizajn ponašati, čime se drastično ubrzava faza evaluacije. U složenim proizvodnim sektorima ove tehnike mogu ubrzati razvoj za 50% ili više

Uloga AI-ja u R&D-u je dopunska – on radi zajedno sa znanstvenicima i inženjerima. Može obrađivati podatke i generirati opcije nadljudskom brzinom, ali ljudska stručnost ostaje ključna za postavljanje pravih pitanja, tumačenje rezultata i stvaranje kreativnih skokova. Timovi koji AI tretiraju kao suradnika, a ne kao “crnu kutiju”, postižu najveće proboje

AI i kreativna iskra: umjetnost,

dizajn

i mediji

Inovacije nisu samo laboratoriji i inženjerski

pogoni – one uključuju i kreativne industrije te generiranje novih ideja u umjetnosti, dizajnu, marketingu i sadržaju I ovdje je AI brzo postao pokretač promjena, stvarajući snažnu sinergiju s ljudskom kreativnošću.

Generativni AI alati, koji stvaraju tekst, slike, glazbu i drugo, doživjeli su eksplozivan porast primjene među kreativcima

AI potiče kreativnost rješavanjem

“problema prazne stranice” – nudi početne koncepte, nacrte ili vizuale jednim klikom, a ljudi ih zatim usavršavaju. Umjesto da zamijeni umjetnike ili pisce, AI djeluje kao neumorni partner za “brainstorming” U vizualnim umjetnostima i dizajnu, generatori slika poput DALL·E-a, Midjourneyja i Adobe Fireflyja omogućili su masovnu produkciju koncepata, storyboardova i gotovih vizuala

Velike kampanje, poput Coca-Coline “Create Real Magic”, pokazale su kako AI može generirati goleme količine kreativnih varijacija, dok ljudi biraju najbolje ideje i osiguravaju koherentan identitet brenda Istraživanja pokazuju da kreativci koji koriste.

AIostvarujuznatneuštede vremena,povećavajubroj iteracijaiproširuju kreativnemogućnosti.

Inovacije u svim industrijama: primjeri i najbolje prakse

Utjecaj AI-ja proteže se kroz sve sektore:

Zdravstvo i biotehnologija: brže otkrivanje lijekova, optimizacija kliničkih ispitivanja, precizna medicina.

Proizvodnja i automobilska industrija: prediktivno održavanje, generativni dizajn, autonomni sustavi

Financije i usluge: personalizirano bankarstvo, dinamično osiguranje, borba protiv prijevara, AI-investicijske platforme

Maloprodaja i potrošačka roba: personalizirano iskustvo kupnje, brzo formuliranje novih proizvoda.

Energija i održivost: optimizacija obnovljivih izvora, napredne baterije, precizna poljoprivreda

Najboljeprakseuključuju integriranjeAI-jauproceseod početka,interdisciplinarne timove,ulaganjeukvalitetnu podatkovnuinfrastrukturuijasnu ljudskukontrolunadključnim odlukama.

Ja sam se u svojim člancima često bavio i efektima drugog reda. Jako je zanimljivo pratiti i pokušati predvidjeti

što se događa u drugoj iteraciji efekta koji radi neka tehnologija Ovo su neki o kojima bi za početak trebali razmišljati.

Sekundarni učinci: novi inovacijski ekosustav

Osim izravnog utjecaja, AI mijenja cijeli ekosustav inovacija:

Demokratizacija inovacija – male ekipe mogu konkurirati velikima.

Ubrzana suradnja – AI povezuje probleme i rješenja, olakšava otvorene inovacije.

Manji, učinkovitiji timovi – niži trošak eksperimentiranja potiče agilne pristupe

Evolucija ljudskih uloga – fokus na kreativno pronalaženje problema, strategiju i etiku.

Naravno, cijeli članak bi se dao napisati i na temu potencijalnih izazova koji ostaju: upravljanje “poplavom” ideja, etički standardi, izbjegavanje produbljivanja jaza između predvodnika i i onih koji zaostaju, te odgovorna upotreba tehnologije.

Fotografije: AI Art Singularity projekt

Sekundarni učinci: novi inovacijski ekosustav

Kada ljudi i AI surađuju, inovacije se mogu događati brže i u većem opsegu nego ikada prije U pozadini laboratorija, studija i ureda, AI radi rame uz rame s ljudima – analizira, predlaže, prototipira i rješava probleme. Sekundarni učinci znače da je ovo ubrzanje samoodrživo: veća dostupnost inovacija privlači više sudionika i potiče kontinuirano poboljšavanje i kreativnost

Organizacije koje promišljeno integriraju AI, prilagode procese i obuče ljude za rad s njim neće samo brže inovirati, nego će moći rješavati izazove koji su se nekada činili nerješivima.

Ljudska kreativnost, znatiželja i strateška vizija ostaju glavna pokretačka snaga - AI daje vjetar u leđa kako bi se te vizije ostvarile brže nego ikada prije.