«Vous allez entendre parler de nous danslesprochainessemaines.»
Ce dossier spécial fait suite à la rencontre organisée par la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG), réunissant des figures influentes du paysage médiatique. Un événement marquant qui ne s 'apparentait pas à unesimpleconférencede presse, mais plutôt à un momentdeclarificationet deredéfinition Commel'a souligné Khalid Safir, Directeur Général de la CDG, il s’agissait de "faire le point" sur l'identité actuelledel'institution,ses projets en cours, et ses ambitions pour un Maroc en pleine transformation. Ce dossier exhaustif que nous publions éclaire les différents angles abordés parKhalidSafir. Un dossier attendu et ce, dansuncontextemarqué Dansuncontextemarqué par des enjeux majeurs tels que la vision Maroc 4.0, l'organisation de la CoupeduMonde2030,ou encore l'émergence de nouvelles filières industrielles, la CDG se positionne comme un acteur stratégique aux multiplesdéfis.
oin des idées reçues et des stéréotypes, notammentceuxqui
veulentquelaCDG soit une "caisse noire" ou un investisseur de luxe, son directeur a insisté sur l’importance de dissiper ces mythes Il a mis en lumièredeschiffres révélateurs, comme le fait que les 10 parcours de golf, souvent cités à tort comme symboles d'une gestion élitiste, ne représentent qu’une part infime de son portefeuille de363milliardsde dirhams Ces équipements sont avant tout conçus comme des leviers d’attractivité pour le pays, intégrés dans des projets de développement touristique, et non comme des gadgetsdestinésà uneéliterestreinte
À travers ce dossier, nous explorerons les ambitions de la CDG à l’aube de ces grandes mutations, en détaillant
ses interventions, son modèle économique et les projets qui jalonnent son parcours vers un Maroc résolument tournéversl'avenir
Il existe dans chaque pays des institutions qui ne parlent pas beaucoup, mais dont l'action s’impose silencieusement dans le paysage. Au Maroc, la CDG appartient à cette catégorie rare. Elle n’occupe pas les plateaux télé, ne multiplie pas les annonces tapageuses, neseprêtequerarement aux débats publics. Pourtant,elleestpartout. Dans les retraites, dans les dépôts judiciaires, dans les marchés financiers,dansleszones industrielles, dans les stations touristiques, dans l’immobilier, dans le digital, dans la formation, dans l’innovation et bientôt dans les infrastructures duMondial2030.
Dans un pays qui vit une décennie de basculement, la CDG apparaît comme l’un des piliers les plus stables, mais aussi l’un des acteurs les plus influents Son plan CAP2030 ne décrit pas seulement une stratégieinterne;
il révèle une ambition nationale Sécuriser
l’épargne Impacter le développement
Massifier les financements
Renforcer les territoires
Transformer le capital humain Soutenir l’innovation Et redéfinir la manière dont l’État peut mobilisersonépargne longue pour anticiper lestransitions
C’est une mutation profonde
Historiquement, la CDG était avant tout un coffre-fort : une institution de confiance, prudente, attachée au long terme, chargée de sécuriser les deniers qui lui étaient confiés. Cette mission demeure elle est mêmeplusessentielle que jamais dans un contexte de réforme des retraites, d’incertitude financière et de volatilité mondiale Maiscecoffre-fortest devenu un levier, un bras armé, un acteur d’impact On lui demande désormais d'accélérer le développement,
decatalyserl’investissement,destructurerlesprojets,decorriger les déséquilibres territoriaux, d’accompagner les politiques publiques
Avec plus de 445 milliards d’actifs sous gestion et une capacité de mobilisation portée à 100 milliards d’ici 2030, la CDG est aujourd’hui l’un des acteurs les plus puissants du pays Cette puissance n’est ni théorique ni symbolique : elle se mesure en hectaresaménagés,enzonesindustriellesconstruites,entalents formés,enstartupsfinancées,eninfrastructuresconçues Ellese mesure aussi en confiance : celle des épargnants, des professionsjuridiques,descollectivités,del’État
Mais toute puissance appelle une responsabilité La CDG n’est pas une entreprise comme une autre Elle porte l’épargne des Marocains Elle influence la trajectoire du territoire Elle oriente le financement de secteurs stratégiques Elle incarne un modèle hybride, à mi-chemin entre le fonds souverain, la banque publiqued’investissementetl’aménageurnational Cetteposition unique appelle une exigence de transparence, de gouvernance etdelisibilité.
LeMarocabesoind’uneCDGforte,maisaussid’uneCDGclaire. Forte pour financer l’eau, l’énergie, le numérique, les infrastructures, les filières industrielles et la transition climatique. Claire pour que les citoyens comprennent ce que finance leur épargne, ce que deviennent leurs retraites, et comment se construisentlesgrandsprojetsdupays.
Ce dossier spécial n’a pas pour ambition de juger, mais de comprendre Comprendre comment une institution historique s’est transformée en acteur systémique Comprendrelesforcesquilaportent,lesrisques qu’elle affronte, les responsabilités qu’elle assume Comprendre enfin que le Maroc, comme toute nation en transformation, a besoin d’institutions solides, capables non seulementd’exécutermaisd’anticiper.
La CDG de demain sera puissante, c’est une certitude. Reste à savoir comment cette puissance sera expliquée, partagée et encadrée C’estlàquesejoueralaconfiance,et c’est là que se jouera une partie du Maroc de 2030
CDG : le coffre-fort silencieux de l’épargne marocaine
Institution discrète mais centrale, la Caisse de Dépôt et de Gestion occupe une place singulière dans le paysage économique marocain Créée en 1959 pour sécuriser des deniers « nécessitant une protection spéciale » , elle est devenue au fil des décennies la gardienne d’une partie essentielle de l’épargne nationale Au 30 septembre 2025, l’ensemble CDG+CNRA/RCARafficheunbilanconsolidéde 363milliardsdedirhams,dont192milliardspour la Caisse elle-même et 171 milliards pour les organismes de retraite gérés Une puissance financière comparable aux plus grandes institutions bancaires du pays, mais reposant surunelogiquedifférente:protégerlesdépôts, structurerlelongtermeetfinancerl’avenir
Cette mission, définie dès l’origine, repose sur une idée simple : la CDG est une institution publique, mais elle gère des fonds privés. Ses ressourcesproviennentnotammentdesdépôts de la CNSS, du CEN, des professions juridiques ouencoredesconsignationsadministrativeset judiciaires. À cela s’ajoutent les régimes de retraite CNRA et RCAR, dont elle assure la gestion opérationnelle, financière et technique Elle agit donc comme une sorte de coffre-fort national, un tiers de confiance auquel la loi confie la responsabilité de sécuriser et de faire fructifier les ressources de millions de Marocains
Le paradoxe est là : un rôle profondément public, mais une responsabilitéaucœurduprivé Dansdenombreuxpays,cesmissions sontéclatéesentreplusieursorganismes.AuMaroc,ellessontréunies sous un même toit Cette concentration fait de la CDG un acteur systémique,dontlasantéfinancièreinfluencedirectementlesretraites, la justice, la confiance des professions réglementées et même la stabilitédumarchéobligataire
Au-delàdelasécurisation,laCDGtransformecesressourcesenleviers d’investissement. Sur les 192 milliards de dirhams de son bilan, 112 milliards sont placés sur les marchés financiers, 51 milliards dans le développementterritorial,13milliardsdanslabanqueetl’assurance,et 8 milliards dans le capital investissement Les dépôts réglementés s’élèventpourleurpartà112milliards(CNSS,CENetautres),tandisque les professions juridiques contribuent à hauteur de 43 milliards et les consignations à 19 milliards Cet ensemble constitue une mécanique financièrelourde,capabledesoutenirdesprojetsàlongterme,parfois trop risqués ou trop peu rentables pour les investisseurs privés classiques
Cetunivers,pourtant,restelargementopaquepourlecitoyen LaCDGpubliedesrapportsetdeschiffresglobaux,mais la lisibilité de ses performances, sa politique de risque ou le détail des rendements par type de dépôts ne sont pas toujours accessibles au grand public. Lorsque l’institution explique qu’elle « sécurise et dynamise » l’épargne des déposants,laquestiondemeure:quelssontlesrendementsréels?Comments’opèrentlesarbitragesentresécurité absolue, performance financière et soutien aux politiques publiques ? Et comment s’assure-t-on que les dépôts judiciaires,parexemple,nesubissentpaslamêmeexpositionaurisquequelesressourceslonguesdelaretraite?
La gouvernance, elle, se présente comme robuste La CDG est sous la tutelle du ministère de l’Économie et des Finances,superviséeparBankAl-Maghribetl’Agencenationaledegestionstratégiquedesparticipationsdel’État Une Commission de surveillance veille au cadre global, tandis que comités d’audit, de risques, d’investissements, de nominations,ALMouencorecomitésdecréditassurentlepilotagequotidien Unempilementdegarde-fousquiviseà garantirlarigueuretlaprudence
Il faut aussi rappeler que la CDG est omniprésente dans l’économie réelle : marchés financiers, zones industrielles, immobilier locatif, offshoring, développement urbain, stations touristiques, infrastructures Elle détient des participations, accompagne des projets, finance des plans sectoriels, restructure des entreprises. Sa capacité à canaliser l’épargne nationale vers des investissements structurants a façonné une partie du Maroc moderne Mais cettemêmeomniprésencerenforcelanécessitédelisibilitépublique:quandunacteurpèseautant,ildoitaccepter d’êtredavantagequestionné.
Reste une question essentielle, qui devrait structurer le débat économique : la CDG dispose-t-elle d’un niveau de transparenceetd’accountabilityàlahauteurdesonpoidsréeldansl’économie?Lasécuritédel’épargnelonguedes Marocains,lastabilitédesretraitespubliquesetlacapacitédupaysàfinancersestransitionsmajeuresdépendenten partiedelaréponse.
Danslepaysagefinanciermarocain,certains acteurs occupent la lumière, d’autres le pouvoir. La CDG appartient clairement à la deuxième catégorie. Rarement citée dans les débats bancaires ou dans les analyses de marché,ellen’endemeurepasmoinsl’undes piliers structurants du système financier national. Derrière son statut d’institution publiqueaumandatunique,elleagitenréalité comme une véritable banque de l’épargne longue, un investisseur systémique, un architecte discret des marchés et, parfois, le sauveteurdecertainesinstitutionsclés.Au30 septembre 2025, elle gérait 445 milliards de dirhamsd’actifsetconservait565milliardsde dirhams pour le compte de divers déposants et institutions, des volumes qui la placent au centredelastabilitéfinancièredupays.
L’influence de la CDG dépasse largement la simple gestion d’actifs Elle participe à la structuration du marché des capitaux, accompagne la modernisation bancaire et soutient la transformation du tissu entrepreneurial.Ellealancélatitrisation,portéla pierre-papiervialesOPCI,appuyélamontéeen puissance de la Bourse de Casablanca et participéàlaconsolidationdel’assuranceetde la réassurance. Peu d’acteurs marocains peuvent se targuer d’avoir joué un rôle aussi transversaletdéterminantdanslaconstruction dusecteurfinanciercontemporain.
L’un des épisodes les plus révélateurs de cette influencedemeurelatransformationduCIH Au débutdesannées2000,labanquetraverseune crise si profonde que son existence même est menacée LaCDGintervientalorsmassivement, restructure l’institution, recapitalise, réoriente la stratégie et accompagne la mise en place d’une nouvelle gouvernance Deux décennies plus tard, le CIH est devenu l’un des établissements les plus dynamiques du pays Cette success story illustre à quel point la CDG n’est pas seulement un investisseur financier : elle est un réparateur systémique, capable d’éviterdescrisesmajeuresetdestabiliserdes pansentiersdusecteur
Mais son rôle ne s’arrête pas aux urgences La CDG incarne aussi l’ingénierie financière au service de la puissance publique Elle intervient dans le financement des grandes stratégies nationales, structure des projets complexes, conseille les institutions publiques et crée des produits d’investissement adaptés aux besoins du marché. Le développement de la titrisation, parexemple,
a ouvert la voie à de nouveaux instruments de refinancement pour les banques et les entreprises Les OPCI, eux, ont permis de moderniser la gestion immobilière et de libérer des bilans, en particulier pour les groupesinstitutionnels
Cetactivismefinancier,pourtant,restelargementinvisiblepourlegrand public La CDG, contrairement aux banques commerciales, ne communique ni sur des produits de détail ni sur des parts de marché Mais son poids est tel que son action influence directement le coût du crédit, la profondeur du marché obligataire, la liquidité boursière et même la confiance globale dans le système financier Lorsque la CDG décided’orientersesplacements,c’estl’architectureentièredumarché quipeuts’entrouveraffectée
Aujourd’hui,l’institutionentredansunenouvellephasestratégiqueavec son plan CAP2030, qui ambitionne de repositionner son action dans le secteur financier autour de deux priorités : l’inclusion et l’innovation Autrementdit,laCDGveutfaireplusquestabiliser:elleveuttransformer Ledocumentstratégiqueinsistesurlanécessitédestimulerl’innovation financièreetdigitale,d’encouragerlacompétitivitéetd’érigerl’inclusion financièreenprioriténationale.CelapasseparunsoutienaccruauxTPE, auxpopulationsexcluesdusystèmebancaireclassique,maisaussipar lamobilisationdesolutionsdestinéesàl’économiesocialeetsolidaire.
Finéa et Jaida, deux véhicules essentiels de la maison CDG, illustrent cette orientation. Le premier facilite l’accès des PME au financement, en particulier dans les secteurs productifs. Le second soutient la microfinance et vise à renforcer l’inclusion économique des populations vulnérables. Ces engagements, souvent méconnus, répondent pourtant à un enjeu crucial : le Maroc souffre d’un déficit de financement des petites entreprises et d’une inclusion financière encore perfectible La CDG s’avance ainsi comme un acteur capable de combler les faillesstructurellesdumarché
Ilfautégalementtenircomptede la manière dont la CDG appuie les grands projets nationaux Tanger Med, l’un des hubs maritimes les plus performants au monde, a bénéficié d’une incubation financière au sein du groupe avant sa réalisation L’usine Renault Tanger, lancée dans un contexte mondial défavorable, doit une partie de son montage financier à l’intervention de la CDG. Le deuxième opérateur télécom du pays,Meditel,aétéaccompagné dèsl’obtentiondesalicence.Ces interventions montrent que la CDG est fréquemment l’une des premières à prendre le risque, permettant ensuite l’arrivée d’investisseursprivés
Pour autant, cette omniprésence soulève des questions de gouvernance Quand un acteur possède un tel pouvoir d’allocation de capitaux, comment garantir que les décisionssontprisesdansl’intérêt général plutôt que sous pression politique ? La CDG affirme avoir renforcé sa gouvernance, séparant progressivement les activités de détention et de gestion d’actifs, multipliant les comitésspécialisésetalignant
ses interventions sur les standards internationaux. Reste à savoir si cela suffira à répondre aux attentes de transparence d’une économie marocainedeplusenplusattentiveàlaredditiondescomptes
Danslesprochainesannées,laCDGs’apprêteàjouerunrôleencoreplus central Le financement massif des infrastructures, la transition énergétique, la digitalisation des services publics, la mobilisation de l’épargne populaire et la préparation des grands chantiers liés au Mondial 2030 devraient renforcer davantage son poids dans la mécanique financière nationale Avec 100 milliards de dirhams à mobiliser d’ici 2030, la banque invisible pourrait bien devenir l’acteur le plus influent du système financier marocain – sans jamais ouvrir une seuleagence
Dans l’imaginaire collectif, l’aménagement du territoire renvoie auxcollectivités,àl’Étatouauxgrands opérateurs publics spécialisés. Pourtant,depuisplusd’undemi-siècle, un acteur discret façonne en profondeur les villes, les zones industrielles, les stations touristiques et même les futures plateformes technologiques du pays : la Caisse de Dépôt et de Gestion. Par son modèle hybride, mi-investisseur miaménageur, la CDG est devenue l’un des maîtres d’œuvre silencieux du Marocmoderne.
Les chiffres racontent cette présence à grandeéchelle.Àfin2024,laCDGavait aménagé ou était en train d’aménager 3000hectaresdepôlesurbains,livré18 000 unités résidentielles en dix ans, développé 2 600 hectares de zones industriellesetagropolessurseizesites, et contribué à la création de 17 600 lits touristiques répartis dans quatre grandes stations intégrées On retrouve samarquesurpresquetouteslescartes : Casablanca, Rabat, Tanger, Agadir, Oujda,Fès,Laâyoune,Dakhla Rarement un territoire de cette taille aura été autant marqué par l’intervention d’un seulacteur
Le rôle de la CDG ne se limite pourtant pas à financer Elle conçoit, planifie, équipe, construit, commercialise et, danscertainscas,opère Sonapproche relève d’une chirurgie économique du territoire : diagnostiquer les besoins, injecter du capital patient, attirer des investisseurs privés, rééquilibrer les usages urbains ou industriels. Là où les municipalitésontdesmandatscourtset des budgets souvent limités, la CDG travaille sur des cycles de 20 à 30 ans, cequiluipermetd’assumerdesprojets structurantssansrendementimmédiat.
L’undesexempleslesplusparlantsestsansdouteZenata,villenouvellepensée comme un modèle de développement durable, ou Casa Anfa, gigantesque opération née des friches de l’ancien aéroport d’Anfa Ces deux projets démontrent la capacité de la CDG à transformer des terrains stratégiques en moteurs d’attractivité économique À Rabat, c’est Hay Riad qui porte sa signature ; à Tanger, la CDG accompagne l’aménagement de zones touristiques et résidentielles ; à Oujda et Fès, elle développe des parcs offshoring comme Oujda Shore et Fès Shore, qui accueillent désormais des milliersd’emplois
Cetteprésencedansl’urbains’étendautourisme.LaCDGaétéaucœurdela création ou de la relance de stations majeures : Taghazout, Saidia, Mazagan, Tamuda Bay, Al Hoceima, Ouarzazate-Zagora. Ces plateformes combinent hôtelsinternationaux,golfs,zonesdeloisirsetéquipementsurbains.Àfin2024, le groupe comptait au moins 50 actifs touristiques, mobilisant 6 000 emplois directs.Làencore,l’approcheestcelled’uninvestisseurpatient,prêtàabsorber lescyclesbasdutourismepourpréparerlescycleshauts.
Sousl’impulsiondelaCDG,leMarocavuémergerdeszonesindustrielles intégrées comme Atlantic Free Zone, Technopolis, Midparc, Jorf Lasfar, Agropole Souss-Massa, Boujdour, Aït Kamra, ou encore la zone industrielledeSelouane L’idéen’estpasseulementdefournirdufoncier, mais de créer des écosystèmes complets où les entreprises disposent d’infrastructures,d’ingénierie,deservicesmutualisésetparfoismêmede solutionsdefinancement
Plus récemment, la CDG a franchi un nouveau cap avec l’émergence des Tech Valleys : Casablanca Tech Valley, Agadir Tech Valley, Dakhla Tech Valley, Sahara Tech Valley. Ces projets visent à territorialiser l’économie numérique, en créant des pôles capables d’attirer les entreprises technologiques, de soutenir la data économie et de structurerdesfilièresdigitaleslocales.Ilscorrespondentàunevisionoù la souveraineté numérique passe aussi par le territoire et par l’infrastructure.
Pourautant,cetteexpansionsoulèveunequestionessentielle:laCDGne prend-elle pas le risque d’être partout à la fois ? Son périmètre couvre l’urbain, l’industriel, le touristique, le digital, l’ingénierie, les réseaux techniques À travers ses filiales opérationnelles, ses SPV et ses participations, elle agit comme un quasi-groupe d’aménagement national La question n’est pas de savoir si c’est utile – c’est souvent indispensable – mais de mesurer si ce modèle est soutenable financièrement et si l’équilibre entre mission publique et logique d’investissementrestetenable
Le plan CAP2030 tente d’apporter une réponse en réorientant les métiers du développement territorial versdesactivités«àplusfortimpact économiqueetsociallocal»,touten renforçant la sélectivité des projets. L’objectif est désormais de concentrerleseffortssurlaréduction des disparités régionales, l’emploi, la durabilitéetlarésilience Onretrouve cette orientation dans les futurs projets mis en avant : zones d’accélération industrielle, pôles urbains métropolitains, plateformes énergétiques et digitales, ou encore la préparation des infrastructures liéesàlaCoupeduMonde2030
Cette transition s’accompagne d’un renforcement de l’ingénierie interne, notamment grâce à Novec et aux instances transversales de gouvernance et de contrôle L’idée est claire : la CDG ne veut plus simplement aménager, elle veut outiller les territoires, apporter des garanties techniques, sécuriser les investissements publics et privés, et devenir un catalyseur de développementàgrandeéchelle.
Pour un pays en pleine transformation structurelle, l’existence d’un tel acteur est précieuse. Le Maroc a besoin de planifier loin, d’investir lourd, de réduire les fractures régionales et de préparer les nouvelles vagues d’industrialisation et de digitalisation Maiscettepositionposeaussiundéfi démocratique : comment évaluer la performanced’uneinstitutionquiagit à une telle échelle, avec de tels moyens,etdontl’impactestsouvent diffusmaisdéterminant?
La CDG est l’architecte invisible du territoiremarocain Etpeut-êtreest-il tempsqu’elleapparaissedavantage dansledébatpublic,nonpaspourse justifier, mais pour expliquer Parce quederrièrechaquezoneindustrielle, chaque nouveau quartier, chaque station touristique ou chaque plateforme technologique, il y a souvent le même acteur, celui qui construit sans toujours signer : la CaissedeDépôtetdeGestion.
Dans un pays où l’on parle souvent de capital financier, la CDG rappelle depuis plusieurs annéesquelecapitalhumainest tout aussi stratégique. L’institution, souvent associée auxgrandschantiersurbainsetà lagestiondel’épargnelongue,a discrètement construit un deuxième pilier d’action : une intervention massive dans l’économie du savoir, la formation supérieure et l’employabilité technologique.
Deux initiatives en particulier illustrent cette ambition : l’Université Internationale de Rabat et le programme Job In Tech, devenus en quelques années des plateformes déterminantes pour préparer les compétences du Maroc de demain.
La présence de la CDG dans le secteur universitaire peut surprendre Pourtant,avec52%du capital de l’Université Internationale de Rabat (UIR), elle estl’undesprincipauxarchitectes de cette institution devenue un symbole de montée en gamme académique L’UIR est la première universitéreconnueparl’Étatdans le cadre d’un Partenariat PublicPrivé, une particularité qui lui permetdeconjugueragilitéprivée etmissionpublique.Lerésultatest spectaculaire : plus de 9 000 étudiants, dont 30 % de boursiers, untauxd’employabilitéde90%à un an, plus de 650 brevets, dont 108 à l’international, et des accréditations prestigieuses commeCTI,ABETouAACSB
Danslepaysagemarocain,l’UIRse distingue par une stratégie méthodique : attirer des enseignants-chercheurs internationaux, créer des laboratoires compétitifs, développer des partenariats académiques avec les meilleures institutions au monde et encourager la R&D orientée vers lesbesoinsindustriels
L’université a également su s’aligner sur les ambitions nationales, en investissant dans les technologies émergentes, les énergies renouvelables, l’aéronautique, l’ingénierieinformatiqueetlessciencesappliquées.Cettecombinaisonderigueur académique et d’orientation économique explique son classement remarquable dansleFinancialTimes2025,oùl’undesesprogrammesfigureparmilesmeilleurs MastersinManagementenAfrique.
Pour la CDG, ce partenariat n’est pas un simple investissement immobilier ou financier Ils’agitd’unlevierstratégiquepourrenforcerlacompétitivitédupays En soutenantunétablissementcapablededélivrerdesingénieurs,deschercheurset desentrepreneursdehautniveau,laCDGpréparel’arrivéedenouvellesindustries et consolide celles déjà implantées Elle contribue à structurer des filières, notamment l’aéronautique, l’automobile, le digital et les énergies renouvelables, quiexigenttoutesunemain-d’œuvrehautementqualifiée
Mais la contribution de la CDG à l’économie du savoir ne s’arrête pas au monde universitaire. Avec le programmeJobInTech,lancé en2023enpartenariatavecles ministères concernés, elle a ouvertunnouveauchantier:la formationaccéléréedetalents digitaux et leur insertion professionnelle. Là où l’université forme sur cinq ans, JobInTechagitsurquatreàsix mois Làoùlesystèmeéducatif peine parfois à absorber les besoins du marché, le programme propose une approcheagile,calibréesurles compétences réellement demandées
Le bilan de la phase pilote parle de lui-même : plus de 1 000 apprenants formés sur l’axe Casablanca-Rabat, avec un taux d’insertion proche de 90 % La massification prévue entre 2025 et 2027 est encore plus ambitieuse : 2 500 jeunes en formation dès juillet 2025, 45 opérateurs mobilisés, dont 10 publics, et plusieurs milliers de bénéficiaires supplémentairesjusqu’en2027. Leprogrammeviseàformer15 000 jeunes dans le digital, un objectifquidépasselargement l’échelle d’un projet classique deformation.
L’intérêt de Job In Tech est double.D’unepart,ilrépondau déficit chronique de compétencesdansunmarché où les entreprises peinent à recruter des développeurs, data analysts, spécialistes cloudouexpertscybersécurité D’autre part, il constitue une réponse structurée à l’enjeu d’inclusion économique : nombre de participants sont des diplômés au chômage, des jeunes issus de milieux modestesoudespersonnesen reconversion Le digital devient ainsi un vecteur de mobilité sociale
À y regarder de près, ces initiatives ne sont pas des satellites isolés Elles s’inscrivent dans une vision plus large de la CDG : devenir un acteur de la transformation économique du pays, pas seulement par l’investissement financier,maisaussiparlaproductiondecompétences.LeMarocambitionne de se positionner sur des secteurs d'avenir énergies vertes, industrie automobile électrique, biotechnologies, intelligence artificielle, cybersécurité, économie numérique. Aucun de ces secteurs ne pourra avancer sans un vivierdetalentsrobustesetsuffisammentlarge.
C’esticiquelemodèledelaCDGdevientparticulièrementintéressant.Ellese placeexactementàl’intersectiondesbesoins:ellefinancelesinfrastructures, participe au développement industriel, accompagne les stratégies nationales… et construit les ressources humaines nécessaires à leur réussite. Cette approche intégrée distingue la CDG d’un simple investisseur institutionnel : elle se comporte comme un architecte global, capable d’anticiperlescompétencesquelesprojetsfutursexigeront
Reste la question critique : cette montée en puissance dans l’économie du savoir est-elle suffisante face aux besoins réels du pays ? Le Maroc forme chaque année bien moins d’ingénieurs qu’il n’en faudrait pour soutenir ses ambitions industrielles et technologiques Le déficit structurel dans les compétences digitales demeure massif L’UIR et Job In Tech sont des réponses, mais elles doivent être articulées avec l’écosystème éducatif national,lesrégions,lesclustersindustrielsetlesentreprises
LaCDGsembleenêtreconsciente C’estpourcelaqueleplanCAP2030insiste sur l’importance de renforcer l’économie du savoir, de territorialiser la formation,desoutenirlesécosystèmestechnologiquesetdemassifierl’offre de compétences Le pari est clair : un pays qui veut s’industrialiser durablementdoit,avanttout,s’éduquermassivement
La CDG a déjà posé les briques Reste maintenant à construire l’édifice complet
Sur la scène africaine, les grandes banques de développement, les fonds souverainsetlesinstitutions multilatérales occupent généralement la première ligne. Mais dans l’ombre, un acteur marocain a construit un réseau d’influence qui s’étendduSahelauGolfede Guinée, de l’Afrique de l’Ouest à l’Afrique centrale : la Caisse de Dépôt et de Gestion.Loindesprojecteurs, la CDG s’impose comme le partenairederéférencedans la création et la consolidation de Caisses de Dépôt africaines, participant activementàl’édificationde modèles de financement domestique essentiels à la souveraineté économique ducontinent.
L’Afrique souffre d’un paradoxe bien connu : l’abondance de ressources naturelles, mais une faible mobilisation de l’épargne domestique La Banque africaine de développement le rappelle : « Mobilisées à grandeéchelle,lesressources intérieures peuvent soutenir les efforts de l’Afrique pour réduire la pauvreté, financer l’éducation et la santé, et développer des infrastructures de base » Or, l’une des institutions les plus adaptées à cette mission est précisément le modèle de la Caisse de Dépôt, capable de canaliser l’épargne longue vers des investissements structurants,toutenjouantun rôledetiersdeconfiance.
C’estdanscecontextequela CDG s’est imposée comme une sorte de maison-mère africaine. Elle accompagne aujourd’hui des institutions similairesdansplusieurspays : Côte d’Ivoire, Sénégal, Burkina Faso, Bénin, Niger, Cameroun, Gabon, Tunisie, Mauritanie,
CDG : LA DIPLOMATIE FINANCIÈRE DISCRÈTE QUI FAÇONNE L’AFRIQUE
Guinéeéquatoriale,Burundi,Congo-Brazzaville Ceréseaunedoitrienauhasard:ilrésulte de deux décennies de coopération, de partage d’expertise, de formation et de soutien technique La CDG marocaine exporte son savoir-faire en gouvernance, en gestion financière, en structuration de fonds, en ingénierie de projets, en réglementation et en gestionderisques Elleformeégalementdesadministrateursàtraversl’InstitutMarocain desAdministrateurs(IMA),autrebrasd’influencestratégique.
Ce rôle d’accompagnement répond à un besoin réel. De nombreux pays africains cherchent à créer ou à renforcer leurs propres caisses de dépôts afin de gérer les consignations,lesretraites,lesdépôtsréglementésoulesressourcesissuesdessecteurs stratégiques. Mais une institution de ce type ne s'improvise pas : elle nécessite une architecturejuridiquerobuste,unegouvernanceindépendante,unecapacitédegestion financière avancée et un modèle économique aligné sur les réalités locales. C’est précisémentcetteingénierieinstitutionnellequelaCDGmaîtrise.
L’expertise marocaine se manifeste notamment dans l’élaboration de modèles d’investissement adaptés aux besoins nationaux : financement d’infrastructures, programmes de logement abordable, zones industrielles, digitalisation des services publics,mécanismesdegarantie,titrisation,capital-investissement Autrementdit,laCDG ne transmet pas seulement un modèle administratif, elle transmet une méthode Une manièredestructurerunÉtatinvestisseurmoderne
Ce positionnement donne au Maroc une forme de soft power économique Alors que le pays multiplie les coopérations Sud-Sud, notammentdansl’agro-industrie,l’aéronautique,l’automobileoules énergies renouvelables, l’expertise de la CDG sert de carte d’entrée institutionnelle Elle crédibilise l’offre marocaine dans des projets transnationaux et stimule des partenariats public-privé régionaux L’impact dépasse largement la sphère financière : il renforce la présence marocaine dans les grandes stratégies africaines de développement
Cettedynamiquesenourritaussid’uneréalité:enAfrique,lesprojets d’infrastructures échouent souvent faute d’ingénierie financière solide ou d’institutions capables d’absorber les risques de long terme.LaCDG,grâceàsonmodèlefondésurlagestiondel’épargne longue, offre une solution rare : du capital patient, capable de financer sur 20 ou 30 ans des ports, des zones industrielles, des réseauxd’eau,descentralesrenouvelables,desdatacentersoudes projets urbains. Ce savoir-faire est précieux sur un continent où la demanded’infrastructuresestimmense.
Cependant, derrière cette success story se cache une interrogation légitime:quelssontlesretourséconomiquesetstratégiquespourle Maroc?L’accompagnementinstitutionnelnesetraduitpastoujours par des participations directes ou des revenus immédiats Il s’agit plutôt d’un investissement géopolitique à long terme, qui s’inscrit dansunestratégiepluslarged’intégrationafricaine
En consolidant un réseau de CaissesdeDépôt,laCDGcontribue indirectement à stabiliser des économies partenaires, facilite l’émergence de projets régionaux et renforce la place du Maroc comme plateforme financière africaine
L’une des clés de cette influence réside dans la gouvernance. La CDGnesecontentepasd’apporter un appui technique ; elle promeut activementlesstandardsdebonne gouvernance,vial’IMAnotamment. Plus de 800 administrateurs africains ont été formés grâce aux programmes de l’Institut des Administrateurs:certificationspour lesentreprisespubliques,formation des organes de gouvernance, renforcement des comités d’audit etderisques Dansuncontinentoù les défaillances institutionnelles restent un frein majeur au développement, cette contribution estloind’êtreanecdotique
Pour l’avenir, les perspectives sont vastes Les questions de souveraineté alimentaire, énergétiqueetnumériqueprennent une ampleur nouvelle L’expertise delaCDGdanslagestiondel’eau, la production renouvelable, les infrastructures logistiques ou la digitalisation pourrait devenir un atout crucial pour plusieurs pays africains La montée en puissance des fonds verts, la transition énergétique globale et les investissements massifs annoncés dans les infrastructures renforcent ce potentiel. La CDG pourrait ainsi devenirl’undesrelaisfinanciersles plusinfluentsducontinent.
Ladiplomatiefinancièren’ajamais étéaussistratégique Etdanscejeu silencieux, la CDG occupe une place singulière : celle d’un architecte institutionnel, d’un partenaire fiable et d’un transmetteur de modèles Sans bruit, elle est en train de tisser une toile africaine qui, demain, pourrait compter autant que ses investissementsnationaux
Le point de départ est clair : l’Afrique fait face à un problème structurel de financement du développement. Les financementsextérieurssetarissent,lesbesoinsexplosent–infrastructures,PME,innovation,inclusionsociale–et pourtant,l’épargneexiste.Elleestabondante,maismalcanalisée.Plusde500milliardsdedollarssontépargnés chaqueannéesurlecontinent,dontmoinsde10%sontréinvestislocalement.Cettecontradictionestaucœurdu diagnosticposéàNouakchott.LemodèledelaCaissedeDépôtapparaîtalorscommeuneréponsepragmatiqueà uneimpassesystémique.
Elle oblige à penser long terme, à arbitrer entre sécurité et rendement, et à inscrire l’investissement dans une logique d’impactdurable
Danssondiscours,leDGdelaCDGinsistesurladoublenaturedecerôle:tiersdeconfianceetcatalyseur économique La caisse de dépôt protège l’épargne, mais elle doit aussi accepter, dans des limites de risqueclairementdéfinies,d’êtreprécurseur Investirlàoùlemarchéprivén’estpasencoreprêtàaller Amorcerdessecteursporteurs Accompagnerlespolitiquespubliquesetlescollectivitéslocalesdansle financement d’infrastructures structurantes C’est précisément cette capacité d’amorçage qui rend le modèleexportable,notammentdansdeséconomiesoùlesecteurfinancierrestepeuprofond.
L’argument africain est central. Le continent dispose d’atouts majeurs : une population jeune, des ressourcesnaturellesstratégiques,desmarchésencroissance.Maisilsouffred’undéficitchroniquede financements longs et patients. Les fonds de pension, assurances et fonds souverains africains gèrent plusde2000milliardsdedollarsd’actifs,largementimmobilisésdansdesplacementsdecourttermeou des dépenses courantes. Le modèle de caisse de dépôt propose une réorientation : transformer ces massesfinancièresencapitaldedéveloppement,sansmettreenpérilleursécurité.
Ce n’est pas une théorie abstraite Le discours de Nouakchott rappelle que plusieurs pays africains ont déjàengagécettevoie:Sénégal,Côted’Ivoire,Bénin,Tunisie,Mauritanie Tousàdesdegrésdematurité différents, mais avec un socle commun : la mobilisation de l’épargne domestique comme pilier de souverainetééconomique LeForumdesCaissesdeDépôt,célébrantses15ans,estprésentécommeune plateformed’apprentissagecollectif,detransfertdesavoir-faireetdeconvergencestratégique
L’exportabilité du modèle CDG tient enfin à sa souplesse Il ne s’agit pas d’un schéma figé à dupliquer mécaniquement, mais d’un cadre adaptable aux réalités nationales Chaque pays peut calibrer ses priorités : infrastructures, PME, logement, énergie, agriculture, diaspora L’essentiel est ailleurs : bâtir une institutioncrédible,dotéed’unegouvernancesolide,capabledegagnerlaconfiancedescitoyensetdes marchés
À Nouakchott, le message était limpide : face à l’urgence du financement structurel en Afrique, le modèle des caisses de dépôt n’est plus une option marginale, mais une nécessité stratégique. Pour le Maroc, il devient aussi un instrumentd’influencedouce,unsavoir-faireinstitutionnelàpartageravecses partenairesafricains.Nonpascommeuneleçon,maiscommeuneexpérience éprouvée:celled’uneépargnequicessededormirpourdevenirunmoteurde développement.
Leplaidoyerestenrendu,LenouveausecrétairegénéralduForumdesCaisses deDépôt,éluàl’issuedestravauxdela8ᵉéditionduForumdesCaissestenueà Nouakchott, est M. Adnan El Fassi, directeur du Pôle de coopération et des affairesinternationalesdelaCDG
Le Maroc vit une décennie charnière. Entre les transitions énergétiques, les besoins massifs en infrastructures, la réforme desretraites,l’ambitionnumériqueetl’urgenceclimatique,lepays doitréinventersonmodèlededéveloppement.LaCDG,institution longtempsperçuecommeunfortinfinancierchargédesécuriser l’épargne longue, s’inscrit désormais dans une transformation profonde.AvecsonplanCAP2030,elledévoileunevéritablevision économique,structuréeautourd’uneidéesimple:passerdurôle degestionnaireprudentàceluidecatalyseurd’impactnational.
La Vision 2030 de la CDG repose sur deux verbes clés : Sécuriser et Impacter Sécuriserl’épargnedesMarocains,préserverlaconfiance des déposants, consolider la gestion des retraites Impacter en mobilisantdesfinancementsmassifs,enaccompagnantlesgrands chantiers de l’État, en réduisant les fractures territoriales et en intégrant pleinement les critères ESG dans toutes les décisions Derrière ces principes, il y a une rupture : la CDG ne veut plus seulementêtreuncoffre-fort,elleveutêtreuninstrumentstratégique duMarocdedemain.
L’un des mouvements les plus significatifs concerne la gestion de l’épargne La CDG prévoit une augmentation de 31 % des dépôts à l’horizon 2030, conséquence d’une stratégie de redynamisation de l’épargne populaire et d’une modernisation des produits financiers Dans un pays où les taux d’épargne connaissentuneérosionstructurelle,cette ambition pose une question essentielle : comment capter une épargne de plus en plus fragmentée, souvent informelle, et convaincre les ménages de confier leurs ressourcesàlongtermeàdesinstruments collectifs?
Le document stratégique insiste aussi sur un autre enjeu majeur : la réforme des retraites La CDG entend jouer un rôle central dans la future architecture du système marocain, notamment en intégrant les caisses internes et en renforçant la gestion mutualisée. Le vieillissement démographique à venir, conjugué à la nécessité d’assurer la soutenabilité du RCAR et de la CNRA, impose une modernisation profonde des modèlesactuarielsetdesmécanismesde gestiondesrisques.CAP2030s’inscritainsi dans une logique de consolidation institutionnelle, indispensable pour éviter uneinstabilitéfinancièreàmoyenterme
Mais l’ambition la plus spectaculaire de Vision 2030 se situe ailleurs : dans la montée en puissance de la capacité d’investissement La CDG prévoit de mobiliser,viasonécosystème,100milliards de dirhams de financements d’ici 2030, soit un doublement de son intervention actuelle Cechiffren’estpassymbolique:il correspond aux besoins gigantesques du pays en infrastructures routières, ferroviaires, hydrauliques, énergétiques et numériques LaCoupeduMonde2030,en particulier, constitue un accélérateur historique qui exige des investissements massifs,rapidesetcoordonnés
Cetteprojectionfinancières’accompagned’unautreengagementfort:renforcerlacapacitédeprisederisque La CDG prévoit une hausse de 100 % de ses fonds propres, passant de 18 à 30 milliards de dirhams Cette augmentation vise à ouvrir de nouvelles marges de manœuvre pour financer des projets plus innovants, plus complexesouplusexposés,toutenrespectantdesexigencesstrictesdesolvabilité Àtraverscerenforcement,la CDGsepositionnecommeunacteurcapabledesoutenirdesfilièresémergentes,desinfrastructurescritiqueset unenouvellegénérationd'entreprisesmarocaines
LevoletterritorialdeVision2030confirmecetteambitiond’impact LaCDGannonceunrecentragesurdesprojets« à forte intensité d’impact local » , avec une attention particulière pour la réduction des disparités régionales. Les futureszonesd’accélérationindustrielle,lespôlesurbainsmétropolitains,lescorridorslogistiquesetlesplateformes technologiques sont conçus comme des leviers de compétitivité territoriale. Le Maroc reste un pays dual, où certaines régions attirent l’essentiel des investissements tandis que d’autres peinent à émerger. La CDG veut se poserencorrecteurdecetteasymétrie.
L’autre dimension majeure du plan est environnementale. La CDG affirme vouloir intégrer systématiquement les critères ESG dans sa stratégie. Il ne s’agit plus seulement de financer des projets conformes aux standards internationaux, mais d’anticiper des risques climatiques de plus en plus sérieux pour le Maroc : stress hydrique, dépendance énergétique, vulnérabilité côtière, urbanisation non durable. La Caisse veut ainsi renforcer les investissements dans la transition énergétique, la gestion de l’eau, le stockage stratégique, la valorisation des déchets et les infrastructures vertes Ce virage ESG n’est pas cosmétique ; il reflète une évolution globale de l’investissementinstitutionnel,oùladurabilitédevientuncritèrederentabilitéàlongterme
Restel’undesdéfislesplusdélicats:lagouvernance.CAP2030acteunetransformationprofondedelastructureinterne delaCDG,avecuneséparationplusstricteentrelesmétiersd’investissement,degestiond’actifs,d’aménagementetde financement Cette clarification, inspirée des modèles internationaux des grandes Caisses de Dépôt, vise à réduire les risquesdeconflitsd’intérêts,améliorerlalisibilitédesperformancesetrenforcerlatransparence Ledocumentmentionne également l’ouverture à de nouveaux partenariats internationaux et à la finance verte, afin d’attirer des capitaux étrangersdansdesprojetsstructurants
La Vision 2030 marque donc un tournant stratégique : la CDG ne se contente plus de gérer l’existant, elle se projette commeunopérateurcentraldelatransformationéconomiquemarocaine D’uncôté,unrôlehistoriquedegardiennede l’épargne;del’autre,unevolontéassuméededevenirunacteurd’impactmajeur,capabledecatalyserentre100et200 milliardsdeprojetsviaeffetd’entraînement Lamétamorphoseestdiscrète,maisprofonde
Dans la plupart des économies émergentes, l’un des grands paradoxes réside dans l’écart entre l’immensité des besoins d’investissement et la frilosité du financement disponible. Les banques financent le court terme. Lesmarchésdecapitauxfinancent l’horizon moyen. Mais qui finance les projets de vingt, trente ou quarante ans, ceux dont la rentabilité ne se révèle qu’une génération plus tard ? Au Maroc, cette fonction stratégique repose engrandepartiesurunacteur:la CDG,dontlacapacitéàinvestirsur deshorizonslongss’appuiesurun modèle rare dans le monde, celui ducapitalpatient.
Le capital patient, c’est l’antithèse ducapitalspéculatif.Ilnechercheni un retour immédiat, ni une rotation rapide d’actifs. Il accepte le temps long, assume des cycles économiques complets, absorbe des risques initiaux élevés et mise surlacréationdevaleurdurable.La CDG peut se permettre cette temporalité car elle gère des ressources de nature longue : retraites, dépôts réglementés, consignations, épargne sécurisée Ces fonds ne sont pas censés être retirésàcourtterme,cequipermet de les transformer en investissements structurants avec des maturités étalées sur plusieurs décennies
Cequepermetréellementlecapital patient, c’est de lancer des projets que le secteur privé ne financerait jamais seul Un port en eau profonde, une ville nouvelle, une station touristique intégrée, une zone industrielle, une centrale solaire,unréseaudetransport
ou une infrastructure numérique souveraine : tous ces projets nécessitent une prisederisqueinitiale,unamortissementlong,unevisibilitémacroéconomiqueet unestabilitéinstitutionnelle Peud’acteursfinanciersdisposentdecettecapacité LaCDG,elle,l’ainscritedanssonADN
Le plan CAP2030 met fortement l’accent sur cette notion Le document stratégiques parle de « financement à maturités longues grâce à un capital patient»,afind’accompagnerlatransformationdupaysdanslesdomainesles plus sensibles : eau, énergie, infrastructures sociales, infrastructures de base, souverainetéalimentaire,souveraineténumérique Cen’estpasanodin LeMaroc entredansunepériodeoùlesprojetsstructurantsdoiventêtreplusmassifs,plus rapides et plus résilients Sans capital patient, ces projets resteraient à l’état de plans
Historiquement, la CDG l’a démontré : Tanger Med, Renault Tanger, les zones industrielles intégrées, les stations touristiques majeures, les programmes urbains comme Casa Anfa ou Zenata doivent une grandepartdeleurdécollageaucapitalpatientdelaCDG.L’institutionaacceptédefinancerdestravaux préalables, de porter des infrastructures non rentables à court terme, de maintenir ses engagements malgré les crises Ce type de comportement n’est ni bancaire ni spéculatif Il relève de la logique des grandsinvestisseurspublicsstructurants
Le capital patient joue également un rôle d’effet de levier En prenant l’initiative dans un projet, la CDG réduitl’incertitudeetattired’autresinvestisseurs,publicsouprivés C’estparticulièrementvisibledansles montages en consortium, que le plan CAP2030 entend renforcer La CDG devient alors l’acteur qui sécurise,quicrédibilise,quipermetauxautresdesuivre Pourunpaysendéveloppement,cettecapacité d’entraînementestunactifstratégique
Maispourquecemodèlefonctionne,ildoitêtreadosséàunegouvernancesolide Lecapitalpatientpeut être un atout, mais aussi un risque si la logique d’investissement se détache trop des principes de rentabilitéresponsable Ledocumentstratégiqueenestconscient:laCDGencadresoncapitalpatient parunegouvernancerenforcée,uneséparationentredétentionetgestiondesactifs,etl’intégrationdes critères ESG dans chaque décision d’investissement Le capital patient ne doit pas être synonyme de capitalnoncontrôlé Ildoitresteruncapitaldiscipliné
Aujourd’hui,lesbesoinsnationauxdonnentàcecapitaluneactualiténouvelle LeMarocfaitfaceàune crise hydrique sans précédent, qui nécessite des investissements majeurs dans le dessalement, l’irrigation, la réutilisation des eaux usées et la modernisation des réseaux Le pays doit également adapter son système énergétique, accélérer la production renouvelable, renforcer ses interconnexions électriques, moderniser son réseau ferroviaire et routier, et développer de nouvelles infrastructures numériques.Aucundeceschantiersnepeutêtrefinancédansunelogiqueclassiquedecourtterme.
Le capital patient trouve aussi sa pertinence dans la transformation industrielle. Le Maroc, désormais plateforme automobile et aéronautique, se dirige vers des industries encore plus technologiques : batteries,hydrogènevert,biotechnologies,micro-électronique.Cessecteursexigentdesinvestissements initiaux très lourds et des amortissements longs. Les entreprises, même performantes, ne peuvent assumerseulescesrisques.LaCDGpeut,elle,jouerlerôled’investisseurpionnier,celuiquiouvrelavoie.
Unautreélémentrendcecapitalparticulièrementprécieux:lapréparationde la Coupe du Monde 2030. Cet événement représente un besoin d’investissement rare dans l’histoire du pays, avec des implications dans la mobilité, l’hébergement, la logistique, la sécurité, la modernisation urbaine et l’attractivitéterritoriale.Lecapitalpatientseraindispensablepouréviterquela dynamique 2030 ne repose exclusivement sur des financements courts et coûteux.LeMarocdoitpréparerunhéritagedurable,pasunsimpleévénement sportif.
Pourtant, une interrogation demeure : la CDG dispose-t-elle d’un volume de capital patient suffisant pour soutenir tous ces chantiers ? Le plan CAP2030 prévoitunemontéeà30milliardsdedirhamsdefondspropres,soitunehausse de 100 % C’est considérable, mais il faudra veiller à ce que la prudence financière reste au cœur du modèle Le capital patient ne peut pas être un prétexte pour soutenir des projets non rentables ou mal pilotés Il doit rester orientéverslacréationd’impactéconomiqueetsocialmesurable
Lecapitalpatient,lorsqu’ilestmaîtrisé,devientuninstrumentdesouveraineté Il permet au Maroc de financer lui-même ses transitions, d’éviter une dépendance excessive aux bailleurs internationaux, et de piloter son développementselonsesproprespriorités LaCDG,enassumantcerôle,porte une responsabilité immense : utiliser la patience du capital pour accélérer l’histoiredupays
MASSIFICATION FINANCIÈRE : COMMENT LA CDG PRÉPARE LE MAROC DES TRÈS GRANDS PROJETS
Depuis des années, le Maroc accumule les ambitions : souveraineté hydrique, transition énergétique, industrialisation avancée, transformation numérique, mobilité moderne, réduction des fractures territoriales. À cette liste s’ajoutent désormais les infrastructures liées àlaCoupeduMonde 2030, qui introduisent une pression temporelle sans précédent. Mais une question domine toutes les autres : comment financer ces transitions à l’échellenécessaire?
La réponse, en partie, se trouve dansunmotdevenu central dans la stratégiedelaCDG: massification.
Le plan CAP2030 révèle l’ampleur du changement LaCDG prévoit de mobiliser 100 milliards de dirhams de financements d’ici 2030, rien que pour les projets nationaux, et jusqu’à 200 milliards de dirhams entenantcomptede l’effetd’entraînement
sur l’écosystème financier – banques, institutionnels, partenaires internationaux Cette projectionestsansprécédentdansl’histoirerécentedupays Elletraduituneconviction:les défisdeladécennienepourrontêtrerelevésquesileMarocchanged’échelle,nonseulement danslesprojetsmaisdanslesmoyensquileursontconsacrés
Lamassificationn’estpasunesimpleadditionderessources C’estunemécaniquecomplexe, quireposesurplusieursleviersinternes Lepremierestlarotationdesactifs,pierreangulaire deCAP2030 L’idéeestsimple:optimiserleportefeuilleexistant,cédercertainsactifsmatures, réallouerdescapitauxversdesprojetsstratégiques,etainsidégagerdenouvellesmargesde manœuvre sans accroître de manière excessive l’endettement ou le risque Cette logique dynamiquetrancheavecl’imaged’uneinstitutionqui,historiquement,conservaitlongtemps sesparticipations
Ledeuxièmelevierestlerefinancementvialesmarchés.Grâceàsonstatutinstitutionneletà sa signature financière solide, la CDG Capital peut lever des ressources longues à des conditions avantageuses, via obligations, placements privés ou structures hybrides. Cette capacité est essentielle pour monter des projets d’envergure : dessalement, centrales renouvelables, data centers souverains, zones d’accélération industrielle, infrastructures ferroviaires.LaCDGnefinancepasseule;ellestructuredesmontagesquicombinentfonds propres,dette,garantiesetparfoisinstrumentsinnovants.
Le troisième levier est la mobilisation des partenaires.LeplanCAP2030insistesurlalogique de consortiums, où la CDG joue un rôle d’investisseur d’ancrage. En entrant la première au capital d’un projet ou en structurant la dette initiale, elle réduit l'incertitude et permet aux autres investisseurs – banques, assurances, bailleurs internationaux, fonds souverains – de suivre.Cemécanismed’entraînementestcrucial pour massifier les financements Ce n’est pas seulement un apport d’argent ; c’est une réductiondurisquesystémique
Lequatrièmelevier,plusrécent,estlacréationou le renforcement de fonds spécialisés Le capitalinvestissement porté par la CDG va monter à 10 milliardsdedirhamsd’ici2030,avecunevocation claire : soutenir l’innovation, la transformation industrielle et les secteurs prioritaires comme l’eau,l’énergie,ledigitaloulabiotech Làencore, laCDGintervientcommeunarchitectefinancier, capable de structurer des véhicules dédiés qui s’alignentsurlesprioritésnationales
Cesleviersrépondentàunenvironnementinédit Le Maroc entre dans un cycle d’investissement massif:
– Généralisation des stations de dessalement pouraffronterlestresshydrique.
– Transition énergétique fondée sur le solaire, l’éolien,l’hydrogènevert.
– Construction ou rénovation d’infrastructures sportiveseturbainespour2030.
– Digitalisation complète de l’administration et stockagesouveraindesdonnéespubliques.
– Création de nouvelles zones industrielles intégréesettechnopolesrégionales
Aucundeceschantiersnepeutêtrefinancépar les seuls budgets publics La massification devient alors l’outil indispensable pour éviter la fragmentation des projets ou leur étalement sur despériodestroplongues
Cettestratégietransformeégalementlaplacede la CDG dans l’économie Traditionnellement perçuecommeunacteurprudentetpeuvisible, elle s’affirme désormais comme l’institution qui change d’échelle L’augmentation prévue de ses fondspropresà30milliardsdedirhamsd’ici2030 permetd’accroîtresacapacitédeprisederisque tout en garantissant sa solvabilité Cela signifie, enclair,qu’ellepourraintervenirdavantagedans les projets innovants, plus exposés, mais potentiellementtransformateurs
Pourtant,lamassificationn’estpasexemptederisques.Une allocation massive de fonds peut entraîner des effets de concentration, des tensions sur la gouvernance, voire une exposition excessive à certains secteurs. Le document stratégiquetentederépondreàcetteinquiétudeeninsistant sur la sélectivité : les investissements seront recentrés vers les secteurs à forte intensité d’impact socio-économique. Hydraulique, énergie, industries exportatrices, infrastructures numériques, développement territorial, inclusion financière : cesontdésormaislesprioritésabsolues
Un autre point critique concerne la vitesse d’exécution
Massifier ne suffit pas ; il faut délivrer Les dernières années ont montré que certains projets structurants peuvent prendre du retard faute d’ingénierie, de coordination administrative ou de visibilité réglementaire La CDG, en renforçant ses capacités internes et en clarifiant la séparation entre détention et gestion d’actifs, cherche à surmonter ces écueils Elle se positionne ainsi comme un acteur capable non seulement de financer mais aussi de sécuriserl’exécutiondeprojetscomplexes
Enfin,lamassificationposeunequestiondesouveraineté En mobilisant des ressources nationales longues et en attirant des partenaires internationaux sur des projets stratégiques, laCDGcontribueàrenforcerl’autonomiefinancièredupays Le Maroc ne dépendra pas uniquement de bailleurs internationaux ou de financement extérieur pour construire ses infrastructures C’est un changement profond, qui redéfinit le rôle des institutions nationales dans le développementéconomique.
La massification n’est donc pas un slogan. C’est une architecture financière, un changement d’échelle et une condition sine qua non pour que le Maroc réalise ses grandes ambitions. La CDG, en orchestrant cette transformation, devient un acteur incontournable du Maroc des grands projets. Et peut-être, pour la première fois, son rôleapparaîtenpleinelumière
Il y a quinze ans, la CDG n’était pas encore l’acteur stratégique qu’elle revendiqueêtreaujourd’hui.Elleétait une institution solide, certes, mais fragmentée, dispersée dans des missions multiples, avec un portefeuille historique lourd et des participations dont certaines n’étaient plus alignées avec les prioritésdupays.Entre2010et2025, unbasculementprofonds’estopéré. Une redéfinition de son rôle, de sa gouvernance et de ses modèles d’intervention. Une décennie décisive qui a préparé la CDG à affronter les défis du Maroc contemporain.
À la fin des années 2000, l’institution fait face à plusieurs tensions Certainesfilialessontendifficulté,des projets urbains accumulent les retards, et la fragmentation des métiers entraîne des redondances et des pertes d’efficacité. La CDG entame alors une transformation à plusieursétages.Lepremierconcerne laprévoyance.Elleréussitcequepeu d’organismes publics parviennent à faire : intégrer de manière cohérente toutes les caisses internes de retraite dont le RCAR a la charge. Cette consolidation renforce la robustesse actuarielle et permet une gestion unifiée, plus réactive et plus transparentedesretraites
Le deuxième changement majeur touche au développement territorial L’institution, qui avait longtemps accumulé des projets disparates –stations touristiques, lotissements, zones industrielles, pôles urbains –amorce une recentralisation stratégique Elle crée des filiales spécialisées, adopte une logique métier, rationalise les projets et améliore les performances énergétiques grâce à la création de l’INEE, focalisée sur l’efficacité énergétique Cette structuration permet d’éviter la dispersion et d'engager une approche plus cohérente : chaque projet doit être analysé en termes d’impact, de durabilitéetdecréationdevaleur.
Dans le tourisme, la CDG poursuit le développement de stations intégrées comme Taghazout, Saidia ou Mazagan, non plus seulement comme opérateurimmobilier,maiscommevecteurd’aménagementterritorial.Ces projets deviennent des catalyseurs économiques, générant des emplois, structurantlesespacesurbains,attirantdenouveauxinvestisseurs.LaCDG cesse alors d’être un simple aménageur pour devenir un constructeur de destinations.
Dans le secteur financier, la transformation est encore plus profonde. La création de CDG Capital en 2006, puis sa montée en puissance dans les annéessuivantes,permetdeprofessionnaliserlagestiond’actifs,labanque d’affairesetlastructurationfinancière LaCDGjoueunrôledécisifdansla revalorisationduCIH,devenudepuisl’unedesbanqueslesplusinnovantes dupays Parallèlement,l’institutionsoutientl’inclusionfinancièrevialefonds JAIDA, dédié à la microfinance Elle investit aussi dans la finance durable, notammentàtraverslepremierfondscarboneduMaroc,lancéen2008
Lecapital-investissementconnaît également un tournant Dès les années 2000, la CDG s’engage dans la création de fonds dédiés à la croissance des entreprises marocaines – ACAMSA, Accès Capital Atlantique, fonds sectoriels… À partir de 2017, la nouvelle stratégie clarifie les modesd’intervention:expert,cofinanceur, co-investisseur. Une séparation forte est instaurée entre l’asset owner et l’asset manager Cette clarification, aujourd’hui prolongée dans CAP2030, permet de renforcer la transparence, la discipline financièreetlagouvernance
Mais le changement le plus importantintervienten2017,avec l’adoption d’une nouvelle stratégie globale C’est une rupture:l’institutionbasculed’une organisation par projets à une organisation par métiers, renforçant les branches Développement Territorial, Finances & Investissement, Prévoyance, et diversifiant ses outils Cette stratégie introduit plusieurs éléments-clés : une gouvernance modernisée, une maîtriseplusfinedesrisques,une montée en expertise, et surtout, une réorientation vers les enjeux nationauxlespluspressants.
LaCDGserecentrealorssurtrois axes:sécuriserl’épargne,soutenir l’investissement, catalyser le développement. Elle restructure son portefeuille historique, se désengage progressivement d’actifs non stratégiques et réoriente ses ressources vers des projets à plus fort impact Le document fait état d’un effort soutenu de rationalisation, qui permet de ramener l’ensemble du groupe à 112 entités consolidées, dont 24 filiales opérationnelles, 36 SPV et 52 participations Une architecture plus lisible, plus manœuvrable, plus adaptée au pilotage stratégique
La période 2020–2025 joue un rôle particulier La crise sanitaire met en évidencel’importancedelarésiliencedesinstitutionspubliques LaCDG accélère alors sa transformation digitale, renforce son rôle dans le financementdesentreprisesetcontribueausoutiendel’économieréelle. Parallèlement,l’institutionmetenavantunelogiqueESGplusaffirmée,en intégrant davantage les critères environnementaux, sociaux et de gouvernancedanssesprojets.
C’est aussi pendant cette période que la CDG étend son influence audelà des frontières marocaines, en accompagnant de nombreuses CaissesdeDépôtafricainesdansleurstructurationetleurgouvernance. Le Maroc devient alors exportateur de modèle institutionnel, un positionnementrareetstratégique.
CettedécenniedetransformationpréparedirectementCAP2030 Leplan n’auraitpasétépossiblesanscetteremiseenordrepréalable LaCDGa modernisé sa gouvernance, clarifié son mandat, renforcé son modèle financier, développé son expertise, restructuré son portefeuille et consolidé ses branches métier Elle a également acquis un rôle systémiquedanslesmarchésfinanciers,avec445milliardsd’actifssous gestion et 565 milliards en conservation, ce qui la place au cœur de la stabilitédusystème
Aujourd’hui, la CDG aborde 2030 avec une architecture institutionnelle qu’elle ne possédait pas quinze ans plus tôt Ce qui était une institution multi-projets est devenu un groupe structuré, capable de financer, de gérer, d’aménager, d’investir, de former, d’innover, et surtout, de se projeter La décennie 2010–2025 n’a pas seulement transformé la CDG ; elleatransformélamanièredontleMarocpeutpensersonfutur
Dansunpaysoùlesbesoinsenfinancementsont massifs et croissants, rares sont les institutions capables d’intervenir simultanément sur la dette, le capital, l’ingénierie financière et l’investissementdanslesinfrastructures.LaCDG est l’une d’elles. Longtemps perçue comme un acteur prudent, cantonné à la gestion de l’épargne réglementée, elle est devenue au fil des années un véritable poumon financier, capable d’injecter des ressources dans des secteursàfortimpact,destructurerdesprojets complexes et d’accompagner les transformationséconomiquesmajeures.
L’ampleur de son intervention est visible dans les chiffres La CDG centralise 445 milliards de dirhams d’actifs sous gestion et conserve 565 milliardspourlecomptedel’écosystèmefinancier national Ces volumes la placent au cœur de la stabilité et de la profondeur des marchés marocains Mais l’essentiel n’est pas tant le montant que la manière dont ces fonds sont mobilisés:enorientantl’épargnelongueversdes usages productifs, la CDG agit comme un instrument stratégique de financement de l’économieréelle,...levierdelinvestissementpublic "auxiliaire" et bras armé de l'Etat ,la CDG investit danslessecteursoùleprivéestabsent,oùilhésite alefaire.Enopérantcommeuntiersdeconfiance et un "derisqueur" il sert de levier attractif et de catalyseurauxinvestisseurspotentiels.Unefoisla dynamiquelancée,ilseretire
Le premier levier est celui du financement de la dette, domaine où CAP2030 introduit un changement d’échelle Le plan prévoit de mobiliser 47 milliards de dirhams de dette à l’horizon 2030, dans un cadre global pouvant atteindre 100 milliards en combinant l’effet d’entraînementdespartenaires L’objectifestclair: accompagner les grands projets nationaux dans les infrastructures hydriques, énergétiques, industrielles, numériques ou sociales La CDG se positionne ainsi comme une banque de long terme, capable de prêter sur des maturités que peud’acteurspeuventassumer
Ce rôle n’est pas nouveau. La CDG a historiquement soutenu les grandsprojetspublics:ports,autoroutes,lignesferroviaires,zones industrielles,aménagementsurbains
Mais l’ambition actuelle est plus forte, plus structurée et plus stratégique Le stress hydrique, les besoins en dessalement, la transition énergétique et l’anticipation des infrastructures du Mondial 2030 exigent des financements colossaux La CDG veut s’inscrireaucœurdecettedynamique
Ledeuxièmelevierestceluiducapital-investissement,domaineoù l’institution est devenue l’un des acteurs les plus importants du pays Àtraverssesfilialesetlesfondsqu’ellegèrepourlecompte delaCNRA/RCAR,laCDGdétient16milliardsdedirhamsd’actifsen private equity, ce qui en fait un des premiers investisseurs institutionnelsmarocainsdanscesecteur Cetteprésencepermet de soutenir la création d’entreprises, la croissance industrielle, l’innovationtechnologiqueetl’émergencedefilièresexportatrices
CAP2030 va plus loin en prévoyant 10 milliardsdedirhamsd’investissements en capital-investissement d’ici 2030, dontunepartiesignificativegéréepar des équipes externes Cette ouverture vise à dynamiser l’écosystème marocain du private equity, attirer davantage de fonds internationaux et renforcer la capacité des entreprises marocaines à accéder au capital L’enjeu est stratégique : le Maroc veut préparer une nouvelle génération d’entreprises capables d’exporter, d’innover et de s’inscrire dans les chaînesdevaleurmondiales
Le troisième levier est la structuration financière, domaine dans lequel la CDG agit comme un « ingénieur du financement » Elle conseille la sphère publique, structure des contrats complexes, développe des produits financiers innovants et mobilise les marchés de capitaux Elle a été pionnière dans la titrisation, puis dans lapierre-papier(OPCI),deuxoutilsqui ont profondément modifié le financement de l’immobilier, des infrastructures et des entreprises. L’institution est également actionnaire clé de la Bourse de Casablanca, où elle intervient comme promoteur du développementdumarché.
Dans un pays où les marchés financiers restent en consolidation, cette ingénierie est indispensable Elle permetàl’Étatcommeauxentreprises d’accéder à des instruments plus sophistiqués, de diversifier leurs sources de financement et de réduire leur dépendance au crédit bancaire, souventcoûteuxetlimitéparlesrègles prudentielles
Le quatrième levier est celui de l’accompagnement des filières prioritaires LaCDGnesecontentepas de financer ; elle catalyse Elle a soutenu Tanger Med dès son incubation,contribuéàlastructuration industrielle autour de Renault Tanger, accompagné Meditel à des moments décisifs de son histoire, financé le développement de l’offshoring, de l’aéronautique et des zones industrielles. Elle investit aujourd’hui dansdessecteursàhautpotentiel:
Maiscerôlepivotsoulèveaussidesquestions Endevenantl’undes raresacteurscapablesdeporteràlafoisladettelongue,lecapital, l’ingénierie et l’aménagement, la CDG concentre une part importantedupouvoirfinancier Lagouvernancedoitdoncévoluer aumêmerythmequesesambitions CAP2030montreuneprisede conscience : séparation entre gestion et détention d’actifs, renforcementdescomitésderisques,intégrationsystématiquedes critères ESG, transparence accrue, alliances internationales pour éviterlesbiaisdepilotageinterne
Enfin,ilfautsoulignerquecettemontéeenpuissanceintervientdans un contexte mondial incertain Les taux d’intérêt, la volatilité des marchés, les tensions géopolitiques, l’urgence climatique et la compétition industrielle modifient profondément la nature du financement du développement La CDG devra naviguer dans cet environnement sans renoncer à son ADN : sécuriser l’épargne tout enlamettantauservicedupays
Financerl’économie,cen’estpasseulementinjecterdesfonds;c’est orienterlefutur.LaCDG,parsonmodèleuniqueauMaroc,occupe désormaisuneplaceincontournabledanscetteéquation.Etdansla décennie qui s’ouvre, elle sera l’un des acteurs qui décideront, en silence,decequeleMarocseracapabledeconstruire.
À mesure que le Maroc accélère sa transition économique, une conviction s’impose:ledéveloppementnesejoue plus seulement dans les grandes métropoles, mais dans la capacité du pays à créer des pôles régionaux dynamiques, des infrastructures modernes et des écosystèmes productifs. Depuis plusieurs décennies, un acteur joue ce rôle d’architecte territorial, sans toujours apparaître en première ligne : la CDG. À la fois aménageur, investisseur, opérateur immobilier, catalyseur industriel et partenaire des collectivités, elle agit comme un moteur silencieux des mutationsrégionales.
Laraisonenestsimple:laCDGpossède une capacité rare au Maroc, celle de penser et de financer le territoire sur le long terme Là où les opérateurs privés cherchent un retour rapide et où les collectivitésdisposentdebudgetslimités, l’institutionintervientavecunelogiquede capitalpatient Elleestcapabledeporter des projets d’aménagement pendant quinze ou vingt ans, de structurer des zones industrielles à partir de friches, ou encore de créer des stations touristiques là où l’offre était insuffisante ou inexistante
Lesrésultatssontvisiblesdansleschiffres Àfin2024,laCDGavaitaménagéouétait en cours d’aménagement de 3 000 hectares de pôles urbains, développé 2 600 hectares d’espaces industriels et agropoles sur seize sites, livré 18 000 unités résidentielles en dix ans, et contribué au développement de 17 600 lits touristiques répartis dans quatre grandes stations intégrées. Aucun autre acteurmarocainnecouvreunpérimètre aussilargeetaussidiversifié.
Ce qui frappe dans le modèle CDG, c’est sacapacitéàarticulerplusieursfonctions traditionnellement séparées : planification urbaine, ingénierie, immobilier, infrastructures, industrie, tourisme, financement Cette transversalité n’est pas un luxe, elle est une condition d’efficacité Dans un pays où de nombreuses opérations restent bloquées faute de coordination entre les acteurs publics et privés, la CDG agit commeunintégrateur
Elles’occupedufoncier,del’ingénierie,delaviabilisation,despartenariatset du financement, facilitant l’intervention ultérieure d’opérateurs privés ou institutionnels.
Les exemples emblématiques ne manquent pas. Casa Anfa, érigée sur l’emprise de l’ancien aéroport, est devenue l’un des plus grands projets urbainsdupays.Zenata,conçuecommeunevillenouvelledurable,symbolise une nouvelle génération d’urbanisme écologique. À Rabat, Hay Riad est devenuunquartiercentral,structuréautourd’unurbanismemoderne Dansle Nord,lesprojetsdeBades,SouaniouCaliforniaTangerillustrentlacapacitéde la CDG à créer de la valeur dans des zones en mutation Chaque projet apporte son lot d’externalités : attractivité, emplois, nouvelles classes moyennes,services,mobilités
Le rôle territorial de la CDG est tout aussi visible dans l’industrie Depuis la création de Technopolis, Midparc, AtlanticFreeZone,AgropoleSouss-Massa,Haliopolis,JorfLasfar,BoujdourouAïtKamra,leMarocarenforcéson positionnement industriel dans l’automobile, l’aéronautique, l’agro-industrie, la logistique ou les industries de transformation Àfin2024,seizezonesindustriellesetagropolesavaientétédéveloppéessousl’impulsiondela CDG,couvrant2600hectares,etattirantdescentainesd’entreprisesmarocainesetinternationales.
Lemodèleestclair:laCDGcréedesinfrastructuresindustriellesprêtesàl’emploi,avecunniveaud’intégration élevé,desnormesinternationales,uneingénierieinterne(grâceàNovec)etunaccompagnementinstitutionnel. Cette structuration offre un avantage compétitif déterminant pour attirer les investisseurs étrangers. Dans certaines zones, chaque terrain est attribué à un industriel engagé, avec des obligations de production et d’emploi,évitantainsilaspéculationfoncière,fléaufréquentdansledéveloppementterritorial.
Le tourisme constitue le troisième pilier. La CDG est à l’origine de grandes stations comme Taghazout, Saidia, Mazagan, Tamuda Bay, Al Hoceima, Ouarzazate–Zagora Son approche va au-delà de la simple construction d’hôtels:ellecréedesdestinationscomplètes,avecgolfs,équipementsurbains,zonesdeloisirs,infrastructures routières,servicesetespacespublics Àfin2024,cesstationsreprésentaientplusde17600lits,50actifsetenviron 6000emploisdirects
Le développement territorial opéré par la CDG est également un chantier d’ingénierie L’institution mobilise environ500ingénieursettechniciens,unearméed’expertscapablesdemenerdesprojetscomplexes:ouvrages hydrauliques, réseaux, viabilisation, projets énergétiques, écoquartiers Cette ingénierie est devenue un actif stratégique,carellepermetd’assurerlafaisabilitétechniquedesprojets,d’anticiperlesrisquesetdegarantirla qualité de réalisation Dans un pays où les chantiers publics souffrent souvent de délais, de surcoûts ou de problèmesdecoordination,cetteexpertiseestdéterminante
Ladécennieàveniramplifiecettelogique LaCDGpréparedenouveauxprojetsd’envergure:CasablancaTech Valley,AgadirTechValley,DakhlaTechValley,SaharaTechValley,zonesd’accélérationindustrielle,pôlesurbains métropolitains, infrastructures énergétiques et hydrauliques Ces projets répondent à des enjeux stratégiques : souveraineté numérique, industrialisation avancée, résilience hydrique, transition énergétique Ils témoignent d’uneévolutiondurôledel’institution:l’aménagementneselimiteplusaufoncier,ildevientuninstrumentde politiqueéconomique
Maiscetteprésencemassivesoulèveundébat:laCDGest-elletroppuissantedansledéveloppementterritorial ? Sa capacité d’investissement, son rôle d’aménageur, son expertise technique et son influence stratégique peuvent créer un déséquilibre vis-à-vis des autres acteurs publics. Certains y voient un atout – un opérateur national moderne, structuré, capable d’exécuter des projets complexes. D’autres s’interrogent sur le risque de centralisationetsurlanécessitéd’uncontrôlerenforcé.
Cedébatn’invalidepasuneréalité:laCDGest,aujourd’hui,leprincipalcatalyseurdelatransformationterritoriale duMaroc.Sanselle,denombreuxprojetsstructurantsn’auraientjamaisvulejour.Avecelle,lepaysdisposed’un acteur capable de planifier à long terme, de coordonner, d’investir et d’exécuter. Dans une économie en transition,cettecapacitéestplusprécieusequejamais.
DansunMarocoùprèsd’untiersdelapopulationdemeuremarginaliséedusystème bancaireclassique,l’inclusionfinancièreestplusqu’unenjeusocial:c’estuneurgence économique. Sans accès au crédit, à l’épargne ou à l’assurance, des millions de Marocains restent à l’écart des dynamiques économiques, incapables de créer, d’investirousimplementdestabiliserleursituation.Depuisplusieursannées,laCDG s’estimposéecommel’undesacteurslesplusengagés–etpourtantlesplusdiscrets–decettetransformation.
DanssonplanCAP2030,l’institutionfaitdel’inclusionfinancièreuneprioritéstratégique.Le document insiste sur la nécessité de développer des solutions adaptées pour les TPME, lesfemmes,lesjeunes,lestravailleursinformelsetlesporteursdeprojetsdel’économie sociale et solidaire. L’objectif est clair : élargir le champ du financement au-delà des circuitsclassiques,souventinaccessiblesàcescatégories.LaCDGnesecontenteplusde financerlesgrandsprojets;elleveut«irriguer»lessegmentsdel’économieoùlecrédit necirculepas
Au cœur de cette stratégie se trouvent deux instruments centraux : Finéa et Jaida Ces deuxfiliales,bienquedifférentesdansleurmission,partagentuneconvictioncommune: lefinancementdoitêtreunlevierdedéveloppement,passeulementunproduitfinancier
Finéa, filiale historique dédiée au financement de l’entreprise, s’adresse principalement auxTPME,colonnevertébraledel’économiemarocaine Sesmécanismesdegarantie,de cofinancementetdemobilisationderessourcespermettentàdesmilliersd’entreprises d’accéderaucrédit,departiciperauxmarchéspublics,d’investirdansleurexpansionet parfois simplement de survivre à des cycles difficiles Là où les banques hésitent, Finéa rassure ; là où les garanties font défaut, elle intervient En facilitant l’accès au financement, Finéa soutient la compétitivité du tissu productif, contribue à la création d’emploisetrenforcelarésiliencedesterritoires
Jaida,poursapart,occupe unautreterrain:celuidela microfinance Crééen2006, ce fonds a permis de donner une dimension institutionnelleàunsecteur souvent perçu comme informel. Jaida finance les associations de microcrédit, soutient leur structuration, renforce leurs capacités et injecte des ressources dans des programmes ciblant les femmes entrepreneures, les jeunes et les populations rurales En s’impliquant dans ce domaine,laCDGenvoieun signal fort : l’inclusion financière n’est pas un sous-produit du développement, c’en est unecondition
Mais l’inclusion financière ne se résume pas à ces deux outils La CDG développe une vision plus large, intégrée à sa stratégie d’ensemble D’abord, elle accompagne la digitalisation du secteur financier. Grâce à sa présencedanslesmarchés de capitaux et sa contribution au développement de nouveaux instruments, elle encourage la modernisationdesservices bancaires,dessystèmesde paiement et de la finance digitale L’ouverture à la fintech, l'essor des services mobiles et la démocratisation des solutionsdepaiement
Ensuite, l’institution joue un rôle déterminant dans la structuration du financement des infrastructures sociales En soutenant les projets territoriaux –santé, éducation, mobilité, énergie – la CDG réduit les barrières d’accèsauxservicesessentiels,ce qui constitue une forme indirecte mais puissante d’inclusion économique L’exemple du programmeJobInTech,destinéà former et insérer 15 000 jeunes dans les métiers du digital, illustre cette articulation entre inclusion financière et inclusion professionnelle : permettre à un jeune d’accéder à un emploi qualifié, c’est lui ouvrir l’accès à l’épargne, au crédit, à l’assurance, àl’investissement
Pour la CDG, l’enjeu est aussi territorial. Les besoins de financement ne sont pas uniformes : certaines régions souffrent d’un déficit d’infrastructures, d’autres d’un accès limité aux services bancaires,
et d’autres encore d’une absence d’écosystèmes économiques organisés. La CDG, en tant qu’aménageur et investisseur territorial, est l’un des rares acteurs capables d’apporter des réponses intégrées : zones industrielles, pôles urbains, stations touristiques, technopoles, infrastructures hydrauliques. Chaque projet d’aménagement crée un terrain favorable à l’inclusionéconomique.
Cependant,cetteambitionposeaussiplusieursdéfis Lepremierestceluide la soutenabilité L’inclusion financière pour les publics vulnérables ne peut pas reposer uniquement sur des mécanismes de garantie ou de subvention Ellenécessiteunmodèleéconomiquesolide,unegouvernance rigoureuse et une maîtrise des risques Jaida, par exemple, doit continuellement s’adapter aux transformations du secteur du microcrédit, oùleséquilibressontparfoisfragiles
Ledeuxièmedéficoncerneladigitalisation Silafinancedigitalepermetde réduire les barrières d’accès, elle peut aussi créer de nouvelles formes d’exclusionpourlespopulationséloignéesdelatechnologie LaCDGdevra s’assurerquelatransitionnumériquedusecteurfinancierresteinclusiveet accessible
Letroisièmedéfitoucheàlacoordination L’inclusionfinancièrenepeutêtre portée par une seule institution Elle nécessite une collaboration entre banques, régulateurs, institutions publiques, fintechs, associations de microcrédit, collectivités territoriales En renforçant ses partenariats et en s’ouvrantàdenouveauxacteurs,laCDGpeutjouerunrôled’architectede cettecoalition.
Avec CAP2030, l’inclusion financière devient un pilier structurant de la stratégiedelaCDG.L’institution,traditionnellementtournéeverslesgrands projets,faitlechoixd’élargirsonchampd’actionpourtoucherlessegments lesplusfragiles,lesplusdynamiquesoulesplusstratégiquesdel’économie marocaine. Ce basculement n’est pas seulement financier ; il est social, territorialetéconomiqueàlafois.
La CDG n’a jamais été aussi puissante. Au moment où le Marocengageunedécenniede transformations historiques souveraineté hydrique, transition énergétique, industrialisation avancée, digitalisation souveraine, infrastructuresduMondial2030 —l’institutionsetrouveaucœur depresquetoutesleséquations financières. Son plan CAP2030, sesfondspropresrenforcés,sa capacitéd’entraînementetson rôle dans l’épargne longue en font un acteur dont le poids dépasse désormais celui d’une simple institution publique : c’est un pilier stratégique de l’Étatmarocain.
Maiscettemontéeenpuissance pose une question fondamentale : jusqu’où une institution peut-elle concentrer autant de leviers de développement, tout en conservant l’équilibre, la transparenceetlaresponsabilité attendusd’elle?
La CDG gère aujourd’hui 192 milliards de dirhams de bilan propre, 171 milliards pour les organismes de retraite qu’elle administre, et un total de 445 milliardsd’actifssousgestionqui irriguent les marchés financiers, le tissu entrepreneurial et les grands projets nationaux. À cela s’ajoutent des centaines d’entités consolidées, des centainesd’hectaresaménagés, deszonesindustrielles,despôles urbains,desstationstouristiques et des programmes sociaux Au fil du temps, la CDG a construit unempiretechniqueetfinancier, unmodèlehybridequitientàla fois du fonds souverain, de la banque publique d’investissement, du gestionnaire de retraites et de l’aménageurterritorial Cette diversité est sa force Elle permet de relier des domaines que d’autres institutions traitent séparément:
épargne, investissement, aménagement, inclusion, innovation, formation, transformation territoriale Dans un pays où la coordination des politiques publiques est encore perfectible, la CDG agit comme un intégrateur, capable d’aligner les intérêts financiers, sociaux et territoriaux C’est l’un des rares opérateurs capables de penser un projet depuis la planification foncière jusqu’à sonimpactmacroéconomiquefinal
Maiscettemêmepuissanceestaussisourcedevulnérabilité Lepremierrisqueest institutionnel En concentrant des missions multiples, la CDG porte un risque de complexitéexcessive Ledangern’estpastantladispersionquelasur-extension: quand une institution intervient simultanément dans l’immobilier, le numérique, l’énergie, la prévoyance, l’industrie et l’éducation, comment garantir que chaque branche reste stratégiquement priorisée, bien pilotée et suffisamment disciplinée dansseschoixd’investissement?
Le deuxième risque touche à la gouvernance. L’institution a renforcé ses mécanismes internes comité d’audit, comité des risques, comité d’investissement, séparation entre asset owner et asset manager mais la questioncentraledemeure:quisurveilleréellementuneinstitutionaussipuissante ? La CDG est sous la tutelle du ministère des Finances, supervisée par Bank AlMaghribetparuneCommissiondesurveillance.C’estuncadreinstitutionnelsolide, mais proportionnel à la taille de son bilan ? À son influence systémique ? À sa capacitéàorienterdespansentiersdel’économienationale?
Le troisième risque est financier
En devenant l’un des principaux financeursdutrèslongterme,la CDG se retrouve exposée à des cycleséconomiquesvolatils,àla pression sur les retraites, aux tensions hydriques, à la montée des taux, et bientôt aux variations du coût du carbone. Le capital patient, s’il est mal calibré, peut devenir un capital fragile Les projets d’infrastructures lourds ne pardonnent pas les erreurs de projection ou de gouvernance LeMarocdoitdoncs’assurerque la puissance croissante de la CDG n’entraîne pas de prise de risque excessive ou mal documentée
Lequatrièmerisqueestpolitique
Quelle que soit l’indépendance statutairedel’institution,sonADN la place au cœur des politiques publiques donc au cœur des arbitrages politiques Les décisionsstratégiquesdelaCDG influencentleterritoire,l’industrie, l’inclusionfinancière,l’innovation, l’environnement Si ces leviers sont utilisés de manière trop centralisée ou trop dépendante des cycles politiques, le risque est de perdre la cohérence d’ensemble qui fait la force de l’institution.
Malgrétout,laCDGdisposed’unavantagerare:ellesaitapprendrede ses propres mutations La transformation 2010–2025 l’a montrée capable de se réorganiser, de clarifier son portefeuille, de rationaliser ses interventions et de renforcer sa gouvernance. CAP2030 pousse cette logique plus loin encore : sélectivité des investissements, orientation ESG, financement long, mobilisation massive de l’écosystème, préparation des infrastructures souveraines. La CDG de demain ne promet pas seulement plus de puissance, mais aussi plus deméthode.
D’abord, celle d’être le gardien de l’épargne longue : retraites, consignations, dépôts réglementés C’est une mission qui exige une transparence exemplaire Ensuite, celle d’être architecte des territoires, unefonctionquiimposeunerigueurd’exécutionetunevisionéquilibrée du développement Puis, celle d’être catalyseur de l’investissement national, exigence qui suppose une discipline financière stricte Enfin, celle d’être institution exemplaire, car son poids symbolique dépasse largementsesperformancescomptables
LaCDGdedemainneserapassimplementplusgrande Elledevraêtre plus visible, plus lisible, plus accountable, parce que sa puissance la place à un niveau où la transparence n’est plus une option mais une conditiondelégitimité
DansleMarocquiseconstruit,l’institutionpourraitdevenirlepivotd’une nouvelle génération de politiques publiques fondées sur l’investissement, la durabilité et l’innovation. Mais pour cela, elle devra assumer pleinement ce que CAP2030 annonce déjà : être un acteur d’impact,etnonseulementunacteurfinancier. Lapuissanceestlà.Lesrisquesaussi.Lesresponsabilités,désormais,ne ferontquegrandir.
