Rakietowi miliarderzy. Elon Musk, Jeff Bezos i nowy wyścig kosmiczny

Przekล ad Monika Skowron

Znak Horyzont Krakรณw 2019

Tytuł oryginału Rocket Billionaires. Elon Musk, Jeff Bezos and the new space race Copyright © 2018 Tim Fernholz Projekt okładki Marcin Słociński Fotografia na okładce Copyright Shutterstock Fotografie na wkładce zdjęciowej dzięki uprzejmości: Space X NASA Alamy Blue Origin Opieka redakcyjna Robert Medina Krzysztof Chaba Adiustacja Marcin Grabski / Wydawnictwo JAK Korekta Anna Śledzikowska / Wydawnictwo JAK Joanna Hołdys / Wydawnictwo JAK Łamanie Andrzej Choczewski / Wydawnictwo JAK © Copyright for this edition by SIW Znak Sp. z o.o., 2019 ISBN 978-83-240-5743-6 Znak Horyzont www.znakhoryzont.pl

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, 30-105 Kraków, ul. Kościuszki 37 Dział sprzedaży: tel. (12) 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl Wydanie I, Kraków 2019. Printed in EU

SPIS TREŚCI

WPROWADZENIE  9 1 KAPITALIZM PODWYŻSZONEGO RYZYKA   21 2 KONSORCJUM PRZEMYSŁOWO-RAKIETOWE  41 3 MONOPOL RAKIETOWY  57 4 GOŚĆ OD INTERNETU   71 5 KOSMOS PRZY PODWIECZORKU   93 6 TYRANIA RAKIETY  111 7 NASA: NIE AKCEPTUJEMY SENSOWNYCH ARGUMENTÓW   137 8 JAK DOLECIEĆ NA EKSTREMALNĄ WYSOKOŚĆ?   155 9 TESTUJ I LATAJ  175 10 ZMIANA KONTRA DALEJ PO STAREMU   197 11 ZDOBĄDŹ FLAGĘ  223 12 KOSMICZNY WYŚCIG 2.0  239 13 TRZY RAZY „U”: UNIKAJ KUPOWANIA, UŻYJ POWTÓRNIE, UTYLIZUJ   269 14 PRZEKRACZAĆ KRES MOŻLIWOŚCI   283 15 KOSMICZNI MILIARDERZY  303 16 PONAD ORBITĄ ZIEMI   323 EPILOG. CYWILIZACJA PODRÓŻUJĄCA W KOSMOS   343 PODZIĘKOWANIA  347

1

Kapitalizm podwyższonego ryzyka Wielu mówiło, że przepis na to, jak najszybciej zarobić duże pieniądze w branży kosmicznej, to wejść z jeszcze większą sumką. Elon Musk

M

USK NIE JEST JEDYNYM PRZEDSIĘBIORCĄ z przeszło miliardem na koncie, który pragnie odnieść spektakularny sukces w branży kosmicznej. Przeciwnie, wygląda na to, że każdy, komu powiodło się na rynku elektroniki użytkowej, znajdował sposób, by poświęcić odrobinę czasu i pieniędzy na nieprawdopodobne interesy w pozaziemskiej przestrzeni. Większość tych zapaleńców  – bez względu na poprzednie dokonania w komercji  – oblała trudny egzamin z reguł, jakimi rządzi się biznes rakiet kosmicznych. Motłoch złożony z geeków kosmosu, czasem kibicujący ryzykownym wyprawom na rubieże ziemskiej atmosfery, innym razem je krytykujący, a często sam pracujący na powodzenie tych przedsięwzięć, widział na własne oczy, jak bogaci wizjonerzy wszelkiej maści  – od bankierów po byłych astronautów  – próbują dorobić się w kosmosie i ponoszą porażkę.

22

RAKIETOWI MILIARDERZY

Wielu miliarderów pochodziło z Doliny Krzemowej i sektora nowych technologii. Większość z powodzeniem rozkręcała dochodowe firmy, choć musiała wysłuchiwać, że takie plany są niemądre, słabo opłacalne lub po prostu niemożliwe. Inwestorzy mieli smykałkę do przekonywania innych osób, żeby poświęciły czas i pieniądze na ryzykowne pomysły, które obiecywały spory zwrot z inwestycji. Rozumieli także trendy technologiczne, zwłaszcza w telekomunikacji oraz internecie, które przesuną ciężar prywatnego kapitału w kierunku kosmicznego biznesu. Pomóc zrozumieć rozwój przedsiębiorstw internetowych w Ameryce przełomu wieków może to, że rządowa sieć komputerowa rozwijała się w obszarze sektora prywatnego. Na technologicznej rewolucji sieci komputerowych, którą napędzało zapotrzebowanie Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych, zbito niejedną fortunę. Czy nie można było czerpać podobnych korzyści z lukratywnego ekosystemu zbudowanego na miliardach dolarów wydanych przez NASA na rozwój kosmicznej technologii? Początkowo odpowiedź brzmiała: zdecydowanie nie. Kiedy bańka internetowa lat dziewięćdziesiątych pęczniała, jej potentaci prędko dostrzegli, że internetowe połączenie wdzwaniane, czyli po linii telefonicznej, nie będzie w stanie udźwignąć i przetransportować odpowiedniej ilości danych, których będą wymagały pliki audio i wideo do przewidywanych w przyszłości aplikacji. Chcieli także przeciąć pępowinę i wydać na świat bezprzewodowe rozwiązanie. Mimo że kable światłowodowe zaczynały przejmować ruch na łączach, to jednak podlegały kontroli telekomunikacji, a biznes ten, wymagający zatrudnienia wielu pracowników i zapewnienia licznych napraw, był ściśle regulowany. Czemu by nie porzucić tych ziemskich problemów i nie zamontować sieci w kosmosie? Istniejące wówczas satelity komercyjne jednak sporo kosztowały, co ograniczało ich zastosowanie. Z tego rozwiązania korzystały jedynie przedsiębiorstwa przemysłu rozrywkowego nadające programy telewizyjne i transmitujące na żywo wydarzenia sportowe dla

1. Kapitalizm podwyższonego ryzyka

23

masowego odbiorcy. Umieszczenie satelitarnych sieci telekomunikacyjnych na orbicie stanowiło o wiele bardziej złożone wyzwanie technologiczne, które wymagałoby ogromnego kapitału płatnego z góry. Instytucje skłonne zainwestować miliardy dolarów w interes przejawiały konserwatywne nastawienie. Lecz gdy akcje gigantów, takich jak Microsoft, Netscape, PayPal czy eBay, rosły, powstała klasa najbogatszych inwestorów: multimilionerów sądzących, że rozumieją technologię i w pełni uzmysławiają sobie ryzyko. Jednym z pierwszych, który spróbował swoich sił, był Bill Gates. Wraz z przyjacielem z dzieciństwa, Paulem Allenem, w 1975 roku założyli niewielkie przedsiębiorstwo o nazwie Micro-Soft, które do lat dziewięćdziesiątych zdążyło zdominować, niemal zmonopolizować e-gospodarkę. Gates sfinansował firmę Teledesic3, prowadzoną przez telekomunikacyjnego biznesmena Craiga McCawa i wspieraną przez saudyjskiego księcia Al-Walida bin Talala. Nowe przedsiębiorstwo miało zakładać i obsługiwać gigantyczną sieć setek satelitów telekomunikacyjnych. Taka konstelacja satelitów zapewniłaby usługi głosowe oraz przesył danych klientom na całym świecie, tym samym stając okrakiem i górując nad zwykłymi, naziemnymi liniami telefonicznymi niczym orbitalny kolos. Ta wspaniała wizja zakończyła się jednak bankructwem, zanim umieszczono na orbicie choćby jednego satelitę. Wytrawni znawcy branży przypisują porażkę firmy Teledesic paru czynnikom. Pomysł zjawił się za wcześnie, a technologia wytwarzania i wystrzeliwania satelitów w kosmos na tyle tania, żeby była możliwa, po prostu jeszcze nie istniała. Poza tym na rynku tłoczyli się gracze: poza firmą Teledesic istniały jeszcze takie przedsiębiorstwa jak Iridium i Globalstar, także planujące odpalić duże konstelacje komunikacyjne, martwiąc inwestorów, którzy te ryzykowne zagrania i tak brali już za zamiar zbiorowego popełnienia samobójstwa. Okaże się, że trzy 3

A. Kupfer, E. Davies, Craig McCaw sees an Internet in the sky, „Fortune”, 27 maja 1996 roku.

24

RAKIETOWI MILIARDERZY

przedsiębiorstwa bez wyjątku ogłoszą upadłość, a Iridium i Globalstar pojawią się ponownie i zajmą pozycję kluczowego gracza na boisku branży kosmicznej. Cały trust mózgów, czyli eksperci doradzający w kwestiach satelitarnych  – podobnie jak cały świat  – został wzięty z zaskoczenia przez telefony komórkowe. Kiedy przedsiębiorstwa telekomu­ nikacyjne okrążały glob, rozwijając sieci telefonii komórkowej o wysokiej wydajności  – anteny naziemne połączone z kablami światłowodowymi  – pochłonęły ogromną część rynku perspektywicznego dla telekomunikacji satelitarnej. I mimo nadziei finansistów z firmy Teledesic sieci naziemne osiągnęły to samo, co zdołały przedsiębiorstwa satelitarne, i to znacznie niższym kosztem. Rewolucja ta za parę lat okaże się owocna dla sektora kosmicznego, ale w tamtej chwili była zgubna. Kroplą przepełniającą czarę goryczy  – miarka musiała się bowiem przebrać  – był krach na giełdzie papierów wartościowych w 2000 roku, który stał się kamieniem milowym wyznaczającym pęknięcie bańki internetowej. Kiedy dobiegła końca hossa dla przedsiębiorstw informatycznych z dopiskiem „.com” w nazwie, liczący się inwestorzy wyprzedali ryzykowniejsze udziały, a tym samym zakręcili kurek z pieniędzmi dla ludzi wykorzystujących materiały wybuchowe, by umieścić na orbicie komputery ważące pięć ton. Jeśli którejś z firm satelitarnych marzył się dopływ gotówki, rynek nie pozostawiał żadnych złudzeń: to nie była odpowiednia chwila. W 2000 ROKU WYBIŁA FUTURYSTYCZNA GODZINA dla innego przedsiębiorcy z branży technologicznej  – założyciela Amazona Jeffa Bezosa  – by położył podwaliny pod rozwój biznesu w kosmosie. Król sprzedaży detalicznej w internecie wszedł na rynek ze swoją nieopierzoną księgarnią internetową w 1996 roku. W 1999 roku został ogłoszony Człowiekiem Roku tygodnika „Time”. Amazon przetrwał spadek koniunktury i prosperował dzięki bezkompromisowemu stylowi Bezosa i skupieniu się na wymiernych wynikach.

1. Kapitalizm podwyższonego ryzyka

25

Teraz biznesmen mógł poświęcić trochę czasu na realizację osobistego przedsięwzięcia. Gdy świat wkroczył w nowe tysiąclecie, Bezos wystartował z nową spółką z ograniczoną odpowiedzialnością: Blue Origin. Nazwa nawiązywała do punktu wyjścia ludzkości na Ziemi, ale sugerowała, że przyszłość czeka gdzie indziej. To miała być wylęgarnia nowych marzeń Bezosa o kosmosie. Wówczas tylko nieliczni spoza wąskiego kręgu Bezosa wiedzieli o przedsięwzięciu, a większość nie dowie się o nim jeszcze przez lata. Znajdowało się ono w trybie uśpienia, będąc raczej kosmicznym think tankiem niż projektowo-inżynieryjną firmą. To była konspiracja. Krążyły plotki o kosmicznej turystyce i… o windach kosmicznych. W 2005 roku Bezos wszedł do małego biura na tyłach Radio­ Shacka w Van Horn w stanie Teksas na spotkanie z redaktorem „Van Horn Advocate”. Bezos właśnie nabył 67 tysięcy hektarów ziemi w trzytysięcznym miasteczku West, około dwóch godzin na południowy wschód od El Paso. Zamierzał zbudować prywatny teren testowania rakiet, gdzie firma Blue Origin mogłaby bezpiecznie krok po kroku poddać próbie nową technologię kosmiczną. Chciał także postawić ranczo dla rodziny, oddalone zacisze, takie, jakie należało do jego dziadka, którego Bezos odwiedzał w dzieciństwie. Chciał, żeby mieszkańcy, niektórzy patrzący sceptycznie na outsidera z szalonymi pomysłami, usłyszeli o jego planach bezpośrednio od niego. „Oznajmił mi, że ich pierwszy statek kosmiczny zabierze trzy osoby na skraj przestrzeni kosmicznej i z powrotem  – powiedział redaktor Larry Simpson Associated Press.  – Ale przecież to nic innego jak kolonizacja kosmosu”. Bezos poinformował Simpsona, że buduje port kosmiczny4. Wieści prędko obiegły kraj. Bezos odmówił rozmowy z Associated Press o przedsięwzięciu, rzecznik powiedział tylko, że firma „nigdzie się tak prędko nie wybiera”. Przynajmniej to było prawdą. 4

M. Graczyk, County abuzz as Bezos plans spaceport, Associated Press, 12 marca 2015 roku.

26

RAKIETOWI MILIARDERZY

Amazon urósł, lecz jeszcze nie do rozmiarów Goliata, którym jest dzisiaj. To było, zanim iPhone’y wywołały rewolucję wśród smartfonów, jeszcze przed Kindle’em, Amazonem Prime, przed Amazonem Web Services czy Alexą. Na tym etapie rozwoju sprzedawca detaliczny nie zanotował nawet rocznego zysku5, choć przez ostatnie cztery lata był spółką publiczną notowaną na giełdzie. Inwestorzy uwielbiają giełdę ze względu na niewiarygodną stopę wzrostu oraz windowanie z żarłocznym zapałem udziałów w rynku, nawet na całych rynkach. Pomysł, że Bezos będzie poświęcał czas i energię na inną firmę, zwłaszcza z taką mglistą przyszłością, nie mógł dobrze wypaść w oczach inwestorów, którzy i tak musieli już znosić dostatecznie dużo jego ekscentryzmu. Zatem po ogłoszeniu budowy kosmodromu i otwarcia placówki projektowej w Seattle, pierwszej dużej inwestycji kapitałowej firmy, Blue Origin znów nabrał wody w usta. Decyzja Bezosa, by ujawnić firmę wraz z teksańską niespodzianką, mogła być przyspieszona przez innego skrajnie dzianego geeka kosmosu, z o wiele większym zamiłowaniem do świateł jupiterów. Lista takich bogaczy jest długa, w tym wypadku mowa o brytyjskim przedsiębiorcy Richardzie Bransonie, tym z siwiejącą kozią bródką, zębiastym uśmiechem od ucha do ucha na stałe przyklejonym do twarzy, a przede wszystkim ze smykałką do interesów. Virgin Group to przede wszystkim żywy przykład umiejętnego marketingu. Branson jako nastolatek założył czasopismo muzyczne, dorobił się na sprzedaży nagrań muzycznych w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych pod szyldem firmy Virgin, podkopując istniejących już dystrybutorów i tworząc imperium sprzedażowe. Rozbudował koncern tak, że niebawem dorobił się wytwórni fonograficznej, stacji telewizyjnych, a w końcu także linii lotniczej i operatora telefonii komórkowej. Branson nie był urodzonym innowatorem oferowanych produktów. Biznes wyróżniały dryg do 5

N. Wingfield, Amazon reports annual net profit for the first time, „The Wall Street Journal”, 28 stycznia 2004 roku.

1. Kapitalizm podwyższonego ryzyka

27

sprawnego zarządzania marką zorientowaną na młodych (tzw. branding) i nietuzinkowa osobowość właściciela. W 2004 roku Branson dostrzegł okazję i postanowił wysyłać ludzi w rejs wśród gwiazd. W tamtym czasie istniał tylko jeden prywatny, sprawdzony w lotach pojazd mogący zabrać ludzi w kosmos. Nazywał się Space­ ShipOne i w 2004 roku wygrał Ansari X PRIZE za wysłanie człowieka w atmosferę dwukrotnie w ciągu dwóch tygodni. Nagrodę utworzono w duchu wielkich wyzwań awiacyjnych z lat trzydziestych XX wieku. Kiedy Charles Lindbergh  – zachęcony wysoką nagrodą pieniężną  – przeleciał nad Atlantykiem, a nie istniały jeszcze loty komercyjne, to samo zrobili fundatorzy głównej wygranej, mając nadzieję wlać w rozwój kosmicznego biznesu nowe siły. Aby sfinansować wyróżnienie, organizator zawodów, Peter Diamandis, zwrócił się do Ansarich, irańskiej rodziny, która znalazła schronienie w Stanach Zjednoczonych podczas rewolucji. Na początku lat dziewięćdziesiątych Anousheh Ansari, wówczas zatrudniona w MCI, przekonała męża i szwagra, żeby wspólnie założyli nową firmę: Telecom Technologies Inc., która dostarczałaby oprogramowanie komputerowe potrzebne do zarządzania rozrastającymi się sieciami cyfrowymi. Czasy temu sprzyjały, a przedsiębiorstwo w apogeum bańki internetowej wykupił konkurent za ponad 1,2 miliarda dolarów, sprawiając, że rodzina zbiła fortunę. Dwa lata później, po zakupie polisy ubezpieczeniowej gwarantującej X PRIZE w 2002 roku, Anousheh była pierwszą Iranką w kosmosie; zapłaciła rzekomo 20 milionów dolarów, żeby spędzić osiem dni na Międzynarodowej Stacji Kosmicznej. Projektantem SpaceShipOne został Burt Rutan, legendarny inżynier, któremu przypisuje się najbardziej innowacyjne samoloty w historii. Był ekscentrykiem z obsesją na punkcie niezwykle mocnych i lekkich materiałów z włókien węglowych, pionierem w czasach, gdy wiele osób z branży nie było gotowych, by zaufać nowemu kompozytowi i przedłożyć go nad wypróbowane metale. Paul Allen z Microsoftu, szukając okazji do zainwestowania w biznes

28

RAKIETOWI MILIARDERZY

w kosmosie, dał się przekonać Rutanowi, pragnącemu zdobyć prywatną nagrodę w lotach kosmicznych, i wsparł go kapitałem w wysokości 20 milionów dolarów. W przeciwieństwie do innych inżynierów lotnictwa i kosmonautyki Rutan zwykle stał jedną nogą w atmosferze. SpaceShipOne to samolot kosmiczny. Termin ten określa pojazd, który może sięgnąć kosmosu dzięki mocy silnika rakietowego, ale ma także skrzydła umożliwiające wznoszenie się i latanie w atmosferze jak samolot  – prawdziwe dzieło sztuki. Wyobraźcie sobie wahadłowiec lądujący na pasie startowym po zakończeniu misji: to właśnie samolot kosmiczny. Niektórzy inżynierowie lotnictwa i kosmonautyki myślą, że projektowanie wehikułu odpowiedniego dla obu środowisk jest niewydajne, dlatego kończy się na tym, że kapsuła kosmonautyczna zostaje zrzucona ze spadochronem z powrotem na ziemię. Ale Rutan lubił pilotów. Jego machina miała być wyrzucona z samolotu, żeby zaoszczędzić paliwo. Skrojony na miarę statek matka powinien przetransportować pojazd kosmiczny niemal piętnaście kilometrów w górę, zanim puści go w samodzielny lot, następnie pilot miał odpalić silniki rakietowe i całkiem opuścić atmosferę. Branson był już właścicielem linii lotniczej i znał się na tym, jak posadzić tyłki w fotelach rejsowych, stworzył więc spółkę typu joint venture z należącą do Rutana firmą Scaled Composites i nazwał ją Spaceship Company (TSC). TSC miało konstruować większe, ulepszone wersje wehikułów do rejsów pasażerskich. W tym celu biznesmen założył nowe przedsiębiorstwo pod szyldem Virgin Galactic. Wyobrażał sobie codzienne połączenia, kiedy siedmioro kosmicznych turystów wsiadałoby na pokład statku kosmicznego, podróżowało na skraj kosmosu i zażywało paru minut w stanie nieważkości oraz cieszyło oko spektakularnymi widokami przed bezpiecznym lądowaniem na Ziemi. Nigdy nie unikając rozgłosu ani świateł jupiterów, Branson z werwą zaczął rozkręcać Virgin Galactic. Sprzedał bilety w kosmos za 250 tysięcy dolarów za miejsce, kupił je także dla siebie i rodziny,

1. Kapitalizm podwyższonego ryzyka

29

po czym zajął się akwizycją wśród celebrytów takich jak Tom Hanks, Angelina Jolie czy Stephen Hawking. Pierwsze loty zgodnie z planem miały wystartować z początkiem 2007 roku ze świeżo wybudowanego „portu kosmicznego” w Nowym Meksyku. Biorąc pod uwagę, jak względnie szybko zdobyto nagrodę Ansari X PRIZE  – minęło mniej niż osiem lat pracy między jej ogłoszeniem a wręczeniem  – komercjalizacja konstrukcji wydawała się niemal trywialnym problemem dla inżynierów. Był 2004 rok i era lotów kosmicznych, którą obiecywano Amerykanom od dziesiątków lat, w końcu wydawała się na wyciągnięcie ręki. Kiedy informacja o Virgin Galactic została ujawniona, SpaceX Muska miał dopiero kilka lat i liczył ledwie garstkę zapaleńców, którzy nadal planowali lot testowy pierwszej rakiety i ochrzcili ją mianem Falcon 1. Wyglądało na to, że Virgin wiódł prym na rynku prywatnych lotów kosmicznych dzięki sprawdzonemu projektowi, systemowi sprzedaży w trakcie rozwoju oraz zapalczywemu sponsorowi, który trafiał na pierwsze strony gazet. Czy to dlatego Bezos, którego przedsiębiorstwo kosmiczne wyprzedzało obie te firmy, zdecydował się w 2005 roku ujawnić plany oraz zuchwałą inwestycję? Zważając na brak zapowiedzi takiego posunięcia i najwidoczniej brak ciągu dalszego, pytanie jest ciekawe. Bezos w przeciwieństwie do Muska czy Bransona nie ma osobowości pyszałkowatego sprzedawcy pragnącego przekonać do siebie ludzi i prasę. Jest przede wszystkim organizatorem, menedżerem systemów, strategiem. A jednak jest też najwyraźniej niezrównanie ambitny i ma świetne wyczucie chwili, co pozwala przypuszczać, że nie lubi dawać o sobie zapomnieć. A mimo uwagi, którą na siebie zwrócili Branson i Bezos, efektowne prezentacje zafundowane przez nich publice zakończyły się totalną klapą. Pierwszy rejs Virgin Galactic był raz po raz przekładany na nieokreśloną przyszłość. Te same dziwactwa, dzięki którym Rutan okazał się właściwym człowiekiem gotowym własnymi rękoma zbudować eksperymentalny statek kosmiczny, przysporzyły mu

30

RAKIETOWI MILIARDERZY

kłopotów podczas projektowania takiego wehikułu, który mógł­ by działać, nie łamiąc zasad bezpieczeństwa, a jednocześnie być sprawnie produkowany. Samolot kosmiczny Rutana nie przypominał niczego; ni to rak, ni to ryba, nie nadawał się zbytnio do lotów ani w atmosferze, ani w próżni w kosmosie, polegał na składanym skrzydle oraz nietypowym układzie napędowym  – oba te elementy stanowiły wyzwanie. Pierwszy statek kosmiczny nie wykonał nawet lotu testowego aż do 2014 roku, kiedy zdążyła minąć przeszło dekada od chwili, gdy prototyp wystartował dwukrotnie w ciągu tygodnia. Dotychczas żaden z siedmiuset klientów płacących za lot nie wsiadł do pojazdu kosmicznego ani nie wyprawił się ponad atmosferę. Długie opóźnienie w połączeniu z reklamowymi obietnicami, które Branson non stop składał, podtrzymały reputację „nowego kosmosu” jako biznesu zdominowanego przez dyletantów. Ani zastępy inżynierów i naukowców z NASA, którzy zazdrośnie strzegli misji eksplorowania przestrzeni kosmicznej, ani najważniejsi konstruktorzy rakiet z United Launch Alliance (ULA), spółki z mieszanym kapitałem firm Boeing oraz Lock­heed Martin, nie byli pod wrażeniem. Jasne, tym nowym gościom dobrze szło rysowanie rakiet kosmicznych na papierze i podbijanie bębenka w mediach. Ale kiedy wreszcie poślą użyteczny pojazd w kosmos? W końcu Musk definitywnie odpowiedział na to pytanie, ogłaszając pierwszy lot Falcona 9 w 2010 roku. Tamten debiut oraz siedemnaście kolejnych pomyślnych rejsów w ciągu następnych pięciu lat wystarczyły, by przekonać do siebie operatorów satelitarnych oraz NASA  – dwie grupy, które miały ograniczony budżet, więc drastyczne cięcia kosztów produkcji przez SpaceX traktowały priorytetowo. Wciąż jednak słychać było liczne głosy krytyki, że zespół Muska idzie na skróty. Jeśli masz zamiar lecieć, musisz być niezawodny. Rakiety kosmiczne bywają jak banki: angażują duży kapitał i wymagają zaufania. Kiedy więc Falcon 9 eksplodował 28 czerwca 2015 roku, dwie minuty i osiemnaście sekund po swoim dziewiętnastym starcie, nie

1. Kapitalizm podwyższonego ryzyka

31

oznaczało to jedynie problemu z kontraktem ani nawet z samym SpaceX. Zagroziło to całemu pomysłowi prywatnego biznesu kosmicznego, który Musk wraz z innymi przedsiębiorcami próbowali obmyślić od nowa i wydrzeć z rąk konsorcjum militarno-przemysłowego. SpaceX właśnie walczył o prawo do wzięcia udziału w rozpisanym przez amerykański rząd przetargu na wystrzelenie satelitów, i to nie w charakterze cywilów na misjach odkrywczych, ale strażników bezpieczeństwa narodowego  – celem miało być umieszczenie na orbicie satelitów szpiegowskich i komunikacyjnych z ramienia Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych. Takie zlecenie trudno zdobyć z wielu powodów  – jest ściśle tajne, a potrzebna technologia bywa kosztowna i jedyna w swoim rodzaju. Przede wszystkim przewaga konkurencyjna SpaceX  – koszty niższe niż u konkurencji  – nie miała aż takiego znaczenia, ponieważ cena nie grała roli. United Launch Alliance, przedsiębiorstwo należące po części do Boeinga, po części do Lock­heeda Martina, zdobyło w 2006 roku pełnoprawny monopol na starty satelitów strzegących bezpieczeństwa narodowego z pewnego ważnego powodu: to była jedyna możliwość. Jednak firma broniła monopolu, ponieważ najważniejsza rakieta, Atlas V, następczyni pierwotnych amerykańskich rakietowych pocisków balistycznych międzykontynentalnego zasięgu (inter­continental ballistic missile, ICBM), miała historię startów niemal bez skazy. Aby wkraść się na rynek wart miliardy dolarów rocznie, Musk musiał nie tylko przebić monopolistę ceną, ale także dorównać mu perfekcją. Parę miesięcy przed tym, jak misja SpaceX na stację kosmiczną poszła fatalnie, dwie firmy stanęły przed zgromadzeniem ustawodawców w wyłożonej drewnianymi panelami sali rozpraw na Kapitolu. Choć Pentagon, formalnie rzecz biorąc, samodzielnie podejmuje decyzje w sprawie zakupu rakiet, miliardy dolarów przeznaczone na podbój przestrzeni kosmicznej muszą być zatwierdzone przez polityków zebranych w tym pomieszczeniu. Widownia była

32

RAKIETOWI MILIARDERZY

podzielona: wielu prawodawców z komisji wywodziło się z okręgów, w których United Launch Alliance i spółki matki tego przedsiębiorstwa miały placówki zapewniające miejsca pracy, inwestycje oraz dochody z podatków. Politycy nie mieli zamiaru patrzeć, jak kura znosząca złote jaja przenosi się na inną grzędę. I choć wielu dostrzegało ogromny problem  – rosnące koszty rakiet ULA w dobie spinania budżetu  – inni wybierali gwarancję dostaw niezawodnego sprzętu rakietowego. „Uwielbiam, kiedy miliarderzy wydają własne pieniądze i robią fajne rzeczy, żeby pomóc krajowi, ale to przecież biznes”  – zauważył Mike Rogers, przewodniczący komisji, przedstawiciel Alabamy (jego okręg stanowi bazę zarówno dla fabryk Boeinga, jak i dla obiektów NASA). Pojawiło się nowe zagadnienie, które wywierało presję na United Launch Alliance. Czołowe amerykańskie przedsiębiorstwo dostarczające rakiety kosmiczne bazowało na silnikach rakietowych wyprodukowanych w Rosji. Kiedy mocarz Władimir Putin w 2014 roku najechał Ukrainę i zaanektował Krym, lekceważąc społeczność międzynarodową, nawet najbardziej zatwardziali obrońcy ULA nie potrafili uzasadnić pompowania setek milionów dolarów w przemysł zbrojeniowy Rosji, nawet jeśli to miałoby umożliwiać loty w przestworzach. Przedstawicielka SpaceX obecna na posiedzeniu nie zamierzała pozwolić komukolwiek zapomnieć o rosyjskim niedźwiedziu. „Szef rosyjskiego przemysłu kosmicznego, Dmitrij Rogozin, publicznie oświadczył, że fundusze otrzymane ze Stanów Zjednoczonych (na silnik rakiety Atlas) to darmowe pieniądze, które idą na rosyjski program rakietowy  – powiedziała Gwynne Shot­ well we wstępnym oświadczeniu.  – Jak uzasadnimy dalszy zakup i finansowa­nie zbrojeń Rosji?” Musk zaszczepił w swoim zespole gotowość do szukania nowych rozwiązań, innowacyjnej pracy, dokonywania niemożliwego, za to Shotwell dopilnowała, by pracownicy mieli zasoby, czas

1. Kapitalizm podwyższonego ryzyka

33

i pieniądze, aby to osiągnąć. Kiedy notowania SpaceX niemal sięgnęły dna, jeszcze przed pierwszym lotem Falcona 9, to właśnie Shotwell wykorzystała osobistą wiarygodność w branży podczas światowej trasy marketingowej, kiedy to zarobiono netto dość środków, żeby utrzymać firmę w centrum zainteresowania. Pewnego razu podczas spotkania z dyrektorem generalnym przedsiębiorstwa satelitarnego, jednym z klientów SpaceX, zastanawiałem się na głos, jak relacja między porywczym Muskiem i zrównoważoną Shotwell wpływa na metody działania firmy. „Och, to proste  – powiedział mi.  – Elon to ryzyko. Gwynne to solidność”. Mimo reputacji osoby posiadającej niezrównaną umiejętność rozwiązywania problemów, daleko jej do statecznej pani: ma szelmowskie poczucie humoru, nosi szpilki na korporacyjne wydarzenia, a podczas rozprawy paradowała w śmiałym blezerze w szkocką kratę i z obowiązującą zgodnie z etykietą przypinką flagi amerykańskiej. Cechował ją także duch współzawodnictwa. Zapytana o ogromną różnicę w cenie między rakietą ULA, której start szacowano na 400 milionów dolarów, a rakietą SpaceX, kosztującą około 100 milionów dolarów, Shotwell zakpiła. „Nie wiem, jak zbudować rakietę za czterysta milionów”  – odparła z uśmiechem. Zajmujący podobne stanowisko u konkurencji dyrektor generalny Salvatore „Tory” Bruno stawił czoło agresywnej sprzedaży. On też był długoletnim liderem w branży kosmonautycznej, inżynierem w firmie Lock­heed Martin, w dużym stopniu poświęcił karierę na budowanie obrony przeciwrakietowej dla wojska. Bruno zajmował stanowisko dopiero od roku i zawdzięczał ten przywilej SpaceX. Kiedy stało się jasne, że dorobkiewicze wyeliminują ULA z rynku, spółki matki firmy wyrzuciły starego dyrektora generalnego. Ściągnięto Bruna i dano mu upoważnienie do cięcia kosztów, naprawy firmy, a w końcu do budowy nowej rakiety mogącej konkurować ze SpaceX. Nie było to łatwe zadanie, ale firma znalazła w Brunie wyjątkowego przywódcę. Poza tym, że posiadał doświadczenie w branży, napisał także dwie książki o templariuszach,

34

RAKIETOWI MILIARDERZY

średniowiecznym wojskowo-religijnym zakonie, który zainspirował setki teorii spiskowych. Bruno wierzył, że templariusze, międzynarodowa potęga finansowa w XII wieku, mogła dać współczesnemu biznesowi parę ważnych lekcji z zarządzania, choć zapewnił mnie, że nie trzyma kolczugi w biurze. Ale był gotowy podjąć się nowego wyzwania i sprostać pokładanemu w nim zaufaniu. Okazał się całkiem rygorystyczny: kilka tygodni później pozbył się tuzina kierowników United Launch Alliance w ramach przeprowadzanych porządków. Jednak przed Kongresem potrafił tylko grać na zwłokę. Ekonomia wskazywała, że pociski rakietowe ULA były po prostu droższe od tych konstruowanych przez SpaceX, Bruno potrzebował więc nowej rakiety, która będzie równie sprawna, ale tańsza. Wymagało to zaprojektowania nowego silnika rakietowego. Bruno miał już w głowie pewne rozwiązanie. „Chciałbym powiedzieć kilka słów o naszej ścieżce prowadzącej do powstania amerykańskiego silnika rakietowego  – zaczął Bruno.  – Pod koniec zeszłego roku weszliśmy w strategiczną współpracę z Blue Origin, firmą utworzoną przez założyciela Amazona Jeffa Bezosa”. Blue Origin znów zszedł do podziemia i po sporym zakupie ziemi sprzed dekady zaczął działać w tajemnicy, chociaż wciąż zatrudniał inżynierów i pracował nad skrzętnie skrywanymi przedsięwzięciami. „Dobrzy ludzie znikają na długie lata i nie mamy zielonego pojęcia, czym się zajmują  – powiedział mi pewien dyrektor z Virgin Galactic o działaniach Blue Origin. To była rzadkość w zżytym przemyśle kosmonautycznym, gdzie pozorni rywale często kończyli jako partnerzy i wszyscy wiedzieli wszystko o innych biznesach. W 2011 roku kosmiczne przedsiębiorstwo Bezosa ponownie wypłynęło na powierzchnię: miało przelotną umowę z NASA na rozpoczęcie budowy pierwszego pełnowymiarowego silnika rakietowego oraz na start wehikułu, choć wciąż raczej nie dzieliło się tymi wieściami z opinią publiczną. Spółka zachowywała się jak wybawiciel największego konkurenta SpaceX. Zamiast inwestować własne pieniądze w prace nad

1. Kapitalizm podwyższonego ryzyka

35

nowym silnikiem, United Launch Alliance mogło polegać na bogac­ twie Bezosa. A teraz Bezos miał dostęp do specjalistycznej wiedzy i doświadczenia amerykańskiej firmy wystrzeliwującej satelity, która odnosiła największe sukcesy. Jeśli już wcześniej nie rzucono rękawicy, zrobiono to teraz: SpaceX został partnerem NASA i zamierzał ramię w ramię wejść do przemysłu kosmicznego. Wówczas Blue Origin połączył swoje siły z największym rywalem SpaceX, by osiągnąć to samo. Aby podkreślić powrót Bezosa do gry, miesiąc po rozprawie Blue Origin ujawnił pierwszy start pojazdu kosmicznego z zarośniętego rancza w Van Horn. Rzeczona rakieta była mała, mierzyła ledwie piętnaście metrów i wyglądała jak dziecięca zabawka z tymi swoimi zaokrąglonymi krawędziami i krępą sylwetką. Nazywała się New Shepard  – na cześć Alana Sheparda, pierwszego Amerykanina w kosmosie. W testowym locie bezzałogowym New Shepard doleciał na wysokość 93 kilometrów nad Ziemią, na sam skraj przestrzeni kosmicznej. Teraz Bezos ryzykował własną skórą. Był członkiem najbardziej ekskluzywnego klubu na świecie: miliarderów z własnymi rakietami. * * * TYGODNIE PO ZRUJNOWANYCH URODZINACH MUSKA były gorączkowe. Zespół inżynierów rozpoczął wewnętrzne śledztwo, żeby określić, co właściwie poszło nie tak i co wywołało eksplozję rakiety CRS-7. Specjaliści pracowali 24 godziny na dobę siedem dni w tygodniu, ślęcząc nad danymi zebranymi przez ponad trzy tysiące czujników wehikułu. Odrębne śledztwo Federalnej Administracji Lotnictwa (Federal Aviation Administration, FAA), która nadzoruje loty komercyjnych rakiet, także było w toku. Jednocześnie krytycy SpaceX zyskali dramatyczny dowód popierający ich podejrzenia, że przedsiębiorstwo wykonuje kiepską pracę, za to jego starania, aby przekonać oficerów sił powietrznych o niezawodności pojazdów, najwyraźniej zostały wstrzymane.