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R AT GE BE R F Ü R E I N E E R F OL GR E IC H E BE RU F L IC H E L AU F B A H N

EXECUTIVE EDUCATION

2026

Leadership

Prozessmanagement

Digitale Transformation

Finanzen & Controlling

Komplexität souverän meistern

Proaktiv Brücken bauen

Technologien nachhaltig übersetzen

KI im Rechnungswesen

Führung und Lernen bedingen sich gegenseitig. JOHN F. KENNEDY (1917–1963) 35. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika

Eine Veröffentlichung der

Executive Education L E A DER SHIP

Was Führungskräfte heute können müssen Die Anforderungen an Führung verändern sich: Entscheidungen werden komplexer, Zeit und Ressourcen knapper und be währte Routinen verlieren an Verlässlichkeit. Umso wichtiger wird deshalb die Fähigkeit, Wissen flexibel anzuwenden, Prioritäten zu setzen und den Mitarbeitenden auch in kom plexen Situationen Orientierung zu geben. TEX T: TOBIAS LEMSER

s gibt Momente, in denen auf Leitungsebene selbst erfahrene Führungskräfte an ihre Grenzen stossen – etwa dann, wenn gleich mehrere Entscheidungen zu treffen sind, die eigentlich nichts miteinander zu tun haben, jedoch plötzlich zusammenhängen. Man stelle sich vor, ein wichtiger Lieferant aus einer politisch instabilen Region kann seine Waren nicht mehr zuverlässig versenden. Zudem steigen die Anforderungen an die Nachhaltigkeit der Lieferkette: Unternehmen müssen zunehmend nachvollziehen können, unter welchen Bedingungen ihre Erzeugnisse produziert werden, welche CO2-Emissionen dabei entstehen und welche Umwelt- und Sozialstandards ihre Lieferanten einhalten. Darüber hinaus soll die Produktion effizienter werden, der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) steht zur Diskussion und aus dem Vertrieb kommt die Forderung, schneller auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Dazu die dringende Frage aus dem Finanzbereich: Wie viel kostet das alles?

Es braucht Unter stützung durch das eigene Umfeld ERFAHRUNG ALLEIN REICHT NICHT Während die verantwortliche Führungskraft noch vor einigen Jahren vielleicht auf Erfahrung zurückgreifen konnte, da sie Unternehmen, Märkte und Prozesse kennt und ähnliche Situationen bereits bewältigt hat, funktioniert die bewährte Logik diesmal nur bedingt. Fest steht: Die einzelnen Herausforderungen lassen sich nicht mehr getrennt voneinander betrachten. Jede Entscheidung im

Einkauf hat Auswirkungen auf die Nachhaltigkeitsbilanz, die Produktentwicklung, die Kosten und letztlich auf das Geschäftsmodell. Genau an diesem Punkt stösst Führung an eine neue Grenze. Nicht unbedingt, weil Erfahrung fehlt, sondern weil sich die Bedingungen, unter denen diese Erfahrung entstanden ist, verändern. UNTERSTÜTZUNG IST GEFRAGT Wie verbreitet solche Situationen in der Führungspraxis sind, zeigt der aktuelle Management Report der Leadership-Beratung Hernstein aus Februar dieses Jahres. Dafür wurden rund 1‘600 Führungskräfte sowie Unternehmerinnen und Unternehmer aus der DACH-Region befragt. 56 Prozent der Teilnehmenden sehen begrenzte Zeit-, Personal- und Budgetressourcen als grösste Herausforderung in ihrem Arbeitsalltag. Dahinter folgen unterschiedliche Erwartungen zwischen Unternehmensleitung und Team (34 Prozent), Dokumentations- und Berichtspflichten (33 Prozent) sowie unklare Zielvorgaben (26 Prozent). Bei der Bewältigung schwieriger Situationen setzen die Befragten zunächst auf das, was sie bereits kennen: 50 Prozent nennen eigene Erfahrungen und bewährte Routinen als besonders hilfreich. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass auch Unterstützung durch das Umfeld eine wichtige Rolle spielt. Damit rückt eine Fähigkeit in den Mittelpunkt, die angesichts knapper Ressourcen besonders wichtig wird: Prioritäten zu setzen. Was muss jetzt entschieden werden, was kann warten? Und wie lassen sich unterschiedliche Erwartungen miteinander vereinbaren? CHRONISCHE ÜBERFORDERUNG Der Schweizer Leadership-Coach Patrick Freudiger fasst die Entwicklung auf der Internetplattform Personalwirtschaft wie folgt zusammen: «Führungskräfte sind nicht zu wenig kompetent, sondern oft chronisch überladen.» Die Folge: Der eigentliche Führungsauftrag droht im operativen Alltag unterzugehen. Zu viele Abstimmungen, Reportings und Einzelaufgaben können dazu führen, dass zwar ständig gearbeitet, aber immer weniger tatsächlich gestaltet wird. Freudiger spricht deshalb davon, dass «Führung dann zur Administration» werde. Der Management Report verweist zugleich auf eine zweite Seite des Problems: Führung ist nicht allein eine Frage individueller Fähigkeiten. Auch die Rahmenbedingungen im Unternehmen müssen stimmen. Dazu gehören klare Rollen und Erwartungen, regelmässiger Austausch, Entscheidungsspielräume sowie Zugang zu Weiterbildung und Coaching. So fördern 44 Prozent der befragten Unternehmen den regelmässigen Austausch zwischen Führungskräften und 38 Prozent ermöglichen Führungskräften Zugang zu Weiterbildung oder Coaching. 41 Prozent sehen klar definierte Rollen und Erwartungen als wichtige Orientierung. Doch was

Wer heute führt, muss nicht alles wissen, aber die richtigen Fragen stellen muss eine zeitgemässe Führungskräfteentwicklung heute leisten? Es reicht nicht, einzelne Methoden zu vermitteln. Sinnvoll sind auch Möglichkeiten, reale Situationen zu reflektieren, Prioritäten zu diskutieren und Entscheidungen unter Unsicherheit zu erproben. WAS KÜNFTIG ZÄHLT Gefragt sind deshalb weniger einzelne neue Kompetenzen als die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen: Zusammenhänge erkennen, unterschiedliche Perspektiven einbeziehen und auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Lieferketten, Finanzen oder Unternehmenskultur lassen sich immer weniger isoliert betrachten. Eine Weichenstellung in einem Bereich kann Folgen für mehrere andere haben. Verantwortliche müssen daher nicht zu Expertinnen und Experten für alles werden. Wichtiger ist es, die richtigen Fragen zu stellen, Informationen einzuordnen und Konsequenzen für das eigene Unternehmen abzuschätzen. WEITERBILDUNG MIT PRAXISBEZUG Dadurch verändert sich auch die Rolle der Weiterbildung: Klassische Trainings sind nach wie vor sinnvoll, reichen aber nicht aus, wenn komplexe, unternehmensspezifische Entscheidungen zu treffen sind. Gefragt sind Lernformate, die näher an der Praxis liegen: reale Fälle, Austausch mit anderen Verantwortlichen und die Möglichkeit, neue Ansätze unmittelbar auf die eigene Situation zu übertragen. Wer etwa eine Lieferkette resilienter machen muss, profitiert von der gemeinsamen Analyse eines konkreten Falls vermutlich mehr als von einer abstrakten Checkliste. Der Blick über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus kann dabei besonders wertvoll sein. Was andernorts funktioniert hat, muss zwar nicht automatisch die passende Lösung sein, kann aber dabei helfen, eingefahrene Annahmen zu hinterfragen und neue Optionen zu erkennen. Lernen sollte deshalb nicht bei einer einzelnen Massnahme enden. Wer Verantwortung trägt, braucht Möglichkeiten, Wissen zu aktualisieren und Erfahrungen regelmässig zu reflektieren. Dazu gehört auch, die eigenen Grenzen zu erkennen und gezielt weitere Perspektiven einzubeziehen. So können Führungskräfte auch dann den Überblick behalten und handlungsfähig bleiben, wenn mehrere Herausforderungen gleichzeitig auftreten.

FAKTEN ÜBER FÜHRUNGSKRÄFTE IN DER SCHWEIZ Teilzeit ist unter Führungskräften weniger verbreitet: Im Jahr 2023 arbeiteten laut Bundesamt für Statistik 19,7 Prozent der Führungskräfte in Teilzeit. Bei den Erwerbstätigen insge samt lag der Anteil bei 37,6 Prozent. Das Durchschnittsalter der Führungs kräfte lag 2023 bei 47 Jahren – damit hatten sie unter den Berufshaupt gruppen das höchste Durchschnitts alter. Der Anteil der Führungskräfte an allen Erwerbstätigen ist langfristig gestiegen: von 4,7 Prozent im Jahr 1970 auf 8,7 Prozent im Jahr 2023. Quelle: www.swissstats.bfs.admin.ch/data/webviewer/appId/ ch.admin.bfs.swissstat/article/issue240323452400-01/ package?utm_source=chatgpt.com (letzter Zugriff 25.09.2026)

IMPRESSUM Projektleitung: Diana Nyberg, dn@xm-solutions.com Projektunterstützung: Lars Riedel, lr@xm-solutions.com Redaktion: Mark Krüger, Tobias Lemser, Lena Studer V.i.s.d.P.: Nadine Effert Chief Operating Officer: Oscar Nyberg, on@xm-solutions.com Fotos: depositphotos.com und die teilnehmenden Unternehmen Druck: DZZ Druckzentrum Zürich AG Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an: E: info@xm-solutions.com · T: +41 (0)44 514 22 42 Xmedia Solutions AG · Seeburgstrasse 39 · 6006 Luzern Xmedia Solutions hat sich auf crossmediale Publikat ionen spezialisiert, welche in Tageszeitungen und auf Online-Portalen veröffentlicht werden. Inhalte von Unternehmensbeiträgen, Interviews, Verbandsbeiträgen, Fachbeiträgen und Gastbeiträgen geben die Meinung der beteiligten Unternehmen wieder. Die Redaktion ist für die Richtigkeit der Beiträge nicht verantwortlich. Die rechtliche Haftung liegt bei den jeweiligen Unternehmen.

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Executive Education

UNTERNEHMENSBEITRAG – INTERVIEW

«Nachhaltigkeit wird zur ökonomischen Notwendigkeit» Wie bleiben Unternehmen an gesichts von KI, geopolitischen Veränderungen und neuen Anforderungen zukunftsfähig – und welche Weiterbildungen helfen Führungskräften dabei, den Wandel zu gestalten? Prof. Dr. René Schmidpeter erläutert, worauf es für eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung ankommt.

Formen der Wertschöpfung. Für Unternehmen, die gesellschaftliche Probleme lösen und dabei wirtschaftlichen Mehrwert generieren, sind das alles herausragende Chancen.

Herr Schmidpeter, was bedeutet «Future-Fit» für Unternehmen – und warum ist es heute wichtiger denn je, zukunftsfähig zu sein? Wir befinden uns in einer Zeit, in der die Märkte von morgen kaum vorhersehbar sind. Future-Fitness bedeutet deshalb nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern mit dem Wandel umgehen zu können. KI, Ressourcenknappheit, geopolitische Veränderungen und gesellschaftliche Erwartungen verändern die Spielregeln des Wirtschaftens. Entscheidend ist daher die Fähigkeit, mit diesem Wandel umzugehen.

Wo liegen bei nachhaltigen und resilienten Supply Chains aktuell die grössten Herausforderungen? Unternehmen müssen ihre Abhängigkeiten kennen: von einzelnen Regionen, Lieferanten oder Materialien. Geopolitische Veränderungen und Ressourcenknappheit machen Diversifizierung und langfristige Lieferantenbeziehungen wichtiger. Gleichzeitig müssen Nachhaltigkeit und Materialverfügbarkeit bereits bei der Produktentwicklung mitgedacht werden. Es geht also nicht mehr nur um den günstigsten Einkauf, sondern um die langfristige Resilienz der gesamten Lieferkette.

Was verstehen Sie unter einer nachhaltigen Be triebswirtschaft? Die klassische Betriebswirtschaftslehre fragt: Wie kann ich effizient und profitabel wirtschaften? Eine nachhaltige Betriebswirtschaft erweitert diese Perspektive: Wie schaffen wir langfristig Wert – wirtschaftlich, ökologisch und gesellschaftlich? Nachhaltigkeit wird damit vom Zusatzprogramm zum Bestandteil guter Unternehmensführung.

Inwieweit müssen Führungskräfte umdenken, um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten? Führungskräfte müssen heute bereit sein, bisherige Annahmen zu hinterfragen und Orientierung in einer Zeit des Wandels zu geben. Dabei gilt es, unterschiedliche Interessen zusammenzubringen und gleichzeitig das Bewährte zu sichern und Neues zu ermöglichen. Das verlangt auch von den Mitarbeitenden, mit Widersprüchen und Veränderungen umzugehen.

Worin unterscheidet sich die nachhaltige Betriebs wirtschaft von der klassischen BWL? Die klassische BWL hat nach wie vor ihre Gültigkeit. Aber sie muss sich den gegenwärtigen Veränderungen anpassen. Profitabilität allein erklärt nicht mehr, ob ein Unternehmen zukunftsfähig ist. Massgeblich ist, was morgen noch Wert schafft. Deshalb ist es sinnvoll, Nachhaltigkeitsperspektiven in die Betriebswirtschaft zu integrieren. Diese Integration ist dringender denn je, weil es rentable Geschäftsmodelle gibt, die langfristig nicht mehr zukunftsfähig sein werden. Welche ökonomischen Chancen ergeben sich für Unternehmen, wenn sie sich konsequent nach haltig ausrichten? Wenn es gelingt, aus den aktuellen Herausforderungen unternehmerische Innovationen zu entwickeln, können Ressourcenknappheit zu effizienteren Technologien und Klimarisiken zu neuen Märkten führen, etwa für E-Mobilität. Gesellschaftliche Veränderungen schaffen neue Bedürfnisse. Durch KI und Digitalisierung entstehen zudem neue

Welche Rolle spielt das Supply Chain Management bei der nachhaltigen Transformation? Eine sehr grosse! Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle können nicht isoliert betrachtet werden. Zentrale Risiken, aber auch Chancen liegen in der Lieferkette. Gerade geopolitische Veränderungen zeigen, wie abhängig der Unternehmenserfolg von stabilen Wertschöpfungs- und Lieferketten ist. Deshalb wird Supply Chain Management zunehmend zu einer strategischen Aufgabe. Mehr Transparenz, Daten und neue Technologien eröffnen dabei neue Möglichkeiten der Steuerung.

«Profitabilität allein macht ein Unternehmen nicht zukunftsfähig» Was heisst «Responsible Leadership» konkret im Unternehmensalltag? Responsible Leadership bedeutet, bei Entscheidungen alle ihre Auswirkungen mitzudenken – auf die Zukunft, aber auch auf Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft. Unternehmen sind Teil der Gesellschaft, und ihre Wertschöpfung hängt auch von Beziehungen, Vertrauen und immateriellen Ressourcen ab. Erfolg darf deshalb nicht nur finanziell gemessen werden. Vielmehr gilt es, verschiedene Perspektiven in konkrete Massnahmen zu übersetzen. Das ist eine zentrale Aufgabe verantwortungsvoller Führung.

IM INTERVIEW

Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um Nachhaltigkeit strategisch und operativ um zusetzen? Von grosser Bedeutung ist die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven miteinander zu verbinden. Neben Strategie-, Nachhaltigkeits- und Digitalisierungskompetenzen braucht es Wissen in Bereichen wie Innovation, Finanzen und Unternehmenskultur. Hinzu kommt Datenkompetenz: Erkenntnisse aus Daten und KI müssen in konkrete Entscheidungen einfliessen. Führungskräfte brauchen damit weniger Spezialwissen in einzelnen Silos als die Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen und daraus Handlungen abzuleiten. Stossen Führungskräfte bei diesen Veränderungen auch an ihre Grenzen? Ja. Deswegen ist es wichtig, sich weiterzubilden. Das Wissen, das den Erfolg von gestern ermöglicht hat, reicht heute nicht mehr unbedingt aus, um erfolgreich zu sein. An der Berner Fachhochschule machen Sie Füh rungskräfte mit Weiterbildungen fit für den Wandel. Eines der Programme ist das CAS Nach haltigkeitsmanagement, ESG & Reporting … Richtig, es geht nicht nur darum, Nachhaltigkeit zu erklären, sondern die Fähigkeit zu entwickeln, sie unternehmerisch umzusetzen. Dafür lernen die Teilnehmenden, aus der Fülle von Informationen das Wesentliche zu erkennen, Daten zu verstehen, Strategien zu entwickeln und Stakeholder einzubinden. Das A und O ist dabei der Praxistransfer: Die Teilnehmenden bringen konkrete Herausforderungen aus ihrem Arbeitsalltag mit und bearbeiten diese im Rahmen der Weiterbildung. So soll das Gelernte direkt in unternehmerische Entscheidungen einfliessen. Welche Themen interessieren die Teilnehmenden besonders? Neben klassischem Nachhaltigkeitswissen wie der Wesentlichkeitsanalyse beschäftigen sie sich zunehmend mit neuen Technologien, wie zum Beispiel der Künstlichen Intelligenz – sowohl mit deren He rausforderungen als auch mit neuen Lösungswegen. Wichtig ist aber, dass die Weiterbildung auf die jeweils eigene Rolle eingeht. Jeder muss herausfinden, wo er im Unternehmen am meisten Wirkung entfalten und Einfluss auf Entscheidungen nehmen kann.

«Lieferketten werden zur strategischen Zukunftsfrage» Wie ist die Weiterbildung aufgebaut, und wie viel Zeit müssen Interessierte dafür einplanen? Insgesamt sind es rund 15 Tage, meist verteilt auf fünf dreitägige Module. Zwischen den Modulen arbeiten die Teilnehmenden an einer Transferarbeit zu einer konkreten Herausforderung aus ihrem Unternehmen und präsentieren diese am Ende. Dabei diskutieren sie ihre Erfahrungen auch mit den anderen Teilnehmenden. Wir arbeiten mit internen Professorinnen und Professoren sowie externen Spezialisten aus der Praxis. Gerade dieser Mix ist wichtig, damit wissenschaftliche Erkenntnisse direkt mit praktischen Erfahrungen verbunden werden.

Die Weiterbildungen der BFH verbinden aktuelles Fachwissen mit konkreten Herausforderungen aus dem Berufsalltag.

Welche Rückmeldungen bekommen Sie von den Teilnehmenden, und wie können sie das Gelernte anwenden? Das Feedback zeigt, dass vor allem der Austausch zu gemeinsamen Aha-Effekten führt: Die Teilnehmenden bringen eigene Erfahrungen und-

Prof. Dr. René Reinald Schmidpeter Professor für Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Nachhaltiges Management Leiter MAS für Nachhaltige Transformation Berner Fachhochschule E: rene.schmidpeter@bfh.ch www.bfh.ch

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Lösungsansätze ein und entwickeln zusammen neue Perspektiven. Weiterbildung bedeutet für uns deshalb nicht, Wissen nur per PowerPoint-Folien zu vermitteln, sondern konkrete Fragestellungen zu diskutieren und daraus Lösungen für den eigenen Unternehmensalltag zu entwickeln. Gerade das Aufbrechen von Silodenken ist dabei wichtig. Ein weiteres Weiterbildungsprogramm ist das CAS Nachhaltige und resiliente Supply Chains. Worauf können sich Interessierte hier einstellen? In diesem CAS verbinden wir aktuelles Fachwissen mit konkreten Herausforderungen aus dem Berufsalltag. Wir beleuchten politische, gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen, die strategische und operative Entscheidungen entlang der Supply Chain beeinflussen. Die Teilnehmenden setzen sich mit Risiken und Chancen von Spezialisierung, Digitalisierung und KI auseinander und lernen neue Ansätze für die Beschaffung sowie die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vorlieferanten in mehrstufigen Supply Chains kennen. Welche Herausforderungen stehen dabei im Fokus? Die Anforderungen an Unternehmen werden komplexer – geopolitische Veränderungen, neue Nachhaltigkeitsanforderungen sowie Digitalisierung und KI wirken direkt auf die Lieferketten. Im Mittelpunkt steht deshalb die Frage, wie Unternehmen diese resilienter gestalten, Abhängigkeiten reduzieren und strategischer mit Lieferanten zusammenarbeiten können. Neben Fachwissen braucht es dafür auch Leadership- und Transformationskompetenzen. Abschlussfrage: Warum ist Nachhaltigkeit auch eine ökonomische Notwendigkeit? Nachhaltigkeit wurde lange ausserhalb der ökonomischen Denkweise gesehen – als Compliance oder als etwas, das von der Gesellschaft gefordert wird. Heute wird zunehmend deutlich, dass ökologische und gesellschaftliche Entwicklungen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen selbst verändern. Nachhaltigkeit muss deshalb Teil unternehmerischer Entscheidungen werden. Das betrifft nicht nur die Nachhaltigkeitsabteilung, sondern das gesamte Unternehmen – von der Produktion über das Marketing bis zur Unternehmensführung. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss deshalb nicht nur fragen, was heute wirtschaftlich funktioniert, sondern auch, ob das eigene Geschäftsmodell unter den Bedingungen von morgen noch trägt.

Executive Education PROZESSMANAGEMENT

Digitalisierung allein reicht nicht aus Gut gestaltete Arbeitsabläufe sind die Grundlage erfolgreicher Unternehmen. Doch Digitali sierung und KI verändern die Arbeitswelt grundlegend. Wer heute Strukturen neu denkt, muss deshalb das Zu sammenspiel von Mensch und Technologie im Blick haben. Wie aber lassen sich Prozesse so gestalten, dass sie diesen Ver änderungen gerecht werden? TEX T: LENA STUDER

elche Abteilung in Unternehmen kennt das nicht: Eigentlich müsste es schnell gehen. Eine Kundenanfrage ist eingegangen, doch zunächst müssen die Unterlagen an die zuständige Fachabteilung weitergeleitet werden. Das Problem: Statt der Freigabe kommt eine Rückfrage, dann braucht es noch eine Unterschrift vom Vorgesetzten, der im Homeoffice arbeitet. Aus einer eigentlich einfachen Aufgabe, die binnen weniger Minuten erledigt werden könnte, wird ein über Stunden dauernder Prozess. ABLÄUFE AUS DEM TAKT Abläufe wie diese und andere Ungereimtheiten gehören in vielen Unternehmen zum Alltag. Sie entstehen meist schleichend – etwa dann, wenn sich Zuständigkeiten verändern, neue Software eingeführt wird oder zusätzliche Kontrollschritte hinzukommen. Was jahrelang sinnvoll war, passt irgendwann nicht mehr zu den aktuellen Gegebenheiten. Solche Beispiele zeigen, wie entscheidend gut durchdachte Prozesse für einen reibungslos funktionierenden Arbeitsalltag sind. Sie legen fest, wie Informationen fliessen, wer Entscheidungen trifft und wie schnell aus einer Aufgabe ein Ergebnis wird. In einer Arbeitswelt, die sich durch Digitalisierung, Automatisierung und Künstliche Intelligenz (KI) rasant verändert, gewinnen gut durchdachte Prozesse deshalb zunehmend an Bedeutung. WENIGER ZEIT UND KOSTEN Klar ist: Die Antwort beginnt nicht mit innovativen Digitalisierungstools, sondern auf einer früheren Ebene: beim Prozess selbst. Prozessgestaltung heisst, Abläufe systematisch zu betrachten und Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Entscheidungswege klar zu definieren. Ziel ist es unter anderem, Zeit und Kosten zu sparen, Fehler zu vermeiden und die Qualität von Leistungen zu verbessern. Am Ende geht es häufig auch um die Kundenzufriedenheit – denn optimal organisierte interne Prozesse können dafür sorgen, dass Anfragen schneller beantwortet oder Leistungen zuverlässiger erbracht werden.

Prozessgestaltung ist die bewusste Gestaltung und Weiterentwicklung von Arbeitsabläufen ERST VERSTEHEN, DANN DIGITALISIEREN Damit dies gelingt, reicht es nicht aus, einen bestehenden Ablauf lediglich zu dokumentieren oder einzelne Arbeitsschritte schneller zu machen. Prozessgestaltung stellt den gesamten Ablauf auf den Prüfstand: Welche Schritte sind tatsächlich notwendig? Wo entstehen Wartezeiten? Welche Freigaben schaffen einen Mehrwert? Wo werden Informationen mehrfach erfasst oder zwischen verschiedenen Anwendungen übertragen? Und welche Aufgaben könnten künftig vollständig entfallen? In vielen Unternehmen zeigt sich dabei ein ähnliches Muster: Sie investieren in neue Software, automatisieren einzelne Arbeitsschritte und setzen zunehmend auf KI. Doch Technologie allein beseitigt laut René Schröder, der seit mehr als 20

Jahren IT-Transformationen in DACH-KMU begleitet, keine strukturellen Schwächen. «Digitalisierung macht einen schlechten Prozess nicht automatisch besser.» Oder anders ausgedrückt: Ein bestehender Ablauf wird nicht automatisch besser, nur weil er digital abgebildet wird. So verschwindet ein unnötiger Freigabeschritt beispielsweise nicht dadurch, dass die Unterschrift künftig digital erfolgt. Auch doppelte Dateneingaben, unnötige Kontrollschleifen oder komplizierte Übergaben können in einer neuen Software bestehen bleiben. Entscheidend ist deshalb, zunächst genau zu analysieren, wie ein Ablauf tatsächlich funktioniert und wo unnötige Schritte entstehen. Auf dieser Grundlage lässt sich entscheiden, welche Schritte entfallen, welche standardisiert und welche automatisiert werden können. «Die wichtigste Frage lautet dabei nicht, wie sich ein Arbeitsschritt verbessern lässt, sondern ob er überhaupt notwendig ist», so der Firmengründer und Buchautor. NEUE PROBLEME DURCH DIGITALISIERUNG Je mehr digitale Werkzeuge zum Einsatz kommen, desto wichtiger wird ihr Zusammenspiel. Fehlen Verbindungen zwischen Anwendungen, entstehen manuelle Zwischenschritte oder doppelte Dateneingaben. Beschäftigte wechseln zwischen verschiedenen Systemen, Informationen werden mehrfach erfasst und Verantwortlichkeiten verteilen sich auf immer mehr Beteiligte. So paradox es klingen mag: Auch Digitalisierung selbst kann neue Ineffizienzen hervorbringen. Ein Unternehmen verfügt dann zwar über mehr Software, arbeitet aber nicht zwangsläufig schneller. Entscheidend ist daher nicht die Anzahl der eingesetzten Werkzeuge, sondern wie gut sie ineinandergreifen. Transparenz über die tatsächlichen Abläufe wird damit zur Voraussetzung für sinnvolle digitale Lösungen. KI VERÄNDERT PROZESSE «Wer lediglich bestehende Ineffizienzen automatisiert, vervielfältigt sie im Zweifel sogar.» Mit dieser Einschätzung beschreibt Schröder zugleich die Herausforderung, vor der Unternehmen beim Einsatz von KI stehen. Denn damit verändert sich die Rolle digitaler Systeme: Sie unterstützen nicht mehr nur einzelne Arbeitsschritte, sondern können zunehmend Aufgaben übernehmen, Informationen bewerten, Entscheidungen vorbereiten und Abläufe beeinflussen. Genau hier setzt das Geschäftsprozessmanagement an. Dessen Ziel ist es, Prozesse systematisch

zu erfassen, zu analysieren, zu gestalten und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Durch KI erweitert sich diese Aufgabe jedoch um eine entscheidende Dimension: Systeme können zunehmend selbst innerhalb eines Prozesses handeln. Dadurch müssen Abläufe nicht mehr nur zwischen Menschen und Software funktionieren. Sie müssen auch festlegen, welche Aufgaben eine KI übernehmen darf, wann menschliche Kontrolle erforderlich ist und wie Entscheidungen nachvollziehbar bleiben.

Technologie allein beseitigt keine struk turellen Schwächen STUDIE ZU GESCHÄFTSPROZESSEN Wie weit das Geschäftsprozessmanagement in Unternehmen fortgeschritten ist, verdeutlicht der aktuelle BPM Pulse Survey 2026 von BearingPoint und BPM&O. Demnach entwickelt sich KI von einem reinen Analyse- und Unterstützungswerkzeug hin zu einem aktiven Gestalter und Steuerungsinstrument für Geschäftsprozesse. Besonders an Bedeutung gewinnen dabei datenbasierte Entscheidungen sowie eine automatisierte und zugleich ganzheitliche Prozesssteuerung. Gleichzeitig wird Prozessmanagement strategisch immer wichtiger: 83 Prozent der befragten Unternehmen betrachten Geschäftsprozessmanagement bereits heute als geschäftskritisch. Laut Studie wird es bis 2030 zu einer zentralen Kernkompetenz von KI-gestützten Organisationen. PROZESSE WERDEN DYNAMISCHER Mit dem zunehmenden Einsatz von KI verändert sich damit auch die Architektur von Geschäftsprozessen. Wo bislang klar definierte Arbeitsschritte ineinandergreifen, können Systeme künftig Aufgaben übernehmen und den weiteren Ablauf situationsabhängig beeinflussen. Prozesse werden dadurch weniger statisch und zunehmend dynamisch. Für Unternehmen stellt sich damit eine neue Frage: Wie viel Entscheidungsspielraum soll eine KI erhalten – und an welchen Stellen bleibt der Mensch unverzichtbar? Gerade bei komplexen Entscheidungen, sensiblen Kundensituationen oder Vorgängen mit rechtlichen und finanziellen Auswirkungen wird es darauf ankommen, klare Grenzen und Verantwortlichkeiten festzulegen.

MITARBEITENDE EINBEZIEHEN Dabei kommt den Mitarbeitenden eine wichtige Rolle zu. Sie kennen die täglichen Abläufe, wissen, wo Ausnahmen entstehen, und erleben unmittelbar, welche Auswirkungen Veränderungen haben. Gleichzeitig verändert sich durch KI auch die Arbeit selbst: Routinetätigkeiten können entfallen, während Kontrolle, Bewertung und die Bearbeitung komplexerer Aufgaben an Bedeutung gewinnen. Werden Beschäftigte frühzeitig einbezogen, lässt sich nicht nur praktisches Wissen integrieren. Auch die Akzeptanz für Veränderungen kann steigen, wenn nachvollziehbar ist, welche Aufgaben künftig von Systemen übernommen werden und wo dadurch neue Freiräume entstehen. PROZESSGESTALTUNG ALS DAUERAUFGABE Fest steht: Auch ein gut funktionierender Ablauf kann durch neue Technologien, veränderte Kundenanforderungen oder organisatorische Veränderungen schnell an seine Grenzen kommen. Unternehmen müssen deshalb die Fähigkeit entwickeln, ihre Abläufe regelmässig zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Dabei sollten sie nicht allein auf Kennzahlen wie Bearbeitungszeit oder Fehlerquote schauen. Auch die Frage, wie gut ein Ablauf für Mitarbeitende und Kunden funktioniert, gehört auf den Prüfstand. Denn ein schneller Prozess ist nicht automatisch ein guter Prozess, wenn er beispielsweise zu mehr Fehlern führt oder für Kunden und Beschäftigte unnötig kompliziert bleibt. TECHNOLOGIE ALS WERKZEUG Entscheidend wird sein, Prozesse so zu gestalten, dass Menschen, klassische Software und KI sinnvoll zusammenspielen. Wer diese Perspektive einnimmt, kann auch neue Spielräume für Mitarbeitende schaffen und den Service für Kunden verbessern. Aus der eingangs beschriebenen Kundenanfrage wird dann mehr als ein digitalisierter Vorgang: Statt Informationen mehrfach weiterzugeben, Freigaben einzuholen und auf Rückmeldungen zu warten, kann ein durchgängiger Ablauf die Anfrage automatisch erfassen, relevante Informationen zusammenführen und an die richtige Stelle weiterleiten. Wo Entscheidungen nicht delegiert werden können, bleibt die menschliche Kontrolle erhalten. Genau darin liegt der eigentliche Wert moderner Prozessgestaltung: Nicht möglichst viel zu automatisieren, sondern Abläufe so zu konzipieren, dass Technologie dort unterstützt, wo sie einen tatsächlichen Mehrwert schafft.

Executive Education

BPM Pulse Survey 2026 83 % sehen Prozessmanagement heute als geschäftskritisch – Der Trend zeigt klar Richtung datengetriebenes, KI unterstütztes Prozessmanagement, das Effizienz, Agilität und Innovationsfähigkeit steigert.

81 % nutzen KI basierte Prozess software – KI ist im Tool Stack der Unternehmen weitgehend angekommen.

55 % der Unternehmen testen KI aktiv im operativen Alltag – Die Mehrheit befindet sich in Pilotphasen, aber es fehlt häufig eine klare Roadmap zur Skalierung.

41 % 42 % nutzen generative KI im Prozessmanagement – GenAI ist dabei, der Standard im BPM zu werden.

der Mitarbeitenden haben eine positive Haltung gegenüber KI und sehen es eher als Chance denn als Bedrohung – Akzeptanz steigt besonders dort, wo Unter nehmen früh kommunizieren und Mitarbeitende einbinden.

18 % sehen fehlende Zieldefinition bzw. unklare Business Cases als Problem, denn KI-Initiativen scheitern häufig an fehlender strategischer Verankerung.

UNTERNEHMENSBEITRAG

Prozesse neu gedacht: Von der Automa tisierung zur intelligenten Flexibilisierung KI verändert, wie Unternehmen Prozesse gestalten und optimie ren. Der MAS Business Process Engineering vermittelt das Wissen für die Prozesse von morgen.

ahrzehntelang bedeutete Prozessoptimierung vor allem Standardisierung und Automatisierung. Alles, was sich in klare Regeln übersetzen liess, konnte effizient digitalisiert werden. Wissensintensive Abläufe hingegen, etwa in Forschung und Entwicklung, im Spital oder in der Verwaltung, blieben unberücksichtigt. Mit aktuell verfügbaren Technologien wie Large Language Models (LLMs) und Agentic AI ändert sich das jedoch grundlegend. PROAKTIVE ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZUNG Die Stärke der KI liegt nicht darin, jeden Prozessschritt starr zu automatisieren. Sie kann situationsbezogen Informationen zusammenführen, Kontext

interpretieren und Mitarbeitenden den «best next step» vorschlagen oder einzelne Aufgaben selbstständig ausführen. So lassen sich strukturierte Prozessdaten mit unstrukturierten Informationen aus Dokumenten, E-Mails, Fachsystemen oder externen Quellen verbinden. Ein am Institut für Informations- und Prozessmanagement der OST entwickelter Ansatz kombiniert beispielsweise Process Mining mit KI-gestützter Textanalyse und Retrieval-Augmented Generation. Dadurch wandelt sich das Prozessmanagement von der rückblickenden Analyse zunehmend zur proaktiven Entscheidungsunterstützung. Das verändert auch die Anforderungen an Prozessverantwortliche. Gefragt ist nicht mehr nur die Fähigkeit, Abläufe zu modellieren und zu optimieren. Vielmehr wird das Zusammenspiel von Prozess- und IT-Wissen, Organisation, Daten und klaren Anforderungen entscheidend. Genau hier setzt der MAS Business Process Engineering der OST an: Er verbindet Business Process Management, prozessorientierte Technologien und Requirements Engineering mit Themen der digitalen Transformation und des Projektmanagements. Die Zukunft gehört somit nicht dem maximal automatisierten Prozess, sondern dem intelligent

«Die Zukunft gehört dem intelligent gestalteten Prozess.» Im MAS Business Process Engineering lernen Fach- und Führungskräfte, Prozesse, Technologie und Organisation ganzheitlich zu verbinden.

gestalteten Prozess: standardisiert, wo es sinnvoll ist, flexibel, wo Wissen und Kontext entscheiden. Der MAS richtet sich an (Nachwuchs-)Führungskräfte aus dem mittleren Management sowie an Spezialistinnen und Spezialisten aus IT- und Fachabteilungen. Angesprochen sind Personen, die im Prozessbetrieb, in der Prozessgestaltung, in ITProjektleitungen, im Business Process Engineering oder im Requirements Engineering Verantwortung übernehmen oder künftig übernehmen möchten. KONSEQUENTE END-TO-END-PERSPEKTIVE Der fachspezifische Nutzen dieser Weiterbildung liegt in der Verbindung von strategischer Perspektive und praktischer Umsetzung. Die Teilnehmenden lernen, Geschäftsprozesse an den Bedürfnissen von Markt, Kunden und Unternehmen auszurichten, Schwachstellen systematisch zu erkennen und Verbesserungen mit geeigneten Methoden zu realisieren. Dazu gehören Prozessanalyse und -gestaltung, die Steuerung über Kennzahlen sowie die organisatorische Verankerung von Veränderungen. Ergänzend erwerben sie die Fähigkeit, Anforderungen an IT-Systeme präzise zu erheben und zu dokumentieren. Sie lernen, IT-Prototypen zu erstellen und auf Basis des Feedbacks der künftigen User neue Lösungen zu konzipieren, zu testen und erfolgreich in Betrieb zu nehmen. Nach dem Abschluss sind sie in der Lage, Projekte zur Weiterentwicklung von Prozessen sowie zur Evaluation und Einführung von IT-Systemen zu leiten. Damit schaffen sie eine belastbare Brücke zwischen Management, Fachabteilungen und Technologie. Das Alleinstellungsmerkmal des MAS ist die konsequente End-to-End-Perspektive: Er behandelt Prozesse nicht isoliert als Diagramme oder einzelne Automatisierungsaufgaben, sondern als Zusammenspiel von Strategie, Organisation, Anforderungen, Daten, IT und Umsetzung.

ZUM AUTOR Dr.-Ing. Wolfgang Groher Studienleiter MAS Business Process Engineering Dozent für Wirtschaftsinformatik OST – Ostschweizer Fachhochschule Weiterbildungsorganisation Rosenbergstrasse 59 · 9001 St.Gallen E: weiterbildung@ost.ch ost.ch/weiterbildung

Executive Education DIGITALE TRANSFORMATION anderem Widerstand gegen Veränderungen in der Unternehmenskultur, Qualifikationslücken und die Technologieintegration. Die erfolgreiche Überwindung solcher Hürden ist entscheidend für Unternehmen, die das volle Potenzial digitaler Technologien ausschöpfen und ihre Geschäftsziele erreichen wollen. Dabei gilt die Devise: Man muss nicht alles digitalisieren – aber das Richtige richtig. Blinder Aktionismus ist nicht zielführend.

Eine Frage der Zukunftsfähigkeit Die digitale Transformation betrifft alle Branchen und Betriebe, also auch KMU und Familienunternehmen. Sie eröffnet noch nie dage wesene Möglichkeiten und Chancen, bringt aber auch Herausforderungen mit sich. Diese zu überwinden ist Aufgabe der Führung.

TEX T: MARK KRÜGER

s ist das, was die Kunden erwarten, was die Wettbewerber beobachten und was die Markttrends zeigen: die Digitalisierung von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen. Mit den neuen Technologien können viele Aufgaben automatisiert und vereinfacht werden. Die Integration digitaler Technologien und Lösungen ist somit für Unternehmen zu einer strategischen Ausrichtung geworden, um in einem zunehmend wettbewerbsorientierten und dynamischen Geschäftsumfeld nachhaltig erfolgreich zu bleiben. Denn die Digitalisierung bietet messbare Wettbewerbsvorteile durch Effizienzsteigerung, Prozessautomatisierung und Innovationskraft und schafft die Basis für die Nutzung von beispielsweise Künstlicher Intelligenz (KI). Der Weg zur digitalen Transformation ist jedoch mit Herausforderungen verbunden, die eine sorgfältige Navigation erfordern. Dazu zählen unter

ZENTRALE HERAUSFORDERUNGEN BEI DER DIGITALEN TRANSFORMATION

24 % Kulturelle Veränderungen im Unternehmen

21 %

REALITÄT ZEIGT DEFIZITE In der Schweiz ist die digitale Transformation zwar längst keine Zukunftsvision mehr, sondern gelebte Realität. Doch während Technologie und Prozesse voranschreiten, hinken die konsequente Führung, Umsetzung und Verankerung den Veränderungen oft hinterher. «Unternehmen wollen Veränderung, aber viele bekommen sie nicht mit der nötigen Geschwindigkeit und Konsequenz in die Umsetzung», sagt Jan Schlüchter, Autor des «Business Transformation Survey 2.0» der Hochschule Luzern (HSLU), der im April 2026 veröffentlicht wurde. Aus der diesjährigen Befragung von knapp 400 Entscheidungsträgerinnen und -trägern aus diesem Jahr ging hervor, dass über 60 Prozent der Schweizer Unternehmen ihre eigene Transformation als zu langsam und zu wenig konsequent empfinden. Viele bleiben in Einzelinitiativen oder Pilotprojekten stecken, ohne diese systematisch zu skalieren. Es fehlt oft an klaren Verantwortlichkeiten, ausreichenden Ressourcen sowie einer konsequenten Fortschrittsmessung und -steuerung.

Schwierigkeiten bei der Integration von Business und IT

FÜHRUNG ALS ERFOLGSFAKTOR «Transformation ist keine Sammlung von Einzelprojekten, sondern eine Führungsaufgabe, die konsequent gesteuert und in der Organisation verankert werden muss», so Schlüchter. Für Führungskräfte ergebe sich daraus eine klare Schlussfolgerung: Nicht die Verfügbarkeit neuer Technologien entscheide über den Erfolg, sondern die Fähigkeit, diese

in nachhaltige Wertschöpfung zu übersetzen. Die stärksten Hebel lägen bei sichtbarer und entscheidungsstarker Führung, klarer gemeinsamer Orientierung, offener Kommunikation über Fortschritte, regelmässiger Messung sowie einer Kultur, die Lernen und Scheitern als Teil von Entwicklung zulässt.

Nur eine strategisch kluge Digitalisierung schafft echte Wettbewerbsvorteile

18 % Mangelnde Kompetenzen und Fachwissen

14 % Mangelnde Unterstützung und Verständnis auf der obersten Leitungsebene

13 % Technische Hürden und Komplexität

10 % Sonstiges Quelle: Kraus & Partner, Befragung von insg. 65 für die digitale Transformation Verantwortlichen in Unternehmen mit mehr als 1’000 Mitarbeitenden, 2024

TECHNOLOGIE ALS MITTEL ZUM ZWECK Fest steht: Die Technologie darf niemals zum Selbstzweck werden. Sie muss als Mittel zur Erreichung unternehmerischer Ziele verstanden werden. Der Erfolg der digitalen Transformation hängt in erster Linie davon ab, die technischen Möglichkeiten in unternehmerischen Wert zu übersetzen und in Strategie, Kultur und Personalentwicklung zu verankern. Für Schweizer Führungskräfte bedeutet dies eine klare Verantwortung, die Organisation auf diesem Weg konsequent zu führen.

UN T ER NEHMENSBEI T R AG

Von der Strategie bis zur Umsetzung: Digitale Transformation ganzheitlich gestalten Mehr als technisches Knowhow: Der MAS Digital Trans formation Excellence verbindet Strategie, Architektur, Tech nologie und Governance und schlägt die Brücke zwischen Business und IT.

enn Unternehmen die Digitalisierung gezielt als strategisches Instrument nutzen, können sie ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken. Dafür gilt es jedoch, die digitale Transformation nicht auf einzelne Technologien oder Digitalisierungsprojekte zu beschränken, sondern Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse und Unternehmenskulturen konsequent danach auszurichten. Das erfordert ein abgestimmtes Zusammenspiel von Strategie, Organisation, Daten und Technologie. Hinzu kommt, dass technologische Trends und regulatorische Anforderungen sowie Fragen zu Sicherheit, Datenschutz und Governance fortlau-

fend berücksichtigt werden müssen. Die Herausforderung besteht darin, diese unterschiedlichen Perspektiven zusammenzuführen und die digitale Transformation gezielt zu planen, zu steuern und umzusetzen. UMFASSENDES KOMPETENZPROFIL FÜR TRANSFORMATIONSVERANTWORTLICHE Genau hier setzt der MAS Digital Transformation Excellence der OST an. Er betrachtet digitale Transformation ganzheitlich und verbindet die strategische Perspektive mit Architektur, Technologien, Governance und konkreten Umsetzungsmethoden. Ziel ist es, sowohl Managementanforderungen als auch technologische Möglichkeiten zu verstehen und damit die Brücke zwischen Business und IT zu schlagen. Eine wichtige Rolle spielt dabei eine intelligente IT-Architektur als Grundlage für ein wettbewerbsfähiges und agiles Unternehmen. Der MAS vermittelt Wissen in den Bereichen Unternehmens- und Informationsarchitekturen und vernetzt diese mit Themen wie Integration, Daten und Künstlicher Intelligenz. Dabei geht es aber nicht um eine Technikweiterbildung. Vielmehr lernen die Teilnehmenden,

«Entscheidend ist das Zusammenspiel verschiedener Perspektiven.» Im MAS Digital Transformation Excellence werden Management und Technologie zusammengedacht.

technologische Möglichkeiten aus einer Management- und Anwendungsperspektive einzuordnen, mit den Anforderungen des Unternehmens zu verbinden und daraus fundierte Entscheidungen für die digitale Transformation abzuleiten. So entsteht ein ganzheitliches Kompetenzprofil für Transformationsverantwortliche, die zwischen Unternehmensleitung, Fachbereichen und IT vermitteln und digitale Transformation von der Strategie bis zur Umsetzung gestalten. MÖGLICHKEIT ZUR INDIVIDUELLEN SPEZIALISIERUNG Der fachspezifische Nutzen der Weiterbildung liegt somit in der Verbindung von strategischer Transformation und konkreter Umsetzung. Die Teilnehmenden erwerben Wissen über Trends, Regulatorien und Lösungsansätze und lernen, die verschiedenen Dimensionen der digitalen Transformation miteinander zu verknüpfen. Dabei spielen neben den genannten Aspekten auch Themen wie Sourcing oder Controlling eine wichtige Rolle. Gleichzeitig ermöglicht der MAS eine individuelle Spezialisierung. Je nach beruflichem Schwerpunkt können die Teilnehmenden einen eigenen Umsetzungsschwerpunkt wählen, beispielsweise in Projektmanagement, Business Process Management, Künstlicher Intelligenz oder Requirements Engineering. So lässt sich das erworbene Wissen gezielt mit den Anforderungen der eigenen beruflichen Tätigkeit verbinden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Praxis- und Transferorientierung. Die OST setzt eine Tätigkeit in einem entsprechenden Arbeitsfeld voraus und richtet die Weiterbildung auf die Anwendung des Gelernten im eigenen Unternehmen aus. Im Rahmen der Leistungsnachweise wird die erlernte Theorie in die eigene Praxis transferiert. Das Alleinstellungsmerkmal des MAS ist seine ganzheitliche Perspektive: Er behandelt digitale

Transformation nicht isoliert als Technologie- oder Digitalisierungsaufgabe, sondern als Zusammenspiel von Strategie, Geschäftsmodell, Organisation, Prozessen, Daten, Technologie und Governance. Damit richtet er sich insbesondere an Personen, die an der Schnittstelle von Unternehmensleitung, Fachbereichen und IT-Verantwortung übernehmen und die digitale Transformation ihres Unternehmens gestalten möchten.

ZUM AUTOR Prof. Dr. Stefan Stöckler Studienleiter MAS Digital Transformation Excellence, Professor für Wirtschaftsinformatik OST – Ostschweizer Fachhochschule Weiterbildungsorganisation Rosenbergstrasse 59 · 9001 St.Gallen E: weiterbildung@ost.ch ost.ch/weiterbildung

Executive Education

FINANZEN & CONTROLLING

Rechnungswesen: Fit für die Zukunft Digitalisierung und KI verändern das Rechnungswesen und stellen neue Anforderungen an Fach- und Führungskräfte. Weiterbildungen werden im Zuge dessen immer wichtiger. TEX T: TOBIAS LEMSER

b das Buchen von Geschäftsvorfällen, das Prüfen von Rechnungen oder das Erstellen von Jahresabschlüssen: Das Rechnungswesen umfasst zahlreiche Aufgaben, mit denen die Mitarbeitenden in den Finance-Abteilungen von Unternehmen täglich zu tun haben. Ging es in der Vergangenheit fast ausschliesslich um die korrekte Erfassung und

Verarbeitung von Finanzdaten, verändern digitale Technologien heute zunehmend die Prozesse im Finanzwesen – und bringen für Unternehmen zahlreiche Vorteile mit sich. Moderne Tools ermöglichen es nicht nur, Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten, sondern auch Fehlerquellen zu reduzieren und Finanzinformationen schneller für unternehmerische Entscheidungen verfügbar zu machen. Insbesondere die zunehmende Automatisierung und der Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI) verändern die Arbeit in immer mehr Finance-Abteilungen. Routinetätigkeiten werden vermehrt digital unterstützt oder automatisiert. Gleichzeitig ergeben sich neue Anforderungen an Mitarbeitende, Prozesse und die Organisation der Finanzfunktion. KI IM RECHNUNGSWESEN Doch wie weit ist die Digitalisierung tatsächlich fortgeschritten, und welche Technologien kommen in Unternehmen bereits zum Einsatz? Einen Einblick

in die aktuelle Entwicklung in der DACH-Region gibt die Studie «Digitalisierung im Rechnungswesen 2025/26» des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens KPMG. Sie erschien bereits zum neunten Mal. Durch die regelmässige Erhebung seit 2017 lassen sich dabei nicht nur aktuelle Trends, sondern auch längerfristige Entwicklungen und strukturelle Veränderungen nachvollziehen. Ein besonderer Schwerpunkt der aktuellen Ausgabe liegt auf dem Einsatz von KI – mit deutlichen Hinweisen darauf, dass KI zunehmend zu einem wichtigen Bestandteil des Rechnungswesens wird. DATENSCHUTZ ALS HERAUSFORDERUNG Die Befragung von 209 Personen aus 209 Unternehmen zeigt, dass die Digitalisierung im Rechnungswesen deutlich fortgeschritten ist. Sämtliche untersuchten Bereiche weisen zudem klare Fortschritte im Vergleich zu 2018 auf. Gleichzeitig gewinnen neue Technologien an Bedeutung: Lernende Systeme wie KI werden bereits von 28 Prozent der Unternehmen eingesetzt, bei weiteren ist der Einsatz in Planung. Während Cloud-Lösungen bei 59 Prozent im Einsatz sind, wird Robotic Process Automation (RPA) von 32 Prozent genutzt – dabei handelt es sich um Software-Roboter, die wiederkehrende, regelbasierte Aufgaben automatisch ausführen. Eine weitere Kernerkenntnis der Studie: Die Nutzenden sind mit den Ergebnissen erster KI-Anwendungen überwiegend zufrieden. Im Mittelpunkt steht häufig die Automatisierung standardisierter und repetitiver Aufgaben, etwa bei der Belegverarbeitung oder bei Buchungsprozessen. Komplexere, analytische oder strategische Tätigkeiten werden bislang seltener automatisiert. Die Befragung zeigt jedoch auch eine zentrale Herausforderung: Datenschutz und Datensicherheit werden als bedeutendste regulatorische Hürde beim Einsatz von KI genannt.

Neue Technologien verändern das Rechnungswesen – Weiterbildung wird wichtiger

DACH-REGION: STUDIE «DIGITALISIERUNG IM RECHNUNGSWESEN» • 53 Prozent der befragten Unternehmen nutzen bereits KI im Rechnungswesen oder bereiten den Einsatz vor. • 37 Prozent berichten von sofortigen Zeiteinsparungen bei transaktionalen Prozessen. • 65 Prozent sehen Datenschutz und Datensicherheit als grösste Hürde für den Einsatz von KI. Quelle: https://hub.kpmg.de/digitalisierung-im-rechnungs wesen-2025–2026

PLUSPUNKT WEITERBILDUNG Klar ist: Mit dem hohen Grad an Digitalisierung verändern sich auch die Anforderungen an Führungskräfte im Rechnungswesen. Sie müssen nicht nur fachlich auf dem neuesten Stand bleiben, sondern vermehrt auch technologische Entwicklungen einschätzen, Veränderungsprozesse begleiten und Mitarbeitende beim Einsatz neuer digitaler Lösungen unterstützen. Weiterbildung wird damit immer wichtiger – nicht zuletzt, weil sich auch gesetzliche Vorgaben, Steuern und Rechnungslegungsstandards laufend verändern. Im Schweizer Rechnungswesen bieten sich für Führungskräfte unterschiedliche Möglichkeiten, das eigene Fach- und Führungswissen zu vertiefen. Weiterbildungen in Bereichen Controlling, Steuern oder Wirtschaftsprüfung können dabei ebenso relevant sein wie Angebote zu Digitalisierung, Datenanalyse oder Unternehmensführung. Gerade im Zuge der Digitalisierung wird es für Führungskräfte immer wichtiger, bestehendes Fachwissen regelmässig zu aktualisieren sowie Kompetenzen im Umgang mit ERP-Systemen, Datenanalyse und automatisierten Prozessen aufzubauen. Die kontinuierliche fachliche Weiterentwicklung kann damit dazu beitragen, dass Führungskräfte ihre Finanzabteilungen nicht nur fachlich, sondern auch auf dem Weg in eine zunehmend digitale Arbeitswelt sicher steuern.

UNTERNEHMENSBEITRAG – INTERVIEW

CAS Digital Controlling

«Controlling muss mehr können als Zahlen» Digitalisierung und Künstliche Intelligenz verändern das Con trolling grundlegend. Entschei dend sind dabei weniger neue Technologien als neue Kom Ziele und Nutzen petenzen und ein verändertes Rollenverständnis.

Wer weniger Zeit für Routinetätigkeiten benötigt, kann sich stärker mit den Fragen beschäftigen, die für die Unternehmensführung relevant sind: Warum entwickelt sich ein Geschäft anders als erwartet? Welche Werttreiber verändern sich? Welche Risiken entstehen und wo bieten sich neue Chancen? Aufbau Inhalte werden dafür benötigt? Welche und Kompetenzen

Zunächst braucht es eine solide Datenbasis. Automatisierung funktioniert nur, wenn Daten und Prozesse vorher bereinigt und harmonisiert wurden. 1: Herr Dr. Koch, was verändert sich derzeit im Con Modul Schlechte Prozesse werden durch Digitalisierung → Digitalisierung und die neue Rolle des Controllings trolling besonders stark? nicht automatisch besser. Im ungünstigsten Fall Die Möglichkeiten der Unternehmenssteue- Modul werden 2: Ineffizienzen lediglich automatisiert. Potenzial und agiles Arbeiten rung entwickeln sich derzeit sehr schnell. Viele → Digitales Hinzu kommen Daten- und DigitalkompeSie lernen, wie Sie neue Technologien bewerten, digitale Kennklassische Aufgaben wiemitReporting, Budgetierung tenzen. Controllerinnen und Controller müssen zahlen entwickeln und BI-Tools wirkungsvolle VisualisieModul 3: rungen erstellen. So positionieren Sie sich als treibende Kraft für →keine DigitaleInformatikausbildung Daten und Techniken oder Abweichungsanalysen lassen sich zunehmend mitbringen. Sie sollten datengetriebenes, agiles und wirksames Controlling in Ihrem Unautomatisieren. Dadurch wird Controlling aber nicht aber verstehen, wie moderne Analysewerkzeuge ternehmen. Modul 4: Digitale Controllingprozesse und -methoden weniger wichtig – seine Rolle wird anspruchsvoller. →funktionieren und wofür sie eingesetzt werden Digitales Denken wird zunehmend zum Schlüssel im Controlling. Moderne Controller:innen gestalten aktiv die digitale Transformation ihrer Unternehmen mit – durch technisches Know-how, neue Methoden und die Fähigkeit, Daten gezielt für Entscheidungen zu nutzen. In diesem CAS entwickeln Sie das notwendige digitale Mindset, lernen den Einsatz innovativer Controlling-Tools und schaffen so die Basis für fundierte, zukunftsgerichtete Unternehmenssteuerung.

Das CAS Digital Controlling besteht aus sechs Modulen, die digitale Kompetenzen, innovative Methoden und neue Rollenbilder im Controlling vermitteln.

CAS Digital Controlling Zielpublikum Das CAS richtet sich an Mitglieder der Unternehmensleitung sowie Controller:innen und Controlling-Fachpersonen. Angesprochen sind zudem Führungskräfte aus den Bereichen Finanzen, Strategie, Operations oder Organisation sowie Fachspezialist:innen, die Verantwortung in digitalen Transformationsprozessen übernehmen oder sich gezielt darauf vorbereiten möchten.

Modul 5: → Digitalisierung steuern und bewerten Modul 6: → Digitale Controlling Roadmap

15 Unterrichtstage

Olten und online

CHF 8‘700

Interessiert? Melde dich unverbindlich für einen unserer Online-Infoanlässe an oder lass Ziele und Nutzen dich persönlich beraten. Aufbau und Inhalte Digitales Denken wird zunehmend zum Schlüssel im Controlling. Moderne Controller:innen gestalten aktiv die digitale Transformation ihrer Unternehmen mit – durch technisches Know-how, neue Methoden und die Fähigkeit, Daten gezielt für Entscheidungen zu nutzen. In diesem CAS entwickeln Sie das notwendige digitale Mindset, lernen den Einsatz innovativer Controlling-Tools und

Das CAS Digital Controlling besteht aus sechs Modulen, die digitale Kompetenzen, innovative Methoden und neue Rollenbilder im Controlling vermitteln.

Modul 1: → Digitalisierung und die neue Rolle des Controllings

«Technologie ersetzt nicht die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen» können. Dazu gehören beispielsweise Power BI, Power Query, Prozessautomatisierung, Python sowie Low-Code- und No-Code-Anwendungen. Entscheidend ist nicht, jedes Instrument technisch bis ins Detail zu beherrschen, sondern seinen Nutzen für konkrete betriebswirtschaftliche Fragestellungen beurteilen zu können. Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz? Eine zunehmend wichtige. Gerade bei Forecasting, Datenanalysen und der Erkennung ungewöhnlicher Entwicklungen bietet Künstliche Intelligenz grosse Möglichkeiten. Viele Mitarbeitende nutzen entsprechende Anwendungen heute bereits, häufig aber noch ohne systematisches Vorgehen. Nicht die leistungsfähigste Technologie entscheidet über den Nutzen, sondern die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, Ergebnisse kritisch zu beurteilen und sie mit dem Wissen über das eigene Unternehmen zu verbinden. Je einfacher Analysen technisch erstellt werden können, desto wichtiger wird die fachliche Einordnung. Verändert dies auch die Rolle des Controllings im Unternehmen? Sehr deutlich. Moderne Controllerinnen und Controller sollten nicht nur erklären, was in der Vergangenheit passiert ist. Sie können zunehmend helfen zu verstehen, was als Nächstes passieren könnte und welche Handlungsoptionen sich daraus ergeben. Damit rücken Kommunikationsfähigkeit,

IM INTERVIEW Dr. Maximilian Koch Dozent, Institut für Finanzmanagement Fachhochschule Nordwestschweiz www.fhnw.ch

Geschäftsverständnis und die Zusammenarbeit mit den operativen Bereichen stärker in den Vordergrund. Das oft zitierte Bild des Controllings als «Business Partner» bekommt durch Digitalisierung und Künstliche Intelligenz eine neue Bedeutung. Wie kann man sich auf diese Entwicklung vor bereiten? Viele einzelne Werkzeuge lassen sich heute über Tutorials erlernen. Schwieriger ist es, die verschiedenen Möglichkeiten miteinander zu verbinden und auf reale Unternehmensprobleme anzuwenden. Genau darauf sollte moderne Weiterbildung ausgerichtet sein. Im CAS Digital Controlling der FHNW arbeiten die Teilnehmenden deshalb nicht nur mit unterschiedlichen Technologien. Sie beschäftigen sich auch mit Datenstrukturen, Automatisierung, Künstlicher Intelligenz und der Frage, wie sich die Rolle des Controllings organisatorisch verändert. Besonders wertvoll ist der Austausch mit anderen Fachpersonen: Die technischen Möglichkeiten sind neu, viele Herausforderungen ähneln sich jedoch über Unternehmen und Branchen hinweg. Weiterbildung wird damit auch zu einem Ort, an dem Unternehmen voneinander lernen können.

MARKETINGFÜHRUNG FÜR INHABERGEFÜHRTE KMU

WAS BRINGT DIR DEIN MARKETING WIRKLICH? Du siehst die Kosten. Dein Team zeigt Aktivitäten und Kennzahlen. Aber führt das alles zu mehr Leads, Aufträgen und Umsatz?

Andy Waar | Fractional CMO | Zürich

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