Hansruedi Müller
Monika Bandi Tanner Jürg Stettler
begleiten sechs Persönlichkeiten
Tourismusdirektoren als Netzwerkerinnen
ALLTAG UND ERFOLGS GEHEIMNISSE
Hansruedi Müller
Monika Bandi Tanner Jürg Stettler
begleiten sechs Persönlichkeiten
Tourismusdirektoren als Netzwerkerinnen
ALLTAG UND ERFOLGS GEHEIMNISSE
Vorwort Martin Nydegger
Oberster Tourismusdirektor der Schweiz
Die stille Arbeit der ErlebnisArchitekten
Ein Feriengast rollt seinen Koffer in Richtung Hotel, den Blick auf die Naturkulisse gerichtet. Ohne es zu wissen, spaziert er durch das formvollendete touristische Angebot, das ein Tourismusdirektor gewissermassen als Dirigent gemeinsam mit Unterkünften, Bahnen und Erlebnis-Anbietern orchestriert. Sein Job: Er führt Menschen, Orte und Ideen zusammen.
Der Weg dahin erfordert viel Knochenarbeit. Die Tourismusdirektorin oder der Tourismusdirektor muss die sprichwörtliche «eierlegende Wollmilchsau» sein: Es braucht volkswirtschaftliches Verständnis, kreative Vermarktung und das Gespür für Nachhaltigkeit. Es gilt, mit kleinem Budget hohe Erwartungen zu erfüllen. Dabei werden nicht nur Traumpanoramen oder Weltklasse-Events beworben, sondern auch das kleine Dorfmuseum und zuweilen Infrastrukturen, die nicht immer topmodern sind.
Damit alles zusammenpasst, muss die Tourismusdirektorin Netzwerkerin und Brückenbauerin sein. Sie oder er muss globale Trends mit lokalen Bedürfnissen in Einklang bringen, muss digitalisieren und modernisieren, ohne den Charme einer
Region zu zerstören. Jede Entscheidung ist ein Balanceakt zwischen Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit und Emotion, zwischen den Anliegen von Gästen, Anbietern und Einwohnerinnen.
Früher wurde ihr Erfolg in Ankünften oder Hotellogiernächten bemessen. Heute ist es komplizierter: Wachstum ist erwünscht, aber bitte nicht zu viel. Die Auswirkungen des touristischen Erfolgs sollen auf Einheimische und Natur möglichst klein bleiben. Sonst kippt die Stimmungslage vor Ort schnell.
Dazu verteilen sich im Zeitalter von Social Media Negativmeldungen blitzschnell in die ganze Welt. Ein Hotelier hat sich gegenüber bestimmten Gästegruppen ungebührend verhalten? Shitstorm! Touristinnen haben den Privatgarten eines Dorfbewohners zertrampelt? Empörungswelle! Der Tourismusdirektor muss also auch ein begnadeter Kommunikator sein. Er muss Tourismusakzeptanz bei Einheimischen erzeugen und gleichzeitig Gäste für einheimische Gepflogenheiten sensibilisieren.
Dadurch ist kein Tag wie der andere. Vormittags Strategieworkshop mit Leistungsträgern, mittags Presseinterview, nachmittags Sitzung zur Verkehrslenkung, abends Apéro mit Zweitheimischen. Dazwischen auf geopolitische Veränderungen oder Wetterkapriolen reagieren, während die Konkurrenz Gäste abzuwerben versucht und die Politik Fragen stellt.
Ein grosser Drahtseilakt. Klingt das als Jobprofil wirklich verlockend? Ich finde: Ja! Steht der Gast am Abreisetag am Bahnhof und denkt: «Alles hat gepasst – ich komme wieder», dann war das auch der Erfolg der Tourismusdirektorin. Ein leiser, versteht sich, denn sichtbar glänzen meist andere.
Martin Nydegger Direktor Schweiz Tourismus
Prolog
Tourismusdirektoren sind vielseitig talentierte Netzwerkerinnen und oft schillernde Persönlichkeiten: Umtriebig und beseelt, innovativ und smart, überzeugend und geschickt, frustrationstolerant und resilient. Wir haben sechs von ihnen ausgewählt. Sie stammen aus den unterschiedlichsten Regionen, haben ein einzigartiges Profil und ein innovatives Rollenverständnis. Wir haben ihnen über die Schultern geschaut und ihre Erfolgsgeheimnisse aufgespürt: Von Zürich über Basel, Gstaad, Leukerbad, Arosa bis nach Willisau. Dabei haben wir zahlreiche Gespräche geführt und an unzähligen Sitzungen zu Themen teilgenommen, die von den Gesprächspartnern als typisch und relevant bezeichnet wurden.
Entstanden ist ein vielschichtiges Sachbuch, das einerseits die Komplexität und Dynamik touristischer Destinationen zeigt, andererseits das breite Aufgabenportfolio von Tourismusdirektorinnen und -direktoren verdeutlicht. Es werden unterschiedliche Facetten dieser exponierten Teamplayer beleuchtet und die Herausforderungen bei der Umsetzung des Destinationsmanagements 4.0 aufgezeigt. Dies ermöglicht einen inspirierenden Blick hinter die Kulissen, mit dem Ziel, interessierten Kreisen Denkanstösse zu vermitteln.
Für uns als Autorenteam war es eine einzigartige Gelegenheit, das aktuelle Verständnis des Destinationsmanagements zu ergründen, die theoretischen Grundlagen zum Destinationsmanagement 4.0 zu überprüfen und sie zu konkretisieren. Darüber hinaus konnten wir den Beruf des Tourismusdirektors oder der Destinationsmanagerin besser kennenlernen und erleben, wie die Aufgaben wahrgenommen werden. Die Recherchen haben uns unzählige Impulse beschert. Wir hoffen, mit dem entstandenen Buch einige dieser Impulse weiterzugeben und andere zu inspirieren.
Wie schnell sich die Rolle eines Destinationsmanagers ändern kann, machte die tragische Brandkatastrophe vom 1. Januar 2026 in der Bar Le Constellation im Zentrum von Crans-Montana deutlich: Bruno Huggler, der Tourismusdirektor und Präsident des Verbands Schweizer Tourismusmanager:innen, wurde mitten in der Silvesternacht zu einem hartgeprüften Krisenmanager.
Bereits im Titel und nun auch im Prolog wird klar, dass wir abwechselnd die weibliche und die männliche Form verwenden. Gemeint sind jedoch immer alle Geschlechter. Damit wollen wir auf die Diversität aufmerksam machen und gleichzeitig schlank und leserfreundlich bleiben.
Auf dem Weg zu diesem Buch haben wir viel Gastfreundschaft erlebt und Unterstützung erhalten. Wir bedanken uns herzlich bei den sechs Persönlichkeiten und ihren Mitarbeitenden für die spannenden Gespräche und das aufmerksame Korrekturlesen, bei Annette Weber für die Bereitschaft, dem Buch im Weber Verlag eine Heimat zu geben, bei Sonja Berger und Aline Veugel für die kreative Gestaltung und bei Corinne Kneubühler für das präzise Lektorat. Mit all unseren Anliegen fühlten wir uns stets willkommen und gut aufgehoben.
Widmen möchten wir dieses Buch all den wunderbaren Menschen, die tagtäglich dafür sorgen, dass Reisen so erlebnis- und lehrreich, so angenehm und entspannend sein kann.
Hansruedi Müller, Monika Bandi Tanner und Jürg Stettler
4 Urs Zurbriggen, Leukerbad: Mit integrierten Geschäftseinheiten
2
Teil 1
Ausgangslage
Der Beruf der Tourismusdirektorinnen
Tourismusdirektoren sind bekannt, mindestens lokal, oft auch regional oder gar national. Doch ihre Tätigkeiten sind weitgehend unbekannt oder sagenumwoben. In seinem Buch «Auch Kurdirektor ist ein Beruf» schreibt Paul Valentin, von 1956 bis 1982 Tourismusdirektor von Gstaad: «Man muss wissen, dass Kur- und Verkehrsdirektoren in der Schweiz nicht als festgewählte Beamte in verstaubten Amtsstuben sitzen. Vielmehr hängen sie von der Gunst einiger hundert Verkehrsvereinsmitgliedern ab. Sie bewegen sich gewissermassen in der freiwirtschaftlichen Kurortsluft, die sie erst noch reinzuhalten haben.»1 Er weist ausserdem darauf hin, dass Tourismusdirektorinnen neben kaufmännischen, buchhalterischen, administrativen, propagandistischen, sprachlichen, verkaufstechnischen oder diplomatischen Kenntnissen auch ess- und trinkfest sein, mit wenig Schlaf auskommen und sich in Freizeitverzicht üben müssen, denn der gute Kurdirektor sei 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche im Einsatz.
1 Valentin 1981, S. 28-29.
Auch Hans Peter Danuser, von 1978 bis 2008 Kurdirektor von St. Moritz, beschreibt seine Rolle im Buch «St. Moritz einfach» als sehr abwechslungsreich: «Für den Kurdirektor ist jeder Tag eine Wundertüte – sei es vor Ort im Büro oder unterwegs im Markt draussen. Umso wichtiger sind Strukturen und Planung, damit die Tagesziele trotz Überraschungen erreicht und die Prioritäten eingehalten werden können. Knappstes Gut ist die Zeit. Sie liefert die Fixpunkte für den Tagesablauf und die Inhalte. Der Rest ist Disziplin, Stil und etwas Glück.»2 Der Kurdirektor agiere in einer Welt mit vielen Unbekannten, Emotionen, grossen Worten und leeren Kassen. Er spricht sogar von einer «Mission Impossible», bei der er entweder verzweifeln könne oder die Taktik beherrsche, aus jeder Situation irgendwie das Beste zu machen. Sein Tipp: Versuchen, vor Mitternacht im Bett zu sein. Es brauche die körperliche und psychische Robustheit eines Schlachtrosses – und das über Jahre hinweg! Voraussetzungen seien Wille, viel Kopfarbeit, wenig Alkohol, kein Nikotin, Zucker, Fett, TV und dergleichen, dafür ein tiefer Schlaf. Dazu komme Humor und ein fester Glaube an das Gute und Positive im Menschen.3
Das vielschichtige Verständnis eines Tourismusdirektors kann in Anlehnung an Daniel Fischer4 wie folgt beschrieben werden:
◆ Gastgeber, der Gastlichkeit vorlebt,
◆ Vermarkter, der das Marketing beherrscht und sich in den anvisierten Märkten aufhalten muss,
◆ Netzwerker, der die Anliegen der Leistungsträger koordiniert,
◆ Dienstleister, der zusätzlich Serviceleistungen für Dritte anbietet,
◆ System-Manager, der die ganze Destination weiterentwickelt,
◆ Enabler, der eine Wir-Kultur pflegt, eher im Hintergrund agiert und den Partnern ermöglicht, Entwicklungen voranzutreiben.
Das Rollenbild hat sich im Verlaufe der Jahrzehnte ständig gewandelt. Immer wieder kommen neue Aufgaben hinzu, ohne dass bestehende wegfallen.
2 Danuser 2016, S. 103.
3 Danuser 2016, S. 106.
4 Fischer/Bergamin 2023, S. 80.
Wollen Tourismusdirektoren erfolgreich sein, so braucht es Sachverstand, also das profunde Wissen über das komplexe Phänomen Tourismus, Leidenschaft, also die Identifikation mit der Destination, Führungsanspruch, also die Energie, Dinge zu bewegen, Kommunikation, also die Fähigkeit, Schlüsselerkenntnisse einfach zu vermitteln, Team-Building, also die Wertschätzung des Kollektivs sowie Beharrlichkeit, also viel Ausdauer und mentale Stärke, um Entwicklungen in Destinationen mit langem Atem zu begleiten.5
Stark begünstigt wird das Wirken der Tourismusdirektoren, wenn sie eine natürliche Autorität ausstrahlen, glaubwürdig sind, vertrauen geniessen und immer wieder mit positiven Resultaten aufwarten können. Für Paul Valentin6 kommt noch eine Eigenschaft dazu: eine künstlerische Begabung. Er meint damit die Kunst, stets freundlich zu lächeln – es sei bekanntlich die kürzeste Distanz zu den Men-
5 In Anlehnung an Weibel 2014, S. 245ff.
6 Valentin 1981, S. 166.
DAS ROLLENBILD DES DESTINATIONSMANAGERS IM WANDEL
Quelle: Fischer/Bergamin, 2023, S. 80.
«Vieles kommt dazu»
Enabler + Kulturenentwickler 2020
Systemmanager 2010
Dienstleister 2000
Netzwerker 1990
Vermarkter 1970
Gastgeber 1950
«Nichts fällt weg»
schen – oder die Kunst der Diplomatie oder die Kunst, seine Gesundheit trotz all der Präsenz-, Ess- und Trinkverpflichtungen zu erhalten. Und schliesslich müsse man auch die Kunst des Wettermachens beherrschen.
Fazit: Tourismusdirektoren oder Destinationsmanagerinnen erbringen nicht nur Dienstleistungen und vermarkten ihre Destination, sondern sind vor allem Netzwerker, die die Destination weiterentwickeln. Sie pflegen eine Wir-Kultur, wirken auch im Hintergrund, stossen Prozesse an und unterstützen sie.
Das Destinationsmanagement im Wandel
Einst waren es Verschönerungs-, später Kur- oder Verkehrsvereine. Im Laufe der Zeit wurden sie zunehmend zu Destinationsmanagement-Organisationen (DMOs) verdichtet. So entstanden je nach geografischen, historischen und politischen Gegebenheiten sehr unterschiedliche Gebilde. In theoretischen und praktischen Reflexionen zum Destinationsmanagement wurde versucht, diese Entwicklungen abzubilden und Vorschläge für das Management von Destinationen zu machen. Im St. Galler-Destinationsmanagement-Modell der 3. Generation wurden die Aufgabenteilung sowie die Rolle der DMOs grundsätzlich hinterfragt und die Besucherströme ins Zentrum gestellt. In einer Seco-Studie kommen die Verfasser1 sinngemäss zum Schluss, dass DMOs
1 Laesser/Küng/Beritelli/Boetsch/Weilenmann 2023.
◆ eine Verantwortung ohne Kompetenzen und insbesondere keinen Durchgriff auf die Leistungsträger haben und nur motivieren, anregen, koordinieren und unterstützen können,
◆ kaum eigene finanzielle Mittel haben, die sie frei einsetzen können,
◆ deshalb tendenziell nur konsensorientiert agieren können, einer Mehrheit verpflichtet sind und sich oft mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner zufriedengeben müssen,
◆ Destinationen als komplexes Konstrukt mit unterschiedlichsten Akteuren und Interessengruppen in der Regel nicht steuern können.
Trotz dieser Erschwernisse haben sich DMOs als Netzwerkorganisationen etabliert, und dies, obwohl sie bezüglich Grösse, Ausstattung, juristischer Form, Aufgabenportfolio, Rollenteilung oder Finanzierung sehr unterschiedlich aufgestellt sind. Tendenziell wurde die Rolle der Tourismusdirektorinnen und Destinationsmanager in den letzten Jahren eher gestärkt, wohlwissend, dass sie ihre Destination nur mit viel Geschick vorwärtsbringen können. Viele von ihnen hätten gelernt, konsensorientiert zu agieren und sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren, um sich nicht zu verzetteln, so das Fazit von Jürg Stettler und Hansruedi Müller in ihrer Publikation «Die hohe Kunst des Destinationsmanagements 4.0».2 3
2 Stettler/Müller 2024, S. 10.
3 Bieger/Laesser/Beritelli 2025, S. 124.
DESTINATIONEN ALS KRISTALLISATIONSPUNKTE
Bieger/Laesser/Beritelli: «Destinationen sind der Kristallisationspunkt der Nachfrage, an dem Besucher und Angebot physisch zusammenkommen. (…) Aktoren mit individuellen Zielen und Entscheidungssystemen zusammen mit unterschiedlichen Besucherströmen, gepaart mit sich im technologischen Wandel verändernden Bewegungs- und Transaktionssystemen, schaffen eine Komplexität, die mit den traditionellen Planungs- und Managementsystemen nicht bewältigt werden können. Es stellt sich die Frage, wieweit Destinationen überhaupt aktiv gesteuert und ‹gemanagt› werden können.»3
Hauptaufgabe einer DMO im Destinationsmanagement 4.0 müsse es sein, Gästeinformationen aufzubereiten, die vielschichtigen touristischen Interessen zu koordinieren und projektbezogene Prozesse zu moderieren. Sie soll den Fokus auf die Angebots- und Destinationsentwicklung richten und dabei einen starken Akzent auf das Stakeholdermanagement setzen. Sie soll sich zwar an den politischen Gegebenheiten orientieren, jedoch den gesamten Erlebnisraum der wichtigen Gästegruppen einbeziehen. Sie müsse den Umfang und die Qualität der Aufgaben in Leistungsaufträgen klären und die Lebensqualität der Bevölkerung im Auge behalten. Auch Rafael Enzler vom Destination Lab plädiert für eine DMO als Dirigentin und Wegbereiterin: «Die DMO wird zur Enablerin und Vernetzerin. Sie nutzt ihre Stärke nicht mehr nur für den Ruf in die Welt, sondern dirigiert das Orchester der Anbieter vor Ort. So stellt sie sicher, dass das nach Aussen gegebene Versprechen im Innern auch eingelöst wird.»4
Mit acht Grundsätzen wird im Destinationsmanagement 4.0 eine Orientierung gegeben:5
1. Die Wettbewerbsfähigkeit der Destination stärken und dabei sowohl wirtschaftliche als auch ökologische und soziale Aspekte beachten.
2. Die Destination nachhaltig weiterentwickeln, konkrete Umsetzungsprojekte verfolgen und Stakeholder einbeziehen.
3. Auf den gesamten Erlebnisraum Einfluss nehmen, ihn vernetzen, Angebote schaffen und vermarkten.
4. Das IT-Know-how ausbauen, die digitalen Möglichkeiten clever nutzen und smarter werden.
5. Sich an den wichtigsten Anspruchsgruppen orientieren und ein systematisches Stakeholder-Management betreiben.
6. Die Rollen- und Aufgabenteilung möglichst verbindlich festlegen und dabei die spezifischen Kontexte der Destination beachten.
7. Die Tourismusakzeptanz in der Bevölkerung festigen, Overtourismus-Situationen antizipieren und den Lebensraum aufwerten.
8. Die hohe Dynamik und die wachsende Komplexität berücksichtigen, offen kommunizieren und eine konstruktive Konfliktkultur pflegen.
4 Enzler 2025, S. 13.
5 Stettler/Müller 2024, S. 57.
Touristische Destinationen können sich nur in starken Netzwerken erfolgreich entwickeln und müssen Kooperation eingehen – mit den wichtigsten Leistungsträgern, mit den umliegenden Destinationen innerhalb der Region, mit kantonalen und nationalen Institutionen und mit weiteren wichtigen Partnern. Sie müssen versuchen, die Rahmenbedingungen zu verbessern, insbesondere die Erreichbarkeit, die touristische Infra- und Suprastruktur, die Attraktionen, die Dienstleistungen oder die Willkommenskultur. Und sie müssen die Wettbewerbsfähigkeit stärken: Die Qualität, die Erlebnisdichte, die Innovationskraft, die digitale Fitness und die Nachhaltigkeit.
Eine DMO sollte sich gemäss Stettler/Müller auf acht Kernaufgaben fokussieren:6 (1) Planung, Governance und Finanzierung, (2) Angebots- und Destinationsentwicklung, (3) Information und Services, (4) Marketing und Kommunikation, (5) Stakeholdermanagement und Support, (6) Interessenvertretung, (7) Betrieb von Infrastrukturen, (8) Daten und Monitoring. Jede dieser Kernaufgaben hat – je nach destinationsspezifischen Begebenheiten – sehr unterschiedliche Ausprägungen. Entscheidend ist, dass die DMO die richtigen Aufgabenschwerpunkte bestimmt und sich nicht verzettelt, Effizienz und Effektivität anstrebt und die Rollenteilung klärt.
6 Stettler/Müller 2024, S. 67.
KERNAUFGABEN EINER DMO IM VIELSCHICHTIGEN BEZUGSRAHMEN
Quelle: Stettler/Müller 2024, S. 83.
Destinationsübergreifende Kooperationen
Destinationen/ Leistungsträger
Regionaldirektoren Konferenz (RDK)
Weitere Partner (Sponsoren etc.)
Schweiz Tourismus ST Kanton/Bund
Verbesserung der Rahmenbedingungen
Unterstützende Faktoren
Qualifizierende Faktoren
Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit
Qualität
Erlebnisse Nachhaltigkeit
Innovation Digitalisierung
Kernaufgaben einer DMO
Planung/ Governance / Finanzierung
Marketing/ Kommunikation
Betrieb Infrastrukturen
Daten/ Monitoring
Angebots-/ Destinationsentwicklung
Information/ Services
Stakeholdermanagement Support
Interessenvertretung
Um resilient zu bleiben – also anpassungsfähig an Veränderungen und widerstandsfähig gegenüber Störungen – schlagen Stettler und Müller Handlungsempfehlungen vor:7
1. Stärken der Führungscrew, um die richtigen Kompetenzen zu vereinen und sich diverser aufzustellen.
2. Aktualisieren der Destinationsstrategie mit einer hohen Verbindlichkeit, gemeinsam mit den wichtigsten Stakeholdern.
3. Selbstkritisches Analysieren der Aufgabenerfüllung und ableiten des Verbesserungspotenzials.
4. Klären des Umfangs und der Qualität der zu erbringenden Leistungen, der Rollenteilung sowie der entsprechenden Finanzierung und zielstrebiges Umsetzen der Verbesserungsmassnahmen.
5. Überprüfen der Strukturen bezüglich der Zweckmässigkeit zur Aufgabenerfüllung und Anpassen der Führungsmittel.
6. Bestimmen von KPIs, Monitoren der Fortschritte, Einrichten eines wirkungsvollen Reportings und agil bleiben.
Fazit: Die Veränderungen im Destinationsmanagement sind gross. Destinationsentwicklung ist Netzwerkarbeit. Notwendig sind gemeinsam erarbeitete Perspektiven, der Wille zur Zusammenarbeit und gut orchestrierte Change-Prozesse. Dabei können DMOs eine wichtige Rolle spielen und Verantwortung übernehmen.
7 Stettler/Müller 2024, S. 91
Aktuelle und zukünftige Herausforderungen
Zahlreiche Veränderungen im näheren und weiteren Umfeld des Tourismus scheinen besonders volatil zu sein: Der erlebnissüchtige Gast von heute ist quicklebendig geworden, die Gesellschaft hat sich immer stärker fragmentiert. Die Welt ist zu einem globalen Dorf zusammengewachsen, die gegenseitigen Abhängigkeiten haben sich verstärkt. Trotz der intensiveren Handelsbeziehungen nehmen die geopolitischen Konflikte zu, der wachsende Protektionismus führt zu Handelskriegen. Auch die vermeintliche ökologische Stabilität wird instabiler. Obwohl wir immer mehr wissen über unsere Welt, sie erforschen, ergründen und bereisen, bleiben die Zusammenhänge komplex und schlecht vorhersehbar.
Die wichtigsten Herausforderungen, mit denen sich touristische Destinationen konfrontiert sehen, können wie folgt skizziert werden:1
Die Globalisierung: Fast alle Volkswirtschaften haben den Tourismus als Entwicklungstreiber entdeckt. Produktionsweisen, Unternehmensstrategien, Marketingpläne und Managementstile haben sich vereinheitlicht. Touristische Angebote sind austauschbar. Globalisierte Buchungsplattformen schaffen Transparenz und dominieren das Marktgeschehen. Ein härterer Wettbewerb ist die Folge, eine eigenständige Positionierung wird immer schwieriger.
Die geopolitischen Konflikte: Der russische Angriffskrieg auf die Ukraine oder der Irankrieg machen deutlich, wie fragil die geopolitische Situation in vielen Teilen dieser Welt ist. Sanktionen verhärten die Beziehungen, beeinflussen die Lieferketten und führen zu Engpässen. All dies beeinträchtigt auch das Reiseverhalten.
Der demografische Wandel: Die Zusammensetzung der Bevölkerung verändert sich rasant. Die Geburtenrate sinkt kontinuierlich und somit auch der Anteil der Jugendlichen. Gleichzeitig wächst die Gerontokratie, also die Macht der älteren Generation: Immer mehr aktive «Silver Ager» mit viel Zeit und Geld und einer steigenden Lebenserwartung beeinflussen den Reisemarkt.
Der Wertewandel: Unsere Gesellschaft ist von einer hedonistischen Grundhaltung geprägt. Erlebnisse, Lust, Genuss und Ausleben werden immer wichtiger. Entstanden sind viele Gruppierungen, Szenen, Milieus, Netzwerke oder Clans mit eigenen Wertemustern. Ein zunehmender Individualismus, mehr Freiheit in allen Lebensbereichen, steigende materielle Ansprüche und eine sinkende Bereitschaft, dafür auch Besonderes zu leisten, machen sich breit.
Die Mobilität: Der Motorisierungsgrad der Bevölkerung nimmt laufend zu und mit ihm die Bereitschaft, in der Freizeit mobil zu sein. Dies führt zu grösser werdenden Verkehrsproblemen. Auch die Anzahl Tage mit überfüllten Zügen und Flughäfen mehren sich. Der Anteil der «Mobilitätsmüden» wächst jedoch kaum.
1 In Anlehnung an Bandi/Müller 2024, S. 304ff
Overtourismus: Der wachsende Wohlstand und die Popularität des Reisens tragen dazu bei, dass Overtourismus zu einem omnipräsenten Thema geworden ist. Dabei wird die Tourismusakzeptanz in der Bevölkerung gefährdet, die Infrastruktur überlastet, die Natur und die Kultur beeinträchtigt. Overtourismus betrifft nicht nur bekannte Hotspots, sondern auch sensible Räume, die für einen übermässigen Andrang von Touristen nicht geeignet sind.
Der Klimawandel: Unter den vielschichtigen ökologischen Folgen der touristischen Entwicklung ist der Klimawandel zentral. Der Tourismus ist nicht nur Betroffener, sondern auch ein bedeutender Verursacher: Schon heute ist er für 8 bis 11 Prozent der globalen Treibhausgasemissionen verantwortlich und wird zunehmend zu einem starken Treiber des Klimawandels.2
Die Arbeitsmarktsituation: Der harte Wettbewerb um Toptalente und Fachkräfte macht sich auch im Tourismus stark bemerkbar. Wird die Attraktivität der touristischen Berufe nicht in allen Dimensionen entscheidend gesteigert, wird es immer schwieriger, auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähig zu bleiben.
Die Wohnungsnot: Der Mangel an bezahlbaren Wohnungen ist auch in vielen touristischen Destinationen gross und wird durch die wachsende Popularität von Airbnb noch verschärft. Das macht die Suche nach geeigneten Arbeitskräften noch schwieriger. Touristische Destinationen werden zunehmend gezwungen, eine aktive Bodenpolitik zu betreiben und den genossenschaftlichen Wohnungsbau zu fördern.
Die Digitalisierung: Die rasanten technologischen Entwicklungen zwingen Destinationen zu einem smarten Management. Die digitalen Angebote werden immer komplexer und vielschichtiger. Zwar können damit Abläufe vereinfacht, Gästeerlebnisse verbessert oder neue online Marketing-Opportunitäten genutzt werden, doch die Anforderungen sind hoch. Digital mitzuhalten wird für Destinationen immer anspruchsvoller.
2 vgl. Gössling/Scott 2024.
Die Liste der Herausforderungen könnte noch erweitert werden, zum Beispiel mit dem chronisch harten Schweizerfranken, der den Aufenthalt der Gäste aus dem Ausland verteuert und die Wettbewerbssituation mit dem Ausland verstärkt. Die Häufung sowie die Gleichzeitigkeit all dieser Krisenherde machen auch den Destinationsmanagerinnen zunehmend zu schaffen, fordern ihr Antizipationsvermögen und ihre Resilienz: Gesucht sind anpassungsfähige Persönlichkeiten mit einer hohen Belastbarkeit, viel Neugierde und einem starken ausgeprägten Selbstvertrauen. Auch Hoffnung stärkt in diesen unsicheren Zeiten die Resilienz, und zwar im Sinne von Václav Havel, dass Hoffnung, im Unterschied zum Optimismus, nicht bedeutet, zu glauben, dass eine Sache gut ausgeht, sondern dass, egal wie die Sache ausgeht, ein Sinn in ihr liegt. Resilienz ist zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für touristische Destinationen im Allgemeinen und für ihre Direktoren und Managerinnen im Speziellen geworden.
Fazit: In jüngster Zeit scheinen sich Krisenherde zu häufen, zu überlappen und sich gegenseitig zu beeinflussen. Touristische Destinationen sind fast immer unmittelbar betroffen. Ihre Akteure tun gut daran, ihre Resilienz zu stärken. Resilient ist, wer in Krisen Opportunitäten erkennt und mit einer positiven Grundhaltung nach Lösungen sucht.3
3 Heller 2013.
DIE 7 SCHLÜSSEL DER INDIVIDUELLEN
RESILIENZ 3
◆ Akzeptanz
◆ Optimismus
◆ Selbstwirksamkeit
◆ Eigenverantwortung
◆ Netzwerkorientierung
◆ Lösungsorientierung
◆ Zukunftsorientierung
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