Kurzvorschau - Modell Rettungshund

Matthias Knöri Alena Goepfert Annatina Knöri

MODELL RETTUNGSHUND

Führung neu gedacht: inspiriert von Hunden, effektiv für Menschen

MODELL RETTUNGSHUND

Führung neu gedacht: inspiriert von Hunden, effektiv für Menschen

Dr. med. vet. Matthias Knöri

Geschäftsführer und Rettungshundeführer

Alena Goepfert

Leadership-Coach und Gründerin von mindpet®

Dipl. Hundetrainerin ATN Annatina Knöri

Rettungshundeführerin und Hundetrainerin

4

4.1

4.2

4.4 Wir bleiben nicht das, was wir geworden sind

4.5

4.6 Von Autonomie zur Eigeninitiative

4.7

4.8

5

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

6 Weiterentwicklung als Fundament von gutem Leadership –

6.1

6.2

6.3

6.4 Die Balance zwischen Selbstreflexion und Selbstwert

6.5 Analyse des Praxisbeispiels «Balou»

6.6 Fachliche Selbstreflexion als Trigger von Veränderung

6.7 Coaching-Moment mit mindpet®

6.8

7

«JEDES VERHALTEN MACHT SINN»

Führungserfahrung, sei es in der Industrie oder im Freiwilligenwesen, hat uns gelehrt, dass die Aussage «Jedes Verhalten macht Sinn» mehr als nur ein Grundsatz ist – es ist ein Schlüssel zum Verständnis und zur effektiven Führung von Menschen. Der Umgang mit Rettungshunden erweist sich in diesem Zusammenhang als besonders aufschlussreich. Leadership, als das richtungsweisende Lenken von Verhalten, erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wie Verhalten entsteht und gesteuert wird. Verhaltensökonomie, ein interdisziplinärer Ansatz aus Psychologie und Wirtschaft, lehrt uns, dass jedes Verhalten eine Ursache hat und für das Individuum in einem bestimmten Kontext Sinn ergibt. Dieser Grundsatz ist nicht nur auf Menschen anwendbar, sondern erstreckt sich auch auf andere Lebewesen, wie eben unsere Rettungshunde. Unsere Entwicklung des Modells Rettungshund hat uns tiefe Einblicke in zentrale Elemente von Leadership und Potenzialfreisetzung gewährt. In diesem Kontext haben wir erkannt, dass die Führung von Rettungshunden Parallelen zu grundlegenden Prinzipien erfolgreicher Führung in menschlichen Organisationen aufweist. Ein Schlüssel für unseren Ansatz ist das hundegestützte Coaching, wie es bei mindpet® praktiziert wird. Der Hund als Spiegel unseres Verhaltens reagiert sensibel auf Körpersprache, Haltung und Kommunikation, wodurch Stärken und Schwächen in der Führung schnell sichtbar werden. Diese Rückmeldungen werden gemeinsam mit dem Coach reflektiert und helfen dabei, Führungskompetenzen wirksam und nachhaltig zu entwickeln. Die fünf mindpet®-Coachingbeispiele in diesem Buch zeigen, wie Führungskräfte Veränderungen in ihrem Führungs- und Kommunikationsverhalten durch das Zusammenspiel von Erfahrung, Emotion und Verhalten nicht nur verstehen, sondern direkt erleben können. Obwohl die direkte Übertragung der Trainingsmethoden auf die menschliche Führung in ihrer Gesamtheit begrenzt ist, erlauben uns sowohl die Rettungshundearbeit als auch das Coaching mit Hund, wichtige und grundsätzliche Prinzipien von effektiver Führung zu ermitteln und in menschlichen Organisationen nutzbar zu machen. Das Verhalten von Hunden liefert wertvolle Einblicke, weil sie auf unsere Signale unmittelbar, ehrlich und ohne Vorbehalte reagieren. Diese Rückmeldung verdeutlicht, wie Kommunikation, Klarheit und Haltung unser Umfeld beeinflussen, und lässt sich di-

rekt auf die Führung und Zusammenarbeit mit Menschen übertragen. Wenn man den Grundsatz «Jedes Verhalten macht Sinn» akzeptiert, öffnet dies die Tür zu einer proaktiven Herangehensweise an die Führung von Menschen und auch Tieren. Anstatt sofortige Urteile zu fällen, ist es entscheidend, zu verstehen, dass Verhalten oft durch verschiedene Faktoren beeinflusst wird, sei es die Umgebung, individuelle Bedürfnisse oder frühere Erfahrungen. Wissenschaftlich betrachtet ist dieses Verständnis von Verhalten in der Psychologie und Verhaltensökonomie verankert. In der Führung bedeutet dieses Verständnis, dass wirkungsvolle Leader nicht nur die Fähigkeit haben, klare Richtlinien vorzugeben, sondern auch die Empathie und das Wissen besitzen, die Ursachen von Verhalten zu erkennen, um gezielt Einfluss nehmen und positive Veränderungen fördern zu können.

Das «Modell Rettungshund» ist demzufolge das Ergebnis unserer intensiven Reflexion zu Leadership und Potenzialfreisetzung bei soziallebenden Individuen. Wir haben die Prinzipien wirksamer Führung aus der Arbeit mit Hunden in der menschlichen Führung und bei mindpet® erfolgreich zur Anwendung gebracht und untermauern sie mit theoretischem Wissen, das beinahe im Überfluss vorhanden ist. Wenn Führungskräfte ihr Wissen und ihre Kompetenzen auf den Umgang mit Hunden hin reflektieren würden, dann wäre Führung ein ganzes Stück menschlicher. Wir zitieren an dieser Stelle den Hundetrainer André Känel: «Hundetrainer, die ihre Hunde mit alter Autorität geführt haben, sollten wir nicht verurteilen. Sie hatten nicht das theoretische Wissen, welches uns heute zur Verfügung steht. Heute steht dieses Wissen aber zur Verfügung und deshalb dürfen wir ungeeignete Führung ab sofort verurteilen.»

Matthias, Alena und Annatina

Arbeit als Leidenschaft: Das Rettungshundeteam Flica und Matthias Knöri stecken sich gegenseitig mit ihrer Passion an. © Peter Rohrer – Foto, Video, Multimedia

1 LEADERSHIP-HAUS: DAS BAUVORHABEN

1.1 HUNDEFLÜSTER:INNEN, LEADER UND IHRE GEMEINSAMKEITEN

Wir befinden uns in einem Seminarsaal an einem malerischen Ort in der Ostschweiz. Ich verfolge die regen Diskussionen der Führungskräfte eines mittelgrossen Unternehmens der Agrarbranche, in deren Geschäftsleitung ich für den Vertrieb Schweiz mit rund 250 Vertriebsmitarbeitenden zuständig bin. Zweimal jährlich treffen sich das mittlere und obere Führungsteam dieser Firma an einem schönen Ort in der Schweiz. Die Herbstsonne scheint durch die Fenster des Seminarraumes und lässt die an die Leinwand projizierte Auswertung der Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden mit den Führungskräften der verschiedenen Bereiche milchig erscheinen. Erneut zweifle ich die Aussagekraft dieser Auswertung an. Die lobenden Worte unseres Geschäftsführers zu unserer Führungskultur lösen bei mir ein ungutes Gefühl in der Magengegend aus. Mir fällt auf, dass in gewissen Firmenbereichen die Führungskräfte deutlich besser beurteilt werden, als dies die mitgehörten informellen Pausengespräche erwarten lassen würden. Diese Zufriedenheit wird anlässlich der jährlichen Mitarbeitergespräche erhoben und besprochen. Darf der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter:innen effektiv zwischen den verschiedenen Firmeneinheiten verglichen werden? Ist er eine aussagekräftige Grösse zur Führungskultur?

DIE HEILIGEN KÜHE EINER FIRMA

An diesem Herbsttag entscheide ich mich, dass er dies, so wie er erhoben wird, nicht ist. In jedem Unternehmen gibt es aber unberührbare heilige Kühe. In diesem Fall soll man mit den Kühen arbeiten, die man hat. Alle im Raum geniessen das Lob des Geschäftsführers. Gleichzeitig müssen keine neuen aufwändigen Massnahmen definiert werden. Auf die positive Auswirkung auf die leistungsabhängige Bonuszahlung möchte man ja auch nicht unnötig verzichten. Die Schlussfolgerung aus dieser Erhebung könnte aber, wie bereits angedeutet, sein, dass Teams, die dominant geführt werden, zufriedener mit ihrer Führung sind als partizipativ geführte Teams.

Das entspricht aber nicht meiner Überzeugung und ich möchte dies so in dieser Runde nicht stehen lassen. Ich melde mich zu Wort und argumentiere: Führungskräfte, die sich selbst reflektieren und ihre LeadershipKompetenzen weiterentwickeln wollen, müssen ein Umfeld von Vertrauen und Offenheit schaffen. In diesem Umfeld erhalten sie aufrichtiges und offenes Feedback, welches sie weiterbringt. Auch wird ihnen vor Augen geführt, in welchen Feldern sie sich eventuell weiterentwickeln können. Wenn ich also ein Mitarbeitendengespräch dominant führe, werde ich kaum ein ehrliches Feedback erhalten, mit dem ich mich als Führungskraft persönlich weiterentwickeln kann. In einem standardisierten Fragebogen sind dann vermutlich die Kreuze immer rechts und ich kann meinem Vorgesetzten zeigen, was für ein guter Chef ich doch bin. Fliesst dann diese Bewertung noch in die Ziele der/des Vorgesetzten ein und sind diese Ziele bonusrelevant, dann benachteilige ich Vorgesetzte, die ein offenes und ehrliches Feedback von den Mitarbeitenden einfordern – also nicht nur andere fördern, sondern auch Interesse an der eigenen Weiterentwicklung haben. Einige Kadermitglieder fühlen sich offensichtlich angesprochen und eine hitzige Diskussion wird lanciert. Wie und mit welchen Hilfsmitteln Mitarbeiterzufriedenheiten mit der Führung künftig erhoben werden sollen, steht zu diesem Zeitpunkt nicht zur Diskussion. Rund die Hälfte der Führungskräfte ist aber der Meinung, dass die Erhebung differenzierter vorgenommen werden muss, damit die Führungskräfte auch davon profitieren können. Auch ich setze mich dafür ein. Der Vorschlag, dass mindestens drei Beurteilungskriterien von Mitarbeitenden als Punkte mit Verbesserungspotenzial bewertet werden müssen, wird ganz knapp angenommen. Damals war ich glücklich über diesen Entscheid, heute weiss ich, dass ich keine Führungskraft wirklich davon überzeugen kann, kritisches Feedback einzufordern, sich zu reflektieren und ihr Führungsverhalten zu entwickeln.

IST HUNDETRAINING NUR KLASSISCHE KONDITIONIERUNG?

Ein Jahr später befinden wir uns wieder auf der Führungskräftetagung und analysieren gemeinsam die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen mit den Führungskräften. Das Bild ist unverändert. Die Auswertung zeigt auf, dass nur rund die Hälfte der Mitarbeitenden bei ihren Vorgesetzten drei Kriterien identifizieren konnten, an denen sie arbeiten können. Interessanterweise wurde die neue Regelung genau von den Vorgesetzten verlangt, die ohnehin bereits ein differenziertes Feedback eingefordert hatten. Allen anderen Vorgesetzten ist dies nicht gelungen. Eine hitzige

Diskussion bricht vom Zaun. Da die Tagung sich bereits dem Ende zuneigt, schlägt der Geschäftsführer vor, diese Regelung zu verwerfen, da sie nicht umsetzbar sei. Ich bin müde und kann mir eine spitze Bemerkung nicht verkneifen. Ich vergleiche diese Führungssituation genervt mit dem einfachen Kommando «Sitz» in der Hundeausbildung und bemängle die inkonsequente Ausführung der Evaluation und die Reaktion unseres Führungsgremiums. Rund die Hälfte des Führungsgremiums applaudiert innerlich, die andere Hälfte würde mich am liebsten in der Luft zerreissen.

Der Geschäftsführer reagiert verständlicherweise auch emotional: «Hundetraining ist klassische Konditionierung, das funktioniert bei Tieren, der Mensch funktioniert anders, er ist intelligent», sagt er leicht gereizt. Diese Bemerkung steigert meine Emotionalität, aber ich verkneife mir einen weiteren Beitrag, denn mein Vergleich hinkt wirklich. Der Satz von meinem Vorgesetzten brennt sich regelrecht in mir ein und ich nehme mir vor, irgendwann aufzuzeigen, dass die Führung von Rettungshunden, die Interaktionen und das Führen von Menschen mehr Parallelen haben, als sich irgendjemand vorstellen kann. Rettungshundeführende und Firmenchefs sollten voneinander lernen, von dieser Tatsache bin ich ab diesem Tag überzeugt. Welche Eigenschaften benötigt eine Führungskraft und wie ist die Führung eines Rettungshundes oder eines Menschen charakterisiert? Gibt es hier Parallelen und wie sähen diese genau aus?

EIN RAUM – EIN CHEF – EIN AUFTRAG

In einem Mitarbeitendengespräch teilt eine Führungsperson aus meinem Team ihren Führungsgrundsatz mit: Ein Raum – ein Chef – ein Auftrag. Bei dieser Person handelt es sich um eine erfahrene Führungskraft mit langjähriger Führungserfahrung in Firmen und der Armee. Dieser Grundsatz ist insofern passend, als er Komplexität reduziert und Klarheit fördert. Er impliziert, dass die Führungskraft sich mit den Auftragnehmenden in einem Raum befindet, dass es eine/n denkende/n und definierende/n Chef:in und viele Auftragnehmende gibt, welche gemeinsam sequenziell einen Auftrag nach dem anderen abarbeiten. Ist dies heute noch richtig? Meine Führungserfahrung zeigt mir zu diesem Zeitpunkt ein anderes Bild auf. Die Komplexität ist in der Realität deutlich grösser. Man beschreibt das Umfeld, in dem wir leben, als eine VUCA-Welt. Diese Abkürzung steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Gemeint ist damit die Tatsache, dass unser Umfeld zunehmend volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger wird. In meinen Teams beobachte ich die parallele Bearbeitung von mehreren Vorhaben. Die sich laufend ändernden Zielset-

zungen bedingen die kontinuierliche Anpassung der Teamzusammensetzung. Die Teams arbeiten, unterstützt durch neue technische Hilfsmittel, selten mehr in einem Raum, sondern sogar in verschiedenen Landesteilen oder Ländern. Teamleiter:innen sind aufgrund der raschen technologischen Entwicklung und aufgrund der wegen wachsender Komplexität notwendigen Spezialisierung oft ihren Teammitgliedern fachlich nicht überlegen, im Gegenteil. Brauche ich also immer noch dasselbe Verhalten von Führungskräften, oder könnte es sein, dass sich durch das veränderte Umfeld auch die Anforderung an Leadership geändert hat? Bei der Rettungshundearbeit arbeiten wir mit Partnern zusammen, die dem Menschen mit ihren Sinnen weit überlegen sind. Die Nasen dieser Partner sind hochentwickelte Organe und Rettungshundeführende können sich nicht ansatzweise vorstellen, wie die verschiedenen Gerüche aus der Umwelt vom Vierbeiner wahrgenommen und die Geruchsinformationen herausgefiltert werden. Rettungshundeführende sind auf diese Fähigkeiten jedoch absolut angewiesen, ja sogar von ihnen abhängig. Die Rettungshunde haben gleichzeitig gelernt, die Fähigkeiten ihrer Führer:innen, wie die Orientierung im Gelände, zu nutzen, und erreichen so in vielen Fällen das Ziel, nämlich das Auffinden von Vermissten, schneller. In komplexen Führungssituationen gibt es meist keine einfachen Rezepte.

UNSER BUCH – DIE ZEHN GOLDENEN REGELN ZUM ERFOLG?

Ein Chef – ein Raum – ein Auftrag? Leider kann heute Führung selten mehr so stark vereinfacht werden. Die korrekte Nutzung von Führungsinstrumenten kann sicherlich erlernt werden, aber kann man Leadership lernen? Handelt es sich nicht auch um Einstellungen der verschiedenen Interaktionspartner:innen, also Führenden und Teammitgliedern? In diesem Buch werden wir solche Fragen aufnehmen und diskutieren, wir werden unsere Erfahrungen teilen und unsere Meinung zum Ausdruck bringen. Wir wissen aber, dass nicht jedes Team, jeder Mensch oder jeder Rettungshund gleich geführt werden kann. Unser Buch ist also kein Rezept mit den 10 goldenen Regeln, welche dich zum Erfolg führen und dir ein einträgliches Geschäft oder den besten Rettungshund vermitteln. Es diskutiert lediglich die Grundsätze von Leadership, die sich gemäss unserer Erfahrung bewährt haben, sowohl bei der Rettungshundearbeit als auch in der Geschäftswelt, und entwirft dadurch eine neue Perspektive auf Leadership. Das Leben nach diesen Grundsätzen versteht sich aber als eine persönliche Entwicklung, die einem nicht geschenkt wird und die einem sehr viel Energie abverlangt. Wir versuchen, dir diejenigen Prinzipien

mitzugeben, die wir in den letzten 30 Jahren mühsam herausgearbeitet haben und von denen wir persönlich überzeugt sind. Diese wenigen, sehr weit gefassten Leitlinien erlauben uns, in der Führung und in der Ausbildung sehr flexibel zu agieren und uns dem individuellen Bedürfnis unseres Gegenübers anzupassen. Wir glauben an diese Grundsätze, suchen aber immer wieder nach Verbesserungen, ohne sie aufzugeben. Viele Stimmen und negative Erfahrungen drohen immer wieder, einen vom Weg abzubringen und in alte Verhaltensmuster zu manövrieren. Man übertritt dann aufgrund fehlenden Feedbacks vielleicht Leitplanken und niemand sanktioniert dieses Verhalten. Das muss man schon selbst tun – oder man hat einen sehr engen Partner, der nach denselben Grundsätzen lebt und ehrliches Feedback gibt. Wir haben viel Fachliteratur zu den Themen Führung und Kynologie (Lehre von Hundethemen wie Verhalten, Training, Rassen, Gesundheit usw.) in den Händen gehabt. Fachliteratur, welche komplexe Themen auf 10 goldene Regeln reduziert, verkauft sich normalerweise sehr gut. Sie suggeriert, dass man sich mit wenig Aufwand schnell zu einem überdurchschnittlichen Leader oder Hundeführer entwickeln kann. Menschen und Hunde sind derart verschieden, dass eine starke Reduktion des vielschichtigen Themas diesem nicht gerecht werden kann. Sicherlich findet man in solchen Büchern gute Anregungen, aber es gibt schliesslich nur den steinigen Weg der Selbsterfahrung.

UNSER HINTERGRUND UND DIE PASSION LEADERSHIP

Wir sind ein seltsames Paar mit einer gemeinsamen Leidenschaft: die Rettungshundearbeit. In jeder freien Minute und bei jeder Witterung begeben wir uns in unwegsames Gelände und widmen uns dieser Arbeit von Herzen. Unser Sohn Nico begleitet uns seit seiner Geburt mehr oder weniger freiwillig auf Berge oder in Wälder, wo wir Hunde und ihre Führer:innen zu Rettungsteams ausbilden. Von meiner Frau Annatina habe ich alles gelernt, was ich über Rettungshundearbeit weiss. Wir lernten uns im Studium der Tiermedizin kennen und sie nahm mich zu einem Rettungshundetraining mit. Ich war zutiefst beeindruckt von den Fähigkeiten dieser Hunde und von der Freude und Leidenschaft, mit der die Teams ihrer Arbeit nachgehen.

Annatina widmete sich nach dem Tiermedizin-Studium vollständig der Arbeit mit Hunden und absolvierte verschiedene Ausbildungen zur Übungsleiterin, Begutachterin und schlussendlich zur anerkannten Hundetrainerin. Vier eigene Hunde bildete sie zu Rettungshunden in den Bereichen

Trümmer- und Geländesuche aus, mich unterstützte sie bei der eigenen Ausbildung von drei Rettungshunden. Bei der Rettungsorganisation des Schweizerischen Roten Kreuzes entwickelte sie sich zu einer anerkannten Kapazität für Ausbildungsthemen. Sie wurde Ausbildungsleiterin unserer Region und bereitete unzählige Hundeführer:innen auf die Einsatzfähigkeit vor. Ich selbst arbeitete nach Abschluss des Studiums als Assistenzarzt in einer Gemischtpraxis und die grossen Präsenzzeiten liessen die Rettungshundearbeit ein wenig in den Hintergrund treten. Ich wechselte in die Pharmaindustrie und übernahm schon bald Jobs mit Führungsverantwortung. Ich besuchte Managementweiterbildungen und entwickelte mich über Stellen in der Marketing- und Verkaufsleitung weiter zum Geschäftsführer eines kleinen Pharmaunternehmens in der Tiermedizinbranche. Manchmal wurde ich besser geführt, manchmal weniger gut. Zwischenzeitlich leitete ich Bereiche mit 250 Mitarbeitenden und lernte die Sonnen- und Schattenseiten des Führungsalltags kennen. Ich machte vieles gut, beging aber noch mehr Fehler. Annatina und ich gehen beruflich unterschiedliche Wege, aber ein Thema vereint uns: Leadership. Vor einiger Zeit wurden wir über einen Zeitungsartikel auf die Firma mindpet® aufmerksam. Der Slogan von mindpet®: Der Hund als Spiegel für Deine Leadership-Qualitäten. Da schien jemand ähnliche Erfahrungen gemacht zu haben wie wir. Wir suchten den Austausch mit Alena Goepfert, der Gründerin von mindpet®. Es wurde schnell klar, dass uns nicht nur die Liebe zum Tier verbindet, sondern auch die Passion zu allen Themen rund um Leadership. Alena bringt 14 Jahre Berufserfahrung in der globalen Wirtschaft mit. Sie verfügt über eine international anerkannte Ausbildung zum Co-Active Coach und beschäftigte sich in der Pharmabranche intensiv mit der Entwicklung von Mitarbeitenden und interkulturellen Teams. Da sie weiss, welchen Mehrwert Tiere für die Potenzialfreisetzung beim Menschen bringen können, schloss sie nebenberuflich ein Studium in tiergestützter Arbeit an der Akademie für Tiernaturheilkunde ab und begann, ihre Hündin Yuki ins Coaching miteinzubeziehen. Im Jahr 2021 fasste sie dann den Mut, ihr eigenes Unternehmen zu gründen. Die Gemeinsamkeiten mit Alena überwältigten uns und spontan teilten wir die Rohfassung unseres Buches mit ihr. Das wertvolle Feedback von Alena wurde eingearbeitet und wir entschlossen uns gemeinsam, jedes Kapitel mit einem Coaching-Moment aus dem Alltag von mindpet® zu ergänzen. So wird Alena Co-Autorin unseres Buches. Führung ist keine exakte Wissenschaft und es gibt keinen Kurs und auch kein Buch, welches reife Führungskräfte aus dem Boden zu stampfen ver-

mag. Bücher und Kurse können uns lediglich aufzeigen, woran Führungskräfte gezielt arbeiten und wie sie ihre Arbeit kontinuierlich überprüfen können. Genau dies ist unser Ziel. Klassisches Management-Wissen wie z. B. Sitzungsorganisation oder Führen von Mitarbeitendengesprächen wird in diesem Buch nicht vermittelt.

Unser Buch richtet sich an Leader und Coaches von Individuen, Teams und Unternehmen. Selbstverständlich können aber auch Hundeführer oder gar Eltern von unseren Erfahrungen profitieren. Unsere Vision: Menschen für die menschen- und tiergerechte Führung überzeugen. Zufrieden wären wir aber bereits, wenn wir den/die eine/n oder andere/n zur Selbstreflexion und persönlichen Weiterentwicklung anregen könnten. Wir wollen nicht aus Hundeführer:innen Geschäftsführer:innen machen oder aus Marketingleiter:innen Hundetrainer:innen. Im ersten Kapitel bringen wir dir deshalb die Rettungshundearbeit näher, damit du verstehst, weshalb gutes Leadership in der Rettungshundearbeit wichtig ist und sich mit der Führung von Menschen vergleichen lässt. In den Folgekapiteln schildern wir praktische Beispiele aus dem Trainingsalltag eines Rettungshundeteams unter Berücksichtigung verhaltenstheoretischer Grundlagen, welche für Mensch und Hund gültig sind. Basierend auf diesen Erkenntnissen formulieren wir Empfehlungen für menschliches Leadership. Abgerundet wird jedes Kapitel mit einem Praxisbeispiel aus dem Coaching-Alltag von mindpet®.

1.2 DAS MODELL RETTUNGSHUND

Für den ersten gemeinsamen Einsatz mit meiner Hündin Flica machen wir uns auf die Suche nach einem vermissten betagten Ehepaar. Flica und ich haben uns unzählige Stunden auf diesen Moment vorbereitet. Unsere Abschlussprüfung bestanden meine Münsterländer-Hündin und ich erst vor wenigen Wochen. In alpinem Gelände suchten wir während acht Stunden nach vermissten Personen. In unwegsamem Gelände überwand ich 2000 Höhenmeter und 15 km Laufdistanz. Kein Vergleich zu den Leistungen meiner Hündin, die in derselben Zeit über 35 km lief und dabei mehr als 5000 Höhenmeter hinter sich bringt. Ich musste in dieser Prüfung auch meine Fähigkeiten in Erster Hilfe und Seiltechnik unter Beweis stellen. Dabei navigierte ich uns mit Hilfe von Karte und Kompass durch die zugeteilten Suchgebiete, denn GPS war zu dieser Zeit noch keine erschwingliche Option. An diesem Tag sind wir ein Team.

VERTRAUEN ALS BASIS

Mit unseren Fähigkeiten erreichen wir gemeinsam unser Ziel. Ich vertraue der Wendigkeit und der Ausdauer meiner Hündin, wenn sie ausser Sichtweite durch das Unterholz pflügt. Würde sie nicht ihre Kenndecke tragen, meinte ein unerfahrener Zuschauer, sie folge unbeaufsichtigt ihrem Jagdtrieb. Scheinbar ohne Kontrolle bewegt sie sich durch das Gelände. Dabei trägt sie ihre Nase hoch im Wind, um jederzeit menschliche Witterung aufzunehmen. Einmal die Witterung aufgenommen, ist die Hündin nicht mehr zu stoppen. Sie lernte von mir, dass kein Kommando sie aufhalten darf, wenn sie erst einmal den Geruch der vermissten Person in der Nase hat. Bei der Person angekommen, nimmt die Hündin den an ihrem Halsband befestigten Gegenstand, das sogenannte Bringsel, auf und bringt es mir zurück. Das Aufnehmen des Bringsels ist das Zeichen für mich, dass sie fündig geworden ist. Nach der Aufforderung, mir die vermisste Person zu zeigen, führt sie mich zum Fundort. Und dann geht es weiter, immer mit dem Ziel, weitere vermisste Personen zu finden, bis die Prüfung beendet ist.

IN DER RUHE LIEGT DIE KRAFT

Ich weiss, dass mir rund eine halbe Stunde bleibt, um zur Ruhe zu kommen. So lange dauert die Anfahrt an den Einsatzort, wo ich auf die anderen Hundeführer:innen treffen werde. Die Polizei wird allen ein Suchgebiet zuteilen, in dem wir jeweils unsere Hunde einsetzen werden. Hat das Team das Gebiet abgesucht, wird ihm ein neues Gebiet zugeteilt. Der Suchsektor gilt danach als abgesucht und in der Regel werden in diesen Gebieten keine weiteren Rettungskräfte eingesetzt. Wir tragen also als Hundeführer:innen eine grosse Verantwortung auf unseren Schultern. Dieser Gedanke macht mich noch nervöser. Ich weiss aber, dass es sehr wichtig ist, zur Ruhe zu kommen. Ich weiss, dass unser Team nur auf Basis von gegenseitigem Vertrauen funktioniert. Ich weiss auch, dass ich meiner Hündin nichts vormachen kann. Sie sieht in mein Inneres, sie liest meine Gedanken, sie nimmt meine Gefühle wahr. Ich habe gelernt, meine Nervosität zu kontrollieren. Dies gelingt mir viel öfter als noch vor der Ausbildung zum Rettungshundeführer. Endlich darf ich Flica im zugeteilten Suchgebiet einsetzen. Die Hündin spürt meine Aufregung und macht sich nur zögerlich auf die Suche. Immer wieder orientiert sie sich an mir und versichert sich so, dass mit mir alles in Ordnung ist. Meine Nervosität steigert sich. Sie soll doch einfach ihre Arbeit machen, so wie sie es sonst immer tut. Gerade jetzt, wo es doch keine Übung mehr ist und ich von ihren Fähigkeiten absolut abhängig bin.

Ausgefeilte Technik: Holländische Schäfer-Hündin Bounty mit Griff zum Bringsel während einer Suche am Gotthardpass. © Corinne Plattner

TEUFELSKREIS DER UNSICHERHEIT

Die Hündin wird zunehmend unsicherer und bleibt in meiner Nähe. Ich bin mir sicher, dass wir so die vermissten Personen nicht finden werden. Ich weise meine Hündin an, wie sie ihre Arbeit zu machen hat. Ihre Unsicherheit wird grösser. In meiner Ausbildung zum Hundeführer habe ich diesen Teufelskreis kennengelernt. Deshalb weiss ich, wie ich reagieren muss. Ich setze mich hin, mache eine Pause und finde zur Ruhe. Dabei ist mir bewusst, dass Flica meine entschuldigenden Worte nicht zu deuten mag. Aber sie spürt meine Gefühlslage und mein Vertrauen, welches langsam zurückkehrt. Sie und ich kennen dieses Ritual. Nach dieser kurzen Pause nehmen wir gemeinsam die Suche wieder auf. Nachdem sich Flica vergewissert hat, dass meine Sicherheit zurückgekehrt ist, kann sie nun endlich ihre Fähigkeiten einsetzen. Stets bleibt sie mit mir in Verbindung, obwohl wir uns oft gegenseitig nicht sehen. Zwischendurch, aber eher selten, gebe ich Richtungsanweisungen. Meist reicht aber mein Blick oder meine Körperhaltung und Flica weiss, welches Gebiet wir als Nächstes absuchen werden. Beide wissen, wo sich der andere befindet, wie durch einen unsichtbaren Faden verbunden. Was nach unkontrolliertem Chaos ausschaut, ist in Wirklichkeit eingeübte Harmonie, blindes Verstehen. Ich weiss, dass ich mich auf die Nasenarbeit meiner Hündin verlassen kann. Meine Hündin verlässt sich wiederum auf meine Präsenz und meine Führung.

Nun stellt sich die Frage, wie Hundeführer:innen ihre künftigen Rettungshunde auswählen. Dieselbe Frage stellen sich auch Führungskräfte, die neue Mitarbeiter:innen rekrutieren.

INTEGRITÄT, ENERGIE UND INTELLIGENZ

Hunderassen besitzen rassetypische Eigenschaften. Diese Eigenschaften werden vererbt und liegen somit in einer gewissen Bandbreite vor. Die bekannten Eigenschaften einer Rasse erleichtern Rettungshundeführer:innen die Auswahl eines geeigneten Welpen. Es ist uns aber wichtig zu erwähnen, dass sich durchaus auch Mischlinge für die Rettungshundearbeit eignen. Diese vererbten Eigenschaften beschränken sich nicht auf Fellfarbe, Körpergrösse oder Kopfform, sondern dehnen sich auch auf Verhaltenseigenschaften aus. Als Beispiel gibt es Hunderassen, die beim Jagen spurlaut sind; sie bellen und treiben so das Wild vor sich her. Andere Rassen wurden gezüchtet, keinen Laut von sich zu geben und geduldig auf den Schuss zu warten, um danach das erlegte Federwild dem Jäger in die Hand zu tragen. Andere Rassen wiederum zeigen durch eine starre Körperhal-

tung mit ihrer Nase auf verstecktes Wild. Diese rassetypischen Eigenschaften werden von Züchtern über Jahrhunderte durch selektive Auswahl der Elterntiere gefestigt und verankert. Bei der Wahl eines Welpen kann sich ein Rettungshundeführer die erwarteten Eigenschaften einer Rasse zunutze machen. Wir wählen für unsere Arbeit Tiere mit grosser Intelligenz und Energie aus, die überdies eine grosse Integrität mitbringen. Unter Integrität verstehen wir an dieser Stelle die Übereinstimmung innerer Triebe, Motive und Verhaltensweisen mit der täglichen Lebenspraxis. Solche rassetypischen Eigenschaften kann ich in der Ausbildung nur modulieren, in Bahnen lenken, aber an ihnen sicherlich keine grundlegenden Änderungen vornehmen. Es ist wichtig zu erwähnen, dass diese Verhaltensspektren nur in den groben Zügen rigide sind und es immer noch sehr viele individuelle Charakterzüge gibt, auf welche die Hundeführer:innen eingehen müssen. So ist der kleine Münsterländer in der Regel ein Hund mit sehr viel Energie und Jagdtrieb. Er lässt sich aber durch seine ausgeprägte Führigkeit sehr gut lenken. Den Jagdinstinkt kann ich mit Hilfe der Führigkeit und der Umlenkung von Trieben sehr gut unter Kontrolle bringen und somit einen integren Hund erwarten, sofern ich mein Training richtig gestalte. Schlüssel ist es also, die Anlagen des Welpen zu kennen und diese für die Rettungshundearbeit zu nutzen. Meine kleine Münsterländer-Hündin Flica zieht im Alter von 12 Wochen bei uns ein. Es ist mein erster eigener Hund und schon bald zeigt mir die kleine, intelligente und energiegeladene Hündin meine Grenzen auf. Wird sie beim Besuch von Grossmutter nicht als Erstes begrüsst, pinkelt sie ihr gezielt auf die Füsse. Annatina unterstützt mich dabei, die Intelligenz und Energie des kleinen Frechdachses in die richtigen Bahnen zu lenken. Das Training beginnt nach einer kurzen Eingewöhnungsphase. Vieles, was ich mache, werde ich erst in ferner Zukunft lerntheoretisch begründen können. Vieles mache ich falsch und würde es heute nicht mehr so machen. Aber einiges mache ich unter der strengen Aufsicht meiner erfahrenen Lehrerin auch richtig. Mühsam lerne ich das Hundeführerhandwerk von der Pike auf. Alle Eltern kennen die Grundsatzdiskussionen zur Erziehung ihrer Kinder, die manchmal sogar in Streit ausarten können. Darf das Kind auf den Baum klettern oder ist es zu gefährlich? Muss das Kind um 22 Uhr zu Hause sein oder darf es länger wegbleiben? So in etwa muss sich das damals angehört haben, als wir wieder einmal von einem Hundetraining nach Hause gefahren sind. Ich lernte täglich Schritt für Schritt dazu und arbeitete hartnäckig an hinderlichen Glaubenssätzen.

DAS HANDWERK WILL GELERNT SEIN

Wie bringen wir einem Hund bei, in eine vorgegebene Richtung zu laufen? Wie lernt er, einen Menschen zu finden? Wie lernt er, dem Hundeführer zu melden, dass er etwas gefunden hat? Dieser Teil der Rettungshundearbeit ist lernbar, es ist reines Handwerk, und manche Hundeführende beherrschen es besser, manche weniger gut. Es gibt unzählige Bücher und Ausbildungskurse zu Hundetraining, einige davon sind sogar richtig gut. Wir möchten nicht zum Ausdruck bringen, dass Führungshandwerk nicht wichtig sei. Im Gegenteil, den Aufbau dieser Fachkompetenz halten wir für essenziell, und zwar für alle Rettungshundeführende und überhaupt für jede/n Hundehalter:in. Auch das Beherrschen der lerntheoretischen Grundlagen subsumieren wir unter Führungshandwerk, es ist aber bereits ein übergeordnetes Thema, denn es hilft uns, zu verstehen, weshalb wir fachliche Dinge tun, wie wir sie tun oder warum wir sie eben nicht tun. Dies bildet eine wichtige Grundlage, unsere Fachkompetenz zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Deshalb werden wir auf den Aufbau dieses Teils der Fachkompetenz detailliert in einem eigenständigen Abschnitt dieses Buches eingehen. Lerntheoretisches Grundwissen ist für Führungskräfte und auch für Eltern überaus wichtig. Deshalb machen wir in den Ausführungen rund um das Thema Fachkompetenz einen Exkurs zu Formen der Bestrafung und Belohnung, die im Alltag eines Hundeführers, Elternteils oder einer Führungskraft Tagesgeschäft sind. Wir alle belohnen oder bestrafen täglich, wir tun dies unbewusst und die meisten von uns haben es daher nie explizit gelernt. In diesem Buch beleuchten wir die neurobiologischen Grundlagen für Verhalten und lernen durch dieses vertiefte Verständnis, wie wir lerntheoretisch korrekt und effizient Verhalten modulieren. Flica wächst nun zu einer jungen Hündin heran und wir fahren zum ersten Eignungstest. Ich möchte unbedingt bestehen, investiere viel Zeit in das Training meiner Hündin. Zwei Suchen mit je einer Suchzeit von einer halben Stunde müssen absolviert werden, eigentlich ein Schaulaufen für uns. Die Erwartung ist gross und ich möchte meiner Frau zeigen, was wir gelernt haben. Zudem bin ich überzeugt, dass Flica eine Überfliegerin ist. Ich begrüsse den Prüfungsrichter und schicke Flica auf die Suche. Ich gebe die Kommandos so, wie ich es gelernt habe. Damit wir auch Erfolg haben, schaue ich mir das Gelände gut an und schicke den Hund immer wieder in eine andere Richtung, feinmaschiger als sonst, nur um sicherzugehen, dass die gesuchten Gegenstände und Personen auch wirklich gefunden werden. Ich will dem Prüfungsrichter zeigen, dass ich absolute Kontrolle über mei-

nen Hund habe, und gebe dementsprechend viele Kommandos. Wir bestehen diese Prüfung, aber zufrieden mit der Leistung von Flica bin ich nicht. Sie zeigt wenig Motivation und bleibt deutlich hinter ihrem Potenzial zurück. Gefunden haben wir auch nicht alles. Meine Frau startet nach mir in die Suche. Tim ist ein Jahr älter. Er absolviert die Prüfung in der halben Zeit und die beiden liefern eine hervorragende Leistung ab, so wie sie es immer tun. Ich bin frustriert. Wütend fahre ich mit Annatina nach Hause. Annatina versucht, mir zu erklären, was passiert ist. Aber ich interessiere mich nicht dafür. Ich verstehe nicht, warum meine intelligente Hündin mich bei dieser Prüfung derart veräppelt hat. Sie kann es, wenn sie nur will – davon bin ich überzeugt. Meine Hündin und ich beherrschten nur das Handwerk. Wir waren aber kein Team. Und ich selbst war keine Führungspersönlichkeit. Flica machte ihre Arbeit gut, trotz meiner Präsenz. Sie lernte ihren Teil der Arbeit schneller als ich, war ich doch viel zu stark damit beschäftigt, wie ich Flica etwas beibringen kann. Heute gratuliere ich den Hundeführer:innen nach bestandener Prüfung – und weise sie gleichzeitig darauf hin, dass wir nun mit ihrer eigentlichen Ausbildung beginnen.

MODELL RETTUNGSHUND – GRUNDSÄTZE DER FÜHRUNG

Die Rettungshundearbeit unterscheidet sich vom Hundesport vor allem durch die Einsatzzeit des Hundes und durch die grössere räumliche Trennung des Hundes vom Hundeführer. Spricht man mit Laien über Hundetraining, hört man oft das Wort Konditionierung. Leute denken an die Befehle Sitz!, Platz!, Bleib! und vor ihrem geistigen Auge sehen sie auch jemanden, der grob mit lautem Befehl den Hund einer flüchtenden Person hinterherschickt. Im Vordergrund steht bloss der absolute Gehorsam des Hundes. Das Erregungsniveau dieser Hunde steigt in kurzer Zeit an und fällt danach schnell wieder ab. Nach wie vor werden leider in solchen Trainingsbereichen auch Zwangsmassnahmen wie z. B. Elektrohalsbänder vermeintlich sogar erfolgreich angewendet. Bei der Suche nach vermissten Personen dauern Einsätze ganze Tage. Der Hund arbeitet über lange Zeit auf mittlerem Erregungsniveau ohne motivierende Handlungen der Hundeführerin, immer mit dem Willen, die vermisste Person zu finden. Der Hund arbeitet selbstständig, trifft Entscheidungen und bewegt sich häufig ausserhalb des direkten Einflusses seiner Führerin. In der Rettungshundearbeit führt Zwang deshalb selten zum Erfolg und dann auch nur mit sichtbaren Qualitätseinbussen. Rettungshundeorganisationen sollten ihre Prüfungsrichtlinien deshalb so gestalten, dass gutes Leadership für das Bestehen von Einsatzprüfungen zwin-

gend notwendig ist. Nur so wird sichergestellt, dass das vollständige Potenzial des Teams während Einsätzen nutzbar wird. Sind wir da am Ziel? Nein, ganz sicher nicht.

DER HUND SPIEGELT DAS EIGENE VERHALTEN

Das Modell Rettungshund ist deshalb so interessant, weil die führende Person ein unmittelbares und vor allem ehrliches Feedback vom Hund erhält und deshalb die Lerniterationen hochfrequent sind. Ähnlich ist dies bei Kindern, verliert sich aber mit zunehmendem Alter. Ehrlichkeit und Offenheit werden sozusagen wegsozialisiert. Der Hund spiegelt das eigene Verhalten immer und reagiert prompt auf emotionale Veränderungen beim Hundeführer (Körperhaltung, Geruch usw.). Der Hund kann diese Reaktion nicht unterdrücken, man erklärt sich dies mit den Spiegelneuronen und dem geringeren Einfluss des präfrontalen Kortex auf das Verhalten. Meine Hündin ist ein sehr sensibles Tier und dementsprechend heftig sind ihre Reaktionen auf Änderungen meines Gemütszustandes. Dieser Umstand zwingt mich, viel an mir zu arbeiten. Mein Hund wird mein Coach. Weniger sensible Tiere sind zwar einfacher auszubilden, der Lerneffekt für den Hundeführer ist jedoch viel geringer. Hundeführer:innen brauchen einiges an Erfahrung, um die Sprache des Hundes zu verstehen und diese richtig zu deuten. Oft werden Hunde von ihren Führer:innen falsch verstanden. Verbesserungen können bei Offenheit des Hundeführers sehr schnell umgesetzt werden. Das Tier wiederum reagiert prompt mit besseren Trainingsresultaten auf verbesserte Führung. Das Team bewegt sich nun in einem positiven Lernzyklus und Selbstreflexion wird im optimalen Fall verstärkt. Wir können also von unseren Hunden genauso viel lernen wie sie von uns. Nur müssen wir es zulassen und die Zeichen des Tieres deuten können.

NUR ANTHROPOMORPHISMUS?

Wir wollen in diesem Buch Hunde nicht vermenschlichen. Wir wollen lediglich die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Spezies aufzeigen. Das Training von Menschen und Hunden zeigt oft auf, dass Hunde Menschen besser verstehen als die Menschen ihren Hund. Die Hunde stammen bekanntlich vom Wolf ab. Der Wolf lebt und jagt in Rudeln. Damit die Jagd in Gruppen funktionieren kann, sind soziale Interaktionen und funktionierende Hierarchien notwendig. Seit Jahrtausenden lebt der Wolf an der Seite der Menschen. Selektiert werden diejenigen Tiere, die sich an das Leben des Menschen besonders gut anpassen, die die Nähe zum Menschen su-

chen und den Menschen verstehen. Ähnlich ist es auch bei Hunden. Sie werden angetrieben durch die gleichen Grundbedürfnisse wie der Mensch: Nahrungsbeschaffung, Bedürfnis nach sozialer Anbindung und Sicherheit. Über Jahrhunderte haben sich Wolf und Hund so an uns angepasst und gelernt, uns möglichst gut zu verstehen.

Weshalb also würden wir erwarten, dass die Reaktion eines Hundes auf Führung sich grundlegend von der Reaktion eines Menschen unterscheidet? Mein ehemaliger Vorgesetzter z. B. würde wahrscheinlich antworten, dass der Mensch sich durch seine stark entwickelte Grosshirnrinde von Tieren abhebt und deshalb die Verhaltenssteuerung im Bewusstsein erfolgt – ungleich bei primitiveren Spezies, deren Verhalten, vor allem emotional und triebhaft, in den subkortikalen Strukturen des limbischen Systems gesteuert wird. Der Mensch unterscheidet sich tatsächlich durch sein kognitives Potenzial von anderen Spezies. Neurobiolog:innen wissen aber, dass auch beim Menschen der grösste Teil des Verhaltens von unterbewussten Strukturen beeinflusst wird. Das Grosshirn kann aufgrund der limitierten Rechenkapazität nur eingeschränkt Informationen verarbeiten und unser Bewusstsein ist zudem langsam. Viele Handlungen in Alltagssituationen, vor allem auch während Druck- und Stressphasen, erfolgen deshalb vor- oder unterbewusst. Hier liegen Verbindungen zum Verhalten von Tieren vor. Es ist deshalb offensichtlich, dass die Kenntnis der Funktionsweise subkortikaler Strukturen eine wichtige Grundlage für die Betrachtung der Mensch-Hund-Beziehung bezüglich gemeinsamer Verhaltensmerkmale darstellt. Die gesammelte Erfahrung während der letzten 30 Jahre bei der Arbeit mit Menschen und Hunden, in Firmen und auf Trainingsplätzen, hat uns klar und deutlich aufgezeigt, dass Hund und Mensch auf Führung sehr ähnlich reagieren und grundsätzliche Aspekte der Lerntheorie teilen.

SIND MANAGER GUTE HUNDEFÜHRER?

Wir haben in den letzten Jahren zahlreiche intelligente menschliche Wesen im Umgang mit Rettungshunden ausgebildet. Darunter waren auch solche mit grosser Erfahrung in der Führung von Menschen. Gerade diese Menschen zeigten häufig ein grosses Bedürfnis nach Kontrolle, fehlendes Vertrauen in ihren Hund und Mühe bei der Umsetzung von lerntheoretischen Grundlagen. Delegieren und loslassen fällt diesen Menschen augenscheinlich schwer, oft arbeiten sie über Befehle, Fehlern begegnen sie mit mehr Kontrolle. Sie haben einen grossen Anspruch an Leistung und sind oft Kopfmenschen mit wenig Empathie. Offensichtlich

haben diese Menschen im geschäftlichen Umfeld Erfolg mit diesem Führungsstil, sonst wäre er nicht so oft anzutreffen, richtig? Jedoch gibt es heute vielleicht noch keine wirksame Selektion von Führungsstilen, die möglichst das ganze Potenzial der Mitarbeiterschaft freisetzen. Während der Rettungshundearbeit wird uns diese Annahme immer wieder verdeutlicht: Führungsschwäche kann mit physischer Stärke kompensiert werden. Hundeführer:innen müssen deutlich grössere Gebiete selbst abdecken, da ihre Hunde nicht selbstständig arbeiten und deshalb ihr Potenzial nicht vollständig nutzen können. Und physische Führungsstärke genügt bei Weitem nicht. Die Führungsperson muss deutlich mehr leisten und wird wichtiger, denn die Tiere geben unmittelbar Feedback. Ein weiterer Vorteil des Modells Rettungshund: Der Lebenszyklus bei Hunden ist deutlich kürzer. Dies hat zur Folge, dass immer wieder Junghunde ausgebildet werden und vergleichbare Lernschritte absolviert werden müssen. Reproduzierbare Situationen entstehen, aus Fehlern kann sehr schnell gelernt werden. Will ich mit einem Hund in der Rettung erfolgreich sein, muss ich an mir arbeiten – es führt kein Weg dran vorbei. Ich kann als Hundeführer:in die Fähigkeiten des Hundes nicht kompensieren, denn meine Riechleistung wird immer ungenügend sein. Ich muss mit ihm zusammenarbeiten, um die vermissten Personen zu finden. Ich bin abhängig.

Unser Fazit: Das Modell Rettungshund eignet sich hervorragend zur Entwicklung der Leadership-Kompetenzen von Menschen. Dafür gibt es drei wichtige Gründe:

1. Das Verhalten der Vierbeiner ist Spiegelbild unseres Verhaltens. Sie geben dem Menschen kontinuierlich ehrliches Feedback, sogar dann, wenn sich dies negativ für sie persönlich auswirkt.

2. Das Leben der Vierbeiner ist kurz. Passionierte Rettungshundeführende werden deshalb in ihrem Leben viele Hunde ausbilden dürfen bzw. müssen und so ihre Leadership-Kompetenzen schneller entwickeln können.

3. Die Verhaltenssteuerung von Menschen und Hunden erfolgt aus Gründen der Energieeinsparung und Schnelligkeit überwiegend unter- bzw. vorbewusst in subkortikalen Hirnregionen und ist deshalb stark vergleichbar.

Vertrauen als Grundlage: Matthias Knöri schickt die einsatzbereite Münsterländer-Hündin Flica in den Einsatz. © Peter Rohrer – Foto, Video, Multimedia

1.3 VOM MODELL RETTUNGSHUND ZUM LEADERSHIP-HAUS

Du hast keinen Hund, vielleicht magst du Hunde noch nicht einmal. Höchstwahrscheinlich willst du nie einen Rettungshund ausbilden. Weshalb also erzähle ich dir vom Werdegang und Tun eines Rettungshundes? In der oben erzählten Geschichte von Flica und mir verstecken sich viele wichtige Elemente hündischer und menschlicher Führung. Diese Erkenntnis hat sich über die Jahre hinweg nur langsam entwickelt. Erst mit dem intensiven Studium der Kynologie und der Literatur über Leadership und Management sind die vielen Parallelen offensichtlich geworden. Es ist unglaublich, wie viel der Mensch über gute Führung weiss und wie alt diese Erkenntnisse teilweise bereits sind. Es ist also vieles da und wir müssen uns dessen nur bedienen. Genau das tun wir in diesem Buch. Viele Menschen werden aufgrund ihrer Fachkompetenz in ihrem Tätigkeitsbereich in Führungspositionen entwickelt und sind mit der neuen Tätigkeit derart absorbiert, dass die gezielte Reflexion der Führungskompetenzen und ihre konkrete Entwicklung keine Priorität geniessen. Das Leadership-Haus (oder die Leadership-Hundehütte) fasst die wichtigsten Führungs-Dimensionen bildhaft zusammen und setzt sie ins Verhältnis zueinander. Die wichtigsten Erkenntnisse aus unserer Führungserfahrung mit Hund und Mensch werden mit Hilfe vorhandener Literatur verdichtet und in Form einer bildlichen Darstellung einfach und memorisierbar zur Verfügung gestellt. Wir erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und hoffen, mit dem Leadership-Haus den Appetit auf weitere Literatur zu wecken.

DIE PARALLELEN STARTEN BEREITS BEI DER PARTNERWAHL

Führung beginnt bei der Wahl unseres Partners bzw. unserer Partnerin. Bei der Auswahl eines Welpen achten wir z. B. kaum auf dessen «Fachkompetenz». Wir sind sogar froh, dass wir die für uns nützlichen und angeborenen Anlagen unseres Tieres während des künftigen Trainings stärken dürfen. Warren Buffett soll während einer Rede einmal gesagt haben, dass er bei neuen Mitarbeitenden vor allem auf Integrität, Energie und Intelligenz achte. Wir haben bereits erwähnt, dass wir uns bei der Wahl eines Welpen an genau diese Eigenschaften halten. Integrität bewertet er dabei als wichtigsten Faktor, denn wenn ein/e Mitarbeiter:in diese wichtige Eigenschaft nicht mitbringe, sei es für die Zielerreichung des Unternehmens besser, wenn dieser/diese Mitarbeiter:in antriebslos und dumm sei. Ehrlich sein und den eigenen Worten kongruente Taten folgen lassen kann ein In-

dividuum aber nur dann, wenn das Umfeld dies zulässt. Unsere persönliche Schlussfolgerung: Integrität kann nur dann entstehen, wenn die Motive und Antriebe eines Individuums mit denen seines Umfeldes harmonieren. Es ist demzufolge sehr wichtig, die Motive zukünftiger Mitarbeitender zu kennen. In der Rettungshundearbeit nutzen wir z. B. den Jagdtrieb des Hundes und geben dem Hund ein entsprechendes Motiv, um seinen Trieb auszuleben.

Selbstcheck:

→ Kennst du das «Warum» deiner Mitarbeitenden?

→ Kennst du das «Warum» deiner Firma?

Nur wenn diese «Warum» harmonieren, kann Integrität entstehen. Dieses Kriterium kann und soll deshalb von Führungspersonen während des Rekrutierungsprozesses aktiv einbezogen werden. Die Energie resultiert grösstenteils aus der gelebten Integrität und kann massgeblich später durch das eigene Führungsverhalten beeinflusst werden. Die Intelligenz kann nur geringfügig beeinflusst werden, deren Entfaltung ist aber wiederum abhängig von der Integrität. Aus diesem Grund achten wir bei der Selektion von Welpen vorwiegend darauf, ob deren innerer Antrieb mit der künftigen Aufgabe stark überlappt. Passiert dies auch bei der Rekrutierung von menschlichen Mitarbeitenden? Selbstverständlich muss bei den Kandidat:innen die nötige Fachkompetenz vorhanden sein, darauf wird in aller Regel beim Anstellungsgespräch stark geachtet. Obwohl genau diese Eigenschaft eines Individuums von uns später am stärksten entwickelt werden kann, scheint sie für die Selektion immer noch das wichtigste Kriterium zu sein. Im schlechteren Fall verfügst du über eine/n fachkompetente/n Mitarbeiter:in, deren/dessen Intelligenz sich nicht entfaltet und bei der/dem keine Energie frei wird. Im optimaleren Fall verfügst du jedoch über eine/n integre/n Mitarbeiter:in, die/der über einen hohen Level an Energie, Intelligenz und Integrität verfügt, deren/dessen Fachkompetenz aber noch entwickelt werden kann. In jedem Fall aber muss durch geeignete Führung sichergestellt werden, dass Energie, Intelligenz und Integrität des Individuums nicht gehemmt bzw. unterdrückt werden.

NÄCHSTE PARALLELE: DIE VERMITTLUNG VON KOMPETENZEN

Der Mitarbeiter, oder eben unser Welpe, wird nun geschult und eignet sich nötige Fachkompetenzen an, die er für seinen Tätigkeitsbereich benötigt. In dieser Phase ist ein lerntheoretisches Grundwissen vorteilhaft. Wir er-

innern uns an Flica, die sich mit ihrem Hundeführer auf die erste Eignungsprüfung vorbereitet hat. In dieser Phase werden komplexe Abläufe in kleine, übersichtliche Prozessschritte aufgeteilt und trainiert, bis sie beherrscht werden. Erst kurz vor der Eignungsprüfung werden die Prozesselemente zu einem grossen Ganzen zusammengesetzt und ganzheitlich eingeübt. Während dieser Phase sind die Hundeführenden jeweils stark gefordert, dem Hund das nötige Fachwissen korrekt zu vermitteln. In dieser Phase ist lerntheoretisches Grundwissen gefordert, die Führungsperson ist demnach gleichermassen Lehrperson und Coach. Jetzt bereits schlägt bei den meisten Hundeführenden der Dunning-Kruger-Effekt zu, denn die erste Prüfung wird bestanden. Der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt die Tendenz, dass Menschen mit geringem Wissen oder Können ihre Fähigkeiten überschätzen, während kompetente Personen ihr eigenes Können oft unterschätzen. Die Weiterentwicklung der Führungskompetenzen gerät ins Stocken und verflüchtigt sich in Selbstzufriedenheit, bevor der eigentliche Entwicklungsprozess beginnt. Aber welche Fähigkeiten haben Hundeführende sich bis zu diesem Zeitpunkt angeeignet? Sie haben gelernt, ihrem Partner mit möglichst kleinem Aufwand das nötige Fachwissen zu vermitteln, welches er für die spätere Tätigkeit benötigt. Meist beschränkt sich ihr Wissen auf erlernte Handlungsabfolgen, ohne aber zu wissen, weshalb sie den Hund gerade auf diese Weise trainieren. Meist hinterfragen sie die vermittelte Methodik nicht.

Bestenfalls aber verfügen die Hundeführenden an dieser Stelle über ein fundiertes Wissen lerntheoretischer Grundlagen, um Trainingsmethoden danach selbstständig weiterentwickeln zu können. Dies ist sicherlich eine wichtige Grundlage. Ist es aber bereits alles, was eine Führungskraft beherrschen muss?

Selbstcheck:

→ Verfügen die Führungskräfte deiner Firma über lerntheoretische Grundlagen?

→ Fragen deine Kadermitarbeitenden aktiv nach Führungsschulungen?

→ Wie gross sind die eingesetzten Mittel deiner Firma für Führungsweiterentwicklung?

→ Was ist der Fokus in diesen Führungskursen?

Wir halten also zusammenfassend fest: In der ersten Phase der Ausbildung von künftigen Rettungshundeführenden investieren wir viel Energie in die Vermittlung von Führungshandwerk. Diese erworbenen Fähigkei-