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Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

Gespräch mit Andrea, Peter und Nathalie Hauenstein

Sie besitzen eine kleine, feine Hotelgruppe am Thunersee Szenarien: Wo steht die Schweizer Hotellerie nach der Corona-Krise? Report Schweiz: Die Liebesgeschichte eines Hotelier-Paares Management: Ist Hotellerie 4.0 die Lösung nach der Krise?

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Hotelier

N0 03

Hausbäcker der Schweizer Luxushotels.

Unser Handwerk hat 47 Jahre Tradition – Sie schaffen das in wenigen Minuten! Denn mit unseren in der Schweiz hergestellten Backwaren und Konditoreiprodukten servieren Sie Ihren Gästen zu jeder Zeit hochwertige süsse und salzige Köstlichkeiten. Nebst Luxushotels bedienen wir weitere Unternehmen, denen nur das Beste gut genug ist.

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Editorial

Szene

12 .

Zu Gast

14 .

22 . 28 .

42.

50 .

Hotelier Talk

Was ist das Besondere an den Hauenstein Hotels?

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Report Schweiz

Die Liebesgeschichte eines Hotelier-Paares

62 .

«Wir wollen den Hoteliers eine Perspektive geben» 65 .

32 .

36.

40.

Wie innovativ ist dieses «Labor-Hotel» wirklich? 66.

Report Ausland

Warum Hilton auf hybride Hotel-Konzepte setzt

68 .

«Krise? Die Chancen liegen in der Zukunft»

74 .

77 .

78 .

79 .

81 . 82 . H O T E L I E R · N O 03 | 2 0 21

Food & Beverage

Was steckt hinter den Restaurants ohne Gäste? Das Wunder der Walliser Heida-Weine

Management

Ist Hotellerie 4.0 die Lösung nach der Krise, Herr Thomann? Wo steht die Hotellerie nach der CoronaKrise?

Digital

Warum individuelle Hotels eine grosse Zukunft haben Wenn Service-Roboter Gäste beliefern …

Serie

Teil 2: Wie lockt man Gäste in die kleine Osteria

Architektur

Wie sieht die Hotellobby der Zukunft aus?

VDH-News

Rückblicke und Zukunftsvisionen

Sommelier

Silvia Auckenthaler, warum schlägt Ihr Herz für den Wein? Bewerben Sie sich, liebe Sommeliers!

10 Fragen

Was haben Sie aus der Krise gelernt?

Am Markt

Editorial HA NS R. A MREIN

Corona-Krise: Wo bleibt da die Perspektive? Leider machen uns die Einschränkungen, Verbote und Massnahmen der Regierung zur Bekämpfung der Covid-Krise nach wie vor arg zu schaffen. Vor allem die Gastronomie leidet unter der Tatsache, dass die «Beizer» seit mehr als drei Monaten (!) nicht arbeiten dürfen. Faktisch hat der Bundesrat den Wirten, Barund Restaurantbetreibern ein Arbeitsverbot auferlegt. Dabei sind gastronomische Betriebe alles andere als «Hotspots», wo sich besonders viele Menschen mit dem Virus anstecken. Jedenfalls gibt es bis jetzt keine wissenschaftliche Studie weltweit, die das Gegenteil belegt. Und die Schutzkonzepte der Gastronomie und Hotellerie sind nahezu perfekt.

Wirkung mehr (siehe Deutschland, Italien, Frankreich usw.). Der Schaden in Gesellschaft, Bildung, Wirtschaft und Kultur ist immens und steht in keinem Verhältnis zur Wirkung an der epidemiologischen Front. Vor einem Jahr war das anders, aber jetzt verfügen wir über das aktuell wirksamste Mittel gegen Covid-19: die Impfstoffe. Und immer mehr Experten, Politiker und Wissenschaftler sind sich einig: Die neue Strategie gegen das Virus lautet «impfen, impfen, impfen, testen, testen, testen und gleichzeitig vorsichtig lockern und öffnen.» Nur haben das (offensichtlich) die sieben Räte zu Bern in ihrem antiquierten «Bundesratszimmer» (noch) nicht begriffen. Sie sprechen lieber von der «dritten Welle», von irgendwelchen britischen, südafrikanischen oder «aargauischen» (die Red.) Mutationen, steigenden oder stagnierenden Fallzahlen, R- oder Inzidenzwerten – und verbreiten dadurch weiterhin Angst und Verunsicherung. Wo bleibt da die Perspektive – vor allem fürs Gastgewerbe und die Kulturszene? Bleiben die Restaurants und Bars jetzt auf unbestimmte Zeit einfach geschlossen? Sollen Künstlerinnen und Artisten künftig ihr Geld auf Banken oder auf der Strasse verdienen?

Deshalb verstehe ich den Präsidenten von GastroSuisse, Casimir Platzer, gut, wenn er die sieben Bundesräte und ihre BAG-Bürokraten nach den jüngsten Beschlüssen vom 19. März scharf kritisiert: «Die Enttäuschung im Gastgewerbe ist immens. Dieses überaus zögerliche Vorgehen des Bundesrats verschärft die Situation im Gastgewerbe weiter. Es bleibt absolut unverständlich, weshalb der Bundesrat den BranchenLockdown nicht sofort aufheben will. GastroSuisse fordert einen anderen Umgang mit der Pandemie und eine Anpassung der Strategie». Ich teile die Kritik von Platzer. Ja, wir brauchen jetzt dringend eine neue Strategie im Umgang mit der Pandemie. Lockdowns oder Shutdowns haben keine

Der Autor Hans R. Amrein, Publizist, Hoteltester, Buchautor und Dozent, ist seit 2010 Chefredaktor der Fachzeitschrift «Hotelier». Er ist auch Mitglied mehrerer Fachjurys.

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Ich lese täglich in der Presse irgendwelche Thesen- und Horrorgeschichten unter dem Motto: «Fallzahlen steigen, die dritte Welle ist da, wann folgt der nächste Lockdown?». Oder: «Die britische Virenmutation ist gefährlicher und tödlicher, Spitäler werden schon bald wieder an ihre Grenzen stossen».

«Haben Sie gewusst, dass Bordelle im Kanton Bern offen sind? Externe ErotikDienstleistungen sind also möglich, doch in der Familie dürfen sich nur zehn Leute treffen. Sex in CoronaZeiten: Wer spricht da von 1,50 Meter Abstand?»

Ich sage: Alles reine Spekulation, Annahmen oder Hypothesen, Vermutungen, Schreckensbilder, die in der Regel nicht mal belegt werden können. Die «TaskForce» des Bundes ging Anfang Dezember davon aus, dass die «dritte Welle» – aufgrund der britischen Virusvariante – spätestens Mitte bis Ende Januar über die Eidgenossenschaft hereinbrechen würde. Was ist passiert? Die Fallzahlen, die Zahl der Patienten mit eher schwerem Krankheitsverlauf und die Zahl der Covid-Toten gingen zurück – und stagnierten Anfang März. Seither verzeichnet man eine leichte Zunahme der Infektionen, doch die Spitäler sind nicht am Limit – und die Todeszahlen gehen markant zurück. Zudem zeigt der Impfstoff bei den über 85-Jährigen erste Erfolge, denn es erkranken «massiv weniger alte Menschen mit Vorerkrankungen», so ein Chefarzt des Berner Inselspitals, der die Situation in den Kliniken genau kennt. Ich will damit die aktuelle epidemiologische Lage in keiner Weise verharmlosen. Aber es gibt auch gute News – auch von der virologischen Front. Deshalb, lieber Herr Berset, öffnen Sie jetzt endlich die «Beizen»! Und vor allem: Ändern Sie die Strategie! Beschaffen Sie zusätzliche Impfstoffe – und sorgen Sie dafür, dass sich jeder und jede testen lassen kann. Von der Pandemie zurück zum Tourismus. So eigenartig es klingt: Es gibt auch Gewinner der Krise – sogar in der Hotellerie. Lesen Sie in dieser Ausgabe, warum Christian Lienhard, Gastgeber im Wellnesshotel Hof Weissbad (Appenzell), Erfolg in der Krise hat. Und warum viele Hotels im Tessin, in den Bergen oder an den Seen seit Wochen stark belegt oder gar ausgebucht sind – und einen Rekordsommer 2021 erwarten. Schöne Aussichten! In diesem Sinne: Auf die nahe Zukunft ohne Lockdowns! Dem Impfstoff sei Dank …  Hans R. Amrein

Und noch etwas: Die meisten Menschen zwischen Genf und Romanshorn (ich zähle mich dazu) haben jetzt die Nase voll von den behördlich verordneten Einschränkungen und Verboten, die teilweise absurd und alles andere als nachvollziehbar sind. Haben Sie, zum Beispiel, gewusst, dass die Schliessung der Läden im Januar und Februar laut jüngsten Studien überhaupt keine Wirkung hatte in Bezug auf die Entwicklung der Infektionszahlen? Oder haben Sie gewusst, dass Bordelle im Kanton Bern offen sind? Externe ErotikDienstleistungen sind also möglich, doch in der Familie dürfen sich nur zehn Leute treffen. Sex in Corona-Zeiten: Wer spricht da von 1,50 Meter Abstand?

H A NS R. A MR EIN

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Talk

H AU E NST EI N HOT E LS

«Hotelier»-Gespräch mit Nathalie, Andrea und Peter Hauenstein

Was ist das Besondere an den Hauenstein Hotels?

«Mit einem Hotel können Sie nie satte Gewinne generieren. Sie können aber etwas Gutes und Schönes für die Region tun, etwas, das auch Spass macht.» PET E R H AU E NST E I N

Links: Mirco Plozza Rechts: Rudolf Rath H O T E L I E R · N O 03 | 2 0 21

Talk

H AU E NST EI N HOT E LS

Ihre Hotelwelt ist die Region Thunersee. Hier führen sie in der Firmengruppe unter anderem drei Hotels und sieben Restaurants sowie eine Rehabilitationsklinik. Sie erzielen damit einen Gesamtumsatz von rund 50 Mio. Franken. Peter Hauenstein (63) hat in den letzten Jahrzehnten viele Millionen in seine Häuser investiert. Jetzt führen seine Töchter Nathalie und Andrea das Unternehmen weiter. Was ist das Besondere an den Hauenstein Hotels?

Hans R. Amrein

Nathalie Hauenstein, Sie sind für die Hotels und Restaurants der Hauenstein Gruppe verantwortlich. Hauenstein Sagen Sie mir: Wodurch zeichnen sich Ihre Hotels besonders aus? Nathalie: Die Betriebe der Hauenstein Hotels sind eigenständige Hotels und Restaurants mit unterschiedlichen Betriebskonzepten. Die vereinenden Elemente sind die Verwurzelung in der Region, die hervorragenden Standorte und das gemeinsame Ziel, qualitativ hochwertige Gastronomie- und Hotelleistungen am Thunersee anzubieten.

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I N TERV I EW

Sie, Nathalie, haben den Hotels und Restaurants in den letzten Jahren viele neue Inputs gegeben. Es ging mir in den letzten fünf Jahren darum, den Fokus auf die gruppenübergreifende Zusammenarbeit zu legen. Wir haben neue Strukturen geschaffen und Synergien genutzt, ohne dass die Betriebe ihre Teilautonomie verloren haben. Auf dieser Grundlage sollen die Betriebe jetzt laufend optimiert und weiterentwickelt werden. Schwerpunkte sind dabei die Standardisierung, Digitalisierung und Zentralisierung von Prozessen. ➤

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Report Schweiz S I LV I A B E Z Z O L A & E R N S T S C H E R Z

Silvia Bezzola und Ernst Scherz (Gstaad Palace)

Die Liebesgeschichte eines Hotelier-Paares Liebesbriefe gibt es keine. Auch kaum Persönliches. Aber wer kann so viele Jahre so eng zusammenarbeiten, ohne sich zu lieben? Sie lernten sich bei der Arbeit kennen, in Flims, im elterlichen Hotel von Silvia Bezzola. Edle Hotels blieben ihre Welt, das «Palace Gstaad» wurde zum Gemeinschaftswerk. Ernst und Silvia Scherz übernahmen das Grandhotel auf dem Tiefpunkt der Weltwirtschaftskrise, kämpften sich durch die schwierigen Jahre des Zweiten Weltkriegs, erneuerten das Haus mit knappsten Ressourcen, belebten es mit waghalsigen Ideen. Sie waren vollendete Gastgeber; ihre Liebesgeschichte ist die Erfolgsgeschichte des «Palace». Und nebenbei erzogen sie vier Kinder, auch das erfolgreich. Die Buchautorin Franziska Schläpfer hat die Liebes- und Lebenspubliziert Auszüge aus dem Kapitel über die Palace-Gastgeber.

TEXT

Franziska Schläpfer

«Ich komme mit!» Silvia Clara Bezzola ist verliebt und eine Trennung von ihrem Verlobten undenkbar. «Beinahe unerträglich», findet auch Ernst Scherz, der für die Wintersaison im Hotel Kulm in St. Moritz verpflichtet ist. Jetzt, im Sommer 1935, sind beide noch in Flims. Die 28-jährige Silvia leitet den Hausdienst im Parkhotel Waldhaus, das ihre Eltern seit fast drei Jahrzehnten führen. Ernst, zwei Jahre jünger, ist der neue Chef de Réception. Der Bankierssohn hat seinen Berufswunsch durchgesetzt, sich in

renommierten Häusern die Sporen verdient, zuletzt im Shepheard’s Hotel, Kairo. Das «Waldhaus» erscheint ihm «wie ein kleines Königreich»: gegen 400 Betten in drei Gebäuden, prächtiger Park, dunkle Tannenwälder, blauer See. Hier ist Silvia geboren und aufgewachsen, zusammen mit dem älteren Bruder Roman. Der Vater, Eduard Bezzola, Spross einer alteingesessenen Engadiner Familie aus Zernez, erfolgreicher Hotelier, engagiert sich leidenschaftlich für die romanische Sprache. Die Mutter, Clara Bezzola-Wiedemar, entstammt einer Berner Industriellenfamilie. H O T E L I E R · N O 03 | 2 0 21

[01] Das «Palace»-Paar auf der Skipiste. Der 22. Mai 1936, ein strahlender Frühlingstag, wird zum schönsten Tag ihres Lebens. Nach dem Standesamt begleiten Familien und Freunde das Paar zur kirchlichen Trauung im Berner Münster, zum Fest im Landgasthof Sternen in Muri.

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geschichte von Silvia Bezzola und Ernst Scherz recherchiert. «Hotelier»

Sie teilt mit ihrer Tochter das künstlerische Talent. Silvia wollte selbständig, berufstätig sein und lernte das Handwerk der Kunstweberin. In Zürich führte sie zusammen mit einer Freundin ein Atelier für Kunstgewerbe. Später, als Hotelière, wird sie jahrelang die Hausweberei Saanen präsidieren. Im Herbst 1935 verlobt sich das Paar. Eine Heirat ohne angemessene Verlobungszeit, «an die man sich nicht zuletzt aus Respekt und Rücksicht auf die zukünftigen Schwiegereltern hielt, war damals unstatthaft», schreibt Ernst Scherz in seinen Erinnerungen. ➤

Report Schweiz THE L A B HOTEL

«Hotelier»-Interview mit Janine Rüfenacht über «The Lab Hotel» an der Hotelfachschule Thun

Wie innovativ ist dieses «Labor-Hotel» wirklich?

«The Lab Hotel». So nennt sich das neue «Labor-Hotel» an der Hotelfachschule Thun, das Anfang März eröffnet wurde. Das Hotel sei eine Innovationsplattform und ein Lernort für Studierende, betont die HF Thun. Damit nicht genug: «The Lab Hotel» sei einzigartig im DACH-Raum. Was steckt dahinter? Ist das neue «Labor-Hotel» wirklich so innovativ und einzigartig, wie die Initianten sagen?

I N TERV I EW

Hans R. Amrein

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Report Schweiz THE L A B HOTEL

Janine Rüfenacht, was ist eigentlich Sinn und Zweck dieses «LaborHotels», auf das Sie so stolz sind? Nun, das Hotel erfüllt mehrere Zwecke. Einerseits ist es eine wirtschaftliche Diversifizierung der Hotelfachschule. Andererseits bietet das Hotel eine Lehr- und Lernplattform für die Studierenden der Schule, auf der sie Praxiserfahrung sammeln und eigene Konzepte testen können.

[01] Logowand. [02] Janine Rüfenacht, Vizedirektorin an der Hotelfachschule Thun und Leiterin des neuen «The Lab Hotel». [03] Treffpunkt «Workspace». [04] Ego-Kapselzimmer. [05] Easy-Zimmer. [06] The Hub Bar.

Das Hotel sei Innovationsplattform und Lernort für die Studierenden, sagen Sie. Konkret: Was für Innovationen oder Innovationsprojekte planen Sie dort? Die Innovationsprojekte können in allen möglichen Bereichen eines Hotels oder Gastronomiebetriebs ihren Platz finden. Sei es im Angebot, in der Infrastruktur, im Bereich von Dienstleistungen oder Services, in der Unternehmensorganisation bis hin zur Unternehmenskultur.

Das Hotel sei «die Schnittstelle zwischen Hotellerie, Branche und Bildung», sagen Sie. Können Sie mir das bitte konkret und anhand von ein oder zwei Beispielen erklären? Da sind zum Beispiel ganz klar unsere «Lab Rooms» zu nennen, die in der Branche in dieser Art und Weise einzigartig sind. Wir konnten in den vergangenen Monaten ein wertvolles Netzwerk aufbauen. Branchenpartner können in den «Lab Rooms» neue Produkte testen und mit uns gemeinsam weiterentwickeln. Im Bereich der Raumluft setzen wir zum Beispiel mit unserem Partner Arve ein innovatives Projekt um. Diese Testumgebung steht auch unseren Studierenden zur Verfügung, die aufgefordert sind, eigene Projekte umzusetzen.

Das tönt alles plausibel, aber liegt der Schwerpunkt im «The Lab Hotel» nicht eher bei der Hotelinfrastruktur? In den letzten Monaten stand tatsächlich die Infrastruktur, sprich die Umbauarbeiten, im Vordergrund. Aber die Infrastruk Infrastruktur ist nur einer von vielen wichtigen Bereichen in der Hotellerie! Wir sind ebenfalls daran, unsere Organisationsformen weiterzuentwickeln und freuen uns auf die Visionen unserer Studentinnen und Studenten. Zudem möchten wir Bildung, Hotellerie und die Branche stärker vernet-

Die Hotelfachschule Thun verfolgt seit 2018 eine strategische Neuausrichtung, wie das so schön heisst. Was umfasst diese «Neuausrichtung» konkret? Und welchen Stellenwert hat das «The Lab Hotel» in diesem Kontext? Die Hotelfachschule Thun bietet seit über 30 Jahren die Weiterbildung zum dipl. Hotelier-Restaurateur HF oder dipl. Hotelière-Restauratrice HF an. Seit drei Jahren ist diese Weiterbildung auch berufsbegleitend möglich. Nun geht es darum, ➤

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zen. Dies ist der Ort, in dem Trends, neue Technologien und Ideen aus Hotellerie und Gastronomie mit Branchenpartnern ausprobiert und umgesetzt werden können.

Gastro-Profi Michael Stutz über das erste Ghost-Kitchen-Angebot im Alpenraum

Was steckt hinter den Restaurants ohne Gäste?

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Food & Beverage GHOST K ITCHEN

Der Trend kommt aus den USA und wird jetzt erstmal im Alpenraum in FlimsLaax umgesetzt: Ghost-Kitchen. Die «Geisterküchen»-Restaurants, in denen nur gekocht wird, in denen aber keine Gäste bedient werden, entwickeln sich immer mehr zum Netflix und Spotify der Gastro-Branche. Ghost-KitchenInitiant Michael Stutz über sein virtuelles Restaurant in der «Weissen Arena». Ghost-Kitchen- Initiant und Gastroprofi Michael Stutz.

Hans R. Amrein

Michael Stutz, Ghost-Kitchen ist ein virtuelles Restaurant. Das Konzept wird jetzt erstmals in Flims-Laax umgesetzt. Wie funktioniert das konkret – aus der Gästeoptik? Ein Ghost-Restaurant ist ein Restaurant, welches ausschliesslich digital existiert und ohne Gastraum auskommt. Das GhostRestaurant konzentriert sich auf das Ausliefern von Speisen. Unsere Ghost-Restaurants sollen die Emotionen, die man sonst bei einem herkömmlichen Restaurant-Besuch erlebt, auf dem digitalen Weg transportieren. Ist das eine Premiere in der Schweiz? Ja, im alpinen Raum sind wir in der Tat die erste Ghost-Kitchen und Betreiber der ersten Ghost-Restaurants. Es gibt vier virtuelle Restaurants. Nach welchen Kriterien haben Sie diese «Lokale» konzipiert? Mir ist wichtig, dass ein Restaurant – ob nun virtuell oder herkömmlich – über eine scharfe Positionierung verfügt. Unsere vier Ghost-Restaurants bieten den «Gästen» echte alpine Küche: Poulet-Spezialitäten, Gourmet-Burger und neapolitanische Pizzen. Entscheidend für ein erfolgreiches Ghost-Restaurant ist zudem, dass sämtliche Überlegungen «delivery based» gemacht gemacht werden. Dies hat Auswirkungen auf die Abläufe, das Marketing und die TeamSchulung. Sie wollen, wie Sie sagen, die virtuellen Restaurants «emotional noch mehr aufladen». Wie schaffen Sie es überhaupt, die erwähnten Emotionen auf dem rein digitalen Weg rüberzubringen? Auf den ersten Blick ist das in der Tat nicht einfach. Schauen Sie, die digitale Welt ist

eine Spielwiese, die ebenso viele Kanäle und Möglichkeiten bietet wie die analoge Welt. In Zukunft soll der Gast – beziehungsweise der Besteller/die Bestellerin – dem Koch beim Kochprozess über die Schultern schauen können, indem wir die bewegten Bilder aus der Ghost-Kitchen dem Kunden in die Stube bringen. Restaurants mit Schauküche machen es uns vor: Show-Küchen wirken auf RestaurantBesucher wie Magnete. Wie oft sind Sie schon an einer Schauküche gestanden und haben den Koch bewundert, wie er gekonnt sein Handwerk ausübt? Mit Gamification bieten wir künftig Anreize, die den Kunden – während des Bestellprozesses und nach dem Essen – zum Verweilen einladen. Was bringt dieses neuartige Geschäftsmodell dem Betreiber? Und wie profitabel ist Ghost-Kitchen? Eine Ghost-Kitchen kann nur profitabel und skalierbar sein, wenn konsequent «delivery based» gedacht wird. Wird eine Ghost-Kitchen nicht unabhängig, sondern etwa parallel zu einem normalen Restaurant betrieben, wird man kaum je das volle Potenzial ausschöpfen können. Die Denk Denkweise dieser zwei Geschäftsmodelle (herkömmlich vs. Ghost) ist derart verschieden, dass man sie nicht kombinieren sollte. Ist «Ghost-Kitchen» eine total neue Idee aus der Küche «Gastgeber 3.0» von Michael Stutz und seinen Partnern? Oder existieren bereits solche oder ähnliche Konzepte? In den USA, in London, Asien und seit kurzer Zeit auch in Zürich existieren solche Produkte schon. Man sagt, dass sich die Ghost-Kitchens in den kommenden Jahren weltweit zu einem Multi-Milliarden-Markt entwickeln würden. Unsere Absicht ist es, H O T E L I E R · N O 03 | 2 0 21

touristischeren Regionen einen Mehrwert zu geben und konsequent an der Emotionalisierung des Produktes zu arbeiten. Wer sorgt im Hintergrund für Küche, Produktion, Wareneinkauf, HR, Logistik (Transport) usw.? Wir haben einen operativen Betriebsleiter – den «Delivery-Coordinator» – im Einsatz. Er schaut, dass die Speisen pünktlich an die richtigen Orte geliefert werden und dass nichts fehlt. In der Küche arbeiten Hilfszwei gelernte Köche. Dazu eine Hilfsköchin in Teilpensum.

In unserem Pool an «Delivery Boys & Girls» befinden sich 15 Fahrerinnen und Fahrer. Pro Tag kommen zwischen vier und zwölf zum Einsatz. Alle Support- und Managementleistungen werden durch die «Weisse Arena Gruppe» und die Gastgeber 3.0 AG übernommen. Kommen auch Roboter zum Einsatz? Nein, noch nicht. Nur eine App. Wie sind denn die ersten Reaktionen der «Gäste» auf Ghost-Kitchen? Die Gästezufriedenheit ist sehr hoch. Die Qualität der Speisen, die Freundlichkeit der Fahrer und die Lieferzeiten sind sehr gut.

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I N TERV I EW

Haben Sie die Absicht, Ghost-Kitchen an weiteren Orten zu lancieren? Wir wären bereit, mit den richtigen Partnern das Ghost-Kitchen-Konzept auch in anderen Destinationen aufzuziehen. Die Skalierbarkeit ist gegeben. Aufgrund seiner örtlichen Kompaktheit wäre, zum Beispiel, Zermatt prädestiniert. 

Tradition seit 1877 Vor mehr als 140 Jahren hat die Firmengeschichte von HUG in einer Bäckerei in Luzern begonnen. Den Grundstein zum Erfolg hat Josef Hug-Meyer im Jahre 1877 mit der Erfindung des Zwiebacks gelegt. Seither sind unzählige weitere Gebäcke wie Läckerli, WillisauerRingli, DAR-VIDA Crackers, Gastronomie-Gebäcke, Tiefkühlsnacks und Bricelets, zum Teil durch Firmen-Übernahmen, dazugekommen. Mit der Übernahme der Wernli AG aus Trimbach im Jahr 2008, konnte das Sortiment mit schokoladehaltigen Gebäcken erweitert werden. Bei Wernli wurden Choco Petit Beurre, Japonais und die Jura-Waffeln erfunden. Die HUG AG ist durch und durch ein Schweizer Familienbetrieb: Sie ist mit ihren drei Standorten Malters, Willisau und Trimbach im Zentrum der Schweiz zu Hause und wird von Andreas und Anna Hug in einer Co-Leitung geführt. Die HUG-Familie beschäftigt 387 Vollzeit mitarbeitende. Die Produktion betrug 2020 insgesamt 9326 Tonnen. Dies ergab einen Umsatz von 110,9 Millionen Franken.

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Advertorial H U G B A C K WA R E N

Im Gespräch mit Anna Hug, Mitglied der Geschäftsleitung HUG Backwaren AG

Warum sollte ein Patissier HUG-Tartelettes verwenden? Vor mehr als 140 Jahren hat die Firmengeschichte von HUG in einer Bäckerei in Luzern begonnen. Den Grundstein zum Erfolg hat Josef Hug-Meyer im Jahr 1877 mit der Erfindung des Zwiebacks gelegt. Heute erzielt das Familienunternehmen mit rund 380 Mitarbeitenden an drei Standorten einen Jahresumsatz um die 110 Mio. Franken (2020). Was ist das Erfolgsprinzip von HUG? Ein Gespräch mit Anna Hug.

Mit Zwieback hat bei HUG 1877 alles angefangen. Es gibt da so eine Anekdote, wie HUG-Gründer Joseph Hug-Meyer den Zwieback erfunden habe. Wie lautet diese Geschichte schon wieder? Mein Ur-Ur-Grossvater habe einmal geschnittenes Brot versehentlich in den Ofen geschoben – und so wurde der Zwieback entdeckt.

Welche Rolle spielt denn der Zwieback heute bei HUG? Zwieback ist immer noch ein Topprodukt und hat eine treue Kundschaft. Gerade in Corona-Zeiten ist Zwieback als Notvorrat, aber auch als vertrautes, urschweizerisches Produkt sehr aktuell. Wir haben letztes Jahr im Retail über 20 Prozent zugelegt. 2022 streben wir eine Neupositionierung des Zwiebacks an. Wir wollen von diesem Image «Zwieback isst man, wenn man krank und mit Fieber im Bett liegt» wegkommen. Warum ist HUG seit fünf Generationen so erfolgreich? Wie lautet Ihr Erfolgsprinzip? H-U-G – Herzlich – Unternehmerisch – Gewissenhaft. Diese Werte leben wir, und jeder Mitarbeitende kennt sie. Wir haben immer wieder Neues gewagt und denken als Familienunternehmen langfristig. Kommt hinzu, dass wir uns zum Produk Produktionsstandort Schweiz bekennen, auch wenn Rohwaren wie Mehl und Zucker hier deutlich teurer sind als im Ausland.

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HUG ist ja vor allem eine Endverbraucher-Marke. Stichworte DAR-VIDA oder Willisauer Ringli. Können Sie mit solchen Produkten heute überhaupt noch gute Renditen erzielen? Im Detailhandel sind wir in der Kategorie Biscuits in einem stark umkämpften Markt tätig. Allerdings: Mit DAR-VIDA sind wir im Cracker-Markt die Leader-Marke. Im letzten Jahr gab es jedoch zahlreiche Eigenmarken-Kopien. Wir sind es uns also gewohnt, in umkämpften Märkten tätig zu sein und schaffen es immer wieder, innovative Konzepte zu bringen. innovative

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Anna Hug, wenn Sie in wenigen Worten erklären müssten, was die Firma HUG AG tut, wer ihre Kunden sind, warum es die HUG-Produkte unbedingt braucht, was würden Sie sagen? Wir backen seit über 140 Jahren feine Back Backwaren, sind ein typisch schweizerischer Betrieb und beliefern den Schweizer Detailhandel und die Gastronomie in der Schweiz und auch im Ausland. Wir betreiben zehn Produktionslinien, 50 Prozent unserer Produkte sind süss, 50 Prozent salzig.

HUG hat in den letzten Jahren einige Mitbewerber oder Firmen übernommen, zum Beispiel die Wernli AG im Jahr 2008. Wann wird HUG übernommen? Unvorstellbar!

Schweizer Weinkultur mit Chandra Kurt

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Food & Beverage W E I N-KOLU M N E

Wein-Expertin Chandra Kurt schreibt jetzt für den «Hotelier»

Das Wunder der Walliser Heida-Weine Es gibt keine bessere Zeit, um in die Tiefe unserer Weinkultur einzutauchen, deren Wurzeln tief in unserer Geschichte verankert sind. Wir sind ein ganz spezielles, kleines Weinland im Herzen Europas, dessen Weine oftmals önologische Raritäten sind. Wie etwa die Heida-Weine der St. Jodernkellerei in Visp.

Chandra Kurt

Wahrscheinlich sind zahlreiche Weinliebhaber auf dem Weg in die Ferien schon an ihm vorbeigefahren – ohne es zu wissen. Denn der spektakulärste Rebberg der Schweiz befindet sich unweit von Visp und kann einfach vom Zug aus betrachtet werden, wenn man Richtung Zermatt oder Saas-Fee fährt. Steil steigt er zum Himmel empor bis auf eine Höhe von 1150 Meter über Meer. Hunderte von Stützmauern haben die Steilhänge in kleine Rebgärten verwandelt, die oft nicht grösser als zwei Leintücher sind. Und hier wird Wein kultiviert?

Heida – und nicht Chasselas

Natürlich, denn die Südlage des Hanges in der trockensten Gegend der Schweiz und die grossen Steinflächen der Mauern machen den Rieben bis in den Spätherbst zu einer Wärmekammer, die den Trauben die nötige Reife verleiht. Bei den Trauben

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ist nicht etwa von der Walliser Hauptweissweinsorte, dem Chasselas, die Rede, sondern vom Heida, einer lokalen Spezialität, die ich vor allem dank Madelaine Gay, der Grande Dame du Vin Suisse, kennengelernt habe. Sie war meine Mentorin in Sachen autochthone Trauben. Mit ihr habe ich eine Weinkollektion aus ebensolchen Trauben lanciert.

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Herrlich ist sein Genuss!

Inzwischen ist Heida eine der beliebtesten Raritäten aus dem Wallis. Heida zu trinken ist en vogue. Er leuchtet in hellem Goldgelb und duftet einladend nach Papaya, Honig und Ingwer. Im Gaumen zeigt er eine rassige Traminernote sowie Aromen, die an Rosen, Aprikosen und etwas Minze denken lassen. Filigran und doch kraftvoll mit einer knackigen Säure. Herrlich und einmalig ist sein Genuss. ➤

Interview mit dem Hotelexperten Michael Thomann

Ist Hotellerie 4.0 die Lösung nach der Krise, Herr Thomann? Hotellerie 4.0 ist ein neuartiges, ganzheitliches Geschäftsmodell. Im Zentrum stehen nicht mehr Produkt und Serviceleistungen. Bei Hotellerie 4.0 dreht sich alles um Gäste und Mitarbeitende. Hans R. Amrein stellte Michael Thomann, der das Thema Hotellerie 4.0 in der Schweiz lanciert hat, 24 Fragen zum Thema. 01

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Management HOTELLER IE 4.0

Was verstehen Sie unter Hotellerie 4.0? Hotellerie 4.0 ist für mich das aktuelle Geschäftsmodell der Hotellerie. Nicht nur für Stadtbetriebe, sondern viel mehr auch für die Ferienhotellerie. Warum auch für Ferien- oder Resort-Hotels? Kurz: Die Fixkosten sind der Killer des klassischen Modells in einem volatilen Nachfrage-Umfeld. Die Hotels müssen atmen können. Das hat mit der momentanen Krise nichts zu tun, das ist ein Grundsatz!

Warum nennen Sie das Projekt «Hotellerie 4.0»? Es ist verständlich, dass die Definition 4.0 nicht klar ist. Man kann die Endung (4.0) wohl an so ziemlich jedes Substantiv an hängen. War 1.0 vor allem durch die Mechanik geprägt, stand 2.0 für die Elektronik und 3.0 für die IT. Die Digitalisierung und Unterstützung durch künstliche Intelligenz ermöglichen es uns, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, im Netzwerk zu denken und agile Unternehmen mit den entsprechenden Kulturen zu schaffen – dies steht für 4.0. Es zählen nicht nur die Attribute, welche 4.0 ausmachen, sondern vor allem auch die Einstellung und den Mut für Veränderungen.

Welche Themen und Hotelbereiche umfasst Hotellerie 4.0? Verkürzt gesagt geht es um: – Kundengruppen mit ihren Wünschen und Bedürf Bedürfnissen; – das Werteangebot (Customer Value Proposition) mit Produkten und Dienstleistungen, die Nutzen wie auch Mehrwerte für die Kunden darstellen; – die unterschiedlichen Kundenbeziehungen in den einzelnen Kundengruppen; – die kanalspezifische Distribution inkl. differenzierter Produkte-, Angebots- und Preisgestaltung; – Prozesse, um die Aufgaben aus dem Werteangebot Werteangebot möglichst effizient zu erstellen; – den effektiven Einsatz der Ressourcen (Flächen, Finanzen, Mitarbeiter und Wissen); – Kooperationen und Partnerschaften. Sie sind sehr wichtig! Effizient bedeutet: die Dinge richtig tun – und effektiv bedeutet: das Richtige tun. Dabei spielt der ganzheitliche Einsatz der Digitalisierung – nicht nur innerhalb der Customer Journey – eine zentrale Rolle. ➤

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Serie

O S T E R I A B O R D E I (T E I L 2)

«Hotelier»-Serie (Teil 2): Wie führt man Kleinsthotels zum Erfolg?

Wie lockt man Gäste in die kleine Osteria? Die Osteria Bordei liegt abseits im Centovalli. Acht Zimmer, 35 Sitzplätze im Restaurant. Ein typisches Tessiner Lokal, umgeben von schönster Natur. Was Touristen und Gäste nicht wissen: Die Osteria ist seit vielen Jahren ein Sanierungsfall. Mirco Held (39), Berater bei Gastroconsult, hat die Osteria analysiert und erklärt in einer dreiteiligen «Hotelier»-Serie, wie man das «Mini-Hotel» im Tessin in eine gute Zukunft führen kann.

I N T E R V I E W Hans R. Amrein A N A LY S E & B U S I N E S S P L A N Mirco Held, Gastroconsult

Mirco Held, Anfang April 2021 (Ostern) soll die Osteria Bordei wieder geöffnet werden. Bis dahin sollte das von Ihnen vorgeschlagene Geschäftsmodell umgesetzt sein. Schaffen Sie das? Die Zeit drängt. Hinzu kommt, dass Ostern dieses Jahr bereits zwei Wochen früher ist als in den letzten beiden Jahren. Es muss nun das Personal rekrutiert werden. Idealerweise wird zuerst der Geschäftsführer rekrutiert, damit dieser bei der weiteren Rekrutierung mithelfen und seine Mitarbeitenden auswählen kann. Denn es ist ja so, dass dieser dann die Leistung mit seinem Team erbringen muss. Daher macht es Sinn, dass dieser «Leader» seine Mitarbeiter selbst aussucht. Zudem wird der Geschäftsführer auch für weitere Vorbereitungsarbeiten dringendst benötigt. Es müssen Kontakte zu Produzenten hergestellt werden, ebenfalls sollte man sich langsam um das Marketing kümmern. Auch hier gilt es, ein gutes Netzwerk im Tal aufzubauen. Aber auch betriebsintern müssen viele Vorbereitungen getroffen werden. H O T E L I E R · N O 03 | 2 0 21

Wie sieht das künftige Geschäftsmodell im Grundsatz konkret aus? Aufgrund der Tatsache, dass sich die Osteria in Bordei weit weg von den touristischen Ballungszentren befindet, gilt es, einen Kundennutzen zu schaffen, der so gross ist, dass die Gäste die rund 30-minütige Anreise in Kauf nehmen. Dies ist mit einem Restaurant nur schwer zu bewerkstelligen. Daher gilt es, über den Tellerrand hinauszuschauen und Synergien zu nutzen. Dazu bietet sich die Ortschaft Bordei ideal an. Die Ortschaft ist zwar wunderschön renoviert, aber kaum bewohnt. Die Idee ist, dass regionale Produzenten ihre Produkte präsentieren und ihr Handwerk interaktiv zur Schau stellen. Die Produkte dieser Produzenten werden dann in der Osteria zu authentischen Speisen verarbeitet und angeboten. Weiter können die Produkte direkt im «Osteria-Shop» gekauft werden. Zudem gibt es die acht Hotelzimmer. Auch hier gilt Ticino Appassionata – dabei sollen die Sehnsüchte nach dem Tessin, dem ruhigen Leben ohne Hektik und der Natur befriedigt werden.

Sie setzen also auf «Local Food» (sprich regionale Produkte) und «Tessiner Küche». Aber das ist nicht neu, denn seit Jahren setzt man in der Osteria auf Tessiner Gerichte … Ja, genau. Das ist tatsächlich nichts Neues. Bis anhin war der Kundennutzen aber nicht gross genug, um die Gäste bis nach Bordei zu locken. Mit der Präsentation der Handwerkskunst wird sich dies jedoch ändern. Wichtig ist aber, weshalb die Gäste ins Tessin reisen. Ich glaube nicht, dass sie dies wegen einem asiatischen Essen tun. Klar, es gibt Leute, die das mögen. Die Kundschaft der Osteria besteht jedoch vor allem aus Deutschschweizern, die das Tessin geniessen und möglichst authentisch erleben möchten. Aufgrund dessen, dass es viele Anbieter von Tessiner Spezialitäten gibt, muss dafür gesorgt werden, dass nebst dem Standardnutzen, den viele Mitbewerber bedienen, einzigartige Erlebnisse geschaffen werden, die nicht kopiert werden können. Dazu bietet sich das Dorf Bordei mit der neuen Erlebniswelt und der speziellen Lage ideal an. H O T E L I E R · N O 03 | 2 0 21

«Die Natur ist ein wichtiges Positionierungsmerkmal der Osteria in Bordei. Denn diese ist einzigartig – und genau das ist es, was im gesamten Betriebskonzept widerspiegelt werden muss.»

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Sie sagen, die «Kulisse» von Bordei, die Natur und die dort ansässige Landwirtschaft müssten ins neue Geschäftskonzept miteinbezogen werden. Schön und gut, aber ist das machbar? Genau. Auch die Natur ist ein wichtiges Positionierungsmerkmal der Osteria in Bordei. Denn diese ist einzigartig – und genau das ist es, was im gesamten Betriebskonzept widerspiegelt werden muss. Die Regionalität, das einfache Handwerk, die Reinheit und Belassenheit der Speisen, weit weg von industriell hergestellten oder veränderten Produkten. Als Testimonial gilt dazu die dort ansässige Landwirtschaft. Diese muss selbstverständlich auch in die Ausstellung der Handwerkskunst des Tessins miteinbezogen werden. Wie bereits gesagt, bezieht sich die Handwerkskunst auf Speisen und Getränke. Dabei sind Anbau, Ernte, Produktion und Veredelung Aspekte von grosser Wichtigkeit.

M I RCO H ELD

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Architektur HOT E L-LOBBY 2 .0

Lobby 2.0.

Wie sieht die Hotellobby der Zukunft aus? Die Hotellobby ist ein sozialer Ort, an dem fremde Menschen aufeinandertreffen, um ganz verschiedenen Aktivitäten nachzugehen – unabhängig von SterneKategorien oder räumlichen Voraussetzungen, sagt die Autorin Claudia S. Hoff und fragt: Wie sieht die Hotellobby 2.0 aus?

Das Hotel als Impulsgeber

Das Interior-Design von Hotels und Privaträumen ist eng miteinander verwoben. Zum einen statten Hersteller von Möbeln und Leuchten wie B & B Italia, Vitra und Lasvit zunehmend Hotels aus, arbeiten aber gleichzeitig für den privaten Bereich, während Designer wie Philippe Starck, Antonio Citterio oder Piero Lissoni längst in beiden Welten zuhause sind. Und der Gast lässt sich bei seinen Reisen inspirieren von Dingen, die er im Hotel sehen und risikolos ausprobieren kann. So überrascht es nicht, dass gestalterische Ideen aus dem Hotel in den privaten Bereich überschwappen und falls notwendig, modifiziert werden. Jetzt wandert beispielsweise nun auch zuhause das Badezimmer in den Schlafraum, werden die Betten höher und verstärkt Tapeten als Dekorationselement eingesetzt – ganz wie es zuerst in designaffinen Luxushotels zu sehen war.

Zweites Wohnzimmer

Die Lobby hat eine besonders grosse Geschichte der Transformation hinter sich. War sie früher – man denke an die legendären Grand Hotels aus der Jahrhundertwende – vor allem ein Ort des Glamours, des Seins und des Scheins, geht es dort heute privater und vor allem behaglicher zu. Überspitzt könnte man sagen: Das Wohnzimmer ist im Hotel angekommen, auch weil die Gäste weniger Zeit in ihren Zimmern verbringen. Und deshalb soll eine Lobby vor allem cosy sein, Hotelgäste und Anwohner gleichermassen anziehen, kurz: ein Ort der Interaktion. Doch auch wenn das Private Einzug hält, ist die Lobby weiterhin die Visitenkarte eines Hotels. Nur wird sie jetzt zum Ort mit hoher Auf Aufenthaltsqualität und zuweilen emotional aufgeladen. «Daher kommt diesem Raum bei der Gestaltung eine besondere Bedeutung zu – sie spiegelt den jeweiligen gesellschaftlichen Zeitgeist», sagt der deutsche Designer Andreas Neudahm, der für Kunden wie die Leonardo Hotels arbeitet.

Hybrid: die Open Lobby

War die Lobby bis vor rund zwanzig Jahren noch als reiner Empfangsraum mit nur wenigen Sitzmöglichkeiten konzipiert und wurde deshalb oft als spröder, zweckgebundener Durchgangsbereich wahrgenommen, hat sich die gestalterische HerH O T E L I E R · N O 03 | 2 0 21

angehensweise grundlegend verändert. Das spiegelt sich vor allem in der Idee der «Open Lobby» – ein Hybrid aus verschiedenen Raumfunktionen. «Mittlerweile setzen fast alle Hotelgruppen auf dieses Konzept, bei dem einzelne Zonen mit fliessenden Übergängen geschaffen werden. In den Chambres Séparées sollte man sich geborgen und wohlfühlen, als halte man sich in einem geschlossenen Raum auf, als befände man sich in einer Art Versteck. Gleichzeitig geniesst man dort die Stimmung, das leise Stimmengewirr der anderen Gäste, die allgemeinen Eindrücke», so Neudahm.

Die Lobby verändert sich …

Eine gestalterische Herausforderung sind dabei die verschiedenen Funktionen, die eine Lobby heute erfüllen muss: In grösseren Hotels ist sie Check-in, Wartebereich, Lounge und zuweilen auch Bar, Restaurant und Arbeitsplatz für (externe) Gäste. «Die Lobby verändert sich, weil sich die Hotelgäste verändern», sagt Juliane Voss von der NH Hotel Group und ergänzt: «Die Grenze zwischen Business und Leisure verschwindet. Business-Leisure-Traveller möchten nach dem Meeting noch einen Drink an der Hotelbar nehmen oder in Ruhe die E-Mails abarbeiten.» Die NH Hotel Group hat deshalb mit «Lobbies Alive» ein Konzept entwickelt und im NH Düsseldorf-City als Pilothotel eingeführt, das die Lobby ➤

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Das Hotel ist eine gestalterische Spielwiese für Architekten und Designer. Vor allem deshalb, weil die Renovierungs- und Umgestaltungszyklen hier viel kürzer sind als in privaten Räumen. Im Hotel, das wie kein anderer Ort im stetigen Wandel ist, lässt sich vieles ausprobieren: technische Raffinessen ebenso wie visuelle Komponenten, wozu vor allem Möbel, Leuchten, Materialien und Farben zählen.

10 Fragen

A N CHRISTI A N LIENH A R D

Frage an Hotelier Christian Lienhard (Hotel & Resort Hof Weissbad, Appenzell):

Was haben Sie aus der Krise gelernt? Er ist seit Jahren einer der erfolgreichsten und innovativsten Hoteliers der Schweiz. Wie erlebt Christian Lienhard, Gastgeber und Chef im Hotel & Resort Hof Weissbad (Appenzell) die aktuelle Covid-Krise? Wie läuft sein Wellness- und Freizeithotel in Zeiten der Pandemie? Was hat «Lieni» aus der bisherigen Krise gelernt?

Wie präsentiert sich die Lage im Hotel Hof Weissbad Mitte März 2021? Und wie war die Nachfrage im Februar? Die Lage präsentiert sich zum grossen Glück sehr gut. Der Februar war dank der Winterferienzeit und dem schönen Wetter ein Spitzenmonat. Der März liegt im Moment leicht dahinter. Wir haben mit der neuen Lodge ein Segment geschaffen, das bestens passt: 25 Zimmer, etwas günstiger als die Zimmer im Stamm Stammhaus – und trotzdem hat der Gast die Möglichkeit, nebenan im Hof Weissbad zu essen, zu baden und andere Attraktionen zu geniessen.

Sie profitieren von der Tatsache, dass Sie seit vielen Jahren auf den Schweizer Markt setzen. Fazit: hohe Auslastung auch während der Krise. Weitere Erfolgsfaktoren? Die Erfolgsfaktoren sind seit 27 Jahren immer noch die gleichen – trotz Corona-Krise. Kurz: Wir setzen auf verschiedene Gästesegmente unter einem Dach. Im Moment verlieren wir Nachfrage im Seminarbereich, dafür haben wir mehr Gäste im Wellness-Bereich.

10 Fragen A N CHRISTI A N LIENH A R D

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Wie präsentiert sich derzeit die Gästestruktur? Junge, Familien, Rentner, Singles? Und woher kommen die aktuellen Gäste? Wir haben aufgrund der Covid-Krise ein komplett anderes Publikum bekommen! Sehr viele Gäste, die jetzt im Hof Weissbad absteigen, waren noch nie da. Und viele Gäste sind in der Alterskategorie 40 bis 50, alle aus der Schweiz. Es ist eigenartig, denn wir versuchen seit Jahren, genau diese Gäste zu erreichen. Jetzt sind sie plötzlich da! Viele Gäste kommen übrigens aus der französischen Schweiz. Das macht grosse Freude! Welche Rolle spielt aktuell der Spa- oder Wellnessbereich in Hof Weissbad? Wellness spielt eine wesentliche Rolle – speziell an den Wochenenden. Schade, dass wir mit dem geplanten Bau des Badehauses erst im Sommer beginnen können. Das neue Badehaus wird Hof Weissbad nochmals aufwerten.

Sind die Gäste, die derzeit bei Ihnen absteigen, konsumfreudiger als sonst? Die Konsumation in den Bereichen Wellness und F & B ist mehr als 20 Prozent gestiegen. Die Gäste leisten sich eine Körperbehandlung mehr, eine teure Flasche Wein – und zum Essen darf es auch mal ein 5-Gang-GourmetMenu sein.

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Mussten Sie in den vergangenen Monaten Mitarbeitende in die Kurzarbeit schicken? Ja, in den Monaten März /April 2020 für fünf Wochen. Seither haben wir zum Glück die Zehn-Prozent-Untergrenze nicht mehr erreicht. Übrigens: Die Tatsache, dass externe Gäste unsere Restaurants nicht mehr besuchen dürfen, kostet uns täglich 6000 Franken. Das sind etwa zehn Prozent des Jahresumsatzes. Doch wir können das glücklicherweise verkraften. Wichtig war und ist, dass wir die Hotels betreiben konnten und können.

Wird die sich die Schweizer Hotellerie nach Corona markant verändern? Oder bleibt alles beim Alten? Ich stelle bereits eine Veränderung bei den Gästebedürfnissen fest. Die Gäste sehnen sich vermehrt nach Natur, Landschaft, Tradition – es zieht sie in die Berge. Man setzt auf authentische Erlebnisse und regionale Kulinarik. Der Gast sucht Geborgenheit und die kleinen Freuden des Lebens. Alles Dinge, die wir hier im Appenzell bieten können … Was haben Sie bisher aus dieser Krise gelernt? Plötzlich stand das Hamsterrad im März 2020 still. Ich hatte Zeit für das Wesentliche. Für die Familie, für meine Harley oder ein schönes Buch. Das war eine wertvolle Erfahrung, die ich auch in Zukunft nicht missen möchte. 

Was steckt hinter Hof Weissbad?

Haben Sie die Preise aufgrund der hohen Nachfrage erhöht? Nein. Wir möchten die vielen Stammgäste nicht benachteiligen. Wenn das neue Badehaus fertig ist, werden wir die Zimmerpreise vielleicht um 10 Franken erhöhen.

Noch in der Bauphase des damals geplanten Gesundheitsund Ferienhotels Hof Weissbad im Appenzellerland bekamen Damaris und Christian Lienhard-Züger den Zuschlag für die Direktion – inklusive Konzeptplanung und Preopening. Sie eröffneten das 4-Sterne-Haus Anfang September 1994 mit 76 Zimmern und 42 Mitarbeitenden. In der Zwischenzeit beschäftigen sie über 200 Mitarbeitende und verzeichnen einen Jahresumsatz von 20,5 Millionen Franken. Die Auslastung der 87 Zimmer in Hof Weissbad liegt in normalen Zeiten bei 92 Prozent. Drei wesentliche Faktoren haben zu diesem Erfolg beigetragen. Erstens: verschiedene Segmente unter einem Dach: Gesundheits-, Seminar-, Individual- und Wellnessgäste sowie Klinikpatienten. Laut Christian Lienhard ist es eine Kunst, all diese Segmente in einer guten Mischung über das ganze Jahr verteilt zu beherbergen. Zweitens: eine breit abgestützte Finanzierung. Mit 4000 Aktionären verfügt das Hotel Hof Weissbad über eine solide Grund-Finanzierung. Drittens: eine teamorientierte Mitarbeiter-Politik. Motto: «Leadership by Love». Was Lienhard vor über 30 Jahren bei Hans C. Leu im Giardino Ascona lernte, gilt heute noch: «Natürliche Autorität und Vorleben! Das wohl grösste Kapital sind unsere einheimischen und langjährigen Mitarbeitenden. Das zahlt sich aus», so Lienhard. Sein Credo: «Gastgeber sein ist eine Herzensangelegenheit.»

Wie haben Sie die bisherige Corona-Krise erlebt? Für mich persönlich war das in den 42 Jahren Hotellerie das schwierigste Jahr. Im März/April März /April herrschte auch bei uns die grosse Krise – wir mussten auf zwei Mio. Franken verzichten. Dann kam der Rekordsommer 2020. Ein Sommer wie noch nie! Doch auch der Herbst 2020 war sehr erfolgreich – und wir schafften es, die Verluste aus dem Frühling wieder einzuspielen. Leider mussten wir dann Ende Dezember unsere Restaurants für auswärtige Gäste wieder schliessen. Fazit: Mehr als 400 000 Franken Verlust. Und im Januar mussten von den 35 Köchen 17 in Quarantäne … Das war eine Katastrophe! Zum Glück sind wir seit Anfang Februar wieder save und auf Kurs.

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Am Markt / Impressum H O T E L & G A S T R O C O N S U LT I N G G M B H

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Hotel2invest, eine Marke von Hotel & Gastro Consulting, verkaufte schon von 2017 bis 2019 erfolgreich Hotels. Zwischenzeitlich wurde sie offline weiterentwickelt und mit neuen Highlights, wie automatisiertes Bieterverfahren, Chat, Grundstückidentifikation, kostenlose Aufschaltgebühr und nur 0,3 % erfolgsabhängige Transaktionsgebühr, erweitert. Ende März 2021 wurde sie wieder lanciert. «Wir freuen uns, mit dem neuen Tinder für Hotelimmobilien online zu gehen», schmunzelt Inhaber André Gribi. «Was sich nicht ändern wird, ist das persönliche Know-how, unsere 1:1-Kundenbegleitung und das Herzblut zur Hotellerie.»

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Hotelier 27. Jahrgang hotelier.ch Herausgeberin Werd & Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch Verlegerin Annette Weber Chefredaktion Hans R. Amrein (hra) h.amrein@hotelier.ch

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Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben + 2 Sonderausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (20 Ausgaben + 4 Sonderausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 14.–, Ausland zuzüglich Porto ISSN 1664-7548 Notarielle Auflagebeglaubigung Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage: 7484 Exemplare Total verkaufte Exemplare: 3204 Exemplare Verband Schweizer Medien Der Werd &Weber Verlag ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

Mit Verfasser namen bezie hungsweise Kürzel gezei chnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Publiziertes Bild material, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden. «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des Schweizer Sommelierverbandes ASSP-SVS und der Swiss Hospitality & Marketing Association SHMA sowie der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

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Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

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Gespräch mit Andrea, Peter und Nathalie Hauenstein

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Gesunder Schlaf verlangt einen hohen Hygienestandard. Der Schweizer Matratzenhersteller Swissfeel garantiert eine Verdopplung der Nutzungszeit seiner vollständig waschbaren Hotelmatratzen. Geschätzte 30 Millionen Matratzen landen jedes Jahr alleine in Europa auf dem Müll. Eine Verschwendung von Ressourcen und eine Belastung für die Umwelt, da die Verwertung oft nicht möglich ist. Wenn eine Matratze aus hygienischer Sicht verbraucht ist, bedeutet das bei einem hochwertigen Produkt nicht automatisch, dass diese gleichzeitig physikalisch, also aus orthopädischer Hinsicht, verbraucht sein muss. Swissfeel setzt auf ein nachhaltiges, langlebiges Matratzenkonzept, das Hotels erlaubt, die Lebenszeit der Matratzen erheblich zu verlängern – bei gleichbleibendem Schlafkomfort. Dabei ist Swissfeel derzeit der einzige Matratzenhersteller, der Hotels und Privatkunden eine Waschbarkeitsgarantie seiner Matratzen anbietet. Weitere Informationen unter: s w i s s f e e l . c o m

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