Issuu

voka magazine

Een uitgave van Voka vzw Jaargang 19 - September 2026 afgiftekantoor Brussel X erkenningsnummer P708123

Wij weten wat er leeft en wat mensen willen en moeten lezen. Yrja Danner, CEO Uitgeverij Lannoo rubriek

Electrifying, net zoals uw ambities. De nieuwe Audi Q4 e-tron Corporate past perfect bij uw veelzijdige levensstijl. Uitstekend uitgerust, 100% fiscaal aftrekbaar en een rijbereik tot 578 km (WLTP).

Ontdek de Audi Corporate Editions op audi.be

15,5 - 17,9 KWH/100 KM ◆ 0 G CO₂/KM (WLTP) Contacteer uw Audi verdeler voor alle informatie over de fiscaliteit van uw wagen. V.U./Adverteerder: Audi Belgium, Laura Taeymans, Maliestraat 50, 1050 Elsene, RPR Brussel, KBO 0466 909 993, IBAN BE42 3100 1572 0554.

Kijk op de zaak Naar een Europese Big Tech?

In het spoor van Arnaud Feist, al meer dan 15 jaar de CEO van Brussels Airport Company.

Jonge wolven Door te durven leidt Tibbe Verschaffel het duurzame merk Planet B.

Levenswerk Dubbelinterview met Yrja Danner en Matthias Lannoo.

100 jaar ondernemerschap De geschiedenis van ondernemen in Vlaanderen samengevat in een nieuw boek.

Compagnons de route Wie en wat inspireren Golazo-CEO Bob Verbeeck.

Sleutelmoment Ondernemen in tijden van flexi-jobs. Drie kenners geven hun mening.

De verbinding Een duik in de samenwerkingen tussen Natuurpunt en Cummins Inc.

Het aha-moment Evelien Coppens maakt gezonde koekjes met LiLou Biscuits.

De brief Conny Vandendriessche (House of HR) schrijft een brief aan haar 22-jarige zelf.

Interview Frank Beckx Waarom Vlaanderen een switch naar groei nodig heeft.

Ondernemersbrein

Sofie Anthony houdt zich kranig als CEO in een mannenwereld.

Perspectief

In de familie

De ondernemer in Carmen Willems, topvrouw KMSKA.

Vader en dochter delen een onverwachte passie voor distillaten.

De bank van ondernemers en vrije beroepen

De bank van

zij die doorgaan tot het écht af is.

‘De bank van…’ is voor ons meer dan een tagline. Het is onze manier om te laten zien voor wie we er zijn. In drie woorden. Het vierde? Dat vullen we graag samen met u in. Omdat ook uw verhaal uniek is en daarom verdient u een aanpak op maat van uw dromen en toekomst. Ontdek meer.

— COLOFON VOKA MAGAZINE Een magazine van Voka, Vlaams netwerk van ondernemingen Koningsstraat 154-158, 1000 Brussel T. 02 229 81 11, F. 02 229 81 00, M. info@voka.be, www.voka.be REDACTIERAAD Eric Laureys, Alessandra Magnus, Sandy Panis, Yoann Stas, Martine Taeymans REDACTIECOÖRDINATOR Sandy Panis REALISATIE The Fat Lady, www.thefatlady.be COVERFOTO Thomas Sweertvaegher

Geen ‘business as usual’ Vlaanderen behoort vandaag nog altijd tot de meest welvarende regio's van Europa. Dat hebben we te danken aan generaties ondernemers en medewerkers die kansen zagen, risico's namen en bleven investeren, vernieuwen en doorzetten. Zo bouwden zij mee aan onze welvaart. Dit magazine brengt die ondernemingszin tot leven in al haar diversiteit. Of het nu gaat over familiebedrijven of industriële ondernemingen, digitale pioniers, innovatieve scaleups, ondernemende culturele instellingen, logistieke spelers of ondernemers die duurzaamheid en maatschappelijke impact centraal zetten: zij tonen hoe breed en veelzijdig ondernemerschap in Vlaanderen vandaag is. Tegelijk voelen we allemaal dat de wereld verandert. Geopolitieke spanningen, vergrijzing, de klimaattransitie, artificiële intelligentie en toenemende internationale concurrentie maken dat het al enkele jaren geen business as usual meer is. De economische groei in Vlaanderen blijft hangen rond 1 procent. Dat is te weinig om onze welvaart veilig te stellen, onze sociale bescherming te financieren en de volgende generatie meer kansen te geven.

DRUK INNI group ADVERTENTIES Chris Lens, T. 0475 856 232, M. chris.lens@voka.be VERANTWOORDELIJKE UITGEVER Frank Beckx, i.o.v. Voka vzw, Koningsstraat 154-158 1000 Brussel

Net daarom werkte Voka samen met honderden ondernemers en onze zes Voka Kamers van Koophandel aan een nieuwe toekomstvisie voor Vlaanderen: Switch naar groei 2035. Die visie is veel meer dan een pleidooi voor groei. Ze is een kompas voor de toekomst, met duidelijke keuzes, ambitieuze doelstellingen en concrete voorstellen om Vlaanderen opnieuw op een hoger groeipad van 2 procent tegen 2035 te brengen. In dit magazine ontdekt u niet alleen de grote lijnen van die visie, maar ook hoe ondernemers vandaag al bouwen aan de economie van morgen. Dit magazine blikt bovendien niet alleen vooruit, maar ook terug. Naar aanleiding van de oprichting van het Vlaams Economisch Verbond, de voorloper van Voka, een eeuw geleden en om 100 jaar ondernemerschap in Vlaanderen te vieren, brengen we ook het verhaal van een eeuw ondernemerszin, veerkracht en engagement. Die rijke geschiedenis leeft voort in het boek ‘De strijd voor welvaart – 100 jaar ondernemerschap in Vlaanderen’, dat toont hoe ondernemingen Vlaanderen mee hebben gemaakt tot wat het vandaag is. De verhalen in deze editie maken duidelijk dat vooruitgang nooit vanzelf komt. Ze is het resultaat van visie, lef en hard werk. De goesting om te groeien: daar begint alles mee. Ik hoop dat de energie, het optimisme en de ambitie in deze pagina's overslaan op elke lezer. Want als Vlaanderen één grondstof in overvloed bezit, dan is het ondernemerschap. Laten we die kracht samen benutten en opnieuw kiezen voor groei. Lees ook het interview met Frank Beckx over de nieuwe toekomstvisie ‘Switch naar groei 2035’ op pagina 69 en ontdek alles over het boek ‘De strijd voor welvaart – 100 jaar ondernemerschap in Vlaanderen’ op pagina 36.

Frank Beckx Gedelegeerd bestuurder Voka 5

VOKA DAG DUURZAAM ONDERNEMEN

Impactmakers Strategisch duurzaam, relevant voor morgen

22 oktober 2026 • Elisabeth Center Antwerpen

Hebben we nood aan een Europese Big Tech? Tekst Eva Hugaerts

Kristof Tuyteleers Chief Information Officer bij DNS Belgium

Dieter Somers Expert Digitale Transformatie bij Voka

Davio Larnout Medeoprichter en CEO van AI-consultant Superlinear

Joris Verdickt VP Marketing Secure Power Division bij Schneider Electric

Kijk rubriek op de zaak

p.17

p.27

p.43

p.61

“Een vrouw aan het roer was wennen voor sommigen.”

— In 2012 besloot Sofie Anthony om een paar dagen per week de

administratie te verzorgen voor het kraanbedrijf van haar broers. Vandaag is ze CEO van Anthony Cranes én werd ze door WOMED verkozen tot Onderneemster van het Jaar: “Het ondernemerschap heeft ons gezin enorm verrijkt.” Tekst Stijn Fraeters — Fotografie Thomas Sweertvaegher

“Ik zal jullie mijn vaste avondwandeling tonen.” Sofie neemt ons mee naar het Fort van Merksem, aan het einde van haar straat. Het is haar rustpunt in een goedgevuld leven als CEO. Haar smartphone staat nooit op stil, ook ‘s nachts niet. “Onze gasten werken op elk uur van de dag. Het is voor mij niet meer dan logisch dat ik me net zo flexibel opstel.” Anthony Cranes kende de afgelopen jaren een structurele groei. Vandaag telt de onderneming zo’n veertig werknemers en een vloot van vijftien kranen. Toch is dit succes niet het resultaat van een strak uitgetekende langetermijnstrategie.

Sofie Anthony Groeide op in Wilrijk, woont nu in Merksem met haar partner Lander en vier kinderen: Arno, Wietse, Renée en Pauline. Werkte eerst als gediplomeerd ergotherapeute, daarna in de tewerkstellingssector om mensen met een arbeidsbeperking aan een job te helpen. Sinds 2012 werkt ze bij Anthony Cranes, waar ze sinds 2018 CEO is.

Anthony Cranes werd opgericht in 2008. Hoe begon het allemaal? “Mijn vader was dakwerker. In de jaren ʼ90 waren er nog geen gsm’s en moest ik thuis vaak zijn telefoniste spelen. Verschrikkelijk. Ik heb toen heel resoluut beslist: ik word nóóit zelfstandige. Hoe dan ook, op een dag kocht mijn vader een kraan waarvan al snel bleek dat hij die zelf maar een paar keer per jaar echt kon gebruiken. De investering leverde dus te weinig op. De bal ging aan het rollen toen mijn broers die kraan optimaal begonnen in te zetten en te verhuren.” Wanneer stapte jij in het bedrijf? “Mijn twee broers waren actieve kraanbestuurders. Terwijl zij op de werven stonden, nam mama de administratie en facturatie voor haar rekening. In 2012 nam ik die fakkel over. Ik was toen net bevallen van Pauline, ons vierde kind, en was nog fulltime aan de slag in de tewerkstellingssector. Ik dacht: deeltijds wat facturen maken van thuis uit? Dat lijkt me de ideale job.” Ondernemersbrein

“Als vrouw in de bouw herinneren ze je makkelijker dan de zoveelste man in maatpak.”

Wanneer besefte je dat je toch iets ambitieuzer was? “Eigenlijk al tijdens dat eerste jaar. In het begin was ik nochtans heel onzeker. Als opgeleid ergotherapeute miste ik elke vorm van bedrijfskundige of administratieve achtergrond. Ik kampte destijds met een oplichterssyndroom (de hardnekkige angst dat je onbekwaam bent voor je job en door de mand zult vallen, red.). Het absolute kantelmoment was, ironisch genoeg, onze eerste gezamenlijke afspraak met de boekhouder. Tot mijn grote verbazing concludeerde hij dat we winstgevend waren.” Waarom verbaasde je dat? “Omdat ik het gevoel had dat we maar wat deden. Mijn broers bestuurden de kranen en ik zorgde ervoor dat hun planning klopte. Zolang er voldoende inkomsten waren om de lening van de kraan af te lossen, was de cirkel voor mij rond. Maar daar aan tafel bij die boekhouder dacht ik: ‘Wat als we stoppen met aanmodderen en écht gericht gaan bouwen aan dit bedrijf?’” Een mooie ambitie, maar hoe vertaal je dat naar de praktijk? “Een groot masterplan is er nooit geweest. Ik bewonder oprecht de ondernemers die dat vanaf dag één hebben uitgestippeld, maar ik heb nagenoeg alles op buikgevoel gedaan. Zo schreef ik in het begin de planning op een whiteboard aan de muur. Ik kon maximaal twee weken vooruit plannen voor een paar kranen, anders was het bord te klein. Een belachelijke barrière, maar je moet op zulke momenten inzien dat je ‘systeem’ een bottleneck is. Pas wanneer je die pijnpunten erkent, kun je gericht zoeken naar oplossingen; in ons geval de overstap naar een digitale planning en de juiste softwaretools.” Daarna groei je stapsgewijs naar de rol van CEO. Waarom jij en niet een van je broers? “Een van mijn broers richtte een ander bedrijf op, waarmee we vandaag nauw samenwerken. Mijn andere broer is technisch ijzersterk, maar 10

verkiest duidelijk afgebakende verantwoordelijkheden. Hij voelt bij taken feilloos aan: ‘Dit is mijn job niet, dit moet jij oplossen.’ Bovendien treedt hij niet graag op de voorgrond. Een CEO is nu eenmaal het gezicht van de onderneming. Aangezien ik graag netwerk en onder de mensen ben, was het vrij snel duidelijk dat ik die rol op mij zou nemen.” Een vrouwelijke CEO in de bouwsector is nog steeds zeldzaam. Welke impact heeft dat op je dagelijkse werk? “In het begin heb ik me naar klanten toe harder moeten bewijzen om op te boksen tegen de traditionele rolpatronen. Aan de andere kant heeft mijn vrouwelijkheid ook deuren geopend. Ik ben sterk in netwerken en een vrouw in de bouwsector valt nu eenmaal op. Je blijft iets beter hangen in het geheugen van mensen dan de zoveelste man in het klassieke maatpak.” De titel van CEO is één ding, de rol effectief invullen is nog iets anders. Hoe heb je jezelf daarin ontwikkeld? “Omdat ik geen achtergrond had in management, schreef ik me in voor cursussen over KPI’s, jaarrekeningen en bedrijfsvoering. Die brachten me helaas weinig bij. De echte ommekeer kwam toen ik deelnam aan het Accelero-traject van Voka. Daar ontdekte ik waar ik écht behoefte aan had: een klankbord. Een jaar lang kom je maandelijks samen met andere bedrijfsleiders die zich in exact dezelfde groeifase bevinden. Omdat er geen sprake is van onderlinge concurrentie, kun je in alle openheid je kwetsbaarheden en zakelijke beslommeringen op tafel leggen. Het was een soort externe adviesraad waar je even je sterke pantser mag laten zakken. Dat kan je als CEO tegenover klanten, leveranciers of concullega’s maar zelden doen. Dat werkte bevrijdend. Het deed me inzien dat ik vaak mijn eigen bottleneck was. Ik leerde vertrouwen dat anderen een job zeker zo goed of zelfs beter dan ik kunnen uitvoeren.”

rubriek

“Toen ik de WOMED award won, zei mijn zoon glunderend van trots: ‘Je bent precies Remco Evenepoel!’”

“Ik bewonder ondernemers met een uitgestippeld masterplan, maar ik deed bijna alles op buikgevoel.”

Hoe heb je die verschillende rollen binnen Anthony Cranes vormgegeven? “Elk bedrijf hanteert zijn eigen dynamiek, maar ik ben er persoonlijk heilig van overtuigd dat je als bedrijfsleider elke operationele functie binnen je onderneming eerst zelf voor 120 procent uitgevoerd moet hebben voordat je extern aanwerft. Je weet dan exact tegen welke uitdagingen en gevoeligheden je medewerkers aanlopen.” Betekent dit dat je zelf ook in de kraan bent gekropen? “Veel mensen zullen erom lachen als ze dit horen, maar ik heb eigenlijk hoogtevrees. Toch liep ik tijdens mijn eerste jaren maandelijks een volledige dag mee met onze bestuurders. Ik wilde mee in dat klein kotteke zitten en zelf ervaren met welke stress, tijdsdruk en logistieke uitdagingen onze mannen dagelijks worden geconfronteerd. Hoe kan je mensen nu geloofwaardig en empatisch aansturen als je niet weet wat hun job echt inhoudt?" De dynamiek op een bouwwerf verschilt drastisch van die op een kantoor. Hoe overbrug je die kloof? “We hebben een leuze: een kraan kan veel hijsen, een sterk team nog veel meer. Iedereen beseft dat we elkaar onvoorwaardelijk nodig hebben. Elke actie op de werf heeft een rechtstreekse impact op kantoor en omgekeerd. We zijn een familiebedrijf en onze medewerkers maken deel uit van die familie. Wanneer onze bestuurders op een werf aankomen, worden ze geregeld begroet met 'Hey Anthony' (lacht). Dat vinden ze prima.” Ben jij binnen die bedrijfsfamilie de moederfiguur? “Ik weet dat veel medewerkers me zien als 'de mama' of 'de grote zus', ja. Waarschijnlijk omdat ik van nature heel zorgend ben. Die zorg gaat heel breed: van mee de papieren regelen voor een Ethiopische medewerker tot persoonlijk warme soep uitdelen tijdens intensieve nachtwerven. Die kleine acties worden enorm gewaardeerd.”

Er is een enorme diversiteit onder jullie medewerkers. Hoe belangrijk is dat voor jullie werking? “Heel belangrijk. Het is zelfs een bewuste keuze. Als bedrijfsleider moet je durven vasthouden aan je eigen waarden. Wij zien die interactie tussen verschillende culturen als een absolute verrijking: iedereen leert van elkaar. Daarom hanteren we een strikte nultolerantie tegen racisme en discriminatie. Als ik tijdens een sollicitatiegesprek merk dat er bij een kandidaat geen ruimte is voor die openheid, dan past die persoon simpelweg niet binnen ons DNA. Wederzijds respect staat daarbij centraal. Natuurlijk was het voor sommige medewerkers in het begin even aanpassen dat er plots een vrouw aan het roer stond in een traditionele mannensector. Maar door consequent begrip en oprecht respect te tonen, vind je altijd een constructieve manier om samen te werken.” Onlangs werd je door WOMED bekroond tot Onderneemster van het Jaar. Wat betekent die erkenning voor jou? “Het was een onbeschrijflijk moment. Toen ik de award op het podium in de lucht stak, stonden mijn familie en collega’s luidkeels in de zaal te supporteren. Zo trots waren ze. Achteraf zei mijn zoon: ‘Mama, het voelde net alsof je Remco Evenepoel was die zijn olympische medaille vierde.’ Een herinnering die ik voor altijd zal koesteren. Tegelijk deed het me terugdenken aan dat hardnekkige oplichterssyndroom. Die award voelt als een publieke bevestiging dat ik het gaandeweg toch maar mooi geflikt heb. Daarnaast vind ik het fantastisch om een rolmodel te mogen zijn. Ik wil jonge vrouwen inspireren en motiveren om diezelfde sprong in het ondernemerschap te wagen.” Slechts 36 procent van alle Belgische ondernemers is een vrouw. Waarom houdt die kloof zo hardnekkig stand volgens jou? “Veel vrouwen laten zich helaas nog te vaak afremmen door de traditionele zorgrol. Ik spreek regelmatig moeders die worstelen met een enorm schuldgevoel omdat ze hun kinderen niet dagelijks aan de schoolpoort kunnen opwachten. Maar waarom?

Ondernemersbrein

“Het allerbelangrijkste is dat mijn kinderen weten dat ze me dag en nacht kunnen bereiken, dat ze zich veilig voelen bij mij en volledig zichzelf kunnen zijn.”

Ik ben er misschien niet altijd fysiek, maar dat betekent absoluut niet dat ik er minder ben voor mijn kinderen. Je moet als vrouw pragmatisch denken en durven delegeren. Onze huiswerkbegeleiding bijvoorbeeld, als je kinderen ondersteuning nodig hebben, moet je dat als ouder organiseren, maar dat betekent niet dat je het per se zélf moet doen. Dat maakt je echt geen mindere moeder. Sterker 14

nog: het ondernemerschap heeft ons gezin juist enorm verrijkt.” Hoe bedoel je? “Dankzij de flexibiliteit van mijn job kunnen we prachtige reizen maken met het gezin. Zo kunnen we de kinderen de wereld laten ontdekken en hun blik verruimen. We creëren herinneringen die ze anders nooit hadden gehad. Het allerbelangrijkste is dat mijn kinderen weten dat ze me dag en nacht kunnen bereiken, dat ze zich veilig voelen bij mij en volledig zichzelf kunnen zijn. Mijn dochter Renée gaf me een paar jaar geleden een prachtig compliment: 'Mama, je hebt me leren dansen in de regen.' Dat is waar het voor mij om draait: droom groot, doe het gewoon en trek je niets aan van wat iemand anders van je denkt.”

De energiemarkt is complex. Jouw energiefactuur hoeft dat niet te zijn. Als ondernemer heb je geen tijd voor vage contracten of ingewikkelde tarieven. Je wil weten wat je betaalt, waarom je dat betaalt, en hoe je dat kunt optimaliseren. Enwyse is de energiepartner die je dat vertelt. Niet in jargon, maar in klare taal. Met één aanspreekpunt dat jouw bedrijf kent, meedenkt en belt als er iets opvalt. Geen risicomarges, geen vaste contracten, geen kleine lettertjes. Enkel dynamische tarieven die eerlijk doorgerekend worden én slimme oplossingen die je bestaande assets optimaal laten renderen. Wie slim met energie omgaat, onderneemt slimmer. Energiewijs ondernemen start bij Enwyse.

Zet de eerste stap naar energiewijsheid op enwyse.be

rubriek

PMD correct sorteren op de werkvloer. Da’s een gezonde gewoonte. Op het werk belanden er vaak voorwerpen bij het PMD die er niet in thuishoren. Dat heeft gevolgen voor je PMD-zak, maar ook en vooral voor het recyclageproces en het milieu. Sorteer je PMD daarom altijd met zorg.

Maak er een gezonde gewoonte van met de info en tips op sorterenophetwerk.be

Hebben we nood aan een Europese Big Tech?

Kristof Tuyteleers is Chief Information Security Officer bij DNS Belgium. Voor kritieke infrastructuur is digitale afhankelijkheid geen theoretisch risico meer, vindt hij. DNS Belgium migreert bewust weg van AWS (Amazon) en wil bedrijven aanzetten om hun data- en infrastructuurafhankelijkheid kritisch door te lichten.

“Wij beheren kritieke internetinfra-

Ik zeg niet dat elk bedrijf morgen uit de

structuur in België en zijn daarom

cloud moet stappen. Veel organisaties

zeer risico-avers. De geopolitieke

zitten vandaag zo diep geïntegreerd

context, de groeiende macht van

dat migratie bijzonder moeilijk is

Big Tech en de controle over data

geworden. Maar elk bedrijf zou wel

hebben ons doen besluiten dat onze

een grondige risicoanalyse moeten

afhankelijkheid van Amerikaanse

maken van zijn volledige supply

cloudspelers te groot is geworden.

chain. Wie controleert je leveranciers?

Daarom hebben wij beslist om

Welke afhankelijkheden bouw je op?

weg te migreren van AWS. Wij pakken onze migratie stap voor Je moet daarbij een onderscheid

stap aan. We hebben Europese

maken tussen datasoevereiniteit

aanbieders gescreend op technische,

en infrastructuursoevereiniteit.

security-, juridische en duurzaam-

Sinds Amerikaanse autoriteiten in

heidsvereisten om dit najaar te starten

bepaalde gevallen toegang kunnen

met de migratie. Veel bedrijven en

vragen tot data, moet elk bedrijf

organisaties volgen ons traject omdat

zich afvragen: wie kan aan mijn

zij met dezelfde vragen worstelen.

data en ben ik zeker dat ik er altijd

toegang toe behoud? Maar voor ons

Amerikaanse cloudoplossingen zijn

is infrastructuursoevereiniteit nog

technologisch sterk en vaak goed

belangrijker. Onze dienstverlening

koper. Maar ik ben optimistisch: ook in

moet altijd beschikbaar blijven.

Europa bestaan al sterke alternatieven.

Dat mag niet afhangen van geo-

Als organisatie met een maatschappe-

politieke spanningen of van één

lijke voorbeeldfunctie vinden wij dat

commerciële partner.

we die oefening moeten maken.”

Kijk op de zaak

Cijferman, orkestmeester en kapitein Met Arnaud Feist, CEO van Brussels Airport Company, tussen de landingsbanen

— Al meer dan vijftien jaar staat Arnaud Feist aan het roer van Brussels Airport Company. Hij loodste het bedrijf door de terroristische aanslagen en de coronapandemie, nu kijkt hij ambitieus naar de toekomst. Wij volgden hem een dag om te zien hoe hij deze enorme organisatie in goede banen leidt. "Mijn belangrijkste taak? Meer dan 60.000 neuzen in dezelfde richting krijgen.” Tekst Stijn Fraeters — Fotografie Eva Vlonk

— 5u30 Een energieke start De wekker van Arnaud Feist gaat vroeg af. Wanneer de buitenwereld nog ontwaakt, start hij een paar keer per week met een intensieve sportsessie: op de roeimachine, de hometrainer of in het zwembad. "Het is niet altijd evident om jezelf op dat uur te motiveren, maar ik doe het heel graag", vertelt hij. "Het is een zeldzaam moment helemaal voor mezelf en geeft me een enorme boost voor de rest van de dag." — 08u Vinger aan de pols in de terminal Bij aankomst op Brussels Airport mijdt Arnaud bewust de directe route naar zijn directiekantoor. In plaats daarvan maakt hij steevast een rondje door de terminal of langs de vliegtuigpier. “Dat menselijke contact vind ik heel belangrijk. Na al die jaren kennen de mensen mij. Soms is het gewoon een snelle 'goedemorgen', maar zo voel ik meteen wat er leeft op de vloer. Ik wil niet de hele dag PowerPoints bekijken of mails beantwoorden. Ik moet de realiteit voelen, in de terminal en op het tarmac." Op papier is Arnaud Feist nochtans een 'cijferman' pur sang. De handelsingenieur van opleiding ging in 2005 aan de slag als CFO (Chief Financial Officer) van de luchthaven. "Luchtvaart was nooit een doel, maar wel al lang een passie. Door de film Top Gun wilde ik zelfs F16-piloot worden. Helaas waren mijn ogen niet goed genoeg. Uiteindelijk heeft het lot me toch naar deze sector gebracht." In 2010 werd Arnaud CEO van Brussels Airport Company. Waar winstcijfers voor een CFO centraal staan, beseft hij dat hij als bedrijfsleider vooral moet inspireren. "Werknemers raken niet gemotiveerd door de droge boodschap dat we volgend jaar wat meer winst willen maken. Je moet een heldere visie overbrengen. Wanneer ik door de luchthaven wandel en reizigers vol emotie afscheid zie nemen of juist dolgelukkig zie vertrekken, weet ik weer waarom we dit elke dag doen."

is. Ingrijpen kan hij niet, faciliteren wel. "Een impasse is voor niemand goed: niet voor de luchthaven, niet voor het personeel, en al zeker niet voor de reiziger. Wanneer vakbonden of bedrijven in de knoop zitten, kunnen we soms de angel uit de discussie halen omdat we er als luchthavenuitbater wat verder vanaf staan."

“Wanneer vakbonden of bedrijven in de knoop zitten, kunnen we soms de angel uit de discussie halen omdat we er als luchthavenuitbater wat verder vanaf staan.”

— 09u Maestro van een complexe gemeenschap De voormiddag is vaak gevuld met overleg. Vandaag schuift Arnaud aan tafel bij enkele belangrijke commerciële partners, zoals Avolta, die de restaurants op de luchthaven uitbaat. De luchthaven is een gigantisch ecosysteem waarin meer dan 350 bedrijven opereren, van Brussels Airlines en TUI tot pakjesvervoerder DHL en tientallen winkels. Arnaud ziet zijn rol daarbij niet als een typische bedrijfsleider, maar eerder als een orkestmeester. "Er zijn 64.000 jobs, en dus evenveel families afhankelijk van deze luchthaven. Het is mijn taak om al die neuzen in dezelfde richting te krijgen. Elk bedrijf heeft zijn eigen doelstellingen, en dat is oké, maar uiteindelijk moeten we samen de beste ervaring voor de passagier creëren.” Dat vergt diplomatie, zeker wanneer er sociale onrust bij externe partners In het spoor van

— 13u Tijd om na te denken Een opvallend element in de agenda van de CEO: geblokkeerde momenten getiteld 'thinking'. Een paar keer per week houdt hij na de lunch bewust een paar uur vrij om ongestoord na te denken. "Mijn deur staat normaal altijd open, maar tijdens die momenten gaat ze dicht. Mijn assistente waakt daar streng over", lacht hij. "Het doorbreekt de waan van de dag. Vaak ga ik van meeting naar meeting en moet ik aan de lopende band knopen doorhakken. Zonder agendapunten door mijn kantoor ijsberen, met zicht op het Atomium en de haven van Antwerpen, geeft mijn hersenen weer zuurstof. Dan komen de ideeën vanzelf." Tijdens die momenten ligt de focus op de langetermijnvisie. Een belangrijk onderdeel daarvan is Hub 3.0, het ambitieuze investeringsprogramma dat van de luchthaven een duurzame, geconnecteerde en moderne hub moet maken. Arnaud verwoordt het simpel: “Groei met minder hinder.” De gebouwen van de luchthaven opereren sinds 2018 al energieneutraal, tegen 2032 wil Brussels Airport net zero carbon bereiken. Toch schuwt hij de kritische maatschappelijke discussie over de sector niet. "Je moet een kat een kat noemen: vliegen heeft een impact op het milieu. En een elektrisch vliegtuig is nog niet voor morgen. Ik maak weleens het mopje dat we op dit moment een tweede vliegtuig zouden nodig hebben, enkel om de zware batterij te vervoeren." 21

— 16u Duurzame groei en veerkracht Tijdens strategische namiddagsessies stippelt hij uit hoe de luchthaven de vooropgestelde doelen concreet kan behalen. Dat gebeurt onder andere met tariefdifferentiatie. Luchtvaartmaatschappijen met verouderde, luidruchtige toestellen betalen fors meer dan maatschappijen met moderne, geluidsarme vloten. Het resultaat: de geluidshinder voor omwonenden daalde de afgelopen twintig jaar met zestig procent. De solidariteit en veerkracht binnen de luchthavengemeenschap werden in maart 2016 op de proef gesteld tijdens de terroristische aanslagen. Een crisis die Arnauds leven en leiderschap voorgoed definieerde. "Ik was die ochtend net toegekomen. Enkele minuten na de aanslag zat ik in het crisis22

centrum en zei ik tegen een collega: er komt een tsunami op ons af. Ik wist meteen dat de wereld nooit meer hetzelfde zou zijn." Zonder handboek of blauwdruk moest hij de organisatie door een humanitair en operationeel drama loodsen. "De terroristen lieten toen het allerslechtste van de mensheid zien, maar de mensen hier toonden het allerbeste. De samenhorigheid over de bedrijfsgrenzen heen om elkaar en de getroffen passagiers te helpen, was indrukwekkend. Een collega zei me achteraf: 'Vroeger was jij onze CEO, maar nu ben je onze kapitein.' We zijn er samen doorheen gekomen. Na dat drama ervaar ik nog maar weinig echte druk. Een moeilijke zakelijke discussie blijft sindsdien gewoon dat: een discussie. Die aanslagen hebben alles in perspectief geplaatst."

“De samenhorigheid over de bedrijfsgrenzen heen om elkaar en de getroffen passagiers te helpen, was indrukwekkend.”

— 18u30 Deconnecteren om scherp te blijven Hoewel een luchthaven vierentwintig uur per dag draait, weet Arnaud intussen hoe belangrijk het is om het werk los te laten. "Deconnecteren zorgt ervoor dat je efficiënt blijft.” Vaak vullen evenementen en diners zijn avonden, maar vanavond keert hij naar huis. Rust vindt hij bij zijn gezin of in een goed boek. Een paar keer per jaar trekt hij de stekker er helemaal uit. "In de zomer trekken we vaak naar het zuiden van Frankrijk. Dan leef ik bewust een week zonder toegang tot mijn mailbox. Ik neem enkel een basic Nokia mee voor de absolute noodgevallen. Ik heb het geluk dat ik blindelings kan terugvallen op een heel sterk directieteam. Dat stelt enorm gerust."

Als luchthaven-CEO bezocht hij al talloze plekken, toch heeft hij nog een droombestemming. "Samen met mijn gezin naar de Amerikaanse West Coast en de nationale parken. Reizen verruimt je blik en houdt je scherp. En ja, als ik straks op de luchthaven van LAX land (een van de grootste luchthavens ter wereld, nvdr), zal ik het niet kunnen laten om even te kijken hoe ze het daar doen. Steel with pride, denk ik dan. Je kunt altijd leren van anderen." In het spoor van

Tekst Stijn Fraeters — Fotografie Alexander Meeus

‘There is no Planet B’. De slagzin van de klimaatmarsen is dankzij Tibbe Verschaffel ondertussen achterhaald. De Oost-Vlaming nam als student zelf deel aan die betogingen. “Toen zei iemand tegen me: ‘Een steen heeft zich nog nooit verlegd door ernaar te roepen.’ Ik besefte dat als we écht iets willen veranderen, er zelf iets aan moeten doen.” Met Planet B brengt de ondernemer verzorgings- en huishoudproducten op de markt die gezond zijn voor mens, dier en planeet.

“Mensen met goede bedoelingen zijn vaak te braaf.” De wereld loopt vol met mensen die fantastische ideeën hebben. Het verschil met een ondernemer is dat die laatste overgaat tot actie. In plaats van plannen kapot te analyseren, stroop je best je mouwen op en begin je eraan. Gaandeweg stuur je wel bij. Mijn parcours begon bij een zomerbar, evolueerde naar bamboefietsen en leidde uiteindelijk tot herbruikbare bamboerietjes. Ik verkocht uiteindelijk maar vijftien fietsen, maar door te durven falen en te leren uit je fouten, leer je stap voor stap ondernemen. Zolang je maar gelooft in wat je doet. Veel wereldverbeteraars zijn vaak iets te braaf en beleefd. Daarom zijn het vooral de Trumps van deze wereld die het speelveld domineren. Als uitdager moet je durven opvallen en tegen de schenen van de status quo schoppen. Om een voet tussen de deur te krijgen bij Colruyt, belde ik hen een jaar 24

lang elke woensdag op met telkens een andere smoes. Onorthodox en brutaal, maar de aanhouder wint: onze producten liggen ondertussen al enkele jaren in hun rekken. We willen meer dan alleen gezonde en duurzame producten maken, we willen vooral zo veel mogelijk goeddoen. Dat werkt als een vliegwiel: hoe meer producten we verkopen, hoe groter onze omzet. En hoe meer omzet we genereren, hoe krachtiger de sociale initiatieven die we kunnen ontplooien. Denk aan onze strijd tegen hygiënearmoede, waarbij we al voor meer dan een half miljoen euro aan producten schonken aan kwetsbare gezinnen. Hoe harder dat vliegwiel draait, hoe sneller we evolueren naar het nieuwe, gezonde normaal. En zo tonen we vooral aan dat er een gigantische beweging is van mensen die wel om de planeet geven.

Tibbe Verschaffel Geboren in 1995 in Moerbeke-Waas. Richtte als vijftienjarige kickboksclub Kettei op. Studeerde industrieel ingenieur aan de UGent. Startte als studentondernemer in 2018 met Planet B. Haalde na de fusie met BRAUZZ 3,7 miljoen euro op via crowdfunding en investeerders.

Jonge wolven

Hebben we nood aan een Europese Big Tech?

Dieter Somers is Expert Digitale Transformatie bij Voka. Volgens hem moet Europa Silicon Valley niet kopiëren, maar strategisch eigen technologische sterktes uitbouwen. Meer schaal, kapitaal en samenwerking zouden Europa minder kwetsbaar maken voor de Amerikaanse dominantie.

“Volledige digitale soevereiniteit

data lokaal verwerkt worden. Dat is

in Europa op korte termijn is niet

sneller, energiezuiniger en veiliger. Net

realistisch, maar onze huidige afhanke-

daar heeft Vlaanderen sterke troeven.

lijkheid van een handvol Amerikaanse techspelers is wel een risico. Europa

Bedrijven kunnen vandaag al stappen

moet daarom inzetten op wederzijdse

zetten richting meer digitale soeve-

afhankelijkheid: minder kwetsbaar

reiniteit door hun IT-architectuur

worden door eigen technologische

minder afhankelijk te maken van één

sterktes uit te bouwen. Daarvoor zijn

platform en meer keuzevrijheid in te

talent, schaal en kapitaal cruciaal.

bouwen. De controle over data wordt

In tegenstelling tot de VS en China

daarbij steeds belangrijker. Europa

blijft Europa vandaag te versnipperd,

ondersteunt die evolutie onder meer

waardoor scale-ups moeilijk kunnen

via regelgeving die switchen tussen

doorgroeien. Een echte eengemaakte

aanbieders makkelijker maakt.

markt en gerichte publieke investeringen zijn nodig om Europese

Maar technologie evolueert razend-

technologiebedrijven te laten groeien.

snel. Daarom moeten ook overheid, onderwijs en bedrijven samen inves-

Tegelijk moeten we beseffen dat

teren in opleiding, reskilling en een

Europa technologisch niet achterop

duidelijke technologiestrategie. Alleen

hinkt. Vlaanderen en Europa hebben

zo kan Europa opnieuw sterker mee-

wereldklasse in domeinen zoals indus-

spelen op wereldvlak.”

triële AI, cybersecurity, quantum en chipdesign op maat. Nieuwe

Meer weten over de

trends spelen zelfs in ons voordeel:

visie van Voka op onze

AI evolueert van cloudgebaseerde

technologiestrategie?

toepassingen naar ‘edge AI’, waarbij

Lees het hier.

Kijk op de zaak

— Voor het eerst in 115 jaar is de CEO van uitgeverij Lannoo geen lid van de familie. De Amsterdamse Yrja Danner nam anderhalf jaar geleden het stokje over van Matthias Lannoo. “Als we op één vlak op elkaar lijken, dan is het onze ambitie.”

Yrja Danner & Matthias Lannoo

Tekst Freek Evers — Fotografie Thomas Sweertvaegher

“Ik heb nog geen tijd gehad om op te ruimen sinds ik gestopt ben als CEO.” Matthias Lannoo lijkt zich te excuseren voor zijn bureau van een meter of drie dat vol ligt met boeken en notities. Sinds 1 januari 2025 is hij voor het eerst in meer dan 30 jaar geen algemeen directeur meer van de bekende boekenuitgever uit Tielt. “Of mijn leven als voorzitter van de raad van bestuur rustiger is? Ik moet me minder met de dagelijkse werking bezighouden. Gisteren was ik nog in Parijs voor een bespreking. Mensen uit het boekenvak van over heel de wereld ontmoeten, dat doe ik nog steeds het liefst van al. Daar heb ik nu meer tijd voor.” Hij neemt er meteen een Franse krant bij. Die bericht over een rapport van het Franse parlement dat pleit om de technologiebedrijven achter krachtige AI-modellen auteurs te laten vergoeden. “De impact van artificiële intelligentie op ons vak is niet te onderschatten. Het is zowel een uitdaging van formaat als een fantastische opportuniteit”. Lannoo zegt dat hij niet mag vergeten het persbericht over Bookpact.ai mee te geven aan het einde van het gesprek. Dat is een platform van een coalitie Nederlandse uitgevers waarop die uitgevers bepalen of en hoe een boek gebruikt mag worden door AI-bedrijven. Ondertussen zijn de fotograaf en Yrja Danner, de nieuwe CEO van Lannoo, ook aangekomen. “Met of zonder das?”, vraagt Matthias Lannoo. De fotograaf vindt het niet nodig. “Een das maakt het te stijf. Ik draag ook geen das”, bevestigt Yrja Danner. Tijdens de shoot vertelt Lannoo over de verweven geschiedenis van uitgeverij Lannoo en het Vlaams Economisch Verbond (VEV), de voorloper van Voka. In de jaren tachtig was Godfried Lannoo ook voorzitter van het provinciaal comité (West-Vlaanderen) van het VEV. “De missie van mijn grootvader was dezelfde als die van het VEV: Vlaamse ontvoogding verwezenlijken door middel van taal, cultuur en economie.” Waar het bij Matthias Lannoo in de sterren geschreven stond dat hij als oudste zoon zijn vader zou opvolgen aan het hoofd van de uitgeverij, was dat pad voor Yrja Danner niet per se uitgestippeld. Na een master kunstgeschiedenis aan de Universiteit van Amsterdam koos de jonge Danner voor een job bij de Amerikaanse filmproducent Warner Bros. Levenswerk

“Ik ken de geschiedenis van Lannoo en ik weet hoeveel die betekent voor de familie.”

Daar zou ze zeven jaar lang de kneepjes van het marketingvak leren. “Dat was héél commercieel. Veel draaide om cijfers. Maar na een tijd zocht ik toch een andere uitdaging. Ik wilde dat commerciële combineren met culturele relevantie. Ik heb onder andere stage gelopen in een museum, maar dat vond ik erg politiek. En ik dacht: laat ik het een keer proberen in het boekenvak.” Wat sprak je zo aan in het boekenvak? Danner: “Ik ben altijd een fervent lezer geweest. Het is zo’n prachtig product om aan te werken, maar ik had niet gedacht dat het me zou lukken om er ook deel van uit te maken.” Je was managing director van de Nederlandse uitgeverij Meulenhoff Boekerij toen je Matthias Lannoo voor het eerst ontmoette. Herinner jij je dat nog? Danner: “Ja, dat weet ik nog. Dat was in het kader van de overname van Meulenhoff Boekerij door Lannoo. Ik geloof, Matthias, dat het bij de presentatie was van een nieuwe titel van de Amerikaanse thrillerauteur Harlan Coben. Toen was je enorm onder de indruk. Dat weet ik nog.” 30

Weet je nog waarom je zo onder de indruk was? Lannoo: “Zij vertelt dat.” (glimlacht) Ik probeer het te checken. Danner: “Ja, ik kan zeggen wat ik wil.” (lacht) Lannoo: “Nee, eerlijk. Ik ben nieuwsgierig van aard. Meulenhoff Boekerij was toen al gespecialiseerd in fictie, zowel commerciële als literaire. Dat was een stuk van het boekenuitgeven waar we bij Lannoo niet vertrouwd mee waren. Het bleek al heel snel dat we erg complementair waren.” Danner: “Bij Lannoo maakten ze vooral zelf boeken, en dan hoofdzakelijk non-fictie en kinderboeken. Wij waren juist ook goed in de aankoop van rechten van Engelse, Franse, Spaanse en Italiaanse auteurs. Dat is een ander businessmodel. Je werkt met agenten om rechten aan te kopen, je zorgt voor de vertaling en vervolgens verkoop en vermarkt je de boeken, onder andere door campagnes op te zetten. Bij grote namen kun je écht uitpakken. Ik herinner me dat je niet goed wist wat je toen overkwam. Gingen we zomaar geld over de schutting gooien?” Lannoo: “Wij waren het gewoon om rechten te verkopen op internationale beurzen, terwijl jullie ze veel aankochten.” Yrja, had je toen al van Tielt gehoord? Wat was jouw eerste indruk? Danner: “Pfoe, dat is lang geleden. Ik vond dat het heel lang duurde voor we hier geraakten. Ik ben geboren en getogen in Amsterdam. Ik vond de ring rond de stad al spannend, laat staan een tocht naar West-Vlaanderen.” (lacht) Lannoo: “Typisch Amsterdammers. Voor jullie is de afstand van Amsterdam naar Tielt veel groter dan de afstand van Tielt naar Amsterdam.” Danner: (pikt in) “Ondertussen weet ik dat de afstand dezelfde is. Ik pendel tussen Tielt en Haarlem.”

Geen familie

Yrja Danner Eerste niet-familiale CEO van Lannoo, sinds 1 januari 2025. Master Kunstgeschiedenis (Universiteit van Amsterdam). Zeven jaar bij Warner, daarna vijftien jaar bij Lannoo/Meulenhoff Boekerij, o.a. als managing director.

Het is geen geheim dat uitgeverij Lannoo eerst naar een opvolger van Matthias Lannoo gezocht heeft binnen de familie. Niet verwonderlijk als je weet dat het bedrijf 115 jaar geleid werd door een familielid. Na een intensieve zoektocht van twee jaar kwam de raad van bestuur uit bij Yrja Danner. Ze werkte sinds de overname van Meulenhoff Boekerij al 15 jaar voor Lannoo in verschillende functies en kent het huis als haar broekzak. Ook bij Lannoo wisten ze heel goed wat voor leider Yrja Danner is. Dat toonde ze onder andere in het dossier van de overname van Park Uitgevers (vroeger bekend als uitgeverij Nieuw Amsterdam, waartoe ook Wereldbibliotheek, Fontaine Uitgevers en Podium behoorden) in 2021. “Dat was een belangrijke overname om onze positie als grote speler in algemene en literaire boeken in Nederland en België te verstevigen”, zegt Danner. Die overname was niet zonder risico’s: “Park Uitgevers was verlieslatend”, zegt Danner. “Het zou heel wat energie en tijd vergen om dat te keren. Maar ik was ervan overtuigd dat het de juiste stap was. Ik herinner me dat ik in die periode serieus heb zitten doordrammen om het dossier rond te krijgen.” Levenswerk

“Of mijn leven als voorzitter van de raad van bestuur rustiger is? Ik moet me minder met de dagelijkse werking bezighouden.” 32

Matthias Lannoo Derde generatie aan het hoofd van uitgeverij Lannoo (Tielt): 32 jaar als algemeen directeur, sinds 1 januari 2025 voorzitter van de raad van bestuur. Studeerde toegepaste economie in Leuven, met stages en studie in Frankrijk, Duitsland en de VS. Bouwde Lannoo uit tot een van de grootste uitgevers van het Nederlandse taalgebied. Zette vroeg in op automatisering, risicospreiding en internationalisering.

Lannoo: “We mogen trots zijn op wat we bereikt hebben in dat dossier. Een uitgeverij financieel weer boven water krijgen, is een werk van lange adem. Je weet niet of je twee, drie, vier of vijf jaar moet knokken. Yrja is er samen met haar collega’s in geslaagd om dat Park Uitgevers opnieuw kerngezond te maken.” Wat dacht je toen je de vraag kreeg om CEO te worden van Lannoo? Danner: “Ik werd er wel door overvallen. Ik heb even bedenktijd gevraagd om te overleggen met mijn gezin, maar ze vonden het een goed idee.” Jij bent de eerste niet-familiale CEO in 115 jaar voor dit bedrijf. Voel je die druk? Danner: “Ik ben er niet zo mee bezig. Ik ken de geschiedenis van Lannoo en ik weet hoeveel die betekent voor de familie. Dat zit allemaal in mijn achterhoofd, maar het zou niet goed zijn voor Lannoo mocht ik me daar constant zorgen over maken." Lannoo: “Er zijn ook duidelijke afspraken om die druk weg te houden. Wanneer de CEO niet uit de familie komt, moet de voorzitter wel deel uitmaken van de familie. Mijn vader en ik hebben zo goed als altijd met externe voorzitters gewerkt. Denk aan wijlen Theo Peeters, Herman Daems, Luc Vansteenkiste en Yvonne Van Oort. ” Had de familie iets te zeggen over de aanstelling van Yrja Danner? Lannoo: “Nee, bij de selectieprocedure zijn ze niet direct betrokken geweest, al werd iedereen wel op de hoogte gehouden. De procedure was het werk van de onafhankelijke leden van de raad van bestuur. De beslissing had de volledige steun van de familie, ze kennen Yrja ook al jaren. Naast de raad van bestuur hebben we een familieraad, die zo’n vier keer per jaar samenkomt. Yrja wordt daar twee keer per jaar op uitgenodigd. Dat is in het belang van het familiebedrijf. We moeten daar de continuïteit verzekeren. De familie groeit. En hoe dunner het bloed, hoe meer inspanningen het vergt om iedereen samen te houden. De vijfde generatie is ondertussen aan de slag in het bedrijf, de zesde nog niet. Die familieraad houdt zich niet bezig met de strategie van de uitgeversgroep; ze moet wel geïnformeerd worden.” Danner: “Als CEO run ik het hier ook niet in mijn eentje. Er is een directieteam waar ook familieleden van de vijfde generatie in zitten. Margot Lannoo is verantwoordelijk voor de Lannoo uitgeverij, Michaël Lannoo zorgt er als groeps-COO voor dat al het operationele draait. Daarnaast werkt Astrid Maes als derde lid van de vijfde generatie als marketingmanager van de algemene uitgeverij in Tielt.” Lannoo: “Nu ik het zo hoor: je zit eigenlijk gesandwiched.” Danner: “Dat woord lag op mijn tong, maar dat wilde ik niet gebruiken.” (lacht)

Voka-tijden Het verhaal over de aanstelling van Matthias Lannoo als CEO begin jaren ʼ90 is bekend. “Ik zat in Berkeley en zou nog een stage doen van een maand of drie in San Francisco toen ik ’s nachts werd opgebeld door mijn vader (Godfried Lannoo, nvdr.). Die vond dat de speeltijd voorbij was, de uitgeverij had me nodig.” Matthias Lannoo bouwde de lokale uitgever in dertig jaar uit tot een van de belangrijkste spelers in het boekenvak in het Nederlandstalig gebied. Zijn geheim? “Ik ben geen germanist of romanist, ik ben een econoom. En ik besefte snel dat je als uitgever niet afhankelijk mag zijn van individuele uitgevers Levenswerk

in je organisatie. Je moet aan risicospreiding doen om te overleven. Daarnaast had ik in de Verenigde Staten geleerd hoe belangrijk automatisatie en processen waren. Daar heb ik vanaf dag één op ingezet. Ik heb hier bijvoorbeeld de eerste computer binnengebracht. Dat was de eerste digitaliseringsgolf.” Is je grootste uitdaging een nieuwe digitaliseringsgolf? Danner: “De uitdagingen van een uitgever zijn inderdaad een pak complexer geworden. Ik oversimplificeer even om mijn punt te maken. Vroeger maakte je een boek, je zocht naar fysieke winkelpunten waar mensen dat boek konden kopen en je versterkte die verkoop met een marketingcampagne. Vergelijk dat met vandaag: een boek verkoop je via verschillende kanalen in verschillende formaten aan verschillende doelgroepen. Wellicht verrassend, maar de fysieke boeken vormen nog altijd ruim 70 procent van onze verkopen. Daarnaast hebben we natuurlijk de e-books en sinds enkele jaren wint het audioboek aan populariteit. Marketing gebeurt op zijn beurt steeds meer datagedreven via een veelheid aan kanalen. Die uitdagingen zorgen ervoor dat je organisatie moet kantelen.” Kantelen? Waar naartoe? Danner: “Richting e-commerce in een hybride organisatie. Fysieke boeken maken blijft de basis, maar je kunt niet zonder stevige digitale infrastructuur. Het heeft geen zin om enkel een digitale marketeer aan te nemen. Je moet vanaf dag één nadenken over de impact van die digitale producten, ook op het vlak van rechten, distributie en marketing.” 34

Vlaamse ondernemers strijden voor onze welvaart — Eind oktober verschijnt het boek ‘De strijd voor welvaart – 100 jaar ondernemerschap in Vlaanderen’ en dit naar aanleiding van het 100-jarig bestaan van het VEV en Voka. Het is het verhaal van hoe ondernemerschap in de voorbije eeuw Vlaanderen mee heeft gevormd tot de welvarende regio die het vandaag is en van de veerkracht, verandering en vernieuwing die daarvoor nodig waren. Tekst Sandy Panis — Fotografie Studio Dann

Het boek is geen klassiek historisch werk dat louter terugkijkt op een eeuw economische ontwikkeling. Het toont ook aan welke krachten Vlaanderen vooruit hebben gestuwd: ondernemerszin, koppigheid, talent, innovatie, internationale openheid en de wil om telkens opnieuw te beginnen, ook na crisisen en tegenslagen. De aanleiding voor het boek is op zich ook historisch: honderd jaar geleden werd het Vlaams Economisch Verbond (VEV) opgericht, de organisatie waaruit, samen met de Kamers van Koophandel, later Voka is gegroeid. Maar Voka koos er bewust voor om geen eigen geschiedenis van de organisatie te brengen, wel om de duizenden ondernemers die zorgden voor welvaart in Vlaanderen, centraal te stellen. Dat was de opdracht die de auteurs van het boek, Hans Maertens,

Stefaan Michielsen en Jan Van Doren, kregen: met een journalistieke blik honderd jaar Vlaams ondernemerschap in kaart brengen. Ze reconstrueren afgelopen eeuw als een levend verhaal, met ondernemers, investeerders, beleidsmakers, internationale spelers, infrastructuurprojecten, crisissen en kantelmomenten. Daardoor lees je het boek niet alleen als een terugblik op een afgesloten verleden, maar ook als een verklaring van het Vlaanderen waarin we vandaag leven. Na het lezen kijk je anders naar de ondernemingsgebouwen waar je voorbijrijdt, naar familiebedrijven die al generaties meegaan, naar grote en kleine rasechte ondernemers, naar buitenlandse investeerders, naar havens, technologiebedrijven, onderwijs, infrastructuur, ... Je ziet beter hoe al die elementen in elkaar passen en samen een verhaal in beweging vormen. Voor Hans Maertens, een van de auteurs en tot vorig jaar gedelegeerd bestuurder van Voka, kwam die oefening niets te vroeg. “In de Canon van Vlaanderen, de lijst met de belangrijkste historische en culturele ankerpunten voor onze regio, is er al bij al weinig aandacht voor ondernemerschap, en al zeker niet voor bedrijfsgeschiedenis. Dat is jammer, want het zijn de ondernemers die voor onze welvaart hebben gezorgd. Door het schrijven van het boek ben ik nog meer overtuigd dat de kracht van Vlaanderen uit dat ondernemerschap komt: uit kmo's, familiale groeibedrijven die uitgroeien tot stille kampioenen, buitenlandse ondernemingen die hier investeerden, en nieuwe techbedrijven die vandaag het verschil maken in domeinen als artificiële intelligentie, robotica en duurzaamheid.”

geen toeval. Ze is gegroeid uit een geschiedenis waarin Vlaanderen weinig cadeau kreeg. Ondernemers moesten zich letterlijk en figuurlijk een weg banen door economische achterstand, oorlogen, crisissen, taalstrijd en internationale concurrentie. "We hebben eigenlijk permanent een strijd moeten voeren. Vandaar ook de titel van het boek", zegt Maertens. “Die strijd ging niet alleen over economische groei, maar ook over erkenning, over ruimte om in het Nederlands te ondernemen en over de uitbouw van een eigen economisch weefsel en beleid.” Het boek laat zien hoe belangrijk dat kantelpunt was. Met de oprichting van het Vlaams Economisch Verbond in 1926, onder impuls van Lieven Gevaert, kreeg Vlaanderen een organisatie die tegelijk de belangen van ondernemingen verdedigde en streed voor de vernederlandsing van het bedrijfsleven. Dat was veel meer dan symboliek: het legde mee de basis voor een regio die geleidelijk haar economische toekomst zelf in handen kon nemen.

Kleine en stille kampioenen Medeauteur Stefaan Michielsen (gewezen senior writer van De Tijd) stelde bij het bestuderen van de ondernemingsverhalen vast hoe ondernemerschap in Vlaanderen vaak heel klein begint. “Het gaat over een opportuniteit zien, en ze dan grijpen. Zo zijn heel wat Vlaamse ondernemingen ontstaan. Een jonge knaap, Staf Janssens, die in de jaren 30 van vorige eeuw op zondag in zijn dorp Tielen met een kruiwagen rondging om schepijs te verkopen, daaruit groeide de roomijsfabrikant IJsboerke. Oostendenaar Rudolf Vanmoerkerke begon met het aanbieden van autocardiensten voor Britse toeristen die naar Vlaanderen kwamen, hoewel hij zelf geen autocars had – hij huurde die van andere autocaruitbaters. Zo ontstond de toerismeen vakantiegroep Sun International.”

“Het boek reconstrueert afgelopen eeuw als een levend verhaal, met ondernemers, investeerders, beleidsmakers, internationale spelers, infrastructuurprojecten, crisissen en kantelmomenten.”

Grinta Die verscheidenheid is volgens Maertens precies wat Vlaanderen zo bijzonder maakt. Maar onder al die vormen van ondernemerschap ziet hij ook een duidelijke rode draad: “Ik zie ondernemerschap met heel wat creativiteit, innovatie, maar ook een stuk koppigheid en hardnekkigheid. Om het in wielertermen te zeggen: ‘grinta’. Die grinta is

“Een tweede vaststelling: verschillende grote bedrijven zijn gegroeid uit een ambachtelijke activiteit. Een schrijnwerkersatelier in Aalst evolueerde naar een aannemingsbedrijfje dat zich in de jaren 50 van vorige eeuw waagde aan een opdracht voor het opspuiten van zand voor een aanleg van de autosnelweg van Brussel naar Oostende en daarvoor een baggermachine aankocht. Vandaag is Jan De Nul een wereldtopper in maritieme bouwwerken, mede door de concurrentie met die andere Vlaamse baggergroep Deme. 100 jaar ondernemen

Bestel nu met vroegboekkorting het boek Het boek, uitgegeven bij Lannoo, telt 390 pagina's en kost 29,99 euro. Pre-order nu met 10% korting én steun ondernemerschap (en wetenschap) bij jongeren. De opbrengst van het boek gaat integraal naar de vzw Vlaamse Jonge Ondernemingen (Vlajo), een organisatie die ondernemende vaardigheden versterkt bij alle Vlaamse kinderen en jongeren vanaf kleuterklas tot de universiteit. Bestellen kan via deze link.

De auteurs: Stefaan Michielsen, Jan Van Doren, Hans Maertens.

In Zedelgem schakelde fietsenmaker Léon Claeys in het begin van de twintigste eeuw over op het maken van dorsmachines, in 1952 ontwikkelde het bedrijf de eerste zelfrijdende maaidorsers. De vestiging in Zedelgem, met een paar duizend werknemers, is nu onderdeel van de internationale groep CNH Industrial.” Michielsen maakt ook duidelijk dat Vlaanderen misschien niet bulkt van de mondiale mastodonten, maar wel uitzonderlijk sterk is in niches. "Een nichestrategie kan lonen in een sterk geglobaliseerde wereldeconomie." Dat zie je in maritieme bouw, diepvriesgroenten, gespecialiseerde technologie en software. Het zijn precies die minder zichtbare wereldspelers die dit boek kleur geven en het verhaal van Vlaams ondernemerschap tastbaar maken. Daarnaast brengt Michielsen een ander cruciaal element naar voren: kapitaal. Ideeën en ambitie volstaan niet zonder financiering. De ontwikkeling van de Vlaamse economie was mee mogelijk doordat er doorheen de voorbije eeuw stilaan eigen hefbomen ontstonden om ondernemerschap te financieren. Van vroege Vlaamse banken tot de 38

Kredietbank, van overheidsvehikels tot de GIMV en vandaag de opmars van family offices: ook dat is een essentieel deel van het verhaal. Achter elke groeispurt zit niet alleen durf, maar ook de mogelijkheid om plannen effectief waar te maken.

De rol van de overheid Jan Van Doren, gewezen directeur van Voka Brussels Metropolitan, zoomt dan weer in op de rol van beleid en overheid. Hij toont dat economische ontwikkeling niet alleen het werk is van individuele ondernemers, maar ook van een omgeving die groei mogelijk maakt. "Wat het meest in het oog springt, ook letterlijk, zijn de enorme investeringen in infrastructuur", zegt hij. “De ontwikkeling van de havens van Antwerpen, Gent en Zeebrugge verbonden met het achterland, de uitrol van een dicht netwerk van autosnelwegen, de uitbouw van een internationale luchthaven in Zaventem, de aanleg van bedrijvenzones langs grote verkeersassen maar ook tot in vrijwel elke uithoek van Vlaanderen… Deze infrastructuur was een sterke hefboom voor het aantrekken en ontwikkelen van ondernemingen die vanuit Vlaanderen voor de hele Europese en zelfs wereldmarkt gingen werken.” Van Doren wijst ook op de impact van politieke keuzes en institutionele hervormingen. Qua politieke leiders die eruit sprongen, denkt hij in de eerste plaats aan Gaston Eyskens en Gaston Geens. “Eyskens was als Belgisch premier de architect en uitvoerder van een beleid dat bedrijven aanmoedigde in Vlaanderen te investeren, vooral met de succesvolle expansiewetgeving. Geens was de eerste Vlaamse minister-president die met de prille Vlaamse autonomie aan de slag ging om een trein van vernieuwing in het Vlaamse bedrijfsleven op gang te trekken, bekend onder het label ‘DIRV’ (Derde Industriële Revolutie in Vlaanderen), wat ook de internationale uitstraling van onze regio versterkte.” De staatshervorming van 1980 noemt hij een echte kentering: "De jaren voordien was het beleid op Belgisch niveau ontspoord, door miljarden toe te stoppen aan verlieslatende ondernemingen zonder perspectief, vooral de zogeheten ‘nationale sectoren’. De jonge Vlaamse regering ging voluit voor het vooruit stuwen van jonge, innovatieve ondernemingen met toekomst. Eigen verantwoordelijkheid van de gewesten voor hun economie, zorgde voor meer doordacht en resultaatsgericht beleid. Het betekende het einde van de vroegere wafelijzerpolitiek, waarbij investeringen en steun verdeeld werden volgens een politieke verdeelsleutel ongeacht de merites van een project.”

Verdienste De grootste verdienste van dit boek is wellicht dat het ondernemerschap plaatst waar het thuishoort: midden in de geschiedenis van Vlaanderen en de samenleving. Of, zoals Hans Maertens het samenvat: “Wie wil begrijpen waar Vlaanderen zijn welvaart aan te danken heeft – en waarom ondernemerschap ook vandaag nog zo bepalend is om die welvaart te behouden – zal in dit boek veel meer vinden dan geschiedenis alleen. Het is ook een uitnodiging om met andere ogen naar het ondernemende Vlaanderen van morgen te kijken.”

50% van wat je in je bedrijf in de vuilbak gooit, kan een tweede leven krijgen. Ontdek hoe je kunststoffolies, karton of houten rubriek palletten beter kan sorteren op iksorteerinmijnbedrijf.be

— Bob Verbeeck is oprichter en CEO van het sport- en gezondheidsbedrijf Golazo, met een duidelijke missie: mensen gezonder en gelukkiger maken. Vanuit die visie bouwde hij Golazo uit tot een internationale speler die miljoenen mensen bereikt. Doorheen zijn parcours steunt hij op enkele vaste compagnons de route die hem mee maken tot de ondernemer die hij vandaag is.

Bob Verbeeck

Tekst Jana Van Impe — Fotografie Damon De Backer

Oprichtingsstatuten Consultants in Sports (CIS)

De compagnons de route van

“Op 18 oktober 1990 richtte ik CIS op, de oorspronkelijke naam van Golazo. In het begin was het echt pionierswerk, want in de vroege jaren ʼ90 bestonden er nauwelijks sportbedrijven. Ons huis was toen ons eerste kantoor, de garage diende als magazijn. Deze oprichtingsstatuten symboliseren het begin van mijn ondernemersverhaal.”

Hoefijzer “Als kind kreeg ik dit hoefijzer cadeau. Het is mijn talisman en heeft een vaste plek in mijn bureau thuis. Een hoefijzer is een symbool van geluk en ik ben ervan overtuigd dat geluk een belangrijke rol speelt in het ondernemerschap.”

Zelfportret van Sam Dillemans “Dit zelfportret van Sam Dillemans vind ik bijzonder mooi omwille van de vastberadenheid dat het uitstraalt. Ik bewonder zijn werk als schilder en ondertussen is hij ook een goede vriend geworden. Sam is eigenzinnig en volgt zijn eigen koers, heel herkenbaar voor mezelf als ondernemer (lacht). Het is belangrijk om je eigen pad te volgen.”

‘Grace’ van Ozark Henry “Ik leerde Piet Goddaer (Ozark Henry) kennen toen we samenwerkten voor de film ‘To Walk Again’ over Marc Herremans. Ondertussen zijn wij goede vrienden en ben ik zelfs peter van zijn zoon. Onze gesprekken hielpen me ook vooruit als ondernemer. Hoewel mijn grootste muzikale inspiratie Nina Simone is, raakt zijn muziek mij nog persoonlijker.”

Brief van Nelson Mandela “Deze brief ontdekte ik tijdens mijn bezoek aan het Nelson Mandela Sanctuary in Johannesburg. Hij schreef deze brief aan zijn dochters, die hij jarenlang moest missen tijdens zijn gevangenschap. Mandela’s levensvisie en wilskracht blijven me nog altijd inspireren. Zijn quote ‘It always seems impossible until it’s done’, weerspiegelt zijn vastberadenheid, een eigenschap die ik als ondernemer heel belangrijk vind.”

Vruchtbaarheidsbeeld uit Kameroen “Tijdens een van mijn eerste reizen naar Afrika kocht ik dit vruchtbaarheidsbeeld in Kameroen. Het is volledig bedekt met kaurischelpen, die er jarenlang als betaalmiddel dienden. Geld krijgt dus pas een waarde als beide partijen akkoord gaan dat het waarde heeft. En dat is ook de connotatie die ik erbij maak: wat is geld eigenlijk? Je hebt het nodig om te kunnen ondernemen, maar nog belangrijker is wat je doet. Dat zal uiteindelijk jouw succes bepalen.”

Borstnummer Olympische Spelen 1984 “Met dit borstnummer werd ik halve finalist op de 5.000 meter hardlopen op de Olympische Spelen van 1984 in Los Angeles. Dit borstnummer representeert de weg die ik heb afgelegd in het leven. Door intensief te trainen mocht ik daar België vertegenwoordigen. Dankzij de atletiek kon ik daarna studeren in de VS en ontmoette ik mensen van over de hele wereld. Dat de Spelen in 2028 terug in Los Angeles zijn, maakt voor mij de cirkel rond.”

Spaarpotje

“Mijn vrouw kreeg dit spaarpotje van haar ouders voor haar vierde verjaardag. Het symboliseert ons gezin en onze thuis. In ‘Villa Heidi’ groeiden onze drie kinderen op die ondertussen elk hun eigen passie volgen. Als je geen thuis hebt, dan is het ondernemerschap maar heel fragiel. De echte rijkdom vind je voor een groot stuk bij jouw eigen familie en thuis.”

Compagnons de route

Hier krijgen uw ambities vleugels. Waar u als ondernemer kansen ziet, zorgt Brussels Airport voor verbinding. Met markten, met mensen en met de wereld. Ook in 2026 groeien we graag met u mee. Zo geven we samen glans aan de welvaart in ons land.

Hebben we nood aan een Europese Big Tech?

Davio Larnout is medeoprichter en CEO van Superlinear, een Belgisch AI-bedrijf dat de fysieke operaties van grote bedrijven optimaliseert. Als Europa technologisch niet meespeelt aan de top, dreigt het economisch irrelevant te worden, vreest hij. Nochtans heeft Europa alles in huis om sterke techspelers uit te bouwen, mits meer ambitie en een echte eengemaakte markt.

“Het zijn bijzonder volatiele tijden

zijn om de schaarste waarmee onze

voor bedrijven. Vooral in de indus-

economie kampt aan te pakken. Maar

trie stijgen de kosten voor energie,

tegelijk zie je dat Europa achterop

grondstoffen en personeel, terwijl

hinkt tegenover de VS en China. Dat

klanten meer en meer verwachten.

doet pijn, want Europa heeft abso-

Met ons AI-platform maken wij

luut het potentieel om een sterke

bedrijven met fysieke goederen

technologische speler te zijn en

performanter door beslissingen

zelfs een stabiliserende rol te spelen

over alle afdelingen op elkaar af

tussen de grote wereldmachten.

te stemmen en te optimaliseren. Als we Europese technologiebedrij-

Voor bepaalde technologieën

ven willen uitbouwen, dan moeten

zijn wij vandaag afhankelijk van

we durven kiezen voor een écht

Amerikaanse spelers omdat er

eengemaakte markt. Vandaag

te weinig Europese alternatieven

is Europa nog te versnipperd op

bestaan van dezelfde kwaliteit op het

financieel, fiscaal en juridisch vlak.

vlak van hosting, gebruiksgemak en

Daardoor vinden bedrijven moeilijk

schaal. Dat toont meteen het bredere

schaal, kapitaal en talent. We hebben

probleem: Europa is op technolo-

een ‘coalition of the willing’ nodig:

gisch vlak te afhankelijk geworden

landen en ondernemers die durven

van andere machtsblokken, terwijl

kiezen voor ambitie en innovatie.

AI net een cruciale technologie wordt in de economie van morgen.

Er is ook een culturele shift nodig. In Europa kijken we nog te vaak

We zitten in een historisch

naar de VS wanneer iemand grote

momentum waarin alles versnelt:

ambities uitspreekt. Ik wil net

AI, robotica, quantum computing,

bewijzen dat we ook hier bedrijven

energie. AI zal een enorme hefboom

kunnen bouwen die wereldtop zijn.”

Kijk op de zaak

Ondernemen in tijden van flexi-jobs — Het aantal flexi-jobbers blijft sinds de invoering in 2016 jaar na jaar stijgen. Met de uitbreiding naar alle sectoren groeit ook het debat verder. Voor werkgevers betekenen flexi-jobs vaak extra zuurstof op een krappe arbeidsmarkt, terwijl critici vrezen voor toenemende druk op de sociale zekerheid en verdringing van vaste jobs. “Voor onze sector zijn flexi-jobs een absolute zegen”, klinkt het alvast in de private bus- en autocarsector. Tekst Eva Hugaerts — Fotografie Alexander Meeus

“De uitstroom uit onze sector is gestopt.” Pieter Van Bastelaere, FBAA

“Een absolute zegen.” Pieter Van Bastelaere, CEO van de Federatie van de Bus- en Autocarondernemers, hoeft niet lang na te denken over het effect van de invoering in de private bus- en autocarsector begin 2024. “In 2023 hadden we een tekort van 1.500 chauffeurs op een totaal van 12.000. Dat is gigantisch. Bovendien zagen we chauffeurs vertrekken naar sectoren waar flexi-jobs al mogelijk waren. Er moest iets gebeuren.” Vooral in het leerlingenvervoer liep het tekort hoog op. “Die jobs zijn moeilijk

ingevuld te krijgen omdat het gaat om een paar uur werken ’s morgens en opnieuw in de namiddag. Jongere chauffeurs hebben daar weinig interesse in. Gepensioneerden waren vroeger wel kandidaat, maar zij botsten op allerlei financiële en statutaire beperkingen. Dankzij de flexi-job zijn die drempels weggevallen.” Busondernemingen begonnen na de aankondiging door de regering over de invoering meteen met de voorbereiding. “We moedigden onze leden aan om

banners op te hangen met de boodschap: ‘Kom hier flexi-jobben vanaf 1 januari 2024.’ De overgangsperiode tussen oktober en januari gaf geïnteresseerden de tijd om hun rijbewijs D te behalen.” De impact liet niet op zich wachten. “We gingen van enkele honderden flexi-jobbers begin 2024 naar meer dan 4.000 vandaag. De helft zijn gepensioneerden, de andere helft mensen die elders vier vijfde werken.”

verlaagt het systeem de drempel voor nieuwe mensen. Ook mooi meegenomen voor de werkgever is de halvering van de sociale lasten, terwijl het voor flexi-jobbers aantrekkelijk is dat netto gelijk staat aan bruto.” Zijn advies voor andere sectoren? “Bereid je goed voor. Er komt administratief veel bij kijken. Zorg dus dat ondernemers snel wegwijs raken in het systeem.”

Volgens Pieter zijn de voordelen duidelijk. “De uitstroom is gestopt. Bovendien Sleutelmoment

Niet elke meeting vraagt om een vergadertafel Meer inspiratie. Minder zoekwerk. Meet in Hasselt staat voor je klaar.

meetinhasselt.be

“Flexi-jobs geven werkgevers zuurstof op een nog altijd krappe arbeidsmarkt.” Sonja Teughels, Voka

Voka kijkt positief naar de uitbreiding van flexi-jobs. “Wij hebben die uitbreiding ook expliciet gevraagd in ons memorandum”, aldus arbeidsmarktexpert Sonja Teughels. “Voor werkgevers zorgen flexi-jobs voor ruimte en zuurstof op een arbeidsmarkt die nog altijd erg krap is.” De uitbreiding zal ook een einde maken aan de zogenaamde ‘vergrendelde flexibiliteit’, hoopt Sonja. “Tot nu konden flexi-jobs in een sector pas ingevoerd worden na een akkoord tussen de sociale partners. Vakbonden staan principieel vaak wantrouwig tegenover flexi-jobs. Bij invoering werd meer flexibiliteit altijd gekoppeld aan voorwaarden of moest daar elders een prijs voor worden betaald. De geplande uitbreiding naar alle sectoren draait dat mechanisme om. Nu zal flexi-arbeid standaard mogelijk zijn, tenzij een sector

beslist om eruit te stappen. Werkgevers zitten terug achter het stuur.” Volgens cijfers van de RSZ waren er in het derde kwartaal van 2025 zo’n 212.000 flexi-jobs, ingevuld door 181.000 mensen. “Omgerekend gaat het om ongeveer 32.000 voltijdse equivalenten. Dat nuanceert meteen de kritiek dat flexi-jobs massaal reguliere banen zouden verdringen.” Toch blijven de discussies fel. “Critici vrezen verdringing, minder inkomsten voor de sociale zekerheid en meer uitval door stress of burn-out. Dat laatste argument vind ik zeer paternalistisch. Laat mensen toch zelf inschatten hoeveel ze aankunnen.” Dat sommige werknemers bewust van voltijds naar vier vijfde zouden schakelen Sleutelmoment

om te gaan flexi-jobben, ziet Sonja voorlopig niet terug in de cijfers. “Dat fenomeen zal wel bestaan, maar we weten niet hoe groot het is. Ik kan me moeilijk inbeelden dat veel mensen hun volledige sociale bescherming zomaar opgeven, dus eerst cijfers en data alvorens we bijsturen.” De discussie over de sociale zekerheid moet volgens haar breder gevoerd worden. “Flexi-jobs leggen vooral bloot hoe zwaar arbeid in België belast wordt. Als we de sociale zekerheid toekomstbestendig willen maken, moeten we durven nadenken over een bredere fiscale hervorming waarbij alle vormen van arbeid minder belast worden en werken dus voor iedereen lonender is. We moeten de oorzaak aanpakken en ons niet beperken tot symptoombestrijding.” 47

“Dankzij flexi-arbeid krijgen ouderen opnieuw een volwaardige rol als professionals.” Nicolas Moerman, Nestor

Toen Nicolas Moerman in 2016 startte met Nestor, een uitzendkantoor gespecialiseerd in gepensioneerden, bestonden flexi-jobs enkel in de horeca. “Werkgevers zaten niet te wachten op oudere werknemers, terwijl veel gepensioneerden net actief wilden blijven. Door de krapper wordende arbeidsmarkt drong een mentaliteitswijziging bij de werkgevers zich op.”

Het concept van Nestor sloeg snel aan. “Onze gepensioneerden brengen werken levenservaring, werkethiek en betrouwbaarheid mee. Zeker kleinere kmo’s zagen snel de meerwaarde van zulke veelzijdige profielen.” Later vonden ook grotere bedrijven de weg naar Nestor. “Vooral na de uitbreiding van flexi-jobs naar retail en logistiek groeide de vraag sterk. Werkgevers ontdekten dat gepensioneerden perfect inzetbaar zijn voor flexibele jobs.” Dat gepensioneerden met de uitbreiding concurrentie zouden krijgen van jongere flexi-jobbers vreest hij niet. “Ik denk net dat de vraag naar flexibele arbeid blijft stijgen. Bedrijven zien steeds meer werknemers vier vijfde werken. Dan zoeken ze opnieuw flexibele krachten om die gaten op te vullen.” Vandaag telt Nestor ongeveer 70.000 gepensioneerden in de databank en zijn er wekelijks zo’n duizend aan het werk. “Onze mensen zijn vooral actief in retail, logistiek en groothandel. Werkgevers waarderen hun maturiteit en verantwoordelijkheidsgevoel.” Volgens Nicolas is geld zelden de hoofdreden waarom gepensioneerden blijven werken. “Uit onze bevragingen blijkt dat sociaal contact en zich nuttig voelen veel belangrijker zijn. De mentale pensioenleeftijd schuift op. Mensen voelen zich langer gezond en energiek. Onze oudste Nestor werkte op zijn 82ste nog als orderpicker in een horecagroothandel.” Voor hem is de conclusie duidelijk. “Rust roest. We horen vaak van gepensioneerden dat ze spijt hebben dat ze volledig gestopt zijn met werken. Dankzij flexiarbeid krijgen ouderen opnieuw een volwaardige rol op de arbeidsmarkt.”

rubriek

Ontdek het sprookjesachtige Lapland met Nordic

Droom jij ook van het kraken van verse sneeuw onder je sneeuwschoenen, een onvergetelijke huskysafari door een eindeloos winterlandschap en het indrukwekkende noorderlicht dat boven je danst? Met Nordic beleef je de ongerepte wildernis van Lapland op een authentieke en onvergetelijke manier. 50 Ontdek Lapland op nordic.be/laplandwinter

“Cultureel ondernemerschap betekent niet dat je je ziel verkoopt.” Waarom Carmen Willems het KMSKA leidt als een culturele ondernemer

→ 51

— Toen Carmen Willems in 2017 de overstap maakte van het GalloRomeins Museum in Tongeren naar het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen (KMSKA), bracht ze veel meer mee dan twintig jaar directie-ervaring. Tekst Eva Hugaerts — Fotografie Josefien Tondeleir

Ze nam een visie mee op wat een museum vandaag moet zijn: geen instelling die wacht tot bezoekers vanzelf komen opdagen, maar een plek die actief verbinding zoekt met mensen, verhalen en de samenleving. Dat die visie vandaag zo vanzelfsprekend klinkt, is eigenlijk opmerkelijk. Carmen Willems is geen kunsthistorica, maar economist. Haar carrière begon niet in een museum, maar in de bedrijfswereld. Toch blijkt net die combinatie van culturele passie, zakelijke reflexen en een bijna onverzadigbare nieuwsgierigheid een van haar grootste troeven. “Eigenlijk wilde ik kunstgeschiedenis studeren”, vertelt ze. “Maar mijn vader vond dat geen goed idee. Hij kwam uit een boerenfamilie, had hard gewerkt om bio-ingenieur te worden en vond dat ik iets moest studeren waar ik later ook echt mee aan de slag kon. Omdat ik goed was in veel vakken, werd het economie. Maar mijn interesse voor cultuur is nooit verdwenen. Mijn thesis ging over kunstsponsoring en eigenlijk zocht ik vanaf dat moment al naar manieren om economie en cultuur met elkaar te verbinden.” Die zoektocht bracht haar na haar studies bij bouwbedrijf Interbuild, toen hoofdsponsor van Antwerpen Culturele Hoofdstad 1993. Het was haar eerste kennismaking met de culturele sector, én met de kracht van netwerken. “Dat was een ongelooflijk inspirerende periode. Ik heb toen Antwerpen leren kennen en een cultureel netwerk opgebouwd waar ik jaren later opnieuw op kon terugvallen. Toen ik hier in het KMSKA begon, kwam ik toevallig mijn eerste baas van toen weer tegen. Hij hoorde mijn plannen voor het museum en werd meteen ambassadeur. Via hem gingen opnieuw deuren open.”

Verhalen als toegangspoort In het Gallo-Romeinse museum ontdekte ze de kracht van storytelling, vandaag de kern van het vernieuwde KMSKA. “De collectie in Tongeren was natuurlijk niet te vergelijken met die van het KMSKA. Als je met potscherven en archeologische objecten mensen wil raken, dan moet je verhalen vertellen. Je kunt niet verwachten dat bezoekers vanzelf gefascineerd raken door wat er in een vitrine ligt. Je moet hen meenemen in een verhaal.” Het lijkt een eenvoudige vaststelling, maar voor Carmen Willems zit daar de essentie van museaal ondernemerschap in. Niet vertrekken vanuit wat een instelling wil vertellen, maar vanuit de vraag hoe je mensen kunt raken, verwonderen en nieuwsgierig maken. Die overtuiging werd de rode draad doorheen haar carrière. Toen ze in Antwerpen begon, merkte ze al snel dat het KMSKA voor een veel grotere uitdaging stond dan enkel een vertraagde renovatie. Het museum was elf jaar gesloten geweest. Intern leefden verschillende verwachtingen naast elkaar en er was volgens haar onvoldoende duidelijkheid over waar het museum precies naartoe wilde. 52

Carmen Willems Algemeen directeur van het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen (KMSKA). Aan de slag bij het KMSKA sinds 2017. Studeerde economie, met een thesis over kunstsponsoring. Startte haar carrière bij bouwbedrijf Interbuild, hoofdsponsor van Antwerpen 93. Was 21 jaar directeur van het Gallo-Romeins Museum in Tongeren.

“Ik vind dat veel gevestigde kunstinstellingen nog te vaak heel wat voorkennis verwachten van bezoekers, terwijl het net onze taak is om mensen mee te nemen.”

“Er was ontzettend veel expertise aanwezig, maar ik miste een duidelijke visie. Wat voor museum wilden we eigenlijk zijn? Voor wie deden we dit? En hoe gingen we opnieuw relevant worden in een wereld die tijdens die elf jaar niet was blijven stilstaan?” De antwoorden op die vragen zocht ze niet alleen in de collectie, maar ook in de bezoekers. “Ik vind dat veel gevestigde kunstinstellingen nog te vaak vertrekken vanuit hun eigen inhoudelijke logica. Ze verwachten veel voorkennis van bezoekers. Terwijl het net onze taak is om mensen mee te nemen. Niet op een belerende manier, maar door hen nieuwsgierig te maken.”

Alle wegen leiden naar de collectie Die filosofie leidde tot een grondige herpositionering van het KMSKA. Niet langer een museum dat uitsluitend rond zijn collectie wordt georganiseerd, maar een plek waar verschillende disciplines, verhalen en doelgroepen elkaar ontmoeten. “We willen ruimte creëren voor emotie, voor beleving en voor verwondering. Mensen verbinden zich eerst emotioneel en pas daarna inhoudelijk. Als je die eerste stap mist, haken mensen af.”

museumhond: voor Carmen Willems zijn het allemaal verschillende manieren om mensen naar dezelfde collectie te leiden. “Wij moeten voortdurend nieuwe ingangen vinden. Niet iedereen komt via dezelfde deur binnen en dat hoeft ook niet. Ouders komen misschien voor een activiteit met hun kinderen en ontdekken daarna een tentoonstelling. Andere bezoekers komen voor een grote expo en blijven hangen voor een concert. Dat is net het mooie.” Die brede blik komt niet puur voort uit marketingdenken, benadrukt ze, maar uit oprechte nieuwsgierigheid. “Ik leer heel graag van andere mensen en van andere sectoren. Soms vertelt iemand over een project en denk ik onmiddellijk: waarom zouden wij dat niet kunnen proberen? Veel van onze ideeën ontstaan op die manier.” Een mooi voorbeeld van zo’n schitterend toeval is Radio Bart, dat voor haar helemaal de diepmenselijke insteek van hun werking symboliseert. Bart was een onthaalmedewerker van het museum die tijdens de sluitingsperiode blind werd. Daardoor leek zijn toekomst binnen de organisatie onzeker. “Ons idee was eerst om Bart in het museum in Brussel aan de slag te laten gaan, maar wij hadden het gevoel dat hij daar zou wegkwijnen. Tijdens een treinrit ontstond plots het idee: wat als een blinde gids mensen naar kunst laat kijken?” Deze absurd lijkende ingeving leidde tot Radio Bart, dat geldt als een van de meest vernieuwende projecten van het museum. “Het mooie is dat we vertrokken zijn vanuit zijn kracht, niet vanuit zijn beperking. Een blinde gids leert bezoekers anders kijken, even stilstaan en daardoor gaan ze meer zien. Dat sluit perfect aan bij wat wij willen zijn als museum.”

Een vliegwiel creëren om te groeien Dat verklaart waarom het museum vandaag inzet op veel meer dan tentoonstellingen alleen. Wekelijkse nocturnes met muziek en performances waarvan ze geen enkele mist, podcasts, een familiewerking, een eigen museumparfum of wie weet ooit zelfs een

Wie Carmen Willems vol passie hoort praten over ‘haar’ bezoekers, verhalen en beleving, vergeet soms dat ze ook een uitgesproken zakelijke kant heeft. Die combinatie is geen toeval. Toen ze op haar negenentwintigste directeur werd in Tongeren, werd ze expliciet aangeworven om iets te doen aan tegenvallende bezoekerscijfers en inkomsten. Perspectief

“Wij geloven in verbindingen, tussen oud en nieuw, tussen verschillende disciplines en publieken. Dat maakt ons relevant.” vertegenwoordigd zijn. Daardoor krijg je rijkere gesprekken en een veel breder aanbod. Uiteindelijk maak je een museum niet voor jezelf, maar voor de mensen.”

Tegen het hokjesdenken Ook in Antwerpen speelt die economische realiteit een belangrijke rol. “Onze subsidies dekken vandaag zelfs onze vaste kosten niet. Voor programmatie moeten we eigen middelen inzetten. Dan kun je twee dingen doen: klagen dat er onvoldoende middelen zijn, of kijken hoe je zelf extra mogelijkheden creëert.” Ze gaat voluit voor dat laatste. “Van bij de heropening hebben we sterk ingezet op samenwerkingen met bedrijven, op partnerships en op eigen inkomsten. Toen we startten, gingen we uit van een verhouding van 70 procent subsidies en 30 procent eigen inkomsten. Vandaag zitten we bijna aan een fifty-fiftyverhouding. Dat is belangrijk, omdat elke extra euro opnieuw naar onze werking kan gaan.” Voor Carmen Willems staat cultureel ondernemerschap dan ook niet tegenover artistieke kwaliteit. “Cultureel ondernemerschap betekent niet dat je je ziel verkoopt. Het betekent dat je extra mogelijkheden creëert om je ambities waar te maken. Hoe meer middelen we genereren, hoe meer we kunnen programmeren. Dat vliegwiel heeft ons toegelaten om heel snel te groeien.” Die ondernemende reflex zit ook in de organisatie zelf. Het KMSKA werkt afdelingoverschrijdend. Marketing, educatie, hospitality, facility management en inhoudelijke experten denken samen na over de programmatie. “Wij hebben bewust geen klassieke artistiek directeur. Die rol wordt ingevuld door een programmatiecommissie waarin verschillende afdelingen 56

Die overtuiging verklaart ook waarom het KMSKA kritisch reageerde op de eerste versie van het museumplan van Vlaams minister van Cultuur Caroline Gennez. “Dat plan duwde musea opnieuw te veel in hokjes. Voor ons voelde dat als een terugkeer naar de negentiende eeuw, waarin elk museum zijn eigen ding deed. Terwijl we de voorbije jaren net geleerd hebben dat samenwerking ons sterker maakt. Wij geloven in verbindingen. Tussen oude kunst en hedendaagse kunst. Tussen verschillende disciplines. Tussen verschillende publieken. Dat maakt een museum relevant. Wij zijn vandaag geëvolueerd naar een hybride museum en willen dat blijven.” Ook nefast in het oorspronkelijke plan vond ze de devaluatie van het M HKA op het Antwerpse Zuid tot een kunsthal. “Terwijl je ambitieuzer moet zijn als minister, vind ik. Het nieuwe gebouw van het M HKA zal onze samenwerking alleen maar sterker kunnen maken. Als je internationaal wil meespelen en meer culturele bezoekers naar Antwerpen wil krijgen, heb je een ecosysteem nodig. Nieuwe infrastructuur moet elkaar versterken, niet uit elkaar trekken. We waren elf jaar gesloten. Internationaal is dat een eeuwigheid. Om opnieuw zichtbaar te worden, hebben we partners nodig.

Een mensenmens met veel ideeën Carmen Willems noemt zichzelf een mensenmens. Iemand die energie haalt uit ontmoetingen, samenwerking en nieuwe ideeën. “Een goede dag? Dat kan al beginnen met mooi weer”, lacht ze. “Maar ik word ook heel gelukkig van onverwachte ontmoetingen. Zelfs een leuk gesprek aan een kassa kan mijn dag maken. Ik heb graag mensen rond mij.” Die focus op mensen weerspiegelt zich ook in haar leiderschapsstijl. “Ik zie mezelf eerder als coachend dan sturend. Met veel empathie. Ik vind het veel erger dat mensen iets niet willen dan dat ze iets niet kunnen. Enthousiasme, flexibiliteit en goesting zijn voor mij soms belangrijker dan kennis. Het leukste moment blijft wanneer je met een groep mensen rond een tafel zit, iemand een idee opwerpt en je voelt: ja, dit klopt. Dit gaat werken.”

START TO

SHINE LEER. GROEI. STRAAL.

Cevora biedt medewerkers en bedrijven uit PC 200 opleidingen die aansluiten bij de noden van de arbeidsmarkt. Van digitale vaardigheden tot leadership, van communicatie tot AI: onze opleidingen helpen professionals vooruit en ondersteunen bedrijven in hun ontwikkeling.

Bekijk het aanbod op cevora.be rubriek

Lannoo: “Daarnaast neemt Yrja het stuur over in wat je VOKA-tijden zou kunnen noemen. De wereld is enorm Volatiel, Onzeker, Complex – ik interpreteer de K even als C – en Ambigu. Zowel de geopolitieke situatie als de opmars van generatieve artificiële intelligentie zet ons vak op scherp.” Hoe pak je dat aan? Danner: “Op verschillende niveaus. Ten eerste is er een integratie aan de gang tussen alle systemen van de verschillende uitgeverijen in België en Nederland. Ten tweede werken we heel hard om alle data die we binnenkrijgen beter te leren begrijpen. We willen het buikgevoel van onze uitgevers versterken met data om meer en betere boeken uit te geven die lezers willen lezen of beluisteren. Onze eigen webshops in België en Nederland helpen ons om rechtstreeks te zien wat de lezer wil. Daarnaast bekijken we hoe we internationaal kunnen groeien, in de Angelsaksische markt, bijvoorbeeld.” De Angelsaksische markt, wat gaat Lannoo daar doen? Danner: “We verengelsen waar we bij staan. Als je kijkt naar Nederland: het tweetalig onderwijs zorgt ervoor dat mensen zich thuis voelen in Engelstalig onderwijs. 80 tot 85 procent van de young adult-boeken die in Nederland verkocht worden, is Engels. Wij kunnen perfect de andere kant op bewegen. Waarom zouden we onze Vlaamse en Nederlandse boeken niet veel meer in het buitenland verkopen?”

Dat klinkt ambitieus. Lannoo: “Mocht je vragen waar Yrja en ik het meest op elkaar lijken, dan is het onze ambitie. De uitgeverswereld is razendsnel aan het veranderen. Zo komen er nieuwe concurrenten bij. De audiostreamingdienst Storytel begint uitgeverijen over te nemen; de impact van artificiële intelligentie is niet te onderschatten en dan is er het feit dat we steeds anders lezen of luisteren. Om relevant te blijven, moeten we zowel op het gebied van digitalisering, diversificatie als internationalisering ambitieus blijven.” Danner: “Klopt, en in die ambitie mogen we onze maatschappelijke rol in de samenleving nooit verloochenen. In huidige tijden is het boek belangrijker dan ooit voor het kritisch denkvermogen, voor verbeeldingskracht en voor empathie. Wij zijn van nature curatoren, een groep mensen die weet wat er leeft in de samenleving, die weet wat mensen willen lezen, die weet wat mensen moeten lezen. Enkel de manier waarop we die missie volbrengen, verandert.”

— Meer en meer bedrijven kijken over het muurtje van de eigen activiteiten als het over duurzaamheid gaat. Niet vanuit een verplichting, maar vanuit het besef dat economische groei, waterbeheer, biodiversiteit en welzijn nauw met elkaar verbonden zijn. Tekst Eva Hugaerts — Illustratie Iris van den Akker

“Als bedrijven en natuurorganisaties elkaar versterken, wint uiteindelijk de hele maatschappij.” De samenwerking tussen Natuurpunt en Cummins Inc., een wereldwijde leider in energietechnologie met een vestiging in Rumst, is een mooi voorbeeld van hoe een bedrijf en een natuurorganisatie elkaar kunnen versterken. Bij Natuurpunt krijgen ze heel regelmatig vragen van bedrijven om samen te werken. “Bedrijven willen vandaag niet alleen hun impact verkleinen, maar ook effectief iets teruggeven aan natuur en maatschappij. Ze willen netto positief worden”, zegt Noah Janssen, algemeen directeur van Natuurpunt. Die gedeelde visie bracht Natuurpunt en Cummins samen rond een waterherstelproject in Mechelen. In de natuurgebieden Mechels Broek en Den Battelaer investeerden beide partners in het herstel van wetlands. Cummins zorgde voor de nodige fondsen en stelde medewerkers als vrijwilligers beschikbaar, Natuurpunt bracht expertise en mensen in. Voor Cummins sluit dit project aan bij het strategische programma ‘Cummins Water Works’, dat gemeenschappen wereldwijd versterkt via duurzame en impactvolle waterprojecten.

Bij Cummins trekken Johan Koninkx en Cindy Schaerlaeken mee het lokale Community Involvement Team. “Maatschappelijke betrokkenheid zit al decennialang in het DNA van ons bedrijf. Elk jaar kunnen collega’s vrijwilligerswerk doen bij een van onze communitypartners, zoals lokale Natuurpuntafdelingen. Daar werken we al zo’n 20 jaar mee samen.” Het project in Mechelen is van grotere schaal. Johan legt uit: “We werken wereldwijd mee aan waterherstelprojecten in gebieden met waterschaarste. Ook Vlaanderen is gek genoeg een watergevoelige regio en dus wilden we hier een lokaal partnership opzetten. Al snel kwamen we bij Natuurpunt terecht. Hun expertise in waterbeheer en ervaring met gelijkaardige projecten met grote spelers gaf meteen vertrouwen.” Volgens Noah zit net daar de kracht van zulke partnerships. “Wij zoeken altijd waar de opportuniteiten zitten om samen te werken en elkaar te versterken. Wij hebben de terreinen, de kennis en de ervaring om natuurherstel op grote schaal uit te voeren. Bedrijven brengen middelen, engagement en vaak ook mensen mee. Zo versnellen we samen de klimaattransitie.” De verbinding

De samenwerking gaat verder dan sponsoring alleen. Medewerkers van Cummins steken ook zelf af en toe de handen uit de mouwen. “We hebben al mee exoten verwijderd in het Mechels Broek”, vertelt Cindy. De impact is vandaag al zichtbaar in het landschap. “De transformatie van De Battelaer op enkele maanden tijd is indrukwekkend”, vertelt Johan. “Je ziet letterlijk hoe de natuur herstelt en hoe water opnieuw wordt vastgehouden.” Volgens Natuurpunt is samenwerking de enige manier om onze ambitieuze natuurdoelen te halen in Vlaanderen. “We kunnen de uitdagingen rond klimaat en biodiversiteit alleen samen aanpakken”, besluit Noah. “En als bedrijven en natuurorganisaties elkaar versterken, wint uiteindelijk de hele maatschappij.”

Ook samenwerken aan natuurherstel, waterbeheer of biodiversiteit? Natuurpunt werkt vandaag al samen met een honderdtal uiteenlopende bedrijven, van AB Inbev en Google tot Orange en AS Adventure. www.natuurpunt.be/samen-voor-meer-natuur

Klaar voor het verplichte mobiliteitsbudget?

Vanaf 1 januari 2027 is het mobiliteitsbudget verplicht voor werkgevers met minstens 50 werknemers die bedrijfswagens aanbieden. Vermijd lastminutestress en bereid je vandaag al voor met Pluxee Mobility, dé HR-tool om alle duurzame mobiliteitsuitgaven van je werknemers te beheren.

Ga voor een vliegende start met onze Early Bird-deal! Rest van 2026 gratis

Geen setupkosten

Early Birdtarieven

Hoe vroeger je intekent, hoe meer maanden gratis! Scan de QR-code en ontdek meer.

Hebben we nood aan een Europese Big Tech?

Joris Verdickt is VP Secure Power & datacenters BeNe bij Schneider Electric. Volgens hem begint een Europese Big Tech in de eerste plaats bij datasoevereiniteit. België kan daarin, dankzij zijn strategische ligging en expertise in enterprise AI en datacenters, een belangrijke rol spelen. Op voorwaarde dat overheid en bedrijven sneller schakelen.

“Als het gaat over een Europese Big

gevoelige data willen AI-modellen

Tech, dan draait het voor mij in de

lokaal kunnen trainen en toepassen.

eerste plaats om datasoevereiniteit.

Vooral in sectoren en instellingen met

Bedrijven stellen zich steeds vaker de

veel R&D zoals de farma zien we een

vraag waar hun data zich bevinden,

sterke vraag naar lokale infrastructuur

wie er toegang toe heeft en wat ermee

en Europese spelers.

gebeurt. Zeker in tijden van AI wordt dat cruciaal. We merken bij klanten

Wij leveren als Schneider Electric de

een duidelijke verschuiving: waar data

technologie en fysieke infrastructuur

vroeger probleemloos in de VS werden

achter datacenters. Daardoor staan

opgeslagen, groeit vandaag de vraag

we midden in die digitale transformatie.

om data dichterbij te houden.

Tegelijk botsen we op drie grote uitdagingen als Europa meer digitale

Dat heeft impact op de datacenter-

autonomie wil opbouwen: toegang

industrie. België wordt vaak gezien als

tot energie, de prijs van energie en

een Tier 2-markt, maar net onze ligging

regelgeving. Datacenters moeten

tussen datacenterhubs Frankfurt, Londen,

sneller gebouwd kunnen worden,

Amsterdam en Parijs creëert opportuni-

want de vraag groeit exponentieel

teiten. Amsterdam raakt verzadigd, terwijl

door AI, elektrificatie en digitalisering.

België nog ruimte heeft om een strategi-

sche rol op te nemen in het Europese

België heeft hier absoluut kansen.

digitale ecosysteem. Daarnaast hebben

Oude industriële sites kunnen evolueren

we op het vlak van enterprise AI

naar nieuwe digitale economische

toonaangevende spelers in huis.

zones. Maar dan moeten we als land wel ambitie tonen. In deze snelveran-

Ook AI versnelt die evolutie. Bedrijven

derende wereld is er geen tijd meer

en universiteiten die werken met

om te treuzelen.”

Kijk op de zaak

Partners in ambitie

Starter of groeier, éénmanszaak of multinational, je wil vooruit. Soms heb je daarvoor een partner nodig. Als Vlaamse investeringsmaatschappij zijn wij die partner voor jouw financiering. Ben je een ondernemer met een goed idee, een sterk dossier en veel goesting? Maar vind je niet de financiering om je plannen te realiseren? Overtuig ons en verdien de waarborg, lening of kapitaalparticipatie van jouw partner in ambitie. Graag een eerste gesprek? Contacteer ons.

www.pmv.eu

Oude Graanmarkt 63, B-1000 Brussel T +32 (0)2 229 52 30 info@pmv.eu

“Als een gezond en lekker koekje nog niet bestaat, dan maak ik het zelf.”

→

Evelien Coppens, oprichtster van LilaLou Biscuits

Aha-moment

Tekst Eva Hugaerts — Fotografie Alexander Meeus

— Voor Evelien Coppens was het een dagelijkse frustratie als mama van twee kleuters: gezonde koekjes voor in de boekentas vinden die ook écht lekker zijn. Wat begon met zelf bakken op woensdagnamiddag, groeide uit tot LilaLou Biscuits, haar eigen koekjesmerk. “Ik wilde bewijzen dat gezond en lekker perfect kunnen samengaan.”

Toen Evelien in 2019 haar gezonde koekjesmerk LilaLou Biscuits lanceerde, stond één datum al lang vast: 1 september. “Ik moest en zou klaar zijn tegen de start van het schooljaar”, lacht ze. Het idee ontstond twee jaar eerder, toen ze als mama steeds bewuster met voeding bezig was. Na achttien jaar in sales en marketing in de FMCG-sector kende ze de voedingsmarkt door en door, maar tegelijk zag ze ook de beperkingen ervan. “Ik gaf mijn kinderen dagelijks een koekje mee naar school, maar eigenlijk wilde ik die ultrabewerkte snacks niet meegeven.” “Dus begon ik op woensdagnamiddag regelmatig zelf koekjes te bakken, maar ik wist al snel dat dit geen duurzame oplossing was. Ik ging op zoek naar alternatieven in binnen- en buitenland, bezocht beurzen en onderzocht bestaande merken. Tot mijn grote ontgoocheling vond ik bitter weinig gezonde koekjes voor kinderen. Toen kwam het besef: als dit nog niet bestaat, dan maak ik het zelf.” De stap richting ondernemerschap voelde voor haar logisch. “Tot dan had ik vooral een uitvoerende rol in de grote internationale bedrijven waarvoor ik werkte, terwijl ik net graag initiatief neem, snel schakel en nieuwe producten lanceer.” De goesting om zelf iets op te bouwen werd almaar groter. “Na achttien jaar in loondienst wilde ik eindelijk mijn eigen ding doen.” Met haar ervaring in retail en sales begon Evelien niet van nul. Ze zag meteen potentieel, niet alleen in supermarkten, maar ook bij scholen, ziekenhuizen en diëtisten. Toch bleek de ontwikkeling van het perfecte koekje moeilijker dan verwacht. “Een gezonde koek maken die ook lekker smaakt, is echt niet evident. Dat verklaart volgens mij ook het ontbreken van zo’n aanbod op de markt. Ik wilde absoluut geen compromis sluiten op de smaak. Daarom werkte ik samen met voedingsdeskundigen en diëtisten van het UZ Gent. Het was een moeilijk proces, maar het is gelukt. Het verschil met andere koekjes zit hem in de ingrediënten. Het hoge aandeel haver en granen maakt ze voedzamer, en het lagere suikergehalte maakt ze ook gezonder.” Vandaag liggen haar koekjes onder meer bij Bio-Planet, Delhaize, Jumbo en Colruyt. Sales blijft Eveliens grote passie. “Nieuwe klanten binnenhalen geeft nog altijd de grootste kick. Mijn eerste deal met Bio-Planet voelde echt als een erkenning. Ik had nooit eerder zo snel een deal gesloten.” Tot nu doet Evelien alles zelf: van branding en pricing tot sales en strategie. “Het leven van een solopreneur is hard”, zegt ze eerlijk. “Maar ik heb nooit gedacht aan stoppen. Daarvoor krijg ik te veel positieve reacties van ouders, scholen en diëtisten. Die vormen mijn grootste motivatie om door te gaan.” Ook vandaag blijft haar missie dezelfde: gezondere snacks toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen. Ondertussen kijkt Evelien alweer vooruit, met dit jaar de lancering van nieuwe snacks voor (jong)volwassenen, Europese groeiambities én de aanwerving van haar eerste medewerkers. “Enorm spannend alweer. Ik ben ambitieus, absoluut. Ik wil met LilaLou dé referentie van de gezonde snacks worden”, besluit ze vastberaden. 64

Alles werkt beter als alles samenwerkt Technologie creëert veel kansen, maar het zorgt ook voor uitdagingen. Voor elk bedrijf. Klaar om ze samen aan te pakken? Orange Business is er. Meer info: orangebusiness.be 65

Verantwoordelijke uitgever: Miguel Azuga – Orange Belgium SA/NV – Avenue du Bourget/Bourgetlaan 3 - B-1140 Brussel

Conny Vandendriessche Fotografie Damon De Backer

— Conny Vandendriessche legde met uitzendbureau Accent Jobs de fundamenten voor wat een miljardenimperium zou worden. Ze was toen amper 30. Vandaag is ze een van de meest succesvolle ondernemers van het land en wil ze met We Are Jane en Stella P ander vrouwelijk talent naar de top stuwen. In deze brief richt ze zich tot haar 22-jarige zelf en blikt ze terug op een toch wel wilde ondernemersrit. 66

Dag Conny, Ik schrijf je dit vanuit de toekomst, veertig jaar verder in de tijd. Al die jaren heb ik bijna alleen maar vooruit gekeken. Wat is het fijn om nu even stil te staan bij de jonge vrouw die je nu bent en de weg die je zal afleggen. Ik woon nog altijd in de buurt en het tuincentrum van onze ouders staat nog altijd op dezelfde plek in Lichtervelde. Maar voor de rest is zowat alles veranderd. Zo houd je niet meer van pretparken. De rollercoaster die je leven zal worden, is avontuurlijk genoeg. Ik zie je nog zitten in de keuken, waarschijnlijk met een berg aardappelen voor je neus. Elke ochtend hetzelfde liedje. Je staat daar je mannetje, Conny, en daar mag je trots op zijn. Ik weet dat papa voor de opvolging van de plantenkwekerij alleen naar je broers kijkt. Dat gaat niet veranderen. En jouw pralinewinkeltje, het 'hoogst haalbare' volgens papa? Dat komt er niet. De realiteit gaat je stoutste dromen overtreffen. Je zult wel zien. Je denkt nu nog dat je als vrouw alleen de top kan bereiken als je je als een man gedraagt. Zoals Margaret Thatcher op tv doet. Zet dat uit je hoofd. Omarm je vrouwelijkheid. Je fijngevoeligheid, je drang om te overleggen en raad te vragen aan anderen. Dat zijn geen zwaktes, maar je grootste troeven. In de machowereld waarin je terechtkomt, zal je daarmee net het verschil maken. En daarbij. Je houdt toch te veel van mooie kleren om je in een maatpak weg te stoppen. Begrijp me niet verkeerd, de weg naar vrouwelijk leiderschap ligt vol obstakels. Maar als ik je één gouden tip mag geven: schrap het woord ‘sorry’ uit je woordenboek. We zeggen het als vrouwen veel te vaak, bijna automatisch, vanuit een soort minderwaardigheidscomplex dat er door de jaren is ingebakken. Laat dat los. Je hebt evenveel recht om te ondernemen als wie dan ook. Zeg liever vaker ‘ja’. Spring gewoon. Je leert wel vliegen terwijl je valt. Ik hoor je al denken: “Maar Conny, is dat niet riskant?” Natuurlijk is dat zo. Maar niets doen is pas echt gevaarlijk. Door met je beide voeten ergens in te staan, weet je tenminste waar je moet bijspijkeren. Zo blijf je jezelf constant verbeteren, sprong na sprong. Ik kijk nu vanuit mijn kantoor uit op het Heilig-Hartziekenhuis in Roeselare. En ik ga toch al een tipje van de sluier lichten: je gaat die opleiding verpleegkunde niet afmaken. Ik verklap het omdat het je zal opluchten. Je bent te gevoelig voor al dat menselijk leed. Maar die zorg voor mensen zal de rode draad blijven. Net als thuis zul je je altijd omringen met familie, vrienden en een sterke ‘sisterhood’. En dan nog dit: je staat op het punt de liefde van je leven tegen te komen. Jullie worden yin en yang. Jij de gedrevene, hij de technologische optimist. Dankzij hem ga je inzien dat het leven om méér draait dan alleen werken. Samen gaan jullie je zoon opvoeden tot een fantastische man. Van alles wat ik bereikt heb, is dat waar ik tot op mijn laatste dag het meest trots op zal zijn. Geloof in jezelf, Conny. Enjoy the ride!

De brief

Voka Health Community Congres

Scan de QR-code en schrijf je in

24 september 2026 Den Berg Londerzeel

— Met 'Switch naar groei 2035' schuift Voka een nieuwe toekomstvisie voor Vlaanderen naar voren. Geen klassiek memorandum, wel een roadmap die economische groei opnieuw centraal zet. Frank Beckx, gedelegeerd bestuurder van Voka, legt uit waarom die omslag nodig is en waarom ze iedereen aanbelangt.

“Economische groei begint altijd bij ambitieuze mensen die beslissen om vooruit te gaan.”

Interview

Tekst Eric Laureys — Fotografie Thomas Nolf

Waarom Vlaanderen een switch naar groei nodig heeft

Voka bracht de voorbije zes maanden honderden ondernemers samen, organiseerde tien rondetafels en zette een groot toekomstcongres op. Het resultaat is een toekomstvisie die vertrekt vanuit de praktijk en inzet op een duidelijke ambitie: Vlaanderen opnieuw richting twee procent economische groei brengen tegen 2035. En dat is nodig, zegt Frank Beckx: “Vlaanderen staat op een kantelpunt. We beschikken nog altijd over sterke bedrijven, veel talent en een sterke innovatiebasis. Maar tegelijk zien we dat onze economische groei vertraagt, terwijl de uitdagingen alleen maar groter worden. Daarom hebben we onszelf een fundamentele vraag gesteld: hoe zorgen we ervoor dat Vlaanderen opnieuw duurzaam groeit? Niet enkel voor ondernemers, maar voor de hele samenleving.” De toekomstvisie is volgens Frank Beckx veel meer dan een klassiek Voka-memorandum of een bundeling van beleidsvoorstellen: “Het is een roadmap voor de komende tien jaar en dankzij de input van die honderden ondernemers is het ook een plan dat breed gedragen is en vertrekt uit de praktijk. De centrale ambitie is helder: Vlaanderen opnieuw richting twee procent economische groei brengen tegen 2035. Met deze visie willen we het sociaal-economische debat in Vlaanderen en België mee richting geven.” Waarom is die twee procent zo belangrijk? Frank Beckx: “Groei is de manier waarop je maatschappelijke vooruitgang mogelijk maakt. Vandaag zitten we onder één procent economische groei. Met zo'n groeitempo wordt het bijzonder moeilijk om alle uitdagingen van deze tijd te financieren. Meer groei betekent meer 70

investeringen, meer innovatie, meer jobs en uiteindelijk ook meer middelen voor onderwijs, gezondheidszorg en sociale bescherming. Wij zeggen daarom: maak de taart opnieuw groter. Vandaag dreigt het debat te vaak te gaan over hoe we een beperkte taart verdelen. Dan krijg je vanzelf discussies over besparingen, tekorten en verdelingsconflicten. Economische groei maakt meer mogelijk voor iedereen en is het beste antidotum tegen polarisatie in de samenleving.” Sommigen zullen zeggen dat groei een achterhaald begrip is. “Ik denk net het tegenovergestelde. Als je kijkt naar alles wat onze samenleving de voorbije decennia vooruit heeft geholpen – betere gezondheidszorg, hogere levensverwachting, meer comfort, meer kansen – dan zie je dat economische groei daar telkens een cruciale rol in heeft gespeeld. Dat betekent uiteraard niet dat we pleiten voor groei zonder voorwaarden of zonder aandacht voor duurzaamheid. Integendeel. Maar wie denkt dat we klimaatuitdagingen, energietransitie, defensie-uitgaven én vergrijzing kunnen aanpakken zonder economische groei, maakt zichzelf iets wijs.” Wat maakt deze toekomstvisie anders dan eerdere Voka-plannen? “We maken expliciet keuzes. Vlaanderen kan niet overal wereldtop zijn. Daarom hebben we gekeken waar onze belangrijkste technologische sterktes liggen én waar het grootste groeipotentieel zit. Vanuit die analyse hebben we tien ecosystemen geselecteerd die samen ongeveer zestig procent van onze economie vertegenwoordigen.”

“We spreken expliciet over ecosystemen en dus niet over traditionele ‘sectoren’ omdat economie vandaag anders werkt dan twintig jaar geleden. Innovatie ontstaat niet meer binnen één sector. Ze ontstaat op het kruispunt van bedrijven, kennisinstellingen, technologie, kapitaal en overheid. Ecosystemen brengen al die elementen samen en het is de wisselwerking tussen sterke ecosystemen die nieuwe innovaties en groei opleveren.”

Switch naar groei 2035: focus op tien strategische ecosystemen

Waar moet de toekomstige groei vandaan komen? “Na de Tweede Wereldoorlog kwam groei er vooral doordat meer mensen gingen werken. Dat model botst vandaag op zijn grenzen. We krijgen te maken met vergrijzing, arbeidskrapte en een afnemende beroepsbevolking. De volgende groeifase zal dus vooral moeten komen uit een hogere productiviteit. Dat wordt het sleutelwoord van de komende tien jaar. Het betekent simpelweg: meer waarde creëren met dezelfde middelen. Niet harder werken, maar slimmer werken. Via innovatie. Via digitalisering. Via artificiële intelligentie. Via automatisering. Via betere processen. Via levenslang leren. Dat is de echte motor van de Switch naar groei 2035.”

VERTICALE ECOSYSTEMEN

TRANSVERSALE ECOSYSTEMEN, MET EEN HEFBOOM VOOR DE HELE ECONOMIE

1. 2. 3. 4. 5.

Agrovoeding Energie-intensieve industrie Bouw Zorg en gezondheid Veiligheid en defensie

Digitale technologie Energie-oplossingen Logistiek Het financiële ecosysteem Zakelijke dienstverlening

Interview

Artificiële intelligentie komt voortdurend terug in jouw verhaal. “Dat is logisch. AI zal een impact hebben op vrijwel alle ecosystemen. In sommige beroepen verandert AI vandaag al fundamenteel de manier van werken. Denk aan consultancy, accountancy, juridische dienstverlening of de financiële wereld. Maar ook industrie, logistiek, bouw en zorg zullen er diepgaand door veranderen.” 71

“De grootste opportuniteit daarbij ligt bij onze kmo's. Daar zit vandaag nog enorm veel potentieel. Wanneer we niet alleen experimenteren met artificiële intelligentie, maar het ook daadwerkelijk integreren in bedrijfsprocessen, kunnen we een enorme productiviteitssprong realiseren. Dat zal rechtstreeks bijdragen aan economische groei.” Een ander terugkerend thema is schaal. “Exact. Vlaanderen heeft geen tekort aan ondernemerschap. Er worden veel bedrijven opgericht. Onze uitdaging ligt elders. Hoe zorgen we ervoor dat bedrijven doorgroeien? De stap van start-up naar scale-up blijft moeilijk. Nog moeilijker is de stap naar internationale marktleiders. Daarom leggen we expliciet de ambitie op tafel om tegen 2035 het aantal unicorns in Vlaanderen te vervijfvoudigen. Dat vraagt toegang tot kapitaal, talent en internationale markten.” Financiering blijft een knelpunt? “Dat is een paradox. België behoort tot de grootste spaarders van Europa. Er is dus geen tekort aan kapitaal. De uitdaging is hoe we dat kapitaal kunnen mobiliseren en productiever kunnen inzetten. We denken bijvoorbeeld aan een groeirekening die mensen stimuleert om te investeren in ondernemingen en economische ontwikkeling. Op die manier creëer je niet alleen kansen voor bedrijven, maar ook rendement voor burgers. We moeten af van het idee dat ons kapitaal massaal op spaarboekjes blijft staan terwijl bedrijven op zoek zijn naar financiering.” Hoe belangrijk is de rol van de overheid? “Cruciaal. Niet omdat de overheid groei creëert. Dat doen ondernemers. Maar de overheid bepaalt wel de randvoorwaarden waarbinnen ondernemingen kunnen groeien. Wat we willen is een overheid die zichzelf voortdurend één vraag stelt: versterkt deze maatregel de groei of remt ze de groei af? Dat geldt voor fiscaliteit, vergunningen, onderwijs, arbeidsmarkt, innovatiebeleid en regelgeving. In Europa zijn we op vele domeinen doorgeschoten in regulering. Daardoor verliezen we snelheid en concurrentiekracht.” Je pleit dus niet voor minder overheid, maar voor een andere overheid? “Precies. Een overheid die keuzes maakt. Een overheid die prioriteiten stelt. Een overheid die meebouwt aan een competitieve economie en ondernemers laat doen waar ze goed in zijn: ondernemen, innoveren en jobs creëren.” Je noemt dit geen ondernemersverhaal, maar een maatschappelijk project. Waarom? “Omdat economische groei uiteindelijk iedereen raakt. De vraag of onze kinderen en kleinkinderen het later beter zullen hebben, hangt rechtstreeks samen met de sterkte 72

"Onze toekomstvisie is een roadmap voor de komende tien jaar en dankzij de input van honderden ondernemers is het ook een plan dat breed gedragen is en vertrekt uit de praktijk."

van onze economie. Daarom willen we dit verhaal niet alleen brengen naar ondernemers of beleidsmakers. We willen ook jongeren, studenten, scholen en burgers erbij betrekken.” Wat hoop je dat er over tien jaar gerealiseerd is? “Dat Vlaanderen opnieuw tot de economische koplopers van Europa behoort. Dat we innovatie beter vermarkten. Dat we meer groeibedrijven hebben. Dat onze productiviteit hoger ligt. Dat we de omslag naar digitalisering en artificiële intelligentie succesvol hebben gemaakt. En vooral dat we opnieuw geloven in vooruitgang.” Welk advies geef je aan ondernemers die vandaag twijfelen om een volgende stap te zetten? “Vooral: doe het. Laat je niet afschrikken door onzekerheid of complexiteit. Wie vandaag met een goed idee rondloopt en het niet probeert, laat een kans liggen. Voor zichzelf, maar ook voor Vlaanderen. We hebben ondernemers nodig die durven dromen, durven investeren en durven groeien. Want uiteindelijk begint economische groei altijd bij mensen die beslissen om vooruit te gaan. Laten we met z’n allen de switch naar groei maken.”

Bied jij batterijen op de markt aan? Sluit je aan bij Bebat! Wist je dat je als producent (fabrikant, importeur of distributeur) van (producten met) batterijen in België moet voldoen aan de ‘uitgebreide producentenverantwoordelijkheid (UPV)’?

Ontdek de 8 wettelijke verplichtingen

• Registreren bij de drie gewestelijke

• Aangeven welke batterijen je voor de eerste keer

overheden.

op de Belgische markt aanbiedt.

• Garantieregeling voor batterijen waarvoor je

• Sensibiliseren en aan preventie doen.

geen milieubijdrage betaalt.

Om aan al deze verplichtingen te voldoen, kan je zelf een aanvraag voor registratie en goedkeuring indienen bij de regionale overheden. Maar er is ook een eenvoudigere manier: aansluiten bij Bebat.

organiseren • Inzameling om de wettelijke doelstellingen te

hergebruik of • Recyclage, herbestemming

7 8

behalen, via een netwerk dat het volledige Belgische grondgebied dekt met ADR-conform vervoer.

van afgedankte batterijen.

• Recyclage-efficiëntie aantonen. • Rapporteren aan de overheden.

Wil je eerst even nagaan of jouw onderneming onder deze wetgeving valt? Doe de test op detest.bebat.be

Mama zei: ‘Dries en Céline samenwerken? Dat gaat nooit lukken.’ Tekst Nathalie De Bisschop — Fotografie Eva Vlonk

— Toen Dries Billiet (61) en dochter Céline (36) beslisten om samen een stokerij op te richten, fronste moeder Caroline even de wenkbrauwen. Toch runnen vader en dochter vandaag samen Stokerij Borrel in Eeklo, een familiebedrijf dat internationale prijzen wint en een historische jenever terug naar het Meetjesland haalt. Voor hen zelf draait het vooral rond passie, creativiteit en elkaar aanvullen. “We hebben geleerd om discussies soms gewoon even te parkeren.” 74

Van orthopedische zetels naar premium spirits: het lijkt geen evidente sprong. Zo begon het verhaal van Stokerij Borrel nochtans. In een voormalige meubelfabriek in Eeklo bouwden Dries en zijn vrouw Caroline jarenlang een bedrijf uit in orthopedische zetels. Tot Dries het bedrijf verkocht en plots tijd over had. “En toen begon hij zich te vervelen”, lacht Céline.

we niets met aperitieven?’” Het startschot van een vader-dochter-project was gegeven. Dries raakte gefascineerd door het distilleren, volgde opleidingen in België en Duitsland en verloor zich volledig in de wereld van spirits, fermentatie en vatlagering. “Mijn vader schrijft zich nog voortdurend in voor nieuwe opleidingen”, zegt Céline. “Hij krijgt er echt nooit genoeg van.”

Zelf droomde ze er al langer van om zelfstandig iets te beginnen. “Hier thuis zijn er veel ideeën gepasseerd. Restaurants, winkels, … van alles. Tot we op een avond aan het aperitieven waren en iemand zei: ‘Waarom doen

“Ja, maar je moet mee zijn”, verdedigt Dries zich lachend. “Als je vandaag het verschil wil maken, moet je kwaliteit brengen én blijven bijleren.”

“Als je vandaag verschil wil maken, moet je kwaliteit brengen én blijven bijleren.” DRIES 76

Geen twee chefs in de keuken Dat de samenwerking tussen vader en dochter zo goed loopt, heeft volgens hen veel te maken met duidelijke afspraken. Dries focust zich volledig op productie en productontwikkeling, Céline neemt marketing, administratie, social media en branding voor haar rekening. “Dat is echt cruciaal”, zegt Dries. “Je moet goed afbakenen: dit is jouw verantwoordelijkheid, dat is de mijne.” Toch komen hun werelden samen wanneer er nieuwe producten worden ontwikkeld. Ze evalueren en verfijnen samen nieuwe recep-

ten, smaken en concepten. “We geven elkaar eerlijk feedback en sturen bij waar nodig”, vertelt Céline. “Pas wanneer we er allebei volledig achter staan, is een product klaar om op de markt te komen.” Zo combineren ze technische expertise met een sterke blik op beleving, uitstraling en klantverwachtingen. “We zijn ook allebei nogal koppig”, vult Céline aan. “Maar net daarom werkt het goed dat we soms gewoon zeggen: we parkeren dit even en bekijken het morgen opnieuw. Meestal kom je dan samen tot iets beter.”

In de familie

Dat ze elkaar aanvullen, blijkt in zowat alles. Waar Dries eindeloos experimenteert met recepten, kruiden en vaten, bewaakt Céline het grotere plaatje. “Wij willen absoluut kwaliteit brengen. Maar we willen onszelf ook niet uit de markt prijzen. Borrel moet toegankelijk blijven.”

Werk stopt nooit helemaal Dat het familiebedrijf ook thuis vaak aanwezig blijft, verbaast niemand. “Wij bellen veel”, zegt Céline. “Dan heeft iemand weer een nieuw idee.” Aan de keukentafel probeert moeder Caroline de gesprekken soms bewust af te remmen. “Nog vijf minuten over Borrel en dan stoppen we”, lacht Céline. Of dat lukt? “Niet echt”, geeft Dries toe. Zelfs de volgende generatie lijkt ondertussen besmet met de microbe. Céline vertelt hoe haar pluszoon Simon tijdens het ontbijt vragen stelt over het verschil tussen eau-devie en likeur. “Hij gaat graag mee naar de stokerij. En hij kent ondertussen bijna alle producten.”

kreeg recent de erkenning van Verdienstelijke Oost-Vlaming. Ook de overname van het historische jenevermerk Van Hoorebeke zorgde voor heel wat aandacht. Maar misschien zijn het net de kleine momenten die hen het meest bijblijven. Zoals de lancering van hun limoncello, waar Dries aanvankelijk helemaal geen zin in had. “Ik drink dat zelf niet graag”, bekent hij. “Vaak heeft dat zo’n chemische smaak.” Dus ontwikkelde hij zijn eigen versie, met verse citroenen, distillaten en minder suiker. Resultaat: de eerste batch was op één dag uitverkocht. Céline: “We kregen zelfs een groep Italianen op bezoek. Die kochten allemaal een fles.”

Familiegevoel

Italiaanse goedkeuring

Toch draait het voor hen niet om prestige of zo veel mogelijk groeien, integendeel. Toen opportuniteiten opdoken om groter te schalen, trapten ze soms bewust op de rem. “Wij willen controle houden over wat we maken”, zegt Céline. “Mensen moeten hier kunnen binnenwandelen, proeven en voelen dat we een echt familiebedrijf zijn.”

Stokerij Borrel maakt ondertussen ook ver buiten Eeklo naam en dat blijft vader en dochter aangenaam verrassen. De stokerij won al verschillende internationale medailles en

“Het mooiste”, besluit Céline, “is dat we samen vaak tot iets beter komen dan wat we elk apart bedacht zouden hebben.”

“We zijn allebei koppig, maar net daarom hebben we geleerd om discussies soms gewoon even te parkeren.” CÉLINE

SOCIAAL VAPZ

VAPZ

IPT

POZ

GEWAARBORGD INKOMEN

VERZEKERINGEN

6,5% GLOBAAL NETTORENDEMENT TOEGEKEND VOOR 2025* EN DIT VOOR HET 2DE JAAR OP RIJ Uitzonderlijke voorwaarden voor uw ﬁnanciële gezondheid

Hier krijgen uw ambities vleugels.

Voor uw pensioenoplossingen (VAPZ, sociaal VAPZ, POZ, IPT) en uw verzekeringen is Amonis de ideale partner, of u nu in een vennootschap of in eigen naam werkt. Amonis is

een not-for-proﬁt onderneming, zonder aandeelhouders die een vergoeding verwachten. Zo komt het rendement integraal ten goede aan de leden: 6,5% globaal nettorendement uitgekeerd in 2024 en 2025* en 0% beheerskosten!

Waar u als ondernemer kansen ziet, zorgt Brussels Airport voor verbinding. Met markten, met mensen en met de wereld. Ook in 2026 groeien we graag met u mee. Zo geven we samen glans aan de welvaart in ons land. In de familie

* 6,5% globaal nettorendement op VAPZ, sociaal VAPZ, POZ en IPT Comfort Beneﬁt, volgens de toekenningsvoorwaarden. Rendementen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst.

Polestar 5

WLTP: 17,6-20,9 kWh/100 km en CO₂: 0 g/km. Milieu-informatie (KB 19.03.2004): polestar.com

The electric GT is here.