Issuu

NIEUWE WETGEVING EN THEMAâ€™S IN KAART GEBRACHT DOOR AFDELING VLAAMS-BRABANT

LOKALE BESTUURSKRACHT IN VLAAMS-BRABANT 2006

COLOFON SAMENSTELLING: Griet Roelen, Nele Smets, Ludo Steenwinckel, Jeroen Vervloessem en Steve Waeyaert VAN Afdeling Vlaams-Brabant Agentschap voor Binnenlands Bestuur Vlaams ministerie voor bestuurszaken Philipssite 5, 1ste verdieping, 3001 Leuven DEPOTNUMMER D/2007/3241/093 VERANTWOORDELIJKE UITGEVER Geert Demarsin VORMGEVING Katrien Vandecruys - info@matador-online.be

NIEUWE WETGEVING EN THEMAâ€™S IN KAART GEBRACHT DOOR AFDELING VLAAMS-BRABANT

LOKALE BESTUURSKRACHT IN VLAAMS-BRABANT 2006

Voorwoord van de Gouverneur

4 Beste lezer, Traditiegetrouw presenteren we u reeds de derde editie van “Lokale bestuurskracht in Vlaams-Brabant”. Deze publicatie is inderdaad reeds uitgegroeid tot een stevige pijler van onze initiatieven in het kader van het begeleidend toezicht. Samen met de andere instrumenten, is het succes van het begeleidend toezicht onmiskenbaar. Op de studiedag van 17 mei 2006 mochten we meer dan 200 aanwezigen verwelkomen, de nieuwbrief die zes keer per jaar verschijnt heeft al meer dan 1000 abonnees, het aantal adviesaanvragen blijft op een erg hoog niveau. Uit dat succes blijkt dat het begeleidend toezicht voldoet aan een bepaalde nood bij de lokale besturen. Dat deze behoefte niet statisch is maar ook evolueert, hebben we geregeld kunnen vaststellen uit de verschillende contacten met de lokale besturen. Momenteel is er bijvoorbeeld nood aan begeleiding bij het ontwerpen van op maat gemaakte beleids- en beheersinstrumenten in het kader van het Gemeentedecreet. Een behoefte waar we met deze “Lokale bestuurskracht in Vlaams-Brabant” trachten op in te spelen door ruimte te bieden aan voorbeelden uit de praktijk. Het is de bedoeling om het begeleidend toezicht mee te laten evolueren met de noden en behoeften van de lokale besturen, zowel wat betreft inhoud als wat betreft aanpak. We willen dat zoveel mogelijk in samenspraak en samenwerking met de lokale besturen van Vlaams-Brabant doen. Daarom bied ik u niet alleen deze uitgave aan maar nodig ik u uit ook contact op te nemen met Afdeling VlaamsBrabant van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur met suggesties i.v.m. het begeleidend toezicht. Lodewijk De Witte, gouverneur

Voorwoord van het afdelingshoofd

5 Beste lezer, Het is niet zonder trots dat onze afdeling u een exemplaar van de derde editie van “Lokale bestuurskracht in Vlaams-Brabant” aanbiedt. Het is een editie geworden met elementen die u in de vorige edities terugvond, maar ook met een eigen accent. Zoals bij de vorige uitgaven wordt in een eerste hoofdstuk de afdeling voorgesteld met per domein de personen die u kan contacteren voor informatie, en we geven vervolgens een overzicht van wat de afdeling op het gebied van begeleidend toezicht in 2006 heeft gerealiseerd. Daarna kreeg deze editie een speciaal accent met een stuk over de nieuwe beleids- en beheersinstrumenten die het Gemeentedecreet voorziet. Om deze bijdrage voor u zo nuttig en bruikbaar mogelijk te maken, hebben we een poging gedaan om niet alleen bij de theorie te blijven maar ook, waar het kon, voorbeelden uit de praktijk te brengen ; we zijn daarvoor op bezoek gegaan bij een aantal lokale besturen, die ik bij deze dank voor de medewerking. Na dit hoofdstuk volgt een laatste deel waarbij toelichting gegeven wordt bij nieuwe regelgeving voor de lokale besturen, namelijk het mandaatstelsel, regels inzake tucht voor gemeentepersoneel, het ﬁnanciële stelsel van de erediensten, en het participatiefonds en de inkomenscompensatievergoeding. In het vijfde hoofdstuk geven we u tot slot een overzicht van allerlei interessante instanties en kennisbronnen ter ondersteuning van het lokaal bestuur. In onze bedoeling om de lokale besturen zo goed mogelijk verder te blijven ondersteunen, wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om u aan te zetten ons te contacteren enerzijds wanneer u problemen ondervindt bij de toepassing van de regelgeving, en anderzijds wanneer u van mening bent dat u zelf op bepaalde aspecten goed scoort of problemen goed hebt aangepakt en u dit wil delen met uw collega-besturen. Wij vormen daarvoor een ideaal informatiekanaal en uw inbreng is een belangrijke bijdrage om het begeleidend toezicht succesvol verder te zetten. Ik dank u hiervoor bij voorbaat. Geert Demarsin, wd. afdelingshoofd

Inhoudstafel

6 6 4 5 6 18 20 20 20 24

VOORWOORD GOUVERNEUR VOORWOORD VAN HET AFDELINGSHOOFD HOOFDSTUK 1 - VOORSTELLING VAN AFDELING VLAAMS-BRABANT HOOFDSTUK 2 - BEGELEIDEND TOEZICHT IN 2006 UITGAVE “LOKALE BESTUURSKRACHT IN VLAAMS-BRABANT 2005” DE ELEKTRONISCHE NIEUWSBRIEF STUDIEDAGEN ADVIESVERLENING

HOOFDSTUK 3 - HET GEMEENTEDECREET: EEN PRAKTISCHE VERKENNING VAN EEN AANTAL NIEUWE BELEIDS- EN BEHEERSINSTRUMENTEN ALGEMENE INLEIDING KEN JEZELF, KEN JE ORGANISATIE! EEN INTERN CONTROLESYSTEEM INLEIDING WETTELIJKE BEPALINGEN • Deﬁniëring • Wie doet wat en wanneer? • Hebben gemeentebesturen volledige autonomie? • En de verzelfstandigde agentschappen? INTERPRETATIE VAN ENKELE BEGRIPPEN • Relatieve zekerheid • Functiescheiding • Continuïteit van de dienstverlening INTERN CONTROLESYSTEEM IN 6 STAPPEN • Stappenplan • Rode draad: communicatie VALKUILEN EN AANDACHTSPUNTEN BUDGETHOUDERSCHAP INLEIDING WETTELIJKE BEPALINGEN • Deﬁniëring • Delegatiemogelijkheden • Rapporteringsverplichtingen BUDGETHOUDERSCHAP: WAAROM EN AANDACHTSPUNTEN • Meerwaarde • Aandachtspunten • Evaluatie van de uitvoering

28 29 31 31 31

36 42 44 44 44

54 58 63 63

70 70 71 73

75 78 80 80 80 81 81 82 82 83 84 84 84 84

DAGELIJKS BESTUUR DE AFSPRAKENNOTA DE DEONTOLOGISCHE CODE(S) GEMEENTEPERSONEEL • Onderdelen van een deontologische code • Al dan niet bindende code • Een algemeen en vrij korte code versus een sterk gespeciﬁeerde, gedetailleerde code • Een eigen code versus een code overgenomen van anderen • Uitwerken van een code • Het proces van invoering • Deontologische basisprincipes MANDATARISSEN • Uitgangspunt • Vlaams Parlement als voorbeeld • Naleving en vorming HET MANAGEMENTTEAM SAMENSTELLING ALGEMENE OPDRACHT EN CONCRETE DOELSTELLINGEN HOE WERKT HET MANAGEMENTTEAM? • Agenda • Vergaderfrequentie • Verslag PROCES VAN INVOERING: MOGELIJK STAPPENPLAN • Voorbereiding • Uitwerking • Constructie • Implementatie • Evaluatie MOGELIJKE VALKUILEN EN AANDACHTSPUNTEN

HOOFDSTUK 4 - NIEUWE REGELGEVING M.B.T. LOKALE BESTUREN HET MANDAATSTELSEL TOEGELICHT BEGRIP MANDAAT TE VOLGEN PROCEDURE DE AARD VAN HET DIENSTVERBAND DE TOEGANG TOT DE MANDAATFUNCTIES EN DE SELECTIE DE SALARISSCHAAL EN DE FUNCTIONELE LOOPBAAN SNELLERE DOORSTROMING OM HET MANDAAT ENIGSZINS AANTREKKELIJKER TE MAKEN DE EVALUATIE DE VERLENGING DE BEËINDIGING VAN HET MANDAAT VOORDELIGE TERUGVALPOSITIE ONBEZOLDIGD VERLOF

8 85 85 86 86 87`

92 92 94

96 97 97 99

DE NIEUWE REGELS INZAKE TUCHT VOOR HET GEMEENTEPERSONEEL DE TUCHTVERGRIJPEN DE TUCHTSTRAFFEN DE TUCHTOVERHEID DE TUCHTPROCEDURE • Het tuchtonderzoek • Het tuchtverslag • Het tuchtdossier • De beslissing inzake verdere vervolging • De hoorzitting • De beraadslaging en de kennisgeving van de beslissing DE VERJARING VAN DE TUCHTVORDERING DE PREVENTIEVE SCHORSING • Inhoud van de maatregel • De procedure inzake preventieve schorsing BEROEP TEGEN DE TUCHTSTRAF • De beroepscommissie voor tuchtsancties • De termijn voor indiening beroep • De argumenten voor het beroep • De beroepsprocedure • Het hervormingsrecht • De uitspraak in beroep DE DOORHALING VAN DE TUCHTSTRAF BOEKHOUDING VAN DE EREDIENSTEN SITUERING DE VERNIEUWINGEN IN DE FINANCIËLE CYCLUS • Nieuwigheden in rapportering • Meerjarenplan • Budget • Boekhouding • Inventaris • Investeringsﬁche • Jaarrekening • Bevoegdheden van de penningmeester • Centraal bestuur

9 • • 105 105 106 108 109 111 112

114 116 120 122 123 124 126 128 129

Rol gemeente- of provinciebestuur Inwerkingtreding

PARTICIPATIEFONDS VERSUS INKOMENSCOMPENSATIEVERGOEDING JURIDISCH KADER VOOR HET PARTICIPATIEFONDS DOOR WIE WORDT HET PARTICIPATIEFONDS GESPIJSD? VOOR WELKE WERKEN IS ER EEN BIJDRAGE VERSCHULDIGD? WIE KOMT IN AANMERKING VOOR EEN VERGOEDING? HOE VERLOOPT DE PROCEDURE VOOR EEN VERGOEDINGSAANVRAAG? BOEKHOUDKUNDIGE VERWERKING • Boeking in de gemeente • Boeking in het O.C.M.W.

HOOFDSTUK 5 - INTERESSANTE BRONNEN TER ONDERSTEUNING VAN HET LOKAAL BESTUUR AGENTSCHAP VOOR BINNENLANDS BESTUUR ANDERE OVERHEDEN EN OVERHEIDSDIENSTEN WETGEVENDE INSTELLINGEN RECHTSPREKENDE INSTELLINGEN ADVIESORGANEN EN ANDERE OFFICIËLE INSTELLINGEN BELANGENVERTEGENWOORDIGERS JURIDISCHE NASLAGWERKEN COLOFON

Hoofdstuk 1

VOORSTELLING VAN AFDELING VLAAMS-BRABANT

Hoofdstuk 1

VOORSTELLING VAN AFDELING VLAAMS-BRABANT

12 De afdeling Vlaams-Brabant ondersteunt de gouverneur bij de uitoefening van zijn opdracht als commissaris van de Vlaamse regering bij de uitoefening van het administratief toezicht. 1. ADMINISTRATIEF TOEZICHT : STREVEN NAAR EEN KWALITEITSVOL LOKAAL BESTUUR Een groot aandeel van de publieke dienstverlening in Vlaanderen wordt verschaft door de verschillende gemeentebesturen, O.C.M.W.’s en andere lokale besturen zoals politiezones en kerkfabrieken. Het is een bewuste keuze om deze verantwoordelijkheden te laten opnemen door de vele lokale besturen, zij hebben immers dikwijls een nauwkeuriger zicht op de lokale situaties en noden. Om die reden kunnen zij daarom ook zelf initiatieven ontwikkelen. Deze decentralisatie heeft met andere woorden grote voordelen, maar doordat verschillende besturen verantwoordelijkheid dragen en opnemen, bestaat de kans dat het beleid in de ene gemeente té veel afwijkt van het beleid in andere gemeenten. Natuurlijk biedt allerhande wetgeving een zekere leidraad, maar deze is erg uitgebreid en complex. Niet alle gemeenten hebben op elk vlak een even sterke “know-how”. Met als gevolg dat het gevaar dreigt dat in sommige gevallen het lokaal bestuur niet voldoet aan de vereiste kwaliteitseisen. Het omgekeerde is ook waar, de lokale bestuurspraktijk bemerkt dikwijls mankementen en hiaten in de bestaande regelgeving. Het is op dit kruispunt dat het administratief toezicht door de afdeling Vlaams-Brabant van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur te situeren valt. De afdeling tracht een constructief partnerschap tot stand te brengen met de lokale besturen, enerzijds door hen pro-actief te ondersteunen en begeleiden betreffende bepaalde inhoudelijke aspecten of bij nieuwe wetgeving, anderzijds door open te staan voor signalen van deze besturen ter verbetering van het kader waarin zij opereren. Daar waar deze ondersteuning niet voldoende bleek te zijn, kan de gouverneur ingrijpen door een bepaalde beslissing van een lokaal bestuur te schorsen. Ook raadsleden, personeelsleden of burgers kunnen bepaalde beslissingen van de lokale besturen aanklagen bij de gouverneur (en dus de afdeling Vlaams-Brabant) wanneer zij vermoeden dat een bepaalde beslissing niet conform de wetgeving of het algemeen belang is. Na het ontvangen van een dergelijk gemotiveerde klacht zal de gouverneur deze kwestie onderzoeken waarna beslist wordt om al dan niet de beslissing te schorsen. Ook de minister kan in het kader van het administratief toezicht optreden. Men spreekt dan van een tweedelijnstoezicht, daar waar de gouverneur instaat voor de eerste lijn.

2. WIE IS WIE BINNEN DE AFDELING VLAAMS-BRABANT? De afdeling Vlaams-Brabant is opgedeeld in 3 functionele diensten, nl. de dienst overheidsopdrachten, de dienst personeel en algemene zaken, de dienst ﬁnanciën en één aparte cel, de cel jacht. Daarnaast zijn er de overkoepelende en ondersteunende diensten. Aan het hoofd van de gehele afdeling staat Geert Demarsin, waarnemend afdelingshoofd. Begin februari 2007 is de afdeling verhuisd naar het volgende adres: Agentschap voor Binnenlands Bestuur Afdeling Vlaams-Brabant Philipssite 5, 1ste verdieping, 3001 Leuven

Het algemeen oproepnummer is 016/26.90.00, het algemeen faxnummer 016/26.90.08. binnenland.vlaamsbrabant@vlaanderen.be is het algemene e-mailadres. Indien u één van onze medewerkers rechtstreeks wenst te telefoneren, vormt u 016/26.(xx.xx) gevolgd door de cijfers die achter haar of zijn naam gedrukt staan (zie hieronder). Indien u de persoon in kwestie wenst te mailen vormt u diens e-mailadres door de voornaam en de familienaam van de betrokkene te typen, van mekaar gescheiden door een punt; gevolgd door @bz.vlaanderen.be (voornaam.naam@bz.vlaanderen.be).

Afdelingshoofd Geert Demarsin 90.05

Srafmedewerker N.N. - 90.06

Financiën Koen Van Lierde 90.75

Overheidsopdrachten Gert Vlasselaer 90.25

Secretariaat ondersteuning en verzending

Personeel Algemene zaken Ludo Steenwinckel - 90.50

Cel Jacht Gert Vlasselaer 90.25

AFDELINGSHOOFD, OVERKOEPELENDE EN ONDERSTEUNENDE DIENSTEN

Geert Demarsin, waarnemend afdelingshoofd

90.05

SECRETARIAAT Inge Jacobs Christiane Vrebos

90.68 90.24

MOD Martine Vaes Marc Vandenwijngaert

90.09 90.07

VERZENDING Marie-Jeanne Pardon Eddy Dewaelheyns Sonia Sente

90.04 90.98 90.01

DIENST OVERHEIDSOPDRACHTEN De dienst overheidsopdrachten behandelt de beslissingen van de lokale besturen betreffende overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten, alsook betreffende het patrimoniumbeheer (verrichtingen inzake onroerende goederen zoals verkoop of verhuur ervan) van of onteigeningen door deze lokale besturen. Daarnaast verwerkt de dienst overheidsopdrachten allerlei dossiers omtrent politiezones en kerkfabrieken (werken aan kerkgebouwen) en fondsen (het Investeringsfonds, het MINA-fonds voor rioleringswerken, dossiers Aquaﬁn – verklaringen van openbaar nut en wateringen). Tenslotte worden ook de eretekens voor gemeente- en O.C.M.W.-personeel opgevolgd. Gert Vlasselaer, diensthoofd

90.25

BEGELEIDEND TOEZICHT Nele Smets

90.30

OVERHEIDSOPDRACHTEN Rudy Dupaix (e-mail: rudolphe.dupaix@...)

90.35

PATRIMONIUM Caroline Corbeels Marie-Rose Deschoenmaeker

90.34 90.32

POLITIEZONES, KERKFABRIEKEN EN FONDSEN Guido De Boey Henri Massart

90.27 90.28

ERETEKENS Micheline Boogaerts

90.36

Het faxnummer van de dienst overheidsopdrachten is: 016/26.90.26.

DIENST PERSONEEL EN ALGEMENE ZAKEN Deze dienst bestaat uit twee cellen: personeel en algemene zaken (AZ). De cel personeel behandelt de beslissingen van de lokale besturen betreffende hun personeelsaangelegenheden zoals de personeelsformaties en personeelsstatuten. Zij behandelt ook klachten en adviesaanvragen betreffende deze materie. De cel AZ houdt zich bezig met de algemene werking van de lokale besturen. Materies die onder de noemer “algemene zaken” vallen zijn bijvoorbeeld: de werking van de raden en van de uitvoerende colleges, bepaalde aspecten van de erediensten (verkiezingen van de leden van de kerkraad en het centraal kerkbestuur,...), de begraafplaatsen en de lijkbezorging, politieverordeningen en huishoudelijke reglementen, de wetgeving rond taxidiensten,... De organisatie van de gemeente- en provincieraadsverkiezingen in Vlaams-Brabant wordt eveneens opgevolgd door de cel AZ, alsook de voordracht, de benoeming en de eedaﬂegging van de burgemeesters. Het onderzoek wordt gevoerd m.b.t. het toekennen van eretitels. De dossiers betreffende de aanstelling van technische ambtenaren van de gemeente (of vereniging van gemeenten), voor het vaststellen van bouwmisdrijven, gebeurd ook door de cel AZ, alsook klachten betreffende stedenbouw. Ook de correcte naleving van de taalwetgeving wordt getoetst. Bovenop deze concrete bevoegdheden worden ook materies die niet speciﬁek zijn toegewezen aan andere diensten door de cel AZ behandeld. Ludo Steenwinckel, diensthoofd

90.50

ADMINISTRATIEVE ONDERSTEUNING Ann Lemmens Greet Spenders

90.52 90.53

PERSONEELSZAKEN Marina Buedts Erik Moulaert Griet Roelen Frank Peeters

90.61 90.62 90.63 90.59

ALGEMENE ZAKEN Veerle Coomans Peggy De Winter Kris Vermeersch Nelleke Reheul

90.64 90.66 90.65 90.58

BEGELEIDEND TOEZICHT Griet Roelen

90.63

GEMEENTELIJKE REGLEMENTEN EN POLITIEVERORDENINGEN Roger Reynaerts

90.60

WATERINGEN, TAXI’S, KERKFABRIEKEN, BENOEMINGEN BURGEMEESTERS, EEDAFLEGGINGEN, TECHNISCHE AMBTENAREN, STEDENBOUWKLACHTEN Roger Reynaerts 90.60

Het faxnummer van de dienst personeel en algemene zaken is: 016/26.90.51.

DIENST FINANCIËN De dienst financiën behandelt de beslissingen betreffende de financiële aangelegenheden zoals de begrotingen, rekeningen en fiscale reglementen van de lokale besturen. Daarnaast is er binnen deze dienst een cel nieuwe O.C.M.W.-boekhouding opgericht (NOB). Deze cel voert externe audits uit bij de O.C.M.W.-besturen bij de implementatie van de NOB.

Koen Van Lierde, diensthoofd

90.75

ADMINISTRATIEVE ONDERSTEUNING Luc Den Temst

90.97

BELASTINGEN Olivia Solemé Margaretha Vanderborght Lisette Wellens

90.87 90.88 90.89

FINANCIËN GEMEENTEN EN POLITIEZONES Fernand Artois Robbert Crabbé Guy Hannaert Eric Moens Jan Valckenaers Steve Waeyaert Elza Willems

90.83 90.82 90.81 90.80 90.10 90.19 90.91

BEGELEIDEND TOEZICHT Steve Waeyaert

90.19

NIEUWE O.C.M.W.-BOEKHOUDING Steven Buyst Sammy Auwerx Lotte Leenders Inge Claes Thierry Claessens

90.84 90.92 90.85 90.79 90.84

KERKFABRIEKEN Kristin Aerts Gerda Mariën Steve Waeyaert

90.77 90.78 90.19

Het faxnummer van de dienst ﬁnanciën is: 016/26.90.76.

CEL JACHT De cel jacht staat in voor het aďŹ‚everen van de jachtverloven en wordt inhoudelijk aangestuurd door de arrondissementscommissarissen. Gert Vlasselaer Gilberte Geens Pierre Jossa Willy Schoofs

90.25 90.71 90.70 90.72

Het faxnummer van de cel Jacht is: 016/26.90.73.

Hoofdstuk 2

BEGELEIDEND TOEZICHT IN 2006

Hoofdstuk 2

BEGELEIDEND TOEZICHT IN 2006

20 In 2006 stoomde begeleidend toezicht stevig voort op de ingeslagen weg. In dit hoofdstuk geven we u een overzicht van de activiteiten en de initiatieven die ontplooid werden in het kader van het begeleidend toezicht. 1. UITGAVE “LOKALE BESTUURSKRACHT IN VLAAMS-BRABANT 2005” De publicatie van “Lokale bestuurskracht in Vlaams-Brabant 2005” betekende de start van een eigen huisstijl - geënt op deze van de Vlaamse Overheid- van het begeleidend toezicht. De lay-out van de publicatie stond model voor deze van de nieuwsbrief, de tekstbundels van de studiedagen, de presentaties op de studiedagen enz. Deze publicatie wordt uitgegeven op 600 exemplaren en verdeeld aan alle lokale besturen en plaatselijke openbare bibliotheken van Vlaams-Brabant. 2. DE ELEKTRONISCHE NIEUWSBRIEF Zesmaal per jaar wordt er een elektronische nieuwsbrief verstuurd. In deze nieuwsbrief nemen we items op over personeelszaken, ﬁnanciën, ﬁscaliteit, patrimonium, overheidsopdrachten, werking van de bestuurlijke organen,... al naargelang de noodwendigheden. Items worden opgenomen n.a.v. nieuwe regelgeving, belangwekkende rechtspraak, nieuwe interpretaties van regelgeving, opmerkelijke en weerkerende issues uit de toezichtdossiers,... In 2006 werden er 7 nieuwsbrieven verstuurd naar zo’n 1000 abonnees. Het aantal abonnees is het afgelopen jaar met zo’n 300 gestegen. Deze nieuwsbrieven waren goed voor 54 verschillende items. 3. STUDIEDAGEN In 2006 werden er 2 studiedagen georganiseerd volgens een verschillend concept. De studiedag van 17 mei 2006 volgde het traditionele stramien met werkgroepen en thema’s die door onze diensten werden voorbereid en gepresenteerd. De studiedag van 20 november 2006 handelde over 1 thema waarvoor twee externe sprekers werden uitgenodigd. Ook de doelgroep was verschillend. Het doelpubliek van de eerste studiedag bestond voornamelijk uit de lokale ambtenaren die de desbetreffende dossiers in hun bestuur behandelen. Voor de

tweede studiedag werd er vooral gemikt op de secretarissen, ontvangers en diensthoofden van de lokale besturen. Dossierbehandelaars lijken nu reeds een vaste waarde te zijn voor heel wat lokale besturen. Dat vertaalde zich ook in de deelnamecijfers: op de studiedag van 17 mei 2006 waren er meer dan 200 deelnemers, op de studiedag van 20 november 2006 net geen 100. De thema’s die behandeld werden, zijn de volgende: Het ﬁnanciële gedeelte van het jaarverslag en analyse van de jaarrekening, 17 mei 2006 Werken aan kerkgebouwen, 17 mei 2006 Personeelsbeleid bij lokale besturen, vragen n.a.v. het sectoraal akkoord 2005-2007 en het Gemeentedecreet, 17 mei 2006 Lokale klachten- en ombudsdiensten in het kader van het Gemeentedecreet door de Vlaamse ombudsdienst, 17 mei 2006 Consolideren en/of verzelfstandigen: Wat is goed lokaal bestuur? Over de mogelijkheid of onmogelijkheid van geconsolideerd lokaal bestuur, door Professor Geert Bouckaert (Instituut voor de overheid), 20 november 2006 Consolideren en/of verzelfstandigen: Rolverdeling en verhouding tussen gemeente en autonome gemeentebedrijven. Een visie vanuit de praktijk, door de heer Marc Bauwens (AGSL), 20 november 2006 Een ruime meerderheid van zo’n 75% van de deelnemers die een evaluatieformulier invulden, vond dat de gekozen thema’s wel degelijk beantwoorden aan een actuele nood bij de lokale besturen. Het is keer op keer een uitdaging om voor dat moment geschikte onderwerpen te kiezen. Daarvoor houden we natuurlijk continu de vinger aan de pols, niet in de laatste plaats door de diverse contacten met de lokale besturen aan de hand van de verschillende dossiers. Daarenboven verwelkomen we vanzelfsprekend alle suggesties m.b.t. nieuwe onderwerpen.

Graﬁek 1: Onderwerpen beantwoorden aan actuele nood 100

0 6 JUNI 05

22 NOV 05

niet akkoord

17 MEI 06 3

eerder niet akkoord

geen mening

eerder akkoord

akkoord

Het is onze betrachting om via deze studiedagen zoveel mogelijk praktische richtlijnen en tips mee te geven, waarmee de lokale mensen aan de slag kunnen. Geen evidente uitdaging want dikwijls blijven studiedagen steken in (theoretische) beschouwingen. Voor wat betreft de eerste studiedag was zo’n 40 % van de respondenten van mening dat de gegeven uitleg dadelijk toepasbaar was in hun bestuur, een dikke 40% van de respondenten was de tegengestelde mening toegedaan. Voor de tweede studiedag was er een duidelijke verschuiving merkbaar: meer dan 50% van de respondenten vond dat ze er dadelijk mee aan de slag konden, minder dan 30% vond van niet. Een soortgelijke evolutie, maar nog meer uitgesproken, kunnen we vaststellen voor wat betreft het evenwicht tussen theorie en praktijk in de uiteenzettingen. Voor de eerste studiedag vond net meer dan 50% dat er een goed evenwicht was, bij de tweede studiedag was dit percentage gestegen tot maar liefst 75%.

We moeten ook vaststellen dat de respons op onze herhaalde oproepen om concrete vragen of problemen betreffende de thema’s van de studiedag, voordien mee te delen, erg laag is. Voor beide studiedagen samen, hebben we slechts een vijftal vragen gekregen. Het is nochtans op basis van dergelijke vragen of probleemstellingen dat wij de uiteenzettingen praktischer en concreter kunnen maken. We nodigen dan ook iedereen uit om dergelijke vragen of probleemstellingen door te sturen.

Graﬁek 2: Toetsen van concrete probleemstelling

100

0 6 JUNI 05

22 NOV 05

17 MEI 06

niet akkoord

eerder niet akkoord

geen mening

eerder akkoord

akkoord

GraďŹ ek 3: Goed evenwicht tussen theorie en praktijk

100

0 6 JUNI 05

22 NOV 05

17 MEI 06

niet akkoord

eerder niet akkoord

geen mening

eerder akkoord

akkoord

4. ADVIESVERLENING Adviesverlening en begeleiding zijn nauw verwant aan elkaar. Begeleiding is eerder algemeen zowel qua inhoud als qua doelpubliek. De thema’s zijn algemeen hoewel we trachten de concrete toepasbaarheid te expliciteren. Bij begeleiding richten we ons niet tot één bepaald bestuur, maar naar alle lokale besturen. Dat laatste is ook een belangrijk criterium bij het kiezen van relevante thema’s. Adviesverlening daarentegen is zeer speciﬁek: het gaat dikwijls om een concreet dossier bij een welbepaald lokaal bestuur. In die zin zou men kunnen spreken van een bijzondere vorm van begeleiding. In de onderstaande tabel geven we een overzicht van het aantal adviezen dat we gegeven hebben in 2004, 2005 en 2006 voor hetzij de gemeenten, hetzij de O.C.M.W.’s naar sector.

KERKFABRIEKEN

BEGRAAFPLAATSEN EN LIJKBEZORGING

PATRIMONIUM

WERKING ORGANEN

POLITIE

OVERHEIDSOPDRACHTEN

114

129

301

2005

121

175

473

2006

113

216

456

2004

171

273

2005

226

383

2006

205

327

2004

201

300

574

2005

217

401

103

856

2006

184

421

783

2006/2005

0,85

1,05

0,73

1,07

0,46

0,7

0,59

1,23

0,91

2006/2004

0,91

1,40

7,5

0,66

3,5

3,05

1,42

1,36

TOTAAL

FINANCIËN

2004

ANDERE

PERSONEEL

SECTOR

GEM

O.C.M.W.

TOTAAL

In vergelijking met 2005 werden er in 2006 bijna 9% minder adviezen uitgebracht door de afdeling. Deze afname dient echter gerelativeerd te worden. In 2006 waren de gemeenteraadsverkiezingen een grote opdracht voor de afdeling en evenzeer voor de lokale besturen. De normale werking van de lokale besturen vertraagde in afwachting van een nieuwe bestuursploeg. Deze verkiezingen leidde ook tot een enorm aantal adviesaanvragen m.b.t. de verkiezingen. Met een ruwe schatting komen we op zo’n 550 à 600 adviesaanvragen. Deze werden niet in de tabellen opgenomen aangezien deze niet over de tijd heen (jaarlijks) vergeleken kunnen worden. Ten opzichte van 2004 is er nog steeds een erg grote stijging van de adviesaanvragen, nl. met meer dan één derde. De cijfers van de komende jaren zullen ons meer zicht geven op de richting van de evolutie.

Hoofdstuk 3

HET GEMEENTEDECREET:

EEN PRAKTISCHE VERKENNING VAN EEN AANTAL NIEUWE BELEIDS- EN BEHEERSINSTRUMENTEN

Hoofdstuk 3

HET GEMEENTEDECREET:

EEN PRAKTISCHE VERKENNING VAN EEN AANTAL NIEUWE BELEIDS- EN BEHEERSINSTRUMENTEN

28 ALGEMENE INLEIDING Na de inwerkingtreding van de delen van het Gemeentedecreet inzake personeel en het bestuurlijk toezicht op 1 januari 2006, was het op 1 januari 2007 de beurt aan het overgrote deel van de rest van het Gemeentedecreet. Voor een aantal aspecten echter werd er nog een extra periode ingevoerd tijdens dewelke de lokale besturen de nodige maatregelen kunnen nemen, voor de implementatie ervan in het najaar van 2007. Het Gemeentedecreet voert een aantal nieuwe instrumenten in, deze werden reeds in de vorige publicatie van de “Lokale bestuurskracht in Vlaams-Brabant 2005” uitvoerig toegelicht. Tegelijkertijd biedt het Gemeentedecreet heel wat ruimte tot maatwerk door de lokale besturen. Een positieve evolutie aangezien deze nieuwe instrumenten een goed beleid en beheer van de gemeentelijke organisatie voor ogen heeft, mocht er geen maatwerk mogelijk geweest zijn, dan zouden deze instrumenten voor vele gemeenten niet toepasbaar zijn. Door maatwerk mogelijk te maken, kunnen zij aangepast, toepasbaar gemaakt worden binnen de speciﬁeke gemeente. De keerzijde van de medaille van deze mogelijkheid tot maatwerk is dat het Gemeentedecreet ook geen gedetailleerde richtlijnen geeft over hoe deze instrumenten ingevoerd en opgebouwd dienen te worden. Dergelijke richtlijnen zouden immers de aanpasbaarheid ervan belemmeren en dus de mogelijkheid tot maatwerk ondergraven. De gemeenten staan nu voor de grote uitdaging om niet alleen deze instrumenten in te voeren, maar ook om deze tegelijk aan te passen aan de eigen organisatie. Een uitdaging die al gauw onoverkomelijk lijkt, hoe noodzakelijk ook. Om dezelfde reden als dat de decreetgever geen gedetailleerde richtlijnen heeft uitgewerkt, kan ook de toezichthoudende overheid geen richtlijnen of modellen voorstellen. Tegelijk leiden we uit de veelvuldige contacten met de lokale besturen af, dat zij hoge verwachtingen koesteren inzake de begeleiding door de toezichthoudende overheid bij het invoeren van deze instrumenten. Om tegemoet te komen op deze vraag behandelen we in dit hoofdstuk een zestal van de nieuwe instrumenten: (1) het intern controlesysteem, (2) het budgethouderschap, (3) het begrip “dagelijks bestuur”, (4) afsprakennota, (5) de deontologische code(s) en (6) het managementteam. We belichten deze instrumenten niet in de eerste plaats vanuit een juri-

disch-technisch perspectief. Om eerder aangehaalde redenen kunnen en willen we evenmin kant-en-klare modellen van deze instrumenten aanreiken. Wel brengen we een praktisch verhaal, we trachten de achtergrond, de filosofie achter deze instrumenten toe te lichten en we reiken een stappenplan en aandachtspunten aan die behulpzaam kunnen zijn voor een lokaal bestuur om deze instrumenten in te voeren. Inspiratie hebben we gevonden in literatuur, maar meer nog uit voorbeelden van lokale besturen zelf en vooral uit gesprekken met secretarissen en andere verantwoordelijken van enkele Vlaams-Brabantse lokale besturen, m.n. gemeente Sint-Pieters-Leeuw, O.C.M.W. Opwijk en gemeente Wemmel. Tegelijk wil dat ook zeggen dat ons –en het verhaal van deze lokale besturen- niet te nemen of te laten is. Integendeel het is de bedoeling dat deze verhalen de andere lokale besturen aanzetten te denken over hun eigen, individueel verhaal. Graag horen wij ook uw verhaal. Want die zijn voor ons even inspirerend –indien niet meerals deze publicatie en de voorbeelden voor u (hopelijk) zijn (geweest). We zullen jullie verhalen, opmerkingen, suggesties,... gebruiken om de nieuwsbrieven, studiedagen,... van het begeleidend toezicht verder te stofferen. KEN JEZELF, KEN JE ORGANISATIE! Een belangrijke tip voor het welslagen van de implementatie van de hierna besproken instrumenten uit het Gemeentedecreet, is om van bij de opstart de betrokkenheid van de medewerkers te activeren op gelijk welk niveau. Een goede verkenning van de organisatie vooraf is essentieel. Een geleidelijke invoering van de instrumenten verdient de voorkeur, met voldoende terugkoppeling naar de basis, waardoor het “motivatievermogen” van de groep kan overgebracht worden naar de beleidsverantwoordelijken. Dit leidt tot een grotere betrokkenheid. De secretaris vormt in vele gevallen de spilfiguur: hij moet mee instaan voor “de goede geest”, de team spirit in de gemeente. We kunnen er niet hard genoeg op hameren: communicatie is de sleutel tot een succesvol project. Vorming en opleiding zorgen ervoor dat iedereen op de hoogte is van de veranderingen, zowel ambtenaren als mandatarissen. Informatie- en communicatietechnologieën (zoals een gemeentelijke website, een goed uitgebouwd intranet en extranet, een muurkrant of “ad valvas”, een gemeenschappelijke server) kunnen hierbij een handje helpen. Sommige gemeenten besteden het uitwerken van bepaalde instrumenten uit aan consultancybureaus, als hefboom, terwijl andere delen van het decreet zelf worden uitgedacht en geimplementeerd onder het motto “wat we zelf doen, doen we beter”. Iedere gemeente moet dit zelf aanvoelen. Belangrijk is immers dat elk instrument gekneed wordt op maat van de eigen organisatie, met de nodige nuanceringen en differentiaties van bestaande modellen.

Eindnoten Interview met gemeentesecretaris van Sint-Pieters-Leeuw (23 maart 2007) Interview met O.C.M.W.-secretaris van Opwijk (26 maart 2007) Interview met managementteam van gemeente Wemmel (27 maart 2007) Website Binnenlands Bestuur http://www.binnenland.vlaanderen.be/werking_besturen/gemeentedecreet.htm

EEN INTERN CONTROLESYSTEEM 1.

INLEIDING

In een eerste paragraaf worden kort de wettelijke bepalingen omtrent interne controle aangehaald en wordt nagegaan in hoeverre u als gemeentebestuur volledige autonomie hebt bij het opstellen van een interne controleysteem. In een volgende paragraaf wordt een interpretatie gegeven van de begrippen relatieve zekerheid, functiescheiding en continuïteit. De aansluitende paragraaf stelt u een stappenplan voor tot invoer van een intern controlsysteem en een eventuele manier van communiceren hieromtrent. De voorlaatste paragraaf behandelt enkele valkuilen rond interne controle. Om dit hoofdstuk af te sluiten worden impressies en ervaringen van enkele collega-besturen uit de provincie verzameld en samengevat. Tot slot willen we wijzen op 1 belangrijk uitgangspunt: interne controle wordt niet benaderd als controle- en sanctieinstrument. Dit is een te enge benadering en past niet in de filosofie van het Gemeentedecreet dat wil afstappen van (te) nauw toezicht. Het Gemeentedecreet gaat immers uit van meer autonomie voor de besturen. Interne controle in ruime zin past hierin wel. Controle wordt hierin gezien als een (bij)sturingsmiddel, als een instrument dat kan helpen om kwaliteitsvol, efficiënt (de dingen juist doen), effectief (de juiste dingen doen) en economisch te werken. We zijn ervan overtuigd dat interne controle steeds in meerdere of mindere mate aanwezig is in elke organisatie. In elke gemeente worden immers afspraken gemaakt over hoe bepaalde zaken worden aangepakt en wat er wordt gedaan indien afwijkingen van de afgesproken procedure worden vastgesteld. 2.

WETTELIJKE BEPALINGEN

2.1

Deﬁniëring

2.1.1 Interne controle Samengevoegd met enkele elementen uit de Memorie van Toelichting bij het Gemeentedecreet (Memorie, p. 103), die tussen haakjes werden toegevoegd, wordt interne controle in het Gemeentedecreet (art. 99 GD) als volgt gedefinieerd: Interne controle is het geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te verschaffen over: 1 het bereiken van de doelstellingen (vooral tactische en operationele doelstellingen, strategische doelstellingen zijn eerder een taak voor het beleid); 2 het naleven van wetgeving en procedures (zowel externe als interne regels zoals huishoudelijke reglementen); 3 de beschikbaarheid van betrouwbare financiële en beheersinformatie (de informatie moet o.a. overeenstemmen met de realiteit); 4 het efficiënt en economisch gebruik van middelen (niet louter financiële middelen, maar ook personeel, materieel, uitrusting en gebouwen); 5 de bescherming van activa (zeer ruim te interpreteren, meer dan investeringsgoederen); 6 het voorkomen van fraude. Het betreft hier geen limitatieve opsomming. Een gemeente kan autonoom beslissen in hoeverre interne controle nog andere doeleinden zal nastreven (vb: ethisch of ecologisch handelen)

2.1.2 Interne controlesysteem Artikel 100 omschrijft wat het interne controlesysteem is: “Het interne controlesysteem bepaalt op welke wijze de interne controle wordt georganiseerd, met inbegrip van de te nemen controlemaatregelen en -procedures en de aanwijzing van de personeelsleden die ervoor verantwoordelijk zijn, en de rapporteringsverplichtingen van de personeelsleden die bij het systeem van interne controle betrokken zijn.” Uit deze deﬁniëring blijken al enkele elementen die aanwezig moeten zijn in het interne controlesysteem, meer bepaald: •

• •

welke maatregelen ter controle en beheersing worden genomen en hoe worden deze uitgevoerd; wie is de uitvoerder van de taken die vasthangen aan interne controle; door wie wordt hierover gerapporteerd.

2.2 Wie doet wat en wanneer? In wezen heeft interne controle vooral te maken met beheer. In die zin is het ontwikkelen en organiseren van interne controle een taak van de gemeentesecretaris, in samenwerking met het managementteam. Omdat interne controle echter in grote mate kan bepalen hoe er gewerkt wordt, is in het Gemeentedecreet de keuze gemaakt het achterliggende systeem te laten goedkeuren door de gemeenteraad. Aan deze bepaling dient uiterlijk op 1 oktober 2007 te worden voldaan, zoals blijkt uit de omzendbrief ABB 2006/19 van 1 december 2006. 2.3 Hebben gemeentebesturen volledige autonomie? Ondanks de geest van het Gemeentedecreet die een zo groot mogelijke autonomie toekent aan de lokale besturen, zijn er toch op verschillende plaatsen in het Gemeentedecreet vooropgestelde en opgelegde elementen te vinden die een vorm van interne controle zijn waarbij de gemeente niet kan kiezen of deze worden toegepast of niet. Het verplichte visum van de financieel beheerder voorafgaand aan bepaalde verbintenissen door de budgethouders (art 160 §2 GD) is hier een voorbeeld van. In dit geval dient de financieel beheerder na te gaan in hoeverre de regelmatigheid en wettigheid van de voorgenomen verbintenissen in orde zijn. De controle dient vooral om na te gaan in hoeverre de wetgeving en procedures zijn nageleefd (art 99, 2°). Een tweede voorbeeld is de voorziene procedure indien de financieel beheerder zou weigeren een visum te geven (art 161). Dit laatste is op zich ook weer een controle, een bijsturingmogelijkheid. Andere plaatsen binnen het decreet waar interne controle naar voren komt zijn: • • • •

de controle op de wettelijkheid en regelmatigheid door de secretaris met betrekking tot betalingsopdrachten en de procedure indien de secretaris weigert te ondertekenen(art. 163 GD); de procedure voor het toekennen van een provisie voor betaling van geringe exploitatie-uitgaven (art. 162 GD); de procedure voor het belasten met de inning van geringe dagontvangsten, alsook de geregelde stortingen hieromtrent (art. 162 GD); de diverse rapporteringsverplichtingen die zijn opgenomen, zoals rapportering omtrent de uitvoering van het budgethouderschap (art. 167 – 168 GD).

2.4 En de verzelfstandigde agentschappen? Het Gemeentedecreet bevat niet enkel bepalingen met betrekking tot het intern controlesysteem van de gemeente zelf. Ook in verband met de lokale verzelfstandigde agentschappen verwijzen diverse artikelen naar een intern controlesysteem, en dit zowel voor de interne, als externe agentschappen: • • •

het oprichtingsbesluit met betrekking tot een intern verzelfstandigd agentschap kan de autonomie van het IVA bepalen met betrekking op de interne controle (art. 222, 2°, e GD); het beheerscontract van een autonoom gemeentebedrijf (AGB) regelt de wijze waar zal worden voorzien in een intern controlesysteem (art. 235 §2, 10° GD); de samenwerkingovereenkomst tussen de gemeente en een extern verzelfstandigd agentschap in privaatrechterlijke vorm regelt de wijze waarop zal worden voorzien in een intern controlesysteem (art. 247, 3° GD).

INTERPRETATIE VAN DE BEGRIPPEN

De bepalingen omtrent het interne controlesysteem introduceren een drietal mogelijks nieuwe begrippen, meer bepaald “relatieve zekerheid”, “functiescheiding” en “continuïteit van de dienstverlening”. Deze begrippen kunnen vragen oproepen. In de hiernavolgende paragraaf pogen we meer duidelijkheid te scheppen. 3.1 Redelijke zekerheid Het doel van interne controle is redelijke zekerheid te verschaffen omtrent de zes hoger vermelde elementen (art. 99 GD). Maar wat is nu redelijke zekerheid? En bestaat er ook zoiets als onredelijke zekerheid? Het is duidelijk dat complete of absolute zekerheid onmogelijk is, uitgezonderd in experimenten en laboratoria. Om absoluut zeker te zijn dient men immers alle mogelijke invloedsfactoren volledig onder controle te kunnen houden. In een organisatieomgeving is dit onmogelijk, zelfs met alle beleidsinstrumenten uit het Gemeentedecreet. Om een antwoord te geven op de vraag wat redelijke zekerheid is, dient rekening gehouden te worden met de kosten en baten van een interne controle. De kost van elke maatregel dient in elk geval steeds lager te zijn dan de mogelijke opbrengsten van een controle, of dan de potentiële verliezen indien de controle niet is ingesteld. Een voorbeeld kan dit verduidelijken: Stel dat de gemeentekas een sigarendoos zonder deksel is die gewoon aan de infobalie staat. Het risico dat deze wordt gestolen is reusachtig. Dit is een duidelijk geval waarin onvoldoende zekerheid leidt tot meer kosten dan baten. Stel nu dat de gemeentesecretaris een hele resem aan veiligheidsmaatregelen laat installeren om de sigarendoos te beveiligen: er komen bewakingscamera’s, bewegingsdetectoren, een extra beveiligde kluis wordt geïnstalleerd die op de koop toe wordt bewaakt door 2 veiligheidsagenten. Dit is het andere uiterste: de kans dat de gemeentekas wordt gestolen is sterk afgenomen, maar de kostprijs is gigantisch. Door deze onredelijke zekerheid lopen de kosten hoger op dan het mogelijke verlies (diefstal van de gemeentekas “kost” minder dan de maatregelen). Redelijke zekerheid ligt ergens tussenin: de kas niet meer in het zicht plaatsen, eventueel in een kleine kluis bewaren en bewustmaking van het personeel voor de risico’s met toelichting wat ze moeten doen en dit alles uitwerken in een procedure, checklist kan al het risico doen afnemen, zonder dat de kosten hierdoor sterk stijgen.

ONREDELIJKE ZEKERHEID

BATEN

KOSTEN

REDELIJKE ZEKERHEID

ONVOLDOENDE ZEKERHEID

34 De doeleinden die worden aangegeven in artikel 99 van het Gemeentedecreet tonen duidelijk aan dat niet enkel financiële risico’s moeten ingedekt worden. Hetzelfde geldt ook voor de afweging van de kosten en baten. Er dient niet enkel rekening gehouden worden met de kostprijs van controlemaatregelen. Een grote tijdsinvestering, een complete hervorming van een dienst ten bate van een controlesysteem zijn ook mogelijke voorbeelden van kosten. Sommigen kunnen interne controle beschouwen als een verspilling van beperkte werkingsmiddelen die op een andere manier beter kunnen worden aangewend. De interne controle op zich zal er niet voor zorgen dat de tevredenheid van de inwoner zal toenemen, er zal enkel meer zekerheid zijn in verband met het efficiënter en effectiever gebruik van de middelen. Als gevolg van deze verhoogde efficiëntie en effectiviteit van de interne werking, zal op termijn de dienstverlening wel verbeteren. De standaardisering, het werken volgens welbepaalde procedures, zorgt ervoor dat elke burger dezelfde kwaliteit krijgt. Dit leidt tot een grotere tevredenheid. Daarnaast zal ook meer ruimte kunnen voorzien worden voor productontwikkeling en –verbetering. Interne controle kan ook een middel zijn om eenvoudiger om te gaan met de veranderingen in de omgeving en de organisatie. Het uitschrijven van procedures in een administratief handboek verhoogt de overzichtelijkheid. Als er dan veranderingen optreden in de interne of externe omgeving, dan kan eenvoudig worden ingeschat wat de gevolgen van deze verandering zijn voor de organisatie. Het is duidelijk dat interne controle geen doel op zich mag zijn. 3.2 Functiescheiding Artikel 100 §2 stelt: “Het interne controlesysteem beantwoordt minstens aan het principe van functiescheiding waar mogelijk en is verenigbaar met de continuïteit van de werking van de gemeentelijke diensten.” Met functie wordt niet bedoeld secretaris, financieel beheerder, administratief medewerker... Functie dient hier te worden gezien op het niveau van de werking zelf. Een blik op de literatuur, maakt duidelijk dat er 4 functies worden onderscheiden: • • •

beherende functie: bevoegdheid om transacties goed te keuren en opdrachten te geven, inkopen, verkopen, goedkeuring geven voor betalingen, aanwerven van personeel... bewarende functie: het degelijk bijhouden en bewaren van goederen, gelden, effecten, vorderingen, schulden... (vb: magazijnier) registrerende functie: de administratieve verwerking van geld-

en goederentransacties (vb inventaris) of gebeurtenissen (boeken van aan- en of verkopen) controlerende functie: het toetsen van de ontvangen informatie en het nazicht van de uitgevoerde taken, vooraleer een volgende actie wordt ondernomen. Deze functie is over de volledige organisatie verspreid (vb het nakijken van een aankoopfactuur op overeenstemming met de bestel- en leveringsbon).

•

Functiescheiding heeft als principe dat twee opeenvolgende stappen in een procedure niet door dezelfde persoon worden uitgevoerd. Er dienen waar mogelijk belangentegenstellingen te worden gecreëerd. Zo is er een belangentegenstelling tussen diegene die de bestelbon heeft opgemaakt en bijvoorbeeld 1000 stuks heeft besteld (beherende functie) en de verantwoordelijke economaat die slechts 990 stuks heeft ontvangen (bewarende functie). Doordat meerdere verschillende personen betrokken worden bij de procedures, wordt het risico op fouten geringer. De kans is groot dat deze personen elkaar immers gaan verbeteren wat de betrouwbaarheid van de informatie verhoogt. Door verschillende functies te cumuleren, kan er misbruik ontstaan van de bevoegdheden. Zo is het bijvoorbeeld niet aan te raden dat de verantwoordelijke voor de aankoop en de magazijnier dezelfde persoon zijn. Indien deze persoon ook nog eens is belast met de controle op de inkomende facturen en de bestelbon, worden verschillende functies in één en dezelfde persoon gecombineerd. Wanneer dit dezelfde persoon is, bestaat de kans dat er nooit een verschil zal zijn tussen de aangekochte hoeveelheid en de voorraad, simpelweg omdat deze persoon in de mogelijkheid is het verschil volledig zelfstandig weg te werken. Het is noodzakelijk dat men vermijdt dat alle fasen van een transactie volledig worden afgehandeld binnen eenzelfde afdeling. De ene afdeling oefent controle uit op de output van de andere afdeling. Een individu of orgaan dat verschillende functies combineert maakt fraude en vergissingen mogelijk. De functiescheiding moet dus zo zijn dat elk lid van de organisatie slechts een beperkt aantal schakels in de administratieve organisatie kan beïnvloeden. Het spreekt voor zich dat kleine lokale besturen niet voldoende man- en vrouwkracht hebben om een ver doorgedreven functiescheiding uit te bouwen. Toch wordt best gezocht naar mogelijke oplossingen om belangentegenstellingen te creëren: binnen een procedure elke opeenvolgende functiewijziging aan een verschillend personeelslid toevertrouwen, zodat hierdoor een controle wordt ingebouwd. Zo is bijvoorbeeld de verantwoordelijk voor de aankopen beter niet de persoon die de facturen controleert. Door het uittekenen van een matrix kan op een eenvoudige manier worden nagegaan of er binnen een procedure functiescheiding aanwezig is. Een dergelijke matrix kan worden bijgehouden via gespecialiseerde software, maar is ook mogelijk in een spreadsheet of tekstverwerkingsprogramma. De matrix kan er in het laatste geval als volgt uitzien:

Stap binnen procedure

Wie voert uit?

Stap 1

Persoon x of functie y

Beherende functie

Bewarende functie

Registrerende functie x

Controlerende functie

3.3 Continuïteit van de dienstverlening Een intern contolesysteem is verenigbaar met de continuïteit van de werking van de gemeentelijke diensten als het controlesysteem niet leidt tot blokkering van de dienstverlening. Er dient dus, in geval een “fout/probleem” zich voordoet voor gezorgd worden dat de dienst blijft werken, dat er duidelijkheid bestaat over de manier waarop het probleem kan opgelost worden zodat de dienstverlening en de werking van de diensten gegarandeerd blijft.

Een antwoord dient gegeven te worden op de vraag: wat nu? Het controlesysteem moet ondermeer voorzien in mechanismen om conﬂicten op te lossen die rijzen naar aanleiding van de uitoefening van de interne controle en die de normale werking van de diensten kunnen hinderen. Het meest voor de hand liggende mechanisme is terugkoppeling: in geval persoon X aan de volgende medewerker in de procedure een onafgewerkt product bezorgt, dan stuurt deze persoon het product terug naar X om correct af te handelen. Het ligt voor de hand dat een duidelijke omschrijving van het af te geven product hierbij cruciaal is. Een handig werkmiddel om dit uit te werken is het uitwerken van de procedures in stroomschema’s, met hieraan gekoppeld checklists, werkschema’s... Hoe meer dit in detail is uitgewerkt, hoe minder conﬂicten er zullen ontstaan. Een bijkomend voordeel is dat de continuïteit van de dienstverlening zonder extra maatregelen kan verzekerd worden.

INTERNE CONTROLESYSTEEM IN 6 STAPPEN

4.1 Stappenplan In wat volgt wordt een mogelijke aanpak tot het opstellen van een intern controlesysteem aangeboden. Het is geen garantie tot het probleemloos opstellen van een intern controlesysteem. Deze paragraaf dient ook niet beschouwd te worden als een keurslijf, een opgelegde manier van werken. Het kan u wel mogelijke invalshoeken en benaderingen aanreiken en begeleiden in uw denkwerk. In die zin verwijzen we ook naar de website van e3pos waar verschillende procedures zijn uitgewerkt in het kader van nieuwe OCMW-beleidsinstrumenten . In het voorliggend stappenplan, zijn volgende acties uitgewerkt: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Informatie verzamelen Producten omschrijven Procedures omschrijven Risicodetectie en controlemaatregelen uitwerken Opvolgen en bijsturen Rapporteren

Informatie verzamelen Zoals reeds eerder gesteld, is interne controle in elke organisatie aanwezig. Vaak is dit nog niet expliciet uitgeschreven, maar betreft het controlehandelingen die elkeen verricht. Hierbij kan gedacht worden aan het natellen van ontvangen geld, de geleverde goederen toetsen met wat vermeld staat op de bestelbon, enz... Soms zijn bepaalde afspraken wel op papier gezet, maar niet noodzakelijk in de vorm van een procedure. In een eerste stap is het dan ook belangrijk om de bestaande informatie te

verzamelen. Hierbij kan gedacht worden aan (huishoudelijke reglementen), afsprakennota’s, beleidsnota’s en bestuursakkoorden, strategische nota’s, deontologische codes... Maar ook dienstnota’s waarin bepaalde afspraken worden gemaakt (bvb: een dienstnota over wie verantwoordelijk is voor het afsluiten van bepaalde ruimtes). Ook werkafspraken en –instructies zijn een mogelijke bron van informatie: deze beschrijven immers hoe bepaalde taken dienen uitgevoerd te worden, zij sturen (“to control” in het Engels) immers het werk... Ook het organogram, het personeelsstatuut kan nuttige informatie verschaffen. U zal versteld staan over hoeveel informatie en “controle” reeds aanwezig is in uw organisatie. Producten omschrijven Elke handeling die gesteld wordt in een organisatie, heeft als doel een bepaald product te realiseren. De meest voor de hand liggende producten zijn deze naar de burger toe: het afleveren van een identiteitskaart, bouwvergunning, communicatie rond wegwerkzaamheden... De gemeente treedt op als ‘leverancier’ en de burger is ‘klant’. Buiten de burger kent de gemeente nog andere klanten: zo zijn de gemeenteraadsleden klanten (dossiers die behandeld worden op de gemeenteraad dienen ter beschikking te zijn, maar ook collega’s (vb: het omzetten van een bestelaanvraag in een bestelbon), diensthoofden... Hoewel deze stap niet strikt noodzakelijk is voor het invoeren van een intern controlesysteem, valt toch aan te raden hier de nodige aandacht aan te besteden. Vooreerst omdat duidelijkheid en afspraken omtrent de geleverde producten kan bijdragen tot de efficiëntie en effectiviteit. Daarnaast weet elke medewerker beter wat er verwacht wordt, aan welke vereisten het resultaat van zijn of haar werk moet voldoen. Voorts kan naar de klant toe steeds een standaardniveau van dienstverlening gegarandeerd worden. Tot slot kan een duidelijke productcatalogus een ideale aanzet zijn om kwaliteitsdenken in te voeren. Gemeente Sint-Pieters-Leeuw heeft een procedure ontwikkeld met betrekking tot de gemeenteraad. Hierbij werd onder andere voorzien in een checklist (instructiefiche) omtrent het product “afgewerkt dossier”. Volgende elementen zijn onder andere te vinden: -

wat verwacht wordt van de raad, wordt aangeduid: goedkeuring, advies, kennisname... wat is de raming (orde van grootte), bedrag met of zonder BTW... zijn er bijlagen toegevoegd? handtekening van secretaris indien het dossier volledig is Sinds deze procedure werd ingevoerd werden geen noemenswaardige problemen meer genoteerd met onafgewerkte of onduidelijke dossiers...

Procedures omschrijven Rekening houdende met de verzamelde informatie, kunnen de dagelijkse en routinematige taken nu in procedures uitgewerkt worden. Meestal worden procedures uitgewerkt in ﬂowcharts . Het is echter aan te raden daarnaast ook volgende elementen voor elke stap te verzamelen en te omschrijven: wat is de concrete actie (duidelijk en bondig), wie voert deze uit (bij voorkeur een functienaam en niet de naam van een personeelslid; zo wordt vermeden dat de procedure moet aangepast worden als het personeelslid de functie niet meer uitoefent), wat is het doel van de actie, welke documenten worden gebruikt (kan zeer divers zijn; vermeld ook de vindplaats), welke software wordt gebruikt en de frequentie van uitvoering

en startdatum of trigger (zo kan een herinneringssysteem gekoppeld worden aan de procedure; met trigger wordt een gebeurtenis bedoeld die de procedure doet starten (bv burger meldt zich aan bij het onthaal voor een nieuwe identiteitskaart)) en welke functie (beherende, bewarende, registrerende of controlerende functie) de stap tot doel heeft. Een uitgewerkte procedure bestaat op die manier uit een ﬂowchart en een omschrijving van de stappen. Het is een noodzaak op regelmatige tijdstippen te overleggen met de betrokken partijen in de procedure. Deze personen moeten niet noodzakelijk bij de volledige ontwikkeling van de procedure aanwezig zijn. Wel kan worden nagegaan wat hun problemen zijn en overlopen worden wat volgens hen belangrijk is. Nadien kan bij hen getoetst worden of de uitgewerkte procedure hieraan tegemoet komt.

38 Informatiseren of niet? Tijdens de verkennende gesprekken blijkt dat verschillende lokale besturen gespecialiseerde software voor dit project hebben aangekocht. Volgende voordelen werden ervaren: -

mogelijkheid tot vlot zelf aanpassen eens de software onder de knie biedt het vele mogelijkheden toegankelijk voor alle medewerkers via een internetbrowser en visueel eenvoudig koppeling tussen procedures eenvoudig, alsook koppeling met documenten mogelijk

Daar tegenover staat dat de kostprijs van dergelijke pakketten relatief hoog is en dat minstens één personeelslid opleidingen dient te volgen om dergelijke software aan te leren. Er zijn echter alternatieven voor handen. Met de gemiddelde tekstverwerkingsprogramma’s kunnen ook stroomschema’s getekend en ontwikkeld worden. In een rekenblad kan een procedure uitgeschreven worden in tabellen en kolommen die vlot aanpasbaar zijn. Door middel van een intranet kunnen deze procedures dan beschikbaar gemaakt worden voor de personeelsleden. Het valt ook aan te raden om tijdens het uitwerken van de procedures na te denken over het gegevensbeheer. Hoeveel verschillende versies van bvb. het subsidiereglement circuleren er in uw gemeente? Hoeveel verschillende informatieﬁches bestaan er? Wat is de meest recente versie van een document? Weet een nieuw personeelslid waar de correcte documenten te vinden zijn? Zijn deze vlot te vinden door iedereen? Hoe wordt een wijziging in deze documenten gecommuniceerd naar de medewerkers? Al deze vragen brengen een risico op fouten met zich mee. Het is duidelijk dat een groot deel van deze risico’s kunnen beheerst worden met een doordacht beheer van documenten en gegevens, een procedure voor het wijzigen van documenten of een sjabloon met noodzakelijke documentinformatie. Een bijkomend voordeel is dat in de procedures snelkoppelingen naar de documentlocaties op de server kunnen gemaakt worden wat het gebruiksgemak verhoogt en de procedures meteen integreert in de dagelijkse werking van de medewerkers.

Het spreekt voor zich dat het niet voor de hand ligt alle routinematige taken op hetzelfde moment in procedures te gieten. Daarom concentreert u zich best op de naar uw mening belangrijkste procedures. Daarnaast werd in de omzendbrief van 1 december 2006 (ABB2006/19) in bijlage een stroomschema meegegeven met betrekking tot de uitgavenprocedure voor overheidsopdrachten . Risicodetectie en controlemaatregelen uitwerken De volgende stap die kan genomen worden is risicodetectie. Welke invloeden kunnen een gevolg hebben op de werking, op de procedure(s)? Hierbij dient zowel rekening te worden gehouden met de interne (vb. personeelsverloop) als de externe (vb. nieuwe wetgeving) risico’s. Naast het onderscheid tussen interne en externe risico’s, kan ook een onderscheid gemaakt worden tussen risico’s die enkel een invloed hebben op de procedure of op een volledige dienst of zelfs administratie. Tot slot kunnen ook de gevolgen van de risico’s en de kans dat het risico ook effectief gebeurt in kaart worden gebracht. Het inventariseren van de risico’s op verschillende wijzen, kan ervoor zorgen dat snel een overzicht wordt bekomen met prioritaire en minder prioritaire risico’s. Deze analyse kan als volgt worden uitgewerkt in een matrix:

Kans op risico

Impact gevolgen

Dienst

Procedure x

Procedure y

ORGANISATIENIVEAU Interne risico’s Externe risico’s DIENSTNIVEAU PROCEDURENIVEAU Procedure x

In het linkse deel wordt omschreven wat het risico is op welk niveau het zich kan voordoen (organisatie- dienst- of procedureniveau of andere), of het een intern of extern risico is, hoe groot de kans is dat het risico zich voordoet en hoe groot de gevolgen op de werking zijn (vb. zeer groot, groot, matig, klein, zeer klein). In de rechterhelft wordt omschreven wat wordt gedaan om het risico te beheersen. Zo kan bijvoorbeeld een controlestap worden voorzien in een procedure: er wordt verwezen naar de procedure. Er kan ook voorzien worden in een kleurcode. In de rechterhelft kan u op plaatsen waar nog geen controlemaatregelen zijn ingevoerd een rode kleur voorzien, daar waar nu aan gewerkt wordt, maar nog geen maatregel voor handen is wordt oranje gekleurd; waar de maatregel wel reeds bestaat kleurt groen. Zo hebt u in een oogopslag een helder beeld van de werkpunten. Hoewel uit het voorgaande kan blijken dat het uitwerken en uitschrijven van de procedures al een vorm van interne controle met zich meebrengt (een aantal risico’s werden immers ingeperkt), zal het beschrijven van de procedures niet alle risico’s wegnemen. Via de risicodetectie bekomt u een overzicht van nog bestaande risico’s. Het komt er nu op aan om zoveel als mogelijk deze risico’s proberen in te dekken, te beperken en te vermijden. Voor een deel kan dit worden opgevangen in de procedures, maar andere risico’s zullen via andere wegen ingedekt moeten worden.

Sint-Pieters-Leeuw: “Risico-inschatting heeft te maken met risico’s die zowel van buiten als van binnen de organisatie komen. De laatste maanden heeft de term “Risk Management” sterk zijn intrede gedaan. Een organisatie moet leren omgaan met risico’s en deze beheersen. Verzekeringspolissen afsluiten is slechts één aspect van Risk Management. De organisatie moet de evolutie van risico’s voorzien en beheersen. Een analyse van de eigen organisatie en van de risico’s die deze organisatie loopt, is derhalve belangrijk en noodzakelijk om aan risicobeheersing te doen.”

Opvolgen en bijsturing Het louter uitschrijven van de procedures en analyseren van de mogelijke risico’s is echter onvoldoende. Er dient op worden toegezien dat de procedures ook effectief worden opgevolgd en dat bereikt wordt wat u wenst te bereiken. Met andere woorden: de doelstellingen dienen te worden gerealiseerd. Doelstellingen dienen ruim gezien te worden: zowel de speciﬁeke doelen van de procedure, als de strategische, tactische, operationele en andere doelstellingen komen in aanmerking. Een voorbeeld verduidelijkt: een procedure kan er perfect voor zorgen dat de “oude” identiteitskaarten snel en correct werd afgeleverd, maar is absoluut niet meer van toepassing voor de elektronische identiteitskaarten. Het speciﬁeke doel wordt bereikt, maar het te leveren product is gewijzigd. Een bijsturing van de procedure is noodzakelijk. Daarnaast is opvolging en bijsturing ook te koppelen aan het controlesysteem zelf. Er dient aandacht besteed te worden aan de naleving van de procedures, het aantal afwijkende handelingen... Het is dan ook belangrijk om in het procedureverloop op diverse plaatsen meetof registratiepunten te voorzien voor dit doeleinde. Indien deze punten goed en verstandig worden gekozen dan zijn hier verschillende voordelen aan verbonden: -

De evolutie van het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen en/of het beheersen van de risico’s kunnen constant worden opgevolgd. Het managementteam heeft zonder extra inspanningen informatie voor handen waaruit eventuele nood aan bijsturing kan blijken; De jaarlijkse rapportering van de werking naar college van burgemeester en schepenen en aan de gemeenteraad is reeds voor een deel uitgewerkt; De meetpunten kunnen een objectieve bron van evaluatie vormen voor het personeel.

Sint-Pieters-Leeuw bouwt het systeem van interne controle op volgens een speciﬁek model (COSO-model). Hierin speelt sturing (monitoring) een belangrijke rol. “De sturing impliceert de bewaking van het controle-systeem. Dit betekent dat aandacht moet worden besteed aan de naleving door de personeelsleden van de vooropgestelde processen. Functioneringsgesprekken en evaluaties vormen een mogelijkheid om dit op individueel niveau te evalueren. In de modellen van functionerings- en evaluatieverslagen zal hier uitdrukkelijk naar worden gerefereerd. Het managementteam heeft een belangrijke rol in de evaluatie en bijsturing van het interne controlesysteem. Op niveau van het managementteam zal de jaarlijkse rapportering aan het college en de gemeenteraad worden voorbereid.

Rapporteren Artikel 100 en 101 van het Gemeentedecreet leggen bepalingen op ivm de rapportering. Zo dient het intern controlesysteem goedgekeurd te worden door de gemeenteraad (art. 100). Het artikel bepaalt verder wat de minimale inhoud is: “Het interne controlesysteem bepaalt op welke wijze de interne controle wordt georganiseerd,met inbegrip van de te nemen controlemaatregelen en -procedures en de aanwijzing van de personeelsleden die ervoor verantwoordelijk zijn, en de rapporteringsverplichtingen van de personeelsleden die bij het systeem van interne controle betrokken zijn.” Artikel 101 bepaalt dat er jaarlijks dient gerapporteerd te worden door de gemeentesecretaris aan het college van burgemeester en schepenen en aan de gemeenteraad over de organisatie en de werking van het intern controlesysteem. Voldoet u aan deze bepalingen door het uitvoeren van hoger vernoemd stappenplan? Het uitwerken van de procedures in een administratief handboek waarbij men de actie en de uitvoerende medewerker benoemt, gekoppeld aan het deﬁniëren van meetpunten (= rapporteringsverplichting van de personeelsleden) en het inbouwen van controlemaatregelen geeft u een (begin van) intern controlesysteem dat kan worden goedgekeurd. Door middel van de schematische weergave in de risicodetectie met een overzicht van de controlemaatregelen, alsook de bundeling van de diverse rapporteringen vanuit de meetpunten, hebt u een duidelijke en heldere rapportering over de organisatie en werking van het intern controlesysteem. Enerzijds wordt de werking vanuit de meetpunten gerapporteerd, anderzijds wordt de vooruitgang duidelijk in het risico-detectierapport.

4.2 Rode draad: communicatie Een rode draad doorheen elke stap bij het opstellen van en het werken met een intern controlesysteem is duidelijke communicatie naar de medewerkers toe. Dit is wettelijk een belangrijke taak voor de secretaris (art. 101, 2de lid GD). Voor het welslagen van interne controle is het noodzakelijk dat alle geledingen van de organisatie het interne controlesysteem begrijpen en mee ondersteunen. Naast verbale communicatie is hierbij ook de non-verbale communicatie van belang. De secretaris (maar ook het managementteam) heeft op gebied van interne controle een voorbeeldfunctie te vervullen. Door systematisch zelf nadrukkelijk interne controle toe te passen, kan interne controle zich nestelen binnen de organisatiecultuur zonder de negatieve bijklank van het woord “controle”. De communicatie moet duidelijk, positief en drempelverlagend zijn. Het waarom van het interne controlesysteem dient te worden toegelicht (hiermee niet doelend op de wettelijke verplichting maar op de effectieve meerwaarde die dit kan meebrengen). De mogelijke positieve gevolgen dienen te worden benadrukt: verlaging van de foutenlast, beter functioneren, interne conﬂicten met betrekking tot uitoefening van de taken nemen af, minder onduidelijkheid over wie wat moet doen waardoor de werklast afneemt.... Hoe u het opstellen van een interne controlesysteem opvat, is natuurlijk volledig uw eigen keuze, maar de kans is niet ondenkbaar dat u met verschillende werkgroepen zal werken. Het uitwerken van een interne controlesysteem voor de sportdienst zal immers niet steeds even relevant zijn voor andere diensten. Toch is het belangrijk te proberen een rode draad doorheen het volledige interne controlesysteem te leggen. Probeer er daarom, in de mate van het mogelijke, voor te zorgen dat steeds op dezelfde manier wordt gewerkt aan het interne controlesysteem. Probeer een bepaalde systematiek door te voeren in het ontwikkelen, volg steeds dezelfde stappen. Het is goed mogelijk dat na 1 algemeen infomoment, elke dienst een aparte werkgroep heeft, met als centraal communicatieplatform het managementteam zoals wettelijk bepaald in artikel 100 van het Gemeentedecreet.

Zowat alle bezochte lokale besturen hebben de invoering van het Gemeentedecreet aangegrepen om een interne informatiesessie te verzorgen met betrekking tot de nieuwe instrumenten. Bepaalde beschouwen het Gemeentedecreet als ideale hefboom om het bestaan en noodzaak van het volgen van procedures te benadrukken. O.C.M.W. Opwijk heeft met betrekking tot het intern controlesysteem verschillende werkgroepen opgericht voor de verschillende diensten. Er is één persoon die deelnemer is in alle werkgroepen zodat er op een gelijkaardige manier wordt gewerkt in elke groep. In de werkgroepen worden de procedures ontwikkeld. Daarnaast is ook een algemene stuurgroep opgericht, een soort managementteam met onder andere de budgethouders, die de procedures goedkeurt. Er wordt ruimte gelaten voor alle werknemers om eventuele aanpassingen in de procedures aan te brengen. Op regelmatige tijdstippen worden de bestaande procedures geëvalueerd.

Sint-Pieters-Leeuw werkt reeds enkele jaren met een vorm van interne controle. De ervaring heeft hier geleerd dat procedures en de aanpassingen eraan alles te maken hebben met het veranderen van mensen. Dit is steeds een werk van lange adem. De communicatie gebeurt in de meeste gevallen via interne vorming, maar de procedures zijn ook steeds digitaal raadpleegbaar.

VALKUILEN EN AANDACHTSPUNTEN

Ondanks de vele gelijkenissen heeft iedere omgeving en ieder lokaal bestuur een andere samenstelling. Interne controle heeft invloed op de interne werking, daarom is het belangrijk dat elk lokaal bestuur zijn eigen systeem uitwerkt. Dit neemt echter niet weg dat de ontwikkelingen in andere lokale besturen geen inspiratiebron kunnen zijn. Interne controle moet in elke dienst, in elk proces worden ingebouwd, maar met gezond verstand en steeds in functie van de doelstellingen en de risico’s. Tot slot nog enkele tips bij het invoeren van het interne controlesysteem: -

beperk interne controle niet enkel tot het ﬁnanciële luik en boekhouding; probeer te vermijden dat het interne controlesysteem een boek in de kast wordt; doe meer dan enkel de medewerkers op de hoogte te brengen van het bestaan van het systeem (“procedures zijn daar te vinden”), zorg ervoor dat het interne controlesysteem ingeburgerd raakt in de organisatie; beschouw interne controle als een continu proces. Wees ervan overtuigd dat het interne controle systeem niet direct op poten staat en nog extra inspanningen vraagt na afwerking (het is niet direct een “parel”, maar begint vaak als een “couveuse-baby”); hou rekening met zoveel mogelijk risico’s (hoe extreem ze ook lijken); interne controle is niet louter een zaak van het beleid en managementteam,

maar van de volledige organisatie; leg als gemeentesecretaris uw visie niet op, hou rekening met kritische inbreng van het managementteam en consulteer de diensthoofden die betrokken zijn in de op te stellen procedure en eventueel zelfs de medewerkers onder de diensthoofden die betrokken zijn bij de procedure; indien procedures worden ontwikkeld voor het beleid, dient het managementteam dienen deze strikt na te leven. Interne controle staat of valt immers met het consequent naleven vanuit het management; gebruik de procedures niet als sanctiemiddel

Eindnoten 1.

2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Gemeentedecreet van 15 juli 2005 Vlaams Parlement 6 juli 2005 – Vlaamse Regering 15 juli 2005 – Belgisch Staatsblad 31 augustus 2005 – Laatste aanpassing: decreet van 22 december 2006, Belgisch Staatsblad, 29 december 2006. Memorie van Toelichting bij het Gemeentedecreet Omzendbrief ABB 2006/19 van 1 december 2006 betreffende het besluit van de Vlaamse regering van 24 november 2006 betreffende de inwerkingtreding van sommige bepalingen van het Gemeentedecreet van 15 juli 2005 ter uitvoering van artikel 160 en 179 van het Gemeentedecreet van 15 juli 2005, Belgisch Staatsblad 10 januari 2007 Audit & controle in de praktijk, diverse auteurs, Diegem, Kluwer/Ced. Samsom, 2001 Inleiding tot de interne controle, Willy Grofﬁls, Brussel, H. Ollivier, 1994. Interne controle en audit in lokale besturen, Michel J. De Samblanx e.a., Brussel, Politeia, 2006 www.coso.org De excellente overheidsorganisatie, drs. F.A. Bentlage e.a., Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1989 De geest van het Gemeentedecreet, BDO-team,Brussel, Politeia, 2006 Kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen, Theo Wijnen (red.), Brussel, Politeia, 2006 www.ontvangers.org

BUDGETHOUDERSCHAP 1.

INLEIDING

Budgethouderschap kan beschouwd worden als een vorm van interne verzelfstandiging. Het is echter geen doel op zich, maar een middel. Zoals te vinden in de omzendbrief ABB2006/19: “De delegatie of de toewijzing aan het meest functionele niveau moet de efﬁciëntie, effectiviteit en de zuinigheid van de dienstverlening ten goede komen. De scheidingslijn tussen de actoren kan hierdoor duidelijker getrokken worden. De politieke verantwoordelijkheid evolueert dan naar het bepalen van de hoofdlijnen van het beleid, de evaluatie van de beleidsuitvoering en de beleidsbijsturing. Het ambtelijk apparaat van zijn kant wordt geresponsabiliseerd voor de beleidsuitvoering en voor de realisatie van de in dat verband overeengekomen doelstellingen.” Budgethouderschap bevindt zich dus op het terrein van de beleidsuitvoering. Budgethouderschap gaat hier telkens, in een of andere vorm, en in meerdere of mindere mate, om het overdragen van beheersautonomie aan elementen (organen of ambtenaren) die zich op een bepaald echelon van de organisatie bevinden. De beheerswijze houdt principieel in dat de centrale sturing en de regelgeving wordt beperkt tot de strategische hoofdlijnen terwijl de interne organisatie, de werkwijzen en de omgevingsrelaties zoveel mogelijk worden overgelaten aan het orgaan of de ambtenaar die beheersautonomie heeft ontvangen. De verzelfstandiging die zo wordt bekomen biedt de ruimte om de competentie en de creativiteit van de ambtenaren maximaal te laten renderen. De deﬁnitie van budgethouderschap wordt in de tweede paragraaf toegelicht. In tegenstelling tot de meeste van de instrumenten die besproken worden in dit jaarbeeld, is het budgethouderschap relatief vrij te hanteren. Een gemeente kan zelf bepalen in welke mate het gebruik maakt van dit beheersmiddel. Het decreet voorziet immers in vele delegatiemogelijkheden. Deze worden in dezelfde paragraaf toegelicht. De derde paragraaf probeert de meerwaarde van de invoering van het budgethouderschap toe te lichten. Uitgangspunt is een aantal punten aan te reiken waarmee best rekening wordt gehouden bij de invoering van het budgethouderschap. U zal merken dat het beleidsplan met strategische doelstellingen best als uitgangspunt wordt genomen bij de invoering. Een laatste element van deze paragraaf reikt bedenkingen aan in verband met de evaluatie van de uitvoering van het budgethouderschap.

WETTELIJKE BEPALINGEN

2.1 Definiëring De gehanteerde definitie is afkomstig uit het Gemeentedecreet. In wezen is deze letterlijk overgenomen uit de O.C.M.W.-wet (art. 87 O.C.M.W.-wet), met dat verschil dat in het gemeentedereet de bepaling rond het aanvaarden van de bevoegdheid niet meer is opgenomen. 2.1.1 Definitie Artikel 158 van het Gemeentedecreet definieert budgethouderschap als volgt: “Het budgethouderschap is de toegekende bevoegdheid tot beheer van een budget dat taakstellend is in die zin dat het een norm inhoudt waarvan de budgethouder de realisatie nastreeft.”

2.1.2 Toelichting Toegekende bevoegdheid: het budgethouderschap dient formeel te worden toegekend door middel van een delegatiebesluit. De minimale vereiste elementen staan reeds vermeld in de omzendbrief ABB2006/19: • • • • •

tijdsduur van het budgethouderschap; uiteindelijke bedoeling van het budgethouderschap bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de betrokken partijen, alsook de middelen waarover de budgethouder beschikt de monitoring en de rapportering de evaluaties en de eventueel positieve of negatieve gevolgen

Beheer van een budget: artikel 160 van het Gemeentedecreet omschrijft 5 verschillende taken expliciet: 1.

2. 3. 4. 5.

het aangaan van verbintenissen overeenkomstig het toevertrouwde budget (de voorgenomen ﬁnanciële verbintenissen) zijn onderworpen aan een voorafgaand visum van de ﬁnancieel beheerder. De budgethouder mag enkel een verbintenis aangaan op grond van een goedgekeurde post die voorkomt op het budget of op grond van een voorlopig krediet. Indien toch verbintenissen worden aangegaan die hiermee strijdig zijn, dan is de budgethouder persoonlijk aansprakelijk. Op deze regel zijn in artikel 157 uitzonderingen voorzien: uitgaven door dwingende en onvoorziene omstandigheden kunnen door de gemeenteraad worden gedaan (mits een besluit met de motivering wordt genomen) en door het college (mits het geringste uitstel onbetwistbare schade zou veroorzaken). Het college brengt de raad echter onverwijld op de hoogte van een dergelijke uitgave. de procedures voor opdrachten van aanneming van werken, leveringen of diensten voeren en de opdracht toewijzen, weliswaar binnen de perken van de delegatie de te betalen bedragen goedkeuren overeenkomstig het toevertrouwde budget de facturatie van de opbrengsten van het toevertrouwde budget uitvoeren (dit houdt tevens in dat alle administratieve taken dienen verricht te worden om een maximum aan subsidies te verkrijgen) rapporteringsversplichtingen (zie 2.3)

Budget: in het kader van budgethouderschap betreft het meer dan louter geldelijke middelen. Ook het gebruik van gebouwen, materiaal en het menselijk kapitaal (onder de vorm van competent personeel); kortom het geheel aan beschikbaar gesteld dienstverleningspotentieel dient hieronder te worden verstaan. Taakstellend: budgethouderschap houdt niet in dat de budgethouder vrij kan beschikken over een budget om eender wat te doen. Er dienen duidelijke afspraken gemaakt te worden over de te bereiken doelen, producten of prestaties, binnen welke termijn en met welke middelen. Het valt aan te raden dat deze afspraken worden vastgelegd in een vorm van een afsprakennota. Realisatie nastreven: Het is begrijpbaar dat niet alle doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Bepaalde externe of interne oorzaken kunnen aan de basis liggen. De budgethouder

kan dan ook niet anders dan het realiseren van de doelstellingen ‘na te streven’. De niet-realisatie is niet noodzakelijk de fout van de budgethouder. 2.2 Delegatiemogelijkheden 2.2.1 Decretaal bepaald budgethouderschap (art. 159 §1 GD) Het Gemeentedecreet kent in een aantal artikelen budgethouderschap toe aan de gemeenteraad, gemeentesecretaris of de ﬁnancieel beheerder. Hoewel deze niet expliciet als budgethouderschap worden omschreven, zijn bepaalde taken toch vormen van budgethouderschap. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in volgende artikelen van het Gemeentedecreet: 43 §2, 57, 89 en 94. 2.2.2. Hoofdbudgethouder (art. 159 §1 GD)

In alle gevallen die niet uitdrukkelijk worden omschreven, is de hoofdbudgethouder het college van burgemeester en schepenen (= residuaire bevoegdheid). De keuze voor dit orgaan vloeit voort uit het feit dat het college het beleidsuitvoerende orgaan is van het gemeentelijke bestuur. De mogelijkheid bestaat echter wel om het budgethouderschap te delegeren. Een sleutelbegrip is “dagelijks bestuur”. Het is de gemeenteraad die dit begrip invult (art. 159 §2, 2de lid GD). 2.2.3 Delegatiemogelijkheden 2.2.3.1 Enkel dagelijks bestuur (art. 159 §2 GD) Het college kan de bevoegdheid inzake budgethouderschap voor aangelegenheden van dagelijks bestuur delegeren naar de gemeentesecretaris. De secretaris kan op zijn beurt deze bevoegdheid verder delegeren aan andere personeelsleden en dit voor bepaalde gemeentelijke diensten (of nog: activiteitencentra). Zo kan het dagelijks bestuur in verband met het sportcentrum gedelegeerd worden naar de sportfunctionaris. 2.2.3.2 Dagelijks bestuur en/of andere (art. 159 §3-4 GD) Het college kan de bevoegdheid inzake budgethouderschap zelf rechtsreeks delegeren aan personeelsleden of wijkcomités en burgerinitiatieven. Dit kan zowel voor aangelegenheden van dagelijks bestuur als voor andere aangelegenheden. Aan deze delegatiemogelijkheid zijn enkele beperkingen verbonden. Zij is vooreerst legislatuurgebonden en in de tijd beperkt. Uiterlijk 6 maanden na de algehele vernieuwing van de gemeenteraad vervalt deze. Een delegatie aan personeelsleden is onderworpen aan een advies van de gemeentesecretaris. Deze delegatie aan personeelsleden is mogelijk voor bepaalde budgetten voor activiteitencentra of voor projecten (deze maken geen vast deel uit van de gemeentelijke organisatie, maar kunnen wel periodiek terugkeren, bijvoorbeeld een jaarmarkt). Een delegatie naar wijkcomités of burgerinitiatieven kan enkel voor projecten. Het is de gemeenteraad die bepaalt onder welke voorwaarden een comité of initiatief als voldoende gedragen door de wijk of de bevolking beschouwd kan worden. In overleg met het betrokken wijkcomité of burgerinitiatief duidt het college een personeelslid van de gemeente aan dat instaat voor de praktische uitvoering van het budgethouderschap. Tot slot nog dit: personeelsleden kunnen het budgethouderschap niet weigeren indien hun functieomschrijving hierin voorziet. Dit geldt voor alle delegatiemogelijkheden.

2.2.4 Schematisch

Wettelijk voorbehouden Budgethouderschap: GEMEENTERAAD, SECRETARIS, FINANCIEEL

Hoofdbudgethouderschap: COLLEGE BURGEMEESTER EN SCHEPENEN

Budgethouderschap voor activiteitencentra: GEMEENTESECRETARIS

Budgethouderschap voor bepaalde projecten: wijkcomités of burgerinitiatief

Budgethouderschap voor activiteitencentra: PERSONEELSLEDEN VAN DE GEMEENTE

Budgethouderschap voor bepaalde projecten/activiteitencentra: PERSONEELSLEDEN VAN DE GEMEENTE

ENKEL DAGELIJKS BESTUUR

DAGELIJKS BESTUUR OF ANDERE

Delegatie rapporteringsplicht

2.3 Rapporteringsverplichting In de inleiding wordt reeds de omzendbrief ABB2006/19 geciteerd: “De politieke verantwoordelijkheid evolueert dan naar het bepalen van de hoofdlijnen van het beleid, de evaluatie van de beleidsuitvoering en de beleidsbijsturing. Het ambtelijk apparaat van zijn kant wordt geresponsabiliseerd voor de beleidsuitvoering en voor de realisatie van de in dat verband overeengekomen doelstellingen.” De mandataris moet daarom op de hoogte worden gebracht van de uitvoering van het beleid. Om deze reden werden in het Gemeentedecreet in de titel ‘Planning en Financieel Beheer’ een aantal artikels ingeschreven met betrekking tot ﬁnanciële rapportering, onder andere in verband met het budgethouderschap (art. 167 en 168 GD). Het achterliggende principe is dat diegene aan wie gedelegeerd wordt, rapporteert aan diegene die delegeert (= getrapte rapportering). De personeelsleden die het budgethouderschap via de gemeentesecretaris gedelegeerd krijgen, rapporteren eenmaal per kwartaal aan de gemeentesecretaris. Deze laatste rapporteert eenmaal per kwartaal aan het college in verband met zijn budgethouderschap, alsook over dat van de door hem belaste personeelsleden. Die personeelsleden die het budgethouderschap via het college gedelegeerd krijgen, rap-

porteren eenmaal per kwartaal aan het college. Hoewel niet expliciet wordt vermeld dat een rapportering verplicht is voor het budgethouderschap gedelegeerd naar burgerinitiatieven en wijkcomités, valt het toch aan te raden dat ook hier een rapporteringsverplichting om het kwartaal wordt voorzien. Tot slot rapporteert het college eenmaal per semester aan de gemeenteraad over de uitvoering van het budgethouderschap. De frequentie van rapporteren is de minimale vereiste. Het staat de gemeente vrij om het aantal rapporteringen te verhogen. Een afschrift van de rapportering van het college aan de gemeenteraad wordt ter beschikking gesteld van de gemeentesecretaris en de externe auditcomissie. De andere rapporten dienen steeds toegankelijk te zijn voor de externe auditcommisie.

48 3. BUDGETHOUDERSCHAP: WAAROM EN AANDACHTSPUNTEN 3.1 Meerwaarde Het invoeren van budgethouderschap kan verschillende voordelen hebben. Door meer autonomie, zelfstandigheid te verlenen aan de ambtenarij en de beslissingen met betrekking tot de beleidsuitvoering te delegeren naar het organisatieniveau dat hiervoor verantwoordelijk is, kan de efﬁciëntie en effectiviteit vergroten: de schaarse middelen kunnen aangewend worden voor een kwantitatief en kwalitatief betere dienstverlening. De dienstverantwoordelijken hebben immers relevante kennis en deskundigheid in verband met de producten en productvernieuwingen die nodig zijn voor de dienstverlening. Daarnaast zijn zij ook vaak het eerstelijnscontact met het cliënteel, dat steeds wisselende behoeftes heeft en veeleisender wordt. Kortom: budgethouderschap is een handig instrument dat de organisatie kan helpen te reageren op de snelle en complexe omgevingsveranderingen. Om tot de hiervoor noodzakelijke ﬂexibiliteit te komen moeten meer mogelijkheden tot zelfstandigheid worden toegekend aan de onderdelen van de organisatie. Hoe contradictorisch dit ook kan klinken, toch zal het budgethouderschap een hulpmiddel zijn in het streven naar verbeterde bestuurbaarheid en grotere beheersbaarheid. De communicatielijnen en verantwoordingskanalen binnen een organisatie zijn vaak te lang. De verschillende onderdelen van de organisatie voelen zich dan ook te weinig betrokken bij het beleid. Budgethouderschap maakt een grotere betrokkenheid mogelijk tot de beleidsuitvoering en –evaluatie (d.m.v. rapportering) en versterkt de managementverantwoordelijkheid van kleine entiteiten. Dit houdt dan ook een herwaardering in van de uitvoerende (beheers)functie. Uit deze herwaardering vloeit een streven naar responsabilisering voort. Bij de verzelfstandiging hoort ook een groot deel verantwoordelijkheid. Budgethouderschap is immers steeds gekoppeld aan een verhoogde responsabilisering en gaat de zogenaamde collectieve niet-verantwoordelijkheid tegen die vaak optreedt in een hiërarchische organisatie met veel niveau’s. Hoewel in een dergelijke structuur velen aangewezen worden als verantwoordelijken komt het er vaak op neer dat in de praktijk niemand echt verantwoordelijk is. Budgethouderschap kan dit tegen gaan. 3.2 Aandachtspunten Er dienen een aantal randvoorwaarden te zijn vervuld om het welslagen van budgethouderschap te realiseren. In wat volgt vindt u enkele aandachtspunten die best in onderling over-

leg tussen beleidsvorming en beleidsuitvoering worden behandeld. Duidelijke afspraken Vooreerst moet duidelijk worden omschreven waarover en in welke mate zelfstandig kan worden beslist. Het budgethouderschap is een gedelegeerde bevoegdheid en dient daarom te worden toegekend via een delegatiebesluit. Het delegatiebesluit vormt al een eerste gelegenheid om de krijtlijnen uit te tekenen. De omzendbrief ABB2006/19 vermeldt de minimale inhoud: • • • • • • •

de tijdsduur van het budgethouderschap; de uiteindelijke bedoeling van het budgethouderschap; (op het vlak van opdrachten, doelstellingen ...); de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden van de betrokken partijen, alsook de middelen; (budget, personeel ...) waarover de budgethouder kan beschikken; de graad van autonomie waarover de budgethouder beschikt; de monitoring en de rapportering; de evaluatie en de eventueel positieve of negatieve gevolgen.

Daarnaast wordt best ook een concrete afsprakennota opgesteld tussen de budgethouder en de gemeentesecretaris of het college (afhankelijk van wie de delegerende instantie is). Hierin kunnen de bepalingen uit het delegatiebesluit concreet worden uitgewerkt en kunnen de na te streven doelstellingen worden geformuleerd. In dit document wordt ook best aangegeven hoe de relationele verhouding tussen overheid en budgethouder zal worden geregeld. Het Gemeentedecreet voorziet reeds een regelmatige rapportering van het budgethouderschap. Daarnaast wordt er best ook toegelicht hoe de communicatie rond de concrete uitvoering zal verlopen. Niets is immers zo nefast voor het welslagen van het budgethouderschap als om de haverklap als budgethouder te worden onderbroken of tegengewerkt tijdens de beleidsuitvoering. Formuleren van doelstellingen Zoals reeds eerder gesteld, wordt de beleidscyclus in het Gemeentedecreet duidelijker uitgewerkt. Het bepalen van de hoofdlijnen van het beleid wordt een politieke verantwoordelijkheid, terwijl het voorbereiden, uitvoeren en rapporteren omtrent uitvoering een taak wordt van de administratie. Om het beleid zoals bepaald door het bestuur uit te voeren, dienen doelstellingen voorop te worden gesteld. De budgethouder houdt bij de formulering van zijn operationele doelstellingen ook rekening met de algemene en strategische doelstellingen op organisatieniveau. Zelfs al zijn er op strategisch niveau geen duidelijke doelstellingen geformuleerd, is het noodzakelijk om de vooropgestelde doelstellingen toch af te toetsen met het beleid. Een dergelijke systematische bottom-upbenadering wijst op zijn minst op het professionalisme vanuit de administratie. De concrete doelstellingen worden dus door of op zijn minst in samenspraak met de budgethouder opgesteld. In de praktijk blijkt vaak dat de pas aangestelde budgethouder geen of weinig ervaring heeft met het strategisch denken gekoppeld aan meetbare en concrete doelstellingen. Alvorens over te gaan tot budgethouderschap wordt hieromtrent dus best de nodige begeleiding en opleiding voorzien.

Bepaal SMART-doelstellingen

Tijdens het formuleren van doelstellingen, wordt best steeds het SMART-principe nageleefd: specifiek, meetbaar, aanvaard, realistisch en tijdsgebonden: • Specifiek: doelstellingen dienen duidelijk en ondubbelzinnig te worden omschreven, iedere betrokkene dient te begrijpen wat bedoeld wordt en wat moet gedaan worden om de doelstelling te realiseren. Daarnaast wordt best ook een verantwoordelijke toegewezen die zal waken over de realisatie van de doelstelling. • Meetbaar: Het realiseren van de doelstelling moet meetbaar zijn. Er worden dus best realisatie-indicatoren gekoppeld aan de doelstelling. Deze indicatoren kunnen ook als basis dienen voor de trimestriële rapportering in verband met het budgethouderschap, als basis voor het intern controlesysteem, alsook als bijsturingsinstrument voor het managementteam. De indicatoren dienen echter met de nodige zorg te worden gekozen. Een indicator dient te meten wat het hoort te meten, niets meer, maar zeker niets minder. • Aanvaardbaar: doelstellingen opgemaakt door een budgethouder dienen te worden gedragen door de medewerkers van de eigen dienst. • Realiseerbaar: de doelstellingen mogen geen utopische dromen zijn, maar moeten bereikbaar zijn, de noodzakelijke middelen moeten voor handen zijn. In het kader van de realiseerbaarheid wordt dus best geformuleerd wat nodig is, zowel financieel als materieel om de doelstelling te bereiken. • Tijdsgebonden: Na de vooropgestelde periode moet men kunnen nagaan of de doelstelling gedeeltelijk of volledig is gerealiseerd. Hieraan kan een timing gekoppeld worden met concrete data of een opsomming van randvoorwaarden die zullen bepalen of een doelstelling al dan niet kan bereikt worden. (bvb: het strategisch meerjarenplan zal gerealiseerd worden binnen de 6 maand na het verschijnen van de uitvoeringsbesluiten hieromtrent)

Financiële aspecten van budgethouderschap Er werd reeds eerder aangegeven dat het budgethouderschap taakstellend is, maar ook dat het budget meer is dan het louter financiële. Het uitgangspunt voor budgethouderschap blijft echter steeds het budget. Binnen de marges van het beschikbare budget kan een budgethouder de diverse taken uitvoeren om de vooropgestelde (operationele) doelstellingen te realiseren. Dit impliceert echter dat in het budget de nodige middelen voorzien zijn om deze taken uit te voeren. Het budget evolueert van een inputbegroting naar een outputbegroting. In die zin zal de budgethouder ook een rol te spelen hebben in de budgetopmaak. Tijdens de opmaak van het budget of tijdens het formuleren van de door de budgethouder te behalen doelstellingen dient rekening te worden gehouden met de koppeling tussen beide. Per doelstelling, project, taak dient dan ook een vermoedelijke kostprijs te worden berekend. Om dit te kunnen, wordt best voorzien in de nodige opleidingen en vormingen voor de toekomstige budgethouders. Budgethouders hoeven zeker geen financiële experten te zijn, maar een minimale kennis van boekhoudkundige en financiële materies is toch aan te raden. Daarnaast dient de nodige aandacht besteed te worden aan de consolidatie van de verschillende projecten. De deelbudgetten mogen niet zo zwaar worden dat het globale budget niet meer haalbaar wordt. Een budgethouder is een radar in de organisatie en opereert nooit alleen. Een te grote focus op de eigen resultaten kan haaks staan op de strategie van het bestuur of zelfs de resultaten van de andere diensten negatief beïnvloeden. Overleg, sturing en communicatie zijn dus nodig.

Er dient van uit gegaan te worden dat de meeste nieuwe of toekomstige budgehouders nog nooit een budget hebben moeten opmaken. De nodige ondersteuning zal dus moeten voorzien worden. En hier ligt mogelijk een nieuwe taak voor de financiële dienst of de diensten van de secretaris. Deze ondersteunende diensten moeten (ten allen tijde) hun kennis ter beschikking kunnen stellen van de budgethouders. Eventueel dient overwogen te worden om de financiële informatie al dan niet beperkt beschikbaar te maken voor iedere budgethouder. In een eerste fase zal vooral aandacht moeten uitgaan naar de betekenis van de voor handen zijnde informatie. Wat betekenen alle cijfers? Voorts dient er ook te worden nagedacht over de budgetopvolging. Wordt dit louter een taak van de budgethouder of zal de financiële dienst dit in bepaalde gevallen ook mee opvolgen. Mogelijks kan een opvolgingsprocedure deel uitmaken van het interne controlesysteem. Daarnaast kan overwogen worden om het vooropgestelde budget gedeeltelijk beschikbaar te maken (bvb 3-maandelijks een kwart van het budget vrijgeven). Enkele andere vragen waarij best even wordt stilgestaan bij de invoering van het budgethouderschap zijn: • • • •

heeft de budgethouder de vrijheid om interne kredietaanpassingen uit te voeren; welke werkwijze dient te worden gehanteerd om een noodzakelijke budgetwijziging door te voeren; wie interpreteert de boekhouding en de jaarrekening (budgethouder zelf of...); andere

Aandacht voor cultuur De invoering van de instrumenten uit het Gemeentedecreet kan voor een cultuurverandering zorgen. Budgethouderschap is hierop geen uitzondering. Waar er op dit moment overwegend een functiegerichte cultuur heerst binnen de gemeente, zal worden overgegaan op een resultaatgerichte cultuur met taakverantwoordelijken. Deze overgang komt er niet van vandaag op morgen, maar zal de nodige tijd vragen. Het meest belangrijke voor het welslagen van het budgethouderschap is dat een breed draagvlak wordt gecreëerd voor het denken en werken in termen van doelstellingen en resultaten en dit zowel binnen de beleidsuitvoering als de beleidsvorming. Het kan niet voldoende herhaald worden hoe belangrijk de voorbeeldfunctie van het managementteam hierbij is. Maar daarnaast dient ook voldoende gecommuniceerd te worden over deze nieuwe manier van werken. Het voorzien van voldoende begeleiding en vorming hieromtrent is een belangrijke schakel. In een eerste fase wordt het budgethouderschap misschien best beperkt tot 1 of meer diensten wat een hogere kans van slagen kan hebben. Zorg vooral dat op mandataris- en managementteamniveau geweten is waar men naartoe wil met budgethouderschap. 3.3 Evaluatie van de uitvoering Omdat de basis van de evaluatie de functieomschrijving is, is het aangewezen dat het budgethouderschap zoveel mogelijk expliciet wordt opgenomen in de functieomschrijving. Als bepaalde andere documenten, zoals het huishoudelijk reglement, de afsprakennota of andere, algemene bepalingen opnemen waaraan een budgethouder zich moet houden, wordt best expliciet naar deze documenten verwezen als element dat in aanmerking kan komen bij evaluatie. Evaluatie is een ideale manier om, naast de afsprakennota en het delegatiebesluit, het budgethouderschap te sturen. Zo kan er bijvoorbeeld over gedacht worden om bij te sturen via prikkels. Zo kan een bovenmaatse prestatie beloond worden: een ﬁnanciële bonus, een

uitbreiding van de beheersautonomie van de budgethouder of toekenning van bijkomende bevoegdheden en bijhorende budgetten. Bij ondermaatse prestaties kan het budgethouderschap worden afgebouwd of in het slechtste geval, volledig worden ontnomen. In de aanvangsfase wordt beter niet enkel gefocust op prestaties en resultaten. Er dient vooral aandacht te worden besteed aan het proces dat de budgethouder doormaakt, eerder dan aan de resultaten. Indien gaandeweg duidelijk wordt dat de nodige basisvaardigheden en –attitudes aanwezig zijn om het budgethouderschap goed uit te voeren, dan zullen de resultaten zeker volgen. Maar ook in een latere fase is het aangewezen de evaluatie niet louter te baseren op de mate waarin de vooropgestelde doelen worden bereikt. Het al dan niet bereiken van de doelstelling hangt immers ook af van een heleboel randvoorwaarden (die in een SMART-geformuleerde doelstelling kunnen vervat zitten) maar ook andere externe factoren. Het lijkt dan ook zinvol om tevens rekening te houden met de ondernomen acties.

52 In de praktijk Budgethouderschap is reeds geruime tijd ingevoerd in de O.C.M.W.. Op de website van e3pos (http:///www.e3pos.be) is dan ook heel wat informatie voor handen met betrekking tot de invoering en uitvoering van het budgethouderschap. Tijdens de gesprekken die gevoerd werden met de lokale besturen in het kader van dit werkstuk, bleek een eerder afwachtende houding naar het budgethouderschap toe. Dit is in zekere zin logisch: het Gemeentedecreet legt heel wat nieuwe instrumenten op (of formalisering van de reeds bestaande). Het budgethouderschap is niet een verplicht in te voeren instrument. Een tweede reden voor de terughoudendheid is de vrees vanuit de beleidsbepalende hoek. Budgethouderschap houdt immers in zekere zin een beperking van de macht van de mandataris in ten voordele van de ambtenarij. In die besturen waar de relatie niet zo optimaal is, kan het wantrouwen tussen mandatarissen en ambtenaren een drempel veroorzaken. Een mogelijkheid om toch het budgethouderschap te kunnen invoeren kan het samenwerken zijn met derden, externen. Een voorstel van dergelijke instanties, kan makkelijker worden aanvaard omwille van hun onafhankelijkheid. Tot slot wordt soms beslist om budgethouderschap uit te stellen omwille van de werkdruk van de diensthoofden. Daar waar budgethouderschap wel werd ingevoerd is men positief over dit werkmiddel. Meestal gaat de invoering gepaard met een proefperiode van ongeveer 1 jaar die wordt toegestaan door de gemeenteraad. Het budgethouderschap wordt ingevoerd per activiteitencentrum (of per dienst in geval van gemeente), maar daarnaast worden ook de functioneel overkoepelende diensten als activiteitencentrum (bvb. personeelskosten) beschouwd. Bij sommige aankopen van bvb. printers, computers of andere technisch ondersteunend materiaal waarvoor een gespecialiseerde dienst aanwezig is in het bestuur, kan een aankoop niet gebeuren zonder voorafgaandelijk advies van de dienstverantwoordelijke. Dit is logisch omdat de dienstverantwoordelijke de nodige expertise op het specifieke domein bezit en zo kan vermijden dat onnodige aankopen gebeuren of dat omwille van de technische evolutie van de producten een weinig efficiënte keuze wordt gemaakt. In de afsprakennota wordt dan ook gedefinieerd voor welke rekeningnummers het advies noodzakelijk is.

Een bepaald bestuur voorziet twee tussentijdse evaluaties tussen de planning (budget) en de rekening. Heeft de budgethouder zijn doelstellingen bereikt, wat is de huidige stand van zaken en welke acties zullen ondernomen worden om toch de doelstelling te bereiken? Dit rapport vormt de basis voor een intern auditrapport, maar ook voor het jaarverslag bij de rekening. Er wordt voor alle diensten/activitietencentra met dezelfde administratieve vormgeving gewerkt. Een groot voordeel hieraan is dat op termijn de herkenbaarheid van de documenten verhoogt. De administratieve werkdruk verhoogt wel, maar het is in functie van een groter geheel. Deze manier van werken wordt als positief ervaren door de verschillende budgethouders, alsook door de raadsleden.

Verdere informatie Binnenband februari 2004 nr. 36, binnenband april 2005, nr. 42, Robert Vantorre, p. 5-14 Werkgroep bhs e3pos Website VLO: inwerkingtreding van het ﬁnanciële luik van het Gemeentedecreet

Eindnoten 1.

2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Gemeentedecreet van 15 juli 2005 Vlaams Parlement 6 juli 2005 – Vlaamse Regering 15 juli 2005 – Belgisch Staatsblad 31 augustus 2005 – Laatste aanpassing: decreet van 22 december 2006, Belgisch Staatsblad, 29 december 2006. Memorie van Toelichting bij het Gemeentedecreet Omzendbrief ABB 2006/19 van 1 december 2006 betreffende het besluit van de Vlaamse regering van 24 november 2006 betreffende de inwerkingtreding van sommige bepalingen van het Gemeentedecreet van 15 juli 2005 ter uitvoering van artikel 160 en 179 van het Gemeentedecreet van 15 juli 2005, Belgisch Staatsblad 10 januari 2007 Vantorre Robert, Budgethouderschap, In: Binnenband februari 2004, nr. 36, pag. 5-14. De excellente overheidsorganisatie, drs. F.A. Bentlage e.a., Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1989 De geest van het Gemeentedecreet, BDO-team,Brussel, Politeia, 2006 Inwerkingtreding van het ﬁnanciële luik van het gemeentedecreet, document op www.ontvangers.org, geraadpleegd op 12 februari 2007. www.gemeentesecretaris.be www.e3pos.be

DAGELIJKS BESTUUR In het Gemeentedecreet zijn er een viertal artikelen terug te vinden waarin het begrip “dagelijks bestuur” vernoemd wordt: artikel 43, artikel 57, artikel 159 en artikel 160. Hierdoor worden de bevoegdheden in de gemeenten herschikt. Het college van burgemeester en schepenen is bevoegd de voorwaarden (bestek, lastenboek) en wijze van gunnen vast te stellen voor alle procedures die betrekking hebben op het dagelijks bestuur. Het komt de gemeenteraad toe het begrip “dagelijks bestuur” te deﬁniëren, op voorstel van het college van burgemeester en schepenen. Op 1 januari 2007 is deze nieuwe bevoegdheidsverdeling in werking getreden.

Hieromtrent is er in onze publicatie van vorig jaar, “Lokale Bestuurskracht in Vlaams-Brabant 2005”, al een tekst verschenen met betrekking tot de nieuwe bevoegdheidsverdeling bij overheidsopdrachten, naar aanleiding van het Gemeentedecreet. In nieuwsbrief 2006-04 (18 juli 2006) werd ook nog een toelichtend schema gepubliceerd bij deze tekst. Helaas geeft het Gemeentedecreet zelf bitter weinig aanknopingspunten. Uit onze bezoeken aan enkele lokale besturen, uit de vele adviesvragen, uit de overzichtslijsten, uit de spontaan opgestuurde (ontwerp)beslissingen en andere bronnen kwamen we te weten hoe de gemeenten hiermee omgaan. We willen benadrukken dat we geen oordeel wensen te kleven aan de hier aangehaalde voorbeelden. De autonomie van de lokale besturen staat centraal. Eerst en vooral zijn de meeste gemeenten voorstander om de bestaande bevoegdheidsverdeling uit de Nieuwe Gemeentewet integraal te behouden. In het verleden was het college van burgemeester en schepenen meestal bevoegd voor het vaststellen van de voorwaarden en wijze van gunnen van opdrachten van dagelijks beheer op de gewone begroting ingevolge een delegatiebesluit van de gemeenteraad (art. 234 van de Nieuwe Gemeentewet). Het college van burgemeester en schepenen was vaak eveneens ingevolge een voorafgaande kaderbeslissing van de gemeenteraad bevoegd de procedures overheidsopdrachten op de buitengewone begroting (tot en met 5.500 euro exclusief BTW) te voeren bij onderhandelingsprocedure met aangenomen factuur. Aan de nieuw geïnstalleerde gemeenteraad wordt dan ook vaak voorgesteld om het begrip “dagelijks bestuur” als volgt te bepalen: enerzijds alle uitgaven binnen de perken van de daartoe op de gewone dienst van het budget ingeschreven kredieten die onderworpen zijn aan de wetgeving op de overheidsopdrachten, anderzijds uitgaven van de buitengewone dienst tot een maximum van 5.500 euro exclusief BTW (varianten 22.000 euro, 67.000 euro, 100.000 euro). Tot de inwerkingtreding van de bepalingen betreffende het budget (art.148 tot en met art. 157 van het Gemeentedecreet) moet “exploitatiebudget” gelezen worden als “gewone dienst” en moet “investeringsbudget” gelezen worden als “buitengewone dienst”. Op deze wijze is de deﬁniëring meteen ook aangepast aan de nieuwe terminologie. Het grensbedrag van maximum 5.500 euro exclusief BTW verwijst naar het goed te keuren bedrag voor de verrichtingen die in het kader van de wetgeving overheidsopdrachten gegund worden op basis van artikel 122, 1° van het Koninklijk Besluit van 8 januari 1996 betreffende de overheidsopdrachten van werken, leveringen en diensten en de concessies voor openbare werken. Deze opdrachten kunnen gegund worden via onderhandelingsprocedure met aangenomen factuur. De begrenzing tot 22.000 euro exclusief BTW verwijst naar het geraamd bedrag van de

overheidsopdrachten waarop de algemene aannemingsvoorwaarden niet van toepassing zijn op basis van artikel 3 §1 van het Koninklijk Besluit van 26 september 1996 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies van openbare werken. Het bedrag van maximum 67.000 euro exclusief BTW verwijst naar de goed te keuren uitgave vastgelegd in artikel 120, eerste lid van het Koninklijk Besluit van 8 januari 1996 waarbij een onderhandelingsprocedure zonder naleving van de bekendmakingsregels bij de aanvang van de procedure kan toegepast worden, overeenkomstig artikel 17 §2, 1°a van de Wet van 24 december 1993. Let wel, deze verwijzingen dienen aangepast te worden zodra de nieuwe wetgeving overheidsopdrachten in werking treedt. In nieuwsbrief 2007-02 van 30 maart 2007 is hieromtrent al een eerste artikel verschenen. Naast een beperking naar bedrag toe is er ook een begrenzing in de tijd mogelijk. Enkele gemeenten vullen bijvoorbeeld aan dat het gaat om financiële verbintenissen met een looptijd over maximum 5 jaren gespreid of verbintenissen die “niet legislatuuroverschrijdend” zijn. In Sint-Pieters-Leeuw heeft de raad er bijvoorbeeld voor geopteerd om de definitie te beperken in de tijd (tot 31 december 2007), zodat de commissie financiën de kans heeft erover te beraden en er zo enige bijsturing mogelijk is. De invulling van het begrip is niet noodzakelijk een definitieve keuze, aangezien de gemeenteraad steeds de mogelijkheid heeft om haar beslissing desgevallend bij te sturen, in functie van tussentijdse evaluaties van de efficiëntie van de genomen opties. Niets belet het bestuur om het begrip in de toekomst uit te breiden. In de memorie van toelichting wordt onder artikel 159 volgende passage opgenomen: “Onder dagelijks bestuur moet er worden verstaan die beheersdaden die in normale omstandigheden het lokaal bestuur niet jaaroverschrijdend binden. Zo kunnen huurcontracten worden aangegaan van 1/1/j tot en met bijvoorbeeld 1/10/j maar niet huurcontracten van 1/10/j tot 1/6/j+1. De gewone leveringen en diensten vallen onder dagelijks bestuur. Het dagelijks bestuur kan investeringen omvatten voor zover deze binnen hetzelfde boekjaar gerealiseerd of geleverd worden in normale omstandigheden. De sturingsmarge van de gemeenteraad is derhalve eerder beperkt. Opvallend hierin is de beperking dat dagelijks bestuur “niet jaaroverschrijdend” is.”

Sommige gemeenten voegen bijvoorbeeld aan hun deﬁniëring toe: • • •

dat de verbintenissen in normale omstandigheden binnen het boekjaar uitvoerbaar zijn of -al dan niet met inachtneming van een opzegtermijnjaarlijks opzegbaar zijn; dat de verrichtingen het bestuur niet jaaroverschrijdend binden en dat de investeringen binnen hetzelfde boekjaar gerealiseerd of geleverd worden in normale omstandigheden; met uitzondering van meerjarige contracten.

In Genk bouwt de gemeenteraad een clausule in waarbij de vastgestelde omschrijving geldt

tot eventueel andere richtlijnen van de hogere overheid worden opgelegd. Vele gemeenten achten de beperking uit de memorie van toelichting onwerkbaar, aangezien de toepassing ervan zou betekenen dat zowel jaaroverschrijdende huurcontracten, abonnementen, meerjarige schoonmaakdiensten, lease-overeenkomsten... als kleine gespreide leveringen (bijvoorbeeld melk in basisscholen voor een schooljaar...) dan door de gemeenteraad zouden goedgekeurd moeten worden. Als oplossing stelt Wemmel bijvoorbeeld voor dat het bedrag van de totale uitgave over vier jaar (overheidsopdrachtenwetgeving) determinerend is om te bepalen of het al dan niet gaat om een opdracht van dagelijks bestuur.

Nuttige suggestie voor de definitie van het begrip dagelijks bestuur is een bepaling in verband met meeruitgaven toe te voegen die het opgeheven artikel 236 van de Nieuwe Gemeentewet ondervangt (Besluit van de Vlaamse regering van 24 november 2006). Zo kunnen wijzigingen aan de gegunde opdrachten tijdens de uitvoeringsfase die niet tot bijkomende uitgaven leiden van meer dan 10% van het oorspronkelijke gunningsbedrag, eveneens opgenomen worden in de definitie (Zingem). Of anders gesteld (Kampenhout): de bevoegdheid om binnen de grenzen van een goedgekeurd budget wijzigingen aan te brengen aan een overeenkomst voor zover hieruit geen bijkomende uitgaven voortvloeien van meer dan 10% (varianten 15%, 20%). Een andere praktische wenk is dat de gemeenteraad in de definitie van opdrachten van dagelijks bestuur voorziet dat het college van burgemeester en schepenen bevoegd is voor het bepalen van de wijze van gunning en de gunningsvoorwaarden indien er zich dringende spoed/onvoorziene omstandigheden voordoen, zoals het opgeheven artikel 234, derde lid van de Nieuwe Gemeentewet voorzag. Mogelijk kan de gemeenteraad vastleggen dat dergelijke beslissingen van het college van burgemeester en schepenen aan de eerstvolgende gemeenteraad ter kennis worden gebracht. Wat zeker niet kan, is dat de gemeenteraad bij de definiëring van het begrip dagelijks bestuur ook al de gunningswijze (bijvoorbeeld de onderhandelingsprocedure) vastlegt. Deze beslissing is overeenkomstig artikel 57 §3, 5° van het Gemeentedecreet voorbehouden aan het college van burgemeester en schepenen. (Deze bevoegdheid kan overeenkomstig artikel 58 door het college van burgemeester en schepenen ook gedelegeerd worden aan de gemeentesecretaris of andere personeelsleden.) Zolang de gemeenteraad de beslissing over opdrachten van dagelijks bestuur niet heeft genomen, kan het bestuur verder steunen op de delegatie die tijdens de vorige legislatuur werd verleend aan het college van burgemeester en schepenen in het kader van artikel 234, tweede lid van de Nieuwe Gemeentewet (omzendbrief ABB 2006/19 van 1 december 2006). Dit kan echter enkel indien deze delegatie nog geldig is in de nieuwe legislatuur. Uiterlijk op 30 september 2007 dient te worden bepaald wat onder opdrachten van dagelijks bestuur wordt begrepen. In tegenovergesteld geval is de gemeenteraad vanaf 1 oktober 2007 bevoegd voor de vaststelling van de gunningswijze en de voorwaarden voor àlle opdrachten. Dit is in de praktijk uiteraard onwerkbaar en zeker te vermijden. De inhoud van het begrip dagelijks bestuur dient gedefinieerd te worden in functie van een soepele werking van de gemeente. Het is bijgevolg noodzakelijk dat de gemeenten op korte termijn het begrip “dagelijks bestuur” definiëren. De beslissingen in verband met de definiëring van het begrip dagelijks bestuur zijn onderworpen aan het algemeen toezicht (doch mogen steeds ter kennisgeving opgestuurd worden). Op operationeel vlak betekent de toepassing van een dergelijke gemeenteraadsbeslissing

dat aan het college van burgemeester en schepenen een instrument ter beschikking wordt gesteld waarmee het dagelijks bestuur van de gemeente kan verzekerd worden. Daarenboven maakt deze beslissing mogelijk dat de gemeenteraad zich volledig kan concentreren op het gemeentelijke beleid. Voor de gemeentelijke administratie houdt deze beslissing in dat er een werkbaar en eenduidig instrument is dat als basis fungeert voor het voeren van de procedures inzake de overheidsopdrachten en waarop een aantal procedures van het intern controlesysteem kunnen geënt worden.

Eindnoten Interview met gemeentesecretaris van Sint-Pieters-Leeuw (23 maart 2007) Interview met O.C.M.W.-secretaris van Opwijk (26 maart 2007) Interview met managementteam van gemeente Wemmel (27 maart 2007) Website Vlaamse lokale ontvangers http://www.ontvangers.org/Gemeentedecreet/Modelbesluiten/Dagelijks_bestuur.aspx Website Binnenlands Bestuur http://www.binnenland.vlaanderen.be/overheidsopdrachten/modellen-regelgeving/ modellen-besluiten.htm (zie modeldocument 12.03) RUYTERS, J. en VAN DE PEER, K., “Het Gemeentedecreet en de wetgeving overheidsopdrachten”, BinnenBand, april 2007.

AFSPRAKENNOTA Op 1 januari 2007 ging een nieuw gemeentebestuur van start voor een periode van zes jaar. Bij het begin van een nieuwe legislatuur is het van groot belang om van meet af aan de belangrijkste spelregels voor iedereen duidelijk uit te spreken en vast te leggen in een afsprakennota.

Een aantal gemeenten heeft tijdens de vorige legislatuur al een afsprakennota opgemaakt, al dan niet geofﬁcialiseerd, met het oog op een goede, werkbare, volwassen en professionele samenwerking tussen politici en personeelsleden. Vanaf nu legt het Gemeentedecreet expliciet deze verplichting op. Artikel 87 §2 vormt daarbij het enige aanknopingspunt. “Ten minste na iedere volledige vernieuwing van de gemeenteraad sluit de gemeentesecretaris mede namens het managementteam een afsprakennota met het college van burgemeester en schepenen en met de burgemeester over de wijze waarop de gemeentesecretaris en de overige leden van het managementteam met het college van burgemeester en schepenen en de burgemeester samenwerken om de beleidsdoelstellingen te realiseren, en over de omgangsvormen tussen bestuur en administratie. In deze afsprakennota wordt bepaald op welke wijze de gemeentesecretaris de bevoegdheden uitoefent die overeenkomstig artikel 58 door het college van burgemeester en schepenen aan hem werden gedelegeerd.”

Hieruit volgt dat er drie elementen minimaal moeten geregeld worden in de afsprakennota: • • •

de wijze waarop politici en personeelsleden gaan samenwerken; de onderlinge omgangsvormen tussen het politieke bestuur en de administratie; de wijze waarop de gemeentesecretaris zijn gedelegeerde bevoegdheden (indien dat wordt toegepast; zie artikel 58 van het Gemeentedecreet) moet uitoefenen.

Er zijn twee onderscheiden rollen: de politici kunnen zich focussen op het beleid; de personeelsleden zijn verantwoordelijk voor het beheer. Doel van de afsprakennota is samenwerkingsproblemen te vermijden tijdens de uitvoering van de beleidsdoelstellingen, dus uiteindelijk te komen tot een betere dienstverlening. Het juridische statuut van een afsprakennota blijft vaag. Het moet eerder beschouwd worden als een “gentlemen’s agreement” tussen de twee componenten van het lokale bestuur: de politici en de personeelsleden. De juridische afdwingbaarheid is beperkt: als de afsprakennota wordt vastgelegd in een collegebesluit is het logisch dat zowel de collegeleden als de leden van het managementteam de afgesproken regels volgen. Veel essentiëler is dat er een basis van vertrouwen is tussen beide groepen om de wederzijdse spelregels te eerbiedigen. Beïnvloedende factoren voor goede interne afspraken hebben betrekking op: • • • •

bedrijfscultuur (degelijke beleidsplanning gekoppeld aan een ernstig ﬁnancieel beleid) bedrijfsstructuur (goede takenverdeling, organogram) motivatie (wil men wel?) resultaat (meet men?)

• • •

verantwoording (periodieke opvolging jaarplannen) vertrouwen (geheime agenda’s) geïntegreerde entiteiten (politie, brandweer, O.C.M.W.)

De opmaak van een afsprakennota is vooral een kwestie van een proces van goed overleg tussen de leden van het college van burgemeester en schepenen en de leden van het managementteam. Het is belangrijk dat politici en personeelsleden samen een denkproces doormaken en tot gezamenlijke spelregels komen die volledig toegespitst zijn op de eigen lokale situatie. Slechts dan is er ook echte garantie dat de afspraken door beiden worden gerespecteerd en nageleefd. Men moet trachten te vermijden dat de afsprakennota ongewijzigd wordt overgenomen van een of ander modeldocument. Meestal sluit dat model dan niet echt aan bij de plaatselijke praktijk en cultuur en blijft het in de toepassing dode letter. Essentieel is dat de mandatarissen en de top van de gemeentelijke administratie bij het begin van de gemeentelijke legislatuur gaan samen zitten om in een open en constructieve sfeer de verwachtingen naar elkaar uit te spreken. Politici moeten duidelijk maken welke politieke opties en beleidsdoelstellingen ze wensen te realiseren in de komende bestuursperiode en wat ze daarbij verwachten van de gemeentelijke organisatie. Het managementteam moet de politici correct informeren over de nog lopende beleidsinitiatieven, over de aanwezige beleidsruimte, over de vragen en verwachtingen van de gemeentelijke diensten. Op grond hiervan kan er dan geleidelijk aan werk worden gemaakt van een aantal basisafspraken voor de toekomstige samenwerking. Het is beter hiervoor voldoende tijd voor overleg te nemen zodat men samen tot doorleefde afspraken komt waarvoor men zich ook echt engageert. Een modeldocument kan overigens wel dienen als gespreksdocument om de onderwerpen af te bakenen waarover men tot afspraken wil komen voor de komende legislatuur. Slechts als er een draagvlak is voor de afspraken bij beide groepen (mandatarissen en managementteam) is een afsprakennota zinvol. De filosofie achter een afsprakennota is immers dat het de maatschappelijke verantwoordelijkheid is van zowel de politici als van de leidinggevende personeelsleden om tot goede samenwerking te komen in het belang van de bevolking waarvoor men werkt. Er moet een gezond evenwicht tot stand komen tussen het primaat van de politiek en de responsabilisering van de personeelsleden. Politici en personeelsleden hebben elkaar nodig: de grote uitdaging is om te werken aan een vertrouwensrelatie. Dit betekent dat men oog heeft voor de specifieke situatie van elkaar. Gemeentelijke personeelsleden moeten beschikken over een stuk “politieke feeling” en aandacht hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen (en niet zich louter terugtrekken op hun technocratisch domein). Politici moeten ruimte geven aan personeelsleden om hun opdrachten waar te maken. Ze moeten oog hebben voor de technische en inhoudelijke kennis en ervaring die aanwezig is bij het gemeentelijke personeel. Communicatie is een basisvereiste voor wederzijds vertrouwen. Politici en personeel zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het gemeentelijke beleid en bestuur. In sommige situaties betekent dit dat er een duidelijke taakverdeling en gescheiden rolverdeling kan afgesproken worden. Bijvoorbeeld: het personeel is verantwoordelijk voor de uitvoering van talloze vormen van dienstverlening en politici houden afstand bij deze uitvoeringsopdrachten. In andere, meer complexe beleidssituaties, is de opdeling tussen de zogenaamde beslissingsopdracht van de politici en de beleidsvoorbereidende en de beleidsuitvoerende opdracht van het personeel veel minder evident. Dan ontstaat er een veel grotere verwevenheid tussen beide componenten van het lokale bestuur. Bijvoorbeeld: in de vele inspraakprocessen over beleidsplannen (bijvoorbeeld structuurplan) engageren leidinggevende personeelsleden en politici zich vaak samen voor inhoudelijke keuzes.

In de afsprakennota zou deze meer genuanceerde benadering van de taken van beide groepen meer tot uiting moeten komen. De visie dat politici alleen maar moeten beslissen en dat personeelsleden alleen maar het beleid voorbereiden en uitvoeren is voor een aantal beleidsdossiers niet hanteerbaar. Zo is in de uitvoeringsfase van vele dossiers nog vaak heel wat ruimte voor interpretatie en inhoudelijke keuzes waarbij het essentieel is dat de politieke verantwoordelijken direct betrokken zijn. Het is aangewezen op korte termijn werk te maken van de afsprakennota.

In Sint-Pieters-Leeuw gaat men de opmaak van een afsprakennota als volgt aanpakken. Eerst wordt er door de gemeentesecretaris een sneuveltekst opgemaakt. Tijdens een seminarie met alle diensthoofden en het voltallig college wordt de tekst in kleine gemengde groepjes besproken (workshop van vijf à zes personen) en nadien plenair teruggekoppeld. Alle aspecten kunnen bediscussieerd worden. Hieruit wordt dan de deﬁnitieve afsprakennota geboren. Op deze manier wordt er een draagvlak gecreëerd zowel bij de ambtenaren als de mandatarissen. Voor de sneuveltekst wordt er gebruik gemaakt van voorbeelden om te weten wat men er allemaal kan in opnemen. In Sint-Pieters-Leeuw is men van oordeel dat de afsprakennota best niet te uitgebreid wordt gemaakt, maar beter een bondige tekst kan zijn. In Wemmel werd al een afsprakennota opgesteld voor de legislatuur 2007-2012. Het gaat om een geconsolideerde versie van verscheidene modeldocumenten. De nota vangt aan met enkele algemene uitgangspunten. Hier kan eventueel ook de missie van de gemeente worden toegevoegd. Verder komen de volgende thema’s aan bod: • • •

deontologie beleidsvoering (met basisprincipes voor: beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie) organisatie en werking

Telkens worden de principes toegelicht en concrete afspraken beschreven. Op basis van een jaarlijkse evaluatie door de betrokken partijen wordt gezamenlijk bekeken hoe de afspraken kunnen worden verbeterd/bijgestuurd. Op het vlak van interne communicatie wordt onder andere het volgende afgesproken. Maandelijks wordt er in Wemmel een overleg georganiseerd tussen het college van burgemeester en schepenen en het managementteam, teneinde het gemeentelijk beleid en de uitvoering ervan op te volgen. De secretaris zorgt voor een regelmatig overleg (minstens twee maal per jaar) tussen het managementteam en de diensthoofden, teneinde belangrijke beleidsopties toe te lichten of anderssoortige afspraken te maken. Omzendbrief ABB 2006/19 van 1 december 2006 vermeldt dat de gemaakte afspraken zo veel mogelijk speciﬁek, meetbaar, aanvaard, realistisch en tijdsgebonden moeten zijn. Het SMART-principe staat gelijk met het eenvoudig en eenduidig opstellen en controleren van doelstellingen. Doelstellingen zijn formuleringen van doelen. Met SMART-doelstellingen of -afspraken kan men werkprestaties eerlijk beoordelen. •

Speciﬁek betekent dat een afspraak concreet, ondubbelzinnig en helder dient te zijn. Hierbij dient men een goede balans te zoeken tussen te algemeen en te dubbelzinnig.

•

• • •

Meetbaar wil zeggen dat de afspraken die men opneemt meetbaar dienen te zijn in kwantiteit (hoeveel), kwaliteit (hoe goed), tijd (hoe lang of hoe snel) en/of geld (kosten of opbrengsten). In sommige gevallen is het ook handig om af te spreken hoe en door wie gemeten wordt. Acceptabel betekent dat alle partijen de afspraak accepteren. Men dient het eens te zijn over de normen en de gestelde eisen. Realiseerbaar wil zeggen dat de afspraak haalbaar dient te zijn in tijd, geld, faciliteiten en andere randvoorwaarden. De afspraak moet uitdagend zijn, maar ook haalbaar. In tijd begrensd betekent dat einddata en zo mogelijk tussentijdse mijlpalen afgesproken zijn en dat de voortgang van de afspraak traceerbaar is.

Politici en personeel moeten samen (blijvend) werken aan een vertrouwensrelatie uitgaande van wederzijdse aandacht en respect voor elkaars taken. Een wederzijds vertrouwen vereist loyauteit van beide kanten en een grote openheid tegenover elkaar. Via regelmatige rapportering en interne en open communicatie kan de vertrouwensrelatie tussen politici en personeelsleden worden onderhouden en verder opgebouwd. Essentieel voor het welslagen van een goed samenwerkingskader is de organisatie van een doelgerichte interne communicatie. Hulpmiddelen ter ondersteuning zijn de uitbouw van een handig intranet met “muurkrant” (ad valvas), een gemeenschappelijke mappenstructuur op de server, brede vormingsinitiatieven en informatiesessies, een duidelijke en moderne website... In O.C.M.W. Opwijk werden de volgende nuttige wenken meegegeven. In een afspraak met de politiek wordt gestipuleerd dat schepenen geen rechtstreekse emails mogen sturen aan medewerkers, tenzij met de secretaris in cc (kopie). Ook werden er afspraken gemaakt over het woordvoerderschap: de voorzitter van het O.C.M.W. is woordvoerder voor beleidsmatige dossiers; de O.C.M.W.-secretaris voor administratieve dossiers. Dit is van belang bij contacten met de pers. In de memorie van toelichting lezen we: De afsprakennota is bedoeld als een vorm van een contract tussen het politiek en het ambtelijke personeel. Dat is ook de reden waarom de secretaris de afsprakennota sluit met het college van burgemeester en schepenen namens het managementteam. Uit deze vorm van contract kunnen derden geen rechten putten. Het is ook een contract zonder directe juridisch bindende kracht tussen het managementteam en het college van burgemeester en schepenen. Het is wel een middel om het ambtelijk personeel onder leiding van de secretaris verantwoordelijk te maken en op het einde van de periode, waarvoor het contract werd gesloten, verantwoording te doen aﬂeggen. Het is een instrument tot responsabiliseren. Het is tevens een middel om het aansluitingsmanagement tussen het politiek en het ambtelijk apparaat te faciliteren. Het is wel zo dat de delegaties van bevoegdheden aan de gemeentesecretaris of rechtstreeks aan ander budgethouders niet via deze afsprakennota kunnen gebeuren. Dat moet gebeuren via reglement van het college van burgemeester en schepenen.

De afsprakennota kan zo een element vormen in de evaluatie van het functioneren van de secretaris. Het is duidelijk dat de explicitering van gedragsnomen in de deontologische code ook in relatie staat tot de op te maken afsprakennota tussen mandatarissen en de topfunctionarissen.

Een afsprakennota is dus maar ĂŠĂŠn instrument om het functioneren van het gemeentebestuur te professionaliseren. Daarnaast moet er evenzeer werk worden gemaakt van een deontologische code, van delegatiebesluiten, van besluiten inzake budgetbeheer (en van opleiding van budgethouders), van het ontwikkelen van een interncontrolesysteem, van beheersovereenkomsten met het O.C.M.W. en met andere verzelfstandigde gemeentelijke entiteiten, enz.

Eindnoten Voorbeeld afsprakennota website VVSG (model VFG): http://www.vvsg.be/nl/werking_organisatie/detail.shtml?number=17123 Opleiding VFG (PowerPoint-presentatie - Willebroek) http://www.bdo.be/user_docs/Deafsprakenotapolitiek-management. pps#264,14,Conclusie Interview met gemeentesecretaris van Sint-Pieters-Leeuw (23 maart 2007) Interview met O.C.M.W.-secretaris van Opwijk (26 maart 2007) Interview met managementteam van gemeente Wemmel (27 maart 2007)

DEONTOLOGISCHE CODE(S) De laatste jaren doen de begrippen “deontologische code” en “integriteit” meer en meer hun intrede in de lokale besturen. Ook in het Gemeentedecreet is een onderdeel over de deontologische rechten en plichten opgenomen. Zowel voor het gemeentepersoneel als voor de politieke mandatarissen moet een deontologische code worden opgesteld. 1.

GEMEENTEPERSONEEL

In artikel 112 van het Gemeentedecreet is bepaald dat het vaststellen van een deontologische code voor het gemeentepersoneel verplicht is. Het Gemeentedecreet geeft in een aantal artikelen (art. 107 tot 112) weer wat verstaan moet worden onder deontologische rechten en plichten voor het gemeentepersoneel: -

een correcte en loyale ambtsuitoefening spreekrecht en aangifteplicht neutraliteit, het verbod van discriminatie, de belangeloosheid en de onomkoopbaarheid het recht op informatie, vormingsrecht en –plicht.

Een gedetailleerde concretisering van deze bepalingen blijft echter uit. Het Gemeentedecreet voorziet wel dat nog bijkomende rechten en plichten kunnen opgenomen worden in deze code. Met het ontbreken van verdere concretisering van deze bepalingen, respecteert het Gemeentedecreet de autonomie van lokale besturen om zelf interpretatie en invulling te geven van wat zij deontologisch verantwoord vinden en geeft hen de vrijheid om zelf een deontologische code op te stellen op maat van hun bestuur. Dit betekent niet dat de gemeente hierbij volledig willekeurig kan tewerk gaan. Ook de gemeenteraad zal rekening moeten houden met vastgelegde grenzen, enerzijds door grondrechten zoals de vrijheid van meningsuiting, de openbaarheid van bestuur, de bescherming van de persoonlijke levenssfeer en anderzijds door de beginselen van behoorlijk bestuur. In een deontologische code zal men steeds verschillende belangen moeten verzoenen: -

het belang van de samenleving ondermeer vastgelegd in grondwettelijke rechten en vrijheden het belang van de eigen gemeentelijke organisatie het belang van de burger het belang van het personeelslid zelf.

Een deontologische code geeft aan wat gewenst en niet-gewenst gedrag is. Er dient bij het formuleren van deze codes (rechten en verplichtingen) rekening te worden gehouden met de openbaarheid van bestuur, het inzagerecht, de openbare dienstverlening, de belangenconﬂicten, de waardigheid van het ambt, de aansprakelijkheid van mandatarissen en ambtenaren, de evaluatie en tucht, etc. Verder dient een link gemaakt te worden met de afsprakennota die moet worden opgemaakt tussen de gemeentesecretaris, mede namens het managementteam, en het college van burgemeester en schepenen of de burgemeester. Deze afsprakennota regelt enerzijds hun samenwerking met het oog op het realiseren van de beleidsdoelstellingen, doch anderzijds ook de omgangsvormen tussen bestuur en administratie.

De opmaak van de codes en de afsprakennota kan steunen op weinig precedenten. Een ruggensteuntje bij de opmaak van de deontologische code kan daarom welkom zijn. 1.1

Onderdelen van een deontologische code

Elke code begint met een soort inleiding of toelichting. Daarin wordt de doelstelling van de code omschreven en wordt deze gesitueerd in het globalere integriteitsbeleid. In het substantiële deel van de code kan men verschillende onderdelen onderscheiden. Mogelijke onderdelen van een code zijn:

●

1.2

de missie: deze formuleert kernachting de strategische doelstellingen van de organisatie en waarvoor de organisatie staat. de kernwaarden(of principes): dit zijn de belangrijkste maatstaven die de organisatie voor zichzelf hanteert en vormen de kern van de eigen cultuur. Kernwaarden doen vooral een appel op de instelling van medewerkers, maar geven geen concrete aanwijzingen hoe medewerkers zich dienen te gedragen. Normen en regels: dit is de uitwerking van de kernwaarden in concrete richtlijnen. Al dan niet bindende code

Wanneer de deontologische code bindend is, biedt dit het voordeel dat een overtreding van de code grond kan zijn voor een disciplinaire sanctie of kan gebruikt worden bij de evaluatie. Bovendien biedt een bindende code duidelijkheid en geeft het rechtszekerheid aan de medewerkers. Het vergroot eveneens de kans dat de code ernstig zal genomen worden. Het nadeel is echter dat een bindende code eng blijft en tot het morele minimum wordt beperkt. Integriteit wordt op deze manier beperkt tot louter het vermijden van hetgeen kan gesanctioneerd worden. Dit nadeel kan men echter op twee complementaire manieren proberen te ondervangen: - Het is niet omdat de code bindend is dat ze ook noodzakelijk in de eng-juridische taal van het statuut moet worden opgesteld. Ook een bindende code kan men in een positieve en begrijpelijke taal formuleren, waarbij de richtlijnen helder en aan de hand van voorbeelden worden verduidelijkt. - In de tweede plaats kan men dit nadeel ondervangen door een dergelijke bindende code te combineren met stimulerende instrumenten zoals dilemmatrainingen of het aanduiden en opleiden van vertrouwenspersonen. Voor statutaire personeelsleden is het geen probleem om de deontologische code, zij het mits vakbondsoverleg, bindend te maken. Voor de contractuelen is het wat ingewikkelder. Vermits de contractuele personeelsleden van de besturen onderworpen zijn aan de wet op de arbeidsovereenkomsten, is het belangrijk te kijken welke begrenzingen deze wet stelt aan de mogelijkheid om deontologische bepalingen op te nemen. De wettelijk toegekende rechten mogen immers niet worden ingekort en de opgelegde verplichtingen niet worden verzwaard. Er kan enkel van de wettelijke bepalingen worden afgeweken in het voordeel van de werknemer.

1.3

Een algemeen en vrij korte code versus een sterk gespeciﬁeerde, gedetailleerde code

Het lijkt een zinvolle aanpak om voor de organisatie als geheel een vrij algemene code te gebruiken die gericht is naar de ganse organisatie en beperkt is tot een aantal waarden en principes die toegelicht zijn aan de hand van concrete gedragrichtlijnen en voorbeelden. Het arbeidsreglement daarentegen is meer individueel gericht. 1.4

Een eigen code versus een code overgenomen van anderen

Om het engagement van alle medewerkers tegenover de code te verhogen is het aangewezen om de code niet zomaar over te nemen van een andere organisatie, maar de medewerkers te betrekken bij het ontwikkelen ervan. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van een seminarie, van interactieve workshops of door interviews. Interactie verhoogt ook de kans dat de belangrijke dilemma’s in de gemeente gedekt worden door de code. Het kan echter zeker geen kwaad om zich te laten inspireren door andere codes of door het eigen arbeidsreglement of statuut. 1.5

Uitwerken van een code

Er zijn natuurlijk veel criteria en aanbevelingen over het opstellen van deontologische codes. We geven er u enkele. De code kan vooraf worden gegaan door een brief waarin de reden en aanleiding voor de code worden toegelicht en waarin op het belang van de code wordt gewezen. De code zelf begint met een inleiding, waarin de doelstellingen en de modaliteiten van de code uitgebreid en duidelijk worden toegelicht. Na de inleiding volgt dan de eigenlijke code. Deze code is georganiseerd rond een beperkt aantal waarden. Bij elke waarde wordt toegelicht wat ermee bedoeld wordt. Voor het uitschrijven van de eigenlijke code is het belangrijk volgende criteria in het oog te houden: ● ●

●

1.6

maak de tekst zo duidelijk en leesbaar mogelijk; vermijd lege generaliseringen en probeer om zo concreet mogelijk te zijn aan de hand van speciﬁeke regels en voorbeelden uit de dagdagelijkse praktijk; zorg ervoor dat de code logisch gestructureerd is, opgehangen aan centrale waarden die elkaar zo weinig mogelijk overlappen; ga zuining en consistent om met concepten, het is niet goed om in één code telkens andere termen te gebruiken voor dezelfde concepten; vergeet de waarde “legaliteit” of “rechtmatigheid” niet. Het proces van invoering

Het is belangrijk dat bij de voorbereiding van de deontologische code wordt nagegaan wat er binnen het bestuur al bestaat aan codes en richtlijnen en waar er eventueel lacunes zijn. Hierbij kan in de eerste plaats gekeken worden naar het administratief statuut, maar ook naar bijvoorbeeld interne dienstnota’s. Om te zien of de code ook echt relevant is voor de dagelijkse praktijk, kan een aftoetsing met het personeel gebeuren via bijvoorbeeld workshops, een intern seminarie of eventueel individuele interviews zoals boven ook al gesuggereerd. Het is best om bottom-up te werken voor het opstellen van de deontologische code, omdat de code op deze manier ook gedragen wordt door het personeel. De tekst dient ook te worden voorgelegd aan de vakbonden.

Eens de code effectief is uitgewerkt, is het ook belangrijk dat deze wordt geĂŻntegreerd in een ruimer integriteitsbeleid. Een code moet gebruikt worden in de praktijk en gekoppeld worden aan andere instrumenten. De code is een managementinstrument dat kan toegepast worden bij functioneringsgesprekken, vorming, ... Om er voor te zorgen dat de code geĂŻntegreerd wordt in de dagelijkse praktijk op de werkvloer, kan men deze ook gebruiken in dilemmatrainingen. Belangrijk is ook dat het bestuur de deontologische code regelmatig evalueert en zo nodig bijstuurt. Het integriteitbeleid is immers een levend en bewegend beleid, het is niet statisch, maar evolueert samen met de gewijzigde opvattingen die binnen de maatschappij leven. 1.7

Deontologische basisprincipes

Elke gemeente bepaalt autonoom welke deontologische basisprincipes zij centraal stelt in haar deontologische code. Wij geven hier enkele voorbeelden: -

loyauteit correctheid klantvriendelijkheid/klantgerichtheid objectiviteit verbod op discriminatie spreekrecht en spreekplicht motivatie en betrokkenheid samenwerken integriteit diversiteit wettelijkheid zorgvuldigheid verantwoordelijkheid dienstbaarheid professionaliteit

MANDATARISSEN

2.1 Uitgangspunt Ook het opstellen van een deontologische code voor de gemeenteraadsleden (art. 41) en voor het college van burgemeester en schepenen (art. 56) is expliciet opgenomen in het Gemeentedecreet. De code van het college moet minstens inhoudelijk hetzelfde zijn als deze van de gemeenteraad. Politici worden vaak door de burgers verzocht om te bemiddelen of tussen te komen in bepaalde administratieve of gerechtelijke dossiers. Een deontologische code die duidelijke gedragsregels bevat waaraan politici zich dienen te houden bij hun dienstverlening aan de bevolking, en waar zij de burger naar kunnen verwijzen zonder de indruk te wekken dat zij hun representatieve taak ofwel onvoldoende gebruiken, ofwel misbruiken, zal ook het vertrouwen van de bevolking in de politiek doen toenemen.

Dergelijke deontologische code die gaat over politieke onkreukbaarheid of bestuurlijke integriteit kan enkel nut hebben wanneer alle politici deze code ook effectief onderschrijven. Het is duidelijk dat de explicitering van gedragsnomen in de deontologische code ook in relatie staat tot de op te maken afsprakennota tussen politici en de topfunctionarissen. Bestuurlijke integriteit is de mate waarin de bestuurders, in casu de politici, zich in hun contacten en hun functioneren oprecht, onkreukbaar en rechtschapen gedragen. Het gaat er daarbij om dat hij zijn ambt niet in diskrediet brengt en ten opzichte van iedere burger, organisatie instelling of bedrijf vrij blijft staan. Bestuurlijke integriteit duidt op handelen in overeenstemming met geschreven en ongeschreven waarden en normen die uitdrukking geven aan begrippen als rechtschapenheid, onkreukbaarheid, zorgvuldigheid, zuiverheid van oogmerk, betrouwbaarheid, geloofwaardigheid, loyauteit, objectiviteit en rechtvaardigheid. 2.2 Vlaams parlement als voorbeeld Het decreet laat toe dat iedere raad haar eigen deontologische code onderschrijft, waardoor de codes van de verschillende gemeenten inhoudelijk van elkaar kunnen verschillen. Van de gemeenten die dergelijke code al hebben uitgewerkt, merken we dat velen naar inhoud toe het voorbeeld van het Vlaams Parlement hebben gevolgd. De code zoals uitgewerkt voor het Vlaams parlement is gericht op de deontologie bij de politieke dienstverlening en de grenzen die mandatarissen daarbij in acht moeten nemen. Dit is een eerste belangrijke stap, maar beperkt zich tot een controlerend instrument, terwijl een deontologische code ook stimulerend kan werken. Deze code kan daarom nog aangevuld worden met andere meer positieve waarden zoals burgergerichtheid, luisterbereidheid, aanspreekbaarheid, resultaatgerichtheid of verder uitgebreid worden naar andere werkterreinen van de lokale mandatarissen zoals afspraken naar aanleiding van de verkiezingen, over het omgaan met lobbygroepen, het ontvangen van geschenken en dergelijke meer. Omdat het toch een inspiratiebron kan zijn, overlopen wij kort de grote lijnen van de code opgesteld voor de leden van het Vlaams parlement. 2.2.1 Algemene plichten, doelstellingen en uitgangspunten De raadslieden mogen voor de omschrijving van hun eigen dienstverlening geen termen gebruiken die verwarring creëren met officieel door de overheden ingestelde dienstverlening, zoals “ombudsman of –dienst” of “klachtenmanagement”. Zij moeten voorrang geven aan het algemeen belang boven particularistisch belang en moeten elke vorm van belangenvermenging vermijden. Er mag geen materiële of geldelijke tegenprestatie zijn in geval van rechtstreekse dienstverlening, informatiebemiddeling of doorverwijzing. Bovendien mag het niet gaan om cliëntenwerving. De raadsleden moeten ten dienste staan van alle burgers die op hun dienstverlening een beroep doen, zonder onderscheid van geslacht, huidskleur, afstamming, sociale stand, nationaliteit, filosofische overtuiging, partijvoorkeur of persoonlijke gevoelens jegens hen. Tussenkomsten bij gerechtelijke en politionele instanties om de juridische besluitvorming in individuele dossiers te beïnvloeden, bijvoorbeeld om een PV te laten seponeren, zijn verboden.

2.2.2 Het raadslid als informatiebemiddelaar en als doorverwijzer Het behoort tot de taak van het raadslid om informatie te ontvangen, te verstrekken en om door te verwijzen naar de geĂŤigende diensten of instanties. In het kader van hun algemene luisterbereidheid kunnen raadsleden de rol vervullen van vertrouwenspersoon. 2.2.3 Het raadslid als administratieve begeleider en ondersteuner Raadsleden ondersteunen en begeleiden burgers in hun relatie met de administratie of met betrokken instanties. Omdat steeds meer diensten een ombudsdienst of klachtendienst hebben ingesteld, moeten de raadslieden de burger in eerste instantie hiernaar doorverwijzen.

De raadsleden hebben wel het recht vragen te stellen naar de concrete toelichting bij de bestaande regelgeving of een genomen beslissing, naar de stand van zaken van een dossier of de verantwoording voor het niet beantwoorden van vragen van burgers. De raadsleden moeten hierbij wel de onafhankelijkheid van de ambtenaren en diensten, de objectiviteit van de procedures en de termijnen die als normaal beschouwd worden voor de afhandeling van soortgelijke dossiers respecteren. Wanneer een raadslid optreedt als administratief begeleider of ondersteuner van de burger wordt de eventuele briefwisseling ter zake op naam van de burger gevoerd. Er wordt op geen enkele wijze melding gemaakt van de ondersteunende of begeleidende rol van het raadslid. 2.2.4 Tussenkomsten Bespoedigingstussenkomsten waarbij een raadslid de procedure probeert te versnellen in dossiers die zonder tussenkomst weliswaar een langere verwerkingsperiode, maar toch een gunstig gevolg zouden krijgen, zijn niet toegestaan. Het is eveneens verboden te verzoeken een burger te begunstigen. Raadsleden mogen niet tussenkomen bij selectievoerende instanties, met als doel het bevorderen van kansen op benoeming, aanstelling en bevordering in de administratie en binnen de gerechtelijke sector. Als raadsleden hierbij om steun gevraagd wordt, dan delen zij mee dat de benoeming of bevordering gebeurt op basis van de vastgelegde criteria en verwijzen ze door naar de bevoegde instanties. Zij mogen wel informatie inwinnen en doorgeven omtrent de voorwaarden en de organisatie van examens en de procedures voor benoeming, aanstelling en bevordering. Zij mogen eveneens toezicht uitoefenen op de objectiviteit van de examens of bekwaamheidstests. Raadsleden mogen eveneens de werkzoekenden op de hoogte stellen van werkaanbiedingen, maar zonder dat hier een tegenprestatie tegenover staat. Zij mogen ook geen aanbevelingen doen. 2.2.5 Onrechtmatige en onwettelijke voordelen Elke poging tot bevoordeling, waarbij de burger door toedoen van een raadslid iets probeert te bereiken wat onrechtmatig of wettelijk niet toelaatbaar is, is verboden. Tussenkomsten van raadsleden met de bedoeling de toewijzing of de uitvoering van contractuele verbintenissen met de overheid te beĂŻnvloeden, zijn verboden.

2.2.6 Schijndienstbetoon en ongevraagd dienstbetoon Alle vormen van schijndienstbetoon, waarbij raadsleden bewust maar onterecht de indruk wekken dat zij bij de goede aﬂoop van een dossier daadwerkelijk tussenbeide gekomen zijn (eventueel zonder dat de betrokken burger om een tussenkomst heeft gevraagd) zijn niet toegestaan. Wanneer een burger daar niet om heeft gevraagd, zal het raadslid hem niet aanschrijven om hem, in plaats van of naast de ofﬁciële kennisgeving, op de hoogte te brengen van de beslissing die genomen werd in een dossier. 2.2.7 Bekendmaking dienstverlening Het bestuur zal op geregelde tijdstippen de lijst van alle raadsleden met hun contactadressen en foto bekendmaken bij de bevolking. De raadsleden kunnen wanneer ze dit wensen ook melding maken van hun zitdagen. Voor de leden van het college van burgemeester en schepenen mogen ook de bevoegdheden vermeld worden. 2.3 Naleving en vorming Een deontologische code kan enkel nut hebben wanneer alle politici deze code ook effectief onderschrijven. Daarom zou er in de raad een deontologische commissie kunnen worden ingesteld waarvan alle fracties deel uitmaken en die waakt over de naleving van de deontologische code. Ambtenaren of andere personen die geconfronteerd worden met een inmenging van een mandataris of derde die zij in strijd achten met deze deontologische code zouden hiervan melding kunnen maken bij de gemeentesecretaris. De commissie zou die meldingen op hun gegrondheid kunnen onderzoeken. Als de commissie een inbreuk op de deontologische code zou vaststellen, kan zij een blaam leggen op de betrokken mandataris. Net zoals dit voor het personeel het geval is, dienen ook de politici gevormd te worden over de code die wordt opgelegd. Dit kan eventueel via workshops of een intern seminarie waarbij dilemmatrainingen worden gebruikt.

Eindnoten LAGA, E. en SUYKENS, M., De deontologische code, Brussel, Politeia VVSG, 2006, 82p. MAESSCHALCK, M. en SCHRAM, F., “Meer dan een brochure of afﬁche: de deontologische code als kernelement van een effectief ambtelijk integriteitsbeleid”, Bb&b,januarifebruari-maart 2006,V.3,(1),49-61 KEUNEN, F., Deontologie en politiek

MANAGEMENTTEAM De goede werking van de organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening is de verantwoordelijkheid en de zorg van het geheel van de gemeentelijke diensten. Dit komt tot uiting in de verplichting om een managementteam in te stellen dat onder leiding van de gemeentesecretaris de dienstverlening coördineert. Er is echter geen sanctie ingebouwd voor gemeenten die niet aan deze verplichting voldoen.

Er zijn nauwelijks precedenten voorhanden in de gemeentelijke organisatie die vergelijkbaar zijn met het managementteam. Toch is overleggen in de meeste gemeenten al een dagelijkse realiteit. In een aantal gemeenten bestaat er zoiets als bijvoorbeeld een “staf” met de secretaris, ontvanger en de diensthoofden of een diensthoofdenvergadering die op regelmatige tijdstippen bijeenkomen en waar men naast beleidsvoorbereiding vooral bezig is met beleidsuitvoering (uitvoering van de punten/dossiers die werden behandeld in de vergaderingen van het college van burgemeester en schepenen). Andere gemeenten kennen ook stuurgroepen die worden opgericht ter realisatie van projecten zoals bijvoorbeeld de jaarmarkt, het uitwerken van een nieuwe aankoopprocedure,... Deze verschillende overlegvormen variëren echter qua soort, functie, opdracht en samenstelling. Niet iedereen vindt ze altijd even efﬁciënt omwille van te veel eenrichtingsverkeer, te weinig betrokkenheid van de deelnemers, te weinig motivatie, ... Voor veel besturen brengt het invoeren van het managementteam dan ook een veranderingsproces teweeg waarbij men op zoek gaat naar de echte toegevoegde waarde en de positie van een dergelijk orgaan. Bovendien ligt er voor het managementteam een belangrijke rol weggelegd op het vlak van de beleidsvoorbereiding en –opvolging. Bovendien kan de vraag worden gesteld of de besturen en hun organisatiestructuur nog aangepast zijn aan de wijzigende omgevingsfactoren, zowel de externe (veranderende verwachtingen van de burger, wetgeving, nieuwe aandachtgebieden, delegatie van bevoegdheden), als interne (toenemende complexiteit, uitbreiding personeelskader). Door deze wijzigende factoren groeit immers de nood aan meer overleg en de behoefte aan dienstoverschrijdende werking. Vele voorbeelden van managementteams bestaan er helaas nog niet. De meeste besturen zijn immers nog volop bezig met de voorbereiding, waarbij ze eerst het organogram en het huishoudelijk reglement uitwerken. 1.

SAMENSTELLING “Artikel 96. Er is in elke gemeente een managementteam. Het managementteam bestaat uit de gemeentesecretaris, de ﬁnancieel beheerder en, in voorkomend geval, de adjunct-gemeentesecretaris en, desgevallend, de personeelsleden die andere functies vervullen waaraan het organogram het lidmaatschap van het managementteam verbindt. De gemeenteraad is bevoegd voor de aanstelling en het ontslag van de leden van het managementteam en treedt ten aanzien van hen op als tuchtoverheid. Artikel 97. Het managementteam vergadert geregeld onder het voorzitterschap van de gemeentesecretaris.”

Het managementteam zal dus samengesteld zijn uit de gemeentesecretaris, de ﬁnancieel beheerder en de personeelsleden die andere functies uitoefenen waaraan het organogram het lidmaatschap van het managementteam verbindt. Aangezien het de gemeenteraad is die bevoegd is voor het vastleggen van het organogram, bepaalt die indirect ook de samenstelling van het managementteam. Het managementteam is een louter ambtelijk orgaan met uitsluiting van politieke mandatarissen. De samenstelling en de werking ervan zal in elke gemeente verschillend zijn. De besturen die we bezocht hebben, opteren voor een minimale samenstelling van hun managementteam met een vijftal leden. Het aantal schommelt meestal tussen 4 en 12 leden, waarbij 4 toch als het strikte minimum wordt beschouwd. Het is belangrijk dat de voornaamste domeinen vertegenwoordigd zijn, niet dat het een veredelde diensthoofdenvergadering (eerder concrete dossiers) wordt. Om een succesvol managementteam te kunnen uitbouwen is het belangrijk dat er wederzijds respect bestaat tussen de verschillende leden, waarbij de leden luisteren naar elkaar, elkaar waarderen en de anderen betrekken. De leden moeten durven initiatief tonen en vooruit kijken en daarbij een verantwoord risico durven nemen. 2.

ALGEMENE OPDRACHT EN CONCRETE DOELSTELLINGEN “Artikel 98. Het managementteam ondersteunt de coördinatie van de gemeentelijke diensten bij de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en de beleidsevaluatie. Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking, de kwaliteit van de organisatie en de werking van de gemeentelijke diensten, alsook de interne communicatie.”

Het managementteam ondersteunt bijgevolg ook de secretaris bij de uitoefening van zijn wettelijke taken. Het decreet geeft slechts een vage en alomvattende omschrijving van de taakstelling. Dit geeft de besturen echter de vrijheid om zelf de verdere modaliteiten van werking te bepalen. De algemene kernopdracht laat immers een ruime invulling toe. Zo is het managementteam bevoegd voor: •

• • •

Het op elkaar afstemmen en coördineren van alle diensten en het aan bod laten komen van de verschillende vakdeskundige aspecten bij de beleidsvoorbereiding en de beleidsevaluatie (bijvoorbeeld via SWOT-analyse), m.a.w. het streven naar dienstoverschrijdende samenwerking. Het managementteam moet mee streven naar en waken over de samenhang en de kwaliteit van de organisatie. Het meewerken aan de voorbereiding van de strategische beslissingen. De interne informatiedoorstroming optimaliseren, zowel top-down als bottom-up beslissingen goed laten doorstromen in de organisatie. De acceptatie en bekendmaking van de missie en de doelstellingen van het bestuur bij alle organisatieleden bevorderen.

• •

•

Het bevorderen van het teamverband en het groepsbewustzijn in de organisatie. Een adviserende rol naar de beleidsorganen over het middelenbestand voor de uitvoering van de doelstellingen en over de initiatieven van bestuurstechnische of bestuursorganisatorische aard die de kwaliteit van de organisatie of van de werking van de gemeentelijke diensten kunnen bevorderen. Het stimuleren van innovaties en het opvolgen van ontwikkelingen in het managementsdenken en op het gebied van technologie en andere hulpinstrumenten.

Het Gemeentedecreet kent echter ook een aantal meer speciﬁeke opdrachten of bevoegdheden toe aan het managementteam:

•

Via de gemeentesecretaris een afsprakennota afsluiten met het college van burgemeester en schepenen : “Art. 87 §2 Ten minste na iedere volledige vernieuwing van de gemeenteraad sluit de gemeentesecretaris mede namens het managementteam een afsprakennota met het college van burgemeester en schepenen en met de burgemeester over de wijze waarop de gemeentesecretaris en de overige leden van het managementteam met het college van burgemeester en schepenen en de burgemeester samenwerken om de beleidsdoelstellingen te realiseren, en over de omgangsvormen tussen bestuur en administratie. In deze afsprakennota wordt bepaald op welke wijze de gemeentesecretaris de bevoegdheden uitoefent die overeenkomstig artikel 58 door het college van burgemeester en schepenen aan hem werden gedelegeerd.” Overleggen met de gemeentesecretaris voorafgaand aan vaststelling intern controlesysteem : “Art. 100 §1. Het interne controlesysteem wordt vastgesteld door de gemeentesecretaris, na overleg met het managementteam. Het is onderworpen aan de goedkeuring van de gemeenteraad.” Meewerken bij het personeelsbeleid: “Art. 87 §4 De gemeentesecretaris zorgt in overleg met het managementteam voor het opstellen van het voorontwerp van: 1 het organogram; 2 de personeelsformatie; 3 de rechtspositieregeling van het personeel; 4 de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan; 5 de beleidsnota van het budget; 6 de verklarende nota van een budgetwijziging.” Meewerken aan de beleidscyclus: “Art. 93 De financieel beheerder staat onder de functionele leiding van de gemeentesecretaris in voor: 1° het opstellen, in overleg met het managementteam, van: a het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en van de jaarlijkse herziening ervan; b het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijkse budget en van de budgetwijzigingen; c het voorontwerp van de interne kredietaanpassingen;” Overleggen met de financieel beheerder voorafgaand aan de jaarlijkse opstelling van de inventaris van bezittingen, vorderingen, schulden en verplichtingen: “Art. 171 Onder leiding van de financieel beheerder en in overleg met het managementteam worden uiterlijk op 31 december van ieder jaar de nodige opnemingen, verificaties, opzoekingen en waarderingen gedaan om de inventaris op te maken van al de bezittingen, vorderingen, schulden en verplichtingen van de gemeente van welke aard ook.”

HOE WERKT HET MANAGEMENTTEAM?

De gemeentesecretaris zit het managementteam voor. Het managementteam kan tegengewicht bieden voor de “verkokering” van de gemeentediensten en zorgen voor meer afstemming tussen de diensten enerzijds en een nauwere samenwerking tussen politiek en administratie anderzijds. Hierbij is een bijzondere rol weggelegd voor de secretaris. Het werken in een team brengt de secretaris beter in positie om het college te adviseren. De maatschappelijke samenhang van de dingen wordt complexer en de ambtelijke professionaliteit dient beter gewaarborgd te worden. Het wordt dus ook intensiever om de juiste bestuurlijke beslissingen voor te bereiden, de risico’s van grote projecten te beperken...Met een team kan je als secretaris gerichter investeren in je mensen en je organisatie, kortom professioneler te werk gaan, en zo voor het bestuur een betrouwbare partner zijn en het bestuur kan op haar beurt professioneler en betrouwbaarder naar de inwoners en bedrijven in haar gemeente te werk gaan. Besturen met kwaliteit ...en is dat niet waar alles om draait? Het managementteam vergadert ‘regelmatig’, zonder dat wordt bepaald wat dat betekent. Dit kan wekelijks zijn of om de 14 dagen afhankelijk van de complexiteit van de organisatie. Hoewel het decreet bepaalt dat de secretaris het team voorzit, kan gekozen worden om de verslaggeving roterend te maken. Dit kan de betrokkenheid en het gevoel van verantwoordelijkheid van de verschillende leden stimuleren. Er moet een open communicatie bestaan tussen de verschillende leden van het managementteam. Door eerlijk te zijn en elkaar te informeren, wordt alleen maar meer helderheid en duidelijkheid gecreëerd, wat op zijn beurt zorgt voor een adequate informatievoorziening. Het is eveneens belangrijk dat er democratie is binnen het managementteam en dat er uiteindelijk consensus bestaat over beslissingen, zeker ook naar de andere personeelsleden. Naar medewerkers en politici toe moeten de leden van het managementteam steeds een gezamenlijk standpunt innemen. Meningsverschillen mogen nooit buiten het managementteam worden uitgespeeld, maar worden binnen het team zelf opgelost. Het bestuur kan er voor opteren ook een managementteam-handboek of een huishoudelijk reglement op te maken met beschrijving van: -

de missie van het managementteam de vertaling van de missie naar de doelstellingen de strategie om deze doelstellingen te realiseren de vertaling van de strategie naar de operationele doelstellingen de operationele werking van het managementteam waaronder de vergaderfrequentie, hoe en wanneer agendapunten worden ingediend, hoe de vergadering wordt voorbereid, hoe beslissingen worden genomen, hoe deze beslissingen worden gecommuniceerd en geïmplementeerd.

Zowel voor de samenstelling, de verslaggeving, duur en intensiteit van de vergaderingen als voor de interne procedures laat het decreet de gemeenten de ruimte om op maat te werken. Voor wie het nuttig acht, geven we hier nog enkele praktische tips betreffende de agenda, de vergaderfrequentie en het verslag.

3.1 Agenda -

Geef bij elk agendapunt mee wat het statuut van dit punt is: informatief, probleemanalyse of beslissing; Behandel eerst de belangrijkste punten. Selecteer de agendapunten op de juiste manier: zijn ze belangrijk voor gans de groep? Kan iedereen zinvol meepraten over de agendapunten? Bepaal de deadline voor het indienen van de agendapunten. Leg vast wie agendapunten mag indienen en hoe dit moet gebeuren (checklist met enkele noodzakelijke elementen die bij een agendapunt horen). Behandel als eerste punt van de vergadering steeds de opvolging van de afspraken gemaakt tijdens de vorige vergadering (f. ook 3.3.).

74 3.2 Vergaderfrequentie -

wekelijks of tweewekelijks; leg het terugkeerpatroon van de vaste agendapunten vast voor een volledig kalenderjaar; bepaal de wijze waarop gerapporteerd wordt inzake de vaste agendapunten.

3.3 Verslag -

leg een beurtrol voor verslaggeving vast; het verslag kan bij wijze van samenvatting tijdens het managementteam worden opgesteld; het verslag kan een prima checklist zijn voor de volgende vergadering (follow-up); het verslag kan als communicatie instrument gebruikt worden; het verslag kan ook in tabelvorm met een aantal kolommen: domein, omschrijving van de problematiek, beslissing, korte motivering, uitvoering (WWWW:Wie doet Wat, Waar en tegen Wanneer).

PROCES VAN INVOERING: mogelijk stappenplan

4.1 Voorbereiding Het uitgangspunt is het formuleren van de missie en de doelstelling. Dit kan gebeuren aan de hand van een SWOT-analyse, waarbij de belangrijkste sterke en zwakke punten van de organisatie worden benoemd, samen met de belangrijkste kansen en bedreigingen. Na de omschrijving van de opdracht of bevoegdheid, wordt deze algemene opdracht vertaald in concrete, geformuleerde doelstellingen : wie, wat, waar? 4.2 Uitwerking Eens duidelijk gemaakt waar men naartoe wil, kunnen de concrete spelregels, werkafspraken en procedures worden vastgelegd in een managementteam-handboek of een huishou-

delijk reglement en kan het team effectief worden samengesteld. In deze fase moet men ook stilstaan bij het uitwerken van de communicatieprocessen die men verder gaat hanteren. Er kan eventueel ook een link worden gelegd naar het intern controlesysteem: door procedures op te stellen voor het managementteam en deze na te leven, kan naar de rest van de gemeentelijke organisatie het signaal gegeven worden dat interne controle belangrijk is voor het management. Zo kan interne controle een vast onderdeel van de organisatiecultuur worden. 4.3 Constructie De samenhang van het managementteam met de gemeentelijke organisatie moet gedeﬁnieerd worden. Het managementteam mag niet op zichzelf staan, er moet duidelijk overleg en terugkoppeling zijn met de andere diensten. Daarom is het belangrijk even stil te staan bij de bestaande of mogelijke overlegstructuren en informatiestromen. 4.4 Implementatie Bij de eigenlijke opstart van het managementteam kan men zich baseren op het eerder uitgewerkte handboek of huishoudelijk reglement. Ook communicatie is hier heel belangrijk (niet alleen in deze fase trouwens), het managementteam mag immers niet werken vanuit een ivoren toren. De rest van de organisatie moet duidelijk geïnformeerd worden over de invoering van dit managementteam. Ook later, bij de eigenlijke werking van dit team, blijft communicatie belangrijk, niet alleen naar de ambtelijke organisatie, maar ook naar de mandatarissen. 4.5 Evaluatie Het managementteam moet zichzelf ook in vraag durven stellen en stilstaan bij de eigenlijke werking. Ze kan zich daarbij ondermeer volgende vragen stellen: worden de vergaderingen degelijk voorbereid? worden de deadlines gehaald? hoe verloopt de communicatie?

MOGELIJKE VALKUILEN EN AANDACHTPUNTEN

De verplichting om een managementteam op te richten is op zich geen garantie op een dynamisch bestuur en dienstverlening, maar deze externe prikkel kan een welgekomen steun zijn om iets op gang te trekken. In kleine besturen kan dit een moeilijke oefening zijn om naast secretaris en ﬁnancieel beheerder in het organogram één of meer functies te voorzien die ten volle mee de bevoegdheden van het managementteam kunnen opnemen. Toch mag het managementteam niet te klein worden gevormd. Positief is dat, supplementair op de wettelijke kerntaken van de gemeentesecretaris, de medeverantwoordelijkheid van andere gemeentelijke topambtenaren als wettelijk principe wordt vastgelegd, niet alleen op beleidsondersteunend en beleidsuitvoerend vlak, maar ook op het terrein van de coördinatie van de gemeentelijke diensten. De adviezen, afsprakennota zijn belangrijke beleidsondersteunende documenten. Doordat

zij door de wetgever zelf formeel zijn voorgeschreven en deel moeten uitmaken van de desbetreffende dossiers, winnen deze documenten bovendien aan slagkracht. Het beheren van de goede werking en de goede organisatie van de gemeentelijke dienstverlening is geen bestuurlijke taak, maar de essentiële kernopdracht van de gemeentelijke topambtenaren, samen met de secretaris, die krachtens het decreet de leiding van de gemeentelijke diensten heeft. De gemeentesecretaris staat niet langer alleen. Zoals het college van burgemeester en schepenen op bestuurlijk vlak een team vormt, is dit ook op ambtelijk vlak het geval voor het managementteam.

Een mogelijke beperking van het managementteam ligt in de strikte koppeling met het organogram. Dit heeft logischerwijze tot gevolg dat in de meeste besturen het managementteam louter zal bestaan uit de hoogste hiërarchische graden binnen het organogram. De op het eerste zicht logische link tussen het organogram en lidmaatschap van het managementteam is evenwel niet steeds zo evident. De hoogste hiërarchische ambtenaren op het niveau onmiddellijk onder de secretaris beantwoorden niet noodzakelijkerwijze aan het proﬁel van de leden van het managementteam. Het zal dan ook niet eenvoudig zijn om te motiveren welke stafmedewerkers/experten al dan niet kunnen gelinkt worden aan het managementteam.

Eindnoten KRUF, P.J. en VANDERGRAESEN, P., “Op naar het managementteam?!? Het werken met een managementteam – Het managementteam in het Nieuwe Gemeentedecreet”, VGF-Forum, maart 2006, (1), 11-15. UYTTERHOEVEN, P., Managementteams in openbare besturen

Hoofdstuk 4

NIEUWE REGELGEVING M.B.T. GEMEENTEN EN O.C.M.W.â€™S

Hoofdstuk 4

NIEUWE REGELGEVING M.B.T. GEMEENTEN EN O.C.M.W.’S

80 HET MANDAATSTELSEL TOEGELICHT Het Gemeentedecreet en het Provinciedecreet voorzien in de mogelijkheid om voor het personeel een mandaatsysteem in te stellen. De decreten bepaalden wel dat de Vlaamse regering de minimale voorwaarden voor de toepassing van het mandaatstelsel nog moest vaststellen. Bij besluit van 10 februari 2006 stelde de Vlaamse Regering deze minimale voorwaarden vast. 1.

BEGRIP MANDAAT

Het mandaat kan worden omschreven als volgt: een personeelslid wordt voor een vooraf bepaalde periode belast met de uitoefening van een bepaalde functie. Het mandaat is een speciﬁeke wijze waarop een welbepaalde functie begeven wordt. Het gaat om functies waarvoor het bestuur het mandaat binnen de organisatie een geschikte formule vindt. Dat kan bijvoorbeeld een hogere lijnfunctie zijn, of een staffunctie of een expertfunctie. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen twee soorten functies die bij mandaat kunnen worden begeven: -

de functies van gemeentesecretaris, adjunct-gemeentesecretaris, financieel beheerder van de gemeente, provinciegriffier en financieel beheerder van de provincie (de zogenaamde decretale graden); andere functies in statutaire betrekkingen van niveau A en niveau B.

De beperking tot ‘statutaire betrekkingen in de personeelsformatie’ is essentieel voor het mandaatstelsel. Contractuele aanstellingen in tijdelijke betrekkingen zijn krachtens de decreten zelf en in de gevallen die in de decreten zelf worden opgesomd, mogelijk. Niet het mandaatstelsel biedt daarvoor een rechtsgrond, maar de decretale bepalingen zelf. Het mandaatstelsel is niet verplicht. De raden bepalen hun keuze terzake zelf. 2.

TE VOLGEN PROCEDURE

Om het mandaatsysteem in te voeren is het nodig dat de raad in de rechtspositieregeling een lijst vaststelt van functies die bij mandaat kunnen worden vervuld. Hier betekent ‘kunnen’ dat de raad na de vaststelling van de lijst de discretionaire bevoegd-

heid behoudt om de functie bij mandaat te vervullen dan wel om een vaste aanstelling in statutair verband te doen. Een mandaat is enkel mogelijk in een vacante betrekking. Voor de vervulling ervan moet de vacature bekend gemaakt worden en moet er een oproep tot kandidaatstelling zijn, zoals geregeld in de plaatselijke rechtspositieregeling. Dat is hetzij een interne oproep tot kandidaten (zoals voor de bevorderingsprocedure), hetzij een externe oproep tot kandidaten (zoals voor de aanwervingprocedure). De raad moet ook vooraf de duur van de mandaatperiode bepalen, en dit binnen de grenzen bepaald door de Vlaamse regering. Dat zijn: - voor een mandaat in een ‘decretale graad’: tenminste 10 jaar; - voor een mandaat in een andere statutaire betrekking: tenminste 5 jaar. De termijn van 5 jaar stemt overeen met de bestaande sectorale afspraken daarover. De termijn van 10 jaar voor een mandaat in een ‘decretale graad’ steunt op een dubbele bekommernis. Enerzijds wil de Vlaamse regering vermijden dat de termijn gelinkt wordt aan een plaatselijke bestuurstermijn en zou leiden tot een spoil-system. Anderzijds vindt ze een tijdsspanne die voldoende continuïteit in deze sleutelfuncties mogelijk maakt en die verspilling van kennis en kunde voorkomt, wenselijk. De raad bepaalt of het mandaat verlengbaar is en dus ook hoe vaak het mandaat verlengbaar is. Hij stelt de duur van de verlenging vast. 3.

DE AARD VAN HET DIENSTVERBAND

Als de geselecteerde kandidaat voor de mandaatfunctie een vast aangesteld statutair personeelslid van het bestuur is, gebeurt de aanstelling in statutair verband. Er is geen verandering in de aard van het dienstverband. Het dienstverband blijft statutair, ook al wordt de mandaathouder niet vast aangesteld (vast benoemd), maar tijdelijk aangesteld in die mandaatfunctie. Als de geselecteerde kandidaat voor de mandaatfunctie een contractueel personeelslid van het bestuur is, of een persoon van buiten het bestuur, dan gebeurt de aanstelling in de mandaatfunctie met een arbeids¬overeenkomst, dus in contractueel verband. 4.

DE TOEGANG TOT DE MANDAAT¬FUNCTIES EN DE SELECTIE

Om toegang te hebben tot een mandaatfunctie, moet de kandidaat: -

een gedrag vertonen dat in overeenstemming is met de mandaatfunctie; de burgerlijke en politieke rechten genieten; aan de dienstplichtwetten voldoen; voldoen aan de nationaliteitsvereiste die geldt voor de mandaatfunctie; voldoen aan de vereisten inzake taalkennis die opgelegd zijn door de gecoördineerde wetten op het gebruik der talen in bestuurszaken; voldoen aan de speciﬁeke voorwaarden voor de mandaatfunctie, vastgesteld in de plaatselijke rechtspositieregeling; slagen voor de selectieproeven voor de mandaatfunctie.

Die voorwaarden stemmen overeen met de gebruikelijke algemene toelating- en aanwervingvoorwaarden in de plaatselijke rechtspositieregelingen. De opsomming is niet-limitatief. De raad kan bijkomende voorwaarden vaststellen. Daarnaast zijn de speciﬁeke voorwaarden die de raden voor de functie vastgesteld hebben in de rechtspositieregeling, van toepassing. Die voorwaarden slaan bijvoorbeeld op diploma, anciënniteit, bijkomende opleiding, ervaring of expertise. De speciﬁeke voorwaarden sluiten uiteraard aan bij de functiebeschrijving.

DE SALARISSCHAAL EN DE FUNCTIONELE LOOPBAAN

De mandaathouder in een gewone mandaatfunctie krijgt de salarisschalen verbonden met de functionele loopbaan van de graad waarin de mandaatfunctie gesitueerd is. Een mandaathouder in een ‘decretale graad’ zal de salarisschaal genieten die voor die graad is vastgesteld.

SNELLERE DOORSTROMING OM HET MANDAAT ENIGSZINS AANTREKKELIJKER TE MAKEN

Wanneer de vastgestelde duur van de mandaatperiode korter is dan de reglementaire duur voor de doorstroming naar de volgende salarisschaal in de functionele loopbaan ‘kan’ de raad tevens het volgende bepalen: 1. De mandaathouder die aangesteld is in een basisgraad van niveau A of B, krijgt reeds de derde salaris¬schaal van de functionele loopbaan die verbonden is met zijn mandaatfunctie, vanaf de tweede verlenging van de mandaatperiode. Waarom na de tweede verlenging voor een mandaat in de basisgraad? De structuur van de functionele loopbanen is zo dat men in elke basisgraad reeds na 4 jaar schaalanciënniteit de tweede salarisschaal van de functionele loopbaan krijgt. Het mandaat duurt tenminste 5 jaar, maar het kan ook langer duren. Een personeelslid dat aan zijn tweede mandaatperiode begint, heeft hoe dan ook reeds de tweede salarisschaal van de functionele loopbaan verworven. De derde schaal krijgt het personeelslid normaal (reglementair) na 18 jaar gecumuleerde schaalanciënniteit in de eerste en de tweede salarisschaal van de functionele loopbaan. Wie bijvoorbeeld 5 jaar (eerste mandaat) en nogmaals 5 jaar (tweede mandaatperiode) in de mandaatfunctie achter de rug heeft, heeft in het totaal 10 jaar gecumuleerde schaalanciënniteit opgebouwd. De betrokkene moet normaal nog 8 jaar wachten op de derde schaal, tenminste als er een vierde mandaatperiode zou volgen. De derde mandaatperiode loopt in dit voorbeeld immers af op 15 jaar. Het lokaal bestuur kan er echter voor opteren om de mandaathouder sneller toe te laten tot de derde salarisschaal van de functionele loopbaan. Bij een duur van het mandaat van 5 jaar is het mogelijk dat de mandaathouder reeds bij de start van de derde mandaatperiode (dus na 10 jaar) de derde salarisschaal van de functionele loopbaan verkrijgt. Dit werkt uiteraard alleen maar voorzover de mandaatperiodes korter zijn dan de reglementaire fases van de functionele loopbaan. 2. De mandaathouder die aangesteld is in een hogere graad van niveau A of B krijgt tijdens de eerste man¬daatperiode de eerste salarisschaal van de functionele loopbaan van zijn

mandaatfunctie en vanaf de tweede mandaatperiode de tweede salarisschaal van dezelfde functionele loopbaan. Voor de bevorderingsgraden van niveaus A en B geldt telkens een functionele loopbaan van 9 jaar met telkens 2 salarisschalen. Vandaar dat de doorstroming in dit geval reeds speelt vanaf de aanvang van de tweede mandaatperiode.

DE EVALUATIE

Voor de evaluatie van de mandaathouder wordt verwezen naar het evaluatiereglement, zoals dat in het bestuur van kracht is op basis van de plaatselijke rechtspositieregeling. De bestaande evaluatiereglementen regelen zowel de evaluatie van de titularissen van de zogenaamde wettelijke graden, als de periodieke evaluatie van het personeel in de andere graden. 7.1 De periodieke evaluatie De periodieke evaluatie is van toepassing op de mandaathouders in een ‘niet-decretale graad’. Zij genieten immers een functionele loopbaan zoals de andere personeelsleden en ze moeten aan de voorwaarden van die functionele loopbaan voldoen. Het is logisch dat de evaluatiecriteria specifiek afgestemd worden op de mandaatfunctie en op de resultaatverbintenissen die gepaard gaan met de aanstelling in het mandaat. Artikel 115 §2, van het Gemeentedecreet en artikel 111 §2, van het Provinciedecreet bevatten specifieke bepalingen over de evaluatie van de topgraden. Zij worden geëvalueerd door een bijzondere gemeenteraadscommissie. Deze commissie is, afgezien van het voorzitterschap dat is toevertrouwd aan de voorzitter van de gemeenteraad, onderworpen aan de bepalingen die gelden voor de andere gemeenteraadscommissies. De evaluatie gebeurt op basis van een voorbereid rapport dat wordt opgesteld door externen, deskundig in personeelsbeleid, en op basis van een verslag van het college van burgemeester en schepenen. Bij staking van stemmen wordt het personeelslid geacht te voldoen. Aangezien de evaluatie de persoonlijke levenssfeer raakt, moet de gemeenteraadscommissie vergaderen met gesloten deuren. 7.2 Eindevaluatie Naast de periodieke evaluatie wordt ook nog voorzien in een specifieke eindevaluatie van de mandaat-periode. Die eindevaluatie is bepalend voor de eventuele verlenging van een mandaat. Als het evaluatieresultaat gunstig is, volgt automatisch de verlenging, althans als de verlenging in de plaatselijke rechtspositieregeling opgenomen is. Met de term gunstig in dit besluit worden ook de evaluatieresultaten bedoeld die in de context van een eventuele nuancering van de evaluatieresultaten ‘gunstig’ en ‘ongunstig’ in de plaatselijke rechtspositieregeling werden vastgesteld en die krachtens die plaatselijke rechtspositieregeling als zodanig moeten worden beschouwd.

DE VERLENGING

De verlenging gebeurt bij besluit van de bevoegde overheid. Ze gaat niet gepaard met een nieuwe procedure van bekendmaking en selectie voor de ‘vacante’ mandaatfunctie. De functie wordt meteen bezet door de gunstig geëvalueerde mandaathouder. 9.

DE BEËINDIGING VAN HET MANDAAT

9.1 Ten gevolge van een ongunstige evaluatie Na een ongunstige periodieke evaluatie of na een ongunstige eindevaluatie, wordt de mandaathouder van zijn mandaat ontheven.

De onthefﬁng van het mandaat voor een statutair personeelslid met een mandaat resulteert in de terugkeer naar zijn vorige graad of, als dat mogelijk is, naar zijn vorige functie. Voor het contractuele personeelslid dat van het mandaat wordt ontheven, impliceert de onthefﬁng tegelijkertijd ook de beëindiging van het dienstverband. Dat gebeurt met inachtneming van de bepalingen van de wet op de arbeidsovereenkomsten van 3 juli 1978. 9.2 Op eigen verzoek De mandaathouder kan inderdaad verzoeken een einde aan het mandaat te maken, bijvoorbeeld om persoonlijke redenen. De raad kan daar desgewenst en binnen de grenzen van de redelijkheid een voorwaarde over een vooropzeg aan koppelen. 9.3 Aanstelling in een andere betrekking Een mandaathouder in een ‘niet-decretale graad’ verliest zijn recht niet om mee te dingen voor een bevordering naar een hogere graad of voor een aanwerving in een andere graad. Een mandaathouder in een rang B4, kan bijvoorbeeld meedingen voor een bevordering naar een betrekking in de basisgraad van het niveau A. De aanstelling van de mandaathouder in een andere betrekking als gevolg van die bevordering impliceert automatisch het einde van het mandaat van de betrokkene. 10.

VOORDELIGE TERUGVALPOSITIE

Er wordt ook een speciﬁeke regeling vastgesteld voor de beloning van een mandaathouder na de terugkeer naar zijn vorige graad. Bij de terugkeer naar de vorige graad wordt de schaalanciënniteit opgebouwd in de schaal of schalen van de mandaatfunctie, overgedragen naar de functie waarnaar men terugkeert. Deze regeling is billijker dan de bestaande regeling waarbij de mandaathouder terugkeerde naar de schaal in de functionele loopbaan die hij verworven had vóór de aanvang van het mandaat, om pas vanaf dat punt zijn schaalanciënniteit opnieuw op te bouwen. 11.

ONBEZOLDIGD VERLOF

De raad kan tevens de plaatselijke regeling over onbezoldigd verlof voor de statutaire personeelsleden uitbreiden tot de vervulling van een mandaat bij een ander bestuur. Deze mogelijkheid werd reeds opgenomen in het sectoraal akkoord 2002 voor het personeel van de lokale sector. De regeling wordt echter niet geacht gunstiger te zijn dan voor andere situaties waarvoor onbetaald verlof kan worden toegekend.

85 DE NIEUWE REGELS INZAKE TUCHT VOOR HET GEMEENTEPERSONEEL. In het Gemeentedecreet werden in Titel III Personeel, hoofdstuk VI Tucht, een aantal nieuwe algemene regels en principes vastgesteld, inzake de procedure die de gemeentebesturen voortaan moeten volgen indien aan een statutair personeelslid een tuchtsanctie wordt opgelegd. Volgens de memorie van toelichting was het hoofddoel om de tuchtprocedure te vereenvoudigen, waarbij naar een evenwicht wordt gestreefd tussen de waarborgen voor het betrokken personeelslid en een efﬁciënt personeelsbeleid. De procedure zoals voorheen opgenomen in de Nieuwe Gemeentewet, werd door de besturen als moeilijk ervaren omwille van het bestaan van de dwingende termijnen, het optreden van de gemeenteraad bij zware sancties, maar ook omwille van het ontbreken van duidelijke regels voor bepaalde situaties. In het decreet zelf wordt gedeeltelijk tegemoetgekomen aan die problematiek. De gemeenteraad wordt als tuchtoverheid grotendeels ontlast, een kopie van het tuchtdossier wordt verplicht aan de betrokkene bezorgd en de bijstand van de tuchtoverheid door een raadsman wordt expliciet voorzien. Het decreet gaf daarenboven opdracht aan de Vlaamse Regering om de diverse procedures via een uitvoeringsbesluit verder te verﬁjnen. De nieuwe regels treden in werking op 1 januari 2007. We geven een bondig overzicht van de belangrijkste bepalingen, en de wijzigingen t.o.v. de vroegere regeling uit de Nieuwe Gemeentewet. 1.

DE TUCHTVERGRIJPEN

Artikel 119 van het Gemeentedecreet omschrijft voortaan de tuchtvergrijpen als zijnde : “Elke handeling of gedraging die een tekortkoming aan de beroepsplichten uitmaakt of die de waardigheid van het ambt in het gedrang brengt, alsook een inbreuk op de rechtspositieregeling.”

De Nieuwe Gemeentewet bepaalde dat er ook tuchtstraffen konden worden opgelegd wegens de overtreding van een aantal verbodsbepalingen voor speciﬁeke ambtenaren. De verwijzing naar deze speciﬁeke verbodsbepalingen werd vervangen door de strafbaarstelling van elke inbreuk op de rechtspositieregeling. Hieronder zijn ook de eventuele cumulatiebeperkingen begrepen. 2.

DE TUCHTSTRAFFEN

Het aantal mogelijke tuchtstraffen wordt beperkt in vergelijking met de Nieuwe Gemeentewet. Voortaan kunnen enkel de volgende straffen worden opgelegd : 1 2 3 4 5

de blaam; de inhouding van salaris; de schorsing; het ontslag van ambtswege; de afzetting.

De tuchtstraffen ‘waarschuwing’ en ‘berisping’, de twee lichte straffen, werden vervangen door de tuchtstraf ‘blaam’. De ‘waarschuwing’ en de ‘berisping’, waren eerder morele straffen waardoor de betrokkene werd gewezen op de laakbaarheid van zijn handelen en werd aangespoord om zich in de toekomst correct te gedragen. Het enige verschil tussen de beide straffen bestond erin dat de berisping geacht werd zwaarder te zijn dan de waarschuwing, en dat voor de beide verschillende termijnen golden inzake de doorhaling. Gelet op dit minimale verschil werd het niet langer opportuun geacht om het onderscheid te handhaven. De invoering van de sanctie ‘blaam’ sluit bovendien beter aan bij de regeling in het federaal en Vlaams personeelsstatuut. De tuchtstraf ‘terugzetting in graad’ werd afgeschaft. Ze werd slechts zeer zelden uitgesproken en leidde tot problemen vooral in die gemeenten waar het aantal graden beperkt is. De maximumtermijn voor de tuchtstraf “inhouding van salaris” werd verlengd van drie naar zes maanden. Net als vroeger mag er niet meer dan twintig procent van het jaarlijkse brutosalaris worden ingehouden. De gemeente garandeert aan de betrokkenen een nettosalaris dat gelijk is aan het bedrag van het leeﬂoon zoals dat bij wet wordt vastgesteld. In geval van deeltijdse prestaties wordt dat bedrag berekend evenredig met de omvang van de prestaties. Ook de “schorsing” wordt voortaan uitgesproken voor maximaal zes maanden, en heeft zolang ze duurt, verlies van salaris tot gevolg. Ook hier gelden dezelfde voornoemde garanties. 3.

DE TUCHTOVERHEID

Er werd afgestapt van de complexe regeling in de Nieuwe Gemeentewet, waarbij de bevoegde tuchtoverheid wordt bepaald door de uiteindelijke tuchtstraf. De volheid van tuchtbevoegdheid komt voortaan toe aan de overheid die de betrokken ambtenaar heeft aangesteld. Dit is het college van burgemeester en schepenen, de gemeentesecretaris of de gemeenteraad.

De delegatie van de bevoegdheid tot aanstelling van het personeel, impliceert eveneens de delegatie van de tuchtbevoegdheid. Indien het college bv. een personeelslid heeft aangesteld en nadien de bevoegdheid inzake aanstelling van het personeel aan de gemeentesecretaris delegeert, zal de gemeentesecretaris tevens bevoegd worden inzake tucht, ook voor die personeelsleden die in het verleden reeds door het college aangesteld zijn. Een afzonderlijke delegatie van de tuchtbevoegdheid is uitgesloten. Voortaan zal de gemeenteraad nog slechts voor een beperkt aantal personeelsleden als tuchtoverheid optreden (bijvoorbeeld voor de gemeentesecretaris). Deze ontlasting van de gemeenteraad was essentieel voor de vereenvoudiging van de tuchtprocedure. Een tuchtprocedure voor de gemeenteraad is, gelet op de vormvereisten die daarvoor gelden, zoals de bijeenroeping en de wijze van stemming, zeer zwaar en kon/kan aanleiding geven tot misbruik, bijvoorbeeld door het uitlokken van procedurefouten. Om praktische redenen kan de gemeenteraad in zijn midden een tuchtcommissie oprichten, die de tuchtbevoegdheid van de gemeenteraad uitoefent. Deze tuchtcommissie wordt samengesteld volgens dezelfde regels die gelden voor de samenstelling van de gemeenteraadscommissies. 4 DE TUCHTPROCEDURE 4.1. Het tuchtonderzoek 4.1.1. De onderzoeker De tuchtoverheid die feiten vaststelt die mogelijk een tuchtvergrijp uitmaken, of er kennis van krijgt, geeft opdracht tot het voeren van een tuchtonderzoek, het opmaken van een tuchtverslag en de samenstelling van een tuchtdossier. Dit houdt in dat de tuchtoverheid voordien via een onbepaalde vorm van kennisgeving op de hoogte wordt gesteld van mogelijke tuchtvergrijpen, waarna zij opdracht geeft voor het tuchtonderzoek. Dit kan via een melding door de gemeentesecretaris of een ander personeelslid, of ook door zelf als lid van de tuchtoverheid mogelijke feiten vastgesteld te hebben. In het artikel 124 ยง2 van het Gemeentedecreet wordt voorzien wie met deze voorbereidende opdracht wordt belast: -

Als de gemeenteraad als tuchtoverheid optreedt, belast hij de gemeentesecretaris met het tuchtonderzoek, het opstellen van het tuchtverslag en de samenstelling van het tuchtdossier. Indien er een tuchtvordering is tegen de gemeentesecretaris wordt de voorzitter van de gemeenteraad hiermee belast.

Als het college van burgemeester en schepenen als tuchtoverheid optreedt, belast het de gemeentesecretaris met het tuchtonderzoek, het opstellen van het tuchtverslag en de samenstelling van het tuchtdossier.

Als de gemeentesecretaris als tuchtoverheid optreedt, belast hij een leidinggevend personeelslid met het tuchtonderzoek, het opstellen van het tuchtverslag en de samenstelling van het tuchtdossier.

Het komt aan de tuchtoverheid toe om te oordelen of er, bij kennisneming van de feiten, een mogelijke schijn van partijdigheid kan zijn in hoofde van de decretaal voorziene onderzoeker. Indien de aangeduide onderzoeker zelf meent dat hij niet kan optreden deelt hij dit mee aan de tuchtoverheid die dan een nieuwe aanduiding kan doen.

De persoon die vervolgens de functie waarneemt, moet er ook daadwerkelijk toe gerechtigd zijn om de functie van secretaris, voorzitter van de gemeenteraad of leidinggevende waar te nemen. Bij aanduiding van een leidinggevend personeelslid door de gemeentesecretaris die optreedt als tuchtoverheid, moet dit personeelslid ook minstens dezelfde of een gelijkwaardige graad hebben als het personeelslid dat het voorwerp is van het onderzoek. De tuchtoverheid brengt het betrokken personeelslid onmiddellijk op de hoogte van haar beslissing tot het opstarten van een tuchtonderzoek, met vermelding van de aard van de feiten en de datum van vaststelling of kennisneming van de feiten. 4.1.2 Het verloop van het onderzoek Elke persoon en uiteraard ook de betrokkene “kan” gehoord worden door de onderzoeker. Ook elk document of voorwerp dat nuttig is voor de feitenvinding, kan door de onderzoeker worden opgevraagd om gevoegd te worden bij het tuchtdossier. De onderzoeker bepaalt hoofdzakelijk zelf wat nuttig is om de waarheid te achterhalen. Hij kan bijvoorbeeld ook een confrontatie tussen bepaalde personen organiseren De tuchtoverheid wordt regelmatig geïnformeerd over het verloop van het onderzoek. Zodra het tuchtonderzoek langer duurt dan drie maanden moet de tuchtoverheid in ieder geval regelmatig worden geïnformeerd over de redenen waarom het tuchtonderzoek nog niet kan worden afgesloten. Door op de hoogte gehouden te worden kan de tuchtoverheid de evoluties volgen van het onderzoek; kan ze in kennis worden gesteld van mogelijke nieuwe feiten die aan het licht komen, en ze kan tevens, indien nodig, dit onderzoek bijsturen. 4.2 Het tuchtverslag Als het tuchtonderzoek is afgerond, stelt de onderzoeker een verslag op dat minstens de ten laste gelegde feiten bevat, maar ook al de nuttige gegevens over deze feiten en de omstandigheden waarin ze werden gepleegd, zodat de tuchtoverheid met kennis van zaken kan oordelen over de verdere tuchtvervolging. De tuchtoverheid kan vooraleer tot verdere tuchtvervolging te besluiten, ook nog beslissen om een bijkomend onderzoek in te stellen. De tuchtonderzoeker neemt niet deel aan de beraadslaging en de beslissing door de tuchtoverheid. De tuchtonderzoeker kan wel toelichting geven over zijn bevindingen. In de tuchtregeling van de Nieuwe Gemeentewet werd niet voorzien in een scheiding tussen de onderzoeker van de tuchtfeiten en de tuchtoverheid zelf. Hierdoor kwam het voor dat bij de betrokkene de indruk werd gewekt dat een vooringenomen lid deel uitmaakte van de tuchtoverheid. De onderzoeker maakt immers het tuchtverslag op waarin de feiten worden meegedeeld aan de tuchtoverheid en waarbij desgevallend een tuchtstraf wordt voorgesteld. Door de onderzoeker uit te sluiten van deelneming aan de beraadslaging en de beslissing wordt alleszins de schijn van mogelijke beïnvloeding uitgesloten.

4.3 Het tuchtdossier De onderzoeker stelt een tuchtdossier samen. Het tuchtdossier bevat alle stukken, en ook de verslagen van de eventuele verhoren, die geleid hebben tot de conclusies van het tuchtverslag, evenals de beslissing houdende opdracht tot het voeren van het tuchtonderzoek en een inventaris van al de bijgevoegde documenten. 4.4 De beslissing inzake verdere vervolging Na de afronding van het tuchtonderzoek wordt het tuchtverslag samen met het tuchtdossier voorgelegd aan de tuchtoverheid die binnen een termijn van twee maanden oordeelt over het gevolg dat zij geeft aan de voorgelegde zaak. Indien een beslissing uitblijft wordt de tuchtoverheid geacht af te zien van de verdere vervolging en kan geen tuchtstraf meer opgelegd worden voor de ten laste gelegde feiten. De beslissing om geen vervolging in te stellen wordt schriftelijk meegedeeld aan het betrokken personeelslid. 4.5 De hoorzitting Een tuchtstraf kan pas worden opgelegd nadat het personeelslid en desgevallend zijn raadsman de gelegenheid hebben gekregen om door de tuchtoverheid te worden gehoord in zijn middelen van verdediging, over alle feiten die hem ten laste worden gelegd. De betrokkene mag zich te allen tijde laten bijstaan en/of kan zich tevens laten vertegenwoordigen door een raadsman van zijn keuze. Dit hoeft niet noodzakelijk een advocaat te zijn. De gemeentesecretaris die optreedt als tuchtoverheid kan zich bij het verhoor laten bijstaan door een grifďŹ er die door hem wordt aangeduid onder het gemeentepersoneel . 4.5.1. Oproeping voor de hoorzitting Bij vervolging wordt het betrokken personeelslid opgeroepen voor de hoorzitting bij de tuchtoverheid door overhandiging tegen ontvangstbewijs van de oproepingsbrief of per aangetekende brief, ten minste 21 dagen voor de hoorzitting. De vroegere bepaling in de Nieuwe Gemeentewet gelinkt aan werkdagen gaf aanleiding tot interpretaties. De nieuwe bepaling uitgedrukt in dagen, is eenvoudig toe te passen en vermijdt discussies. De vermelding van dagen sluit â€œwerkdagenâ€? uit. De oproeping vermeldt: -

de ten laste gelegde feiten; de overweging van een tuchtstraf; plaats, dag en uur van de hoorzitting; het recht op bijstand en vertegenwoordiging door een verdediger naar keuze (dit is nieuw t.o.v. de vroegere regeling); het recht van de betrokkene om de openbaarheid van de hoorzitting te vragen; het recht om het horen van getuigen te vragen desgevallend in openbaarheid. het recht om een schriftelijk verweer in te dienen tot op de dag voor de hoorzitting.

Het tuchtverslag en het tuchtdossier worden als bijlage gevoegd bij de oproepingsbrief. De beslissing waarbij kennis wordt genomen van het tuchtverslag wordt bij het tuchtdossier gevoegd. 4.5.2 Het horen van getuigen

De tuchtoverheid kan ambtshalve, of op verzoek van het personeelslid of zijn raadsman, getuigen horen. In dat geval heeft het verhoor van de getuigen plaats in aanwezigheid van de betrokkene of van zijn raadsman. Aan de betrokkene wordt gemeld dat indien er getuigen moeten worden gehoord, dit tien dagen voor de hoorzitting wordt meegedeeld aan de tuchtoverheid met het oog op de oproeping, en dat moet worden aangegeven waarover de getuigen een verklaring dienen te geven. Bovendien wordt aan de betrokkene ook gemeld dat hij verzocht wordt binnen dezelfde termijn van 10 dagen voor de hoorzitting bij de tuchtoverheid de stukken te deponeren die hij wenst toe te voegen aan het dossier. Er werd bewust voorzien dat de tuchtoverheid zelf de getuigen aangegeven door de betrokkene oproept, waardoor zij dus vĂłĂłr de hoorzitting op de hoogte moet gebracht worden van de mogelijke getuigen. Hierdoor wordt vermeden, zoals zich vroeger voordeed, dat op het moment van de hoorzitting de betrokkene onverwacht opdaagt met een aantal getuigen en hierdoor het goede verloop van de hoorzitting in het gedrang brengt. In toepassing van de rechtspraak van de Raad van State (arrest nr.105.536 van 16 april 2002) dient de betrokkene mee te delen waarover de getuigen moeten gehoord worden. Indien de tuchtoverheid getuigen oproept worden de namen en het onderwerp van de getuigenissen in de oproepingsbrief aan de betrokkene meegedeeld. 4.5.3 Het verloop van de hoorzitting De hoorzitting, alsook de zittingen waarop de getuigen worden gehoord, zijn niet openbaar tenzij het betrokken personeelslid er zelf om verzoekt. Ook de tuchtoverheid mag zich te allen tijde laten bijstaan door een raadsman, behalve bij de beraadslaging en de stemming. Betrokkene heeft voortaan ook de mogelijkheid van een schriftelijk verweer. Het schriftelijk verweer was niet voorzien in de vroegere regeling en dit gaf aanleiding tot twijfel of dit mogelijk was. De expliciete vermelding van die mogelijkheid in het uitvoeringsbesluit verduidelijkt dit. Voortaan hebben alle betrokkenen de vrije keuze tussen het indienen van een schriftelijk verweer en/of het persoonlijk verschijnen. Op gemotiveerde vraag van de betrokkene, bijvoorbeeld om gezondheidsredenen, of om verder het dossier te bestuderen kan door de tuchtoverheid uitstel van de hoorzitting verleend worden. De tuchtoverheid oordeelt echter autonoom of zij hierop ingaat. Deze facultatieve mogelijkheid verhindert dat de betrokkene de tuchtprocedure tracht te rekken. Het organiseren van een uitgestelde hoorzitting of van een hoorzitting in voortzetting is, behalve de melding aan de betrokkene, niet onderworpen aan de vormvereisten van de eerste oproeping.

4.5.4 Het proces-verbaal van de hoorzitting. Van de hoorzitting wordt een proces-verbaal opgemaakt. Het proces-verbaal wordt uiterlijk binnen de zeven dagen na de hoorzitting aan de betrokkene en zijn raadsman overhandigd tegen ontvangstbewijs of toegezonden per aangetekende zending, met het verzoek eventuele bemerkingen mee te delen, het te ondertekenen en terug te bezorgen binnen zeven dagen na ontvangst. Het uitblijven van de terugzending impliceert de aanvaarding van het proces-verbaal. De tuchtoverheid maakt desgevallend een proces-verbaal van niet-verschijnen op. Een afschrift van dit proces-verbaal wordt binnen de zeven dagen na de dag van de hoorzitting aan de betrokkene overhandigd tegen ontvangstbewijs of toegezonden per aangetekende zending. Het proces-verbaal van het verhoor van de getuigen wordt op dezelfde wijze als dit van de betrokkene ter ondertekening aan de getuige voorgelegd. Een ondertekend exemplaar hiervan, wordt voortaan ook aan het vervolgde personeelslid bezorgd. 4.5.5 Wraking van een lid van de tuchtoverheid. De wraking van een lid van de tuchtoverheid moet door de betrokkene bij de aanvang van de hoorzitting worden gevraagd waarna de tuchtoverheid, zonder het gewraakte lid, hierover beraadslaagt en beslist vooraleer de hoorzitting verder te zetten. Als de gemeentesecretaris of de provinciegrifďŹ er optreedt als tuchtoverheid, en hij oordeelt dat hij terecht wordt gewraakt, geeft hij het tuchtdossier onmiddellijk in handen van het college van burgemeester en schepenen, respectievelijk de deputatie. In afwijking van het voorgaande wordt de zaak onmiddellijk in handen gegeven van de adjunct-gemeentesecretaris in de gemeenten die over een adjunct-gemeentesecretaris beschikken. Indien nadien ook de adjunct-gemeentesecretaris zou worden gewraakt, wordt de zaak verder gezet door het college van burgemeester en schepenen. De adjunct-gemeentesecretaris mag in dezelfde zaak niet optreden als tuchtonderzoeker en als tuchtoverheid. Alle betrokkenen worden door de adjunct-gemeentesecretaris of door het uitvoerend college dat de procedure overneemt uitgenodigd voor een nieuwe hoorzitting. Die moet plaatshebben binnen de dertig dagen na de dag van de wraking. De gemeentesecretaris, de adjunct-gemeentesecretaris of de provinciegrifďŹ er die optreedt als tuchtoverheid kan zich bij het verhoor laten bijstaan door een grifďŹ er die door hem wordt aangeduid onder het gemeentepersoneel of het provinciepersoneel. 4.6 De beraadslaging en de kennisgeving van de beslissing De tuchtoverheid doet binnen twee maanden na het afsluiten van het proces-verbaal van de laatste hoorzitting, of van niet-verschijnen, uitspraak over de op te leggen tuchtmaatregel. Indien geen uitspraak wordt gedaan binnen die termijn, wordt de tuchtoverheid geacht af te zien van vervolging voor de feiten die de betrokkene ten laste worden gelegd. De leden van de gemeenteraad en van het college van burgemeester en schepenen, die niet permanent aanwezig waren tijdens het geheel van de hoorzittingen, mogen niet deelnemen

aan de beraadslagingen en aan de stemming over de op te leggen tuchtmaatregel. Het tuchtbesluit wordt op straffe van nietigheid, aan de betrokkene betekend, hetzij bij een ter post aangetekende brief, hetzij door overhandiging tegen ontvangstbewijs binnen een termijn van veertien dagen na de beslissing. In de kennisgeving van de beslissing wordt melding gemaakt van de beroepsmogelijkheid, en van de termijn waarbinnen dat kan worden aangetekend. 5.

DE VERJARING VAN DE TUCHTVORDERING

De tuchtoverheid kan geen tuchtrechtelijke vervolging meer instellen, na verloop van een termijn van zes maanden na de vaststelling of de kennisname door de tuchtoverheid van de daarvoor in aanmerking komende feiten. De tuchtvervolging wordt geacht te zijn ingesteld van zodra de tuchtoverheid beslist om een tuchtonderzoek op te starten. Als in verband met dezelfde feiten de strafvordering werd ingesteld, wordt de termijn van zes maanden gestuit tot op de dag dat de tuchtoverheid door de gerechtelijke overheid ervan op de hoogte wordt gebracht dat er een beslissing werd uitgesproken die in kracht van gewijsde is gegaan en die de strafvordering beĂŤindigt. Het strafrechtelijke onderzoek doet geen afbreuk aan de mogelijkheid van de tuchtoverheid om een tuchtstraf uit te spreken. Indien een opgelegde tuchtstraf onverenigbaar blijkt te zijn met een latere in kracht van gewijsde getreden strafrechtelijke uitspraak, kan het betrokken personeelslid binnen de zestig dagen na de kennisneming ervan bij de tuchtoverheid een verzoek tot intrekking van de opgelegde tuchtsanctie instellen. Als de tuchtstraf wordt vernietigd, kan de tuchtoverheid vanaf de datum van de kennisgeving van de vernietiging, de tuchtrechtelijke vervolging hernemen gedurende het gedeelte van de bedoelde termijn (zes maanden) dat overbleef bij het instellen van de vervolging en minstens gedurende een termijn van drie maanden. Als de tuchtstraf wordt ingetrokken, kan de tuchtoverheid vanaf de datum van de intrekking, de tuchtrechtelijke vervolging hernemen gedurende het gedeelte van de bedoelde termijn dat overbleef bij het instellen van de vervolging. 6.

DE PREVENTIEVE SCHORSING

6.1 Inhoud van de maatregel Als tegen een personeelslid een strafrechtelijk of tuchtrechtelijk onderzoek loopt en zijn aanwezigheid onverenigbaar is met het belang van de dienst, kan de tuchtoverheid het personeelslid preventief schorsen bij wijze van ordemaatregel, al dan niet met inhouding van salaris. De preventieve schorsing wordt uitgesproken voor een termijn van maximaal vier maanden. Als er een strafrechtelijk onderzoek loopt, kan de overheid die termijn voor perioden van maximaal vier maanden verlengen zolang de strafrechtelijke procedure duurt, op voorwaarde dat het personeelslid daarover vooraf wordt gehoord. Als binnen de genoemde termijnen geen tuchtstraf wordt opgelegd, vervallen de gevolgen van de preventieve schorsing.

Als tegen een personeelslid een strafrechtelijk of tuchtrechtelijk onderzoek loopt, kan de tuchtoverheid die de preventieve schorsing uitspreekt, beslissen tot een inhouding van salaris, op voorwaarde dat het personeelslid daarover vooraf wordt gehoord. De inhouding van salaris mag niet meer dan de helft ervan bedragen. De gemeente waarborgt aan het personeelslid een nettosalaris dat gelijk is aan het bedrag van het leeďŹ‚oon zoals dat bij wet wordt vastgesteld. In geval van deeltijdse prestaties wordt dat bedrag berekend evenredig met de omvang van de prestaties. De mogelijkheid tot de ontzegging van de bevorderingsaanspraken die in de Nieuwe Gemeentewet was opgenomen, werd niet langer voorzien. Als de tuchtoverheid, in aansluiting op een preventieve schorsing met inhouding van salaris, geen tuchtstraf oplegt of de tuchtstraf blaam oplegt, wordt de preventieve schorsing ingetrokken en betaalt de gemeente het ingehouden salaris uit. Als de tuchtoverheid, in aansluiting op een preventieve schorsing met inhouding van salaris, de tuchtstraf inhouding van salaris, schorsing of ontslag van ambtswege oplegt, heeft de tuchtstraf uitwerking met ingang van de dag waarop de preventieve schorsing is ingegaan. In dat geval wordt het bedrag van het tijdens de schorsing ingehouden salaris, in mindering gebracht op het bedrag van het salarisverlies, verbonden aan de tuchtstraf. Als het bedrag van het ingehouden salaris groter is dan het bedrag van het salarisverlies, verbonden aan de tuchtstraf, betaalt de gemeente het verschil uit. 6.2 De procedure inzake preventieve schorsing De tuchtoverheid geeft de opdracht tot onderzoek, opmaak van het verslag en samenstelling van het dossier voor de preventieve schorsing aan dezelfde instantie die belast kan worden met het opmaken van het tuchtverslag. Ingeval van een preventieve schorsing bij hoogdringendheid kan die instantie mondeling of schriftelijk verslag geven aan de tuchtoverheid. Voor de tuchtoverheid beslist tot een preventieve schorsing, al dan niet met inhouding van salaris, hoort ze de betrokkene. In hoogdringende gevallen kan de tuchtoverheid de preventieve schorsing al dan niet met inhouding van salaris onmiddellijk uitspreken, met de verplichting het personeelslid binnen acht dagen na de uitspraak te horen over de preventieve schorsing, en in voorkomend geval over de inhouding van salaris. De preventieve schorsing vervalt als ze niet wordt bevestigd binnen vijftien dagen nadat de betrokkene is gehoord. De procedure is gelijklopend met deze van de tuchtprocedure. De oproepingstermijn voor de hoorzitting wordt evenwel teruggebracht tot vijf dagen. De andere termijnen worden gehalveerd, behalve indien zeven dagen zijn voorzien. Ook hier wordt een verslag opgemaakt en een dossier samengesteld. Dit verslag zal niet zo uitgebreid zijn als een tuchtverslag maar dient toch voldoende informatie te bevatten om de noodzaak van de ordemaatregel te kunnen inschatten. De ordemaatregel kan alleen verantwoord worden indien de verdenking die rust op het personeelslid, het verder functioneren verhindert. Bijgevolg zullen alleen feiten die, indien zij bewezen zijn, in aanmerking komen voor een zware sanctie, een ordemaatregel verantwoorden.

BEROEP TEGEN DE TUCHTSTRAF

7.1 De Beroepscommissie voor tuchtsancties De Vlaamse Regering richt een commissie voor tuchtsancties van de lokale besturen op, die zal optreden als beroepsinstantie voor al de gemeentelijke tuchtbeslissingen.

Overeenkomstig het decreet van 24 juli 1991 kon tegen de besluiten van de gemeentelijke overheid houdende het opleggen van de tuchtstraf van de waarschuwing en de berisping, door de betrokkene beroep worden ingesteld bij de provinciegouverneur. Tegen de besluiten van de gemeentelijke overheid houdende het opleggen van de tuchtstraf van de inhouding van wedde, de schorsing, de terugzetting in graad, het ontslag van ambtswege, de afzetting en de preventie schorsing, kon de betrokkene beroep instellen bij de Vlaamse Regering. Vandaag wordt dit onderscheid niet langer gemaakt. De beroepsbevoegdheid wordt integraal overgedragen aan de Beroepscommissie voor tuchtzaken. De Beroepscommissie voor tuchtzaken is een bestuurlijk orgaan en dus geen administratief rechtscollege. Het wordt opgericht op het gewestelijk niveau. 7.2 De termijn voor indiening beroep Binnen dertig dagen na ontvangst van de beslissing over het opleggen van een tuchtstraf of een preventieve schorsing kan het personeelslid tegen die beslissing beroep aantekenen bij de Beroepscommissie voor tuchtzaken. Behalve in geval van preventieve schorsing, schorst het beroep de beslissing. 7.3 De argumenten voor het beroep Het beroepsschrift bevat de argumenten van de betrokkene; dit om lichtzinnige beroepsprocedures te voorkomen. Bij afwezigheid van enig argument verzoekt de voorzitter van de Beroepscommissie de betrokkene schriftelijk om aan die verplichting tegemoet te komen. Dit verzoek wordt aan betrokkene toegezonden per aangetekende zending. Indien binnen tien dagen na ontvangst van dit verzoek hieraan geen gevolg wordt gegeven is het beroepsschrift onontvankelijk. 7.4 De beroepsprocedure Na de ontvangst van het geargumenteerd beroepsschrift vraagt de voorzitter van de Beroepscommissie schriftelijk het tuchtdossier op bij de tuchtoverheid. Het tuchtdossier wordt binnen zeven dagen na ontvangst van dit verzoek aan de Beroepscommissie bezorgd. Overeenkomstig het decreet van 24 juli 1991 was de gemeentelijke overheid verplicht om elk tuchtstrafbesluit, alsmede het volledige tuchtdossier, aan de beroepsinstantie toe te zenden. Deze verplichting was bijzonder omslachtig en werd vaak als overbodig ervaren. In de nieuwe regeling is de meldingsplicht dan ook niet langer opgenomen. Voortaan zal slechts wanneer er effectief een beroep wordt ingesteld, de gemeentelijke overheid verplicht zijn het dossier aan de Beroepscommissie voor tuchtzaken over te maken.

De Beroepscommissie voor tuchtzaken mag pas uitspraak doen nadat aan het personeelslid en aan de tuchtoverheid en hun respectieve raadsman de gelegenheid werd geboden om te worden gehoord. Die hoorzittingen zijn niet openbaar tenzij het betrokken personeelslid er zelf om verzoekt. Ten minste 21 dagen voor zijn verschijning wordt de betrokkene door de voorzitter van de Beroepscommissie opgeroepen om gehoord te worden op een hoorzitting. De tuchtoverheid wordt eveneens uitgenodigd, en ontvangt samen met de oproepingsbrief een voor eensluidend verklaard afschrift van het beroepschrift. De oproepingsbrief voor de betrokkene vermeldt: - plaats, dag en uur van de hoorzitting; - het recht op bijstand en vertegenwoordiging door een verdediger naar keuze; - de plaats waar en de termijn waarbinnen het dossier kan ingezien worden; - het recht van de betrokkene om de openbaarheid van de hoorzitting te vragen; - het recht om het horen van getuigen te vragen; - het recht om schriftelijk verweer in te dienen tot op de dag voor de hoorzitting; - de termijn waarbinnen de Beroepscommissie een uitspraak moet doen. Aan de betrokkenen wordt gemeld dat indien er getuigen moeten worden gehoord, dit tien dagen voor de hoorzitting wordt meegedeeld aan de Voorzitter van de Beroepscommissie met het oog op de oproeping, en dat moet worden aangeduid welke getuigen moeten worden gehoord, en bovendien moet worden aangegeven waarover de getuigen een verklaring dienen te geven. 7.5 Het hervormingsrecht De Beroepscommissie voor tuchtzaken beschikt over een hervormingsrecht. Dit houdt in dat bij een beroep de beslissingsmacht over de zaak zelf wordt overgedragen aan de Beroepscommissie voor tuchtzaken. Dit impliceert o.a. dat de Beroepscommissie zelf ook nog onderzoeksdaden kan stellen, en dat eventuele tekortkomingen in de procedure of een gebrekkige motivering kunnen worden bijgestuurd in beroep. Dit hervormingsrecht kan desgevallend ook leiden tot een verzwaring van de tuchtstraf. 7.6 De uitspraak in beroep Binnen zestig dagen na de dag van ontvangst van het tuchtdossier spreekt de Beroepscommissie voor tuchtzaken zich uit over het beroep. Er werd geopteerd om de termijn voor uitspraak te laten ingaan vanaf het inkomen van het tuchtdossier i.p.v. vanaf het inkomen van het beroep. Aldus wordt vermeden dat de termijn om uitspraak te doen in sommige gevallen drastisch wordt ingekort. De Commissie kan evenwel de oorspronkelijke termijn met zestig dagen verlengen indien ze, voor het verstrijken van de termijn, de tuchtoverheid en het personeelslid ervan op de hoogte brengt dat ze pas binnen de verlengde termijn kan beslissen. De Beroepscommissie voor tuchtzaken is gehouden zich uit te spreken. Behalve in geval van preventieve schorsing, schorst het beroep immers de beslissing van de tuchtoverheid en kunnen de tuchtstraffen geen ingang vinden.

DE DOORHALING VAN DE TUCHTSTRAF

De tuchtstraffen blaam, inhouding van salaris en schorsing worden in het persoonlijk dossier van de personeelsleden doorgehaald na verloop van een termijn van ĂŠĂŠn jaar voor de blaam, drie jaar voor de inhouding van salaris en vier jaar voor de schorsing. Die termijnen lopen vanaf de datum waarop de tuchtstraf werd uitgesproken door de tuchtoverheid of, indien beroep werd aangetekend, vanaf de datum van de uitspraak van de Beroepscommissie voor tuchtzaken. De doorhaling heeft enkel uitwerking voor de toekomst.

In tegenstelling tot de regeling in de Nieuwe Gemeentewet, worden voortaan niet alleen de blaam (d.i. de waarschuwing en de berisping in de Nieuwe Gemeentewet) en de inhouding van salaris, maar ook de schorsing, na verloop van een bepaalde tijd van ambtswege in het persoonlijk dossier van de personeelsleden doorgehaald. De tuchtoverheid heeft niet langer de mogelijkheid om de doorhaling te weigeren.

BOEKHOUDING VAN DE EREDIENSTEN 1.

SITUERING

In 2001 werd de bevoegdheid rond de erediensten geregionaliseerd ten gevolge van de Lambertmontakkoorden. Sinds 1 januari 2002 is Vlaanderen bevoegd voor de besturen van de eredienst op haar grondgebied. Een uitzondering hierop vormen de gewestoverschrijdende erediensten. Voor deze besturen is een samenwerkingsakkoord noodzakelijk en blijven de oude regels van toepassing (zijnde het keizerlijk decreet van 1809 en de wet van 1870). Met het decreet van 7 mei 2004, hierna eredienstendecreet genoemd, worden de besturen van de eredienst hervormd en gemoderniseerd. De kerkfabrieken en andere besturen van de erediensten blijven behouden, maar de regelgeving wordt vereenvoudigd en op elkaar afgestemd. Vóór het decreet waren vele aspecten van de oude regelgeving niet meer van deze tijd. Dat was ook niet verwonderlijk, aangezien die regels allemaal in de 19de eeuw tot stand kwamen. De basisregels waren vervat in het keizerlijk decreet van 30 december 1809, een uitvoering van het concordaat dat Napoleon sloot met de paus. Die regeling werd bij de oprichting van de Belgische staat behouden. De financiële regels werden grotendeels vastgelegd bij wet van 4 maart 1870. Naast deze regels werd de financiële rapportering voornamelijk bepaald door de modellen voor de begrotingen en rekeningen, die de laatste maal werden geactualiseerd in 1933. In de nieuwe regelgeving blijven de fundamenten van het oude stelsel bewaard: de besturen van de eredienst (kerkfabrieken e.a.) blijven, maar de werking ervan wordt gemoderniseerd, met het oog op een grotere efficiëntie. Zo werd bijvoorbeeld het uitvoerend orgaan van de kerkfabrieken (het bureel van kerkmeesters) afgeschaft en alle bevoegdheden toegekend aan de kerkraad of de voorzitter en secretaris (samen optredend). De financieringsverplichtingen voor de gemeente- of provinciebesturen blijven ongewijzigd. De eventuele tekorten van de besturen van de katholieke, protestantse, anglicaanse en israelitische eredienst moeten door de gemeente worden bijgepast. De eventuele tekorten van de kathedralen en van de besturen van de orthodoxe en islamitische eredienst worden door de provincie bijgepast. In de oude regeling werd er strikt toezicht uitgeoefend op veel beslissingen van de besturen van de eredienst. Het gemeente- of provinciebestuur dat tussenkomt in de tekorten van de besturen, werd daarbij veelal om advies gevraagd, maar de uiteindelijke goedkeuring gebeurde door de gouverneur of de minister. Het decreet heeft dit radicaal gewijzigd. Het zijn de besturen van de eredienst en het lokale of provinciebestuur dat tussenkomt die als autonome en evenwaardige partijen afspraken moeten maken over het beleid van het bestuur van de eredienst, niet langer de gouverneur. Het gemeentebestuur vormt het eerstelijnstoezicht op de eredienstbesturen waarvan het de eventuele tekorten moet bijpassen. Zodoende kunnen de beslissingen die de financiën van het bestuur kunnen bedreigen, door dat bestuur worden geschorst. Er werden uiteraard beroepsprocedures opgezet voor wanneer de discussie dreigt uit de hand te lopen, maar in principe wordt alles geregeld op het niveau van het overleg tussen de besturen van de eredienst en het gemeentebestuur. De responsabilisering van beide partijen zorgt ervoor dat het overleg tussen beide van primordiaal belang is. Het decreet gaat uit van een overlegmodel. Er zijn wel beroepsprocedures e.d. opgesteld voor als het misloopt, maar eigenlijk gaat de decreetgever er van uit dat

de problemen worden opgelost en uitgepraat in het overleg tussen het gemeentebestuur en de betrokken besturen van de eredienst. (met eventueel het centraal bestuur (cf. infra) in zijn coördinerende en bemiddelende rol). Goede afspraken in het overleg moeten latere discussies zo veel mogelijk vermijden. Een belangrijke vereenvoudiging tegenover de oude regelgeving is de uniformisering van de regelgeving. Op enkele details na (vb. de namen van de diverse besturen van de eredienst) is de regeling voor alle erediensten identiek. Dat heeft als voordeel dat iemand die vertrouwd is met de regeling voor de besturen van een bepaalde eredienst meteen ook de regeling voor de besturen van de andere erediensten kent. Zeker voor de gemeentebesturen is dit, met het oog op het uitoefenen van hun nieuwe bevoegdheden en verantwoordelijkheden, een belangrijke vooruitgang. Dit verhoogt de transparantie.

Deze uniformisering wordt doorgetrokken in de nieuwe financiële regelgeving. De opgelegde rapportering is bijna volledig identiek voor de besturen van alle erediensten. Dat moet de onderlinge vergelijkbaarheid ten goede komen. Nieuw is de invoering van een meerjarenplanning voor de besturen van de eredienst. Dit zal de nodig inspanningen vragen van deze besturen, maar uiteindelijk is het de bedoeling om het toezicht daarop toe te spitsen. Goede afspraken in een goed meerjarenplan moeten het mogelijk maken dat een bestuur van de eredienst nadien ‘ongestoord’ kan verder werken, zonder veel formaliteiten en procedures. Om dat overleg te stroomlijnen werden centrale besturen van de eredienst opgericht in de gemeenten waarin er 4 of meer besturen van dezelfde eredienst zijn. Dat centraal bestuur komt niet in de plaats van de afzonderlijke besturen, maar moet het overleg in goede banen leiden en speelt dus een belangrijke coördinerende en communicatieve rol. Het is bijvoorbeeld het centraal bestuur dat instaat voor het indienen van bv. de meerjarenplannen. In het nieuwe financiële stelsel blijft de kasboekhouding behouden. De fundamenten van de boekhouding van de besturen van de eredienst veranderen dus niet: de ontvangsten en de uitgaven van het bestuur worden geregistreerd. De meerjarenplannen en budgetten bevatten een raming van die ontvangsten en uitgaven en de jaarrekening biedt er een reëel overzicht van. Daarnaast wordt wel de verplichting opgelegd om de vorderingen en de schulden op te volgen. Dat gebeurt in het desbetreffende deel van de inventaris. Die opvolging moet het mogelijk maken om op het einde van het financieel boekjaar een volledig overzicht te hebben van de uitstaande schulden en de openstaande vorderingen. In de inventaris worden voorts ook alle bezittingen van het bestuur opgenomen. De inventaris biedt bijkomende informatie die uit de boekhouding zelf niet blijkt. Beleggingen worden bijvoorbeeld als uitgave geboekt (cf. de principes van een kasboekhouding) en verdwijnen als het ware uit de boekhouding. In de inventaris kan de evolutie van de belegging wel worden opgevolgd. Ook voor de legaten bijvoorbeeld moeten de rechten van de derden (i.e. de voorwaarden van het legaat) kunnen worden opgevolgd in de inventaris, terwijl de jaarrekeningen enkel de jaarlijkse verrichtingen die verband houden met het legaat bevatten. De investeringsfiches ten slotte moeten het mogelijk maken om de planning en de uitvoering van de investeringen op te volgen, ook als ze boekjaaroverschrijdend worden. Het is nu vaak niet evident om als buitenstaander de vorderingen van bepaalde restauratiewerken op te volgen, omdat de planning vaak noodgedwongen meermaals wordt gewijzigd. De investeringsfiches moeten een hulpmiddel zijn, zowel voor het bestuur zelf als voor het betrokken gemeentebestuur, om die wijzigingen op een transparante manier op te volgen.

DE VERNIEUWINGEN IN DE FINANCIËLE CYCLUS

In wat volgt, wordt verder ingegaan op de vernieuwingen in de financiële cyclus die het decreet van 2004 en de diverse besluiten in 2006 met zich meebrengen. Het overzicht hanteert dezelfde structuur gevolgd zoals in de omzendbrief BB-2007/01 betreffende de boekhouding van de besturen van de eredienst. Nieuwigheden in rapportering Een eerste opvallende wijziging is het gebruik van de termen “exploitatie” en “investering” in plaats van “gewone dienst” en “buitengewone dienst”. Exploitatie omvat alle ontvangsten en uitgaven die gewoonlijk ten minste eenmaal per financieel boekjaar voorkomen en die het bestuur van de eredienst regelmatige inkomsten of een regelmatige werking waarborgen, met inbegrip van de periodieke aflossing van de schuld en alle andere ontvangsten en uitgaven die niet als investeringen kunnen worden geclassificeerd. Investering behelst alle ontvangsten en uitgaven die betrekking hebben op de omvang, de waarde of de instandhouding van de duurzame middelen van het bestuur van de eredienst, uitgezonderd de normale onderhoudswerkzaamheden. De investeringen omvatten eveneens de voor hetzelfde doel toegestane toelagen en leningen, de beleggingen op meer dan één jaar en de andere investeringsbeleggingen en de vervroegde terugbetaling van de schuld. In tegenstelling tot het oude stelsel, is er nu een duidelijke afgrenzing tussen de twee. Dit blijkt onder ander uit het feit dat het evenwicht afzonderlijk wordt gedefinieerd voor exploitatie als investering. Overboekingen van exploitatie naar investeringen zijn wel mogelijk. Een andere vernieuwing is de indeling in 6 hoofdfuncties. Dezelfde indeling komt zowel voor in exploitatie en investeringen als in ontvangsten en uitgaven. De 6 functies zijn: • • • • • •

eredienst: bvb hosties, miswijn... gebouw(en) van de eredienst: meervoud is voorzien want 1 bestuur kan meerdere erkende gebouwen bezitten, ook de pastorie is hierbij inbegrepen bestuur van de eredienst: alles wat geen plaats vindt in de andere functies privaat patrimonium: middelen waarover het bestuur vrij kan beschikken binnen de grenzen van de redelijkheid stichtingen: hier zijn rechten van derden in het spel die moeten kunnen worden gevolgd ﬁnanciering: leningen en andere geldmiddelen die door derden tijdelijk ter beschikking worden gesteld.

Het doel van deze indeling is om op een transparante manier een uniform overzicht te bekomen van de financiering van de erediensten. Een verdere toelichting bij deze functies en de diverse rekeningen kan u vinden als bijlage bij de omzendbrief BB-2007/01 van 12 januari 2007. Meerjarenplan Het meerjarenplan is van cruciaal belang in de nieuwe financiële cyclus en is ook de belangrijkste vernieuwing. Het werken met dit document vraagt een extra inspanning ten opzichte van voordien, maar in ruil is er een versoepeling van het toezicht nadien. Het toezicht situeert zich voortaan op het meerjarenplan in plaats van op de jaarlijkse begrotingen/budgetten, voorzover deze binnen het meerjarenplan blijven. Naar analogie met het Gemeentedecreet, bevat het meerjarenplan een strategische en financiële nota. De strategische nota omschrijft de doelstellingen die dienen bereikt te worden. In de praktijk zullen hier meer investerings- dan exploitatiedoelstellingen in voorkomen. In de

ﬁnanciële nota worden deze doelstellingen cijfermatig vertaald: wat kost dit en hoe wordt dit geﬁnancierd? Hier dient rekening te worden gehouden met de verplichte evenwichten in respectievelijk exploitatie en investeringen. Naast de twee nota’s bevat het meerjarenplan ook de afspraken tussen gemeente- of provinciebestuur en het bestuur van de eredienst. Deze afsprakennota wordt in overleg bepaald en kan allerlei zaken bevatten (zoals bvb. de data en wijze van uitbetaling van de toelagen). Het meerjarenplan wordt een eerste maal opgemaakt voor een periode van 6 jaar (2008 – 2013). Het kerkbestuur draagt de verantwoordelijkheid voor dit document. Dit wil zeggen dat het autonoom bestuur van de eredienst het document opstelt en dit vóór 2 juli 2007 (voor de kathedrale, orthodoxe en islamitische besturen is dit 2 juni).

100

Het meerjarenplan wordt ingediend door het bestuur van de eredienst bij het centraal bestuur van de eredienst. Het centraal bestuur dient op zijn beurt alle meerjarenplannen gecoordineerd in en voegt hierbij een overzichtsdocument met alle toelagen. Het representatief orgaan van de eredienst geeft zijn advies en het geheel wordt ter goedkeuring aan de gemeente- of provincieraad voorgelegd. Indien binnen een termijn van 100 dagen geen beslissing volgt, wordt dit beschouwd als een goedkeuring. Een wijziging van het meerjarenplan is slechts in een beperkt aantal gevallen nodig: in geval de exploitatietoelage verhoogt of bij belangrijke wijziging in de investeringen (zoals een definitieve wijziging van de financieringswijze of verhoging van één van de hoofdfuncties; hierop zijn echter wel een bepaalde uitzonderingen voorzien). Tot slot wijzigt het meerjarenplan in geval de afspraken in dit plan wijzigen. Het is dus duidelijk dat goede afspraken bij aanvang van het meerjarenplan belangrijk zijn, want deze kunnen niet zomaar gewijzigd worden. Het spreekt voor zich dat na een wijziging de volledige toezichtprocedure zoals in de alinea hierboven omschreven opnieuw wordt doorlopen. Jaarlijks dient het meerjarenplan te worden geactualiseerd. Het plan staat centraal in de rapportering. Het is dan ook van belang dat het document actueel wordt gehouden, zodat het als referentiepunt kan worden gebruikt naar de toekomst toe. Wat houdt dit in? Telkens een budget(-wijziging) wordt opgesteld, dienen de cijfers in het meerjarenplan vervangen te worden door die van het budget of de jaarrekening. Het doel is een actueel overzicht beschikbaar te hebben van de (uitvoering van de) afspraken. Dit is een louter formele oefening en wordt niet onderworpen aan de toezichtsprocedure. Budget De basis voor het budget is het goedgekeurde meerjarenplan. Een uitzondering hierop is het eerste jaar van het meerjarenplan waar budget en meerjarenplan gelijktijdig worden opgemaakt. Het budget bestaat enerzijds uit een beleidsnota. Dit document vervangt de vroegere toelichting. Zoals de strategische nota in het meerjarenplan de basis vormt voor de financiële nota, vormt de beleidsnota de basis voor de financiële nota van het budget. Omdat de cijfers in de financiële nota van het budget kunnen afwijken van de cijfers in het meerjarenplan is belangrijk dat de verschillen met het meerjarenplan worden geduid. Jaarlijks stellen de besturen van de eredienst een budget op en bezorgen dit vóór 30 juni aan het centraal bestuur. Het centraal bestuur op zijn beurt dient vóór 1 oktober alle budgetten gecoördineerd in bij het gemeente- of provinciebestuur, met bijkomend een overzichtsdocument met de verschillende toelagen voor de verschillende besturen. Normaliter

wordt hiervan akte genomen door de gemeente- of provincieraad. In bepaalde uitzonderlijke gevallen is echter een goedkeuring vereist. De uitzonderingen zijn te vinden in artikel 49 van het eredienstdecreet. Net zoals voorheen een begrotingswijziging mogelijk was, is nu ook een bugetwijziging mogelijk. Daarnaast bestaan ook interne kredietaanpassingen. Het voornaamste verschil is dat een budgetwijziging moet worden meegedeeld aan het gemeente- of provinciebestuur, dat er akte van neemt, en een interne kredietaanpassing niet. Een budgetwijziging is nodig in drie situaties. Ten eerste in geval van een wijziging in het totaal van ontvangsten/uitgaven van een hoofdfunctie in exploitatie. Ten tweede bij ‘nieuwe’ kredieten in exploitatie. Nieuwe kredieten zijn kredieten voor uitgaven waarvoor nog geen kredieten opgenomen waren. Ten derde voor alle wijzigingen in de investeringen. Alle andere wijzigingen aan de kredieten van de exploitatie kunnen via interne kredietaanpassingen.

101 Boekhouding De besturen van de eredienst moeten een vereenvoudigde kasboekhouding voeren waarin enkel de ontvangsten en uitgaven worden geregistreerd. Alle ontvangsten en uitgaven, inclusief overboekingen worden zonder uitstel, getrouw, volledig, chronologisch en volgens doorlopende nummering ingeschreven in het dagboek. De boekhouding wordt afgesloten op 31 december van elk jaar. De omzendbrief BB-2007/01 betreffende de boekhouding van de besturen van de eredienst geeft in punt 6.2 (vanaf pag. 22) een concreet voorbeeld van dagen kasboek. Het voeren van de boekhouding kan met de hand, maar er zijn ook gespecialiseerde softwarepakketten op de markt. Het al dan niet gebruik maken van specifieke software is een overweging die elk bestuur zelf dient te maken. Een mogelijk voordeel van dergelijke pakketten zijn de bijkomende functionaliteiten in verband met rapportering. Elk pakket zal echter zijn eigen specifieke kenmerken hebben. Indien in uw bestuur echter een deskundige in courante werkbladsoftware aanwezig is, dan kan deze zeker de nodige formules uitwerken om zo tot een volledig op maat gemaakt document te komen. Inventaris Via het dagboek wordt een zicht verkregen op alle ontvangsten en uitgaven die voortvloeien uit de verrichtingen van het bestuur van de eredienst. Hiermee wordt echter nog geen beeld bekomen van de eigendommen, goederen en vorderingen waarover het bestuur beschikt, noch van de schulden die het bestuur zal moeten betalen. Een inventaris doet dit wel: alle bezittingen, vorderingen, schulden, rechten en verplichtingen worden hierin opgenomen. Het is niet de bedoeling dat alle eigendommen en bezittingen van het bestuur van de eredienst worden gewaardeerd. Van bepaalde elementen in de inventaris moet dit echter wel. Alle bezittingen die na 1 januari 2007 worden verworven dienen gewaardeerd te worden. Voor onroerende goederen dienen de indicaties van waarde van het goed te worden vermeld: ligging, kadastraal inkomen, lasten, opbrengsten en jaar van verwerving. Die elementen die gewaardeerd zijn, worden opgenomen in de staat van het vermogen. Investeringsfiche In het vroegere boekhoudkundige systeem lag het niet voor de hand om de investeringen op te volgen. Om dit wel mogelijk te maken, ook over verschillende boekjaren, wordt de

investeringsfiche ingevoerd. Voor elk investeringsproject (= ontvangsten en uitgaven die 1 geheel vormen) wordt een dergelijke fiche opgemaakt. De fiche begint met een omschrijving van het project. Daarnaast bestaat het uit twee delen. Enerzijds de planning en elke wijziging ervan. Anderzijds wordt de uitvoering gevolgd van het investeringsproject. Elke verrichting, ontvangst en uitgave, die verband houdt met het project worden erin opgenomen. De fiches zijn niet dienstjaargebonden. Eenzelfde fiche, maar dan verder aangevuld, kan zo deel uitmaken van de bijlagen van verschillende opeenvolgende jaarrekeningen. Een concrete uitwerking is te vinden in de omzendbrief BB-2007/01 betreffende de boekhouding van de besturen van de eredienst onder punt 8 (vanaf pag. 26). Jaarrekening

102

Jaarlijks stelt het bestuursorgaan van de eredienst de rekening van het voorgaande dienstjaar vast vóór 1 april en bezorgt die aan het centraal kerkbestuur. Het centraal kerkbestuur bezorgt alle rekeningen samen aan gemeente- of provinciebestuur en aan de gouverneur. De gemeente of provincieraad brengt binnen de 50 dagen advies uit. Indien er geen advies wordt uitgebracht, wordt het advies automatisch als gunstig beschouwd. De gouverneur keurt de rekening goed binnen een termijn van 200 dagen na ontvangst van de rekening. Het centraal bestuur verzamelt alle jaarrekeningen en dient deze gezamenlijk in. Hierbij maken ze tevens een overzicht van de overschotten en tekorten. Gezamenlijk indienen is niet hetzelfde als gecoördineerd indienen. De inhoud van de jaarrekening bestaat uit twee delen. Een eerste deel is het ﬁnancieel gedeelte. Dit deel bevat een overzicht van de ontvangsten en uitgaven die gedaan werden gedurende het ﬁnanciële boekjaar en is opgebouwd volgens dezelfde structuur als het meerjarenplan en het budget. Het model is vastgelegd in het Ministerieel besluit tot vaststelling van de modellen van de boekhouding van de besturen van de eredienst van 27 november 2006. Het tweede deel is de toelichting van de jaarrekening en bevat een aantal verplichte documenten: 1 2 3 4 5 6 7 8

een bewijsstuk van de kastoestand; een overzicht van de interne kredietaanpassingen; de geactualiseerde investeringsﬁches; de wijzigingen in de inventaris; een lijst van de openstaande schulden en vorderingen en een lijst met de oninbaar verklaarde bedragen, die overeenkomstig artikel 33 van het reglement opgenomen werden in de inventaris; de staat van het vermogen; de verdeelsleutels, als het bestuur van de eredienst daarvan gebruik maakt; de andere waarderingsregels.

Bevoegdheden van de penningmeester Hoofdstuk IV van het reglement bevat een aantal nadere bepalingen over de opdrachten en de bevoegdheden van de penningmeester. Zo is het de penningmeester die de ﬁnanciële rekeningen op naam van het bestuur opent (enkel als het bestuursorgaan daartoe een beslissing heeft opgenomen) en deze administratief beheert. Daarnaast voert hij de betalingen uit binnen de perken van de kredieten. Hierop zijn bijzondere procedures voorzien voor dringende en onvoorziene uitgaven.

Daarnaast moeten de te betalen bedragen (facturen) worden goedgekeurd door de voorzitter en de secretaris. Voor bepaalde uitgaven zijn collectieve machtigingen mogelijk, zodat niet elke uitgave afzonderlijk moet worden gemachtigd. Via deze goedkeuring ontstaat een interne controle waardoor vermeden wordt dat de penningmester per vergissing facturen betaalt voor diensten die nooit werden besteld of verricht. Het principe van interne controle werd ook in de gemeentebesturen ingevoerd door het Gemeentedecreet. Tot slot zijn ook een aantal bijkomende bepalingen opgenomen over bevoegdheden voor beleggingen en bijzondere operaties (zoals verdisconteringen, renteloze thesaurievoorschotten, vastetermijnkredieten, kaskredieten...). Centraal bestuur Een centraal bestuur is verplicht vanaf 4 besturen van eenzelfde eredienst in ĂŠĂŠn gemeente of provincie. Het centraal bestuur heeft verschillende taken te vervullen. Zo moet er ten minste twee maal per jaar een overleg plaatsvinden met de burgerlijke overheid. Een belangrijk overleg is bij het meerjarenplan, maar ook nadien kunnen belangrijke besprekingen plaatsvinden. Het decreet gaat tenslotte uit van een overlegmodel. Zoals al eerder aangegeven dient het centraal kerkbestuur gecoĂśrdineerd of gezamenlijk respectievelijk het meerjarenplan/budgetten en jaarrekeningen in. Naar de besturen van de eredienst biedt het centraal bestuur administratieve en technische ondersteuning. In het slechtste geval treedt het centraal bestuur op in de plaats van een in gebreke blijvend bestuur van de eredienst voor het opstellen van het meerjarenplan, budget of jaarrekening. Het centraal kerkbestuur is een openbare instelling met rechtspersoonlijkheid en houdt een kasboekhouding ter verantwoording van de bijdrage van de onderliggende besturen van de erediensten. De uitgaven vallen ten laste van de onderliggende besturen. Deze besturen kunnen voorschotten verlenen aan het centraal bestuur. Op het einde van een boekjaar volgt dan een afrekening en wordt een mogelijk overschot teruggestort. Er kan zich dus geen reservevorming voordoen. Rol gemeente- of provinciebestuur Het zwaartepunt van het toezicht ligt niet meer bij de provinciegouverneur (als commissaris van de Vlaamse Overheid), maar bij het gemeentebestuur, of bij het provinciebestuur voor orthodoxe, kathedrale en islamitische gemeenschappen. Met provinciebestuur wordt bedoeld provincieraad en deputatie. De rol voor het gemeente- of provinciebestuur wijzigt enigszins. Zij staan nu in voor het eerstelijnstoezicht: controle van de notulen en schorsingsbevoegdheid. Deze besturen keuren ook het meerjarenplan goed en in sommige gevallen het budget. Daarnaast wordt ook regelmatig overleg gevoerd waarin afspraken worden gemaakt (onder andere voor de afsprakennota in het meerjarenplan). Tot slot verleent het gemeente- of provinciebestuur advies bij de jaarrekening. De jaarrekening wordt wel nog goedgekeurd door de provinciegouverneur.

103

Inwerkingtreding In de omzendbrief BB-2007/01 betreffende de boekhouding van de besturen van de eredienst onder punt 12.3 (vanaf pag. 37) wordt een schematisch overzicht gegeven van de inwerkingtreding. Volledigheidshalve wordt deze hier hernomen. FINANCIEEL BOEKJAAR 2006 begroting begrotingswijziging boekhouding jaarrekening eindrekening

104

oude vorm oude vorm oude vorm oude vorm oude vorm

oud toezicht oud toezicht oud toezicht oud toezicht

FINANCIEEL BOEKJAAR 2007 begroting begrotingswijziging boekhouding jaarrekening eindrekening

oude vorm oude vorm oude vorm (overgang) oude vorm (overgang) oude vorm (overgang)

oud toezicht oud toezicht nieuw toezicht nieuw toezicht

FINANCIEEL BOEKJAAR 2008 Meerjarenplan 2008 – 2013 begroting begrotingswijziging boekhouding jaarrekening eindrekening

nieuwe vorm nieuwe vorm nieuwe vorm nieuwe vorm nieuwe vorm nieuwe vorm

nieuw toezicht nieuw toezicht nieuw toezicht nieuw toezicht nieuw toezicht

Eindnoten • • • •

•

Besluit van de Vlaamse Regering houdende het algemeen reglement op de boekhouding van de besturen van de erkende erediensten en van de centrale besturen van de erkende erediensten van 13 oktober 2006 Ministerieel besluit tot vaststelling van de modellen van de boekhouding van de besturen van de eredienst van 27 november 2006. Omzendbrief BB-2007/01 van 12 januari 2007 betreffende de boekhouding van de besturen van de eredienst. Overbeeke A., Nieuw Vlaams eredienstrecht: een bespreking van het Vlaamse Eredienstendecreet van 7 mei 2004, in het licht van de organisatieautonomie van godsdienstige gemeenschappen, in: Tijdschrift voor Bestuurswetenschappen en publiekrecht 2007/2, p. 67 – 104, Kluwer Presentatie Boekhouding van de eredienst, sprekersnota’s, 16 april 2007, Agentschap Binnenlands Bestuur, Vlaams-Brabant, Provinciehuis

PARTICIPATIEFONDS VS. INKOMENSCOMPENSATIEVERGOEDING 1.

JURIDISCH KADER VOOR HET PARTICIPATIEFONDS

Met de Wet van 3 december 2005 (B.S. 2 februari 2006, 2de editie, pagina 5894 tot en met 5901) betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein werd een kader gecreëerd voor het nieuwe Participatiefonds. In acht uitvoeringsbesluiten (zeven koninklijke besluiten en één ministerieel besluit, B.S. 26 juni 2006) werd er invulling gegeven aan deze nieuwigheid: •

•

Koninklijk Besluit van 10 juni 2006 tot bepaling van het jaarlijkse percentage bedoeld in artikel 3, tweede lid, van de Wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Koninklijk Besluit van 10 juni 2006 houdende de uitvoering van artikel 3, vijfde lid, van de Wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Koninklijk Besluit van 10 juni 2006 betreffende de inhoud en de modellen van formulieren bedoeld bij de artikelen 6 § 2, derde lid en § 3, derde lid en 7 § 1, van de Wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Koninklijk Besluit van 10 juni 2006 betreffende de modaliteiten van beroep tegen de beslissing van het Participatiefonds bedoeld bij de artikelen 6 § 4, eerste lid, 7 § 3, eerste lid en 9 § 3, eerste lid van de Wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Koninklijk Besluit van 10 juni 2006 betreffende de aanstelling van de in artikel 11 § 1, eerste lid en in het artikel 6 § 2, achtste lid, van de Wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Ministerieel Besluit van 10 juni 2006 tot aanstelling van de ambtenaren bedoeld in artikel 12 § 3, eerste lid, van de Wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Koninklijk besluit van 10 juni 2006 betreffende de tarieven, de wijze van betaling en inning bedoeld bij artikel 12 § 3, tweede lid, van de Wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Koninklijk besluit van 10 juni 2006 tot bepaling van de datum van inwerkingtreding bedoeld in artikel 14 van de Wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein.

105

Tot slot is er het Koninklijk Besluit van 21 december 2006 tot bepaling van het jaarlijkse percentage bedoeld in artikel 3, tweede lid, van de wet van 3 december 2005 betreffende de uitkering van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein voor het jaar 2007. Dit besluit werd zelfs tweemaal gepubliceerd, namelijk in het Belgisch Staatsblad van 29 december 2006 (editie 6, pagina 76065) en in dat van 4 januari 2007 (pagina 167). Kort samengevat, voert deze wet een systeem van inkomenscompensatievergoeding in voor zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Het beheer van deze maatregel wordt toevertrouwd aan het federale Participatiefonds.

106

Voor de zelfstandigen die werkzaam zijn in een onderneming die tijdelijk moet worden gesloten wegens de uitvoering van werken op het openbaar domein, voorziet de wet een vergoeding van 44,20 euro per kalenderdag (mits het naleven van bepaalde voorwaarden). In samenwerking met de steden en gemeenten neemt het Participatiefonds het operationele beheer van die nieuwe voorziening op zich: â€˘ â€˘ â€˘

inning van de bijdrage op de werken uitgevoerd op het openbaar domein, erkenning van de gehinderde inrichtingen, behandeling, goedkeuring en storting van aanvragen voor inkomenscompensatievergoedingen.

De eerste vergoedingsaanvragen kunnen ingediend worden sinds 1 januari 2007. De inzameling van de bijdrage van de bouwheren van werken op het openbaar domein startte evenwel al op 1 juli 2006. 2.

DOOR WIE WORDT HET PARTICIPATIEFONDS GESPIJSD?

Sinds 1 juli 2006 is iedere bouwheer, die openbare werken laat uitvoeren op het openbaar domein, verplicht om een bepaald percentage van het bedrag van deze werken te storten aan het Participatiefonds. Het percentage van de bijdrageplicht wordt jaarlijks bij koninklijk besluit vastgesteld en kan maximum 0,250% bedragen. Voor het jaar 2007 geldt een percentage van 0,125%. Dit percentage wordt berekend op het positieve eindbedrag van elke niet-geprotesteerde factuur. Basis is het factuurbedrag exclusief BTW. Hiermee zal een fonds gespijsd worden dat zal instaan voor het toekennen van een inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. De bouwheer is een publiek- of privaatrechtelijk rechtspersoon, namelijk een gemeente of een provinciale, regionale en federale autoriteit, die werken laat uitvoeren op het openbaar domein. De bouwheer zal m.a.w. aan het Participatiefonds een kopie moeten bezorgen van elke factuur die betrekking heeft op de uitgevoerde werken, evenals de eindfactuur om het verschuldigde bedrag te kunnen vastleggen. De aangifte zal steeds op het einde van de werken overgemaakt moeten worden, dit ten laatste binnen een termijn van dertig dagen te rekenen vanaf de dag van ontvangst van de aangifte van schuldvordering betreffende de betaling van het saldo of van de enige betaling. Per eindstaat dus, en niet per schuldvordering.

De bouwheer moet zelf een aangifte doen van de betreffende facturen aan het Participatiefonds, aangezien er betaald moet worden op basis van een schuldvordering. De Wet op de inkomenscompensatievergoeding aan zelfstandigen die het slachtoffer zijn van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein, en haar uitvoeringsbesluiten, leggen aan de gemeente op wiens grondgebied de werken zullen plaatsvinden, verschillende verplichtingen op. • • •

• •

bijdrageplicht: in de hoedanigheid van bouwheer is de gemeente verplicht om aan het Participatiefonds het verschuldigde bedrag te storten. afbakening hinderzone: in overleg met de bouwheer bakent de gemeentelijke overheid de zone af waar werken hinder zouden kunnen veroorzaken voor een inrichting van een onderneming (= handelaar). informatieplicht aan ondernemingen: de gemeente brengt de verantwoordelijken van de ondernemingen, die het slachtoffer zouden kunnen zijn van hinder, schriftelijk op de hoogte van de werken en de mogelijkheid om een vergoeding te bekomen voor alle zelfstandigen werkzaam in de vestiging van hun onderneming. De werken zullen slechts kunnen aanvangen binnen veertien tot dertig dagen nà de datum waarop de verantwoordelijken van de ondernemingen op de hoogte gebracht werden. informatieplicht aan Participatiefonds: de gemeente is verplicht om het Participatiefonds te informeren over het verloop van de werken en over de hinder. attest van hinder: de gemeente dient aan de verantwoordelijken van de ondernemingen van de desbetreffende zone eveneens een attest van hinder af te leveren.

In de praktijk zendt het Participatiefonds een brief naar de bouwheer circa twee maanden (zestig of meer dagen) na de publicatiedatum van de aanneming in het Bulletin der Aanbestedingen. Op het ogenblik dat de brief van het Participatiefonds toekomt, heeft de opening der offertes normaliter reeds plaatsgevonden en is het aanbestedingsverslag in de maak. De bouwheer (indien verschillend van de gemeentelijke overheid) moet de gemeente, op wiens grondgebied de werken zullen plaatsvinden, in kennis stellen van de geplande werken. Deze gemeente bakent in overleg met de bouwheer het gebied af waarbinnen de werken hinder kunnen veroorzaken voor een inrichting van een onderneming. De gemeente brengt de verantwoordelijke van de onderneming schriftelijk op de hoogte van de werken, die voor een inrichting van de onderneming hinder kunnen veroorzaken en van de mogelijkheid om een inkomenscompensatievergoeding te verkrijgen voor alle in de inrichting van de onderneming werkzame zelfstandigen. De gemeente bezorgt dezelfde informatie ook aan de verantwoordelijke van de onderneming, waarvan de onderneming zich niet bevindt op haar grondgebied, maar wel binnen een straal van één kilometer rond de uiteinden van de toekomstige werf. De bouwheer kan de werken slechts laten starten tussen de veertien en de dertig kalenderdagen nadat de verantwoordelijke van elke onderneming, waarvan een inrichting hinder zou kunnen ondervinden op de hoogte werd gebracht door de gemeente, behoudens in geval van overmacht of gegronde reden. De bedoeling van deze regel is eigenlijk dat de gemeente tussen de veertien en de dertig kalenderdagen de tijd krijgt om de betrokken handelaars te verwittigen. Er staat geen sanctie

107

op het niet-naleven van deze verplichting. Aangezien het scharnierpunt bij de gemeente ligt, lijkt het niettemin aangewezen om op de eventuele coördinatievergaderingen de handelaars die hinder zouden kunnen ondervinden op de hoogte te stellen. We mogen ervan uitgaan dat dringende onderhouds- of herstellingswerken die moeten worden uitgevoerd, onder de notie ‘overmacht of gegronde reden’ vallen en dat deze werken dus onmiddellijk mogen worden uitgevoerd zonder dat de bovenstaande procedure wordt gevolgd. Ten laatste binnen een termijn van dertig dagen, te rekenen vanaf de dag van ontvangst van de aangifte van schuldvordering aangaande de betaling van het saldo of van de eenmalige betaling, bedoeld in artikel 15 §1 van de algemene aannemingsvoorwaarden (bijlage bij het Koninklijk Besluit van 26 september 1996), dient de bouwheer: • •

108

alle aangiften van schuldvorderingen aan het Participatiefonds te bezorgen; het verschuldigde bedrag op te geven via aanduiding van het positieve eindbedrag van elke niet-geprotesteerde factuur.

Ten laatste binnen een termijn van zestig dagen, te rekenen vanaf de dag van de ontvangst van de aangifte van schuldvorderingen, stelt het Participatiefonds het door de bouwheer te betalen bedrag vast en zendt het aan de bouwheer een stortings- of overschrijvingsformulier toe met vermelding van het rekeningnummer van het Participatiefonds en de mededeling. Ten laatste binnen een termijn van dertig dagen, te rekenen vanaf de dag van de ontvangst van het stortings- of overschrijvingsformulier, maakt de bouwheer het vastgestelde bedrag over. Zoals vastgesteld voor het jaar 2007, bedraagt het percentage van de berekeningsbasis 0,125% op het eindafrekeningsbedrag van de werken. Met behulp van een speciaal document kunnen bouwheren het Participatiefonds verwittigen van openbare werken. Dit document kan zowel per email of per post aan het Participatiefonds teruggestuurd worden. 3.

VOOR WELKE WERKEN IS ER EEN BIJDRAGE VERSCHULDIGD?

Gemakkelijkheidshalve en om een voldoende ﬁnanciering van het Participatiefonds te waarborgen, werd in de wet voorzien dat alle in opdracht van een publiek- of privaatrechtelijke rechtspersoon uitgevoerde werken van algemeen nut op het openbare domein (waar ook uitgevoerd op het Belgisch grondgebied) onder toepassing van de wet vallen. Voorlopig maakt de wet dus geen enkel onderscheid tussen de aard (onderhoudswerken, investeringswerken) en de omvang van de werken (< 5.000,00 euro, > 50.000.000,00 euro). Momenteel zijn er geen uitzonderingen voorzien in de wet. Bijgevolg betreft het ook bijvoorbeeld: • • • • • • • •

werken in onroerende staat aan wegen en pleinen, de aanleg van parken en plantsoenen, het oprichten van gebouwen op het openbaar domein, werken die minder dan veertien dagen duren, plaatsen van grafkelders op een kerkhof, werken die geen hinder veroorzaken aan zelfstandigen, bouw van een bibliotheek, ...

Dus voor alle werken op het openbaar domein, inclusief de werken die geen hinder veroorzaken, is de wettelijk voorziene bijdrage verschuldigd. De verschuldigde bijdrage staat los van het feit of deze werken al dan niet hinder zouden veroorzaken. De wet biedt nochtans de mogelijkheid om een aantal werken uit te sluiten van het toepassingsgebied via een in de ministerraad overlegd koninklijk besluit. Een dergelijk koninklijk besluit werd niet uitgevaardigd, zodat momenteel alle werken van algemeen nut op het openbaar domein bijdrageplichtig zijn. De VVP-VVSG evenals de Brusselse en Waalse Verenigingen van Gemeenten dringen bij de bevoegde federale Minister van Middenstand aan op een koninklijk besluit, waarbij een groot aantal werken op het openbaar domein worden uitgesloten. Deze wijziging van de regelgeving zou impliceren dat enkel de grote investeringswerken zouden in aanmerking komen. Helaas is hieraan nog geen gevolg gegeven. Op de werken die gegund zijn vĂłĂłr 1 juli 2006 is er geen bijdrage verschuldigd door de bouwheer, ongeacht of deze starten voor of na 1 juli 2006. Voor wegeniswerken in uitvoering, bijvoorbeeld, moet gekeken worden naar de gunningsdatum. De wet trad voor de bouwheren immers in werking op 1 juli 2006. Zij is dus van toepassing op alle werken, waarvoor het aannemingscontract op 1 juli 2006 nog niet tot stand gekomen was. Het aannemingscontract komt pas tot stand bij het verzenden van de gunningsbrief (de betekening van het toewijzingsbesluit) aan de aannemer. Alhoewel de wet in principe van toepassing is van zodra er werken uitgevoerd worden op het openbaar domein, koppelt deze wet de bijdrageplicht aan de Wet op de Overheidsopdrachten. Dit heeft als consequentie dat alles wat de overheidsinstantie in eigen beheer doet, niet bijdrageplichtig is. De studiekosten die gemaakt worden voorafgaand aan het uitvoeren van de werken, evenals alle diensten, vallen uiteraard buiten het toepassingsgebied van deze wet. Voor heel BelgiĂŤ waren er op 2 januari 2007 minstens 3.315 dossiers in behandeling bij het Participatiefonds. 4.

WIE KOMT IN AANMERKING VOOR EEN VERGOEDING?

Voor de inrichtingen van de ondernemingen traden de erkenning als gehinderde inrichting, het verkrijgen van een inkomenscompensatievergoeding en de uitbetaling van de vergoeding van 44,20 euro per kalenderdag pas in werking op 1 januari 2007. De maatregel richt zich tot kleine ondernemingen (minder dan tien werkzame personen, jaarlijks omzetcijfer of balanstotaal lager of gelijk aan 2.000.000,00 euro) met als hoofdactiviteit de rechtstreekse verkoop van producten of het aanbieden van diensten aan consumenten of kleine gebruikers, waarvoor persoonlijk en direct contact met de klanten vereist is, dat in normale omstandigheden plaatsvindt binnen de muren van een gebouwde inrichting. Deze ondernemingen dienen erkend te worden als slachtoffer van hinder ten gevolge van werken op het openbaar domein. Er zal sprake zijn van hinder indien het verder open houden van de zaak uit operationeel oogpunt geen enkel nut heeft. De inkomenscompensatievergoeding is bestemd voor alle zelfstandigen werkzaam in de onderneming, met inbegrip van de meewerkende partners. Binnen eenzelfde zaak kunnen dus meerdere zelfstandigen de vergoeding genieten.

109

Om recht te hebben op de compensatievergoeding van 44,20 euro per kalenderdag: • •

110

mag de zelfstandige geen andere beroepsinkomsten hebben dan de inkomsten uit zijn werkzaamheden in de inrichting van de onderneming, die hinder van de werken ondervindt; moet de zelfstandige zijn onderneming tijdelijk (minstens veertien kalenderdagen) volledig sluiten en gedurende deze periode is het hem verboden enige arbeid te verrichten en is de toegang tot de inrichting voor de klanten alsmede de rechtstreekse verkoop aan de verbruiker en thuisbezorging verboden.

De verantwoordelijke van een onderneming die zich in de hinderzone bevindt, kan aan de gemeente, op wiens grondgebied de inrichting van de onderneming gelegen is, een attest van hinder aanvragen. Op diens verzoek brengt de gemeente het Participatiefonds op de hoogte van de hinder veroorzaakt aan de vestigingen. Binnen zeven dagen volgend op de indiening van de aanvraag, levert de gemeente, het attest af. Bij gebrek hieraan, wordt de gemeente geacht het bestaan van de hinder bevestigd te hebben. Met dit attest kan de verantwoordelijke van de onderneming bij het Participatiefonds een aanvraag tot erkenning als gehinderde inrichting aanvragen. De gemeente brengt het Participatiefonds, op diens verzoek, op de hoogte van de werken en van de hinder die ze veroorzaken aan de inrichtingen van de onderneming en vervolgens aan de gehinderde vestigingen. Wat wordt er verstaan onder het begrip ‘hinder’? Hinder is een situatie als gevolg van werken die de toegang tot de ondernemingsvestiging waar de zelfstandige werkzaam is, verstoren, verhinderen of aanzienlijk bemoeilijken. De Wet beoogt vooral de werken (wegenwerken, rioleringswerken, werken aan nutsleidingen) die tot gevolg hebben dat gedurende minstens veertien kalenderdagen: • • •

geen enkele van de reglementair aangelegde openbare parkeerplaatsen kan benut worden van de straat waarin de inrichting van de onderneming gelegen is; OF geen enkele van de reglementair aangelegde openbare parkeerplaatsen benut kan worden binnen een straal van 100 meter rond enige toegang tot de inrichting; OF een toegangsweg tot de inrichting afgesloten wordt voor doorgaand autoverkeer in één of twee richtingen.

Deze gevallen worden automatisch als hinder beschouwd. In alle andere gevallen dient de gemeente geval per geval te onderzoeken of er al dan niet sprake is van hinder. De handelaars en zelfstandigen, ongeacht of zij onder het toepassingsgebied van de wet vallen, behouden hun recht om een schadevergoeding te vorderen van de bouwheer op grond van de buitencontractuele aansprakelijkheid (artikel 1382 van het Burgerlijk Wetboek) of op grond van (abnormale) burenhinder (artikel 544 van het Burgerlijk Wetboek).

HOE VERLOOPT DE PROCEDURE VOOR EEN VERGOEDINGSAANVRAAG? STAP 1: Gemeente informeert onderneming STAP 2: Attest van hinder STAP 3: Erkenning als gehinderde inrichting STAP 4: Aanvragen vergoeding

Stap 1: Gemeente informeert onderneming Veertien tot dertig dagen voor de aanvang van de werken brengt de gemeente alle verantwoordelijken van de betrokken ondernemingen op de hoogte dat er werken met mogelijke hinder zullen aanvangen. Stap 2: Attest van hinder De verantwoordelijke van de onderneming vraagt aan de gemeente een attest van hinder aan. Dit attest bewijst dat er werken aan de gang zijn of zullen plaats vinden en dat deze werken hinder teweegbrengen voor de onderneming. De gemeente antwoordt binnen de zeven dagen. Het attest zal automatisch afgeleverd worden door de gemeente als er reglementair ingerichte parkeerplaatsen ontbreken in de straat waar de zaak zicht bevindt of binnen een straal van 100 meter rond de zaak, als de straat wordt afgesloten voor het doorgaand verkeer in één of beide richtingen. Afgezien van deze gevallen, dient de gemeente de opportuniteit voor het aﬂeveren van het attest geval per geval te onderzoeken. Binnen zeven dagen volgend op de indiening van de aanvraag levert de gemeente het attest af. Bij gebrek hieraan wordt de gemeente geacht het bestaan van de hinder bevestigd te hebben. Stap 3: Erkenning als gehinderde inrichting De verantwoordelijke van de onderneming, in het bezit van het attest van de gemeente, dient bij het Participatiefonds een aanvraag tot erkenning als gehinderde inrichting in. Opgelet: het attest van de gemeente betekent niet dat de onderneming als “gehinderd” wordt beschouwd. Om deze erkenning te bekomen: moet de zaak gedurende minstens veertien dagen gesloten worden en mogen de zelfstandigen geen enkele activiteit uitoefenen en heeft het openhouden van de zaak geen enkele zin op operationeel gebied. Er dient een termijn van minstens veertien kalenderdagen in acht te worden genomen tussen het verzenden van de aanvraag en de sluiting van de zaak. Het Participatiefonds zal uiterlijk binnen de dertig dagen volgend op de datum van de aanvraag een antwoord verstrekken. Stap 4: Aanvragen vergoeding De zelfstandigen van de gehinderde inrichting dienen een vergoedingsaanvraag in bij het Participatiefonds. Het Participatiefonds zal maandelijkse stortingen doen aan de zelfstandigen van de gehinderde inrichtingen.De compensatievergoeding bedraagt 44,20 euro per kalenderdag voor elke zelfstandige van een gehinderde inrichting. De vergoeding wordt gestort voor de ganse duur van de hinder. Het is een belastbare vergoeding.

111

BOEKHOUDKUNDIGE VERWERKING

Omtrent de boekhoudkundige verwerking van de stortingen in het Participatiefonds, kan een boekhoudkundige ﬁche voor gemeente of O.C.M.W. worden geraadpleegd op de e3poswebsite (zie toevoeging op datum van 12 januari 2007 via volgende link: http://www.binnenland.vlaanderen.be/e3pos/).

112

Hoewel andere boekingsmogelijkheden bestaan, is er bewust voor geopteerd deze bijdrage mee te activeren (net zoals BTW). De reden hiervoor hangt vast aan de waarderingsregels en een correcte toepassing ervan. Een activum wordt steeds gewaardeerd tegen de aanschafﬁngswaarde. De bijdrage in het Participatiefonds is onlosmakelijk verbonden aan werken aan het openbaar domein en is op die manier een deel van de aanschafﬁngswaarde. Indien er geen werken effectief plaats hebben, is er immers ook geen bijdrage te betalen. Subtitel: Boeking in de gemeente

In de budgettaire boekhouding gebeurt de verwerking als volgt: eens de werken voorbij zijn, wordt het totaalbedrag van de facturen meegedeeld aan het Participatiefonds. Het Participatiefonds berekent de bijdrage en stuurt een overschrijvingsformulier naar de gemeente. De betaling aan het Participatiefonds op hetzelfde artikel als waar de factu(u)r(en) van de werken terechtkomen. In de algemene boekhouding wordt de ontvangst van de factuur als volgt geboekt: Artikelnummer 49200 44700

Debet

Credit

X X

De boeking van het nakijken van de beheerder der aanrekeningen en de ontvanger, waarbij er geen opmerkingen zijn, gebeurt als volgt: Artikelnummer 44700 49200 24031 44000

Debet

Credit

X X X X

Waarna de factuur wordt betaald: Artikelnummer 44000 5500.. Subtitel: Boeking in het O.C.M.W.

Debet

Credit

X X

In een O.C.M.W. dient de boeking als volgt te gebeuren in het journaal. Van zodra het totaalbedrag van de facturen gekend is, deelt het O.C.M.W. dit mee aan het Participatiefonds. Deze berekent het te storten bedrag en stuurt een overschrijvingsformulier op. De ontvangst van de factuur wordt als volgt geboekt: Artikel

Activiteitencentrum

Debet

27...0

100

4401..

100

Credit

Journaal Aankoop journaal

Hierna wordt de factuur betaald:

113

Artikel

Activiteitencentrum

Debet

4401..

100

5500..

100

Credit

Journaal Financieel journaal

Eindnoten Participatiefonds de Lignestraat 1 1000 Brussel tel. nr. 02/210.87.91 vergoedingen@fonds.org Op de website http://www.openbarewerken-zelfstandigen.be/ zijn ook nog diverse formulieren af te laden. Nuttige info op de website van de VVSG: http://www.vvsg.be/nl/lokale_economie_en_werk/minder_hinder.shtml

Hoofdstuk 5

INTERESSANTE BRONNEN TER ONDERSTEUNING VAN HET LOKAAL BESTUUR

115

Hoofdstuk 5

INTERESSANTE BRONNEN TER ONDERSTEUNING VAN HET LOKAAL BESTUUR

116 AGENTSCHAP VOOR BINNENLANDS BESTUUR VLAAMSE OVERHEID De Vlaamse portaalsite is een wegwijzer bij het zoeken naar informatie over de dienstverlening en het beleid van de Vlaamse overheid. De website biedt een eenvoudige en snelle toegang tot de informatie van de Vlaamse overheid die op het internet beschikbaar is. De portaalsite verwijst u dus door naar andere websites van Vlaamse overheidsdiensten of –instellingen. www.vlaanderen.be IVA BINNENLANDS BESTUUR Het agentschap voor Binnenlands Bestuur werkt voor de gemeenten, O.C.M.W.’s, de provincies en de openbare besturen die ermee samenhangen (dit zijn de O.C.M.W.-verenigingen, intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, autonome gemeente- en provinciebedrijven, de erkende erediensten). U vindt enerzijds algemene en anderzijds themagebonden deelsites. De algemene informatie behandelt de regelgeving, publicaties, het tijdschrift “BinnenBand”, het organogram, links en adressen. De deelsites betreffende specifieke thema’s bieden telkens een overzicht van de regelgeving, de contactpersonen en de geldende standpunten ter zake. De thema’s zijn: nieuws, werking besturen, financiën en fiscaliteit, personeel, interlokale samenwerking en openbare bedrijven, overheidsopdrachten en patrimonium en onteigeningen stedenbeleid, inburgering, adviesraden, vormingscentrum lokale besturen, verkiezingen, erediensten, begraafplaatsen, kerntakendebat, buitenlands beleid. www.binnenland.vlaanderen.be REGELGEVING U vindt hier een overzicht van alle regelgeving met betrekking tot de verschillende materies waarvoor de administratie bevoegd is: wetgeving (besluiten van de Vlaamse regering, wetten en decreten, enkele Europese richtlijnen en verdragen), omzendbrieven, ministeriële brieven, arresten van Raad van State en Arbitragehof. www.binnenland.vlaanderen.be/regelgeving

PUBLICATIES Deze link geeft een overzicht van online te bestellen (rubrieken bestuurszaken en stedelijk beleid) en van af te laden publicaties. Deze laatste hebben betrekking op het Rapport “De Vlaamse dienstverlenende en opdrachthoudende intergemeentelijke verenigingen in cijfers (1987-2002)”, het jaarbeeld 2005, het rapport gemeente- en provinciefinanciën 2004, jaarverslagen van de Hoge Raad voor Binnenlands Bestuur, documenten over het Vormingscentrum Lokale Besturen, over personeel in de lokale besturen en over regelgeving. www.binnenland.vlaanderen.be/publicaties BINNENBAND, ORGANOGRAM, LINKS, ADRESSEN Via deze links kan volgende nuttige informatie geraadpleegd worden: een overzicht van de BinnenBand-publicaties, het organogram van de administratie, links en adressen van de lokale besturen. www.binnenland.vlaanderen.be/binnenband www.binnenland.vlaanderen.be/wie-is-wie/organogram www.binnenland.vlaanderen.be/links www.binnenland.vlaanderen.be/adressen WERKING BESTUREN Hier vindt u een bespreking van de verschillende organen van een gemeente, O.C.M.W. en provincie (zoals bijvoorbeeld: de gemeenteraad, O.C.M.W.-raad en provincieraad). Op deze site vindt u ook een korte uitleg omtrent de begrippen openbaarheid van bestuur, motiveringsplicht, administratief toezicht, klachtenbehandeling, mandatarissen en de staatshervorming. Alle relevante regelgeving (wetten, besluiten van de Vlaamse regering, arresten van de Raad van State) met betrekking tot de werking van de besturen werd opgenomen onder de rubriek regelgeving. Bovendien staan ook de standpunten van het agentschap voor Binnenlands Bestuur betreffende de werking van de lokale besturen op deze site. Tot slot worden per provincie ook de contactpersonen betreffende deze materie weergegeven. http://www.binnenland.vlaanderen.be/werking_besturen FINANCIËN EN FISCALITEIT Op de deelsite financiën en fiscaliteit vindt u allerhande gegevens over gemeentefinanciën en gemeentefiscaliteit; over het gemeentefonds, het investeringsfonds en het provinciefonds; over e3pos, inclusief NGOB. Financiële gegevens en fiscaliteit: hier wordt info aangeboden over de onroerende voorheffing voor gemeenten, het rapport gemeente- en provinciefinanciën 2004 (gebaseerd op rekeningen 2002), een overzicht van de gemeentelijke dividenden 2000-2005 (overzicht van alle ontvangsten uit de activiteiten elektriciteit-, gas- en kabeldistributie en de financieringsintercommunales), gegevens uit de gemeenterekeningen 2000, het geoloket gemeentefinanciën 2000 (opvragen van financiële gegevens over de 308 Vlaamse gemeenten). Gemeentefonds: hier wordt een woordje uitleg verstrekt over het gemeentefonds. U kan er de raming van het gemeentefonds voor de periode 2005-2009 vinden en tevens de definitieve aandelen van het gemeentefonds 2004 raadplegen. Investeringsfonds: u vindt hier uitleg over het investeringsfonds, de verdeling van het Investeringsfonds (2002) en een stand van zaken van het fonds (inclusief een overzicht van de projecten) voor de jaren 1998 t.e.m. 2005.

117

Provinciefonds: hier worden de deﬁnitieve aandelen van het provinciefonds 2003 vermeld. http://www.binnenland.vlaanderen.be/ﬁnancien

118

E3POS “e3pos” is een projectteam opgericht om een nieuw beleidsinstrumentarium uit te bouwen voor de lokale besturen in het kader van de financiële cylcussen om de invoering ervan ondersteunen. U kan hier zowel terecht voor algemene info rond het e3pos-project als voor praktische vragen met betrekking tot de nieuwe O.C.M.W.-boekhouding (NOB) als met de nieuwe gemeenteboekhouding (NGB). De algemene informatie betreft een trefwoordenregister, info over contactpersonen, FAQ’s, een sitemap, artikels uit BinnenBand m.b.t. e3pos, links, de nieuwsbrief en tips voor het sitegebuik. De info over e3pos behandelt de regelgeving, planning en budgettering, boekhouding, officiële rapportering, MIS, budgethouderschap, administratie, organisatie en interne controlesystemen, audit, vorming en ICT. Het NOB-gedeelte behandelt algemene info, regelgeving, boekhoudfiches, FAQ’s, administratieve organisatie en intern controlesysteem, boekhoudkundige normen, budgethouderschap, externe audit en administratief toezicht, MIS en varia. Het NGB-gedeelte behandelt regelgeving, trefwoorden en FAQ’s. http://www.binnenland.vlaanderen.be/e3pos PERSONEEL Hier vindt u een overzicht van de sectorale akkoorden voor regionale en lokale besturen. Tevens kan u uitleg nalezen over de personeelsformaties, de personeelsstatuten en de tuchtregeling van het statutair personeel in de lokale besturen. www.binnenland.vlaanderen.be/personeel

INTERLOKALE SAMENWERKING EN OPENBARE BEDRIJVEN In sommige gevallen kan het voor lokale besturen (gemeenten of O.C.M.W.’s) aangewezen zijn samen te werken met andere lokale besturen of bepaalde van hun activiteiten te verzelfstandigen. Op deze wijze wordt de bestuurskracht verhoogd en kan efﬁciënter gewerkt worden. Hier kan u algemene informatie en toelichtingen terugvinden over intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, O.C.M.W.-verenigingen, gemeentebedrijven en provinciebedrijven. Ook vindt u er de geldende wetgeving samen met de omzendbrieven en relevante rechtspraak terug. www.binnenland.vlaanderen.be/islob OVERHEIDSOPDRACHTEN, PATRIMONIUM EN ONTEIGENINGEN Zowel voor de rubriek “overheidsopdrachten” als voor de rubrieken “patrimonium” en “onteigeningen” kan u via deze link alle nuttige informatie opzoeken: wetgeving, modellen van besluiten, bestekken, verslagen, overeenkomsten, briefwisseling... http://www.binnenland.vlaanderen.be/patrim_opdrachten

STEDENBELEID Het Vlaams regeerakkoord heeft een Vlaams Stedenbeleid tot een van de prioriteiten gemaakt. Het moet een duurzaam beleid zijn dat structurele oplossingen biedt. De centrale uitdaging is het stoppen van de stadsvlucht. U wordt doorverwezen naar de website www.thuisindestad.be dat een kruispunt wil zijn voor al wie in Vlaanderen met Stedenbeleid bezig is. Deze site is bedoeld voor zowel beleidsmensen, investeerders, het middenveld als geïnteresseerde burgers. http://www.binnenland.vlaanderen.be/stedenbeleid VORMINGSCENTRUM VOOR LOKALE BESTUREN De administratie binnenlandse aangelegenheden maakt werking van meer ondersteuning en begeleiding van de lokale besturen. In dat kader is een belangrijke rol weggelegd voor vorming. Via het vormingscentrum voor lokale besturen biedt het agentschap voor Binnenlands Bestuur ﬁnanciële ondersteuning aan organisaties die vormingen voor lokale besturen organiseren. Het centrum wil actief meewerken aan de uitbouw van een vormingsaanbod voor de lokale besturen en wil ervoor zorgen dat dit aanbod actueel blijft, van een hoog niveau is en niet vervalt in losstaande initiatieven. http://www.binnenland.vlaanderen.be/vormingscentrum

119

ANDERE OVERHEDEN EN OVERHEIDSDIENSTEN

FEDERALE PORTAALSITE De portaalsite van de Belgische of federale overheid is ingedeeld op basis van drie grote doelgroepen, nl. de burger, bedrijven en ambtenaren. Via de zoekfunctie kan u eender welke zoekterm ingeven en dan verkrijgt u links naar overheidsinformatie en –diensten die hiermee te maken hebben. In de algemene navigatie kan u algemene informatie vinden over ons land, kan u informatie over de federale regering zoals de samenstelling, het regeerakkoord e.d.m. terugvinden. Daarnaast kan u van hieruit doorklikken naar verschillende federale overheidsdiensten of naar de verschillende deelstaten.

120

www.belgium.be FOD BINNENLANDSE ZAKEN De Federale Overheidsdienst (FOD) Binnenlandse Zaken heeft als opdracht het voorbereiden en uitvoeren/implementeren van het beleid van de federale minister van Binnenlandse Zaken in de volgende domeinen: de politionele en civiele veiligheid, het crisisbeheer, het vreemdelingenbeleid, de registratie en identiﬁcatie van de natuurlijke personen, het beheer van de institutionele en reglementaire aspecten en van de uitoefening van democratische rechten. www.ibz.fgov.be FOD JUSTITIE De site van de Federale Overheidsdienst Justitie is overzichtelijk ingedeeld in zes blokken: informatie, organisatie, rechtsbronnen, links, rechterlijke orde en Belgisch Staatsblad. Via het ingeven van zoekwoorden er gericht informatie opgespoord worden. www.just.fgov.be FOD WERKGELEGENHEID, ARBEID EN SOCIAAL OVERLEG De Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg biedt op deze website informatie aan over zijn organisatie, over zijn actieterrein en over de materies waarvoor het bevoegd is. De website is een middel om deze informatie in een begrijpbare vorm ter beschikking stellen van een breed publiek. De FOD streeft er naar steeds actuele informatie aan te bieden, maar kan geen volledigheid waarborgen. De informatie die op deze website aangeboden wordt, heeft betrekking op complexe materies. Het is dan ook mogelijk dat een aantal speciﬁeke gevallen niet aan bod komt. In geval van twijfel of voor bijkomende inlichtingen kan u terecht bij de diensten en instellingen die op de website vermeld worden. www.meta.fgov.be RIJKSDIENST VOOR SOCIALE ZEKERHEID (RSZ) Deze website van de rijksdienst voor sociale zekerheid biedt zowel informatie als diensten aan. www.onssrszlss.fgov.be

RIJKSDIENST VOOR SOCIALE ZEKERHEID VAN DE PROVINCIALE EN PLAATSELIJKE OVERHEIDSDIENSTEN (RSZPPO) Dit betreft de website van de rijksdienst voor sociale zekerheid van de provinciale en plaatselijke overheidsdiensten. Op deze website vindt u de verschillende verplichtingen op het vlak van de sociale zekerheid en andere informatie met betrekking tot de opdrachten van de RSZPPO. www.onssapl.fgov.be PROVINCIE VLAAMS-BRABANT De website van de provincie Vlaams-Brabant is thematisch ingedeeld, nl. rond werken en leren, mobiel zijn, ontspanning en leven en wonen. Als u geĂŻnteresseerd bent in een bepaald onderwerp, kan u via deze rubrieken daar gemakkelijk naartoe klikken. Informatie over het provinciebestuur zelf vindt u in de algemene navigatie aan de linkerkant. Hier vindt u ook een overzicht van de besluiten van de provincieraad. www.vlaams-brabant.be

121

WETGEVENDE INSTELLINGEN SENAAT Samen met de Kamer van Volksvertegenwoordigers vormt de Senaat het federale parlement. Naast algemene informatie over werking en bevoegdheden, geeft deze site ook actuele onderwerpen en uitgebreide zoekmogelijkheden in de databank van de parlementaire activiteiten. www.senate.be

122

KAMER Deze webpagina is ingedeeld in vier hoofdrubrieken: ‘wetgeving’, ‘controle’, ‘plenum’ en ‘commissies’. Bovendien zijn opzoekingen mogelijk in diverse databanken (gaande van wetgevend bestand tot tijdschriften). www.dekamer.be VLAAMS PARLEMENT Het Vlaams Parlement is de wetgevende pijler van de Vlaamse overheid. De website maakt u wegwijs in o.a. werking, jaarverslagen en parlementaire documenten. Nuttige informatie kan u eenvoudig opsporen via het lexicon of de ‘Informatheek’ (bibliotheek en documentatiecentrum). www.vlaamsparlement.be

RECHTSPREKENDE INSTELLINGEN PORTAALSITE VAN DE RECHTERLIJKE MACHT Het Hof van Cassatie is het hoogste rechtscollege van de rechterlijke macht. Het Hof heeft de bevoegdheid de in laatste aanleg gewezen vonnissen of arresten te verbreken. Op deze site vindt u algemene inlichtingen betreffende het hof, de agenda van de zittingen, actualiteit, een lijst met advocaten bij het Hof van Cassatie en de jaarverslagen. U kan ook via een zoeksysteem arresten van het hof consulteren. www.cass.be RAAD VAN STATE De Raad van State is een rechtscollege met als voornaamste taak het schorsen van de tenuitvoerlegging en/of het vernietigen van administratieve handelingen die strijdig zijn met de geldende rechtsregels. Anderzijds geeft de Raad van State advies aan de regeringen, het parlement en de gemeenschaps- en gewestraden. Deze site bevat naast een algemene uitleg over de Raad van State, een wetgevingsdatabank. Bovendien kan u ook de jaarverslagen en de arresten vanaf 1994 raadplegen. www.raadvst-consetat.be ARBITRAGEHOF Het Arbitragehof is het Belgisch grondwettelijk hof. Op deze site vindt u een algemene voorstelling van het hof, ook wat zijn werking en samenstelling betreft. Via een zoekmotor kunt u ook arresten raadplegen. www.arbitrage.be

123

ADVIESORGANEN EN ANDERE OFFICIËLE INSTELLINGEN DE SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD VAN VLAANDEREN (SERV) De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) is het overleg- en adviesorgaan van de Vlaamse sociale partners. De SERV is in de eerste plaats hét overlegorgaan waar sociale partners elkaar ontmoeten. Ze bepalen er hun gezamenlijk standpunt en formuleren er aanbevelingen en adviezen. De SERV adviseert over alle aangelegenheden met een sociaaleconomische impact waarvoor de Vlaamse Gemeenschap of het Vlaamse Gewest bevoegd zijn. Dat doet de raad op eigen initiatief, op vraag van het Vlaams Parlement, de Vlaamse Regering of een lid van de Vlaamse Regering. www.serv.be

124

VLAAMSE ADVIESRAAD VOOR BESTUURSZAKEN De Hoge Raad voor Binnenlands Bestuur is met de BBB-hervormingen van de Vlaamse Overheid omgevormd tot de Vlaamse adviesraad voor bestuurszaken. Het is de strategische adviesraad voor het beleidsdomein bestuurszaken geworden, met als één van de voornaamste taken advies uitbrengen omtrent de binnenlandse bestuurlijke organisatie. Op deze website vindt u dan ook alle adviezen terug die de Hoge Raad heeft uitgebracht evenals alle standpunten die ze ingenomen heeft. Ook kan u de dossiers m.b.t. verschillende bestuursthema’s raadplegen. www.binnenland.vlaanderen.be/hrbb HET REKENHOF Het Rekenhof is de grondwettelijke instelling die belast is met de controle van de openbare ﬁnanciën op het federale, het gefedereerde (gemeenschappen en gewesten) en het provinciale niveau. Op de site vindt u uitleg over de werking van de instelling, recente publicaties, recente arresten, mandatenlijsten, vermogensaangiften en een zoekmotor. www.rekenhof.be MELDPUNT VOOR ADMINISTRATIEVE LASTEN (KAFKA) De inspiratie voor de naam van deze site is bij Franz Kafka gevonden, de schrijver die zich in zijn werk als geen ander afzette tegen de onverschilligheid van de staat. Kafka schrijft over de onmacht van de burger tegenover de almacht van een ongenaakbare, arrogante overheid die weinig of geen voeling heeft met de realiteit. Herkenbaar? Natuurlijk. Want ook bij ons zijn er absurde regeltjes, procedures die alleen bedoeld lijken om ons het leven zuur te maken, onbegrijpelijke formulieren, voorschriften waarvan niemand meer weet waar ze voor dienen - als ze ooit ergens voor hebben gediend. Kortom, kafkaiaanse toestanden. Daar wil deze website wat aan doen. www.kafka.be SELOR Selor staat klaar voor iedereen: zowel de sollicitant, de ambtenaar als de overheidsdiensten kunnen steevast op de service van Selor rekenen. Zoekt u een baan bij de overheid of wilt u juist een nieuwe wending geven aan uw ambtenarenloopbaan? Zoekt u als overheidsdienst een nieuwe medewerker? U kan altijd terecht bij Selor.

Objectiviteit, transparantie en ruimte voor het talent van de kandidaat zijn de drie sleutelwaarden van Selor. www.selor.be JOBPUNT VLAANDEREN Jobpunt Vlaanderen staat in voor begeleiding bij de rekrutering en selectie van overheidspersoneel. Daarnaast verzorgt het ook ondersteuning bij het uitvoeren van evaluaties, biedt het coaching aan en kan het ingeschakeld worden voor procesanalyses. www.jobpunt.be

101 VLAAMSE DIENST VOOR ARBEIDSBEMIDDELING EN BEROEPSOPLEIDINGEN (VDAB) De Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding staat onder toezicht van de Vlaams minister van Werk, Onderwijs en Vorming. De VDAB heeft een sociale en economische opdracht. Als sociale taak is het zijn eerste bekommernis werkgever en werkzoekende met elkaar in contact te brengen. De VDAB engageert zich om elke werkzoekende optimaal bij te staan bij het vinden van een passende job. Op economisch vlak wil de VDAB een betrouwbare partner zijn voor alles wat met personeelsbeleid te maken heeft. www.vdab.be COMMISSIE VOOR DE BESCHERMING VAN DE PERSOONLIJKE LEVENSSFEER De commissie behandelt klachten en geeft advies over de wet tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer. Op deze site vindt u onder andere adviezen en informatienotaâ€™s van de commissie. www.privacy.fgov.be

BELANGENVERTEGENWOORDIGERS VLAAMSE VERENIGING VAN STEDEN EN GEMEENTEN (VVSG) De VVSG is de representatieve ledenorganisatie van alle Vlaamse gemeenten (308), de O.C.M.W.â€™s (308), een honderdtal politiezones en van een vijftigtal intercommunales. Zij zet zich in zowel voor de politieke mandatarissen als voor de ambtenaren. De VVSG ijvert voor sterke lokale besturen. Daarvoor ondersteunt zij alle initiatieven die de kwaliteit van het lokale beleid verhogen. Dat gaat zowel om het vergroten van de lokale beleidsruimte als om de verďŹ jning van de lokale democratie. www.vvsg.be

126

VERENIGING VAN DE VLAAMSE PROVINCIES (VVP) VVP wil een bijdrage leveren tot steeds betere, betrouwbare transparante provincies, om zo uit te groeien tot het onbetwistbaar verkozen regionaal streekbestuur van de toekomst. Daarom treedt zij op als belangenbehartiger van de provincies, fungeert ze als samenwerkingsplatform tussen de provincies en stimuleert ze vernieuwingsprocessen en methodieken voor het provinciaal management. www.vlaamseprovincies.be ACOD Website van de socialistische vakorganisatie voor het overheidspersoneel. www.cgsp.be ACV Openbare Diensten Website van de christelijke vakorganisatie voor het overheidspersoneel. openbarediensten.acv-online.be ACLVB Website van de liberale vakorganisatie voor het overheidspersoneel. www.aclvb.be VERENIGING VAN VLAAMSE O.C.M.W.-SECRETARISSEN O.C.M.W.-visies is het driemaandelijkse tijdschrift van de Vereniging van Vlaamse O.C.M.W.secretarissen. www.ocmwvisies.be VFG Dit is de internetwebstek van de Vlaamse Federatie van Gemeentesecretarissen. Haar missie is het dynamiseren van de beroepsvereniging met de provinciale federaties als spil en het verbeteren van de communicatie. www.gemeentesecretaris.be

VLO De vereniging Vlaamse Lokale Ontvangers vzw heeft als doel het ambt van ontvanger en haar beroepsbelangen te verdedigen, de interne en externe samenwerking te bevorderen, vorming en informatie van haar leden. www.ontvangers.org

127

JURIDISCHE NASLAGWERKEN

128

BELGIELEX.BE: KRUISPUNTBANK VAN DE WETGEVING De Kamer van volksvertegenwoordigers, de Senaat, het Hof van Cassatie, het Arbitragehof, de Raad van State en de federale regering hebben een samenwerkingsprotocol gesloten betreffende de oprichting van een “Kruispuntbank van de wetgeving”. Dit protocol heeft tot doel de wetgeving, de parlementaire voorbereiding en de rechtspraak via een portaalsite voor het publiek open te stellen. In een eerste fase (de huidige) worden de databanken van de participerende instellingen via een portaalsite toegankelijk gemaakt. Deze fase houdt in dat enerzijds een toegangspoort tot deze databanken wordt gecreëerd en dat anderzijds vanuit de databanken van elke instelling links naar de databanken van de overige instellingen tot stand worden gebracht. De tweede fase impliceert het uitbouwen van de verschillende databanken tot een hecht netwerk en de ontwikkeling van speciﬁeke software die het mogelijk maakt met één zoekopdracht alle databanken te ondervragen. Voor deze fase werd nog geen tijdschema vooropgesteld. www.belgielex.be HET STAATSBLAD Via deze link kunnen alle integrale teksten van publicaties (sedert 1 juni 1997) in het Belgisch Staatsblad online geconsulteerd worden. http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi/welcome.pl E-JUSTICE Het streefdoel van de gegevensbank “Wetgeving” is op termijn de volledige en bijgewerkte teksten te bevatten van alle in België geldende rechtsregels van algemene gelding, gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad. Dit geldt zowel voor de Federale wetgeving als deze van de Gemeenschappen en de Gewesten. www.cass.be/cgi_wet/wet.pl JURIPORT Juriport® is een juridische linkdatabase die dagelijks wordt bijgewerkt en aangevuld. U vindt er links naar juridische en ofﬁciële sites uit binnen- en buitenland en naar de meest belangrijke wetteksten, rechtspraak en juridische publicaties die op het Internet te vinden zijn. U moet wel een account aanmaken (gratis). www.juriport.be JURIDISCH WOORDENBOEK In het juridisch woordenboek “Belgisch recht” kan u de betekenis van meer dan 3.000 juridische begrippen opzoeken, via het alfabet of via de zoekfunctie. www.juridischwoordenboek.be

VLAAMS MINISTERIE VAN BESTUURSZAKEN AGENTSCHAP VOOR BINNELANDS BESTUUR AFDELING VLAAMS-BRABANT