Indicadores Financieros Operativos y de Gestión by Editorial Universidad Técnica del Norte UTN

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN Sector Turismo

Autores: Dra. Alba Cevallos-Pineda Msc. Iván Galarza Msc Rocío León-Carlosama Msc Luis Fernando Echeverría Primera edición

Edita

Editorial Universidad Técnica del Norte Av, 17 de julio 5-21 y Gral. José María Córdova - Campus El Olivo IBARRA – IMBABURA – REPÚBLICA DEL ECUADOR www.utn.edu.ec editorial@utn.edu.ec Pares revisores académicos externos Rodrigo Galindo Pabón, MSc. rod.galindo23@gmail.com / INCAE BUSINESS SCHOOL Carlos Mauricio De La Torre Lascano, MSc. cdelatorre@uce.edu.ec / Universidad Central del Ecuador Revisión de estilo Virna Isabel Acosta Paredes, MSc. Docente Universidad Técnica del Norte Dirección de arte y diagramación Roger F. Mafla, Ing. rfmafla@utn.edu.ec Universidad Técnica del Norte, Ecuador

1ª. Edición digital: marzo de 2025 / e-ISBN 978-9942-845-94-8 Impreso en Ecuador / Printed in Ecuador Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin la previa autorización escrita de la Editorial Universidad Técnica del Norte

Autores Alba Cevallos-Pineda MSc. Docente FACAE Grupo de Investigación en Gestión, Finanzas, Contabilidad, y Auditoría (GIFCA)

Universidad Técnica del Norte agcevallosp@utn.edu.ec https://orcid.org/0000-0002-5660-2727 Iván Galarza MSc. Docente Investigador FACAE Grupo de investigación e innovación gastronómico (GIG) Universidad Técnica del Norte isgalarza@utn.edu.ec https://orcid.org/0000-0002-1071-2584 Rocío León-Carlosama MSc. Docente Investigador FACAE Grupo de Investigación en Gestión, Finanzas, Contabilidad, y Auditoría (GIFCA)

Universidad Técnica del Norte rgleon@utn.edu.ec https://orcid.org/0000-0002-4918-431X Luis Fernando Echeverría MSc. Parts Badger LLC - Analista de Infraestructura TI Info.opens@gmail.com https://orcid.org/my-orcid?orcid=0009-0001-7854-6324

ÍNDICE DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................... 7 ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ 10 ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... 15 PRÓLOGO......................................................................................................................... 19 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................. 23 Teoría USALI................................................................................................................. 24 Departamentos (Centros de costos) ..................................................................... 25 Departamentos operativos (centros de beneficios) ............................................ 25 Departamentos funcionales u operativos no distribuidos (centros de coste) . 26 Departamentos no operacionales .......................................................................... 27 Contabilidad................................................................................................................... 27 Cuenta contable ........................................................................................................ 28 Plan de cuentas ........................................................................................................ 29 Estados e informes financieros .................................................................................. 42 Estado de situación financiera ............................................................................... 44 Estado de costo de ventas (Estado de costo de productos vendidos) ............ 45 Estado de resultados ............................................................................................... 47 Estado de flujo de efectivo ...................................................................................... 54 Estado de cambios en el patrimonio ..................................................................... 56 Notas a los estados financieros ............................................................................. 57 INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS DEL SECTOR TURISMO .................................................................................................................................................. 59 Turismo .......................................................................................................................... 59 Empresa turística ...................................................................................................... 61 Teoría del sistema ........................................................................................................ 66 Sistema ...................................................................................................................... 67

Indicadores como parte del sistema .......................................................................... 69 Origen de los indicadores ....................................................................................... 71 Definición de indicadores ........................................................................................ 72 Características de los indicadores ......................................................................... 73 Clasificación de los indicadores ............................................................................. 74 Componentes de los indicadores........................................................................... 76 Indicadores financieros ................................................................................................ 78 Indicadores de liquidez ............................................................................................ 79 Indicadores de endeudamiento .............................................................................. 82 Indicadores de rentabilidad (rendimiento) ............................................................ 89 Otros índices financieros ......................................................................................... 97 Indicadores operativos............................................................................................... 102 Sector Hotelero ....................................................................................................... 102 Sector alimentos y bebidas ................................................................................... 112 Otros índices operativos ........................................................................................ 121 Indicadores gestión .................................................................................................... 122 Cuota de mercado (fair market share) ................................................................ 122 Indicadores sobre clientes .................................................................................... 125 Indicadores sobre empleados .............................................................................. 131 Otros indicadores de gestión ................................................................................ 136 Análisis financiero....................................................................................................... 137 Análisis para fijar el precio de venta .................................................................... 137 Análisis comparativo de informes ........................................................................ 138 Análisis comparativo de índices ........................................................................... 138 Análisis estructural ................................................................................................. 139 Análisis gráfico ........................................................................................................ 139 Análisis estadístico ................................................................................................. 140 KPI –INDICADORES ..................................................................................................... 141

Indicadores financieros .............................................................................................. 143 Indicadores de liquidez .......................................................................................... 143 Indicadores de endeudamiento ............................................................................ 147 Indicadores de rentabilidad (rendimiento) .......................................................... 157 Otros índices financieros ....................................................................................... 164 Indicadores operativos............................................................................................... 169 Sector hotelero ........................................................................................................ 169 Sector alimentos y bebidas ................................................................................... 181 Otros indicadores operativos ................................................................................ 189 Indicadores de gestión............................................................................................... 191 Cuota de mercado .................................................................................................. 191 Indicadores sobre clientes .................................................................................... 196 Indicadores sobre empleados .............................................................................. 203 Otros indicadores de gestión ................................................................................ 210 CASO DE APLICACIÓN ............................................................................................... 211 Aplicación de indicadores ......................................................................................... 215 Indicadores financieros .......................................................................................... 226 Indicadores operativos........................................................................................... 236 Indicadores de gestión........................................................................................... 242 REFERENCIAS .............................................................................................................. 251 AGRADECIMIENTOS .................................................................................................... 263

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Plan de cuentas genérico .........................................................................................29 Tabla 2 Estado de situación financiera (modelo básico) .......................................................45 Tabla 3 Estado de costo de ventas (Estado de costo de productos vendidos) .....................47 Tabla 4 Fundamentos para la medición ................................................................................50 Tabla 5 Estado de resultados perspectiva genérica y sector turismo ...................................51 Tabla 6 Estado resumen de operaciones (Reporte BAT)......................................................53 Tabla 7 Estado de flujo de efectivo .......................................................................................56 Tabla 8 Estado de cambios en el patrimonio ........................................................................57 Tabla 9 Tipos de empresas turísticas....................................................................................63 Tabla 10 Clasificación de establecimientos de alojamiento turístico.....................................64 Tabla 11 Clasificación y categorización de los establecimientos de alojamiento turístico en Ecuador..................................................................................................................................65 Tabla 12 Participación por actividad económica del sector turismo a 2022..........................66 Tabla 13 Clasificación de los indicadores por área de desempeño ......................................75 Tabla 14 Clasificación de los indicadores por fuente de información....................................75 Tabla 15 Clasificación de los indicadores desde la gestión por procesos ............................76 Tabla 16 Fórmula razón corriente .........................................................................................80 Tabla 17 Fórmula prueba ácida.............................................................................................81 Tabla 18 Fórmula relación de caja ........................................................................................81 Tabla 19 Fórmula capital de trabajo neto ..............................................................................82 Tabla 20 Fórmula endeudamiento corto plazo ......................................................................83 Tabla 21 Fórmula apalancamiento (endeudamiento deuda a activos) .................................84 Tabla 22 Fórmula solvencia ..................................................................................................84 Tabla 23 Fórmula deuda total................................................................................................85 Tabla 24 Fórmula estructura de capital .................................................................................86 Tabla 25 Fórmula razón de capitalización .............................................................................86 Tabla 26 Fórmula multiplicador de capital (MC) ....................................................................87 Tabla 27 Fórmula razón patrimonio a activos .......................................................................87 Tabla 28 Fórmula autonomía financiera ................................................................................88 Tabla 29 Fórmula razón de cobertura de intereses...............................................................88 Tabla 30 Fórmula rotación de activos ...................................................................................90 Tabla 31 Fórmula rotación de activos en días.......................................................................91 Tabla 32 Fórmula rendimiento por dividendo ........................................................................91 Tabla 33 Fórmula rentabilidad sobre los activos (ROA) ........................................................92 Tabla 34 Fórmula rentabilidad sobre el capital (ROE) ..........................................................93

Tabla 35 Fórmula rentabilidad sobre las ventas (ROS) ........................................................94 Tabla 36 Fórmula rentabilidad sobre activos netos (RONA) .................................................96 Tabla 37 Fórmula Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC).....................................96 Tabla 38 Fórmula Período promedio de caja (PPC) .............................................................97 Tabla 39 Fórmula veces de rotación de caja.........................................................................97 Tabla 40 Fórmula rotación de cuentas por cobrar (RCC) .....................................................98 Tabla 41 Fórmula período promedio de cobro ......................................................................99 Tabla 42 Fórmula rotación de inventario (RI) ........................................................................99 Tabla 43 Fórmula período de rotación de inventarios .........................................................100 Tabla 44 Fórmula rotación cuentas por pagar.....................................................................100 Tabla 45 Fórmula período promedio de pago .....................................................................101 Tabla 46 Fórmula ciclo efectivo ...........................................................................................101 Tabla 47 Fórmula rendimiento del hotel (RM) .....................................................................104 Tabla 48 Fórmula tasa de ocupación (TO) ..........................................................................105 Tabla 49 Fórmula Tarifa media por habitación ocupada (ADR) ..........................................105 Tabla 50 Fórmula ingreso por habitación disponible (RevPAR)..........................................106 Tabla 51 Fórmula GOP% ....................................................................................................107 Tabla 52 Fórmula resultado de explotación por habitación (GOPPAR) ..............................108 Tabla 53 Fórmula ingresos netos por habitación (NRevPAR).............................................109 Tabla 54 Fórmula beneficio recurrente (MRR) ....................................................................109 Tabla 55 Fórmula ingresos recurrentes anuales (ARR) ......................................................110 Tabla 56 Fórmula Beneficio total por habitación disponible (TRevPAR).............................111 Tabla 57 Fórmula duración promedio de la estadía (ALOS) ...............................................112 Tabla 58 Fórmula rendimiento del restaurante (RM)...........................................................113 Tabla 59 Fórmula consumo medio por comensal (Average Check) ...................................114 Tabla 60 Fórmula Costo materia prima consumida en relación con las ventas de A&B.....115 Tabla 61 Fórmula Costo primo en relación con las ventas de A&B ....................................116 Tabla 62 Fórmula Costo total en relación con las ventas de A&B ......................................117 Tabla 63 Fórmula Tasa de rotación restaurante .................................................................118 Tabla 64 Fórmula ingresos por hora de asiento disponible (RevPASH) .............................119 Tabla 65 Posición que ocupa el departamento de A&B en relación con las ventas totales 120 Tabla 66 Fórmula punto de equilibrio (PE) ..........................................................................121 Tabla 67 Fórmula cuota de mercado...................................................................................123 Tabla 68 Fórmula cuota de mercado actual (actual market share) .....................................124 Tabla 69 Fórmula índice de penetración del mercado (market penetration index) .............124 Tabla 70 Fórmula índice medio de precios (average rate index) ........................................125 Tabla 71 Fórmula índice de generación de ingresos (RGI).................................................125

Tabla 72 Fórmula satisfacción clientes (interna) .................................................................126 Tabla 73 Fórmula retención clientes ...................................................................................127 Tabla 74 Fórmula satisfacción del cliente (externo) ............................................................127 Tabla 75 Fórmula lealtad del cliente NPS ...........................................................................129 Tabla 76 Generando clientes que hablan de la empresa, recomiendan y repiten compras130 Tabla 77 Fórmula de esfuerzo del cliente (CES).................................................................131 Tabla 78 Fórmula de satisfacción del empleado .................................................................132 Tabla 79 Fórmula de retención del empleado .....................................................................133 Tabla 80 Fórmula de nuevas contrataciones ......................................................................134 Tabla 81 Fórmula de productividad del empleado en base a los ingresos .........................134 Tabla 82 Fórmula de productividad del empleado en base a tareas ..................................134 Tabla 83 Fórmula de nivel de aprendizaje ..........................................................................135 Tabla 84 Fórmula de inversión en capacitación (formación) de personal ...........................135 Tabla 85 Fórmulas de innovación .......................................................................................136 Tabla 86 Fórmula de fijación del precio de venta mediante márgenes ...............................138 Tabla 87 Fórmula de fijación del precio mediante PE .........................................................138 Tabla 88 Análisis comparativo de informes .........................................................................138 Tabla 89 Análisis comparativo de indicadores ....................................................................139 Tabla 90 Análisis estructural ...............................................................................................139 Tabla 91 Razón corriente ....................................................................................................143 Tabla 92 Prueba ácida o razón rápida ................................................................................144 Tabla 93 Relación de caja ...................................................................................................145 Tabla 94 Capital de trabajo .................................................................................................146 Tabla 95 Indicador de endeudamiento corto plazo .............................................................147 Tabla 96 Indicador de apalancamiento ...............................................................................148 Tabla 97 Indicador de solvencia ..........................................................................................149 Tabla 98 Indicador de deuda total .......................................................................................150 Tabla 99 Indicador estructura de capital .............................................................................151 Tabla 100 Rozón de capitalización......................................................................................152 Tabla 101 Indicador multiplicador de capital .......................................................................153 Tabla 102 Razón patrimonio a activos ................................................................................154 Tabla 103 Indicador de autonomía financiera .....................................................................155 Tabla 104 Indicador de cobertura de intereses ...................................................................156 Tabla 105 Indicador Rotación total de activos.....................................................................157 Tabla 106 Rendimiento por dividendo .................................................................................159 Tabla 107 Indicador Rentabilidad sobre los activos (ROA) .................................................160 Tabla 108 Indicador Rentabilidad sobre el capital (ROE o ROC) .......................................161

Tabla 109 Indicador Rentabilidad sobre las ventas (ROS) .................................................162 Tabla 110 Indicador Rentabilidad sobre activos netos (RONA) ..........................................163 Tabla 111 Indicador período promedio de caja (PPC) ........................................................164 Tabla 112 Indicador rotación de cuentas por cobrar (RCC) y período promedio de cobro .165 Tabla 113 Indicador rotación de inventario (RI) y período de rotación de inventarios ........166 Tabla 114 Indicador rotación de cuentas por pagar (RCP) y período promedio pago ........167 Tabla 115 Indicador ciclo efectivo .......................................................................................168 Tabla 116 Indicador rendimiento de un hotel (RM) .............................................................169 Tabla 117 Indicador tasa de ocupación de habitaciones (TO) ............................................171 Tabla 118 Indicador tarifa promedio por habitación ocupada (ADR) ..................................172 Tabla 119 Indicador ingreso promedio por habitación disponible (RevPAR) ......................173 Tabla 120 Indicador GOP Porcentual..................................................................................174 Tabla 121 Indicador resultado de explotación por habitación (GOPPAR) ..........................175 Tabla 122 Indicador ingresos netos por habitación (NRevPAR) .........................................176 Tabla 123 Beneficio recurrente mensual (MRR) .................................................................177 Tabla 124 Ingresos recurrentes anuales (ARR) ..................................................................178 Tabla 125 Beneficio total por habitación disponible (TRevPAR) .........................................179 Tabla 126 Duración promedio de la estadía (ALOS)...........................................................180 Tabla 127 Rendimiento de restaurante ...............................................................................181 Tabla 128 Indicador costo medio por comensal ..................................................................182 Tabla 129 Indicador costo de materia prima consumida en relación con las ventas A&B ..183 Tabla 130 Indicador costo primo en relación con las ventas de alimentos y bebidas .........184 Tabla 131 Indicador costo total en relación con las ventas de alimentos y bebidas ...........185 Tabla 132 Indicador tasa de rotación restaurante ...............................................................186 Tabla 133 Indicador ingreso por hora de asiento disponible RevPASH .............................187 Tabla 134 Indicador posición que ocupa el departamento de A&B en relación con las ventas totales ..................................................................................................................................188 Tabla 135 Punto de equilibrio $ ...........................................................................................189 Tabla 136 Punto de equilibrio Q ..........................................................................................190 Tabla 137 Cuota de mercado (CM) .....................................................................................191 Tabla 138 Cuota de mercado actual (CMA) ........................................................................192 Tabla 139 Índice de penetración (MPI) ...............................................................................193 Tabla 140 Índice medio de precios (ARI) ............................................................................194 Tabla 141 Índice de generación de ingresos (RGI) .............................................................195 Tabla 142 Índice de satisfacción del cliente (interna)..........................................................196 Tabla 143 Índice de retención del cliente (interna)..............................................................197 Tabla 144 Indicador satisfacción de los clientes externa (CSAT) .......................................198

Tabla 145 Indicador lealtad del cliente (NPS) .....................................................................199 Tabla 146 Indicador de esfuerzo del cliente (CES) .............................................................201 Tabla 147 Indicador satisfacción empleados ......................................................................203 Tabla 148 Indicador retención de empleados .....................................................................204 Tabla 149 Indicador de nuevas contrataciones ...................................................................205 Tabla 150 Indicador de productividad del empleado en base a los ingresos ......................206 Tabla 151 Indicador de productividad del empleado en base a las tareas .........................207 Tabla 152 Indicador de nivel de aprendizaje .......................................................................208 Tabla 153 Indicador inversión en capacitación y formación ................................................209 Tabla 154 Indicador innovación...........................................................................................210 Tabla 155 Factores de un sistema de información para el sector hotelero y el servicio de alimentos y bebidas .............................................................................................................212 Tabla 156 Ciclo de Deming planear, hacer, verificar, actuar PDCA....................................212 Tabla 157 Factores claves de la planificación estratégica y la competitividad....................213 Tabla 158 Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) .....................................................214

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Departamentos (centros de costos) ........................................................................25 Figura 2 Proceso contable ....................................................................................................27 Figura 3 Cuenta contable ......................................................................................................28 Figura 4 Ejemplos de cuentas contables ..............................................................................28 Figura 5 Activos ....................................................................................................................31 Figura 6 Pasivos ...................................................................................................................32 Figura 7 Patrimonio ...............................................................................................................33 Figura 8 Ingresos ..................................................................................................................34 Figura 9 Ingresos sector alojamiento y alimentos y bebidas ................................................36 Figura 10 Costos desde la perspectiva comercial y de producción ......................................37 Figura 11 Cálculo del costo desde la perspectiva comercial y de producción......................37 Figura 12 Estructura de costos USALI ..................................................................................38 Figura 13 Gastos operativos .................................................................................................41 Figura 14 Juego de estados financieros ...............................................................................43 Figura 15 Estado de situación financiera ..............................................................................44 Figura 16 Ecuación contable.................................................................................................44 Figura 17 Estado de costos de productos vendidos .............................................................46 Figura 18 Estado de resultados ............................................................................................48 Figura 19 Manifiesto de la actividad hotelera........................................................................49 Figura 20 Principios básicos USALI ......................................................................................49 Figura 21 Estado de flujo de efectivo ....................................................................................55 Figura 22 Estado de cambios en el patrimonio .....................................................................57 Figura 23 Notas a los estados financieros ............................................................................58 Figura 24 Empresa................................................................................................................62 Figura 25 Empresa turística ..................................................................................................62 Figura 26 Tipos de sistemas según la naturaleza.................................................................68 Figura 27 Tipos de sistemas según la constitución ..............................................................68 Figura 28 Tipos de sistemas integrales ................................................................................69 Figura 29 Formas de calcular un indicador ...........................................................................72 Figura 30 Interpretación indicadores financieros ..................................................................73 Figura 31 Clasificación de los indicadores básicos y complementarios ...............................74 Figura 32 Componentes de los indicadores..........................................................................77 Figura 33 Estructura del sistema de indicadores ..................................................................78 Figura 34 Indicadores de rentabilidad y rendimiento ............................................................90 Figura 35 Análisis gráfico ....................................................................................................140

ÍNDICE DE SIGLAS A&B

Alimentos y bebidas.

ADR

Precio medio de venta de habitación o tarifa media diaria (Average Daily Rate).

ARI

Índice medio de precios (Average Rate Index).

ARR

Ingresos Recurrentes Anuales (Annual recurring revenue).

ALOS

Duración promedio de la estadía.

CES

Indicador de esfuerzo del cliente (Custome Effort Score).

Costos fijos.

Cuota de mercado (Fair Market Share).

CMA

Cuota de mercado actual (actual market share).

CSAT

Puntuación de satisfacción del cliente (Customer Satisfaction Score).

CVu

Costos variables unitarios.

EBITDA o EBITDA

Beneficio

antes

intereses

impuestos,

depreciaciones,

amortizaciones y deterioro. EBIT o BAIT

Beneficio antes de intereses e impuestos (Analizar crecimiento de los ingresos y control de los gastos).

EBT o BAT

Ganancias antes de impuestos (Países con diferentes impuestos).

EAT o BDT

Ganancias después de impuestos (interés del propietario para distribuir utilidades).

GOI

Margen neto por establecimiento (Gross Operating Profit).

GOP

Resultado bruto operativo (Gross operating profit)

GOPPAR

Resultado de explotación por habitación (Gross operating profit per available room).

IASB

Junta de Normas Internacionales de Contabilidad.

IFRS (NIIF)

Normas Internacionales de Información Financiera.

KPI

Key performance indicators.

Índice de liquidez.

Margen de contribución.

MPI

Índice de penetración del mercado (market penetration index).

MRR

Beneficio recurrente mensual (Monthly Recurrent Revenue).

NPS

Índice de lealtad del cliente (Net Promoter Score)

NRevPAR

Ingresos netos por habitación.

%Ot o OR

Porcentaje de ocupación.

ORI

Estado de resultados integral.

Punto de equilibrio.

PEq

Punto de equilibrio en unidades.

PE$

Punto de equilibrio en dólares.

PPE

Propiedad planta y equipo.

PVu

Precio de venta unitario.

PYMES

Pequeña y mediana empresa.

RGI

Índice de generación de ingresos (Revenue Generation Index).

RevPAR

Ingreso por habitación disponible (Revenue per available room).

REVPASH

Ingresos por hora de asiento disponible (Revenue Per Available Seat

Hour). RM

Rendimiento del hotel (Revenue Management).

ROA

Rentabilidad sobre los activos (Return on Assets).

ROCE

Rendimiento sobre el capital empleado (Return on capital employed).

ROE

Rentabilidad sobre capital (Return on Equity).

ROI

Rentabilidad sobre inversión (Return on Investment).

RONA

Rendimiento sobre los activos netos (Return on Net Assets).

ROS

Rentabilidad sobre ventas (Return on sales).

TRevPAR

Beneficio total por habitación disponible (Total Revenue per Available).

Tasa de ocupación.

USAH

Sistema uniforme de Análisis Hotelero (Uniform System of Accounts for Hotels).

USALI

Sistema Uniforme de Análisis de Resultados en el Sector (Uniform System of Accounts for the Lodging IndustryRoom).

WACC

Costo promedio ponderado del capital (Weighted Average Cost of Capital).

PRÓLOGO Mgs. Roberto Lara Castro Experto contable Desde una perspectiva económica, todas las empresas, independientemente de su propósito, buscan identificar sus fortalezas y debilidades (Yulita & Estining, 2019). Este análisis les permite diseñar estrategias y mecanismos para maximizar sus utilidades, incrementar sus activos, optimizar sus inversiones y fortalecer su competitividad a largo plazo (Ceballos, 2017). En este contexto, el turismo representa una oportunidad clave para el desarrollo económico, ya que permite la exploración de diversos destinos y se ha consolidado como un pilar fundamental en las economías de los países con atractivos turísticos (Nunkoo et al., 2020). Su impacto trasciende lo económico, pues también enfrenta desafíos relacionados con la sostenibilidad social y ambiental (Pinargote & Loor, 2021). Como uno de los sectores de mayor crecimiento a nivel global el turismo juega un papel esencial en la generación de empleo, el impulso de la inversión, la innovación y la dinamización de mercados, lo que refuerza su relevancia en el desarrollo global (Pinargote & Loor, 2021) Por otra parte, la competitividad del sector turismo (Millán & Gómez, 2018), hace necesario la aplicación de mecanismos para la medición de los datos y la interpretación de la información financiera, operativa y de gestión. Sin embargo, se aprecia que existen escasas aportaciones que analicen a través de ratios la situación económico-financiera, operativa y de gestión de este sector (Pié et al., 2019). Ribeiro et al. (2019) reafirman estos argumentos al indicar que son limitados e insuficientes los estudios que refieren el análisis del desempeño financiero. Para ajustarse a las continuas transformaciones del entorno empresarial, un aspecto importante a la hora de construir la información financiera es hacerlo de acuerdo con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), considerar la legislación contable de cada país, y crear información de calidad que garantice la confiabilidad y comparabilidad de diferentes economías (Puerta et al., 2018). Esto

implica enfrentarse al desafío de gestionar grandes cantidades de datos, lo cual requiere la capacidad de resumir la información crucial para la toma de decisiones mediante sistemas de información. Los indicadores financieros, operativos y de gestión desempeñan un papel clave en la toma de decisiones dentro del sector turismo, proporcionando información esencial para evaluar el desempeño y optimizar recursos. En este contexto, los sistemas de información resultan fundamentales al generar informes de calidad y utilidad para todos los actores involucrados(Monteiro et al., 2022). Asimismo, la particularidad de los productos turísticos exige una contabilización especializada, especialmente en las operaciones de hospedaje, alimentos y bebidas, donde se presentan dinámicas contables y operativas específicas (Blanco, 2020). En este contexto, la implementación de indicadores operativos adaptados al sector, como los establecidos por la metodología USALI, permite un análisis estructurado del rendimiento empresarial. Además, la naturaleza del turismo introduce factores como la estacionalidad y los ciclos operativos cortos, los cuales deben ser considerados para una gestión eficiente y sostenible. Los sistemas de información son importantes porque permiten el análisis y evaluación del desempeño financiero, operativo y de gestión empresarial. Por ello, la construcción de un sistema de indicadores adaptado a cada sector y empresa es esencial como factor para la toma de decisiones (Yulita & Estining, 2019). Sin embargo, es necesario mencionar que un indicador por sí solo no representa información significativa; es el conjunto de indicadores lo que aporta valor. Los indicadores “representan la base tradicional para el análisis e interpretación de los estados financieros” (Ibarra, 2006, p. 235), y deben cumplir con características básicas como transparencia, facilidad de comprensión y facilidad de uso (SarmientoBarrios & Ávila-González, 2017), tanto para los especialistas en finanzas, como para los no financieros (Nadar & Wadhwa, 2019, p. 1).

Los indicadores son medidas que resumen la información financiera proporcionada por los estados financieros; sirven como herramientas para la toma de decisiones empresariales en el ámbito financiero, operativo y de gestión. Algunos indicadores son cuantitativos, ejemplo la liquidez, en tanto que otros como la satisfacción del cliente son cualitativos. Este libro surge de la necesidad de contar con un sistema integral de indicadores financieros, operativos y de gestión que permita la evaluación y el seguimiento de los procesos y actividades del sector turismo. Su objetivo es proporcionar un instrumento analítico para la toma de decisiones y el mejoramiento continuo, con especial aplicación en los subsectores hotelero y de alimentos y bebidas, los cuales representan una contribución significativa a la industria turística y son fundamentales para su análisis. A lo largo de esta obra, se presenta un enfoque sobre el uso de indicadores clave, proporcionando a los gerentes y directivos herramientas que les permitan obtener una visión clara del desempeño financiero, operativo y de gestión de sus establecimientos. De esta manera, se facilita una toma de decisiones más informada y estratégica, promoviendo la sostenibilidad y competitividad del sector. Asimismo,

este

libro

representa

recurso

valioso

para

estudiantes,

investigadores y demás actores interesados en fortalecer sus conocimientos sobre la medición del desempeño empresarial en el turismo. Su contenido permite comprender la importancia de los indicadores como herramientas de gestión y análisis, facilitando su aplicación práctica en distintos contextos de la industria.

CAPÍTULO 1 MARCO CONCEPTUAL Tradicionalmente los estados financieros se consideraban instrumentos suficientes de evaluación (Zapata, 2021). Ahora hay que analizar y evaluar la información financiera de manera más detallada para lograr el éxito empresarial. De ahí la importancia de adoptar un sistema de información contable y financiero acorde a las necesidades de la empresa, que permita recopilar y procesar los datos en términos monetarios, convirtiéndose en una fuente de información financiera que ayude en la gestión, administración y control de los recursos económicos (Monteiro et al., 2022). La calidad de la información financiera es crucial para mantener la eficiencia (Lin & Chih, 2022) en la toma de decisiones económicas, operativas, y de gestión, entre otras, ya que contribuye a alcanzar los objetivos planteados. Mediante el análisis financiero y la aplicación de indicadores o métricas, se resumen los datos obtenidos de los informes; esta información financiera facilita la comprensión del estado de salud de la empresa. Por otro lado, el análisis cualitativo proporcionado por los involucrados en el proceso operativo; esto es, gerentes, empelados, proveedores y clientes contribuye a identificar expectativas y necesidades que deben ser consideradas para mejorar la gestión empresarial y los indicadores. El análisis financiero, es un factor clave en la toma de decisiones que requiere de instrumentos y herramientas que faciliten la comprensión de la información. Esto es factible mediante la aplicación de indicadores alineados a la naturaleza de cada empresa, modelos empíricos y la legislación contable financiera del país. Previo a lo cual, es necesario entender términos básicos relacionados con el área a tratar y con la estructura contable aplicable al sector objeto de estudio. A continuación, se detallan y conceptualizan términos relacionados con la teoría de USALI y la contabilidad.

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Teoría USALI Con el objetivo de estandarizar la contabilidad del sector hotelero, en 1920 se creó el Uniform System of Accounts for the Lodging Industry - Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria Hotelera (USALI) (Scheel, 2017). El Sistema Uniforme de Cuentas (USALI) adapta un plan de contabilidad basado en el principio de costeo directo; es decir, registra los ingresos y asigna los costos (insumos, remuneraciones, costos indirectos) de forma directa a cada departamento, centro de costo o actividad específica que desarrolla el establecimiento: hospedaje, alimentos, bebidas, servicio de bar, casino, banquetes. Las ventajas de usar USALI: •

Facilita la comparación de resultados financieros entre hoteles de distintos tamaños, ubicaciones y tipos.

•

Mejora la transparencia y la comparabilidad de la información financiera del sector hotelero.

•

Promueve la adopción de mejores prácticas contables del sector hotelero.

•

Simplifica la preparación de informes financieros para hoteles y grupos hoteleros.

•

Facilita el análisis financiero.

•

Ayuda a tomar mejores decisiones de gestión financiera en hoteles y grupos hoteleros.

Para comprender el uso del sistema USALI hay que considerar la cuenta explotación (ingresos y gastos operacionales) en base a los departamentos o centros de costos.

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Sector Turismo

Departamentos (Centros de costos) Si bien, es fácil asignar los costos directos al objeto de producción, los costos indirectos son más complejos de contabilizar, de ahí que para facilitar el tratamiento de los costos indirectos se crean los centros de costos que se dividen en los siguientes: •

Departamentos operativos

•

Departamento funcional

•

Departamentos no operativos

Figura 1 Departamentos (centros de costos)

Los centros de costos es una metodología para medir o acumular los elementos del costo de producción por actividades productivas o funciones que están asociadas al proceso productivo. Departamentos operativos (centros de beneficios) Departamentos que prestan servicios relacionados con la actividad hotelera, mismos que generan ingresos al ser facturados a los clientes. Son aquellos que se asocian con una etapa determinada de la elaboración de un producto o servicio

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(Scheel, 2017). Es decir, los departamentos operativos son aquellos donde se desarrollan las actividades productivas del hotel (Martín-Samper et al., 2015). •

Habitaciones. Esta área corresponde al lugar de alojamiento de los clientes (huéspedes). Es el departamento que más aporta a la cuenta de explotación, con un aproximado del 70% (USALI), por otra parte, Feijoó & Degrossi (2018) reportan corresponden el 50% por alojamiento y 50% alimentos y bebidas.

•

Alimentos y bebidas (A&B). Representan el área encargada de la comida y bebidas.

•

Otros departamentos operativos. Se establecen departamentos relacionados con la atención de servicios operativos como: SPA, parqueadero, piscina.

•

Departamento de ingresos varios. Aquí se registran otras ventas que no pueden asignarse en los componentes anteriores.

Departamentos funcionales u operativos no distribuidos (centros de coste) Estos departamentos no generan ingresos, pero prestan servicios relacionados con la actividad. •

Departamento administración. Se le asignan los costos generales y de gestión del establecimiento comprende el ámbito administrativo, contable, laboral, fiscal, financiero.

•

Departamento de sistemas y comunicación. Debido a los avances tecnológicos se puede crear este centro de costo, para optimizar la gestión de los procesos.

•

Departamento comercial o marketing. Es el responsable de vender los servicios del sector a los intermediarios o consumidores finales, mediante la ejecución de una planificación que abarque: la segmentación del mercado, perspectivas de la evolución de mercado, análisis del producto (servicio) y políticas estratégicas.

•

Departamento de mantenimiento o servicios técnicos. Es responsable del cuidado físico de las instalaciones y maquinarias, para el adecuado funcionamiento del hotel.

•

Departamento energía y servicios públicos. Acoge los costos de los servicios básicos.

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Departamentos no operacionales •

Registran componentes que no pueden considerarse en los departamentos anteriores, abarca el alquiler del negocio, impuestos, seguros, así como otros ingresos por la recuperación de gastos, intereses y otros ingresos, están determinados por la estructura de propiedad, condicionados a las normas fiscales y ubicación geográfica. Estos comprenden: o Departamento de honorarios de gestión. o Departamento de ingresos y gastos no operativos. o Departamento de comedor del personal.

o Departamento de gastos relacionados con nómina. Contabilidad La contabilidad es una técnica que registra las diversas actividades de un ente, y las traduce en una serie de datos que proporcionan información sobre la evolución, problemas y perspectivas del negocio (F. Sánchez, 2024). Es el proceso de recolectar, ordenar, clasificar, resumir y registrar las operaciones económicas de las empresas para emitir informes financieros, que posteriormente se pueden analizar aplicando indicadores. Figura 2 Proceso contable

Documento fuente

Jornalización (Libro diario)

Balance de Mayorización (Cuenta T) comprobación

Hoja de trabajo

Ajustes y Reclasificación

Estados Financieros

Asientos de cierre

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Cuenta contable Las cuentas contables son instrumentos donde se registran las transacciones económicas. Estas herramientas reflejan los aumentos y disminuciones de los valores; que, dependiendo de la naturaleza, pueden ser deudoras o acreedoras. Es la asignación de nombres específicos a las transacciones para agruparse en nombres homogéneos de un solo ítem, para facilitar el registro de las operaciones contables (INACAP, 2017). La cuenta contable “es el nombre genérico que se le asigna a un grupo homogéneo de bienes, servicios o valores que registran en contabilidad” (Figueroa, 2020). Figura 3 Cuenta contable Cuenta

Cuenta

Naturaleza Deudora

Naturaleza Acreedora

Debe

Haber

Debe

Haber

Movimientos

deudores

acreedores

deudores

acreedores

Saldo deudor

Saldo Acreedor

Las cuentas contables permiten agrupar en una sola categoría aquellas partidas que pueden reconocerse con diferentes nombres, para congregarlas en un solo ítem fácil de interpretar y reconocer, independientemente de la empresa o sector. Es importante categorizar las cuentas en grupos homogéneos, de tal manera que los usuarios de la información contable la comprendan de una misma forma. Figura 4 Ejemplos de cuentas contables Caja

Muebles de oficina

Vehículos

•

Efectivo

•

Mesa

•

Carro

•

Dólares

•

Sillas

•

Avión

•

Plata

•

Escritorio

•

Barco

•

Billetes y monedad

•

Anaqueles

•

Moto

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Son instrumentos para facilitar el registro de las transacciones de manera ordenada y clasificada, estas se agrupan básicamente en seis grandes grupos: activos, pasivos, patrimonio, ingresos, costos y gastos (adicionalmente se pueden considerar cuentas de orden); para facilitar el uso las cuentas son identificadas con un código y respectiva denominación (Uribe, 2018) mediante un plan o catálogo de cuentas. Plan de cuentas El plan de cuentas es un listado ordenado y codificado de las cuentas contables diseñado específicamente para cada entidad (Tabla 1). Esta herramienta sirve de base para el procesamiento de la información contable (Figueroa, 2020). Es un instrumento que busca uniformidad en el registro de las operaciones o transacciones a fin de disponer de información comprensible y comparable, con una adecuada clasificación de los hechos económicos (F. González, 2022; Uribe, 2018). Blanco (2020) indica el plan de cuentas es un catálogo donde se ordenan, clasifican y codifican las cuentas contables en niveles de grupos, subgrupos, cuentas, subcuentas y cuentas auxiliares, la codificación puede ser numérica o alfanumérica, dependiendo de la empresa. Es una estructura para ordenar las cuentas que se presentan en los estados financieros (INACAP, 2017). Tabla 1 Plan de cuentas genérico Grupo Código

Cuentas Nivel 1

Activo

Subgrup

Cuenta

Subcuenta

Auxiliare

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

1.01

Activos corrientes

1.02

Activos no corrientes

1.03

Otros activos

Pasivo

2.01

Pasivos corto plazo

2.02

Pasivos largo plazo

2.03

Otros pasivos

Patrimonio

3.01

Capital

3.02

Reservas

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3.03

Resultados

Ingresos

4.01

Ingresos operacionales o . de

explotación

4.01.01

Hospedaje

4.01.02

Alimentos y Bebidas

4.01.03

Otros ingresos .

explotación

4.02

Ingresos no operacionales

4.02.01

Otros ingresos

4.02.02

Ganancias

Costos operativos

5.01

Costos operacionales o de

. explotación 5.01.01

Hospedaje

5.01.02

Alimentos y bebidas

5.01.03

Otros costos .

. 6

x . . .

explotación

Gastos

6.01

Gastos administrativos

6.02

Gastos de venta

6.03

Gastos financieros

Activos Los activos representan los bienes y derechos que posee la empresa para el desarrollo de las operaciones (Figueroa, 2020). Son todos los recursos o bienes, tangibles o intangibles, pueden ser corrientes o no corrientes (Espinosa, 2022). Para Herz (2018) “son los recursos económicos que posee un negocio” (p.41). Según la IFRS Accounting (2023), “Un activo es un recurso económico presente controlado por la entidad como resultado de sucesos pasados” (p. A44). Los activos pueden ser clasificados como: 1. Corrientes (circulantes) son elementos patrimoniales que pueden convertirse en efectivo en un plazo menor a un año, mismos que facilitan el desarrollo de las actividades cotidianas (Acebrón et al., 2024).

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2. No corrientes (fijos), “son aquéllos que incluyen importes que se esperen recuperar en más de doce meses después del periodo sobre el que se informa” (IFRS Accounting, 2023, p. A317), se adquieren para ser usados durante varios períodos futuros y no pueden convertirse fácilmente en efectivo (Acebrón et al., 2024). Figura 5 Activos

Elaboración propia con datos de IFRS Accounting (2023).

Pasivos Los pasivos son deudas y obligaciones con terceras personas (entidades o personas) por la adquisición de bienes o servicios a crédito (F. Sánchez, 2024). Representan la financiación de entes ajenos a la empresa (Ramírez, 2019). De acuerdo con la IFRS Foundation (2023) “es una obligación presente de la entidad de transferir un recurso económico como resultado de sucesos pasados” (p. A48). Página: 31

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Los pasivos representan los valores que la empresa adeuda con terceras personas o entidades por la adquisición de bienes o servicios (Herz, 2018). Espinosa (2022) señala los pasivos son obligaciones presentes con los acreedores, que resultan de hechos pasados. Estos pueden ser corrientes o no corrientes. En resumen, los pasivos son las deudas u obligaciones que contrae la empresa producto de la compra de bienes o servicios, estos se registran en el balance de situación financiera y son de naturaleza acreedora. Los pasivos pueden ser: 1. De corto plazo (corrientes) aquellas deudas cuyo plazo de vencimiento es durante el ciclo económico. 2. De largo plazo (no corrientes), que deben pagarse en plazos mayores a un año. 3. Otros pasivos para las obligaciones que no corresponden a ninguno de los grupos anteriores. Figura 6 Pasivos

Elaboración propia con datos de IFRS Accounting (2023).

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Patrimonio El patrimonio también se conoce con el nombre de capital, según Espinosa (2022), constituye el aporte económico de los dueños para el funcionamiento del ente, es decir implica los recursos propios de los propietarios, suministrados para el desarrollo de las actividades (Ramírez, 2019). Son las obligaciones del ente con los dueños o propietarios (F. Sánchez, 2024). Representan los recursos que aportan los propietarios de la empresa con la finalidad de obtener beneficios futuros, a lo cual se suman las ganancias obtenidas en un período determinado, más las ganancias acumuladas de períodos anteriores (Herz, 2018). Según la IFRS Foundation (2023) “Es la parte residual de los activos de la entidad, una vez deducidos todos sus pasivos” (p. A55). En otras palabras, el patrimonio es la suma del capital contable o social, reservas, resultados acumulados y resultados del ejercicio. Dependiendo del ente el aporte se reconoce como: •

Capital contable (Empresas unipersonales). Representa el aporte del dueño de la entidad.

•

Capital social (Empresas societarias). Está conformado por el aporte de los accionistas o socios.

Figura 7 Patrimonio

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Ingresos Los ingresos son los recursos que recibe la empresa por la venta de bienes o servicios sea de contado o crédito (Herz, 2018), estas cuentas tienen naturaleza acreedora. Representan la razón de ser de la entidad, el motivo por el cual se dio origen al ente con la finalidad de obtener un rendimiento financiero. Según IFRS Foundation (2023) los ingresos son: Incrementos en los beneficios económicos, producidos a lo largo del periodo contable, en forma de entradas o incrementos de valor de los activos, o bien como decrementos de los pasivos, que dan como resultado aumentos en el patrimonio, y no están relacionados con las aportaciones de los propietarios (p. A1024). Figura 8 Ingresos

Elaboración propia con datos de IFRS Accounting (2023), IFRS Accounting (2021), y Ministerio de Economía y Finanzas de Perú (2023).

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Los ingresos son “incrementos en los activos o disminuciones en los pasivos que dan lugar a incrementos en el patrimonio, distintos de los relacionados con aportaciones de los tenedores de derechos sobre el patrimonio” (IFRS Accounting, 2023, p. A56), estos implican la transferencia de bienes o servicios a cambio de un valor económico. Se reconocen ingresos de actividades ordinarias e ingresos extraordinarios que provienen por otras actividades, (IFRS Accounting, 2023; IFRS Foundation, 2021). •

Ingresos ordinarios (de explotación) son los beneficios obtenidos de la ejecución de las actividades empresariales propias del giro normal del negocio, los cuales generan incrementos del activo y reducción del pasivo, reflejándose en el precio de venta del bien o servicio establecido por el vendedor y aceptado por el comprador (Zapata, 2021).

•

Ingresos extraordinarios, son valores que se reciben por actividades adicionales al giro del negocio.

En el sector turismo específicamente de alojamiento y A&B, los ingresos operacionales se denominan cuentas de explotación o ingresos ordinarios, estos ingresos están relacionados con la venta de habitaciones de alojamiento y por servicios de alimentos y bebidas. Por otra parte, los otros ingresos de explotación corresponden a por tarifas por servicios de teléfono, lavandería, parqueadero, entre otros. En tanto que, existen valores no relacionados que se reconocen como ingresos no operacionales o extraordinarios, que surgen de comisiones, intereses ganados, renta o alquiler, entre otras denominaciones (Szende, 2021).

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Figura 9 Ingresos sector alojamiento y alimentos y bebidas

Costos Los costos comprenden los valores derivados de la adquisición, transformación, así como otros costos que se han incurrido para darles una condición actual diferente a la original (IFRS Foundation, 2021; Ministerio de Economía y Finanzas de Perú, 2023). Según Cevallos-Pineda & Arrellano (2020, p. 31), algunas de las características para identificar los costos son: •

Deben estar relacionados directamente con el giro del negocio.

•

Ser de fácil identificación frente al producto o servicio que se elabora.

•

Estar circunscrito a un período determinado, y;

•

Ser recuperables a través de la venta del producto o servicio. Por otra parte, hay que considerar que todo ingreso tiene un costo. Este valor se

puede obtener de los registros en las tarjetas kárdex; estos instrumentos acumulan los recursos monetarios necesarios para adquirir los bienes con los cuales se fabrican productos y servicios ´para la venta (Zapata, 2021).

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Figura 10 Costos desde la perspectiva comercial y de producción

Empresa Comercial

Costo de adquisición + Otros costos Rebajas o descuentos

Empresa Producción (transformación)

Materia prima directa + Mano de obra directa + Costos indirectos de fabricación

Costo

En forma genérica, tanto en las empresas de producción como las empresas de servicios tienen que incurrir en un costo de producción o transformación para producir un bien o servicio, lo que comprende los valores directamente relacionados los materiales directos, mano de obra directa y otros costos de fabricación sean estos variables o fijos (Bernal, 2024; IFRS Accounting, 2023; IFRS Foundation, 2021). Figura 11 Cálculo del costo desde la perspectiva comercial y de producción

Los costos del sector de alojamiento y de A&B, están directamente relacionados con la actividad ordinaria o de explotación, son los valores que se pagan para adquirir materias primas, cancelar las nóminas de trabajadores, y cubrir costos adicionales necesarios para atender al cliente. Página: 37

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Para Blanco (2020) los costos representan la expresión monetaria de los recursos empleados en la producción (alimentos y bebidas) y la prestación de servicios (atención a los huéspedes y usuarios de los servicios), incluyen: costos de materia prima (preparación de alimentos), mano de obra (remuneraciones) y costos indirectos (suministros, servicios básicos, depreciaciones y otros gastos que originan la prestación del servicio), para obtener una ganancia. El reparto de los costos en el sector de alojamiento y A&B, se asignan según el uso de cada departamento productivo como se muestra en la Figura 12. Figura 12 Estructura de costos USALI

Clasificación de los costos Los costos se dividen en directos e indirectos, pero debido a la naturaleza del sector de alojamiento y alimentos y bebidas, se rechaza la distribución de costos indirectos, los cuales se registran como gastos indirectos (Blanco, 2020). Los costos pueden clasificarse de varias formas: •

Costos directos. Se asignan los costos generados por el departamento operativo, dejando de lado los costos asociados (Pool de costes). Están constituidos por componentes asociados con un objeto de costeo y son de fácil identificación y

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seguimiento (Gamboa & Jiménez, 2023; Scheel, 2017), como la materia prima y mano de obra. •

Costos indirectos. Son costos no asignables a la actividad de explotación, y se acumulan como costes del departamento funcional, es decir son costos indirectos para los departamentos operativos. Estos componentes se asocian con dos o más productos o servicios, por lo que son de difícil seguimiento (Gamboa & Jiménez, 2023; Scheel, 2017), como los materiales indirectos, cargos indirectos, mano de obra indirecta, servicios básicos, depreciación. Otras formas de clasificar los costos son las siguientes categorías:

1. Costos fijos y variables •

Costos Fijos. son valores que permanecen constantes, independientemente del nivel de producción o actividad (M. Rojas, 2020). El sector hotelero y restauración concentra muchos costos fijos en el área de alojamiento, y en menor grado en la parte de restauración (Blanco, 2020), se consideran las depreciaciones, amortizaciones, intereses.

•

Costos Variables: Estos costos varían en proporción al volumen de producción (Gamboa & Jiménez, 2023; M. Rojas, 2020), es decir según el nivel de atención a los huéspedes o usuarios de los servicios hoteleros, estos se concentran en los costos directos.

2. Costos operativos y funcionales •

Costos Operativos: Estos costos son los asignados a los departamentos productivos como restaurantes, bares, catering, room service, los cuales están directamente relacionados con el proceso productivo.

•

Costos Funcionales: Representan los cargos de los departamentos funcionales, los cuales no son necesarios, pero se requieren para el desarrollo de las operaciones propias del sector. Un ejemplo es el costo relacionado con administración y marketing.

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3. Costos estándar y presupuestados •

Costos Estándar: Son los costos ideales de alcanzar, se consideran todos los elementos que pueden inferir en el desarrollo del servicio.

•

Costos Presupuestado: Consiste en determinar los costos anticipadamente en base a datos referenciales de proveedores, estadísticas, y análisis de la base de datos de la entidad.

Gastos Son valores que se utilizan para cumplir con las funciones de administrar, vender y financiar las actividades del negocio (Cevallos-Pineda & Arrellano, 2020), estos valores no son recuperables debido a que disminuyen el margen de ganancia esperado por la venta de productos y servicios (F. Sánchez, 2024). Según Ministerio de Economía y Finanzas de Perú (2023), los gastos “son disminuciones en los activos o incrementos en los pasivos que dan lugar a disminuciones en el patrimonio, distintos de los relacionados con distribuciones a los tenedores de derechos sobre el patrimonio” (p.27). Bernal (2024, p. 167) y la IFRS Foundation (2021, p. 18) señalan: Son los decrementos en los beneficios económicos, producidos a lo largo del período sobre el que se informa, en forma de salidas o disminuciones del valor de los activos, o bien por la generación o aumento de los pasivos, que dan como resultado decrementos en el patrimonio, y distintos de los relacionados con las distribuciones realizadas a los propietarios. Ahora bien, en el sector de alojamiento y A&B los gastos de los departamentos funcionales (administración, sistemas, marketing, mantenimiento) se relacionan con los costes de los departamentos operativos, porque son indispensables y necesarios para gestionar las actividades de una entidad (Zapata, 2021, p. 335).

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Figura 13 Gastos operativos

Los gastos son erogaciones o desembolsos de dinero, necesarios para mantener la inversión, que deben medirse a costo histórico (valor de compra o adquisición), no deben incluirse el valor de los impuestos tributarios debido a que estos son valores recuperables (generan crédito tributario o saldo a favor del contribuyente). En otras palabras, los gastos son valores que se han consumido o utilizado con el fin de obtener ingresos (Herz, 2018). Rendimiento Las empresas operan con la finalidad de obtener beneficios económicos (utilidades o ganancias) en un período determinado. El rendimiento es el resultado de las ventas menos los costos y menos los gastos. Es favorable si las ventas son superiores a las erogaciones, y por el contrario si las ventas son menores a los costos y gastos se generan pérdidas económicas. Conocer el rendimiento es fundamental para evaluar la eficiencia y eficacia de las operaciones. Para ello, se puede establecer a través de: EBIT (Ganancias antes de intereses e impuestos) Es un indicador del rendimiento financiero que proporciona información a los inversionistas para evaluar diferentes tipos de empresas sin considerar gastos por intereses e impuestos al fisco (Rist & Pizzica, 2015). 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 − 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜ó𝑛𝑛

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EBITDA

(Ganancias

antes

intereses,

impuestos,

depreciaciones

amortizaciones) Es un indicador de desempeño financiero que considera la ganancia antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, que usa la administración para hacer comparaciones entre empresas de diferentes sectores, estructura, impuestos, entre otros factores, sin verse influenciada por estimaciones contables (Bernal, 2024). 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 + 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 + 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴

EBITDA a cobertura de intereses La ganancia antes de intereses e impuestos EBITDA es un indicador que indica cuánto apalancamiento puede sostener la empresa (Rist & Pizzica, 2015), al eliminar gastos que no requieren efectivo, los datos proporcionan una noción de cuánto efectivo se dispone para el pago de intereses. 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 =

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖

Estados e informes financieros A partir de los movimientos operacionales y del capital de trabajo (ventas, habitaciones ocupadas, servicio de alimentos y bebidas), se obtiene información diaria, así como reportes e informes financieros mensuales, trimestrales, semestrales o anuales derivados de las transacciones contables (Scheel, 2017). Estos incluyen estados financieros de resultados, situación financiera, flujo de efectivo y cambios en el patrimonio. Los informes financieros se alimentan de la información proporcionada por los libros contables, cuyo proceso de elaboración y presentación requieren ciertas reglas (Elizalde, 2019). Los informes son elaborados en base a las normas del International Accounting Standards Board (IASB), las cuales están diseñadas para ser aplicadas con propósitos de información general y son útiles para un amplio espectro de usuarios (Bernal, 2024; IFRS Accounting, 2023). Página: 42

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Los estados e informes financieros son el resultado de las operaciones o transacciones diarias realizadas en la entidad. Permiten conocer la situación económica, así como los resultados obtenidos (ganancias o pérdidas) durante un período determinado de tiempo (Elizalde, 2019; Espinosa, 2022; F. González, 2022; Herz, 2018). Además, miden la gestión realizada por los gerentes o administradores, con respecto al uso de los recursos que se les han confiado (Andrade & Parrales, 2019), y sirven como herramientas de planificación y análisis. Los estados financieros son herramientas para evaluar el estado monetario y operativo de la empresa. Actúan como instrumentos esenciales en el proceso de análisis, mediante la aplicación de técnicas analíticas, que permiten obtener medidas y relaciones útiles para la toma de decisiones, y así se verifica que la información financiera sea confiable y razonable (Sáenz & Sáenz, 2019). La información financiera presentada debe cumplir con características básicas: debe ser oportuna (registros contables actualizados), confiable (ser registrada conforme a la normativa contable) y razonable (presentar cifras transparentes y reflejar la realidad económica y financiera) (Zapata, 2021). Las Normas Internacionales de Información Financiera establecen el juego de estados financieros que deben presentarse con el propósito de mostrar información general a una amplia de gama de usuarios, tanto internos (propietarios, directores, jefes, contadores, empleados) como externos (proveedores, clientes, inversores, estado, instituciones financieras): Figura 14 Juego de estados financieros Estados financieros

Estado de situación financiera Estado de resultados Estado de flujo de efectivo Estado de cambios en el patrimonio Notas a los estados financieros

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Estado de situación financiera Este informe es un reporte estático de los bienes, derechos y obligaciones de la entidad, resultado de las operaciones desarrolladas en un período determinado, las cuales están cuantificadas en términos monetarios. Según IFRS Accounting (2023), la situación financiera de una entidad es la relación entre los activos, los pasivos y el patrimonio, en una fecha concreta. Figura 15 Estado de situación financiera

El estado de situación financiera representa la ecuación contable, donde los activos son iguales a la suma de los pasivos y el patrimonio. Los activos son los recursos y derechos controlados por la entidad; los pasivos son las obligaciones con terceros; y el patrimonio es el valor residual entre los activos y pasivos (deudas con los propietarios) (Elizalde, 2019). Figura 16 Ecuación contable Activo

Pasivo

Fuente: Elaboración propia con datos de Sánchez (2024).

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Patrimonio

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Se puede decir que es un documento contable, conocido como balance general, que refleja la situación financiera de una entidad a una fecha determinada. Se define como un medio de información de los recursos y sus respectivos orígenes en un momento específico, cuya estructura se expresa a través de los activos, pasivos y patrimonio (Scheel, 2017). Tabla 2 Estado de situación financiera (modelo básico) Empresa Sector Turismo Estado de situación financiera Activos

Pasivos

Activos corrientes

Pasivos corto plazo

Caja y equivalentes

Proveedores

Activo exigible

Documentos por pagar

Activo realizable

Sueldos y beneficios por pagar

Inventario mercadería

Obligaciones fiscales

Inventarios alimentos y bebidas

Otros pasivos corto plazo

Inventarios productos en proceso Inventarios productos terminados Activos no corrientes Terrenos

Pasivos largo plazo Préstamos bancarios Préstamos hipotecarios Otros pasivos

Edificios

Patrimonio

Menaje y lencería

Capital

Equipo y maquinaria

Reservas

(-) Depreciaciones acumuladas

Resultados acumulados

Otros activos

Resultados del ejercicio

TOTAL, ACTIVOS

TOTAL, PASIVOS + PATRIMONIO

Estado de costo de ventas (Estado de costo de productos vendidos) Es un reporte dinámico que permite establecer el costo de los productos terminados en un periodo determinado (Cevallos-Pineda & Arrellano, 2020). Este estado considera lo que cuesta producir (transformar) y vender los bienes o servicios. Se puede decir que es un informe de los movimientos del inventario de materiales directos, productos en proceso y productos terminados, con la finalidad de determinar el costo de transformar los insumos mediante la intervención de la fuerza laboral y el uso de otros costos necesarios. Página: 45

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

El estado de costos es un informe interno que detalla las erogaciones incurridas en la producción de bienes o inclusive servicios en un período determinado. Además, sirve para soportar cifras de inventarios, costos de producción y costos de ventas que apoyan al proceso de la gestión empresarial (Duque et al., 2011). Figura 17 Estado de costos de productos vendidos

Este reporte proporciona información sobre el costo de producción (Duque et al., 2011). Mediante este informe, la gerencia puede conocer el costo de los productos, obtener datos sobre los insumos requeridos para la producción, y sirve como complemento del estado de resultados. Además, es una herramienta contable esencial para la planificación y análisis financiero, facilitando la toma de decisiones empresariales.

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Tabla 3 Estado de costo de ventas (Estado de costo de productos vendidos) Empresa Sector Turismo Estado de costo de ventas Inventario inicial materia prima (+) Compras netas (-) Inventario final materia prima (=) Materia prima utilizada (-) Materia prima indirecta (-) Materia prima directa usada en CIF (=) Materia prima directa utilizada (+) Mano de obra directa (+) Costos indirectos de fabricación (=) Costo de productos en proceso (+) Inventario inicial productos en proceso (-) Inventario final productos en proceso (=) Costo productos terminados (+) Inventario inicial productos terminados (-) Inventario final productos terminados (=) COSTO DE VENTA O COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

Estado de resultados El estado de resultados, conocido como estado de pérdidas y ganancias, es un reporte

dinámico

que

presenta

detalladamente

los

ingresos

(incrementos

patrimoniales), costos y gastos (disminuciones patrimoniales), e informa sobre los resultados (rendimiento) obtenidos en un período determinado (F. Sánchez, 2024; Talón et al., 2016). Es un reporte que se relaciona con la capacidad de generar utilidades o pérdidas en un período de tiempo específico (Elizalde, 2019; Ministerio de Economía y Finanzas de Perú, 2023). Para IFRS Foundation (2021) el rendimiento es “la relación entre los ingresos y los gastos de una entidad durante el periodo sobre el que se informa” (p.17). “Se define como el medio de información que representa la medición de la utilidad como resultado de asociar la causación de costos y gastos al generarse la venta (intercambio de recursos), como actividad normal de la entidad” (Scheel, 2017, p. 35).

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Figura 18 Estado de resultados

Según las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), en el estado de resultados se muestran los ingresos considerando: los ingresos ordinarios o de explotación (entradas por el giro del negocio), otros ingresos (por eventos diferentes al giro del negocio), y para el estado de resultados integral, las ganancias. Mientras el desglose de los gastos se presenta utilizando una clasificación basada en la naturaleza de los gastos o en función de los gastos, dependiendo de las decisiones administrativas (IFRS Accounting, 2023; IFRS Foundation, 2021). El estado de resultados básicamente presenta los ingresos y egresos (costos y gastos) para conocer si existe ganancia o pérdida. •

Los ingresos pueden provenir de dos fuentes: de actividades ordinarias (explotación) o ganancias (otros ingresos). Los primeros surgen de las actividades propias del giro del negocio (ventas, comisiones, intereses, alquiler, etc.). Los segundos son partidas adicionales que se reconocen en el estado de resultados integral (ORI), se presentan por separado por su importancia para la toma de decisiones (IFRS Accounting, 2023; IFRS Foundation, 2021).

•

Los egresos surgen de actividades ordinarias (relacionadas con el giro del negocio) y de pérdidas. Los costos ordinarios usualmente representan una disminución del valor de los activos (costo de ventas, salarios, suministros, mantenimientos, depreciaciones, etc.). Por otro lado, las pérdidas son partidas adicionales que surgen de las actividades ordinarias y se reconocen por separado en el estado de resultados integral (IFRS Accounting, 2023; IFRS Foundation, 2021).

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Sector Turismo

El sector hotelero tiene una diversidad de actividades que involucran procesos de producción, prestación de servicios e intercambios comerciales (Scheel, 2017), de ahí que los contadores del sector hotelero identificaron cuatro manifiestos para esta industria. Figura 19 Manifiesto de la actividad hotelera Derecho a utilizar un activo (Alojamiento, saunas, espacios deportivos) •Es el intercambio del beneficio (de usar y disfrutar) de un activo propio por un valor. Esta actividad no genera costos pero si gastos que habilitan del uso del activo o son necesarios para mantenerlos en condiciones adecuadas. Producto terminado (Alimentos y bebidas) •El recurso objeto de intercambio es producto de un proceso de transformación que implica el costeo de tres elementos costos de venta (materia prima), nómina (mano de obra) y otros gastos (costos indirectos de fabricación). Facilitación de un servicio (Internet, telefonía, lavandería) •Involucra actividades en que el hotel actua como intermediario para ofrecer y hacer un servicio. Esta actividad involucra costo del servicio, nómina y otros gastos. Inventario disponible para la venta (Artesanías, revistas) •Involucra inventario de productos terminados para ser comercializados. Esta actividad mide el costo de venta, nómina y otros gastos. Elaboración propia con datos de Scheel (2017).

El sector turismo (sobre todo el hotelero), debido a la diversidad de sus actividades, procesos de producción, prestación de productos y servicios e intercambios comerciales iterativos, requiere de un estado de resultados específico para unificar criterios y analizar los resultados de la operación del negocio. De ahí, el sistema USALI en base a dos principios básicos, facilita la preparación de informes financieros específicos para la toma de decisiones y uso de las partes interesadas. Figura 20 Principios básicos USALI Constitución de centros de costos

Asignación directa de costos

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Para el estado de resultados del sector de alojamiento y A&B, se consideran los siguientes fundamentos de medición: Tabla 4 Fundamentos para la medición MANIFESTACIÓN DEL RECURSO Derecho de utilizar el activo

Producto terminado

ACTIVIDADES

MEDICIÓN

Habitaciones

Ventas

Piscina, sauna Gimnasio Áreas deportivas

(-) Nómina (-) Otros gastos = Utilidad

Alimentos y bebidas

Ventas (-) Costo AB (-) Nómina (-) Otros gastos = Utilidad

Facilitación de un servicio

Inventario disponible para la venta

Telecomunicaciones Lavandería

Revistas Artesanías Farmacia Vestimenta

Ventas (-) Costo del servicio (-) Nómina (-) Otros gastos = Utilidad Ventas (-) Costo de mercadería (-) Nómina (-) Otros gastos = Utilidad

Nota: Datos tomados de Scheel (2017).

A continuación, se presenta un esquema del estado de resultados normalmente usado en un sector comercial frente al estado de resultados que se emplea en el sector turismo (hoteles).

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Sector Turismo

Tabla 5 Estado de resultados perspectiva genérica y sector turismo Empresa Estado de resultados Empresa Genérica

Empresa Sector Turismo

Estado de Resultados

Genérico

Específico Hoteles Ingresos Hospedaje (-) Costos operativos hospedaje (directos) Gasto de personal = Margen operativo hospedaje (GOI) Ingresos Alimentos y bebidas (-) Costos operativos A&B (directos) Coste de ventas Gasto de personal = Margen operativo A&B (GOI) Ingresos otros departamentos operativos (-) Costos operativos otros ingresos(directos) Coste de ventas Gasto de personal = Margen operativo otros ingresos (GOI) Otros ingresos de explotación = Margen operativo otros ingresos explotación (GOI)

Ventas o ingresos

INGRESOS EXPLOTACIÓN

(-) Costo de ventas

(-) COSTOS OPERATIVOS (directos)

= Utilidad bruta

= MARGEN OPERATIVO TOTAL (GOI)

(-) Gastos

(-) Costos funcionales (indirectos)

Gastos administración

Gastos venta

Gastos marketing Gastos mantenimiento y reparación Gastos de energía

= Resultado bruto de explotación

BAAIT

= Resultado bruto operativo (GOP)

EBITDA (-) Otros costos (fijos e indirectos)

(-) Otros costos (fijos e indirectos)

Depreciaciones

Amortizaciones

Amortizaciones Intereses

= Resultado neto de explotación

BAIT

= Resultado neto operativo (NOP)

EBIT

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(+) Ingresos financieros (-) Gastos financieros = Resultado actividad ordinaria

BAT

(+) Ingresos extraordinarios

(-) Gastos extraordinarios

= Resultados del período antes de participación de trabajadores PT e

BAT

= Resultados del período antes de participación

EBT

de trabajadores PT e IRTA

IRTA (-) Participación trabajadores = Resultados del período antes de

(-) Participación trabajadores BAT

= Resultados del período antes de impuestos

impuestos (-) Impuestos

(-) Impuestos

= Resultados del ejercicio

BDT

= Resultados del ejercicio

EAT

BAAIT o EBITDA

Beneficio antes de intereses e impuestos, depreciaciones, amortizaciones y deterioro.

EBIT o BAIT

Beneficio antes de intereses e impuestos (Analizar crecimiento de los ingresos y control de los gastos).

EBT o BAT

Ganancias

antes

impuestos

(Países

con

diferentes

impuestos). EAT o BDT

Ganancias después de impuestos (interés del propietario para distribuir utilidades).

El sistema USALI, propone presentar el beneficio neto antes de impuestos (BAT) según el informe que se detalla:

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Sector Turismo

Tabla 6 Estado resumen de operaciones (Reporte BAT) Habitaciones disponibles

Importe

Habitaciones ocupadas Porcentaje de ocupación Precio medio de habitación Cubiertos servidos Precio medio de cubiertos Ingresos explotación Hospedaje Alimentos y Bebidas Otros ingresos relacionados TOTAL, VENTAS Costos operativos Hospedaje Alimentos y Bebidas Otros ingresos relacionados TOTAL, COSTOS = Margen Operativo GOI Gastos funcionales Gastos administración Gastos venta TOTAL, GASTOS FUNCIONALES = Resultado bruto operativo (GOP) Gastos Fijos Depreciaciones Amortizaciones Intereses TOTAL, GASTOS FIJOS = Resultado neto operativo (NOP) (+) Ingresos extraordinarios (-) Gastos extraordinarios = Resultados del período antes de impuestos (BAT) (-) Impuestos = Resultados del ejercicio (BDT)

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Estado de flujo de efectivo El estado de flujo de efectivo antes conocido como estado de origen y aplicación de fondos para la IFRS Foundation (2021) “proporciona información sobre los cambios en el efectivo y equivalentes al efectivo de una entidad durante el período sobre el que se informa” (p.39). Este reporte es útil porque provee información para evaluar la capacidad de la empresa para generar efectos de liquidez (Andrade & Parrales, 2019). Según Scheel (2020) el estado de flujo de efectivo “refleja el conjunto de transacciones que han afectado la concentración de recursos (activos) y su origen (pasivos y capital), como resultado de la utilización de capital de trabajo y efectivo” (p.37). Es un estado básico que muestra las variaciones y movimientos del efectivo y los equivalentes generados y utilizados en las actividades de operación, inversión y financiamiento (Elizalde, 2019). Es una herramienta fundamental para la gestión financiera, ya que permite analizar cada una de las partidas relacionadas con la generación del efectivo (Andrade & Parrales, 2019). Las entidades independientemente de su actividad necesitan efectivo para llevar a cabo las operaciones, pagar las obligaciones y generar rendimientos. Por consiguiente, requieren del estado de flujo de efectivo, el cual suministra información que permite a los usuarios evaluar los activos, estructura financiera, la liquidez y la solvencia (IFRS Accounting, 2023; IFRS Foundation, 2021). De esta forma, el estado de flujo de efectivo es útil porque provee información para evaluar la capacidad de generar efectivo, determinar las necesidades de liquidez, y contribuir en la acertada toma de decisiones (Elizalde, 2019).

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Sector Turismo

Figura 21 Estado de flujo de efectivo

Elaboración propia con datos de IFRS Accounting (2023)

La elaboración del estado de flujo de efectivo se puede realizar utilizando el método directo o el método indirecto: •

Método directo. – Revela las principales categorías de cobros y pagos.

•

Método indirecto. – La ganancia o pérdida se ajusta por los efectos de las transacciones no monetarias. Dependerá de la política de la empresa o decisión de los directivos el método

seleccionado para ser aplicado.

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Tabla 7 Estado de flujo de efectivo Empresa sector turismo Estado de flujo de efectivo FLUJO DE CAJA DE ACTIVIDADES DE OPERACIÓN: Efectivo Recibido de Clientes Efectivo Pagado a Proveedores Efectivo Pagado a Empleados Impuesto a la Renta Pagado Efectivo Neto Proveniente de Actividades de Operación FLUJOS DE CAJA DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN Efectivo Proveniente de Otros Ingresos Efectivo Proveniente de Propiedad y Equipo Pagos por Adquisición de Propiedades de Inversión Efectivo Neto Proveniente de Actividades de Inversión FLUJOS DE CAJA DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO Aporte capital Efectivo proveniente de Préstamos Bancarios y Sobregiros Efectivo Neto Proveniente de Actividades de Financiamiento CAJA Y EQUIVALENTES DE CAJA: Incremento Neto de Efectivo Durante el Año Efectivo y Equivalentes de Efectivo al inicio del Año EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO A FIN DE AÑO

Estado de cambios en el patrimonio El estado de cambios en el patrimonio es un reporte que presenta los cambios en el patrimonio ocurridos durante un período de tiempo. Este presenta los resultados derivados de las políticas contables, correcciones de errores, aportes de los propietarios y dividendos (Elizalde, 2019). Su finalidad es mostrar las variaciones de los elementos que componen el patrimonio, además de analizar las causas de cada partida y las consecuencias en la estructura financiera. El estado de cambios en el patrimonio analiza la evolución de las partidas del capital contable (Zapata, 2021). Refleja el tratamiento de los resultados (pérdida o ganancia) obtenidos durante el período a partir de los resultados retenidos o acumulados, considerando a la vez los dividendos (Scheel, 2017). Mediante el estado de cambios en el patrimonio la gerencia y propietarios de la empresa pueden conocer las variaciones de las cuentas patrimoniales y, con los resultados obtenidos, tomar decisiones aprovechando las oportunidades y fortalezas (Cevallos-Pineda, 2017).

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Sector Turismo

Figura 22 Estado de cambios en el patrimonio

Tabla 8 Estado de cambios en el patrimonio Empresa Sector Turismo Estado de cambios en el patrimonio Código

Detalle

3.1.01. 3.2.01 3.2.03

Capital Utilidad del ejercicio Utilidad ejercicios anteriores

Saldos iniciales

Incrementos

Disminuciones

Saldos finales

Notas a los estados financieros Las notas a los estados financieros contienen información adicional a la presentada en los estados financieros. Estas notas son descripciones narrativas de partidas que no cumplen las condiciones para ser reconocidas, estas se presentan de forma sistemática (IFRS Accounting, 2023; IFRS Foundation, 2021; Ministerio de Economía y Finanzas de Perú, 2023). Las notas explicativas son parte integral de los informes financieros y proporcionan información narrativa o desagregaciones de partidas presentadas en los estados financieros (Bernal, 2024; Elizalde, 2019). Las notas revelan información relevante sobre los saldos de las transacciones u otros eventos significativos, deben redactarse de manera clara y objetiva, si bien es cierto no constituye un estado financiero en sí, su presentación es obligatoria.

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Figura 23 Notas a los estados financieros

Las notas a los estados financieros deben aclarar los valores registrados en las cuentas contables de los estados financieros, según Cevallos-Pineda (2017) deberán contener: •

Un título de identificación.

•

Presentarse secuencialmente de ser el caso siguiendo el mismo orden de la estructura de los estados financieros.

•

Reflejan las bases para la preparación.

•

Identifican las normas y políticas contables.

•

Informan los compromisos adquiridos.

•

Revelan la información no financiera.

•

Detallan las bases de medición utilizados.

•

Registran información relativa a los informes contables. Los informes financieros proporcionan datos de los resultados económicos y la

situación financiera (Bernal, 2024), los cuales se resumen en indicadores o coeficientes para facilitar la toma de decisiones y transmitir datos económicos a otras entidades, así como proporcionar información integral para el sistema financiero de un país (Ibarra, 2006). Este juego de estados financieros permite diagnosticar y evaluar la situación financiera y resultados operacionales (Scheel, 2017). Asimismo, son medios para el análisis e interpretación de la información financiera a través de la aplicación del análisis operacional (estado de resultados) y financiero (estado de situación financiera, flujo de efectivo). Página: 58

CAPÍTULO 2

INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS DEL SECTOR TURISMO En épocas de crisis en algunos países, el turismo se ha convertido en el protagonista para cubrir el déficit económico. En los últimos años, el número de turistas ha aumentado y, con ello, los ingresos, a pesar de las situaciones adversas que enfrentan las naciones (Güdük, 2018). El turismo “a nivel mundial históricamente ha logrado un crecimiento importante, siendo considerado una de las principales fuentes de ingresos de los países” (Pinargote & Loor, 2021, p. 152). Es una actividad dinámica y creciente en la economía (Sarmiento-Barrios & Ávila-González, 2017), que requiere disponer de información para cuantificar el impacto económico, conocer el crecimiento y desarrollo de las empresas del sector turismo. Pinargote & Loor (2021) expresan “La actividad turística tiene potencial para promover el crecimiento económico y la inversión a nivel local, lo cual a su vez se traduce en oportunidades de empleo, distribución de rentas y en impulso de otras actividades” (p.155). Son varios los esfuerzos que se realizan para reactivar esta actividad; es ahí donde nace el interés de desarrollar un sistema de indicadores aplicables al sector para la oportuna y eficiente toma de decisiones empresariales. Turismo El turismo representa la actividad económica relacionada con el desplazamiento de viajeros que desean conocer nuevos lugares, cuya estancia es de corto plazo (Güdük, 2018), esta industria a diferencia de otras, esta es de naturaleza intangible (Millán & Gómez, 2018). Es una actividad codiciada por el mundo considerando la variedad de destinos turísticos a nivel mundial y es el motor del progreso socio económico (Ribeiro et al., 2019). Esta actividad es clave para las economías de muchos países, y los gobiernos muestran interés por el efecto multiplicador (Campos et al., 2022; Gil et al., 2020).

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Según Instituto Geográfico Militar (2020) el turismo “es una manifestación de alcance mundial, se constituye en un fenómeno importante para el desarrollo social, económico y político de los pueblos” (p.4). Es una actividad que mejora las condiciones de vida e infraestructura y actúa como mecanismo que protege el medioambiente. Por ello, es fundamental la medición de los logros alcanzados (Millán & Gómez, 2018). En el contexto macroeconómico el turismo es un factor clave para el crecimiento y desarrollo de las empresas turísticas (Ribeiro et al., 2019), sean hoteleras o de alimentos y bebidas. El Instituto Geográfico Militar (2020) expresa: El continente americano y en especial Latinoamérica, es la región que más ha crecido en materia de turismo, y no es de extrañarse, porque posee un sin número de actividades y atractivos que permiten a los países crear alianzas y estrategias para atraer otros mercados, entre los diversos destinos se promociona la cultura, la naturaleza, la gastronomía, las costumbres de los pueblos ancestrales, entre otras (p.4). Sarmiento & Ávila (2017) expresan que se requieren lineamientos estratégicos para la planificación estratégica del sistema turístico. Por ello, es necesario un análisis y diagnóstico de las necesidades del sector para disponer de información simplificada que permita la evaluación y seguimiento de la gestión, los estados financieros y el control de indicadores operativos. El turismo desde el punto de vista empresarial es el conjunto de empresas que proporcionan bienes y servicios para facilitar negocios, placer y actividades de ocio fuera del entorno doméstico (Kraus et al., 2023). Desde el punto de vista estructural, el turismo comprende cinco sectores fuertemente sinérgicos: trasporte, alojamiento, servicio de alimentos y bebidas, servicios auxiliares, ventas y distribución.

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Sector Turismo

El sector turismo tiene ciertas características que lo hacen diferente a otras industrias. A saber: (1) estacionalidad, el sector del turismo y el sector hotelero está regidos por un espacio y tiempo de demanda turística; (2) Intangibilidad, sector del turismo, produce y vende paquetes de productos intangibles; gran parte de la oferta turística está constituida por servicios inmateriales e intangibles; (3) elevados activos fijos, existe un capital amortizado en activos; (4) dependencia de los recursos turísticos, los establecimientos hoteleros deben estar localizados de tal manera que permitan aproximar los recursos turísticos a los clientes; (5) cualificación, la profesión se ha vuelto cada vez más exigente sobre todo para cargos medios y altos; (6) infidelidad del cliente, el cliente turístico busca constantemente nuevas experiencias lo que hace que se reduzca la capacidad de fidelización; y (7) participación del cliente, el consumo de productos turísticos implica la participación activa de los clientes (Nieves et al., 2014; Rivas, 2012). Empresa turística Las empresas son entidades creadas para ofrecer bienes y servicios, usando factores de producción, gestionando estos recursos con la finalidad de generar beneficios, rentabilidad y ventajas competitivas (Millán & Gómez, 2018). Son sistemas de organización conformados por una o más personas que manipulan una variedad de recursos para producir, transformar y comercializar bienes y servicios a cambio de un precio justo, permitiendo obtener utilidades (Acebrón et al., 2024; Angulo, 2016). Es una industria que permite el intercambio de culturas, costumbres, además de posibilitar relaciones y encuentros entre las personas (Gil et al., 2020), en lugares de atracción turística.

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INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Figura 24 Empresa

De ahí, se puede decir que la empresa turística es una unidad económica estructurada, especializada y relacionada con el ámbito del viaje o el turismo, creada para operar en ocasiones interrelacionada con otras entidades o negocios que conforman el mismo sector, para obtener utilidades y beneficios de la producción y comercialización de bienes o servicios, facilitando responder a las necesidades del visitante. Figura 25 Empresa turística

Las empresas turísticas ofrecen una variedad de productos o servicios intangibles como se muestra en la Tabla 9. Página: 62

Sector Turismo

Tabla 9 Tipos de empresas turísticas Empresas de transporte turístico y auxiliares

Aéreo,

naviero, marítimo

por el turista para el viaje.

•

Empresas de hospedaje

Hoteles, hosterías, resort

Son los establecimientos dedicados de modo habitual al alojamiento con o sin servicios complementarios.

•

Empresas de servicios de alimentos

Restaurantes cafeterías

Son establecimientos dedicados a proporcionar alimentos y bebidas a las personas en cualquiera de sus

•

terrestre,

Hacen referencia al medio principal utilizado

modalidades. •

Empresas de organización de eventos

Ferias, exposiciones,

Se especializan en la gestión y organización de programas, actividades o eventos.

congresos •

Empresas de atracción, recreación y esparcimiento

Museos, teatros cines, zoológicos

Lugares para crear espacios de diversión.

•

Empresas de intermediación y servicio profesionales del comercio de viajes

Operadores turísticos, agencias, guías de turismo

Empresas que se dedican a ofrecer servicios relacionados con venta de paquetes turísticos, viajes, recorridos por lugares turísticos.

•

Empresas relacionadas indirectamente con el turismo

Empresas comerciales, educativas, otras

Lugares para la venta de artesanías o productos turísticos de la zona.

Nota: Tipos de empresas del sector turismo relacionadas directa e indirectamente, tomado de Guerrero & Ramos (2014) y Servicios turismo (2024).

A pesar de los diferentes tipos de actividades turísticas el elemento básico de oferta global son los hoteles; establecimientos que principalmente proporcionan alojamiento, y servicio de restaurante, alimentación y bebidas (Pié et al., 2019). Para Gil et al., (2020) el alojamiento es la principal oferta del turismo, pues es la primera decisión del turista posterior a la selección del lugar de destino. Sin embargo, los factores que inciden en la competitividad de las empresas turísticas dependen del tipo de turismo y atractivos turísticos, además según Millán & Gómez (2018) se debe considerar: • • • •

Innovación de productos y servicios. Nuevos canales de distribución. Decisiones estratégicas, en publicidad, satisfacción del cliente, calidad, precios, costos de operación. Medición con indicadores de desempeño, para evaluar la gestión.

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Sector hotelero (Establecimientos de alojamiento turístico) Un establecimiento de alojamiento turístico es el establecimiento considerado una unidad íntegra de negocio destinada al hospedaje no permanente de turistas y que brinda servicios complementarios (Registro Oficial, 2015). Son aquellas empresas cuya naturaleza es ofertar el servicio de alojamiento y el servicio de alimentación a los huéspedes y/o clientes. El sector hotelero comprende los establecimientos que se dedican habitual y profesionalmente al alojamiento de personas que buscan conocer nuevos destinos turísticos a cambio de un precio que permita obtener beneficios económicos (Pinargote & Loor, 2021). Mientras que hostelería se define como el sistema comercial compuesto de bienes materiales e intangibles, dispuestos para satisfacer las necesidades básicas de descanso y alimentación de los usuarios fuera de su domicilio (Sancho, 1998, p. 88). En general, la hostelería engloba a las empresas de hospedaje y restauración, mientras que cuando se habla del sector hotelero se refiere solo a la categoría hoteles. Tabla 10 Clasificación de establecimientos de alojamiento turístico Por el tipo de establecimiento

Por el tipo de explotación

Hotelera

Hoteles Hoteles apartamento Moteles Hostales Pensiones

Extra-hotelera

Camping Glamping Apartamentos Bungalow Hostería Villas y chalets Balnearios Casa de huéspedes Refugios

Sociedad mercantil Separación

Contrato gestión

Propiedad-explotación

Contrato arrendamiento

Franquicia Régimen multipropiedad

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Por el tipo de producto

Hotel ciudad, hotel suburbano, hotel de convenciones, hotel boutique, hotel de lujo, hotel multiuso, hotel casino

Por el tipo de comercialización

Cadena hotelera Hotel independiente

Nota. En la tipología constan los establecimientos tipo hotel y extra-hotel, todos ellos son categorizados según reglamento y normativa de cada país, por ejemplo, en estrellas. Se toma de base la propuesta de tipologías de establecimientos de alojamiento de Sancho (1998).

En el Ecuador, un establecimiento de alojamiento turístico está clasificado en establecimientos como hoteles, hostales, hosterías, hacienda turística, lodge, resort, refugio, campamento turístico y casa de huéspedes. La categoría que se otorga a estos establecimientos de alojamiento turístico va de 1 a 5 estrellas; donde existe la categoría única, como se muestra en la Tabla 11.

Tabla 11 Clasificación y categorización de los establecimientos de alojamiento turístico en Ecuador Clasificación

Nomenclatura

Categoría

Hoteles Hostales Hosterías

H HS HT

2 a 5 estrellas 1 a 3 estrellas 3 a 5 estrellas

Hacienda turística Lodge Resort

HA L RS

3 a 5 estrellas 3 a 5 estrellas 4 a 5 estrellas

Refugio Campamento turístico Casa de huéspedes

RF CT CH

Categoría única Categoría única Categoría única

Fuente: Elaboración propia, basado en Reglamento de Alojamiento Turístico Ecuador (Registro Oficial, 2015).

Sector alimentos y bebidas Es el conjunto de establecimientos dedicados habitualmente a proporcionar el servicio de alimentos y bebidas a las personas en cualquiera de sus modalidades, a cambio de un precio que cubra los costos y genere beneficios. El Reglamento Turístico de Alimentos y Bebidas en el Artículo 14 clasifica los establecimientos de alimentos y bebidas en: cafetería, bar, restaurante, discoteca, establecimiento móvil, plazas de comida y servicio de catering (Ministerio de Turismo, 2018).

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Son establecimientos de servicio dedicados a preparar alimentos y bebidas, para el consumo de los clientes, quienes pueden seleccionar de una variedad de platos y bebidas preparados por el personal de la empresa. Son lugares donde se puede disfrutar de una comida en compañía de personas agradables sean familiares o amistades y en un ambiente agradable. A continuación, se presenta la contribución de los diferentes sectores del turismo a las ventas totales del sector turismo en Ecuador entre los años 2019 a abril 2022. Tabla 12 Participación por actividad económica del sector turismo a 2022 Ventas en millones de dólares Actividad económica

5.468,80 Año 2019

Sectores

2.846,10 Año 2020

4.040,20

1.467,80

Año 2021

Año 2022 (abril)

Alimentación

44,60%

54,90%

50,50%

48,90%

Trasporte aéreo

16,50%

13,70%

16,70%

20,80%

Trasporte terrestre

14,30%

13,90%

15,20%

9,40%

14,50%

9,10%

9,40%

12,90%

intermediación Alojamiento

8,60%

7,20%

6,90%

Trasporte marítimo

1,40%

1,10%

1,00%

1,10%

Operaciones

Fuente: Elaboración propia, según a la información turística MINTUR (2019).

Considerando la contribución del turismo en la economía de los países, en la generación de fuentes de empleo, y en el crecimiento de la localidad, es importante crear un sistema de indicadores que permita analizar la información financiera mediante medidas específicas para el sector turismo, para lo cual es importante comprender sobre la teoría del sistema. Teoría del sistema En diversas ramas del conocimiento se utiliza la teoría de los sistemas, que tienen un valor explicativo y argumentativo para entender la realidad de los fenómenos y procesos investigados, donde los sistemas presentes requieren estructurarse y moldearse para su adecuada funcionalidad (De la Peña & Velázquez, 2018). Página: 66

Sector Turismo

La teoría del sistema es una disciplina lógico-matemática aplicada a las ciencias relacionadas con los sistemas (Bertalanffy, 1950). Adopta una visión holística que exige que los elementos de la organización estén alineados para poder adaptarse (Teece, 2018). Se enfoca en la aplicación de patrones que interactúan entre sí en la creación de modelos los cuales se pueden aplicar en diferentes ámbitos, como la comunicación, las organizaciones y el control, entre otros. La teoría de sistemas se plantea como un instrumento para comprender los sistemas, involucrando todas las interdependencias, basada en tres premisas: los sistemas existen dentro de otros sistemas, son abiertos y dependen de una estructura. Esta teoría se enfoca en el estudio de la estructura y comportamiento de los sistemas. Sistema La palabra sistema proviene del griego “systêma”, y representa un conjunto de elementos que se relacionan entre sí para formar una unidad (De la Peña & Velázquez, 2018). Estos elementos mantienen una interacción dinámica con el propósito de alcanzar los objetivos comunes. Cada actividad que se desarrolle por simple o empírica que sea, sigue una secuencia de pasos, es decir, es un sistema (Cevallos-Pineda, 2017). En el ámbito empresarial, un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados para lograr los objetivos de la organización, abarcando sistemas de gestión, información, producción, marketing, recursos humanos y financieros; los sistemas están interconectados, evolucionando y adaptados según las necesidades de la entidad. La comprensión de los sistemas facilita la interpretación de la realidad, procesos, elementos y componentes mediante la interrelación e interconexión de los objetos (De la Peña & Velázquez, 2018). Estos se definen como el flujo coherente de datos para obtener información del cumplimiento de los objetivos empresariales y así tomar decisiones oportunamente (Martínez, 2009).

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Tipos de sistemas Los sistemas pueden clasificarse de diversas formas, así en la edad antigua: sistemas cerrados y abiertos; según la filosofía clásica alemana: sistemas materiales e ideales; acorde a las ciencias especiales: sistemas geométricos y mecánicos, entre otros tipos. Figura 26 Tipos de sistemas según la naturaleza

Sistemas Cerrados Comportamiento comprobado Son sistemas estructurados Herméticos ante cualquier influencia externa Los componentes se combinan de forma rígida; y El resultado es inalterable. Los sistemas cerrados no reciben influencia del medio ambiente, y poco o nada inluyen en el mismo.

Sistemas Abiertos Relaciones en intercambio constantes con el medio ambiente Poseen un alto nivel de adaptabilidad con el entorno Óptimo funcionamiento bajo la sincronización estructural y funcional de los componentes.

Los sistemas abiertos tienen un intercambio con el medio ambiente para adaptarse a los hechos y reajustarse a las condiciones del medio.

Elaboración propia con datos de Cevallos-Pineda (2017) y De la Peña & Velázquez (2018).

Figura 27 Tipos de sistemas según la constitución

Sistemas Concretos

Compuestos por maquinarias, equipos y dispositivos tecnológicos.

Sistemas Abstractos

Compuestos por categorías, planes ideas, hipótesis.

Elaboración propia con datos de Cevallos-Pineda (2017) y De la Peña & Velázquez (2018).

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Figura 28 Tipos de sistemas integrales

Sistemas Autodirigidos

Poseen propios subsistemas o elementos jerarquicamente dispuestos para cumplir la función.

Sistemas Dirigidos

Carecen de subsistemas, funcionan al establecerse relaciones de coordinación entre sus componentes.

Elaboración propia con datos De la Peña & Velázquez (2018).

En el marco de la gestión, es necesario definir metodologías, tiempos y recursos que permitan el adecuado desarrollo de las actividades orientadas a dirigir y controlar las entidades hacia el logro de los objetivos y metas empresariales (Cevallos-Pineda, 2017). Por esta razón, las empresas del sector turismo deben emplear un sistema de indicadores para obtener información, datos económicos y financieros que contribuyan a la toma de decisiones oportunas. Indicadores como parte del sistema Analizando la literatura “existen escasas aportaciones que analicen los ratios la situación económico-financiera de los hoteles” (Pié et al., 2019, p. 101); sin embargo, para la toma de decisiones no solo basta la información financiera, se requiere un conjunto variado de indicadores (Monteiro et al., 2022). Los problemas que afronta el sector turismo, como la falta de políticas poca recolectar y organizar la información en un sistema único de indicadores por subsector a nivel local y nacional motiva a diseñar medidas para conocer el comportamiento de este sector (Sarmiento-Barrios & ÁvilaGonzález, 2017).

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Un indicador analizado aisladamente no es significativo por sí solo; debe compararse con un patrón para determinar si el nivel es satisfactorio en relación con esa métrica (Ibarra, 2006). Para obtener indicadores que muestren el grado de cumplimiento, es necesario crear sistemas de información y control estándar (Scheel, 2017) que soporten el trabajo administrativo y permitan evaluar el desempeño de la empresa (Beltrán, 2005). Estas medidas han de incluir una variedad de métricas financieras y no financieras (Sainaghi et al., 2017). La metodología de un sistema de indicadores consiste en elegir relaciones entre varias magnitudes significativas (Ibarra, 2006), para desarrollar mediciones importantes que garanticen la confiabilidad de los datos para la toma de decisiones por parte de la dirección (Beltrán, 2005). Desde una perspectiva externa, el diseño de un sistema de indicadores se realiza con el objetivo de recopilar y analizar datos para evaluar el impacto del turismo en un destino (Fuente et al., 2021). El resultado de los indicadores insta a los destinos a crear conciencia, involucrar a las partes interesadas y definir mejoras para la industria y los clientes. Desde una perspectiva interna, el uso sistemático de indicadores contribuye a analizar la información financiera, evaluar el desempeño histórico o actual de las empresas y contribuye a realizar modelos predictivos para la industria (Burksaitiene & Draugele, 2018). Un sistema de indicadores utiliza datos con características similares para evaluar el desempeño de las empresas, basándose en diferentes fórmulas matemáticas (Onuferová et al., 2020). Esta herramienta es fundamental para el análisis e interpretación de estados financieros (Burksaitiene & Draugele, 2018), informes operativos e informes administrativos en general (Sarmiento-Barrios & ÁvilaGonzález, 2017).

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Origen de los indicadores Ratio, según la etimología latina, significa relación o razón (Ibarra, 2006). También conocidos como indicadores o métricas, tienen sus orígenes en el año 300 A.C. (Gutiérrez & Tapia, 2016). Los primeros registros se dan en el Libro V, de Los Seis Primeros Libros y el Undécimo y Duodécimo de los Elementos de Euclides que menciona “razón es el respecto o relación mutua, que tienen entre sí dos cantidades de un mismo género en cuanto a su magnitud” (Euclides, 1774, p. 111), este autor aborda el tema de razones y proporciones de manera abstracta (Nadar & Wadhwa, 2019). Por los años 1870-1890, las entidades financieras empezaron a solicitar a las empresas detalles de los informes financieros. Más adelante, con la clasificación de los estados financieros en corrientes y no corrientes, se comenzó con el análisis de la relación corriente (Nadar & Wadhwa, 2019), este acontecimiento represento el primer indicador financiero. Posteriormente, los indicadores se emplearon para medir la gestión, en 1919, Dupont utilizó tres indicadores para evaluar los resultados operativos. Posteriormente algunos investigadores emplearon una diversidad de indicadores para predecir la quiebra de las empresas (Altman, 1968; Arini et al., 2020; Beaver, 1966, 2010; Lizarzaburu, 2014; Lubawa & Louangrath, 2016; Rulandari & Sudrajat, 2017). Si bien los indicadores se empleaban como instrumentos para simplificar la interpretación de los estados financieros, en los últimos años se han empezado a utilizar como herramientas de proyección o predicción de quiebras (Altman, 1968), para comparar empresas de diferentes tamaños y sectores (Nadar & Wadhwa, 2019) y para analizar el desempeño individual (Ribeiro et al., 2019); sobre todo, para comprender si se está alcanzado los objetivos empresariales.

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Definición de indicadores Los indicadores son una herramienta de la planificación y gestión de los directores de empresa; permiten realizar un diagnóstico, definir estrategias, supervisar el desarrollo y comprender el comportamiento de los diferentes fenómenos que se producen en el entorno del sector turismo (Fuente et al., 2021). Los indicadores financieros son una herramienta analítica esencial para convertir datos de estados financieros en información comprensible sobre la situación económica de una entidad en un momento determinado (Nadar & Wadhwa, 2019). Beltrán, (2005) define los indicadores como la relación entre las variables cualitativas y cuantitativas. Son proporciones que permiten comparar una cifra con otra, haciendo posible evaluar las debilidad o fortalezas de la empresa (Marsha & Murtaqi, 2017). Para Márquez-Ortiz et al., (2020) “representan una herramienta fundamental para medir los resultados de la gestión del sector turismo en términos de progreso hacia la sostenibilidad” (p.3). Figura 29 Formas de calcular un indicador

Restando

Dividiendo

Razón aritmética.

Consiste en hallar cuántas veces contiene una cantidad a otra. Razón geométrica.

Diferencia.

Cociente.

Consiste en hallar cuánto excede una cantidad de otra.

Porcentaje (si el resultado se multiplica por 100). Elaboración propia con datos de Ibarra (2006).

Para determinar el nivel de satisfacción o insatisfacción de un indicador, estos deben ser interpretados comparándolos con los siguientes índices: •

Ratios anteriores de la misma empresa.

•

Ratios estándar (establecidos por el contexto competitivo del sector).

•

Rangos de ratios de las mejores y peores empresas del sector (Ibarra, 2006). Página: 72

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Como la interpretación de los indicadores es compleja, hay que conocer cómo se diseñaron, entender el contexto de la industria y las características de la empresa. Además, es crucial relacionar diversos indicadores para interpretar la salud de la empresa. Figura 30 Interpretación indicadores financieros

La construcción de la relación

La interpretación de los indicadores por

(Indicador) para entender la posición

parte de la gerencia o tomadores de

financiera

decisiones.

Elaboración propia con datos de Zahariev (2019).

Los indicadores cuando se diseñan e interpretan adecuadamente pueden proporcionar soluciones a problemas empresariales (Zahariev, 2019), predecir quiebras financieras, tomar decisiones y además son instrumentos de planeación, proyección y control. Características de los indicadores •

Específicos. – Deben estar vinculados con los fenómenos económicos.

•

Explícito. – El nombre debe ser suficiente para entender si es una razón geométrica o aritmética (Razón, tasa o índice).

•

Oportunos. – Permiten describir las situaciones económicas en el momento oportuno para tomar decisiones.

•

Comprensibles. El significado no debe provocar confusiones al interpretarlos.

•

Relevantes. – Tener la capacidad de medir los valores financieros.

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Clasificación de los indicadores Los indicadores pueden ser básicos o complementarios (Sarmiento-Barrios & Ávila-González, 2017). Los indicadores básicos toman este nombre, porque son el resultado de la propuesta de valor que tiene la empresa. Son la razón de ser de una entidad; los complementarios permiten realizar un diagnóstico holístico de su desempeño. Figura 31 Clasificación de los indicadores básicos y complementarios

Básico

Complementarios Permiten medir las actividades básicas. OPERATIVOS

Miden el entorno económico, social, ambiental, entre otros. FINANCIEROS y GESTIÓN

Elaboración propia con datos de Sarmiento & Ávila (2017).

Para la aplicación de los indicadores se requiere que la gerencia adopte un liderazgo basado en una cultura de sistemas de información, planifique y organice a los departamentos para crear información de calidad, y controle el resultado de las métricas de acuerdo con los períodos de medición (Sarmiento-Barrios & ÁvilaGonzález, 2017). Según autores como Lee et al., (2011) el desempeño empresarial puede ser analizado desde dos perspectivas: (1) según desempeño objetivo, que involucra medidas financieras (rendimiento, cuota de mercado, utilización de la capacidad); y, (2) el desempeño subjetivo, que está asociado a opiniones de clientes y empleados (calidad del servicio, satisfacción del cliente y satisfacción del empleado). Según Zhang et al., (2020) los indicadores pueden clasificarse en tres categorías:

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Tabla 13 Clasificación de los indicadores por área de desempeño Desempeño operativo

Desempeño organizacional

Desempeño financiero

Mide la gestión de las

Mide como las empresas

Miden como las empresas

empresas en la capacidad

construyen la ventaja

utilizan los activos para

y uso de los recursos.

competitiva y siguen siendo

generar ingresos

competitivas en respuesta a las variaciones de la demanda u otros factores. Elaboración propia con datos de Zhang et al., (2020).

Este autor resalta que el desempeño operativo es el importante porque afecta al desempeño organizacional y financiero. Otra forma de clasificar a los indicadores puede ser según la fuente de donde proviene la información (Zhang et al., 2020). Tabla 14 Clasificación de los indicadores por fuente de información Tipos

Desempeño no financiero

Interno

• • • •

Compromiso Calidad Satisfacción del empleado, Confianza.

Externo

• • • •

Satisfacción del cliente Marca e imagen de la empresa Lealtad de los clientes Cuota de mercado.

Desempeño financiero • • • • •

Liquidez Endeudamiento Rentabilidad Operativos Gestión

Desde la perspectiva de la gestión por procesos, los indicadores pueden clasificarse de tres formas: dirección, operativos y de apoyo. En la tabla siguiente se muestra una forma de clasificar los procesos en el sector hotelero desde la perspectiva de procesos.

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Tabla 15 Clasificación de los indicadores desde la gestión por procesos Tipo Financieros

Proceso Dirección

Indicador Financieros

Subindicador Liquidez Endeudamiento Rentabilidad

Operación

Operativos

Sector habitaciones Sector de alimentos y bebidas

No financieros

Apoyo

Gestión

Satisfacción del cliente y empleado Retención del cliente Cuota de mercado

Por último, autores como Beltrán (2005) clasifican los indicadores según la vigencia en temporales y permanentes: •

Temporales. – Tienen un plazo delimitado en base tiempo de ejecución para el logro de un objetivo.

•

Permanentes. Son indicadores que siempre están presentes en la organización para evaluar constantemente los procesos. Según Puerta et al., (2018) el análisis financiero de los indicadores puede ser

desde dos enfoques: •

Tradicional o común. - Se analizan partidas de los estados financieros, mediante la aplicación de indicadores para interpretar la información financiera.

•

Sinérgico o integrador. – Conforma un conjunto de procesos para un análisis más integral. Combina el análisis cuantitativo de los estados financieros con la interpretación de datos cualitativos referentes a aspectos o características del sector o momento.

Componentes de los indicadores Según Beltrán (2005) los indicadores deben contener básicamente:

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•

Nombre. – Para identificar el indicador de manera concreta y clara.

•

Formas de cálculo. – Expresar la fórmula matemática para el cálculo.

•

Unidades. – La manera como se expresa el valor del indicador (porcentaje, valor, veces).

•

Glosario. – Documentar los indicadores en términos específicos.

•

Fuentes. – Información de donde se extraen los datos numéricos.

Figura 32 Componentes de los indicadores

Variable • Conjunto de elementos sobre una determinada característica

Indicadores • Elementos que se van a medir

Índices • Fórmulas para hacer la medición

Elaboración propia con datos de Sarmiento Barrios & Ávila Gonzáles (2017)

Para estructurar el sistema de indicadores para el sector turismo, se consideró tres variables: (1) la sustentabilidad económica (Indicadores financieros), (2) el soporte turístico (Indicadores operativos) y (3) la gestión turística (Indicadores de gestión). Las empresas turísticas al igual que cualquier otro tipo de empresa puede utilizar indicadores financieros, operativos y de gestión para generar información que facilite la toma de decisiones empresariales, a fin de mejorar la rentabilidad, el rendimiento y la sostenibilidad del negocio (Ribeiro et al., 2019).

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Figura 33 Estructura del sistema de indicadores

Sustentabilidad económica

Soporte turístico

Gestión turística

Elementos relacionados con los factores destinados a la producción que inciden en el desarrollo económico.

Elementos relacionados con el producto turístico y uso adecuado de los recursos materiales enfocados en el turismo.

Factores que permiten el manejo gerencial eficiente e innovador.

INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES OPERATIVOS

INDICADORES DE GESTIÓN

Elaboración propia con datos de Sarmiento Barrios & Ávila Gonzáles (2017).

Dentro del sistema de indicadores para el sector turismo específicamente sector de alojamiento y alimentos y bebidas, este libro se enfoca en indicadores financieros, operativos y de gestión. Indicadores financieros Los indicadores financieros son herramientas de control operacional, análisis y gestión financiera (Scheel, 2017). Su objetivo es evaluar el desempeño o posición financiera, indagar las propiedades y características y comprender el pasado, presente y futuro de las operaciones y actividades de una compañía a fin de hacer efectiva la toma de decisiones gerenciales (Puerta et al., 2018). Sin embargo, el desempeño de las empresas del sector turismo depende tanto de la expansión y crecimiento del turismo, como de las condiciones y factores macroeconómicos (Ribeiro et al., 2019), en función de la dinámica del mercado. Los indicadores financieros son medidas para evaluar la salud financiera de una empresa. Se miden a través de la información contable (Ribeiro et al., 2019) extraída de los estados e informes financieros. Estos se usan para medir gestión, liquidez, endeudamiento, rentabilidad y rendimiento, además de servir de base para tomar decisiones de usuarios internos y externos con algún tipo de interés en la empresa.

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Indicadores de liquidez Los índices de liquidez representan “una guía tradicional, del análisis e interpretación de los informes contables” (Sáenz & Sáenz, 2019, p. 3). Miden la capacidad de la empresa para cubrir las obligaciones contraídas para las operaciones normales del día a día (Farfán et al., 2017). Estos indicadores evalúan la capacidad de pago a proveedores y préstamos, determinando la posibilidad de asumir más deudas para la adquisición de bienes o servicios y explorar nuevos medios de crecimiento e innovación (Rist & Pizzica, 2015). Razón corriente (Razón circulante, ratio actual, solvencia corriente) Esta razón indica si la empresa tiene más activos corrientes que pasivos corrientes (Farfán et al., 2017). Ramírez (2019) establece que es la relación entre los recursos financieros de corto plazo, para determinar si pueden hacerse frente a las obligaciones contraídas en el mismo período contable. Es decir, mide la capacidad y agilidad de pago para con los compromisos adquiridos en el ciclo económico. Con este indicador se mide el grado de liquidez para hacer frente las obligaciones inmediatas (Pié et al., 2019). Este indicador de liquidez mide la capacidad de una empresa para pagar los pasivos de corto plazo (Marsha & Murtaqi, 2017), el resultado expresa el número de veces que puede hacerlo. La razón corriente se calcula dividiendo los activos corrientes (recursos y derechos que se convierten en efectivo inmediatamente) entre los pasivos corrientes (deudas que se pagan en plazos menores a un año), con la finalidad de establecer la capacidad de pago en el corto plazo.

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Tabla 16 Fórmula razón corriente (Veces) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Tiene más de una unidad propia para cubrir las obligaciones, es decir tiene capital ocioso.

Tiene una unidad monetaria propia por una unidad monetaria adeudada, puede asumir el compromiso de pago.

Si es menor que 1 representa que los pasivos son mayores que los activos, lo que implica que las obligaciones no podrán pagarse al momento del vencimiento. No está en condiciones de pagar la deuda por una unidad monetaria.

Nota: 1 nivel óptimo (Pié et al., 2019); mayor a 1 es aceptable para una empresa comercial (Sáenz & Sáenz, 2019); y menor a 1 no se pueden cumplir el pago las deudas (Marsha & Murtaqi, 2017).

Prueba ácida o razón rápida Esta razón se centra en las cuentas que fácilmente se convierten en efectivo y equivalentes, las cuales están disponibles para cubrir las obligaciones de corto plazo con terceros (Farfán et al., 2017). Es una medida de liquidez más precisa (Sáenz & Sáenz, 2019); cuanto mayor sea la relación, más segura es la posición en la que se encuentra la entidad. Esta medida indica si la empresa tiene suficientes activos circulantes para cubrir los pasivos de corto plazo sin vender los inventarios (Rist & Pizzica, 2015). Se conoce como relación rápida, es una relación de liquidez “que mide la capacidad de una empresa para pagar sus pasivos corrientes cuando vencen con solo activos rápidos” (Marsha & Murtaqi, 2017, p. 216). Este indicador es una medida más rigurosa de la capacidad de una empresa para pagar los pasivos corrientes (Marsha & Murtaqi, 2017), se mide mediante el siguiente indicador:

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Tabla 17 Fórmula prueba ácida (Veces)

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 á𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 − 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Tiene unidades adicionales y puede cumplir las obligaciones aún sin convertir los inventarios en efectivo. A mayor valor significa que la empresa tiene suficientes activos a corto plazo para cubrir las deudas inmediatas, además la empresa financieramente es más segura en el corto plazo (Marsha & Murtaqi, 2017).

Puede cumplir las obligaciones aún sin convertir los inventarios en efectivo.

A menor valor significa que la empresa tiene problemas para aumentar o mantener las ventas, para pagar las obligaciones rápido o está demorando en recuperar las cuentas por cobrar. En conclusión, es difícil cumplir las obligaciones inmediatas.

Relación de caja o efectivo Indica la liquidez de la empresa deduciendo las cuentas por cobrar e inventarios (Farfán et al., 2017) y trabaja con los activos que más rápidamente pueden convertirse en efectivo. También conocido como índice de caja, esta medida refina más los activos circulantes para definir si estos cubren los pasivos circulantes (Rist & Pizzica, 2015). Este indicador mide la relación entre la liquidez de una empresa y la capacidad de pago y se calcula dividiendo el efectivo para los pasivos corrientes. El nivel adecuado varía según la entidad, sector y situación financiera, por lo que debe medirse y analizarse junto con otros indicadores. Un valor por encima de 1 indica que la empresa tiene suficiente efectivo para pagar sus pasivos corrientes (Haro et al., 2023, p. 2010). Tabla 18 Fórmula relación de caja (Veces)

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑦𝑦 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 + 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Tiene unidades adicionales y puede cumplir las obligaciones de pago inmediato. Se tiene buena posición de liquidez.

Puede cumplir las obligaciones de corto plazo.

No está en condiciones de pagar la deuda de corto plazo, determinando dificultad financiera.

Nota: 1 nivel óptimo tomado de Pié et al., (2019).

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Capital de trabajo neto Compara los activos y pasivos corrientes para verificar si se pueden cubrir las obligaciones de corto plazo (Farfán et al., 2017), “mide la capacidad crediticia ya que representa el margen de seguridad para los acreedores o bien la capacidad de pagar” (Sáenz & Sáenz, 2019, p. 4). Ayuda a identificar las necesidades económicas de la empresa para el desarrollo de las operaciones (Molina et al., 2018). Este no es una ratio, sino la diferencia de dos valores corrientes y tiene relación directa con el indicador de liquidez (Castañeda, 2022). El capital de trabajo representa el dinero que la empresa dispone para financiar las actividades cotidianas y cumplir las obligaciones diarias, es decir, es el efectivo disponible para las operaciones. Se calcula restando los activos corrientes de los pasivos corrientes. Según García-Aguilar et al., (2017) “es el efectivo mínimo que toda empresa necesita para ejecutar con normalidad sus actividades operativas” (p.30). Además, es un recurso que requiere especial atención de los administradores debido a que determina la supervivencia de una empresa en los primeros años. Tabla 19 Fórmula capital de trabajo neto (Valor absoluto o diferencia) A>P

𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Existe capital de trabajo para cubrir las obligaciones de corto plazo quedando un excedente para el desarrollo de nuevas inversiones e innovaciones. Hay liquidez para garantizar la continuidad de la entidad, aprovechar nuevas oportunidades de negocio y financiar proyectos a largo plazo.

A= P

Los activos circulantes son suficientes para cubrir las obligaciones de corto plazo, debiendo trabajar con los bienes existentes.

A< P

La empresa no tiene disponibilidad de recursos para trabajar, generando problemas de liquidez y pone a la empresa de riesgo de cumplir las obligaciones a corto plazo.

Indicadores de endeudamiento Las deudas representan la cantidad de dinero que se adeuda a terceras personas por las adquisiciones de bienes o servicios para la operatividad normal de la empresa.

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El endeudamiento puede ser de corto plazo cuando los fondos ajenos deben reponerse en un plazo menor a un año (Contreras & Diaz, 2015) y de largo plazo si superan los 365 días; también pueden ser de fuentes externas o internas. Según (Ribeiro et al., 2019) es “esencial comprender el peso del endeudamiento en las organizaciones del sector turismo” (p.165) en especial en épocas de crisis económicas. Estos indicadores miden el apalancamiento, indican como se financia la empresa (Castañeda, 2022). Indicador de endeudamiento corto plazo Este índice mide el nivel de endeudamiento de corto plazo en relación con los fondos ajenos, cuando las obligaciones son menores a un año (Contreras & Diaz, 2015). Es la relación entre el pasivo y el activo corriente, y mide la capacidad de cumplir las obligaciones financieras de corto plazo. El objetivo es mantener un nivel óptimo sin comprometer la solvencia financiera a largo plazo. Tabla 20 Fórmula endeudamiento corto plazo (Porcentaje)

> 50%

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑥𝑥100 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Mayor apalancamiento hay mayor riesgo, puede haber dificultades para cubrir las obligaciones de corto plazo, puede ser una señal de alerta.

=30% a 50%

La empresa dispone de recursos de otros para gestionar las operaciones.

< 30%

Riesgo más bajo para los inversores, se tiene un nivel óptimo para cumplir las obligaciones sin comprometer la solvencia a largo plazo.

Indicador de apalancamiento (endeudamiento deuda a activos) En índice de pasivos sobre activos indica la cantidad de dinero que se adeuda en comparación con los activos; cuanto más alto es el indicador, mayor es el riesgo para la empresa (Farfán et al., 2017). Esta medida “muestra la proporción de la deuda total de la empresa en relación con los activos” (Rist & Pizzica, 2015, p. 39), mide el grado de apalancamiento y los posibles riesgos a los que se enfrenta considerando el nivel de la deuda total; este indicador mide como se está gestionando la deuda.

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Las empresas buscan un equilibrio entre los recursos internos y externos debido a los beneficios tributarios relacionados con la deducción de gastos (Carvajal-Salgado & Carvajal-Salgado, 2018). El financiamiento debe analizarse adecuadamente para las Pymes, entes más susceptibles de acceder al endeudamiento, como las grandes empresas que son más vulnerables por los altos costos que pueden representar el financiamiento externo (Alfaro et al., 2019). Tabla 21 Fórmula apalancamiento (endeudamiento deuda a activos) (Porcentaje)

> 50%

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑥𝑥100 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

A mayor apalancamiento hay mayor riesgo. Los valores sobre este porcentaje indican la empresa está bastante endeudada posible riesgo financiero a mayor porcentaje, en este caso los activos se están financiando con recursos ajenos.

= 30% a 50%

La empresa dispone de recursos de otros para gestionar las operaciones.

< 30%

Riesgo más bajo para los inversores. Y es saludable para los inversores que están seguros con la empresa porque la solvencia es aceptable, es decir se están financiando los activos con recursos propios.

Nota: La deuda adecuada varía según el sector de la empresa y el vencimiento.

También, es importante medir la solvencia o cobertura total del pasivo, para determinar la capacidad de la empresa para hacer frente a las obligaciones totales, a través de esta medida se determina la salud financiera, y capacidad para seguir operado sin problemas financieros asegurando la continuidad del ente. Tabla 22 Fórmula solvencia (Número de veces)

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 =

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

La empresa tiene suficientes recursos para cubrir las obligaciones de corto y largo plazo, menor riesgo financiero.

La empresa tiene los recursos justos para cubrir las obligaciones con terceras personas.

No se dispone de recursos suficientes para cumplir las obligaciones de corto y largo plazo, mayor posibilidad de riesgo financiero.

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Indicador de deuda total (endeudamiento deuda a capital) Permite identificar el compromiso de los dueños de la empresa en relación con los acreedores (Farfán et al., 2017). Este indicador mide que parte de la empresa está financiada por los acreedores y es una medida de salud financiera (Rist & Pizzica, 2015), “los empresarios tienen la responsabilidad de sopesar los beneficios y los riesgos de adquirir deuda como apalancamiento de sus rentabilidades a costa de disminuir la Participación Patrimonial” (Ceballos, 2017). Tabla 23 Fórmula deuda total (Porcentaje) 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =

> 50%

Más riesgosas.

= 30% a 50%

Nivel manejable de deuda.

< 30%

Menos riesgosas.

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

Nota: 50% a 60% nivel óptimo, datos tomados de Pié et al., (2019).

Estructura de capital (Razón de capitalización) Mide el componente de deuda de la estructura de capital, es decir, determina cuanto del financiamiento de la empresa son deudas de largo plazo (Rist & Pizzica, 2015). La estructura de capital es un indicador que evalúa el nivel de endeudamiento para el desarrollo de operaciones y proyectos de largo plazo. Se utiliza para analizar las fuentes de financiamiento y por lo tanto, es importante para evaluar la salud financiera. La estructura de capital hace referencia a la manera como se financian las operaciones de la empresa, mediante la relación de los pasivos de largo plazo con las deudas de largo plazo sean estos fondos ajenos o propios (P. González et al., 2018). Una estructura adecuada permite maximizar el valor de la empresa, así como ayudar al crecimiento sostenible a largo plazo.

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Tabla 24 Fórmula estructura de capital (Porcentaje)

> 50%

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

Esto implica no dispone de fondos propios para enfrentar riesgos financieros.

= 30% a 50%

Es un nivel al límite para tener pasivos de largo plazo.

< 30%

Nivel adecuado de endeudamiento de largo plazo, considerando también hay obligaciones de pago inmediato.

El apalancamiento adecuado depende sector al cual pertenece la empresa entre otros factores (madurez del ente, mercado, tipos de clientes); sin embargo, a menor endeudamiento menor riesgo para los inversores. La estructura de capital también consiste en los aportes de los dueños más las deudas contraídas por la empresa, para medir el apalancamiento real de la misma (Farfán et al., 2017). Tabla 25 Fórmula razón de capitalización (Porcentaje)

> 80%

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

Demasiado endeudamiento de terceros, lo cual implica que en caso de crisis económica el patrimonio no es insuficiente.

= 60% a 80%

Rango moderado para hacer trabajar los fondos de terceros en beneficio de la empresa.

< 60%

La empresa tiene suficiente capital de trabajo propio para hacer frente las obligaciones urgentes.

Multiplicador de capital (Apalancamiento financiero) Este indicador proporciona una idea del valor de los activos totales de una empresa que realmente pertenecen a los accionistas o propietarios, en relación con el patrimonio

(Rist

Pizzica,

2015).

Algunas

empresas

prosperan

con

apalancamiento cuando la gestión empresarial es eficiente. Es decir, es la relación entre activos y el patrimonio. Determina el grado de unidades monetarias que se han obtenido por cada unidad monetaria de patrimonio (Superintendencia de Compañías, 2018). Página: 86

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Tabla 26 Fórmula multiplicador de capital (MC) (Número) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

A mayor número, la empresa tiene mayor apalancamiento externo para financiar las operaciones, esto significa mayor riesgo, con más posibilidades de crecimiento. En tanto que, a menor número implica menos deuda externa siendo la empresa menor riesgosa, por ende, tiene menos oportunidades de crecimiento.

No tienen deudas, siendo los activos financiados en la totalidad por el patrimonio propio.

Es poco usual, puede existir un error de datos, considerando la ecuación contable (A=P+P).

Y al expresar la relación inversa se determina la proporción de los activos que son financiados por el patrimonio (Ceballos, 2017), puede indicar si la estructura de capital es estable o arriesgada, en otras palabras, se mide la solvencia de los recursos propios para generar activos (Superintendencia de Compañías, 2018). Tabla 27 Fórmula razón patrimonio a activos (Porcentaje)

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑎𝑎 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

El financiamiento de los propietarios es significativo en relación con los activos de la empresa, representando una estructura de capital estable.

Es mínimo el financiamiento de los dueños de la empresa, lo que representa que el endeudamiento con terceras personas es representativo y la estructura de capital es arriesgada.

Autonomía financiera La autonomía financiera “proporciona información sobre el nivel de riesgo de la empresa en el cumplimiento de las obligaciones” (Pié et al., 2019, p. 107), mientras más alto sea el valor mayor ventaja para la empresa porque significa que tiene suficiente autonomía para cubrir las deudas adquiridas. Este indicador mide la capacidad de financiar las operaciones financieras con los fondos propios de la empresa, el cual varía dependiendo del sector o empresa. Página: 87

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Tabla 28 Fórmula autonomía financiera (Porcentaje)

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴í𝑎𝑎 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

A mayor porcentaje suficiente autonomía para cubrir las deudas en caso de requerirse los fondos de los propietarios, la empresa tiene la capacidad de financiar las operaciones sin recurrir a financiamiento externo.

A menor porcentaje existe la probabilidad de incumplir las obligaciones, en caso de requerirse de los fondos propios de los dueños de la empresa. A valor más bajo significa que la entidad depende del financiamiento externo, lo cual hace sea más riesgosa.

Nota: 70% nivel óptimo dato tomado de Pié et al., (2019).

Razón de cobertura de intereses Es un indicador que mide la capacidad de la empresa para pagar los intereses de los préstamos, con las utilidades antes de intereses e impuestos (Farfán et al., 2017), se calcula dividiendo la utilidad para los gastos por intereses. Es decir, muestra la factibilidad que tiene la entidad para cancelar los intereses derivados de las deudas financieras (Correa et al., 2021). Tabla 29 Fórmula razón de cobertura de intereses (Veces)

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 =

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖

Mayor nivel, indica mayor capacidad de cumplir las obligaciones por gasto de intereses, dando mayor seguridad a los proveedores.

Es cuestionable.

La empresa no está en capacidad de cubrir las obligaciones por intereses con la utilidad antes de intereses e impuestos, lo que representa dificultades financieras y una entidad más riesgosa.

Nota: EBIT Ganancias antes de impuestos e intereses.

A mayor cobertura menor es la probabilidad de incumplir las obligaciones y de poner en riesgo financiero a la entidad (Correa et al., 2021).

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Indicadores de rentabilidad (rendimiento) La rentabilidad es producto de la diferencia entre los ingresos y los egresos totales (costos y gastos de un período determinado; también, la rentabilidad es un sinónimo de retorno de la inversión (Contreras & Diaz, 2015). Según Ceballos (2017), las rentabilidades son indicadores que permiten medir el desempeño de la empresa, más allá de las propias utilidades. Esto quiere decir que los indicadores de rentabilidad miden la capacidad que tienen los procesos empresariales y los recursos de la empresa para generar utilidades. Los indicadores de rentabilidad están relacionados con la generación de valor y son una herramienta importante para comprar la eficiencia de una empresa frente a otras de la misma naturaleza o para comparar los indicadores con otros obtenidos en períodos diferentes (Farfán et al., 2017). Las presiones competitivas del mercado hacen que el proceso de medir y evaluar el rendimiento financiero sea necesario para mejorar las ganancias, reducir los costos y maximizar el valor económico de los inversionistas (Onuferová et al., 2020). Los indicadores de rentabilidad suelen tomar el nombre de índices de actividad, porque permiten medir la eficiencia de la empresa, la capacidad para generar ventas y obtener ganancias (Rist & Pizzica, 2015). Estos indicadores tienen una doble función: miden la rentabilidad y miden el rendimiento: •

La rentabilidad. Se refiere a la ganancia neta obtenida en relación con la inversión realizada en un determinado período de tiempo. Es un indicador de la eficiencia con la que se utilizan los recursos para generar beneficios. Se expresa como un porcentaje del capital invertido.

•

Rendimiento. Es la tasa de ganancia obtenida sobre una inversión en un período específico. Se suele utilizar para comparar diferentes opciones de inversión. Puede expresarse de diversas maneras, como un porcentaje anual, un retorno sobre la inversión (ROI) o una tasa interna de retorno (TIR).

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Figura 34 Indicadores de rentabilidad y rendimiento

Elaboración propia con datos tomados de Rist & Pizzica (2015).

Rotación de activos totales Es un indicador que mide cuántas veces se generan ingresos a través de los activos. Según Rist & Pizzica (2015), esta medida mide las ventas generadas por cada dólar de activo, indica la eficiencia de la empresa para el uso de los activos. En otras palabras, muestra cuántas veces una empresa genera ingresos a partir de sus activos en un período determinado. A mayor número de veces (rotación) significa una mayor eficiencia de los activos. Tabla 30 Fórmula rotación de activos (Veces) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 =

> Veces

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓

La empresa está usando adecuadamente los activos para generar ventas, se considera existe eficiencia operativa.

< Veces

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

Es deficiente el uso de los activos para generar las ventas, se están subutilizando los activos.

Nota: No puede definirse un valor óptimo, porque depende de varias características propias de cada empresa.

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Sector Turismo

Rotación de activos fijos (Propiedad planta y equipo) Indicador que mide la eficacia que tiene la entidad para utilizar los activos fijos en la generación de ventas. Tabla 31 Fórmula rotación de activos en días (días) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 =

360 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛

> días

Poca eficiencia en la rotación de los activos, subutilización de los recursos.

< días

Mayor eficiencia en cuanto al uso de los activos para generar ingresos.

Rendimiento por dividendo o costo promedio de las acciones ordinarias Es una medida del rendimiento de una inversión, mientras más alto sea el valor, mayor es la devolución de la inversión inicial. Esto implica que, si es una empresa rentable, está en capacidad de pagar dividendos a los dueños o propietarios, lo cual hace una empresa atrayente para los inversionistas y menos riesgosa. Tabla 32 Fórmula rendimiento por dividendo (Porcentaje)

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 =

𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎ó𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎ó𝑛𝑛

La empresa es más atractiva para el inversionista, probabilidad alta de recibir dividendos a menor riesgo, demuestra una empresa más madura y estable. Sin embargo, existe la probabilidad de poca reinversión de las utilidades en el crecimiento futuro.

Una empresa que no genera rendimientos sobre la inversión; no habrá dividendos para los dueños.

Poco o nada atractiva para el inversionista y mayor riesgo de generar pérdidas. Pero con una alta probabilidad de que se estén reinvirtiendo las utilidades en el crecimiento de la empresa.

Nota: Este indicador es aplicable para empresas que cotizan en la Bolsa de Valores, caso contrario no se puede aplicar por la falta de disponibilidad de datos.

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Los dividendos representan los beneficios que corresponde a los propietarios de la empresa, los cuales se espera sean repartidos al finalizar el período económico; sin embargo, las políticas sobre los dividendos influyen en la estructura de capital. Además, cuando se pagan los dividendos reduce el valor de las acciones (AguirreRíos et al., 2021). Rentabilidad sobre los activos (ROA) El Retorno sobre Activos o ROA (Return on Assets), es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una empresa en relación con los activos totales (Farfán et al., 2017). En otras palabras, muestra qué tan eficiente es una empresa al usar los activos para generar ganancias (Contreras & Diaz, 2015). Este indicador muestra el poder adquisitivo de una empresa, después de deducir los intereses e impuestos (Rist & Pizzica, 2015). Según Zhang et al. (2020) mientras el margen de beneficio mide la capacidad de generar ganancias operativas a partir de las ventas, la rotación de activos indica la eficiencia para generar ingresos a partir de los activos. El resultado del ROA muestra el rendimiento de los activos, por lo tanto, se lo considera un “factor determinante para explicar el valor de mercado” (Marsha & Murtaqi, 2017, p. 215). Tabla 33 Fórmula rentabilidad sobre los activos (ROA) (Porcentaje)

> 15%

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

Mientras mayor sea el número del ROA, más favorable para la empresa e inversor. Representa que la empresa gana más dinero con menos inversión. Muy buena posición, porque la empresa por cada dólar invertido gana un 15%.

= 8% a 15%

Posición moderada, donde gana ente el 8% al 15% por cada dólar invertido.

< 8%

Mala posición porque ganar menos del 8% ubica a la empresa en una situación de riesgo.

Nota: Datos tomados de Myšková & Hájek (2017).

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Ahora bien, dependiendo del tipo de análisis que necesite realizar, se puede aplicar algunas variantes a la fórmula del ROA. 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 + 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 + 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑥𝑥 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

Otros autores como Contreras & Diaz (2015) expresan la fórmula del ROA de la

siguiente forma: 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑é𝑠𝑠 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

Rentabilidad sobre el capital (ROE o ROC)

La rentabilidad sobre el capital es un indicador que mide la eficiencia del retorno de la utilidad sobre el patrimonio (Higgins et al., 2016). Determina la capacidad de la empresa para generar ganancias después de impuestos (Yulita & Estining, 2019). Este indicador relaciona la utilidad con el patrimonio, dicho de otra manera, representa el rendimiento de las acciones (Contreras & Diaz, 2015). Es un indicador de interés para los propietarios de una empresa porque permite conocer la rentabilidad de los recursos invertidos (patrimonio) en base a la estrategia empresarial adoptada (Ceballos, 2017). Mediante el ROE es factible comparar empresas que tienen diferentes situaciones fiscales y diferentes niveles de apalancamiento (Gutiérrez & Tapia, 2016). Tabla 34 Fórmula rentabilidad sobre el capital (ROE) (Porcentaje) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

Utilidad neta. Beneficio neto después de impuestos >%

Buena eficiencia en el uso de los recursos propios suele ser bueno cuando oscila del 15 al 20%, representa adecuada competitividad y mejor crecimiento.

Es cuestionable, el uso de los recursos de los propietarios de la empresa, se requiere realizar actividades para mejorar la gestión, poco rentable.

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Un dato para destacar sobre este indicador es el estudio de Charco et al., (2019), estos autores analizaron la rentabilidad de sector turismo de Ecuador en el período 2007-2017. Los resultados de este estudio muestran que el rendimiento financiero de las empresas del sector turismo produjo a las accionistas el 22% de ganancias sobre el capital invertido. Rentabilidad sobre las ventas (ROS) Es un indicador que permite conocer las utilidades generadas en un determinado período. Se obtiene de la relación entre las utilidades antes de gastos financieros e impuestos (EBIT) y las ventas totales de determinado tiempo (Zhang et al., 2020). El ROS “representa la cantidad de utilidades asociada con cada unidad de ventas” (Ceballos, 2017, p. 16), es un indicador financiero utilizado por los gerentes de hoteles para tomar decisiones importantes, como la inversión del capital (Campos et al., 2022). Tabla 35 Fórmula rentabilidad sobre las ventas (ROS) (Porcentaje) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑥𝑥100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉

EBIT. Utilidades antes de gastos financieros e impuestos > 15%

Mayor beneficio obtenido de las ventas, creando una empresa rentable y atractiva para los inversores.

=5% a 15%

Índice saludable.

< 5%

Poca eficiencia en la gestión de ventas, limitando los beneficios siendo una empresa poco atractiva para los inversores.

Rentabilidad sobre la inversión (ROI) El indicador rentabilidad sobre la inversión (ROI), mide el rendimiento de la inversión y evalúa la eficiencia del gasto. Al igual que otros indicadores, se expresa en porcentaje (Talón et al., 2016). Otros autores como E. Martínez, (2012) usan como sinónimo del ROI, el rendimiento sobre los activos netos (Return on Net Assets – RONA), o el rendimiento sobre el capital empleado (Return on capital employed – ROCE). Página: 94

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A medida que ha aumentado la necesidad de saber si las inversiones realizadas por una empresa han sido las correctas, el uso del ROI se ha convertido en una métrica de uso generalizado (Jiménez, 2018, p. 1068). El ROI puede ser calculado desde varias perspectivas: 1. Desde el punto de vista de la inversión inicial. Este indicador es un índice de rentabilidad que permite medir la capacidad de generar ganancias a partir de la inversión (Budiasni, 2021).

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

Donde: Inversión. Capital inicial

𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 − 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛

2. Desde un enfoque de inversión en crecimiento empresarial para calcular el ROI se considera en el numerador la utilidad neta menos el valor de inversión, y en el denominador los costos incurridos en equipo infraestructura, proyectos (publicidad, innovación de producto), tecnología. En su defecto en el denominador se puede utilizar el valor del capital más los pasivos que impliquen costos por financiamiento externo (Budiasni, 2021).

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

Donde: Inversión. Promoción, publicidad, movilización y viajes.

Inversión. Capital más pasivo con costos de financiamiento.

Inversión. Nuevas infraestructuras, tecnologías o proyectos.

3. Desde el enfoque de madurez, para calcular el RONA se considera en el numerador la utilidad neta y, en denominador el valor de propiedad, plata y equipo más el capital de trabajo. Por otra parte, el ROCE remplaza el denominador por capital empleado

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

Donde: Activos netos. Activos corrientes menos pasivos corrientes más propiedad planta y equipo.

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𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑥𝑥100 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒

Donde: Capital empleado. Activos fijos más capital de trabajo.

Capital empleado. Activos totales menos pasivos corrientes

En estudio consideró el RONA como un indicador financiero para valorar la inversión, dado la madurez y la naturaleza del negocio. Tabla 36 Fórmula rentabilidad sobre activos netos (RONA) (Porcentaje) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

Los resultados representan que se gana X% del dinero invertido; o de cada dólar invertido se obtienen X dólares una vez descontado el valor de la inversión. Un RONA positivo indica se han generado ganancias.

Las utilidades no han permitido recuperar el valor de la inversión. Un RONA negativo indica se han generado pérdidas.

Nota: La inversión está representada en los activos netos.

En el sector hotelero este indicador, puede ser de utilidad tanto para gestionar los ingresos como para maximizar la rentabilidad (Michopoulou & Moisa, 2019). Para garantizar un ROI adecuado, este debe presentar un valor mayor que el costo promedio ponderado del capital (Weighted Average Cost of Capital – WACC). El WACC es un indicador financiero que permite calcular el costo promedio del capital utilizado para financiar las operaciones (Li, 2023; Rodríguez, 2024). Tabla 37 Fórmula Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC) (Porcentaje)

Donde:

𝐸𝐸 𝐷𝐷 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 = 𝑘𝑘𝑘𝑘 ∗ ( ) + 𝑘𝑘𝑘𝑘 ∗ ( ) 𝐷𝐷 + 𝐸𝐸 𝐷𝐷 + 𝐸𝐸

Ke Costo promedio de las acciones ordinarias (Dividendo por acción esperada/Precio de mercado actual de la Acción) E

Patrimonio neto

Deuda a largo plazo

kd Costo promedio de la deuda a largo plazo (Gastos por intereses/Deuda a largo plazo)

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Otros índices financieros Estos indicadores miden la eficiencia de la gestión administrativa para responder, si la empresa está funcionando adecuadamente (Castañeda, 2022). Período promedio de caja (PPC) o rotación de caja El período promedio de caja o rotación de caja es un indicador para medir el flujo de caja en relación con las ventas, permite determinar cada que tiempo, en días, el efectivo y sus equivalentes están rotando. También conocido como ciclo de caja, esta medida permite establecer el tiempo que transcurre desde la salida del dinero en efectivo para las adquisiciones de bienes y servicios hasta la venta final. Según Rojas et al., (2020) con este indicador “se identifica la capacidad que tiene la entidad para recuperar su capital de trabajo neto operativo… y permite medir la eficiencia en el manejo y control de sus recursos” (p.7). Tabla 38 Fórmula Período promedio de caja (PPC) (Número de días) 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑦𝑦 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑥𝑥 360 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉

> Días

Flujo de efectivo y sus equivalentes no tiene una rotación adecuada.

< Días

Caja y bancos tienen mayor rotación, lo que implica la actividad empresarial es constante.

A través del siguiente indicador se mide la eficiencia con la que la caja de una entidad rota en número de veces en un año. Tabla 39 Fórmula veces de rotación de caja (Número veces) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

360 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

> Veces

Mayor eficiencia en la rotación del efectivo.

< Veces

Poca o mala eficiencia en la rotación del efectivo.

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Rotación de cuentas por cobrar (RCC) La rotación de cuentas por cobrar mide las veces que se conceden créditos a los clientes en un periodo determinado. Este indicador evalúa el tiempo que las cuentas por cobrar requieren para convertirse en efectivo (Rist & Pizzica, 2015). Es una medida financiera para establecer las veces que se ha recaudado efectivo de los clientes por las cuentas por cobrar. Se calcula dividiendo el monto promedio de las ventas a crédito por el saldo promedio de las cuentas por cobrar. Tabla 40 Fórmula rotación de cuentas por cobrar (RCC) (Número de veces)

> Veces

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐é𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

Mayor índice de rotación, mejor capacidad de la empresa para convertir las cuentas por cobrar en efectivo indica eficiencia.

< Veces

Menor índice representa la disminución de ventas o que la capacidad de cobro de la empresa es inadecuada y está tardando más tiempo del esperado, lo que implicaría problemas financieros o inadecuada gestión de las cuentas por cobrar.

Período promedio de cobro El período promedio de cobro mide los días transcurridos para efectivizar las cuentas por cobrar y así aumentar la liquidez. Según Rist & Pizzica (2015), muestra la cantidad de días que se tarda en convertir las cuentas por cobrar en efectivo. Molina et al. (2018) expresan que es un indicador que establece cuántas veces las deudas por cobrar han girado en promedio durante un período de tiempo determinado. Para evaluar el indicador, es adecuado considerar la política de días de crédito al cliente, no supere el número de días de crédito del proveedor.

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Tabla 41 Fórmula período promedio de cobro (Número de días) 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥360 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐é𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

> Días

Mayor riesgo de cartera vencida.

< Días

Mayor disponibilidad de flujo de efectivo.

360 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅

Rotación de inventario (RI) Los inventarios son una lista de bienes y materiales que disponen las empresas para la comercialización; son insumos para producir otros bienes o de uso interno de la entidad (productos terminados, materias primas, suministros), los cuales deben ser analizados para valorar la gestión y evitar el sobre abastecimiento de productos o la escasez. Este indicador mide la velocidad con la que la empresa vende los inventarios. En el caso de las empresas turísticas se puede disponer de almacén de artesanías, vestimenta, medicina, revistas, libros, entre otros. A través de esta medida, se conoce el número de veces que los inventarios rotan en un período determinado, identificando las veces que esta cuenta se convierte en efectivo o cuentas por cobrar (Suárez & Cárdenas, 2017). Tabla 42 Fórmula rotación de inventario (RI) (Número de veces)

> Veces

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 =

El inventario tiene mayores veces de rotación en el año lo cual implica tomar decisiones de nuevas adquisiciones.

< Veces

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼

El inventario rota poco en el año, lo que representa poca liquidez, y posiblemente productos caducados, pasados de moda, deteriorados o poco comerciales.

Nota: Un nivel óptimo corresponde a un valor de rotación de 2 a 4 veces, más de 4 veces puede dar lugar a desabastecimiento de stock, y menos de 2 implica un sobre stock de productos.

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Período promedio de rotación de inventario Según Farfán et al., (2017), este indicador “proporciona el número de días por período para vaciar el inventario” (p.7). Rist & Pizzica (2015) señalan que mide el número promedio de días que la empresa tiene los inventarios en bodega o almacén antes de vender o despachar a los clientes. Este indicador calcula el tiempo que le toma a la empresa rotar los inventarios (Molina et al., 2018). Es decir, determina el tiempo promedio que una empresa tarda en convertir el inventario en efectivo. Tabla 43 Fórmula período de rotación de inventarios (Número de días) 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑥𝑥360 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 360 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 = 𝑅𝑅𝑅𝑅

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 = > Días

No están rotando los inventarios adecuadamente, lo cual implica iliquidez y representa un problema de sobreestimación de la demanda y de gestión.

< Días

A menos días, mejor gestión de la empresa se demuestra que el inventario no está inmovilizado y se está manejando eficientemente los inventarios y convirtiendo rápidamente en efectivo.

Nota: Este número debe compararse con empresas similares del sector o con los datos históricos para conocer las tendencias.

Rotación de cuentas por pagar (RCP) Mide el tiempo promedio que una empresa tarda en para pagar a los acreedores, es decir, la velocidad con la que cumple sus obligaciones con los proveedores. La rotación de cuentas por pagar se emplea para determinar la frecuencia con la que la empresa liquida sus deudas con los proveedores en un tiempo determinado. Tabla 44 Fórmula rotación cuentas por pagar (Número de veces) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐é𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

> Veces

Se usa efectivo de otros en operaciones de la empresa. Es deseable ya que indica se están cumpliendo las obligaciones de manera eficiente y oportuna.

< Veces

Indica un problema con la gestión de las obligaciones por pagar, representa un problema de caja por la falta de fondos económicos.

Nota: en general un nivel óptimo del indicador corresponde a un valor de 3 a 6 veces, más de 6 veces implica problemas en gestión de cartera y posible iliquidez. Sin embargo, depende del tipo y tamaño de la entidad.

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Período promedio de pago. Este índice, conocido también como período de pago o índice de días a pagar, permite determinar el número de días en que se pagan las deudas adquiridas de los proveedores. Mide el promedio de días transcurridos desde la recepción de bienes hasta la fecha de pago. Ayuda a identificar cuantas veces giran las cuentas por pagar durante un determinado tiempo (Molina et al., 2018). Tabla 45 Fórmula período promedio de pago (Días) 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥360 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐é𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 =

360 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅

> Días

A mayor plazo la empresa dispondrá de recursos ajenos para trabajar.

< Días

La empresa corre riesgos de iliquidez, debe analizar este plazo sea menor a los días de crédito en cuentas por cobrar.

Ciclo efectivo El ciclo de efectivo indica el tiempo en el que una cantidad de dinero invertido es recuperada (Molina et al., 2018). Es el ciclo que transcurre desde que se realizan los pagos hasta que recibe flujos de efectivo. Este indicador financiero calcula el tiempo que la empresa tarda en convertir los activos en efectivo; es utilizada para medir la eficiencia en la gestión de los activos. Tabla 46 Fórmula ciclo efectivo (Días)

> Días

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 = (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 + 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖) − (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝)

Menor eficiencia. Es un problema de gestión de los activos, se está sobreestimando la demanda o existe un problema en la gestión de los inventarios.

< Días

Mayor eficiencia. Un ciclo corto es deseable, indica se maneja eficientemente los activos porque se convierten en efectivo rápidamente.

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Indicadores operativos Los indicadores operativos “son valores que permiten comprender la evolución y el desarrollo de las actividades y servicios turísticos, durante un período de tiempo determinado” (Instituto Geográfico Militar, 2020, p. 19). Estos indicadores también se conocen como indicadores de actividad, por que permiten analizar los resultados obtenidos del giro operativo del negocio. Un indicador operativo es una medida estratégica que permite evaluar de qué forma se están logrando los objetivos propuestos. Los indicadores para la gestión que más se utilizan se denominan “Ratios” que son el resultado de la división (cociente) entre dos cantidades de magnitudes representativas entre ellas, y que por su naturaleza son de utilidad a la gestión de las operaciones de las empresas del sector turismo (Feijoó & Degrossi, 2018). Según el Sistema Uniforme de Cuentas para el Sector Hotelero USALI, la asignación de ingresos y costos se realiza de acuerdo con la división de las áreas en departamentos (Campos et al., 2022; Tapia, 2017). Además, este sistema establece un plan de cuentas que permite medir y comparar las operaciones del sector hotelero, incluidos sus indicadores, independientemente de las características y estructura de cada establecimiento. Sector Hotelero La industria hotelera es una actividad fundamental dentro del campo turístico (Rondi et al., 2019). Este sector en crecimiento representa un componente importante en la economía, la creación de empleo y las oportunidades comerciales que contribuyen en el desarrollo local, regional y nacional (Yang et al., 2017). Es importante considerar que este sector está expuesto a posibles riesgos operacionales debido a sus significativos costos fijos en relación con los costos totales (Ribeiro et al., 2019). Por ello, es crucial para la gerencia evaluar las estrategias, la gestión, y el desempeño, con el propósito de facilitar información objetiva para la mejora continua. Página: 102

Sector Turismo

El sector hotelero a diferencia de otras actividades requiere enfoques específicos vinculados con la información contable (Rondi et al., 2019). Es necesario usar metodologías uniformes e indicadores precisos, para cada área o departamento en el momento adecuado y muchas veces en tiempo real. Rendimiento de hotel o revenue management (RM) El indicador de rendimiento del hotel (Revenue Management – RM) se empezó a aplicar a fines de 1980 en los niveles operativos del sector hotelero (Remy et al., 2023). Este indicador mide la productividad del hotel en función de la tarifa media o de la tasa de ocupación, centrándose en cómo el hotel puede generar una mayor cantidad de ingresos en base a la cantidad de habitaciones disponibles para la venta (Szende, 2021). El rendimiento de hotel RM se considera un instrumento básico para analizar la oferta y demanda con la finalidad de maximizar los ingresos (Remy et al., 2023). Representa la capacidad de aumentar los flujos de ingresos, permite determinar la posición del hotel en relación con la competencia, así como el grado de crecimiento (Muhammad et al., 2019). De aquí la importancia de la gestión de ingresos o revenue management para mejorar el rendimiento del hotel, entendida como el arte de vender productos y servicios al cliente adecuado, a un precio determinado y en momento correcto (Szende, 2021).

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Tabla 47 Fórmula rendimiento del hotel (RM) (Porcentaje)

𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑥𝑥100 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑚𝑚á𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑥𝑥 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎ó𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑥𝑥 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚á𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥

Donde: •

Ingreso por alojamiento

Número de habitaciones vendidas por tarifa promedio habitación.

•

Ingresos máximos

Número de habitaciones disponibles por precio máximo (tarifa

alojamiento

rack).

> 40% 30% a 40% < 30%

Rendimiento bueno. Rendimiento moderado. Rendimiento bajo. La gestión de la empresa es débil.

Nota: Tarifa es sinónimo de precio de venta.

Tasa o porcentaje de ocupación (TO) El porcentaje de ocupación es un indicador para medir la utilización del hotel (Rondi et al., 2019), relaciona las habitaciones que se rentan en un período determinado con el total de habitaciones disponibles. Mide la eficiencia de la gestión en términos de satisfacción del cliente, la lealtad a la marca (imagen corporativa), el deseo de regresar, la competitividad y cuota de mercado (Millán-García & Gómez-Díaz, 2018). Además, permite conocer el historial de la ocupación del establecimiento y comparar la oferta y demanda, midiendo así el aprovechamiento de la capacidad instalada (Sarmiento-Barrios & Ávila-González, 2017). En resumen, este indicador relaciona las habitaciones disponibles para rentar con las que realmente se rentan (Millán-García & Gómez-Díaz, 2018), donde la capacidad instalada o capacidad fija representa el número de habitaciones disponibles para la venta (Szende, 2021). Según Remy et al., (2023), se define como “la proporción de todas las habitaciones de hotel ocupadas durante un tiempo determinado” (p.222). Para determinar la ocupación del hotel, es necesario considerar las habitaciones fuera de servicio; esto es, quitar del inventario las habitaciones no disponibles, lo cual disminuye el número de habitaciones para la venta (Azeglio et al., 2015).

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Tabla 48 Fórmula tasa de ocupación (TO) (Porcentaje) 𝑇𝑇𝑇𝑇 =

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑥𝑥100 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

En donde: •

Habitaciones disponibles. Número de habitaciones disponibles totales multiplicado por los días del período de análisis.

•

Habitaciones ocupadas. Son las habitaciones ocupadas por clientes independientemente si fueron pagadas o de cortesía.

Nota: Para analizar el porcentaje de ocupación deben considerarse factores como la ubicación, el tamaño de la entidad, tipo de clientes entre otros.

Además, los niveles de ocupación también permiten conocer otras estadísticas asociadas a los costos, como por ejemplo la duración de la estancia, restringir la reserva a menos días, que implicaría una disminución en los egresos por limpieza de la habitación. Tarifa media por habitación ocupada o tarifa media diaria (Average Daily Rate - ADR) La tarifa promedio por habitación ocupada permite conocer la tarifa media a la cual se está vendiendo una habitación, independiente de la capacidad de las diversas habitaciones que tiene el hotel. Según Szende, (2021) es la tarifa promedio al que se venden las habitaciones durante cualquier período de tiempo. La ADR es una métrica importante porque permite a los gerentes del hotel comparar el rendimiento financiero en diferentes periodos, y ajustar las estrategias de precios para maximizar los ingresos del hotel (Remy et al., 2023). Tabla 49 Fórmula Tarifa media por habitación ocupada (ADR) (Valor / Tarifa / Precio) 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

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Ingreso por habitación disponible (Revenue per available room - RevPAR) Es un indicador de desempeño que muestra la tarifa promedio por habitación disponible (Millán & Gómez, 2018). A diferencia de la tarifa media por habitación ocupada (ADR), que solo tiene en cuenta las habitaciones ocupadas, el RevPAR considera todas las habitaciones disponibles, proporcionando una visión más completa de los ingresos totales generados. El RevPAR es una medida de rendimiento estándar que pone énfasis en el ingreso por habitación, al mismo tiempo que predice el rendimiento total de los accionistas. Este indicador divide los ingresos por alojamiento entre el número de habitaciones disponibles en un período de tiempo determinado o multiplica el porcentaje de ocupación por la tarifa promedio (S. Lee et al., 2019). Remy et al., (2023) expresan es una medida de desempeño hotelero, que indica el valor real al que se está vendiendo una habitación, relacionando la tarifa promedio por habitación ocupada (ADR) y la tasa de ocupación (TO). Por lo tanto, el RevPAR también se obtiene del producto ADR por la tasa de ocupación (Szende, 2021). Tabla 50 Fórmula ingreso por habitación disponible (RevPAR) (Valor / Tarifa / Precio) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑥𝑥 𝑇𝑇𝑇𝑇

Nota: Para maximizar el RevPAR los hoteles deben comprender los patrones de reserva, la estacionalidad, preferencia de los clientes, entre otros factores, datos tomados de Szende (2021).

Mientras mayor sea el indicador RevPAR, mejor será la venta de habitaciones. Un RevPAR alto podría indicar una rentabilidad alta; sin embargo, esto puede provocar que, a un precio alto de la habitación, la ocupación sea baja. Por otro lado, una ocupación alta podría deberse a una tarifa promedio baja. Aunque el RevPAR es uno de los indicadores de rendimiento más utilizados (Campos et al., 2022), tiene una limitante: solo mide los ingresos sin considerar los gastos. Para los gerentes o inversionistas, lo más importante del negocio son los Página: 106

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resultados, expresados a través de la ganancia (ingresos menos costos y gastos) (S. Lee et al., 2019). Por esta razón, se sugiere la aplicación de GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room). Ganancia operativa bruta GOP (Gross Operating Profit) El GOP en valor es la ganancia operativa bruta del ente, se calcula restando de los ingresos operativos totales los costos operativos totales (Y. Lee et al., 2011). Es decir, ventas totales menos los costos relacionados con la actividad operativa. El indicador GOP se expresa porcentualmente, con el propósito de mostrar la relación entre la venta y el costo (Bernal, 2024), proporcionando una visión clara de las ganancias brutas. Tabla 51 Fórmula GOP% (Porcentaje) 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺% =

𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

Positivo

Entidad rentable, muestra eficiencia en la gestión

Negativo

No es rentable, demostrando ineficiencia administrativa

Nota: GOB representa el resultado bruto operativo o conocido como EBITDA en otros sectores.

Resultado de explotación por habitación (Gross operating profit per available room -GOPPAR) GOPPAR es un indicador de la ganancia operativa bruta por habitación disponible (Hoogenboom, 2012). Mide la rentabilidad por habitación disponible teniendo en cuenta tanto los ingresos como los costos operativos, antes de deducir gastos no operativos (ejemplo, gastos de depreciación, intereses, impuestos, etc.). GOPPAR ha recibido la atención de la industria hotelera porque abarca las limitantes de RevPAR; esto porque RevPAR no considera los costos operativos en su fórmula.

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Este indicador usa información relacionada con las ganancias operativas brutas (S. Lee et al., 2019), muestra la habilidad en el manejo de la rentabilidad (Millán & Gómez, 2018), es una medida de desempeño general del hotel que indica la ganancia bruta por habitación disponible (Remy et al., 2023). GOPPAR es un modelo que utiliza intrínsicamente varios indicadores: ingreso por habitación disponible RevPAR, tasa de ocupación TO, tarifa promedio por habitación ocupada ADR. Tabla 52 Fórmula resultado de explotación por habitación (GOPPAR) (Valor / Tarifa / Precio) 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 − 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑦𝑦 𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 =

𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

Nota: Este indicador determina la ganancia operativa bruta que se obtiene por las habitaciones disponibles. Es útil para comparar el desempeño financiero de diferentes hoteles, independientemente de su tamaño.

Ingresos netos por habitación (NRevPAR) Esta medida permite evaluar el rendimiento comercial de las habitaciones. Este indicador a diferencia de RevPAR considera los ingresos netos (ventas totales menos costos de distribución), es una medida para evaluar el rendimiento comercial de las habitaciones. En específico el NRevPAR, se refiere a los ingresos netos generados por cada habitación disponible (Remy et al., 2023), es decir, considera los ingresos de las habitaciones, menos los costos de distribución: costo de ventas, marketing y las comisiones de los agentes de viaje. Aunque el NRevPAR es similar al RevPAR en el sentido que se ocupa de los ingresos generados por las habitaciones disponibles, tiene en cuenta los ingresos netos en lugar de los ingresos simples. Por lo tanto, toma en cuenta los ingresos, los costos y gastos operativos, pero adicionalmente considera los costos de distribución, comisiones y gastos de transacción del servicio (Remy et al., 2023). Página: 108

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En la actualidad, Hernández (2016) citado en Remy et al., (2023) considera que las empresas hoteleras que buscan mayor desempeño han pasado de una cultura orientada en el producto y los datos, a una cultura centrada en el cliente. En consecuencia, el rendimiento del sector hotelero se está desplazando del análisis de índice promedios, al análisis centrado en el cliente. Tabla 53 Fórmula ingresos netos por habitación (NRevPAR) (Valor / Tarifa / Precio)

> Tarifa

𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 − 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑦𝑦 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑ó𝑛𝑛 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

Mayor ganancia neta.

< Tarifa

Menor ganancia neta.

Nota: Costos de distribución hace referencia a gastos relacionados con la venta de bienes y servicios, como costo de ventas, promoción, publicidad, comisiones.

Beneficio recurrente mensual (Monthly Recurrent Revenue - MRR) La fijación de precios debe estar alineado a los objetivos estratégicos y sugerir una aplicación dinámica de los mismos a través de la segmentación del mercado, y a partir de este procedimiento es recomendable medir los ingresos por cada cliente (Rothbarth et al., 2021). De esta forma, es posible determinar el beneficio recurrente generado cada mes a partir de los productos o servicios del establecimiento, el cual es el producto de los ingresos de cada huésped por el número de clientes frecuentes, más el ingreso por suscripciones multiplicado el número de clientes con membresías de un período determinado. Tabla 54 Fórmula beneficio recurrente (MRR) (Valor) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 ∗ 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑢𝑢é𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑦𝑦 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚í𝑎𝑎

> Valor

Mientras más alto sea el valor significa mayores beneficios.

< Valor

A menor valor menores beneficios.

Nota: Sin embargo, debe analizarse los costos para determinar la rentabilidad real de la empresa.

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Este indicador mide los ingresos mensuales que se obtienen de los clientes que se hospedan, considerando la tarifa aplicada en cada caso particular. Ingresos Recurrentes Anuales (Annual Recurring Revenue - ARR) En el sector hotelero, el annual recurring revenue (ARR) se refiere a los ingresos recurrentes anuales que un hotel o una cadena hotelera espera recibir de sus clientes durante un año. Este término, se usa en la industria de los servicios de suscripción, también se aplica a sectores como el sector hotelero. En el contexto hotelero, el ARR puede incluir los ingresos provenientes de reservas anticipadas para habitaciones, paquetes vacacionales, servicios adicionales como comidas, transporte o actividades recreativas, y cualquier otro concepto de ingresos recurrentes que se pueda prever durante el periodo de un año. El cálculo del ARR es importante para la planificación financiera y estratégica de un hotel, proporciona una estimación de los ingresos esperados a largo plazo, lo que puede ayudar en la toma de decisiones sobre inversiones, marketing y desarrollo de servicios. Tabla 55 Fórmula ingresos recurrentes anuales (ARR) (Valor anual) 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ∗ 12

> Valor

Mientras más alto sea el valor significa mayores beneficios.

< Valor

A menor valor menores beneficios.

Este indicador permite medir el desempeño, contribuye a tener una idea clara de los ingresos recurrentes a través del tiempo, es ideal para pronosticar ingresos futuros, tomar decisiones operativas, buscar estrategias para aumentar los ingresos o determinar objetivos más reales.

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Beneficio total por habitación disponible (Total Revenue per Available Room – TRevPAR) Este indicador es una evolución de RevPAR considerando el sector hotelero, no solo genera ingresos por la renta de habitaciones sino también por otros servicios relacionados con la actividad turística (Millán & Gómez, 2018). Para el cálculo de este indicador, se consideran todos los ingresos que genera el establecimiento: hospedaje, bar, restaurante, sala de negocios, spa, y otros servicios que oferte el hotel. Este indicador es considerado como uno de los indicadores más completos porque contempla todas las fuentes de ingreso de la empresa, a los que se resta los cotos operativos y se relacionan con número de habitaciones disponibles (Campos et al., 2022). Tabla 56 Fórmula Beneficio total por habitación disponible (TRevPAR) (Valor) 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 − 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

Nota: Este indicador puede estar influenciado por varios factores, como número de estrellas, clasificación, ubicación, tamaño.

Pese a lo señalado, hay que considerar que este indicador puede ser engañoso si se pretende compararlo con la competitividad de la empresa debido a la diversidad de servicios que ofrece cada establecimiento, pero es muy útil para el análisis de carácter interno (Millán-García & Gómez-Díaz, 2018). Duración promedio de la estadía (Average Length of Stay ALOS) Medir la duración promedio de la estadía de los huéspedes, proporciona una buena fuente de datos que puede mejorar la planificación operativa, la estrategia de precios, la segmentación del mercado, el análisis financiero, la experiencia del cliente, la planificación a largo plazo y la comparación con la competencia. Estas ventajas permiten a los hoteles operar de manera más eficiente y efectiva, aumentando su rentabilidad y satisfacción del cliente.

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ALOS, mide la cantidad de noches que los huéspedes se alojan en promedio durante un periodo de tiempo. Consiste en determinar el número total de noches de estadía, sumar el total de noches que todos los huéspedes han pasado en el hotel en el período analizado. Para que el cálculo sea fiable, es necesario considerar las reservas canceladas o Now Show y estancias extendidas. Tabla 57 Fórmula duración promedio de la estadía (ALOS) (Valor) 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 =

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛ℎ𝑒𝑒 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑢𝑢é𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚

> Valor

Significa que los huéspedes se han hospedado mayor cantidad de días.

< Valor

Significa que los huéspedes se han hospedado pocos días.

Si se considera el siguiente ejemplo ALOS es igual a 3,5 noches: Huésped

Noches

Número Total de Reservas: total: 4 reservas (una por

Huésped 1

Huésped 2

Huésped 3

Huésped 4

Total, noches

cada huésped)

𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀 =

𝟏𝟏𝟏𝟏 𝟒𝟒

𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀𝐀 = 𝟑𝟑, 𝟓𝟓 𝐧𝐧𝐧𝐧𝐧𝐧𝐧𝐧𝐧𝐧𝐧𝐧

Sector alimentos y bebidas El sector de alimentos y bebidas comprende todo establecimiento que oferta productos y servicios gastronómicos, con el fin de cubrir las necesidades gastronómicas y culinarias del mercado, según las diversas tendencias que se van desarrollando en un tiempo y en una localidad (Salazar-Duque, 2016). Este subsector contempla establecimientos como: restaurantes, cafeterías, bares, patios de comida y catering.

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Los establecimientos de alimentos y bebidas como los restaurantes son servicios complementarios que contribuyen, tanto a aumentar los ingresos como a mejorar la competitividad los establecimientos de alojamiento (Gyun et al., 2019). Estos servicios complementarios requieren de sistemas de gestión que permitan controlar los costos y rentabilizar el negocio. Para lograr esto, los establecimientos deben contar con sistemas, procesos e indicadores definidos que permitan diagnosticar la salud financiera de las empresas, medir la satisfacción de los clientes y controlar las operaciones complejas que tienen cada uno. Debido a que los indicadores que más se han estudiado a nivel teórico y presentes en bases de datos de las instituciones de turismo son los de restaurantes, este trabajo utiliza esta unidad de análisis para ejemplificar los indicadores. Sin embargo, es importante señalar que los indicadores que se exponen pueden aplicarse a cualquier tipo de establecimiento de alimentos y bebidas. Rendimiento del restaurante Es un indicador que permite medir la productividad en el área de alimentos y bebidas. Mediante esta medida se compara las ventas con los posibles ingresos máximos. Tabla 58 Fórmula rendimiento del restaurante (RM) (Porcentaje)

𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵 𝑥𝑥100 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑚𝑚á𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑥𝑥 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑥𝑥100 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑥𝑥 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚á𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

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Consumo medio por comensal (Average Check) Este es uno de los indicadores más utilizados en el sector alimentos y bebidas, permite evaluar el consumo promedio del cliente, en un punto de venta: restaurante, bar, cafetería; en un período específico. El análisis de este indicador se lo puede hacer de forma diaria, semanal o mensual (Feijoó & Degrossi, 2018). Este indicador proporciona información del cheque promedio del cliente y está relacionado con el índice de rotación del restaurante. Esto quiere decir, que entre más alta sea el índice de rotación de la silla, más alto será el consumo medio por comensal. El consumo medio por comensal se puede aplicar a diferentes servicios (desayunos, almuerzos, cenas), y a diferentes tiempos (día, semana, mes). El nivel del cheque promedio (alto, medio bajo) está relacionado con el tipo de oferta gastronómica, la ubicación del establecimiento, la categoría y el mercado. Tabla 59 Fórmula consumo medio por comensal (Average Check) (Valor) 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑐𝑐ℎ𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 =

>30

Tarifa alta.

20 a 30

Tarifa media.

<20

Tarifa baja.

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

Costo materia prima consumida en relación con las ventas de A&B El costo de las materias primas para la elaboración de alimentos y bebidas es el principal componente de los costos operativos de los restaurantes (S. Mun & Jang, 2018). Este indicador permite conocer la relación del costo de los alimentos y bebidas en el que incurre un restaurante para producir las comidas y bebidas que vende. Para aplicar este indicador se suman las compras de alimentos y bebidas valor que se compara con las ventas. Con esta medida se puede analizar el costo de las materias primas utilizadas para producir una determinada venta.

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Según varios autores, el porcentaje ideal de los costos de alimentos y bebidas en relación con las ventas oscila entre 32% a 45% (Feijoó & Degrossi, 2018; López, 2011; Youshimatz, 2016). Si bien el valor de este indicador depende de la oferta gastronómica, de la categoría del establecimiento, del mercado, de la temporada, y otras variables, es imperativo el control permanente de este indicador, ya que es el más crítico de controlar. De ahí la importancia de controlar el ciclo operativo del servicio de alimentos y bebidas Tabla 60 Fórmula Costo materia prima consumida en relación con las ventas de A&B (Porcentaje) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵

>30%

Exceso de gasto.

30% a 45%

Uso eficiente de los recursos.

<45%

Baja productividad.

Desde una perspectiva matemática el aumento del costo de la materia prima reduce el margen de utilidad de la empresa. El aumento del costo de materias primas se justifica solo cuando se va a adquirir materias primas de calidad, lo que implicaría un precio alto en los platos de la carta y posiblemente una menor demanda (S. Mun & Jang, 2018). Costo primo en relación con las ventas de A&B En el sector de alimentos y bebidas el costo primo corresponde al costo de materia prima directa más el costo de mano de obra directa (Feijoó & Degrossi, 2018). Este indicador muestra la relación entre los costos de fabricar un servicio versus las ventas. Para este indicador, se considera los costos primos o directos, que representan uno de los valores más alto del costo de la producción del servicio de restaurantes (Youshimatz, 2016).

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Tabla 61 Fórmula Costo primo en relación con las ventas de A&B (Porcentaje) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵

>60%

Exceso de gasto.

45% a 60%

Uso eficiente de los recursos.

<45%

Baja productividad.

Los gastos por la mano de obra (salario, beneficios sociales, seguro social, bonos) representan uno de los costos más alto de los restaurantes. Por lo tanto, es necesario manejar un registro de las horas laboradas para medir la productividad. Además, es fundamental prever el recurso humano de acuerdo con la temporada alta, baja, estacionalidad del turista y las horas de mayor y menor de clientes en los establecimientos de alimentos y bebidas. Costo total en relación con las ventas de A&B Los costos totales se refieren a los costos que debe asumir un restaurante para producir un servicio. Comprende los costos de materia prima directa, la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación (Rodríguez, 2020). Este indicador muestra los costos totales que se atribuyen al servicio, para producir una determinada venta. Este indicador mide el costo total utilizado para producir el servicio en relación con las ventas, determinando así el porcentaje de ganancia bruta. A mayor porcentaje de costos de producción menor será la ganancia bruta.

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Tabla 62 Fórmula Costo total en relación con las ventas de A&B (Porcentaje) 𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 + 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓ó𝑛𝑛 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵 𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 + 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵 𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓ó𝑛𝑛 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵

𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ó𝑛𝑛 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵

>75%

Exceso de gasto.

60% a 75%

Uso eficiente de los recursos.

<60%

Baja productividad.

Tasa de rotación restaurante Este indicador indica la tasa de rotación u ocupación de un punto de venta y, es importante porque permite analizar la productividad y eficiencia del restaurante. Para comprender mejor este concepto, es necesario mencionar las características de los servicios: intangible, heterogéneo, perecible e inseparable (Ottenbacher & Harrington, 2010): •

Intangible: No se puede tocar.

•

Heterogéneo: El servicio es percibido por el cliente de forma diferente, pese a que esté estandarizado.

•

Perecible: Un servicio (es este caso una silla) que no se vende en un día no se puede inventariar y caduca.

•

Inseparable: El servicio y el producto (producción y servicio de un plato delo menú) se produce al mismo tiempo.

Considerar estas características es necesario al momento de gestionar el restaurante, porque permite planificar de forma estratégica los tiempos de servicio, así como organizar, dirigir y controlar los recursos, el tiempo de permanencia de los clientes y la oferta del menú.

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Este indicador es recomendable usarlo de forma diaria, semanal o mensual, permitiendo diagnosticar cuantas veces se ocupan los puestos de un restaurante. Por ejemplo: una tasa mayor a 1 indica que el restaurante se está llenado más de 1 vez durante un período de servicio. Valores mayores a 2, significa que la silla ha rotado dos veces en el período del servicio (Feijoó & Degrossi, 2018). Valores menores a 1 quiere decir, que hay sillas que no se ocupa, son improductivas. Tabla 63 Fórmula Tasa de rotación restaurante (Veces, tasa) 𝑇𝑇𝑇𝑇 =

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

Período = Diario, semanal, mensual > Veces

Las mesas se liberan y vuelven a ocupar con rapidez para atender otros comensales, aumentando la rentabilidad.

< Veces

Los clientes permanecen más tiempo sentados, reduciendo la cantidad de comensales atendidos.

Ingresos por hora de asiento disponible (RevPASH) El ingreso por hora de asiento disponible o Revenue Per Available Seat Hour (RevPASH) es una medida que indica el ingreso por hora por asiento disponible, indica cuánto dinero genera un cliente (silla) en un determinado periodo de tiempo. Es una herramienta de gestión utilizada en el sector de alimentos y bebidas para medir el ingreso generado en un establecimiento por el uso de un asiento en una hora, siendo considerado un indicador importante del Revenue Management porque muestra la situación del restaurante en un momento determinado (Heo, 2017). En la industria de alimentos y bebidas el RevPASH se utiliza como indicador clave que ayuda a comprender qué eficiencia y eficacia de los ingresos generados por cada asiento en un restaurante (Boston University, 2015). Por esta razón, el objetivo del gestor de restaurantes siempre sería aumentar el RevPASH. El aumento del RevPASH se logra de dos formas: aumentando los ingresos o atendiendo a los mismos clientes en menos horas. De ahí la importancia de tener siempre asientos y sillas ocupadas durante el tiempo del servicio; cada minuto que una silla está desocupada, se pierde una oportunidad de generar ingresos. Página: 118

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Según Riquelme (2023) el valor ideal es aquel donde el RevPASH se acerque lo más posible al cheque o tarifa promedio. Tabla 64 Fórmula ingresos por hora de asiento disponible (RevPASH) (Valor) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑥𝑥 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

> Valor

Generan buenos ingresos por cada asiento disponible, siendo el valor ideal cuando se acerca a la tarifa promedio.

< Valor

Baja ocupación de los asientos disponibles.

Posición que ocupa el departamento de A&B en relación con las ventas totales (PA&B) Este ratio indica la importancia que tiene el departamento de alimentos y bebidas en la producción total del hotel; dicho de otra manera, es el aporte monetario que hace el departamento al ingreso total (Feijoó & Degrossi, 2018). Se aplica cuando el departamento de A&B forma parte de la estructura del hotel o de un establecimiento de alojamiento turístico, y sirve para analizar cuál es el comportamiento de ingresos versus otros departamentos. El departamento A&B dentro de un establecimiento todo incluido y de servicio completo, es de vital importancia dado que hay que atender necesidades de alimentación que tienen los clientes. Sin embargo, es importante destacar que los costos de producción del servicio de A&B en comparación con otros departamentos como el de habitaciones, son más altos debido a los costos de materias primas y costos laborales en que incurre para la producción del servicio. El servicio de alimentos y bebidas es crucial en los hoteles de lujo debido a su potencial para mejorar la experiencia general de los huéspedes y diferenciar al hotel de la competencia. La calidad de la oferta de alimentos y bebidas es uno de los atributos más importantes para la selección de hoteles de servicio completo por parte de los turistas.

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Los hoteles de lujo tienen como objetivo convertir sus restaurantes en los destinos gastronómicos favoritos, no solo para los huéspedes del hotel sino también para los clientes residentes, lo que puede afectar significativamente a la reputación del hotel y a los niveles de satisfacción de los huéspedes. Los resultados muestran que los clientes están dispuestos a pagar un precio más alto por la habitación, o a quedarse en el hotel, si los hoteles de lujo ofrecen mejores ofertas de alimentos y bebidas (S. G. Mun et al., 2019). En los hoteles de lujo con servicio completo, se debe gestionar de forma efectiva el servicio de alimentos y bebidas debido a que produce un efecto positivo en los indicadores de rendimiento operativo de las habitaciones, incluyendo el ADR (tarifa media diaria), el RevPAR (ingresos por habitación disponible), el GOPPAR (beneficio bruto de explotación por habitación disponible), y el ratio de beneficio bruto de explotación del departamento de habitaciones. Aunque cuando se observa que no aumenta la demanda de habitaciones, la mejora del precio de las habitaciones (es decir, el ADR) suele tener un impacto positivo en sus ingresos por habitaciones (S. G. Mun et al., 2019). Tabla 65 Posición que ocupa el departamento de A&B en relación con las ventas totales (Porcentaje) 𝑃𝑃𝑃𝑃&𝐵𝐵 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵 𝑥𝑥100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑎𝑎𝑎𝑎 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

Mayor contribución del área de alimentos y bebidas en los ingresos.

Menor contribución del área de alimentos y bebidas en los ingresos.

Otros indicadores en el sector de alimentos y bebidas En el sector restaurante se puede aplicar otros indicadores como: •

Productividad del personal: Analiza cuantos platos está vendiendo cada mesero.

•

Costos de ropa de cocina: Relaciona el costo de ropa, manteles u otros en relación con el tiempo de duración.

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•

Costos de uniformes: Considera el costo de los uniformes del personal (meseros, cajeros, de limpieza).

•

Capacitaciones: Evalúa la inversión en capacitación del personal para lograr un mejor servicio y evitar la rotación de empleados.

•

Costos de marketing: Mide el valor total del dinero empleado en campañas publicitarias en relación con los resultados obtenidos.

Otros índices operativos Punto de equilibrio Se utiliza cuando se aplica la contabilidad de costos, la cual puede ser aplicada en empresas industriales y de servicios, este indicador determina el punto en el cual la empresa ni pierde ni gana, alcanza a cubrir los costos de producción de bienes o servicios es decir muestra la cantidad mínima de ventas requeridas (Rist & Pizzica, 2015). “Es una técnica analítica que calcula las unidades de venta que hacen que el ingreso total sea igual al costo total” (Campos et al., 2022, p. 244). Tabla 66 Fórmula punto de equilibrio (PE) (Valor)

(Cantidad)

𝑃𝑃𝑃𝑃$ =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

(Cantidad)

(Valor) (Valor)

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 1− 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝑃𝑃𝑃𝑃$ 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛 𝑀𝑀𝑀𝑀 = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃$ = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑥𝑥 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

Donde: PE$ Punto de equilibrio dólares PEq Punto de equilibro cantidad PVu Precio de venta unitario (Tarifa promedio) MC Margen de contribución > PE Empieza a generar ganancias.

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= PE

No se pierde ni gana.

< PE

Se está perdiendo, las ventas no son suficientes para cubrir los costos de operación.

Número de habitaciones vendidas que se requieren para cubrir costos, sin generar pérdidas.

El margen de contribución es la diferencia entre el precio de venta al público unitario y los costos variables unitarios que se incurrieron en la fabricación de un bien o servicio, este determina el valor disponible para cubrir los costos fijos y la utilidad a generar. Indicadores gestión Los indicadores de gestión son métricas utilizadas para medir el rendimiento y la eficiencia de los procesos operativos y administrativos dentro de una organización. Estos indicadores pueden abarcar diversas áreas como la producción, la calidad, los recursos humanos, la atención al cliente, entre otros (Dipura & Soediantono, 2022). Para obtener un buen desempeño se requiere concentrarse no solo en aspectos financieros sino en factores flexibles como los indicadores no financieros (Dobrovič et al., 2019), lo que para el sector empresarial es un factor de gestión (Millán & Gómez, 2018). Reafirmando estos conceptos (Ribeiro et al., 2019) expresan que para la evaluación del desempeño no es suficiente el uso de indicadores financieros, sino también se requieren indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad. Los indicadores de gestión según Párraga et al., (2021) “representan el mecanismo idóneo para garantizar el despliegue de las políticas corporativas y acompañar al desenvolvimiento de los planes” (p.3). Cuota de mercado (fair market share) Hay que configurar estrategias de mercado orientadas a generar, mantener y asegurar la demanda adecuada y repetitiva que genere ingresos sostenibles por una tarifa habitación y consumo de alimentos y bebidas competitivos, y del óptimo uso de la capacidad instalada.

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De la información de los huéspedes se obtienen estadísticas como género, capacidad de pago, selección del hotel, motivación de compra, hábitos, preferencias, estado civil, estudios. Estos datos que pueden ser utilizados para captar y retener huéspedes. Una vez que se conoce la segmentación del mercado se puede dimensionar el servicio, tamaño del mercado, perfil de demanda, análisis y comportamiento de la demanda (Scheel, 2017). De ahí la importancia de la cuota de mercado para evaluar la gestión de la empresa y cubrir las necesidades del cliente, con el fin de captar mercado y desarrollar una ventaja competitiva sostenible para generar beneficios. Según Millán & Gómez (2018), la cuota de mercado es un indicador empleado en relación con los atractivos turísticos, preferencias del cliente, atención, calidad, variedad de servicios y percepción de precios. Estos índices miden que tan cara o barata es una empresa en función del beneficio económico que estas generan (Rist & Pizzica, 2015). Es una métrica usada para medir el rendimiento del hotel en comparación con un conjunto competitivo (lista de hoteles seleccionados porque se consideran competidores) (Szende, 2021). Para Talón et al., (2016, p. 90) la cuota de mercado “Es el porcentaje de mercado que corresponde a cada hotel según su capacidad dentro del grupo de competidores”. Estos índices permiten a la gerencia e inversionistas evaluar la opinión del mercado sobre la empresa; mientras más alto sea el valor, se considera que las perspectivas de crecimiento son buenas (Rist & Pizzica, 2015). Es una métrica empleada para identificar el posicionamiento dentro del entorno del entorno competitivo. Tabla 67 Fórmula cuota de mercado (Porcentaje)

> CM < CM

𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑥𝑥100 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

Mayor poder en la fijación de precios, disminución de costos y establecer mejores canales de comunicación. Se puede estar en una situación de fracaso que amerita el análisis de estrategias comerciales.

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La participación del mercado va más allá de analizar los factores externos que afectan al hotel y competidores porque estos pueden aumentar o disminuir los ingresos, estos pueden ayudar a determinar el éxito o fracaso (Szende, 2021). Cuota de mercado actual Además, se puede calcular la cuota de mercado actual (actual market share), el porcentaje de mercado real que cada hotel tiene dentro del grupo de competidores en base al número de habitaciones vendidas (Talón et al., 2016). Tabla 68 Fórmula cuota de mercado actual (actual market share) (Porcentaje) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑥𝑥100 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

Índice de penetración (Market penetration index)

El índice de penetración (market penetration index) mide el comportamiento del hotel en relación con el de los competidores. Tabla 69 Fórmula índice de penetración del mercado (market penetration index) (Veces) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚

Superior respecto a la competencia.

Normal.

Bajo la competencia.

Índice medio de precios (average rate index) El índice medio de precios (average rate index) “muestra el resultado con respecto al precio medio de la habitación comparándolo con la media de los precios medios de los competidores” (Talón et al., 2016, p. 90).

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Tabla 70 Fórmula índice medio de precios (average rate index) (Porcentaje) 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒

> 100%

Precio es superior en relación con la competencia.

= 100%

Precio es similar en relación con la competencia.

< 100%

Precio es bajo en relación con la competencia.

Índice de generación de ingresos (revenue generation index) El índice de generación de ingresos (revenue generation index) analiza si se tiene más rentabilidad que la competencia, informando el nivel de productividad del sector hotelero (Talón et al., 2016). Tabla 71 Fórmula índice de generación de ingresos (RGI) (Veces) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = Í𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑥𝑥 Í𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑥𝑥 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴

(Porcentaje) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑥𝑥100 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

Posición competitiva más fuerte.

Posición competitiva neutral.

Posición competitiva débil.

Indicadores sobre clientes Las métricas sobre clientes se pueden observar desde dos perspectivas: una interna donde la gerencia es la responsable de recolectar y analizar los datos; y, una perspectiva externa en la que la empresa recolecta datos o delega a otra empresa la recolección y análisis de datos sobre los clientes.

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Índice de satisfacción del cliente (interna) “La satisfacción el cliente se puede definir como la evaluación del cliente del servicio recibido en comparación con el servicio esperado” (Sánchez-Carranza, 2021, p. 79). Medir la satisfacción del cliente es fundamental para cualquier empresa que aspire a mantener y mejorar su competitividad en el mercado. Esta práctica permite identificar áreas de mejora, optimizar la experiencia del cliente y garantizar la fidelización, lo que a su vez incrementa la retención y atrae nuevos clientes a través de recomendaciones positivas. Además, proporciona datos valiosos que informan decisiones estratégicas, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la mejora del servicio. Tabla 72 Fórmula satisfacción clientes (interna) (Porcentaje) 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑥𝑥100 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

Mientras mayor sea el porcentaje mayor satisfacción de los clientes.

A menor porcentaje menos grado de satisfacción del cliente.

Índice de retención del cliente (interna) Para Almeida & Moreno (2019) “La retención de los clientes existentes es económicamente más valiosa que la adquisición de clientes nuevos” (p.5); los turistas fieles son más rentables porque están vinculado por lazos emocionales, tiene confianza en la empresa turística, no se fija en los precios y son una fuente de publicidad. La satisfacción del cliente es un antecedente de una mayor rentabilidad, por lo que mantener a los clientes es menos costosos que captar nuevos clientes. Para analizar la retención de clientes se aplica la siguiente fórmula:

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Tabla 73 Fórmula retención clientes (Porcentaje) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑥𝑥100 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠

Mientras más clientes se atiendan en relación con los clientes que solicitan una cotización, mayor grado de retención de clientes.

Por el contrario, si es mínimo en grado de atención de clientes en relaciones a quienes cotizaron disminuye el nivel de retención de clientes.

Satisfacción del cliente (externo) (Customer Satisfaction Score - CSAT) La puntuación de satisfacción del cliente es una métrica que ayuda a determinar el nivel de satisfacción con la experiencia de un cliente al interactuar con la empresa, utiliza una escala de 1 (muy insatisfecho) a 5 (muy satisfecho) (Leiba et al., 2023). Escala Likert para medir CSAT: 1= Muy insatisfecho

4= Satisfecho

2= Insatisfecho

5= Muy satisfech

3= Neutral Tabla 74 Fórmula satisfacción del cliente (externo) (Porcentaje)

Donde:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐴𝐴4 + 𝐴𝐴5 𝑥𝑥100 𝐴𝐴𝐴𝐴

Aa= Número total de calificaciones o respuestas A4= número de calificaciones satisfecho

A5= número de calificaciones de muy satisfecho CSAT mayor a 70%

Satisfactorio.

CSAT entre 50% y 69%

Moderado.

CSAT menor a 50%

Insatisfactorio.

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Índice de lealtad del cliente (Net Promoter Score - NPS)

NPS es un índice propuesto por Reichheld en Harvard Business Review, para medir la lealtad de los clientes en base a su disposición para recomendar la marca, empresa, productos o servicios. Sin embargo, es importante considerar esta medida no es perfecta porque en sus cálculos no considera a los clientes pasivos. Para levantar los datos a los clientes se formula una única pregunta: ¿Qué probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa a un amigo o colega?; y, en función de las respuestas obtenidas de los clientes se clasifican en tres categorías: •

Promotores (puntuación 9-10). Son clientes leales que tienen muchas probabilidades de recomendar el producto o servicio a otros.

•

Pasivos

(puntuación

7-8).

Estos

clientes

están

satisfechos,

pero

entusiasmados. Podrían cambiar fácilmente a la oferta de un competidor. •

Detractores (puntuación 0-6). Estos clientes no están contentos e incluso pueden difundir un boca a boca negativo sobre el producto o servicio. La escala para medir NPS: 0 = Muy poco probable que lo recomiende 1 = Poco probable que lo recomiende 2 = Neutral 3 = Algo probable que lo recomiende 4 = Probablemente lo recomiende 5 = Lo recomendaría sin entusiasmo 6 = Lo recomendaría con poco entusiasmo 7 = Lo recomendaría con entusiasmo 8 = Lo recomendaría sin dudarlo 9 = Lo recomendaría a todos mis contactos 10 = Lo recomendaría incluso a los desconocidos

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El NPS expresado en porcentaje, se calcula restando las puntuaciones de los promotores a las de los detractores, y dividiendo el total para el número de cuestionarios (Fisher & Kordupleski, 2019). Tabla 75 Fórmula lealtad del cliente NPS (Porcentaje) 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 = % 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − % 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷

Donde:

𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 ∗ 100% 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

% Detractores. Porcentaje de clientes que respondieron con 0 a 6 a la pregunta NPS % 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 0 𝑜𝑜 6 ∗ 100% 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

% Pasivos. Porcentaje de clientes que respondieron con 7 a 8 a la pregunta NPS % 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 7 𝑜𝑜 8 ∗ 100% 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

% Promotores. Porcentaje de clientes que respondieron con 9 o 10 a la pregunta NPS

% 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 9 𝑜𝑜 10 ∗ 100% 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

Mientras más clientes se atiendan en relación con los clientes que solicitan una cotización, mayor grado de retención de clientes.

Por el contrario, si es mínimo en grado de atención de clientes en relaciones a quienes cotizaron disminuye el nivel de retención de clientes.

Un NPS alto indica que existen más promotores que detractores (Reichheld & Markey, 2011). Una de las opciones para incrementar el número de clientes es la recomendación de unos a otros. Lograr un NPS alto es casi tan importante como obtener resultados económicos sólidos (Baquero, 2022).

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Tabla 76 Generando clientes que hablan de la empresa, recomiendan y repiten compras Resultado -100% a 0%

Calificación Zona crítica

Probabilidad

Recomendación

Probabilidad alta de dañar la

Investigar las razones de

marca

las calificaciones de los clientes

Zona de

Probabilidad media de dañar

Explorar

causas

0% a 49%

perfeccionamiento

la marca

insatisfacción

50% a 74%

Zona de calidad

Probabilidad media de

Mejorar los procesos del

recomendar el producto o

producto o servicio

servicio Zona de excedente Más de 75%

Probabilidad alta de

Mantener los estándares

recomendar el producto o servicio

Nota: Datos tomados de Reichheld & Markey (2011).

Indicador de esfuerzo del cliente (Customer Effort Score - CES) El indicador del esfuerzo del cliente es una métrica derivada de una encuesta de satisfacción del cliente, es utilizada para evaluar la facilidad con que los clientes pueden usar o acceder a un producto o servicio (Dixon et al., 2010). Esta medida se centra en el cliente y en conocer lo fácil que fue el proceso para acceder al producto o servicio. El CES se basa en la pregunta única ¿Cuánto esfuerzo tuvo que hacer usted para atender su solicitud?, emplea una escala de Likert en el que 1 (muy difícil) y 5 (muy fácil) (Dixon et al., 2010). Escala Likert: 1= Muy difícil 2= Difícil 3= Medio 4= Fácil 5= Muy fácil

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Tabla 77 Fórmula de esfuerzo del cliente (CES) (Porcentaje)

> 70 %

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = >4

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 "𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑓𝑓á𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐" + 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 "𝑓𝑓á𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐" ∗ 100 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 Clientes consideran la experiencia fue fácil y sin esfuerzo.

50% a 70%

2a4

Clientes experimentaron dificultades, pero en general fue aceptable la experiencia.

< 50 %

Clientes hicieron un esfuerzo significativo, para su solicitud o resolver algún problema.

A mayor porcentaje, significa que la empresa está creando una experiencia sencilla y sin estrés para obtener los productos y servicios. Lo contrario, una puntuación baja indica que los clientes encuentran los procesos demasiado difíciles y debe tomar acciones correctivas para una mejor experiencia y reducir la tasa de abandono. Indicadores sobre empleados Para el desarrollo organizacional es primordial implantar procesos de mejoramiento continuo, bienestar social y beneficios a la persona (Scheel, 2017), también es importante alinear los objetivos de la empresa a los objetivos personales de los empleados y trabajadores. Es clave evaluar el clima organizacional en cuanto a motivación, liderazgo, cooperación, participación para saber el nivel de satisfacción del empleado y así medir el grado de retención, ausentismo, y rotación de estos y así medir que tan comprometido está el personal con la entidad. Satisfacción empleados La medición de la satisfacción de los empleados respecto al trabajo es importante en las organizaciones para alcanzar la eficiencia, mejorar la productividad, la agilidad, la calidad de los procesos y la calidad con el cliente (Kaplan & Norton, 1996). Por otro lado, los empleados que no se sienten satisfechos se ausentan con mayor frecuencia del puesto de trabajo (Robbins & Judge, 2011), y tienen mayor probabilidad de abandonar la empresa, lo que implica altos costos (Wright & Bonett, 2007). Por lo tanto, entender y gestionar la satisfacción laboral no solo mejora el ambiente interno, sino que es una estrategia esencial para reducir la rotación de personal y los costos asociados. Página: 131

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

De acuerdo con Wright & Bonett, las dimensiones de la satisfacción laboral pueden variar según el enfoque de cada estudio. Generalmente incluyen aspectos como: a) Condiciones de trabajo físicas, b) Sistema de recompensas, c) Relaciones con superiores, d) Interacciones y relaciones con los colegas de trabajo, e) Políticas de recursos humanos corporativas (García-Almeida et al., 2015). Para medir este indicador se aplican encuestas de satisfacción mediante una escala de Likert de 5 puntos, en donde 5 representa un nivel alto de satisfacción mientras que 1 significa muy insatisfecho. La aplicación de la evaluación puede hacerse de forma mensual, trimestral o anual. Escala Likert: 1= Muy insatisfecho 2= Insatisfecho 3= Neutral 4= Satisfecho 5= Muy satisfecho Tabla 78 Fórmula de satisfacción del empleado (Porcentaje) 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 = > 90 %

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 ∗ 100% 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 =

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ó𝑛𝑛 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒

Indican una alta satisfacción general de los empleados, lo que sugiere que están contentos con su trabajo, motivados y comprometidos con la organización.

80% a 90%

Nivel moderado de satisfacción, lo que puede indicar áreas donde la empresa puede mejorar para mejorar el compromiso y la satisfacción de los empleados.

< 80 %

Baja satisfacción general, lo que podría ser una señal de alerta de problemas graves en el lugar de trabajo que podrían afectar negativamente a la productividad, la moral y la retención de talentos.

Página: 132

Sector Turismo

Retención de empleados La retención de empleados puede describirse como el conjunto de políticas y procedimientos implementados por una organización para prevenir la salida de los trabajadores con más talentos y competentes (Kempegowda & Purushotham, 2016). Cuando los empleados no se sienten satisfechos en su trabajo, o no estén alineados con la visión de la empresa la probabilidad de rotación es más alta (Kyndt et al., 2009). La retención de empleados y de capital humano constituye para la organización una inversión a largo plazo (Kaplan & Norton, 1996), por lo que la salida de un empleado representa la pérdida de talento humano, mientras que los empleados retenidos trabajan acorde a los valores institucionales, procesos internos y generan confianza en el desarrollo de las actividades. En consecuencia, es necesario considerar factores tanto organizacionales como personales al momento de crear planes y programas de retención de empleados (Kyndt et al., 2009). Entre los factores a considerar para la retención laboral se encuentran: a) prácticas de recursos humanos, condiciones de trabajo, misión y orientación, actitudes laborales (Kyndt et al., 2009). Tabla 79 Fórmula de retención del empleado (Porcentaje) 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 =

𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 − 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

Mayor grado de retención de empleados, lo cual representa un adecuado ambiente laboral.

A menor valor se demuestra inconformidad con el ambiente de trabajo.

Por otra parte, a mayor nivel de contrataciones menor es el grado de retención de empleados esto puede ser ocasionado por la insatisfacción con el ambiente de trabajo.

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INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 80 Fórmula de nuevas contrataciones (Porcentaje) 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

Alto índice de personas contratadas demuestra inconformidad con el ambiente de trabajo, por lo cual existe mayor rotación de empleados nuevos.

Bajo grado de contrataciones, lo cual representa un adecuado ambiente laboral.

Productividad empleados Este indicador representa la capacidad de ingresos que un empleado es capaz de generar en un período determinado (Kaplan & Norton, 1996). Esta medida puede ser mejorada mediante prácticas de alto rendimiento alineadas a las necesidades empresariales y personales. Este indicador es útil porque permite analizar las diferencias de productividad entre empresas de un mismo sector en un mismo país o entre diferentes países, Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2020). Tabla 81 Fórmula de productividad del empleado en base a los ingresos (Valor)

> Valor

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝐼𝐼 =

< Valor

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

Mayor nivel de productividad. Bajo grado de productividad.

Otra forma de medir la productividad del empleado es en función a las tareas y actividades cumplidas. Tabla 82 Fórmula de productividad del empleado en base a tareas (Porcentaje) 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑇𝑇 =

Mayor nivel de productividad.

Bajo grado de productividad.

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𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑥𝑥 100 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

Sector Turismo

Indicador en capacitación (formación) y aprendizaje de personal Los procesos de formación y capacitación suelen motivar a los empleados a seguir creciendo tanto a nivel organizacional como personal. La formación brinda a los empleados la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos, habilidades, competencias, actitudes y comportamientos esenciales para optimizar su rendimiento (James y Waldron, 2011). Tabla 83 Fórmula de nivel de aprendizaje (Porcentaje)

𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑥𝑥100 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

Se ha cumplido con las capacitaciones programadas.

Se incumple planes de capacitación programadas.

El indicador de inversión en formación permite conocer el monto promedio invertido en capacitación del personal. Es importante considerar que mejorar las capacidades de los empleados puede contribuir a aumentar la productividad, así como la satisfacción de los clientes; con ese indicador se puede optimizar recursos, capitalizar talento humano, y ofrecer un servicio de calidad. Tabla 84 Fórmula de inversión en capacitación (formación) de personal (Inversión por hora) 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛 =

𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛

> valor

Alta eficiencia en la inversión, logrando maximizar las horas de capacitación recibidas por cada dólar invertido.

< valor

Baja eficiencia. En donde la empresa podría estar incurriendo en costos elevados por capacitación o no está destinando horas para la formación a los empleados.

El resultado del cálculo anterior significa que, por cada dólar invertido en formación, la empresa está obteniendo un valor en horas de capacitación. Esto puede ayudar a la empresa a evaluar si están invirtiendo de manera eficiente en la capacitación de los empleados, y si la capacitación está proporcionando resultados. Para evaluar la eficiencia del gasto en capacitación, es necesario establecer niveles o rangos que permitan comparar la eficiencia de las inversiones en formación en relación con otro indicador, por ejemplo, ventas, satisfacción del cliente, satisfacción del empleado, rentabilidad, otros. Página: 135

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Dado que el sector de turismo y hotelería tiene características únicas, es esencial que los programas de capacitación se adapten a las necesidades específicas. Esto permitirá desarrollar tanto competencias duras (hard skills) como competencias blandas (soft skills), lo cual mejorará la experiencia del servicio. Además, estos programas deben incluir formación en nuevas tecnologías para optimizar la eficiencia operativa del negocio (Karlan & Valdivia, 2011). Otros indicadores de gestión Innovación Una innovación se refiere al lanzamiento de un producto (ya sea un bien o servicio) o de un proceso que es nuevo o ha sido considerablemente mejorado (OCDE/Eurostat, 2005). También puede involucrar la implementación de un nuevo método de comercialización o de organización que se aplique a las prácticas comerciales, la estructura organizativa del trabajo o las interacciones con otras empresas. La innovación es considerada una medida no financiera que permite conocer la capacidad que tiene una empresa para crear nuevos productos o servicios (Wadongo et al., 2010). Tabla 85 Fórmulas de innovación (Porcentaje) 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛 𝑦𝑦 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 =

𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑥𝑥100 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

Mide cuánto invierte una empresa hotelera en innovación en comparación con el gasto total (J. Pérez, 2015). (Cantidad) Número. de servicios nuevos a lanzar en un año Permite conocer los nuevos servicios lanzados en un periodo determinado (Bahena, 2021). (Cantidad) Innovación disruptiva = Número de servicios mejorados Permite conocer la introducción de productos y/o servicios, nuevos o mejorados (J. Pérez, 2015).

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Sector Turismo

Análisis financiero El análisis financiero es la aplicación de una “metodología específica para evaluar la administración de los recursos en cuanto a su origen y aplicación, diagnosticando la situación de liquidez, rentabilidad y estabilidad financiera” (Scheel, 2017, p. 53). El proceso de análisis de la información financiera puede usarse dependiendo del objetivo que se persiga (Sáenz & Sáenz, 2019) expresan: •

Herramienta de análisis para los inversionistas.

•

Previsión de situaciones y resultados financieros futuros.

•

Proceso de diagnóstico de áreas problemáticas.

•

Predictor de quiebras empresariales.

•

Instrumento para establecer precios de venta adecuados.

•

Establecer margen de ganancia ajustados a la realidad de los costos y competencia. Análisis para fijar el precio de venta No solo se necesita del control operacional y financiero para tomar decisiones, sino también de información sobre la demanda, consumidores y segmentación del mercado, para determinar las políticas de precios, comercialización, y promoción (Scheel, 2017). “El precio óptimo sería aquel que el cliente considere justo” (Talón et al., 2016, p. 95), en relación con el servicio o bien, aquel que permita cubrir los costos y gastos propios del negocio y además deje un margen de ganancia para los propietarios de la entidad, sin embargo, hay que considerar factores como la demanda y oferta. Fijación del precio de venta mediante márgenes. Se determina un margen de ganancia estimado para a partir de este fijar el precio de venta.

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INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 86 Fórmula de fijación del precio de venta mediante márgenes 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 (1 − 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣)

Fijación del precio mediante punto de equilibrio. La empresa debe determinar el punto de equilibrio para tener la certeza que empieza a ganar sobre un determinado valor. Tabla 87 Fórmula de fijación del precio mediante PE 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 (𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 ∗ 𝑋𝑋) = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 + ( ∗ 𝑋𝑋) 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

Análisis comparativo de informes Otra manera de interpretar y analizar la información empresarial es mediante el análisis financiero se basa en el método comparativo que consiste en calcular el desempeño comparando datos de varios años, sean en valores absolutos o relativos (Zahariev, 2019), de la gama de estados financieros. Tabla 88 Análisis comparativo de informes Cuentas Activos Pasivos Patrimonio Ingresos Costos Gastos

Análisis comparativo de informes financieros Valor absoluto Año 1 Año 2 Diferencia Monto

Valor relativo %

Análisis comparativo de índices Según Burksaitiene & Draugele (2018, p. 112) “usar herramientas de análisis de ratios” de varios años, permite conocer es estado longitudinal del estado de los indicadores en diferentes momentos. Dado el volumen de datos que se genera, este método necesita una persona especialista en la gestión de la industria y negocio, con alto conocimiento en el análisis de datos financieros, operativos y de gestión (Zahariev, 2019). Página: 138

Sector Turismo

Tabla 89 Análisis comparativo de indicadores Análisis comparativo de indicadores financieros Diferencias Porcentual Año 1 Año 2 Indicadores % Liquidez Endeudamiento Rentabilidad Operativos Gestión

Análisis estructural Más allá del análisis de los estados financieros se requiere en ocasiones evaluar cuentas particulares de los informes financieros para determinar las causas y efectos que pueden ocasionar a la empresa, además de visualizar adecuadamente los cambios en los indicadores o elementos que lo componen. Tabla 90 Análisis estructural Análisis estructural cuentas por cobrar Cuenta

Año 1

Año 2

Año 3

Cuentas por cobrar Provisiones incobrables % gestión cobro

Análisis gráfico El análisis gráfico es una herramienta esencial para facilitar la interpretación de la información financiera y operativa de varios años. Utilizar gráficos permite visualizar mejor los datos reportados en los informes, ya sea en valores absolutos o relativos, apoyando así en la toma de decisiones gerenciales. Los gráficos pueden ayudar a identificar tendencias, patrones y anomalías que pueden no ser evidentes en una tabla de datos. Algunos de los tipos comunes y su uso en el análisis financiero son: gráficos de líneas, gráficos de barras, gráficos de pastel, gráficos de área, gráficos de dispersión.

Página: 139

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Figura 35 Análisis gráfico

Evolución cuentas patrimoniales 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

2 Total activos

3 Total pasivos

Total patrimonio

Análisis estadístico Para realizar un análisis estadístico efectivo, se requiere disponer de una base de datos financieros completa y organizada. A partir de esta base de datos, los analistas financieros pueden procesar la información mediante la aplicación de herramientas estadísticas (medidas de tendencia central, medidas de dispersión, medidas de forma, medidas de posición, asociaciones, correlaciones, regresiones, predicciones), razones financieras, probabilidades y otros (Zahariev, 2019).

Página: 140

CAPÍTULO 3

KPI –INDICADORES Desde la antigüedad la contabilidad se ha empleado como un instrumento para proporcionar información confiable de la situación económica de la empresa. Sin embargo, la complejidad de interpretar los datos requiere de la aplicación de herramientas y técnicas analíticas (Sáenz & Sáenz, 2019) a fin de tener medidas que faciliten la toma de decisiones. Existen diferentes medidas o formas de análisis financiero ya sean cifras, razones o relaciones analíticas (Sáenz & Sáenz, 2019), que permiten identificar los puntos débiles que comprometan la continuidad o funcionamiento empresarial (Párraga et al., 2021). Es necesario establecer mecanismos estratégicos para el adecuado uso de los recursos financieros y no financieros de la entidad, los cuales conduzcan al fortalecimiento de la empresa. Los indicadores de gestión son conocidos como Key Performance Indicator (KPI) por sus siglas en inglés, son herramientas que permiten conocer la forma más más eficaz de saber si una empresa está logrando los objetivos empresariales (Kerzner, 2022). Los especialistas del management indican que “lo que no se puede medir, no se puede controlar”. En esta línea de pensamiento, Kerzner (2022) menciona que los KPI contribuyen a mejorar la gestión empresarial: •

Key: contribuyente principal al éxito o fracaso del proyecto.

•

Performance: Medir, cuantificar, ajustar y controlar.

•

Indicators: Representación del desempeño actual y futuro

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

De ahí la importancia del análisis financiero mediante la aplicación de los indicadores. Los indicadores son herramientas gerenciales (Párraga et al., 2021) que representan una expresión cuantitativa del desempeño financiero y no financiero. Son instrumentos para analizar los estados financieros mediante la relación entre un número y otro número (Párraga et al., 2021)Se aplican para visualizar la liquidez, solvencia, endeudamiento, rentabilidad, rendimiento, gestión, operatividad, actividad empresarial. La mayoría de los indicadores se pueden calcular de forma diaria, semanal, mensual e incluso de forma trimestral, semestral o anual. Sin embargo, dado que la función principal es orientar sobre la eficiencia y eficacia del establecimiento de alojamiento o restaurante, serán aplicados en la periodicidad que la entidad considere oportuna para asegurar el logro de los objetivos empresariales.

Página: 142

Sector Turismo

Indicadores financieros Indicadores de liquidez Tabla 91 Razón corriente Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Razón corriente

Código

Fin-01

Definición, objetivo

Determinar la capacidad de pago para cumplir las deudas a corto plazo, es decir aquellas que vencen dentro del año. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Activos corrientes

Pasivos corrientes

$3´427.259,17 Estado de situación financiera

$1´497.497,18 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = Aplicación Razón corriente =

3´427.259,17 1´497.497,18

Respuesta= 2,29 veces Interpretación

En este caso el indicador muestra que se dispone suficientes activos corrientes, mismos que cubren 2,29 veces por cada dólar de deuda. Es decir, existe un poco de dinero ocioso, se debe ver opciones de nuevas inversiones o innovaciones para dar uso al dinero excedente.

Página: 143

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 92 Prueba ácida o razón rápida Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Prueba ácida

Código

Fin-02

Definición, objetivo Tipo de indicador

Evaluar la capacidad de pago para cumplir las deudas a corto plazo, pero de manera más rigurosa considerando como que los inventarios no se venden. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Activos corrientes menos inventarios

Pasivos corrientes

$3´427.259,17 -$64.841,00 Estado de situación financiera

$1´497.497,18 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 á𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = Aplicación Prueba ácida =

3´427.259,17 − 64.841,00 1´497.497,18

Respuesta= 2,25 veces Interpretación

Página: 144

El indicador a pesar de ser más exigente en cuanto a la liquidez de la empresa demuestra se tiene 2,25 dólares por cada dólar de deuda, demostrando excedente de liquidez.

Sector Turismo

Tabla 93 Relación de caja Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Relación de caja

Código

Fin-03

Definición, objetivo

Evaluar la capacidad de pago para cumplir las deudas a corto plazo utilizando los activos más líquidos. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Efectivo y equivalentes más valores negociables

Pasivos corrientes

$358.743,17 + 2´614.612,00 Estado de situación financiera

$1´497.497,18 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = Aplicación Relación de caja =

358.743,17 + 2´614.612,00 1´497.497,18

Respuesta= 1,99 veces

Interpretación

El indicador a pesar de considerar solo los activos más líquidos presenta una buena posición se dispone de $1,99 por cada dólar de deuda, demostrando excedente de liquidez.

Página: 145

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 94 Capital de trabajo Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Capital de trabajo

Código

Fin-04

Definición, objetivo Tipo de indicador

Garantizar la empresa disponga de recursos para mantener las operaciones y cumplir las deudas de corto plazo como proveedores y salarios por pagar. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Minuendo

Sustraendo

Activo corriente

Pasivos corrientes

$3´427.259,17 Estado de situación financiera

$1´497.497,18 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 Aplicación

CT =3´427.259,17 −1´497.497,18

Respuesta= 1´929.762,00 dólares

Interpretación

Página: 146

La empresa dispone de un buen capital de trabajo, suficiente para cubrir las deudas e incluso hay dineros ociosos que pueden ser reinvertido en nuevas oportunidades de negocio para generar más rendimientos.

Sector Turismo

Indicadores de endeudamiento Tabla 95 Indicador de endeudamiento corto plazo Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Endeudamiento corto plazo

Código

Fin-05

Definición, objetivo Tipo de indicador

Medir la capacidad de la entidad para cumplir las obligaciones financieras de corto plazo. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Pasivo corriente

Activo corrientes

$1´497.497,18 Estado de situación financiera

$3´427.259,17 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = Aplicación Endeudamiento corto plazo =

1´497.497,18 𝑥𝑥100 3´427.259,17

Respuesta= 43,69% Interpretación

Tiene un nivel óptimo, está en el rango del 30% al 50%, lo cual hace de la empresa segura para los inversionistas, además que no se ve comprometida la solvencia financiera de largo plazo.

Página: 147

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 96 Indicador de apalancamiento Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Apalancamiento (Endeudamiento deuda a activos)

Código

Fin-06

Definición, objetivo

Evaluar el nivel de endeudamiento, mide la proporción de la deuda total en relación con los activos totales. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Pasivo total

Activo total

$1´767.794,18 Estado de situación financiera

$19´415.049,17 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 = Aplicación Endeudamiento =

1´767.794,18 𝑥𝑥100 19´415.049,17

Respuesta = 9,11% Interpretación

Página: 148

La empresa posee un bajo nivel de endeudamiento a largo plazo lo cual hace que el nivel de la empresa represente el 9,11%, esto implica un bajo riesgo para cumplir las deudas de corto y largo plazo.

Sector Turismo

Tabla 97 Indicador de solvencia Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Solvencia

Código

Fin-07

Definición, objetivo

Evalúa la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones totales. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Activo total

Pasivo total

$19´415.049,17 Estado de situación financiera

$1´767.794,18 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = Aplicación Solvencia =

19´415.049,17 1´767.794,18

Respuesta= 10,98 Interpretación

La entidad dispone de suficientes activos para cubrir las deudas de corto y largo plazo.

Página: 149

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 98 Indicador de deuda total Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Deuda total (Endeudamiento a capital)

Código

Fin-08

Definición, objetivo

Tipo de indicador

Medir la cantidad total de deuda en comparación con los recursos propios, evalúa la capacidad de hacer frente las deudas con terceras personas con los aportes de los dueños o propietarios de la empresa. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Pasivo total

Patrimonio neto

$1´767.794,18 Estado de situación financiera

$17´647.255,00 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 = Aplicación Deuda total =

1´767.794,18 𝑥𝑥100 $ 17´647.255,00

Respuesta= 10,02% Interpretación

Página: 150

El nivel de 10,02% es bajo, la empresa tiene pocas deudas externas en relación con los recursos propios de los propietarios de la empresa.

Sector Turismo

Tabla 99 Indicador estructura de capital Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Estructura de capital (Razón de capitalización)

Código

Fin-09

Definición, objetivo

Medir la cantidad total de deuda en relación con la capacidad de pago. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Pasivo largo plazo

Pasivo largo Patrimonio neto

$270.297,00 Estado de situación financiera

$270.297,00+$17´647.255,00 Estado de situación financiera

Fuente de datos

plazo

más

Fórmula

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = Aplicación Estructura de capital =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛

270.297,00 𝑥𝑥100 270.297,00 + 17´647.255,00

Respuesta= 1,51% Interpretación

El nivel de endeudamiento de largo plazo es bajo, lo cual implica se dispone de recursos para cumplir las obligaciones.

Página: 151

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 100 Rozón de capitalización Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Razón de capitalización

Código

Fin-10

Definición, objetivo Tipo de indicador

Encontrar la combinación optima de deuda y capital para financiar las operaciones de la empresa, considerando el costo del capital por deudas con terceros, como el costo del capital propio. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Pasivos totales

Pasivo largo Patrimonio neto

$1´767.794,18 Estado de situación financiera

$270.297,00+$17´647.255,00 Estado de situación financiera

Fuente de datos

plazo

más

Fórmula 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛 =

Aplicación Razó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛 =

1´767.794,18 𝑥𝑥100 270.297,00 + 17´647.255,00

Respuesta= 9,87% Interpretación

Página: 152

Se puede determinar que el endeudamiento de corto y largo plazo representa el 9,87% de la estructura de capital, lo cual significa la empresa dispone de suficientes recursos propios.

Sector Turismo

Tabla 101 Indicador multiplicador de capital Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Multiplicador de capital (apalancamiento financiero)

Código

Fin-11

Definición, objetivo Tipo de indicador

Mide la eficiencia con que se está usando el patrimonio, indica cuantas veces el patrimonio neto se está utilizando para generar activos. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Activos totales

Patrimonio neto

$19´415.049,17 Estado de situación financiera

$17´647.255,00 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = Aplicación Multiplicador de capital =

19´415.049,17 17´647.255,00

Respuesta= 1,10 veces Interpretación

El patrimonio ha rotado 1,10 veces para generar activos durante el período analizado.

Página: 153

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 102 Razón patrimonio a activos Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Razón patrimonio a activos

Código

Fin-12

Definición, objetivo

Medir la proporción que representa el patrimonio frente a los activos y así analizar si la estructura de capital es estable o arriesgada. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Patrimonio neto

Activos totales

$17´647.255,00 Estado de situación financiera

$19´415.049,17 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑎𝑎 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 = Aplicación

Razón patrimonio a activos =

17´647.255,00 𝑥𝑥100 19´415.049,17

Respuesta= 90,89% Interpretación

Página: 154

El patrimonio representa el 90,89% de los activos totales, esto representa una estructura de capital estable.

Sector Turismo

Tabla 103 Indicador de autonomía financiera Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Autonomía financiera

Código

Fin-13

Definición, objetivo

Medir la proporción que representa el patrimonio frente a los activos y así analizar si la estructura de capital es estable o arriesgada. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Patrimonio neto

Pasivos totales

$17´647.255,00 Estado de situación financiera

$1´767.794,18 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴í𝑎𝑎 𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 = Aplicación Autonomía financiera =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

17´647.255,00 𝑥𝑥100 1´767.794,18

Respuesta= 998,26% Interpretación

La empresa tiene recursos propios suficientes para afrontar las deudas totales, es decir, se tiene una autonomía de 9,98 veces de patrimonio sobre los pasivos, con solvencia financiera.

Página: 155

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 104 Indicador de cobertura de intereses Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Razón de cobertura de intereses

Código

Fin-14

Definición, objetivo

Medir la capacidad de cumplir el pago de intereses por las deudas financieras adquiridas de la banca. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador EBIT (Ganancias antes impuestos e intereses)

Fuente de datos

Denominador de

$150.166,00 Estado de resultados

Gasto por intereses $47.452,00 Estado de resultados

Fórmula 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 = Aplicación Razón de cobertura de intereses =

Respuesta= 3,16 veces Interpretación

Página: 156

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖

150.166,00 47.452,00

La empresa dispone de 3,16 de flujos para cubrir los gastos financieros, con un rendimiento favorable, por lo que el pago de los intereses del financiamiento puede cubrirse.

Sector Turismo

Indicadores de rentabilidad (rendimiento) Tabla 105 Indicador Rotación total de activos Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Rotación total de activos

Código

Fin-15

Definición, objetivo

Medir la eficiencia del uso de los recursos para generar ingresos.

Tipo de indicador

Financiero ☒

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas

Activos totales $19´415.049,17

Fuente de datos

Operativos ☐

Gestión ☐

Activos fijos $15´987.790,00 Estado de situación financiera

$3´321.430,00 Estado de resultados

Fórmula 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

360 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 = 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓

360 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓

Aplicación Rotación de activos =

3´321.430,00 19´415.049,17

Respuesta= 0,17 veces

Rotación de activos =

360 días 0,17 veces

Respuesta= 2.104 días

Página: 157

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Rotación de activos fijos = Respuesta= 0,21 veces

Rotación de activos =

3´321.430,00 15´987.790,00

360 días 0,21 veces

Respuesta= 1.733 días Interpretación

Página: 158

En el caso de la rotación de activos no es adecuada debido a rotan cada 2.104 días, es decir se necesitan casi 5 años. En tanto, que la rotación de activos fijos demuestra una rotación de 0,21 veces, requieren de 1.733 días lo que representa una rotación de una vez al año.

Sector Turismo

Tabla 106 Rendimiento por dividendo Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Rendimiento por dividendo

Código

Fin-16

Definición, objetivo

Muestra la relación entre el dividendo pagado y el precio de las acciones. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Dividendo por acción

Precio por acción

$ 44,07 Estado de situación financiera Actas de acciones

$ 4.000,00 Estado de situación financiera Actas de acciones

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 = Aplicación Rendimiento por dividendo =

𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎ó𝑛𝑛 𝑥𝑥100 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎ó𝑛𝑛

44,47 𝑥𝑥100 4.000,00

Respuesta= 1,10 % Interpretación

Se observa un bajo porcentaje de los dividendos pagados en relación del precio de las acciones.

Página: 159

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 107 Indicador Rentabilidad sobre los activos (ROA) Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Rentabilidad sobre los activos (ROA)

Código

Fin-17

Definición, objetivo

Evalúa la capacidad de generar beneficios en relación con los activos disponibles. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Utilidad neta

Activos totales

$220.351,00 Estado de resultados

$19´415.049,17 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

ROA =

220.351,00 𝑥𝑥100 19´415.049,17

Aplicación

Respuesta= 1,13 % Interpretación

Página: 160

La empresa presenta un ROA bajo, para ser efectivo debe estar sobre el 8%, hay que considerar el período analizado fue en época de pandemia COVID.

Sector Turismo

Tabla 108 Indicador Rentabilidad sobre el capital (ROE o ROC) Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Rentabilidad sobre el capital (ROE o ROC)

Código

Fin-18

Definición, objetivo

Evalúa la capacidad de generar beneficios en relación con el capital invertido (capital contable). Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Utilidad neta

Patrimonio neto

$220.351,00 Estado de resultados

$17´647.255,00 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

ROE =

220.351,00 𝑥𝑥100 17´647.255,00

Aplicación

Respuesta= 1,25 % Interpretación

La empresa presenta un ROE bajo, se requiere obtener mejores beneficios para tener una empresa más cotizable, se estima que el rendimiento del sector turismo oscila en el 15% a 22%, para ser óptimo.

Página: 161

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 109 Indicador Rentabilidad sobre las ventas (ROS) Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Rentabilidad sobre las ventas (ROS)

Código

Fin-19

Definición, objetivo

Evalúa la capacidad de generar ganancias a partir de los ingresos, además de determinar la eficiencia financiera y rentabilidad. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador EBIT (Ganancias antes impuestos e intereses)

Fuente de datos

$150.166,00 Estado de resultados

Denominador de

Ventas $3´321.430,00 Estado de resultados

Fórmula 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔𝑔 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑒𝑒 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑥𝑥100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑥𝑥100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉

ROS =

150.166,00 𝑥𝑥100 3´321.430,00

Aplicación

Respuesta= 4,52 % Interpretación

Página: 162

La empresa presenta ROS bajo, del 4,52% es decir genera 0,045 centavos de ganancia por cada dólar en ventas.

Sector Turismo

Tabla 110 Indicador Rentabilidad sobre activos netos (RONA) Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Rentabilidad sobre activos netos (RONA)

Código

Fin-20

Definición, objetivo

Evaluar el desempeño del capital neto y de propiedad planta y equipo en relación con la generación de ingresos. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Utilidad neta

Activos netos

Utilidad neta: $220.351,00

Activo corriente: $3´427.259,17 Pasivos corrientes: 1´497.497,18 PPE 10´570.070,00 Estado de situación financiera Estado de resultados

Fuente de datos

Estado de resultados

Fórmula 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

RONA =

220.351,00 𝑥𝑥100 3´427.259,17 − 1´497.407,18 + 10´570.070,00

Aplicación

Respuesta= 1,76 % Interpretación

El RONA no es adecuado, se requiere entre 8% a 12% para mantener un índice saludable.

Página: 163

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Otros índices financieros Tabla 111 Indicador período promedio de caja (PPC) Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Período promedio de caja (PPC).

Código

Fin-21

Definición, objetivo Tipo de indicador

Medir la eficiencia para gestionar los flujos de efectivo, con la finalidad de reducir el tiempo en que se ha comprometido el dinero en efectivo. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Caja y bancos

Ventas

$358.743,17 Estado de situación financiera

$3´321.430,00 Estado de resultados

Fuente de datos Fórmula

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑦𝑦 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑥𝑥 360 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = Aplicación PPC =

360 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

358.743,17 x360 3´321.430,00

Respuesta= 39 días

Rotación de caja =

360 39

Respuesta= 9 veces al año Interpretación

Página: 164

Caja en relación con las ventas tarda 39 días en rotar, es decir al año hay alrededor de 9 rotaciones.

Sector Turismo

Tabla 112 Indicador rotación de cuentas por cobrar (RCC) y período promedio de cobro Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador Código

Rotación de cuentas por cobrar (RCC) Período promedio de cobro Fin-22

Definición, objetivo

Medir la efectividad de la gestión para recuperar la cartera de clientes.

Tipo de indicador

Financiero ☒

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas a crédito promedio

Cuentas por cobrar promedio

$276.785,83 Estado de resultados Reportes contables

$31.740,08 Estado de situación financiera Reportes contables

Fuente de datos

Operativos ☐

Gestión ☐

Fórmula 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

Aplicación

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = RCC =

276.785,83 31.740,08

Respuesta= 9 veces Período promedio de cobro = Respuesta= 42 días Interpretación

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥360 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐é𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 360 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅

360 9

Existe una adecuada rotación de caja, han rotado 18 veces las cuentas por cobrar por las ventas a crédito, es decir un promedio de 20 días.

Página: 165

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 113 Indicador rotación de inventario (RI) y período de rotación de inventarios Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Rotación de inventario (RI) Período promedio de rotación de inventarios Fin-23

Código Definición, objetivo

Tipo de indicador

Medir la eficiencia para el manejo de los inventarios, es decir se establece la velocidad con la cual se están vendiendo los bienes o servicios. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Costo de ventas

Inventarios

$1´647.295,76 Estado de resultados

$64.841,00 Estado de situación financiera

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 =

Aplicación

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 = RI =

1´647.295,76 64.841,00

𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑥𝑥360 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 360 𝑅𝑅𝑅𝑅

Respuesta= 25 veces Período de rotación de inventarios = Respuesta= 14 días

Interpretación

Página: 166

360 25

En la gestión de los inventarios debe aplicar medidas de mejora, estos rotan 25 veces al año, es decir tardan 14 días en venderse en el año.

Sector Turismo

Tabla 114 Indicador rotación de cuentas por pagar (RCP) y período promedio pago Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Rotación de cuentas por pagar (RCP) Período promedio de pago Fin-24

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Medir la eficiencia para realizar los pagos a los proveedores, así como determinar la gestión de los flujos de efectivo. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Compras a crédito

Cuentas por pagar proveedores

Fuente de datos Fórmula

$385.994,00 $169.950,00 Estado de resultados o mayores Estado de situación financiera contables. 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐é𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 =

Aplicación

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = RCP =

385.994,00 169.950,00

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑥𝑥360 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐é𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 360 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅

Respuesta= 2,27 veces Período promedio de pago = Respuesta= 159 días Interpretación

360 2,27

Existe una inadecuada gestión de pagos, se realiza 2,27 veces al año, es decir se tardan 159 días en rotar los pagos a proveedores a pesar de la disponibilidad de liquidez.

Página: 167

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 115 Indicador ciclo efectivo Departamento

Financiero, contable

Nombre del indicador

Ciclo efectivo

Código

Fin-25

Definición, objetivo Tipo de indicador

Analiza la eficiencia con la cual gestiona una empresa las cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar, para convertirlos en efectivo o flujos. Financiero ☒ Operativos ☐ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Minuendo

Sustraendo

Rotación cuentas por cobrar Rotación de inventarios

Rotación de cuentas por pagar

41 días 14 días Matriz de indicadores

159 días

Fuente de datos

Matriz de indicadores

Fórmula 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 = (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 + 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖)

− (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝) Aplicación Ciclo efectivo = 41 días + 14 días − 159 días Respuesta= -103 días Interpretación

Página: 168

Existe una inadecuada gestión del ciclo efectivo en cuanto al pago a los proveedores que tarde 159 días, por otra parte, las cuentas por cobrar están demoradas 14 días en efectivizarse y el inventario tiene una rotación razonable.

Sector Turismo

Indicadores operativos Sector hotelero Tabla 116 Indicador rendimiento de un hotel (RM) Departamento Nombre indicador Código

Operativo de habitaciones del

Rendimiento de un hotel Revenue management (RM) Ope-01

Definición, objetivo

Conocer el porcentaje de rendimiento al que se encuentra operando un hotel.

Tipo de indicador

Financiero

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información Enfoque de medida

Gerente de operaciones

Índices

Numerador

Fuente de datos Fórmula

☐

Operativos

☒

Gestión

☐

Cuantitativo Denominador

Ventas por alojamiento

Ingresos máximos alojamiento

$1´295.900,00

Habitaciones disponibles 63.875 Tarifa máxima habitación $117,00 Presupuestos

Estado de resultados Ventas habitaciones 𝑅𝑅𝑅𝑅 =

𝑅𝑅𝑅𝑅 =

Aplicación RM =

1´295.900,00 𝑥𝑥 100 7´473.375,00

Ingreso máximo alojamiento = 63.875 x 117,00 = 7´473.375,00 Respuesta = 17,34% Interpretación

El nivel de rendimiento del hotel es de 17,34%, está por debajo del 30% que podría ser un nivel ideal. Esto implica que existe la adecuada capacidad para mejorar el rendimiento en un 83% aproximadamente. Esta ratio generalmente suele estar afectado por la tarifa rack por lo que se recomienda un análisis más detallado, así como el uso de otros indicadores como la tarifa promedio por habitación y el RevPAR para analizar el rendimiento.

Página: 169

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Fuente: Elaboración propia, basado en las recomendaciones de Fundamentos de Dirección Hotelera (Talón et al., 2016). Nota: El objetivo del RM es la venta de todas las habitaciones a las mejores tarifas posibles, en el momento adecuado, otro objetivo es mejorar el RevPAR y obtener un resultado entre el 30% y 50% (Azeglio et al., 2015).

Página: 170

Sector Turismo

Tabla 117 Indicador tasa de ocupación de habitaciones (TO) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Tasa de ocupación de habitaciones (TO)

Código

Ope-02

Definición, objetivo

Conocer el porcentaje de ocupación con el que está trabajando el hotel en un período determinado. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador Número ocupadas

Fuente de datos Fórmula

Aplicación

Denominador de

habitaciones

Total, de habitaciones disponibles (se excluye habitaciones fuera de servicio).

16.991 habitaciones

63.875 habitaciones

Reporte de ocupación de habitaciones

Presupuesto

𝑇𝑇𝑇𝑇 =

TO =

16.991 𝑥𝑥 100 63.875

Habitaciones ocupadas = 16.991 al año Habitaciones disponibles = 175 x 365 días = 63.875 al año

Respuesta= 26,60% Interpretación

De las 175 habitaciones que dispone el establecimiento, al año se disponen 63.875 habitaciones total. El hotel tuvo una tasa de ocupación de 26.60%.

Fuente: Elaboración propia, se toma como base las procesos y operaciones que realiza el auditor nocturno de hotel con datos tomados de Pérez (2012). Nota: En el caso del Ecuador, la tasa de ocupación real que declara el Ministerio de Turismo para los hoteles 5 estrellas en la ciudad de Quito en el mes de diciembre 2019, corresponde a una tasa de ocupación, 43,95% (MINTUR, 2019).

Página: 171

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 118 Indicador tarifa promedio por habitación ocupada (ADR) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Tarifa promedio por habitación ocupada Average Daily Rate (ADR) Ope-03

Código Definición, objetivo

Tipo de indicador

Conocer la tarifa media a la cual se está vendiendo una habitación independiente de la capacidad de las diversas habitaciones que tiene el hotel. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas por alojamiento

Número ocupadas

$1´295.900,00

16.991 habitaciones

Estado de resultados

Reporte de ocupación de habitaciones

Fuente de datos Fórmula

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 =

ADR =

$1´295.900,00 16.991

Aplicación

habitaciones

Respuesta = $76,27

Interpretación

La tarifa promedio de una habitación es de $76,27, este valor es bajo para el tipo de alojamiento analizado.

Fuente: Elaboración propia, se toma como base las procesos y operaciones que realiza el auditor nocturno de hotel con datos tomados de Pérez (2012). Nota: En relación con este indicador el Ministerio de Turismo de Ecuador indica en su página oficial que la tarifa promedio por habitación ADR a diciembre de 2019 para hoteles 5 estrellas en la ciudad Quito fue de $86,96 (MINTUR, 2019).

Página: 172

Sector Turismo

Tabla 119 Indicador ingreso promedio por habitación disponible (RevPAR) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Indicador ingreso promedio por habitación disponible Revenue Per Available Room (RevPAR) Ope-04

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Buscar la relación más conveniente entre la tarifa promedio y la ocupación de hotel. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas por alojamiento

Número total de habitaciones disponibles (se excluye habitaciones fuera de servicio).

$1´295.900,00

63.875 habitaciones

Estados de resultados

Presupuesto

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

Aplicación

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑥𝑥 𝑇𝑇𝑇𝑇 RevPAR =

1´295.900,00 63.875

Respuesta = $20,29

REVpar = 76,27 x 26,60% Respuesta = $20,29 Interpretación

El ingreso promedio por habitación disponible es de $20,29.

Fuente: Elaboración propia, se toma como base las procesos y operaciones que realiza el auditor nocturno de hotel con datos tomados de Pérez (2012). Nota: El REVPAR que reporta el Ministerio de Turismo a diciembre 2019 en la ciudad de Quito en hoteles 5 estrellas fue de $38,22 (MINTUR, 2019).

Página: 173

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 120 Indicador GOP Porcentual Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

GOP Porcentual (GOP%)

Código

Ope-05

Definición, objetivo

Medir el beneficio operativo en porcentajes para evaluar el beneficio bruto en relación con las ventas. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

GOB alojamiento

Ventas por alojamiento

$354.423,85

$1´295.900,00

Estados de resultados

Fuente de datos Fórmula

𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺% =

𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

GOP% =

358.423,85 1´295.900,00

Aplicación

Respuesta = 28,00% Interpretación

Página: 174

El resultado del GOB porcentual es del 28%, por debajo del estimado óptimo.

Sector Turismo

Tabla 121 Indicador resultado de explotación por habitación (GOPPAR) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Resultado de explotación por habitación Gross operating profit per available room (GOPPAR) Ope-06

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Medir el beneficio operativo bruto por habitación disponible de un hotel, evalúa la gestión de los ingresos. Financiero Operativos Gestión ☐ ☒ ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas por alojamiento – Costos operativos de alojamiento

Número de habitaciones disponibles (se excluyen habitaciones fuera de servicio)

$1´295.900,00 - $937.476,15 Fuente de datos

Estados de resultados

63.875 habitaciones Presupuesto

Fórmula 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 = Aplicación

GOPPAR =

1´295.900,00 − 937.476,15 63.875

Respuesta = $5,61 Interpretación

El resultado por explotación por habitación es de $5,61, un valor relativamente bajo en relación con la inversión.

Página: 175

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 122 Indicador ingresos netos por habitación (NRevPAR) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Ingresos netos por habitación New revenue per available room (NRevPAR) Ope-07

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Medir la eficacia de la estrategia de precios para maximizar los ingresos. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas por alojamiento – Costo de operativos y de distribución

Número de habitaciones disponibles (se excluyen habitaciones fuera de servicio)

$1´295.900,00 - $777.004,97

63.875 habitaciones

Estados de resultados

Presupuesto

Fuente de datos Fórmula

𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 = Aplicación

NRevPAR =

1´295.900,00 − $777.004,97 63.875

Respuesta = $8,12 Interpretación

Página: 176

El resultado neto por habitación es de $8,12, considerando costos directamente relacionados con el hospedaje.

Sector Turismo

Tabla 123 Beneficio recurrente mensual (MRR) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Beneficio recurrente mensual Monthly Recurrent Revenue (MRR) Ope-08

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Mide los ingresos que se esperan recibir de manera regular y constante. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Factor

Ingreso por cada cliente

Número de huéspedes frecuentes y clientes con membresía (Mensual)

$76,27

354

Estado de resultados

Presupuestos

Fuente de datos Fórmula

𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀

= 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 Aplicación

∗ 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑢𝑢é𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑦𝑦 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚í𝑎𝑎 MRR = 76,27 ∗ 354

Respuesta = $ 26.997,92

Interpretación

Considerando 354 huéspedes frecuentes o con membresía a un costo promedio por cliente de $ 76,27; se esperan recibir en ingresos del período $26.997,92 mensuales.

Página: 177

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 124 Ingresos recurrentes anuales (ARR) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Ingresos recurrentes anuales Annual Recurring Revenue (ARR) Ope-09

Código Definición, objetivo

Tipo de indicador

Métrica para medir ingresos predecibles e ingresos recurrentes, es decir mide los posibles ingresos que se esperan recibir en un período determinado. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Factor

Beneficio recurrente mensual (MRR)

Año

26.997,92

12 meses

Estado de resultados Presupuestos

Calendario

Fuente de datos Fórmula

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 = 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ∗ 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎ñ𝑜𝑜

Aplicación

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ∗ 12𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ARR = 26.997,92 ∗ 12 meses Respuesta = 323.975,00

Interpretación

Página: 178

Considerando el beneficio recurrente mensual de 26.997,92 por clientes recurrentes o con membresía a un costo promedio por cliente de $ 76,27; se esperan recibir en ingresos del período $323.975,00.

Sector Turismo

Tabla 125 Beneficio total por habitación disponible (TRevPAR) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Beneficio total por habitación disponible Total, Revenue per Available Room (TRevPAR) Ope-10

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Mide la rentabilidad total por cada habitación disponible de un período determinado. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas de todas las actividades – Costos operativos totales

Número de disponibles

$3´321.430,00 – 2´064.258,83

63.875 habitaciones

Estado de resultados

Presupuesto

Fuente de datos

habitaciones

Fórmula 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = Aplicación

TRevPAR =

3´321.430,00 – 2´064.258,83 63.875

Respuesta = $19,68 Interpretación

El ingreso por habitación disponible es de $19,68, considerando los ingresos de todas las actividades realizadas en la empresa y el total de los costos.

Página: 179

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 126 Duración promedio de la estadía (ALOS) Departamento

Operativo de habitaciones

Nombre del indicador

Duración promedio de la estadía Average Length of Stay (ALOS) Ope-11

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Es un indicador para medir la estancia promedio de los clientes durante un período específico. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual

Fuente de información

Gerente de operaciones

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Número de habitaciones ocupadas en la noche de un mes

Número de huéspedes de un mes

4.375 habitaciones Reporte de ocupación de habitaciones

1.416 huéspedes Reporte de ocupación de habitaciones

Fuente de datos Fórmula

𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 =

ALOS =

4.375 1.416

Aplicación

Respuesta = 3,09 Interpretación

Página: 180

En promedio los huéspedes se alojan 3 noches durante la periodicidad mensual, este es un nivel medio bajo.

Sector Turismo

Sector alimentos y bebidas Tabla 127 Rendimiento de restaurante Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Rendimiento de restaurante (RM A&B)

Código

Ope-12

Definición, objetivo Tipo de indicador

Conocer el porcentaje de rendimiento al que se encuentra operando el área de alimentos y bebidas Financiero ☐ Operativo ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador Ventas bebidas

Fuente de datos

alimentos

$745.532,00 Estado de resultados

Fórmula

Aplicación

por

Denominador y

Ingresos máximos por alimentos y bebidas $1´839.600,00 Presupuesto

RM =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵 𝑥𝑥 100 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑚𝑚á𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥𝑥 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵

RM =

745.532,00 𝑥𝑥100 1´839.600,00

Respuesta= 40,53% Interpretación

El rendimiento por alimentos y bebidas está por debajo del ideal. Se requieren gestiones de mejoramiento continuo para mejorar los ingresos.

Página: 181

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 128 Indicador costo medio por comensal Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Costo medio por comensal Average check Ope-13

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Indica el importe medio que gasta el cliente cuando visita el restaurante. Financiero ☐ Operativo ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador Ventas bebidas

Fuente de datos

por

Denominador alimentos

$745.532,00 Estado de resultados

Fórmula 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑐𝑐ℎ𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 = Aplicación Average check =

Número de clientes atendidos 21.301 Informe área de alimentos y bebidas

745.532,00 21.301

Respuesta= 35,00 Interpretación

Esta tarifa es alta baja considerando el tipo de negocio analizado. Sin embargo, dependerá de la ubicación, tipo de negocio u otros aspectos.

Nota: Elaboración propia, en base los indicadores de gestión para la gerencia de hoteles y restaurante, datos tomados de Feijoó & Degrossi (2018).

Página: 182

Sector Turismo

Tabla 129 Indicador costo de materia prima consumida en relación con las ventas A&B Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Costo de materia prima consumida (CMP)

Código

Ope-14

Definición, objetivo Tipo de indicador

Indicar la relación entre el de materia prima consumida y las ventas en un período determinado. Financiero ☐ Operativo ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador Costo de consumida

Fuente de datos

materia

prima

$380.953,00 Estado de costo de ventas

Fórmula

Aplicación

Denominador Ventas por A&B $745.532,00 Estado de resultados

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

CMP =

380.953,00 x 100 745.532,00

Respuesta= 51,10% Interpretación

El indicador se encuentra se encuentra sobre los márgenes teóricos establecidos para el sector hotelero y restaurante, ratio que corresponde a un rango 30% a 45%. Es decir, de las ventas de $745.532,00 corresponde el 51,10% a los materiales consumidos. Nota: Elaboración propia, en base los indicadores de gestión para la gerencia de hoteles y restaurante, datos tomados de Feijoó & Degrossi (2018).

Página: 183

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 130 Indicador costo primo en relación con las ventas de alimentos y bebidas Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Costo primo en relación con las ventas A&B (CPr)

Código

Ope-15

Definición, objetivo Tipo de indicador

Indica el nivel de los costos de materia prima directa y mano de obra directa (costo primo), en que se incurre para producir una determinada venta. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Costo materia prima directa + Costo mano de obra directa

Ventas

Costo MPD $380.953,00 Costo MOD $290.349,25 Estado de costo de ventas

$745.532,00

Fuente de datos Fórmula

Aplicación

Estado de resultados

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵

CPr =

380.953,00+ 290.349,25 x 100 745.532,00

Respuesta = 90,04%

Interpretación

El costo primo del servicio es del 90.04%, esto implican costos muy elevados que generan pérdidas económicas.

Nota: Elaboración propia, en base los indicadores de gestión para la gerencia de hoteles y restaurante, con datos tomados de Feijoó & Degrossi (2018).

Página: 184

Sector Turismo

Tabla 131 Indicador costo total en relación con las ventas de alimentos y bebidas Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Costo total en relación con las ventas A&B (CT)

Código

Ope-16

Definición, objetivo Tipo de indicador

Indicar la relación de costos totales (costos-gastos) para producir determinadas ventas. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Costo materia prima directa + Costo mano de obra directa + Otros costos

Ventas

Costo MPD $380.953,00 Costo MOD $290.349,25 Otros costos $111.050,20

$745.532,00

Estado de costo de ventas

Estado de resultados

Fuente de datos Fórmula

Aplicación

𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 + 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵

CT =

380.953,00 + 290.349,25 + 111.050,20 x 100 745.532,00

Respuesta = 104,94%

Interpretación

En este caso el costo de producción es superior a las ventas, excediendo en un 4.94%, lo que implican pérdidas económicas, hay que considerar el período analizado es de época de pandemia.

Nota: Elaboración propia, en base los indicadores de gestión para la gerencia de hoteles y restaurante, con datos tomados de Feijoó & Degrossi (2018).

Página: 185

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 132 Indicador tasa de rotación restaurante Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Tasa de rotación restaurante (TR)

Código

Ope-17

Definición, objetivo Tipo de indicador

Mide la eficiencia con la cual se utilizan los puestos o mesas disponibles, indica la tasa de rotación u ocupación de un punto de venta en un período determinado. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Diario, semanal, mensual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Número de comensales atendidos en un período

Puestos período

Clientes atendidos 409 semanal Reporte de A%B

Capacidad semanal 840 Presupuesto

Fuente de datos Fórmula

disponibles

𝑇𝑇𝑇𝑇 =

TR =

Numero de comensales atendidos en una semana Puestos disponibles en una semana

Aplicación

TR =

409 840

Respuesta = 0,49 veces Interpretación

En el día, el restaurante tuvo una tasa de rotación del 0,49 veces a la semana es decir tiene una productividad baja. Dicho de otra manera, de los 840 puestos que tiene disponible en una semana, en promedio se ocuparon 49 de estos.

Nota: Elaboración propia, en base los indicadores de gestión para la gerencia de hoteles y restaurante, con datos tomados de Feijoó & Degrossi (2018).

Página: 186

Sector Turismo

Tabla 133 Indicador ingreso por hora de asiento disponible RevPASH Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Ingresos por hora de asiento disponible Revenue Per Available Seat Hour (RevPASH) Ope-18

Código Definición, objetivo

Tipo de indicador

Mide la eficacia y rentabilidad de los puestos y mesas disponibles por hora. Este indicador establece la capacidad para generar ingresos. Aumenta a medida que se cambia el número de mesas y disminuye el tiempo de duración de una comida Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Diario

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas por hora

Número de sillas disponibles por hora de apertura

$2.042,55

120 sillas

Horario de apertura

13:00-14:00 (1Hora)

Reporte de ventas diarias

Presupuesto

Fuente de datos Fórmula

Aplicación

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ℎ =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑥𝑥 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

RevPash =

2.042,55 120 x 1

Respuesta = 17,02 Interpretación El restaurante con una capacidad de 120 sillas diarias, en un tramo de apertura de 1 hora tiene un ingreso por silla de $17,02. Nota: Elaboración propia, en base al simulador de Boston University, School of Hospitality Administration y Heo (2017). Revenue Per Available Seat Hour (RevPash), significa “Ingreso por hora por asiento disponible”. Esta medida ofrece información sobre cuántos clientes llegaron y qué tan rápido fueron atendidos; ayuda a evaluar la eficiencia y eficacia del servicio. El objetivo del administrador de restaurantes debe ser aumentar el RevPash, lo que se logra de dos formas: aumentado las ventas e ingresos o atendiendo a los mismos clientes en menos horas. La recomendación para este indicador es se acerque lo más posible al consumo medio por comensal.

Página: 187

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 134 Indicador posición que ocupa el departamento de A&B en relación con las ventas totales Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Posición que ocupa el departamento de A&B en relación con las ventas totales (PA&B) Ope-19

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Indica la importancia que tiene el departamento de alimentos y bebidas en relación con las ventas totales del hotel Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Ventas por A&B

Ventas totales relacionadas al área operativa

$745.532,00 Estado de resultados

$2´308.562,00 Estado de resultados

Fuente de datos Fórmula

Aplicación

𝑃𝑃𝑃𝑃&𝐵𝐵 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐴𝐴&𝐵𝐵 𝑥𝑥 100 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑎𝑎𝑎𝑎 ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

PA&B =

745.532,00 x 100 2´308.562,00

Respuesta = 32,29% Interpretación

Del 100% de ventas que produce el hotel en áreas relacionadas el hospedaje, el 32,29% corresponde a la venta de alimentos y bebidas.

Nota: Elaboración propia, en base a los indicadores de gestión para la gerencia de hoteles y restaurante con datos tomados de Feijoó & Degrossi (2018). En relación con este indicador la sugerencia es realizarlo de acuerdo con las temporadas de flujos de turistas, según las estaciones del año, o las políticas de la empresa. Algunos autores como Feijoó & Degrossi (2018), postulan que en un establecimiento de alojamiento turístico con oferta de servicios completos: habitaciones, alimentación, zona de SPA, gimnasio, cine, etc.; las ventas por concepto servicio de alimentos y bebidas pueden pasar el 50% de las ventas totales del hotel.

Página: 188

Sector Turismo

Otros indicadores operativos Tabla 135 Punto de equilibrio $ Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Punto de equilibrio $

Código

Ope-20

Definición, objetivo

Tipo de indicador

Este indicador mide el valor desde el que la entidad genera utilidades, determina el nivel en dólares en que la entidad ni gana, ni pierde. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Costos fijos totales

Costo variable total / Venta total

$483.915,41

CV $219.500,56 Venta $1´295.900,00

Estado de resultados

Fuente de datos Fórmula

𝑃𝑃𝑃𝑃$ =

PE$ =

483.915,41 219.500,56 1− 1´295.900,00

Aplicación

Respuesta = $582.595,98 Interpretación

La empresa requiere vender $582.595,98 para estar en equilibrio es decir una venta anual de 5.496 habitaciones al año, en este punto no se pierde ni gana, pero se cubren los costos.

Página: 189

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 136 Punto de equilibrio Q Departamento

Operativo de A&B

Nombre del indicador

Punto de equilibrio Q

Código

Ope-21

Definición, objetivo Tipo de indicador

Este indicador mide el valor desde el que la entidad genera utilidades, determina el nivel en cantidad en que la entidad ni gana, ni pierde. Financiero ☐ Operativos ☒ Gestión ☐

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Punto equilibrio en dólares

Precio de venta unitario

$582.595,98 Matriz de indicadores

$ 106,00 Reporte de ventas

Fuente de datos Fórmula

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝑃𝑃𝑃𝑃$ 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

PEq =

582.595,98 106,00

Aplicación

Respuesta = 5.496 habitaciones

Interpretación

Página: 190

La empresa requiere vender $582.595,98 para estar en equilibrio es decir una venta anual de 5.496 habitaciones al año, en este punto no se pierde ni gana, pero se cubren los costos.

Sector Turismo

Indicadores de gestión Cuota de mercado Tabla 137 Cuota de mercado (CM) Departamento

Gerencia media

Nombre del indicador

Cuota de mercado (CM) Fair market share Ges-01

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Medir el desempeño en relación con los competidores y evalúa la capacidad para captar la demanda disponible. Financiero ☐ Operativos ☐ Gestión ☒

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerencia, contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Número total de habitaciones del hotel

Número total de habitaciones del conjunto de hoteles

175 habitaciones Presupuesto

4.414 habitaciones Reporte fuentes externas

Fuente de datos Fórmula

𝐶𝐶𝐶𝐶 = Aplicación CM =

175 x100 4.414

Respuesta = 4,15% Interpretación

La participación en el mercado es media alta. Sin embargo, se requieren mejores gestiones para atraer más clientes.

Página: 191

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 138 Cuota de mercado actual (CMA) Departamento

Gerencia media

Nombre del indicador

Cuota de mercado actual Actual market share (CMA) Ges-02

Código Definición, objetivo

Tipo de indicador

Es una medida para evaluar la posición competitiva real. Este indicador es un complejo aplicarlo por la dificultad de extraer datos externos de los competidores. Financiero Operativos Gestión ☐ ☐ ☒

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información Enfoque de medida

Gerencia, contador de costos, contabilidad general

Índices

Numerador

Denominador

Número total de habitaciones vendidas del hotel

Número total de habitaciones vendidas del conjunto de hoteles

47 habitaciones Presupuesto

1.270 habitaciones Reporte fuentes externas

Fuente de datos

Cuantitativo

Fórmula 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = Aplicación

CMA =

47 x100 1.270

Respuesta = 3,67%

Interpretación

Página: 192

La participación es buena en cuanto a la cuota de mercado actual, esta sobre el rango de 1% a 2%. Pero a pesar de esto es importante seguir desarrollando gestiones estratégicas.

Sector Turismo

Tabla 139 Índice de penetración (MPI) Departamento

Gerencia media

Nombre del indicador Código

Índice de penetración Market penetration index (MPI) Ges-03

Definición, objetivo

Mide el porcentaje de un mercado objetivo.

Tipo de indicador

Financiero

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerencia, contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Cuota de mercado actual

Cuota de mercado

0,0367 Matriz de indicadores

0,0415 Matriz de indicadores

Fuente de datos

☐

Operativos ☐

Gestión

☒

Fórmula 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =

MPI =

0,0367 0,0415

Aplicación

Respuesta = 0,88

Interpretación

Existe un adecuado índice de penetración, se presenta un nivel medio bajo, para ser un nivel normal debe ser 1.

Página: 193

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 140 Índice medio de precios (ARI) Departamento

Gerencia media

Nombre del indicador Código

Índice medio de precios Average rate index (ARI) Ges-04

Definición, objetivo

Mide la tarifa media por habitación en relación con los competidores.

Tipo de indicador

Financiero

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerencia, contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Precio medio del establecimiento

Precio medio del conjunto de establecimientos

$106,00 Reporte de ventas

$140,00 Fuentes externas

Fuente de datos

☐

Operativos ☐

Gestión

☒

Fórmula 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 =

ARI =

106 x100 140

Aplicación

Respuesta = 75,71%

Interpretación

Página: 194

El precio medio de la empresa representa el 75,71% en relación con el precio del conjunto de establecimientos de características similares.

Sector Turismo

Tabla 141 Índice de generación de ingresos (RGI) Departamento

Gerencia media

Nombre del indicador

Índice de generación de ingresos Revenue generation index (RGI) Ges-05

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Mide el desempeño de los ingresos en relación con los competidores de características similares. Financiero ☐ Operativos ☐ Gestión ☒

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerencia, contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador Índice de mercado

Fuente de datos

Denominador penetración

0,88 Matriz de indicadores

Índice medio de precios 0,7571 Matriz de indicadores

Fórmula 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑥𝑥 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 Aplicación

RGI = 0,88 x 0,7571 Respuesta = 0,67

Interpretación

El posicionamiento de la empresa analizada es bajo en relación con los competidores.

Página: 195

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Indicadores sobre clientes Tabla 142 Índice de satisfacción del cliente (interna) Departamento

Gerencia media

Nombre del indicador

Satisfacción del cliente (interna)

Código

Ges-06

Definición, objetivo Tipo de indicador

Mide el grado de satisfacción del cliente en relación con el servicio, calidad y satisfacción obtenida. Financiero ☐ Operativos ☐ Gestión ☒

Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerencia, contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Clientes satisfechos

Total, clientes atendidos

16.000 Ventas habitaciones

16.991 Ventas habitaciones

Fuente de datos Fórmula

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = Aplicación Satisfacción clientes = Respuesta = 94,17%

Interpretación

Página: 196

16.000 x100 16.991

Existe un alto grado de satisfacción de los clientes por los servicios recibidos.

Sector Turismo

Tabla 143 Índice de retención del cliente (interna) Departamento

Gerencia media

Nombre del indicador

Retención del cliente (interna)

Código

Ges-07

Definición, objetivo

Mide el grado de clientes que mantienen relaciones comerciales durante un período determinado. Financiero ☐ Operativos ☐ Gestión ☒

Tipo de indicador Periodicidad

Mensual, trimestral, semestral o anual

Fuente de información

Gerencia, contador de costos, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Total, clientes atendidos

Clientes servicios

16.991 Ventas habitaciones

23.400 Ventas habitaciones

Fuente de datos

que

cotizan

los

Fórmula 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = Aplicación Retención clientes =

16.991 x100 23.400

Respuesta = 72,61%

Interpretación

Existe un alto grado de retención de los clientes, esto debido a la calidad de los servicios ofertados.

Página: 197

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 144 Indicador satisfacción de los clientes externa (CSAT) Departamento

Administración

Nombre del indicador

Satisfacción de los clientes (Externa) Customer Satisfaction Score (CSAT) Ges-08

Código Definición, objetivo Tipo de indicador

Indica el nivel de satisfacción con la experiencia de un cliente al interactuar con el establecimiento de alojamiento. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Periodicidad

Trimestral

Fuente de información

Encuestas

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Número de calificaciones “satisfecho” + Número de calificaciones “muy satisfecho”

Número total de calificaciones o respuestas

A4 +A5 = 120 +180 Encuestas

Aa = 410 Encuestas

Fuente de datos Fórmula Porcentaje

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

!"#!$ !%

satisfecho” Aplicación

Donde: A4= número de calificaciones “satisfecho” A5= número de calificaciones “muy

Aa= Número total de calificaciones o respuestas Suponiendo que se llevaron a cabo 410 encuestas CSAT: • 20 Resp.1 (muy insatisfechos) • 30 Resp.2 (insatisfechos) • 60 Resp.3 (indiferentes) • 120 Resp.4 (satisfechos) • 180 Resp.5 (muy satisfechos)

CSAT = Interpretación

𝑥𝑥100

120 + 180 𝑥𝑥 100 410

Respuesta = 73,00% Este porcentaje refleja la proporción de clientes que están satisfechos con la experiencia de los servicios obtenidos en el establecimiento de alojamiento.

Nota: Elaboración propia, en base a los a aportes de investigación sobre métodos para determinar la fidelidad del cliente y evaluar su nivel de satisfacción (Leiba et al., 2023).

Página: 198

Sector Turismo

Tabla 145 Indicador lealtad del cliente (NPS) Departamento

Administrativo

Nombre indicador Código

Lealtad del cliente Net Promoter Score (NPS) Ges-09

del

Definición, objetivo Tipo de indicador Periodicidad

Mide la lealtad de los clientes en base a su disposición para recomendar la marca.

Fuente información Enfoque de medida Índices

Encuesta

Fuente datos Fórmulas

☐

Financiero

Operativos

☐

Gestión

☒

Trimestral

Cuantitativo Minuendo

Sustraendo

% Promotores

% Detractores

64,15%

20%

Encuestas

"¿Qué probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa a un amigo o colega? Detractores

Pasivos Promotores Poco Recomendaría Recomendaría Recomendaría Neutral Probable probable poco entusiasmo todos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 = % 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − % 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 % 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = % 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

% 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = Donde:

Promotores (puntuación 9-10): Son clientes leales que tienen muchas probabilidades de recomendar su producto o servicio a otros. • Pasivos (puntuación 7-8): Estos clientes están satisfechos, pero no entusiasmados. Podrían cambiar fácilmente a la oferta de un competidor. • Detractores (puntuación 0-6): Estos clientes no están contentos e incluso pueden difundir un boca a boca negativo sobre el producto o servicio. "¿Qué probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa a un amigo o colega? •

Aplicación

Página: 199

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Al planteamiento propuesto respondieron 410 personas, de las que respondieron así: 82 personas eligieron en un rango de 0-6 son consideradas detractores. 65 personas respondieron 7-8 a éstos se los considera pasivos; y, 263 personas eligieron 9-10 como respuesta, éstos son clasificados como promotores. 1.- Detractores (0-6): 82 personas % Detractores =

82 x100 410

% Detractores = 20%

2.- Pasivos (7-8): 65 personas % Pasivos =

65 x100 410

% Pasivos = 15,85%

3.- Promotores (9-10): 263 personas % Promotores =

263 x100 410

% Promotores = 64,15% NPS = 64,15% − 20% Respuesta= 44,15%

Interpretación

NPS de 44.15%: Este resultado coloca a la empresa en la "Zona de perfeccionamiento", que corresponde a un NPS entre 0 y 49%. Se recomienda investigar y entender las razones específicas detrás de las calificaciones de los detractores y los clientes pasivos.

Nota: Elaboración propia, en base a The Ultimate Question 2.0 (Reichheld & Markey, 2011).

Página: 200

Sector Turismo

Tabla 146 Indicador de esfuerzo del cliente (CES) Departamento

Atención al cliente

Nombre del indicador

Indicador esfuerzo del cliente Customer Effort Score (CES) Ges-10

Código Definición, objetivo

Tipo de indicador

Es utilizada para evaluar la facilidad con que los clientes pueden usar o acceder a un producto o servicio, o la facilidad para resolver un problema con la empresa. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Periodicidad

Trimestral

Fuente de información

Encuesta

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Minuendo

Sustraendo

% Alto esfuerzo

% Bajo esfuerzo

Fuente de datos

Encuesta

Clientes

Fórmula

¿Qué tan fácil fue resolver la solicitud con nuestra empresa? Alto esfuerzo Difícil

1 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = Aplicación

Sin esfuerzo Medio 3

Bajo esfuerzo 4

Fácil

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 "𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑓𝑓á𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐" + 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 "𝑓𝑓á𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐" 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 ∗ 100

¿Qué tan fácil fue resolver la solicitud con nuestra empresa? Muy difícil 1

Neutral 2

Muy fácil 4

Un hotel creó una encuesta basada en la escala del Customer Effort Score (CES), que mide cuán fácil es para los clientes interactuar con una empresa y utilizar sus servicios. La encuesta se aplicó a 497 huéspedes durante tres meses. Los resultados se distribuyeron de la siguiente manera: Muy fácil (181 personas), fácil (117 personas), sin opinión (66 personas), difícil (84 personas) y muy difícil (49 personas). 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

(181 ∗ 5) + (117 ∗ 4) ∗ 100 (181 ∗ 5) + (117 ∗ 4) + (66 ∗ 3) + (84 ∗ 2) + (49 ∗ 1)

&'$ # ")* +,**

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 76,78%

∗ 100

Página: 201

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Interpretación

Valores CES superiores a 70% indican que la experiencia del cliente para acceder al producto o servicio es fácil. De igual forma valores superior a 4 tiene el mismo significado. En este caso, el CES de 76,78% indica que, en promedio, los clientes percibieron un esfuerzo fácil para resolver su problema o acceder al servicio. El resultado sugiere que mientras muchos huéspedes tienen experiencias positivas, una proporción significativa aún enfrenta dificultades. Nota: Elaboración propia en base a datos tomados de Stop trying to delight your customers (Dixon et al., 2010).

Página: 202

Sector Turismo

Indicadores sobre empleados Tabla 147 Indicador satisfacción empleados Departamento

Administrativo

Nombre del indicador

Satisfacción empleados

Código

Ges-11

Definición, objetivo Tipo de indicador

Determinar el nivel de satisfacción del empleado y que tan comprometido está el personal con la entidad. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Periodicidad

Anualmente

Fuente de información

Encuestas de satisfacción

Enfoque de medida

Cualitativo

Índices

Numerador

Denominador

Satisfacción obtenida

Satisfacción esperada

85 Talento Humano

100 Talento Humano

Fuente de datos Fórmula

Aplicación

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 = Satisfacción empleados = Respuesta = 85,00%

Interpretación

85 𝑥𝑥 100 100

Con un índice de satisfacción del 85%, la organización se encuentra en una posición muy favorable. Este nivel de satisfacción indica que la mayoría de los empleados se sienten contentos y valorados en su lugar de trabajo. Están motivados para desempeñar sus roles y muestran un fuerte compromiso hacia la empresa.

Nota: Elaboración propia en base a datos tomados de Dimensions of Employee Satisfaction as Determinants of Organizational Commitment in the Hotel Industry (García-Almeida et al., 2015).

Página: 203

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 148 Indicador retención de empleados Departamento

Talento Humano

Nombre del indicador

Retención de empleados

Código

Ges-12

Definición, objetivo Tipo de indicador

Determina el conjunto de políticas y procedimientos implementados para prevenir la salida de sus trabajadores, más talentosos y competentes. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Periodicidad

Anual

Fuente de información

Talento Humano

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Número de empleados al final del período – Número de empleados nuevos

Número de empleados inicio del período

83 - 3 Talento Humano

87 Talento Humano

Fuente de datos Fórmula

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 Aplicación

Si al final del período, se obtuvo la siguiente información: • • •

Total, de empleados al inicio del período: 87 Nuevas contrataciones durante el período: 3 Total, de empleados al final del período: 83

Retención empleados =

Respuesta = 91,95% Interpretación

83 − 3 x 100 87

Con una tasa de retención del 91,95%, se muestra un excelente grado de retención de empleados. Esto indica que la mayoría de los empleados están satisfechos y continúan comprometidos con el establecimiento.

Nota: Elaboración propia en base a datos tomados de Employee Retention: Organizational and Personal Perspectives (Kyndt et al., 2009).

Página: 204

Sector Turismo

Tabla 149 Indicador de nuevas contrataciones Departamento

Talento Humano

Nombre del indicador

Nuevas contrataciones

Código

Ges-13

Definición, objetivo

Mide el nivel de nuevos empleados y trabajadores contratados para garantizar un eficiente servicio. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Tipo de indicador Periodicidad

Anual

Fuente de información

Talento Humano

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Empleados nuevos

Número de empleados final del período

3 Estado de resultados

83 Talento Humano

Fuente de datos Fórmula

𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 =

Aplicación

Nuevas contrataciones = Respuesta = 3,61%

Interpretación

3 x100 83

Existe poco nivel de contratación de personal nuevo, esto implica un adecuado nivel de retención de empleados.

Página: 205

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 150 Indicador de productividad del empleado en base a los ingresos Departamento

Talento Humano

Nombre del indicador

Productividad del empleado en base a los ingresos

Código

Ges-14

Definición, objetivo

Mide cuanto es el nivel de ventas en función al número de empleados

Tipo de indicador

Financiero

Periodicidad

Anual

Fuente de información

Talento Humano

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Venta total

Número de empleados final del período

2´308.562,00 Estado de resultados

83 Talento Humano

Fuente de datos

☐

Operativos

☐

Gestión

☒

Fórmula 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝐼𝐼 = Aplicación Productividad empleado I = Respuesta = $27.814,00

Interpretación

Página: 206

2´308.562,00 83

Cada empleado ha contribuido a generar $27.814,00 en ventas de manera individual.

Sector Turismo

Tabla 151 Indicador de productividad del empleado en base a las tareas Departamento

Talento Humano

Nombre del indicador

Productividad del empleado en base a tareas

Código

Ges-15

Definición, objetivo

Mide la productividad de los empleados en base al cumplimiento de las tareas o actividades asignadas en un período determinado. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Tipo de indicador Periodicidad

Anual

Fuente de información

Talento Humano

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Tareas cumplidas

Tareas asignadas

1.200 Estado de resultados

1.500 Talento Humano

Fuente de datos Fórmula

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑇𝑇 = Aplicación Productividad empleado T =

Respuesta = 80% Interpretación

1.200 x 100 1.500

Existe un adecuado nivel del cumplimiento de las tareas asignadas a los empleados frente a las asignadas. Sin embargo, amerita mejorar los procesos para optimizar el recurso humano.

Página: 207

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Tabla 152 Indicador de nivel de aprendizaje Departamento

Talento Humano

Nombre del indicador

Nivel de aprendizaje

Código

Ges-15

Definición, objetivo

Mide el nivel de cumplimiento en cuanto a las capacitaciones programadas para un período determinado. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Tipo de indicador Periodicidad

Anual

Fuente de información

Talento Humano

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Capacitaciones recibidas

Capacitaciones programadas

13 Estado de resultados

16 Talento Humano

Fuente de datos Fórmula

𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇 = Aplicación Nivel aprendizaje =

13 x 100 16

Respuesta = 81,25%

Interpretación

Página: 208

Hay un óptimo nivel de capacitación al personal, pero se requieren estrategias para analizar que procesos deben ser mejorados y así programar nuevas capacitaciones.

Sector Turismo

Tabla 153 Indicador inversión en capacitación y formación Departamento

Talento Humano

Nombre del indicador

Inversión en capacitación (formación)

Código

Ges-17

Definición, objetivo Tipo de indicador

Evalúa el nivel de inversiones realizadas en capacitación y formación a los empleados para optimizar los procesos, y mejorar los conocimientos y capacidades humanas. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Periodicidad

Anual

Fuente de información

Talento Humano

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador

Denominador

Horas totales de capacitación o formación

Inversión total en capacitación o formación

39 Talento Humano

$487,50 Estado de resultados Área financiera Talento Humano

Fuente de datos Fórmula

𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛 = Aplicación Inversión en capacitación = Respuesta = 12,49 dólares Interpretación

𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐ó𝑛𝑛

487,00 39

Hay un adecuado nivel de capacitación al personal, se han invertido recursos para mejorar las capacidades humanas.

Página: 209

Otros indicadores de gestión Tabla 154 Indicador innovación Departamento

Gerencia

Nombre del indicador

Innovación

Código

Ges-18

Definición, objetivo Tipo de indicador

Medida no financiera que permite conocer la capacidad que tiene una empresa para crear nuevos productos o servicios. Financiero ☐ Operativos Gestión ☐ ☒

Periodicidad

Anual

Fuente de información

Contador de general, contabilidad general

Enfoque de medida

Cuantitativo

Índices

Numerador Gasto de desarrollo

Fuente de datos Fórmula

Denominador investigación

Gasto total

$576,69

$416.963,06

Estado de resultados Área financiera

𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼ó𝑛𝑛 𝑦𝑦 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 =

Aplicación

Innovación y desarrollo = Respuesta = 0,14% Interpretación

576,69 x100 416.963,06

Existe baja inversión en innovación y desarrollo, es importante considerar el período analizado fue en época de crisis.

CAPÍTULO 4

CASO DE APLICACIÓN En la era de las tecnologías de la información y comunicación TIC, tener un soporte de las tecnologías de computación se ha convertido en un factor de ventaja competitiva ante los constantes cambios en el mundo. El uso de estas TIC está mejor posicionado en las grandes empresas; mientras que las pequeñas y medianas empresas Pymes tienen el reto brecha de desarrollar capacidades tecnológicas y adoptar TIC que les permitan contar son sistemas de información fiables, que les permitan tomar mejores decisiones y de forma más ágil. Al respecto el estudio sobre digitalización en las Pymes de Ecuador subraya la necesidad de desarrollar competencias digitales y tecnológicas para mejorar la competitividad de las empresas (Scheel, 2017). Según los autores los recursos de las Pymes son un limitante para identificar e introducir nuevas tecnologías en las empresas. Los resultados muestran que cuando las Pymes desarrollan la capacidad de detección y aprovechar las nuevas tecnologías el desempeño es mayor. Esto evidencia sugiere que incorporar sistemas tecnológicos y digitales adecuados contribuyen a mejorar la eficiencia y el desempeño empresarial En la misma línea Scheel (2017) expresa que no solo basta con disponer con datos y cierta información de carácter operacional y financiero para dar solución a los problemas que se enfrenta el sector turismo y hotelero. Sino que además es necesario estructurar un sistema de información cuya diseño y aplicación proporcione conocimiento de fácil comprensión para ejercer control operativo y financiero de los establecimientos, en muchos de los casos en tiempo real.

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Este autor propone que un sistema de información se debe construir en base a cuatro factores Tabla 155 Factores de un sistema de información para el sector hotelero y el servicio de alimentos y bebidas 1. Datos

Sistemas de almacén de datos.

2. Áreas de desarrollo informático 3. Comunicación

Sistemas para la gestión de datos.

4. Evaluación

Valorar la información considerando la operación de la empresa y la gestión empresarial del sector.

Información que debe ser comunicada de forma ágil a las partes interesadas.

5. Toma de decisiones

Elegir las mejores opciones para la empresa, según sus objetivos. Volver al ciclo: planear, hacer, verificar, actuar. Por sus siglas en inglés PDCA. Nota: Datos tomados de Scheel (2017). El quinto factor es una propuesta de los autores, porque se considera que este factor permite dar inicio al ciclo del modelo Deming PDCA.

Tabla 156 Ciclo de Deming planear, hacer, verificar, actuar PDCA Planear

Se deben planear que los datos que se generen en la empresa sean almacenados en bases de datos que guarden orden lógico de los procesos.

Hacer

Es necesario los datos se almacenen en bases de datos homologadas y que estos datos puedan interactuar con los diferentes unidades o departamentos.

Verificar

Es imperativo que los datos se conviertan en información y conocimiento empírico fiable y que permita evaluar la gestión de la empresa.

Actuar

Una vez que se obtenga el conocimiento, es necesario tomar las mejores decisiones, que deben basarse en los objetivos de la empresa.

Nota: Elaboración propia con datos tomados de Deming & Medina (1989).

Un sistema de gestión de la información, Management Information System MIS es un conjunto primordial de procedimientos que contribuye a mejorar la competitividad. La competitividad que es plasmada a través de la planificación estratégica y las propias estrategias debe estar orientada a cinco factores claves de la gestión empresarial:

Página: 212

Sector Turismo

Tabla 157 Factores claves de la planificación estratégica y la competitividad Mejoramiento del nivel de vida del talento humano

Indicadores que demuestran el grado de motivación, el desarrollo del talento humano y el clima organizacional.

Calidad del producto

Indicadores que demuestran el nivel de satisfacción del cliente, y aseguramiento de la calidad Indicadores que demuestran los rendimientos y la eficiencia operacional, el manejo financiero y los rendimientos de la inversión.

Solvencia económica o retorno de la inversión Propiedad y aumento de los activos Minimizar el impacto ambiental

Indicadores que demuestren el control de la propiedad, la preservación del activo y la seguridad Indicadores que demuestren la minimización de impactos en el medio ambiente.

Capacidad del establecimiento

Indicadores que demuestran el grado de utilización de la capacidad instalada, el perfil de la demanda y la penetración en el mercado. Nota: Elaboración propia en base a la propuesta de evaluación operacional y financiera para el sector hotelero con datos tomados Scheel (2017).

Los indicadores que demuestran el grado de la capacidad instalada se refieren a indicadores específico sobre el aprovechamiento de las instalaciones: ocupación de habitaciones, índices de estacionalidad, huéspedes por habitación, perfil de la demanda, estadía promedio, forma de pago, tarifa promedio por habitación, consumo medio por comensal, ocupación de salones para reuniones, etc. Los indicadores que demuestran los rendimientos y la eficiencia operacional, el manejo financiero y los rendimientos de la inversión son los más conocidos ya que se utilizan para evaluar la operación. Estos indicadores se agrupan en tres tipos: coeficientes operacionales, razones financieras e índices de eficiencia. Los coeficientes operacionales asocian los resultados de ventas y costos con parámetros de rendimiento; básicamente se considera las ventas totales, total de costos, habitaciones disponibles, total de empleados. En concreto es imperativo conocer del 100% de ventas por habitaciones, cuánto corresponde a costos fijos variables, nómina, utilidades.

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INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Las razones financieras reflejan situaciones basadas en el balance general y en el estado de resultados. Los indicadores que reflejan la administración de los recursos se denominan razones de liquidez y rotación. Los que analizan la situación de apalancamiento financiero se conocen como razones de endeudamiento; los que indican la relación entre inversión venta y utilidad se les conoce como razones de productividad. Los índices de eficiencia tienen que ver evidenciar la relación de tiempos y movimientos con el recurso disponible. Indicadores de estos tipos son los relacionados con el recurso humano, equipos y suministros necesarios para la logística del servicio. Al comprar el modelo de la Tabla 157 con el modelo de Balanced Scorecard (BSC) propuesto por (Kaplan & Norton, 1996) los indicadores de gestión para el sector hotelero y servicios de alimentos y bebidas se pueden sintetizar de la siguiente manera. Tabla 158 Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva Perspectiva financiera

Problema al que responde Para maximizar en valor de los accionistas ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?

Indicadores asociados Indicadores que demuestran los rendimientos el manejo financiero y los rendimientos de la inversión.

Perspectiva del cliente

Para alcanzar nuestros objetivos financieros ¿qué necesidades del cliente, mercado o la sociedad debemos satisfacer?

Indicadores que demuestran el nivel de satisfacción del cliente, y aseguramiento de la calidad. Indicadores que demuestran el grado de utilización de la capacidad instalada, el perfil de la demanda y la penetración en el mercado.

Perspectiva de proceso interno

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser efectivos?

Indicadores que demuestran la eficiencia operacional. Indicadores que demuestren la minimización de impactos en el medio ambiente.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para aprender, crecer e innovar ¿qué Indicadores que demuestran el grado de recursos necesitamos (personas, motivación, el desarrollo del talento tecnología, activos fijos y alianzas); y humano, la innovación y el clima ¿qué debemos hacer para ser organizacional. efectivos? Nota: Elaboración propia con datos tomados en base al modelo de Norton & Kaplan (2016) y Scheel (2017).

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Sector Turismo

Aplicación de indicadores Para evidenciar de manera práctica la aplicación de indicadores financieros, operativos y de gestión, se tomó datos proporcionados en la Superintendencia de Compañías de Ecuador del 2020 y páginas WEB, de la empresa se le llamará Hotel Resort Geo-Park. Logo Hotel Resort Geo-Park Representa el mundo, la geografía en un espacio verde que se asocia con la naturaleza y preservación del ambiente

Visión Ser una empresa lider en el turismo reconocida por ofrecer productos y servicios únicos y contribuyendo al desarrollo local y preservación del ambiente

Misión Brindar servicios de calidad y personalizados, fomentando prácticas sostenibles

Objetivos estratégicos financieros Aumentar los ingresos en un 10%, en los próximos 5 años Reducir los cotos operacionales en un 5% en los siguientes 2 años

Estrategías financieras Diversificar la oferta de productos y servicios turisticos Optimizar los procesos operativos para reducir costos Invertir en tecnología para mejorar la eficiencia y experiencia de los clientes

Página: 215

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Plan de acción Monitorear y evaluar el progreso de los indicadores financieros usados para asegurar el cumplimiento de los objetivos financieros

A continuación, se presenta la información financiera del Hotel Resort Geo Park, en base a la cual se trabaja el caso práctico. •

Estado de situación financiera.

•

Estado de resultados.

•

Informe departamento contable.

•

Informe departamento de alojamiento.

•

Informe departamento de alimento y bebidas.

•

Informe talento humano.

Página: 216

Sector Turismo

Hotel Resort Geo-Park Estado de Situación Financiera Al 31 de diciembre del 20XX ACTIVOS Activos corrientes Efectivo Inversiones Cuentas por cobrar Clientes alojamiento Clientes galería Clientes proceso legal Tarjetas de crédito - Provisión cuentas incobrables Anticipo a proveedores Anticipo a empleados Partes relacionadas Otros - CXC largo plazo Inventarios Alimentos Suministros huéspedes Suministros aseo y papelería Licores y cigarrillos Suministros mantenimiento Anticipo de impuestos Otros Intangibles Total, activo corriente

358.743,17 2.614.612,00 380.881,00 229.778,00 442.137,00 -132.929,00 9.065,00 4.150,00 4.868,00 -176.188,00 64.841,00 26.195,00 13.512,00 12.660,00 11.357,00 1.117,00 5.091,00 3.091,00 3.427.259,17

Activos no corrientes Cuentas por cobrar largo plazo Propiedad planta y equipo Propiedades de inversión Activos por impuestos diferidos Inversiones en asociadas Otros activos Total, activo no corriente

176.188,00 10.570.070,00 5.123.248,00 75.495,00 42.789,00 15.987.790,00

Total, activos

19.415.049,17

PASIVOS Y PATRIMONIO Pasivos corrientes Cuentas por pagar Proveedores Partes relacionadas Sueldos por pagar Dividendos Contribución temporal Anticipos clientes

1.314.822,00 169.950,00 80.232,00 97.994,00 767.278,00 55.016,00

Página: 217

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Otros por pagar - CXC largo plazo Beneficios por pagar Beneficios sociales IESS por pagar Participación trabajadores Impuestos por pagar Impuesto renta por pagar IVA por pagar Retenciones IVA Retenciones renta Total, pasivo corriente

144.352,00 135.229,18 73.149,00 19.183,00 42.897,18 47.446,00 37.114,00 7.232,00 3.100,00 1.497.497,18

Pasivos no corrientes Cuentas por pagar largo plazo Provisión jubilación patronal Jubilación patronal Desahucio Otros pasivos Total, pasivo no corriente Total, pasivos

156.016,00 115.291,00 40.725,00 114.281,00 270.297,00 1.767.794,18

Patrimonio Aportes fiduciarios (capital invertido) Aporte del constituyente originador Utilización patrimonial ORI Resultados acumulados Resultado del ejercicio Total, patrimonio

20.000.000,00 858.525,00 1.121.800,00 52.160,00 -4.605.581,00 220.351,00 17.647.255,00

Total, pasivos + patrimonio

19.415.049,17

Precio por acción Dividendo por acción

Página: 218

4.000,00 44,07

Sector Turismo

Hotel Resort Geo-Park Estado de Resultados Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX INGRESOS ORDINARIOS HABITACIONES Ventas

1.295.900,00

Costo de ventas Nómina

703.415,97 483.915,41

Otros Costos

219.500,56

Margen operativo habitaciones (GOI)

592.484,03

ALIMENTOS Y BEBIDAS Ventas Venta alimentos

745.532,00 484.595,80

Venta bebidas

149.106,40

Otros ingresos (alquiler local, descorche)

37.276,60

Otras ventas bar

74.553,20

Costo de ventas

782.352,45

Materias primas alimentos Materias primas bebidas

304.762,40 76.190,60

Nómina Otros Costos

290.349,25 111.050,20

Margen operativo A&B (GOI)

-36.820,45

INGRESOS MENORES Ventas

34.500,00

Ventas de llamadas de teléfono Ventas lavandería

4.140,00 26.910,00

Ventas parqueo Costo de ventas

3.450,00 21.313,36

Nómina Otros Costos

9.678,31 11.635,05

Margen operativo departamentos menores (GOI)

13.186,64

OTROS INGRESOS OPERACIÓN HOTELERA Ventas

232.630,00

Costo de ventas Nómina

140.213,98 96.783,08

Otros Costos Margen operativo departamentos menores (GOI)

43.430,90 92.416,02

Ingresos ordinarios Costo ventas MARGEN OPERATIVO TOTAL (GOI)

2.308.562,00 1.647.295,76 661.266,24

GASTOS FUNCIONALES (Indirectos) Sueldos y salarios Honorarios profesionales

87.104,77 65.932,00

Gasto mantenimiento y reparaciones Gasto servicios básicos

24.591,00 10.937,94

Página: 219

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Uso de la marca

122.422,00

Seguros Promoción y publicidad

3.766,14 44.646,00

Jubilación patronal Movilización y viajes

9.397,21 28.943,00

Otros gastos administrativos Total, gastos

19.223,00 416.963,06

RESULTADO BRUTO OPERATIVO (GOP)

244.303,17

OTROS GASTOS (Fijos e Indirectos) Gasto depreciación Costos financieros

370.322,00 47.452,00

Total, gastos

417.774,00

RESULTADO NETO OPERATIVO (NOP)

-173.470,83

OTROS INGRESOS COMERCIALES Ingresos valor mensual concesión (54 locales comerciales, 5072mt2)

682.762,00

Ingresos alícuotas Ingreso parqueos

230.371,00 49.778,00

Ingreso alquiler Ingresos valor inicial concesión

48.534,00 1.423,00

Total, otros ingresos comerciales

1.012.868,00

GASTOS COMERCIALES Gastos por actividades comerciales

553.416,00

Total, otros gastos comerciales

553.416,00

RESULTADO NETO OTRAS ACTIVIDADES

459.452,00

RESULTADO NETO ANTES PT E IRTA (EBT)

285.981,17

Participación trabajadores

42.897,18

RESULTADO NETO ANTES IRTA (EBT)

243.084,00

Impuesto a la renta

22.733,00

UTILIDAD NETA (BDT)

220.351,00 18.362,58

OTRO RESULTADO INTEGRAL Que no se clasifica para resultados Ganancias actuariales no realizadas Total, resultado integral

42.514,00 42.514,00

RESULTADO INTEGRAL DEL AÑO

262.865,00

Utilidad

220.351,00

Promedio ponderado VTP (Valor de Titularización x Participación) Ganancia por acción básica

Página: 220

4000,00 55,09

Sector Turismo

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento Contable Datos Financieros Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX EBIT (Ganancia antes Impuestos e Intereses) Ventas y otros ingresos Utilidad neta - Inversión (Patrimonio y pasivo financiado) Utilidad neta - Inversión (costo marketing) Costo de distribución (marketing) Costo de distribución (marketing) por alojamiento Ventas a crédito promedio Cuentas por cobrar promedio Compras Ingresos máximos (Tarifa máxima x Habitaciones disponibles) Ingresos promedios (Tarifa promedio x Habitaciones vendidas) GOB Gasto en innovación y desarrollo

150.166,00 3.321.430,00 -19.779.649,00 236.054,00 73.589,00 36.794,50 276.785,83 31.740,08 385.994,00 7.473.375,00 1.801.046,00 384.002,49 576,69

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento Contable Compras Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX 2020 Costo de ventas - Inventario Inicial + Inventario Final = Compras

BG 2019

380.953,00 59.800,00 64.841,00 385.994,00

2019 717.285,00 110.408,00 59.800,00 666.677,00

Página: 221

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento Contable Clasificación de costos y gastos Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX

Costos y gastos Materiales Nomina Otros costos Sueldos y salarios Honorarios profesionales Gasto depreciación Gasto mantenimiento y reparaciones Gasto servicios básicos Uso de la marca Seguros Promoción y publicidad Jubilación patronal Movilización y viajes Otros gastos administrativos Costos financieros Gastos administrativos - Comercial Participación Trabajadores Suman Total, costos fijos y variables

Página: 222

Fijo

2020

880.726,05 87.104,77 65.932,00 370.322,00

Variable 380.953,00 385.616,71

24.591,00 10.937,94 122.422,00 3.766,14 44.646,00 9.397,21 28.943,00 19.223,00 47.452,00 42.897,18 1.722.831,35

553.416,00 1.355.514,65 3.078.346,00

Sector Turismo

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento Contable Distribución departamental Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX 2020 Habitaciones Materiales Sueldos y salarios

A&B

Menores

Otros operativos

Departamental

50%

25%

10%

14%

505.364,00

303.218,40

10.107,28

101.072,80

90.965,52

380.953,00 1.010.728,00

Honorarios profesionales

65.932,00

Gasto depreciación Gasto mantenimiento y reparaciones

370.322,00 175.650,00

87.825,00

43.912,50

1.756,50

17.565,00

24.591,00

Gasto servicios básicos

182.299,00

98.441,46

45.574,75

9.114,95

18.229,90

10.937,94

Uso de la marca

122.422,00

Seguros

26.901,00

13.450,50

6.725,25

269,01

2.690,10

3.766,14

Promoción y publicidad

44.646,00

Jubilación patronal

49.459,00

19.783,60

14.837,70

494,59

4.945,90

9.397,21

Movilización y viajes

28.943,00

Otros gastos administrativos

19.223,00

Costos financieros Gastos administrativos Comercial

47.452,00 553.416,00 3.078.346,00

219.500,56

111.050,20

11.635,05

43.430,90

162.790,29

3.078.345,98 VENTAS Participación Trabajadores

3.321.430,00

2.308.562,00

42.897,17

21.448,59

1.012.868,00 12.869,15

428,97

4.289,72

3.860,75

Página: 223

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento Alojamiento Disposición habitaciones y camas Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX

Sencillas y dobles Club level Suite Junior Suite presidencial

Habitaciones disponibles

Camas por persona

Capacidad máxima personas

Costo Mínimo

Costo Máximo

150 17 7

3 2 2

450 34 14

81,00 103,00 299,00

103,00 152,00 500,00

800,00

1400,00

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento Alojamiento Tarifas, habitaciones y huéspedes Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX Tarifa promedio (Hotel) Tarifa máxima (Hotel) Ingreso máximo anual Habitaciones disponibles Habitaciones ocupadas Huéspedes frecuentes y con membresías Membresías hoteles - VIP

106,00 117,00 7.473.375,00 63.875 16.991 354 323.975

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento A&B Disposición mesas y sillas Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX Salones

Capacidad máxima personas

Sillas

Salones de eventos

500

Salas ejecutivas Restaurantes Restaurantes piscina Bares Desayuno Buffet Parqueadero

4 2 1 2

50 120 40

Página: 224

60 40

120 275

Costo Mínimo

35,00

19,52

Sector Turismo

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento A&B Tarifas y clientes Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX Tarifa promedio Desayuno Buffet (Restaurante) Tarifa máxima Desayuno Buffet (Restaurante) Tarifa promedio (Restaurante) Tarifa máxima (Restaurante) Clientes atendidos restaurante Ingreso máximo restaurante

19,50 31,72 35,00 42,00 21.301 1.839.600,00

Hotel Resort Geo-Park Informe Departamento Talento Humano Empleados, capacitaciones y tareas Del 01 de enero del 20XX al 31 de diciembre del 20XX Número de empleados al final Empleados nuevos Número de empleados al inicio Tareas cumplidas Tareas asignadas Capacitaciones recibidas Capacitaciones asignadas Horas en capacitación Inversión en capacitación

83 3 87 1.200 1.500 13 16 39 487,50

Con la información que se obtuvo de los diferentes departamentos se procede a la aplicación del sistema de indicadores propuestos en el ámbito financiero, operativo y de gestión.

Página: 225

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Hotel Resort Geo-Park Matriz de indicadores Al 31 de diciembre del 20XX Indicadores financieros Indicadores de liquidez Fin-01

Razón corriente (Razón circulante, ratio actual, solvencia corriente)

Ideal

1,5 a 2,0

Cálculos

RC =

3´427.259,17 1´497.497,18

Fin-02

Prueba ácida o razón rápida

Ideal

Cálculos

1,0 a 1,5

PA 3´427.259,17 − 64.841,00 = 1´49.497,18

Fin-03

Relación de caja o efectivo

Ideal

Cálculos

0,5 a 1,0

RC 358.748,17 + 2´614.612,00 = 1´49.497,18

Página: 226

Valor indicador

Semáforo

La entidad dispone de suficientes recursos para cubrir el pago de las deudas de corto plazo

2,29

Valor indicador

Semáforo

1,99

Semáforo

Rangos estimados >1

Dispone suficientes recursos para cubrir obligaciones

Por cada unidad propia una unidad de deuda

Dispone de mayor deuda que recursos propios

Análisis

Existe disponibilidad de activos corrientes para el pago de las deudas de corto plazo, una vez restado el valor de inventarios

2,25

Valor indicador

Análisis

Rangos estimados >1

Dispone suficientes recursos para cubrir obligaciones

Puede cubrir las deudas, aunque los inventarios no se efectivicen

Mayor dificultad de cumplir las obligaciones

Análisis

A pesar de considerar solo los activos líquidos la empresa dispone de liquidez para cubrir las obligaciones de corto plazo

Rangos estimados >1

Dispone recursos propios para obligaciones inmediatas

Puede cubrir las deudas inmediatas

Mínimas condiciones para cubrir obligaciones inmediatas

Sector Turismo

Fin-04

Capital de trabajo neto

Ideal

> valor

Cálculos

CT =3´427.259,17 −1´497.497,18

Valor indicador

Análisis

Semáforo

1´929.762,00

Rangos estimados

Se dispone de A>P suficiente capital de trabajo para las operaciones normales A=P de la entidad, valor que puede invertirse A<P en innovación

Dispone capital de trabajo adecuado Capital de trabajo es suficiente No dispone de un capital de trabajo adecuado

Indicadores de endeudamiento Fin-05

Ideal

30% a 50%

Fin-06

Ideal

30% a 50%

Indicador de endeudamiento corto plazo

Cálculos

ECP 1´497.497,18 = 𝑥𝑥100 3´427.259,17

Valor indicador

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

La empresa opera con > 50% un monto medio alto de fondos externos, estos 30% a 50% representan el 43,69% que es el ideal, si bien es < 30% cierto es solvente debe preverse el uso adecuado de los recursos

43,69

Mayor riesgo Adecuado Poco riesgo

Indicador de apalancamiento (endeudamiento deuda a activos)

Cálculos

Endeudamiento 1´767.794,18 = 𝑥𝑥100 19´415.049,17

Valor indicador

9,11%

Semáforo

Análisis

Mantiene pocos pasivos a largo plazo, lo cual refleja la empresa es solvente

Rangos estimados > 50%

Mayor riesgo

30% a 50%

Adecuado

< 30%

Poco riesgo

Página: 227

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Fin-07

Indicador de solvencia

Ideal

Cálculos

Solvencia =

Fin-08

Fin-09

Cálculos

DT =

1´767.794,18 𝑥𝑥100 $ 17´647.255,00

La empresa tiene buena solvencia financiera que le permitirá cumplir las obligaciones, evidenciándose poco riesgo financiero

10,98

Rangos estimados >1

Suficientes recursos para pagar las obligaciones y menor riesgo

Limitados recursos cubrir obligaciones

Inadecuada solvencia mayor riesgo

para y

Valor indicador

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

El nivel presenta un > 50% riesgo bajo existe disponibilidad de 30% a 50% recursos propios para cubrir las obligaciones < 30% de terceras personas

10,02%

Mayor riesgo Adecuado Poco riesgo

Estructura de capital (Razón de capitalización)

Ideal

< 30%

Análisis

Semáforo

Indicador de endeudamiento deuda a capital (deuda total)

Ideal

< 50%

19´415.049,17 1´767.794,18

Valor indicador

Cálculos

270.297,00 = 𝑥𝑥100 270.297,00 + 17´647.255,00

Página: 228

Valor indicador

1,51%

Semáforo

Análisis

Presenta un nivel bajo de endeudamiento a largo plazo, los recursos propios son suficientes para solventar estas obligaciones

Rangos estimados >50%

No dispone de fondos propios

30% a 50%

Nivel adecuado de endeudamiento

<30%

Dispone de adecuados fondos propios

Sector Turismo

Fin-10

Razón de capitalización

Ideal

< 60%

Semáforo

9,87%

1´767.794,18 = 270.297,00 + 17´647.255,00

Fin-11

Análisis

Rangos estimados

La deuda total frente a la estructura de financiamiento de largo plazo representa un 9,87%, valor suficiente para cubrir obligaciones inmediatas

>80%

Exagerado endeudamiento de terceros

60% a 80%

Rango moderado para trabajar con fondos de terceros

<60%

Suficiente capital propio para cubrir obligaciones

Multiplicador de capital (apalancamiento financiero)

Ideal

1,5 a 2,5

Valor indicador

Cálculos

Valor indicador

19´415.049,17 MC = 17´647.255,00

Fin-12

Ideal

30% a 50%

Semáforo

Análisis

Por cada dólar en capital la empresa tiene 1,10 dólares en activos, lo que representa un mínimo financiamiento externo

1,10

Rangos estimados > 2,5

Mayor apalancamiento externo, más riesgo, más posibilidades de crecimiento

= 1,5 a 2,5

Los activos están financiados por recursos propios

< 1,5

Menor apalancamiento externo, menos riesgo, menos oportunidades de crecimiento

Razón patrimonio a activos

Cálculos

RP/A 17´647.255,00 = 𝑥𝑥100 19´415.049,17

Valor indicador

90,89%

Semáforo

Análisis

Los activos están financiados en un 90,89% con recursos propios, representando una estructura de capital estable

Rangos estimados > 50%

Mayor uso de recursos propios para financiar los activos

30% a 50%

Índice saludable

< 30%

Menor financiamiento propio y posibilidad de mayor endeudamiento externo, con riesgo de insolvencia

Página: 229

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Fin-13

Autonomía financiera

Ideal

Cálculos

30% a 50%

Fin-14

AF 17´647.255,00 𝑥𝑥100 = 1´767.794,18

Semáforo

Análisis

En cuanto a la estructura de capital, se disponen de recursos propios, para la operatividad y cubrir las obligaciones de corto y largo plazo

998,26%

Rangos estimados >50%

Suficiente autonomía, puede operar sin recurrir a financiamiento externo

30% a 50%

Índice saludable

<30 %

Poca autonomía, probabilidad de incumplir las obligaciones

Razón de cobertura de intereses

Ideal

1,5 a 2,0

Valor indicador

Cálculos

CI =

150.166,00 47.452,00

Página: 230

Valor indicador

3,16

Semáforo

Análisis

La empresa dispone 3,16 de flujos para cubrir los gastos financieros, presenta un rendimiento favorable, por lo cual el pago de los intereses del financiamiento si puede ser cubierto

Rangos estimados >2,0

Suficiente EBIT para cubrir las obligaciones por intereses y probabilidad de perder oportunidades de rentabilidad

1,5 a 2,0

Índice saludable

<1,5

No tiene suficiente EBIT para cumplir con el pago de intereses

Sector Turismo

Indicadores de rentabilidad Fin-15

Rotación total de activos

Ideal > valor

> días

Cálculos 𝑅𝑅𝑅𝑅 =

3´321.430,00 19´415.049,17

𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 =

360 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 0,17 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣

3´321.430,00 15´987.790,00

360 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 = 0,21 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣

Rotación activos de activos fijos

Valor indicador

Semáforo

En el caso la empresa genera 0,17 centavos en ventas por cada dólar en activos, la rotación de activos no es adecuada debido a rotan cada 2.104 días, es decir se necesitan casi 6 años. En tanto que la rotación de activos fijos demuestra una rotación de 0,21 veces, requieren de 4,8 años

0,17

1.104 días

0,21

1.733 días

Fin-16

Rendimiento por dividendo

Ideal

Cálculos

2% a 5%

RD =

44,47 𝑥𝑥100 4.000,00

Valor indicador

1,10%

Análisis

Semáforo

Rangos estimados > veces

Usa adecuadamente los activos para generar ventas

< veces

Deficiente uso de los activos para generar ventas

> días

Poca eficiencia uso de activos

< días

Mayor eficiencia uso de activos

Análisis

Los dividendos representan el 1,10% en relación con el precio de las acciones. Es decir, un inversor que invierte en 4.000,00 espera recibir un rendimiento de 1,10% de su inversión en dividendos

Rangos estimados > 5%

Mayor pago de dividendos, menor riesgo, baja probabilidad de reinversión

2% a 5%

Índice saludable

< 2%

Menor pago de dividendos, mayor riesgo, más probabilidad de reinversión

Página: 231

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Fin-17

Rentabilidad sobre los activos (ROA)

Ideal

> 15%

Fin-18

Cálculos

ROA =

Fin-19

Ideal

5% a 15%

Semáforo

Análisis

La empresa presenta una mala situación en cuanto a la gestión de los activos para generar rentabilidad, debido a que posee un alto valor de activos, un porcentaje adecuado debe ser superior al 8%. Esto implica 0,013 centavos de ganancia por cada $1,00 invertido

1,13%

Rangos estimados > 15%

Empresa eficiente y rentable, uso efectivo de los activos y probabilidad de mayor apalancamiento

= 8% a 15%

Posición moderada, con ganancia

< 8%

Uso ineficiente de los activos, empresa poco rentable

Rentabilidad sobre el capital (ROE o ROC)

Ideal

> 15%

220.351,00 𝑥𝑥100 19´415.049,17

Valor indicador

Cálculos

ROE =

220.351,00 𝑥𝑥100 17´647.255,00

Valor indicador

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

El beneficio neto >% esperado es bajo en relación con el capital invertido, considerando el valor del patrimonio es significativo. En este <% caso existe una ganancia de 0,0125 centavo por cada dólar invertido

1,25%

Mejor gestión, uso adecuado de los recursos del inversionista, mejor competitividad, y crecimiento rentable Ineficiente uso de los recursos del inversionista, poca rentabilidad y posibilidad de alto apalancamiento

Rentabilidad sobre las ventas (ROS)

Cálculos

ROS 150.166,00 = 𝑥𝑥100 3´321.430,00

Página: 232

Valor indicador

4,52%

Semáforo

Análisis

El rendimiento es bajo, la empresa genera 0,045 centavos de utilidad antes de impuestos e intereses, por cada dólar vendido

Rangos estimados >15%

Adecuada gestión del uso de los recursos, mejor competitividad y beneficio más alto

5% a 15%

Índice saludable

< 5%

Poca gestión del uso de los recursos y bajo beneficio

Sector Turismo

Fin-20

Rentabilidad sobre activos netos (RONA)

Ideal

8% a 12%

Valor indicador

Cálculos

RONA =

220.351,00 𝑥𝑥100 3´427.259,17 − 1´497.407,18 + 10´570.070,00

Semáfo ro

Análisis

Rangos estimados > 12%

RONA positivo indica se han generado ganancias

8% a 12%

Índice saludabl e

< 8%

RONA negativo o menor a 10% indica se han generado pérdidas

Considera ndo la utilidad neta en relación al activo neto, represent a una ganancia de 1,76%, por cada dólar invertido

1,76%

Otros índices financieros Fin-21

Ideal

< 30 días

4 a 8 veces

Período promedio de caja (PPC) o rotación de caja

Valor indicador

Cálculos

PPC 358.743,17 x360 = 3´321.430,00

Rotación de caja =

360 39

Semáforo

Rotación de caja

Análisis

39 días

9 veces

La rotación del flujo de efectivo es lenta en relación con las ventas, tarda 39 días en recuperarse, es decir en el año rotan 9 veces aproximadamente

Rangos estimados > 90 días

Gestión ineficiente, que afecta la liquidez

= 30 a 90

Poca eficiencia, debe mejorar

< 30 días

Gestión eficiente

> 8 veces

Eficiencia en manejo de caja o exceso en inversión de activos no rentables

=4a8

Índice saludable

< 4 veces

Poca o mala eficiencia en manejo de caja

Página: 233

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Fin-22

Rotación de cuentas por cobrar (RCC)

Ideal

3 a 6 veces

30 a 60 días

Cálculos

RCC =

Valor indicador

276.785,83 31.740,08

Rotación de inventario (RI)

Ideal

Cálculos

30 a 60 días

RI =

1´647.295,76 64.841,00

Página: 234

360 25

Análisis

Semáforo

Rangos estimados >6 veces

Eficiencia para convertir el crédito en efectivo, o exceso de créditos con riesgo de aumentar la morosidad

3 a 6 Veces

Índice saludable

< 3 veces

Menor eficiencia en gestión de cobro del crédito

> 60 días

Gestión ineficiente, que afecta la liquidez

= 30 a 60

Gestión razonable eficiencia, debe mejorar

< 30 días

Cobro demasiado pronto, puede perjudicar relaciones comerciales

9 veces

41 días

360 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 9

Fin-23

2 a 4 veces

Período promedio de cobro

Existe una adecuada rotación del crédito en relación de las ventas, se requieren de 41 días en promedio, para recuperar los valores otorgados a crédito

Período promedio de rotación de inventario

Valor indicador

25 veces

14 días

Semáforo

Análisis

Existe una adecuada gestión en la rotación de los inventarios, los cuales rotan 28 veces al año, es decir cada 13 días en promedio

Rangos estimados >4

Rotación alta que puede implicar insatisfacción de la demanda

2a4

Rotación saludable de inventarios.

Baja rotación de inventarios, las ventas son más lentas al año, y se están acumulando de stock

> 60 días

Venta lenta de inventarios, posible exceso de stock

= 30 a 60

Índice saludable

. < 30 días

Venta rápida de inventarios, posible desabastecimiento de stock

Sector Turismo

Fin-24

Rotación de cuentas por pagar (RCP)

Ideal

3 a 6 veces

30 a 60 días

Cálculos

RCP =

Período promedio de pago

Fin-25

385.994,00 169.950,00

Valor indicador

Período promedio de pago

Semáforo

Análisis

2,27 veces

Es inadecuada la gestión de pagos, rotan 2,27 veces al año, es decir se paga cada 34 días en promedio, esto implica que se cancelan las deudas antes de recuperar la cartera a crédito de los clientes

159 días

360 2,27

Rangos estimados > 6veces

Pago oportuno a los proveedores e incluso anticipado

3a6

Índice saludable

3< veces

Problemas de liquidez y mala gestión de pagos, tardando en el cumplimiento de obligaciones con los proveedores

> 60días

Gestión ineficiente, está tardando en pagar a proveedores generando malas relaciones comerciales

= 30 a 60

Índice saludable

< 30días

Pago anticipado a proveedores, posible pérdida de oportunidades comerciales

Ciclo efectivo 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 = (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 + 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖) − (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅ó𝑛𝑛 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝)

Ideal

30 a 60 días

Cálculos

𝐶𝐶𝐶𝐶 = 41 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 + 14 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎 − 159 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎

Valor indicador

-103 días

Semáforo

Análisis

Es funcional el ciclo del efectivo por cuanto rotan constantemente casi una vez por mes, sin embargo, debe mejorar la gestión de cobranzas que tarda 7 días más que los pagos a proveedores, implicando esto se usan recursos propios para cubrir las obligaciones

Rangos estimados > 60días

Tarda en cobrar las cuentas por cobrar y paga demasiado rápido las cuentas por pagar

= 30 a 60

Índice saludable

< 30días

Se cobra muy rápido las cuentas por cobrar y tardando en pago de las cuentas por pagar

Página: 235

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Indicadores operativos Sector hotelero Ope-01

Rendimento de hotel o (Revenue management - RM)

Ideal

Cálculos

30% a 40%

RM 1´295.900,00 = 𝑥𝑥 100 7´473.375,00

Ope-02

Ope-03

Cálculos

16.991 TO = 𝑥𝑥 100 63.875

Análisis

Rangos estimados

En relación con la > 40% capacidad máxima del hotel, los ingresos son 30% a 40% bajos apenas < 30% representan el 17,34%

17,34%

Rendimientos buenos Índice saludable Poco rendimiento

Valor indicador

Semáforo

Análisis

De la capacidad máxima que tiene el hotel se utiliza el 26,60%

26,60%

Rangos estimados > 50%

Mayor rendimiento

40% a 50%

Índice saludable

< 40%

Poco rendimiento

Tarifa media por habitación ocupada o Tarifa media diaria (Average Daily Rate - ADR)

Ideal

107 a 144

Semáforo

Tasa o porcentaje de ocupación (TO)

Ideal

40% a 50%

Valor indicador

Cálculos

ADR =

$1´295.900,00 16.991

Página: 236

Valor indicador

76,27

Semáforo

Análisis

La tarifa media es de $76,27, este valor es bajo considerando el hospedaje es de 5 estrellas

Rangos estimados > 144

Tarifa para mayores rendimientos

107 a 144

Tarifa razonable (5 Estrellas)

< 107

Tarifa muy baja, pocos rendimientos

Sector Turismo

Ope-04

Ingreso por habitación disponible (Revenue per available room - RevPAR)

Ideal

50 a 100

Cálculos

RevPAR =

1´295.900,00 63.875

Valor indicador

Semáforo

El ingreso por habitación es de $20,29, un valor bajo en base a la calidad del hotel

20,29

REVpar = 76,27 x 26,60%

Ope-05

Cálculos

35% a 40%

Ideal

20 a 40

Ope-07

Ideal

15 a 25

Rangos estimados > 100

Tarifa alta

50 a 100

Tarifa media

< 50

Tarifa baja

GOP %

Ideal

Ope-06

Análisis

GOP% =

384.002,49 1´295.900,00

Valor indicador

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

La utilidad que considera > 40% costos y gastos especto al alojamiento es baja, 35% a 40% debe gestionarse de < 35% mejor manera los recursos disponibles

30%

Mayor rendimiento Índice saludable Poco rendimiento

Resultado de explotación por habitación (Gross operating profit per available room - GOPPAR)

Cálculos

GOPPAR 1´295.900,00 − 703.415,97 = 63.875

Valor indicador

Semáforo

Análisis La utilidad bruta por > 40 habitación es de $9,28, un valor bajo en base a 20 a 40 la inversión < 20

9,28

Rangos estimados Tarifa alta Tarifa media Tarifa baja

Ingresos netos por habitación (New revenue per available room (NRevPAR)

Cálculos

NRevPAR 1´295.900,00 − 777.004,97 = 63.875

Valor indicador

8,12

Semáforo

Análisis La rentabilidad por > 25 habitación disponible es baja, reflejando una 15 a 25 inadecuada gestión < 15 financiera

Rangos estimados Tarifa alta Tarifa media Tarifa baja

Página: 237

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Ope-08

Beneficio recurrente mensual (Monthly Recurrent Revenue - MRR) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 ∗ 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑢𝑢é𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑦𝑦 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚í𝑎𝑎

Ideal

10.000 a 20.000

Ope09

Ideal

120.000 a 240.000

Ope-10

Ideal

40 a 80

Cálculos

Valor indicador

Análisis

Semáforo

Mensualmente se > 20.000 perciben ingresos de $26.997,92, por clientes frecuentes o que tienen 10.000 a 20.000 membresías, este valor contribuye en los < 10.000 rendimientos, y garantiza el pago de costos fijos

26.997,92

𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = 76,27 ∗ 354

Rangos estimados Rendimiento bueno Índice saludable Poco rendimiento

Ingresos Recurrentes Anuales (Annual Recurring Revenue - ARR)

Cálculos

ARR = 26.997,92 ∗ 12 meses

Valor indicador

Análisis

Semáforo

323.975,00

Rangos estimados

Anualmente los ingresos > 240.000 recurrentes por clientes frecuentes o con 120.000 a membresías contribuyen 240.000 significativamente en los < 120.000 ingresos por alojamiento

Rendimiento bueno Índice saludable Poco rendimiento

Beneficio total por habitación disponible (Total Revenue per Available Room – TRevPAR)

Cálculos

TRevPAR 3´321.430,00 – 2´064.258,83 = 63.875

Página: 238

Valor indicador

19,68

Semáforo

Análisis Considerado el total de > 80 ventas de todas las actividades, que 40 a 80 incluyen ventas, < 40 arrendamiento y aportes de socios el ingreso por habitación es de $19,68, esto representa una tarifa baja

Rangos estimados Tarifa alta Tarifa media Tarifa baja

Sector Turismo

Ope-11

Duración promedio de la estadía (ALOS)

Ideal

3a4

Cálculos

4.375 ALOS = 1.416

Valor indicador

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

Las habitaciones se > 4 ocupan en un promedio 3a4 de 3 noches, representa un nivel medio bajo <3

3,09

Noches nivel alto Noches nivel medio Noches nivel bajo

Sector alimentos y bebidas Ope-12

Rendimiento de restaurante (RM)

Ideal

Cálculos

50% a 70%

Ope-13

Ideal

30 a 50

RM =

745.532,00 𝑥𝑥100 1´839.600,00

Valor indicador

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

El rendimiento es bajo, > 70% se requiere de una mejor 50% a 70% gestión para incrementar los ingresos < 50%

40,53

Rendimiento bueno Índice saludable Poco rendimiento

Consumo medio por comensal (Average check)

Cálculos

Average check 745.532,00 = 21.301

Valor indicador

35,00

Semáforo

Análisis

El consumo medio por comensal presenta una tarifa media baja

Rangos estimados > 50

Tarifa alta

30 a 50

Tarifa media

< 30

Tarifa baja

Página: 239

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Ope-14

Ideal

30% a 45%

Ope-15

Costo materia prima consumida en relación con las ventas de A&B

Valor indicador

Cálculos

CMP 380.953,00 = x 100 745.532,00

Rangos estimados

Existe un exceso de gasto en cuanto al uso de las materias primas

51,10%

> 45%

Exceso de gasto

30% a 45%

Uso eficiente de los recursos

< 30%

Poca productividad

Costo primo en relación con las ventas de A&B

Ideal

Cálculos

CPr 380.953,00+ 290.349,25 45% a 60% = x 100 745.532,00

Valor indicador

Costo total en relación con las ventas de A&B

Ideal

Cálculos

CT 380.953,00 + 290.349,25 + 111.050,20 = x 100 745.532,00

Página: 240

Semáforo

Análisis

Rangos estimados > 60%

Exceso de gasto

45% a 60%

Uso eficiente de los recursos

< 45%

Poca productividad

Existe un exceso del uso de los recursos, afectando a la rentabilidad

90,04

Ope-16

60% a 75%

Análisis

Semáforo

Valor indicador

104,94

Semáforo

Análisis

Existe un exceso del uso de los recursos, afectando a la rentabilidad

Rangos estimados > 75%

Exceso de gasto, que puede afectar la rentabilidad

60% a 75%

Uso eficiente de los recursos

< 60%

Poca productividad

Sector Turismo

Ope-17

Tasa de rotación restaurante

Ideal

Cálculos

1,5

TR =

Ope-18

Semáforo

Análisis

Existe baja productividad no se ocupan las sillas disponibles, disminuyendo la rentabilidad

0,49

Rangos estimados 1

Rotación ideal comida rápida

2a3

Restaurantes casuales

1,5

Restaurantes de alta cocina

Ingresos por hora de asiento disponible (Revenue Per Available Seat Hour - REVPASH)

Ideal

35,00

409 840

Valor indicador

Cálculos

2.042,55 RevPash = 120 x 1

Ope-19

Ideal

40% a 50%

Valor indicador

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

Este caso en particular > Tarifa promedio tiene un RevPash por debajo del consumo = Tarifa promedio medio por comensal > Tarifa promedio

17,02

Ideal Normal Bajo

Posición que ocupa el departamento de A&B en relación con las ventas totales

Cálculos

PA&B 745.532,00 = x 100 2´308.562,00

Valor indicador

32,29%

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

Se aproxima al rango > 50% ideal, lo cual implica se requiere una mejor 40% a 50% gestión para asegurar los huéspedes < 40% consuman en el restaurante del hotel

Contribución óptima Contribución adecuada Contribución baja

Página: 241

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Otros indicadores operativos Ope-20

Punto de equilibrio $

Ideal

= PE

Ope-21

Cálculos

𝑃𝑃𝑃𝑃$ =

483.915,41 219.500,56 1− 1´295.900,00

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

Para lograr cubrir los > PE costos relacionados con el alojamiento se requieren los ingresos = PE sean de 582.595,98, siendo en este caso de ventas de 703.415,97, es < PE mínimo el margen de contribución

582.595,98

Ganancias económicas Ni gana, ni pierde Pérdidas económicas

Punto de equilibrio q

Ideal

= PE

Valor indicador

Cálculos

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

582.595,98 106,00

Valor indicador

Semáforo

Análisis

Rangos estimados

Se requiere vender > PE 5.496 habitaciones en el año para cubrir los = PE costos relacionados con < PE el alojamiento

5.596

Ganancias económicas Ni gana, ni pierde Pérdidas económicas

Indicadores de gestión Cuota de mercado Ges-01

Cuota de mercado (Fair market share - CM)

Ideal

5% a 20%

Cálculos

CM =

175 x100 4.414

Página: 242

Valor indicador

4,15%

Semáforo

Análisis

La empresa muestra una contribución baja- alta se aproxima a la contribución adecuada

Rangos estimados > 20%

Contribución óptima

5% a 20%

Contribución adecuada

< 5%

Contribución baja

Sector Turismo

Ges-02

Cuota de mercado actual (Actual market share – CMA)

Ideal

Cálculos

47 x100 1.270

Valor indicador

Semáforo

5% a 7%

Ges-03

Índice de penetración (Market penetration index - MPI)

Ges-04

Cálculos

MPI =

Semáforo

Análisis

Contribución adecuada Contribución baja

Rangos estimados

Presenta un nivel bajo- > 1 alto en relación con la competencia deben = 1 mejorarse los procesos y < 1 estrategias

0,88

Contribución óptima

Superior a la competencia Normal Bajo la competencia

Índice medio de precios (Average rate index - ARI)

Ideal

=100%

0,0367 0,0415

3,67%

Valor indicador

Rangos estimados

Se estima que la > 7% participación de mercado general del sector 5% a 7% hotelero en Ecuador ronda el 5% y el 7% del PIB del país. Sin < 5% embargo, se estima para hoteles de 5 estrellas entre el 1% y 2%, debido a las tarifas altas

CMA =

Ideal

Análisis

Cálculos

ARI =

106 x100 140

Valor indicador

75,71%

Semáforo

Análisis

El precio es más bajo que el de la competencia, disminuyendo así los ingresos

Rangos estimados > 100%

Precio es superior en relación con la competencia

= 100%

Precio es similar en relación con la competencia

< 100%

Precio es bajo en relación con la competencia

Página: 243

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Ges-05

Índice de generación de ingresos (Revenue generation index - RGI)

Ideal

Cálculos

Valor indicador

Semáforo

El posicionamiento de la empresa analizada es bajo en relación con los competidores

0,67

RGI = 0,88 x 0,7571

Análisis

Rangos estimados >1

Posición competitiva fuerte

Posición competitiva neutral

Posición competitiva baja

Clientes Ges-06

Índice satisfacción clientes

Ideal

80% a 90%

Cálculos

Satisfacción clientes =

16.000 x100 16.991

Ges-07

Retención de clientes

Ideal

Cálculos

70% a 80%

Retención clientes 16.991 = x100 23.400

Página: 244

Valor indicador

Semáforo

Se evidencia un alto grado de satisfacción de los clientes por los servicios recibidos

94,17%

Valor indicador

72,61%

Análisis

Semáforo

Análisis

Rangos estimados > 90%

Satisfacción óptima

80% a 90%

Satisfacción adecuada

< 80%

Satisfacción baja

Rangos estimados

Hay un grado significativo > 80% de lealtad de los clientes, hay que considerar 70% a 80% existen clientes < 70% recurrentes o con membresías

Lealtad óptima Lealtad adecuada Lealtad baja

Sector Turismo

Ges-08

Satisfacción de los clientes (Externa) (Customer Satisfaction Score - CSAT) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

!"#!$ !%

𝑥𝑥100

Muy Muy insatisfecho Insatisfecho Neutral Satisfecho satisfecho 1

Ideal

Cálculos ¿Su experiencia durante su estancia en el establecimiento fue? CSAT =

50% a 69%

"&#&' (&

)*#&) (&

)*#+ (&

Valor indicador

Semáforo

74,64%

69,00%

𝑥𝑥100

¿Considerando el precio que pagó por su estancia y los servicios recibidos, cómo calificaría? CSAT =

x100

¿Su nivel de satisfacción con los servicios fue? 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

A4 Número de calificaciones “satisfecho” A5 Número de calificaciones “muy satisfecho” Aa Número total de calificaciones o respuestas

Análisis

Rangos estimados >70%

Satisfactorio

Entre 50% y 69%

Moderado

<50%

Insatisfactorio

La experiencia de la estancia de los clientes fue considerada como satisfactoria

La satisfacción de los clientes con el servicio fue moderada

63,00% La satisfacción de los clientes respecto a la tarifa fue moderada

x100

Página: 245

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Ges-09

Lealtad del cliente (Net Promoter Score - NPS) 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 = % 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − % 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷

% 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷

¿Qué probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa? Detractores 0

Ideal

Cálculos

Valor indicador

¿Qué probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa a un amigo o colega?

50% a 74%

NPS

-4,23%

= 25,35% − 29,57% ¿Qué tan probable es que vuelva a usar los servicios del establecimiento evaluado? NPS = 26,76% − 26,76%

Página: 246

0,00%

Pasivos 5

Semáforo

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 0 𝑜𝑜 6 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

Promotores ∗ 100%

Análisis

∗ 100%

%10𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 9 𝑜𝑜 10 = 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 Rangos estimados

Los clientes que visitaron el -100% a 0% establecimiento están mayormente insatisfechos, lo que se refleja en un NPS negativo. Este resultado indica que hay más detractores que promotores, lo cual es una señal de alerta para la empresa

Zona crítica: Probabilidad alta de dañar la marca

Los clientes que visitaron el establecimiento están igualmente divididos entre promotores y detractores. El resultado del NPS de 0% ubica a la empresa en la zona crítica, con una probabilidad media de dañar la marca.

0% a 49%

Zona de perfecciona miento: Probabilidad media de dañar la marca

50% a 74%

Zona de calidad: Probabilidad media de recomendar el producto o servicio

Sector Turismo

Ges-10

Indicador esfuerzo del cliente (Customer Effort Score - CES) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 =

𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 "𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑓𝑓á𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐" + 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 "𝑓𝑓á𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐" ∗ 100 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑁𝑁ú𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

¿Qué tan fácil fue resolver la solicitud con nuestra empresa? Alto esfuerzo 1 Ideal

Sin esfuerzo 2

Cálculos ¿Con qué facilidad pudo encontrar información sobre los servicios ofrecidos por el establecimiento? CES =

> 70 %

&)* # $$ '$+

CES =

'*&

4 Semáforo

5 Análisis

Rangos estimados

Los clientes > 70 % consideraron un esfuerzo medio fácil para resolver sus problemas

74,00%

∗ 100

¿Qué tan fácil fue obtener asistencia directa del personal del establecimiento de alojamiento? &'- #*-

3 Valor indicador

Bajo esfuerzo

Los clientes experimentaron dificultades para obtener asistencia directa, los establecimientos deben debe tomar acciones correctivas para una mejor experiencia

69,00%

∗ 100

Clientes consideran la experiencia fue fácil y sin esfuerzo

50% a 70%

Clientes experimentaron dificultades, pero en general fue aceptable la experiencia

< 50 %

Clientes hicieron un esfuerzo significativo, para su solicitud o resolver algún problema

Empleados Ges-11

Ideal

70% a 80%

Índice satisfacción empleados

Cálculos

Satisfacción empleados 85 = 𝑥𝑥 100 100

Valor indicador

94,17%

Semáforo

Análisis

Se evidencia un alto grado de satisfacción de los empleados

Rangos estimados > 80%

Satisfacción óptima

70% a 80%

Satisfacción adecuada

< 70%

Satisfacción baja

Página: 247

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

Ges-12

Retención empleados

Ideal

Cálculos

70% a 80%

Ges-13

Valor indicador

Análisis

Semáforo

Existe una adecuada > 80%% retención de los empleados, quienes 70% a 80% muestran estar <70% satisfechos con sus trabajos

Retención empleados 91,95% 83 − 3 = x 100 87

Retención alta Retención preocupante Retención baja

Nuevas contrataciones

Ideal

Cálculos

Valor indicador

Semáforo

Nuevas contrataciones

Ges-14

Productividad del empleado en base a los ingresos

3 = x100 83

Ideal

Cálculos

PE(I) =

Ges-15

Ideal

80% a 90%

2´308.562,00 83

3,61%

Valor indicador

Análisis

Rangos estimados

Existe una adecuada > 25% retención de los empleados, quienes 15% a 25% muestran estar <15 satisfechos con sus trabajos

< 15%

> valor

Rangos estimados

Semáforo

Análisis

Existe una adecuada productividad, sin embargo, hay procesos por mejorar

27.814,00

Alta contratación Normal contratación Baja contratación

Rangos estimados > Valor

Productividad óptima

< Valor

Productividad baja

Productividad del empleado en base a tareas

Cálculos

1.200 PE(T) = x 100 1.500

Página: 248

Valor indicador

80,00%

Semáforo

Análisis

Existe una adecuada productividad, sin embargo, hay procesos por mejorar

Rangos estimados > 90%

Productividad óptima

80% a 90%

Productividad adecuada

< 80%

Productividad baja

Sector Turismo

Ges-16

Nivel de aprendizaje

Ideal

Cálculos

Valor indicador

Nivel aprendizaje 13 = x 100 16

60% a 80%

Ges-17

Inversión en capacitación

Ideal

Cálculos

Inversión en capacitación

> valor

Un óptimo nivel de capacitación, para asegurar la adecuada atención al cliente y mejorar los procesos

81,25%

Valor indicador

Rangos estimados > 80%

Nivel de aprendizaje óptima

60% a 80%

Nivel de aprendizaje adecuado

< 60%

Nivel de aprendizaje baja

Análisis

Semáforo

Se han invertido $12,49 por cada hora de capacitación

12,49

487,00 39

Análisis

Semáforo

Rangos estimados > Valor

Mayor valor invertido en capacitación

< Valor

Menor valor invertido en capacitación

Otros de gestión Ges-16

Innovación y desarrollo (I%D)

Ideal

0,5% a 1%

Cálculos

I&D =

576,69 x100 416.963,06

Valor indicador

0,14%

Análisis

Semáforo

Rangos estimados

Existe un valor bajo para > 1% innovación y desarrollo, hay que considerar el 0,5% a 1% período analizado < 0,5% corresponde un período de crisis

Nivel óptimo Nivel adecuado Nivel bajo

El Hotel Resort Geo-Park presenta adecuados indicadores financieros, destacándose una buena liquidez que le permite cubrir las obligaciones adquiridas con los proveedores. Asimismo, se observa un valor significativo en activos no corrientes, específicamente en infraestructura. Página: 249

INDICADORES FINANCIEROS, OPERATIVOS Y DE GESTIÓN

No obstante, el rendimiento financiero presenta dificultades debido al bajo volumen de ventas. A pesar de esto, el hotel ha superado períodos de dificultades económicas gracias a la diversidad de productos y servicios que ofrecidos. En este sentido se considera crucial implementar procesos de innovación y desarrollo para asegurar la continuidad y sostenibilidad de la empresa. A través de los indicadores de operativos el sector de alojamiento muestra desafíos relacionados con el bajo nivel de ingresos. Sin embargo, la variedad de productos y servicios ha permitido al hotel subsistir y superar los momentos críticos. Por otro lado, el sector de alimentos y bebidas ha absorbido costos muy elevados, generado pérdidas económicas. Es imperativo adoptar medidas adecuadas para administrar mejor los recursos destinados a la adquisición de insumos, pago del recurso humano, así como otros costos operativos. Geo-Park tiene una cuota de mercado significativa, aunque se requiere una revisión del índice de generación de ingresos y su posicionamiento frente a los competidores. En términos de clientes, el hotel goza de buena acogida debido a la calidad del servicio, manteniendo un adecuado número de clientes con membresía y frecuentes, lo cual garantiza la retención de clientes. Respecto a los empleados y trabajadores, muestran satisfacción con sus puestos de trabajo y actividades. A pesar de la crisis económica, el hotel ha logrado conservar a su personal, garantizando la retención de empleados y manteniendo un adecuado capital humano. Se observa un nivel aceptable de cumplimiento de las tareas y obligaciones, así como en la capacitación del personal en diversas áreas del conocimiento. Finalmente, es crucial mejorar los procesos de innovación y aplicar decisiones estratégicas para enfrentar épocas económicas difíciles, garantizando así la continuidad operativa del hotel.

Página: 250

Sector Turismo

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AGRADECIMIENTOS Cevallos-Pineda Alba Profesor de Contabilidad y Auditoría en la Universidad Técnica del Norte IbarraEcuador, Doctor en Contabilidad y Auditoría y licenciado en Contabilidad y Auditoría en la Universidad Técnica del Norte UTN. Tienen una maestría en contabilidad y auditoría en la Universidad Técnica del Norte. Galarza Iván Profesor de Turismo y Gastronomía en la Universidad Técnica del Norte IbarraEcuador, Licenciado en Administración Hotelera en la Universidad de Especialidades Turísticas UCT. Cuentan con una maestría en administración de empresas en la Universidad Tánica Particular de Loja UTPL y una maestría en educación elearning en la Universidad Internacional del Caribe CIU. Es candidato a doctorado en el programa de doctorado en dirección de empresas de la Universidad de Valencia, España. León-Carlosama Rocío Profesor de Administración Integral de riesgos, Responsabilidad Social Empresarial y gestión de la calidad en la Universidad Técnica del Norte de IbarraEcuador. Ingeniero comercial de la Universidad Técnica del Norte, Ecuador. Magíster en Gestión Empresarial por la Universidad Técnica Privada de Loja, Ecuador. Magíster en Gestión de la Calidad y la Innovación Universidad Internacional del Ecuador. Echeverria Luis Fernando Designing, implementing, and managing of infrastructure en PartsBadger. Capacitador Independiente en Ethical Hacking y Seguridad de la Información. Especialista en Diseño e implementación de Servicios de TI. Ingeniero en Ciencias Computaciones por la Universidad Técnica del Norte. Máster Universitario en Seguridad de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones por la Universitat Oberta De Catalunya.

Expresamos nuestro más sincero agradecimiento a todas las personas e instituciones que hicieron posible el desarrollo de este estudio. Al Ministerio de Turismo (MINTUR), por su valiosa colaboración y apoyo en la recopilación de información clave. A las empresas del sector, que con generosidad compartieron datos fundamentales para la construcción de esta obra. A la Universidad Técnica del Norte, por su respaldo incondicional a la investigación y su compromiso con el desarrollo del conocimiento. A los estudiantes que participaron activamente en la ejecución de este proyecto, demostrando entusiasmo y dedicación. A nuestras familias, por su apoyo inquebrantable y paciencia en cada etapa de este trabajo. A los grupos de investigación de la Universidad Técnica del Norte: Grupo de Investigación en Gestión, Finanzas, Contabilidad, y Auditoría (GIFCA) y el Grupo de Investigación e Innovación Gastronómico (GIG), por sus valiosas contribuciones académicas. Finalmente, nuestro reconocimiento a los revisores del libro, cuyo análisis y aportes han enriquecido esta obra.

Pares revisores académicos: MSc. Rodrigo Galindo Pabón, INCAE Business School PHD. Carlos Mauricio de la Torre Lascano,

Universidad

Ecuador-UCE

Central

del