Issuu

Denne boken er blitt forretningsplanens uunnværlige ABC. Den er solid forankret i teori samtidig som forfatterne får med store porsjoner praktisk erfaring. Med denne boken i hånden går forretningsplanen fra å være et pliktløp ovenfor finansieringskilder til å bli et nødvendig strategisk og praktisk verktøy for enhver virksomhet. Bokens tydelige metodikk og klare struktur gjør at selv den travleste entreprenør raskt vil få nytte av den. Terje Wold, adm.dir. i og gründer av Invenia AS.

Forfatterne følger hele veien lean business-filosofien i praksis. Her er ingenting «hogget i stein». Man skal hele tiden jakte på forbedringer, og planer kan og bør endres kontinuerlig. Boken inneholder tre case som viser hvordan teoriene, metodikken og verktøyene i boken kan anvendes i praksis.

Lean business henvender seg til alle som jobber i og med bedrifter som har vekstambisjoner. Den vil dessuten være ideell lesning for alle som tar kurs innenfor forretningsutvikling eller entreprenørskap.

9788215021546_o_UF.indd 1

ISBN 978-82-15-02154-6

ISBN 978-82-15-02154-6 9

788215 021546

Yngve Dahle Gunnar Alskog Erik Solberg Erlend Bang Abelsen Pål Frønsdal

lean business forretningsplanlegging trinn for trinn

Foto: Mona Stenseth Larsen

• Mobilisering • Ressursbeskrivelse • Forretningsideen • Forretningsmodellen • Nåsituasjonen • Risiko • Målsetninger • Handlingsplan • Budsjett • Planoppfølging

Dahle•Alskog•Solberg•Bang Abelsen•Frønsdal

Lean business redefinerer forretningsplanen. Fra å være et dødt dokument myntet på finansieringskilder til å inneholde de sentrale prosessene i all forretningsutvikling. Gjennom ti intuitive og klare trinn tar forfatterne oss med på en reise fra de overordnede strategiske spørsmålene til den taktiske oppfølgingen. Boken støtter et web-basert ledelsesverktøy som gjør deg i stand til å følge opp planen din hver eneste dag, De ti trinnene som samtidig representerer hovedstrukturen i boken er:

Forfatterne av denne boken har til sammen over 100 års praktisk og teoretisk erfaring med forretningsutvikling. Yngve er hovedforfatter av boken Vekstbedriften (Universitetsforlaget, 2012), partner i Televenture og høyskolelektor II ved Markedshøyskolen. Erlend er siviløkonom og sammen med Yngve har han etablert Lean Business AS. Han har 15 års erfaring fra forretningsutvikling, løsningsledelse og salg i vekstselskaper. Gunnar leder KPMGs virksomhet i Troms. Han er statsautorisert revisor og rådgiver til ledelsen i en rekke selskaper. Erik har 16 års erfaring fra Statoil i Skandinavia og Irland. De siste 9 årene har han vært markedsdirektør og ansvarlig for forretningsutvikling i KPMG i Norge. Pål har jobbet med innovasjon og virksomhetsutvikling i 15 år. Han har vært med på etableringen av 5 bedrifter og jobber nå som ledelsesrådgiver.

08.05.13 15.14

LEAN BUSINESS

Yngve Dahle Gunnar Alskog Erik Solberg Erlend Bang Abelsen Pål Frønsdal

© Universitetsforlaget 2013 ISBN 978-82-15-02154-6 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Layout/omslag: Thomas Stavem Sats: Sissel Tjernstad/Universitetsforlaget Trykk og innbinding: Merkur-Trykk AS Boken er satt med: adobe Garamond 11/13.2 pkt Papir: 100 g Arctic Matt

INNHOLD

175

CASE 1 Trollfabrikken

197

CASE 2 CRM++ Bygg

223

CASE 3 AudioVideo

1. MOBILISERING

2. RESSURSER

3. FORRETNINGSIDÉ

4. FORRETNINGSMODELL

5. NÅSITUASJON

6. RISIKO

101

7. MÅLSETTINGER

113

8. HANDLINGSPLAN

127

9. PROGNOSE

137

10. DASHBOARD

161

KOMPLETT INNHOLD MOBILISERING

1.1

Trenger vi en forretningsplan?

4.1

1.2

Bokens struktur

4.2

Spørsmål 2: Hvem er kunden?

1.3

Målgruppen for boken

4.3

Spørsmål 3: Hvem er dine partnere og konkurrenter?

1.4

Strategi, plan og aktiviteter

4.4

Spørsmål 4: Hvordan skal du selge?

1.5

Hvordan lage et dashboard?

4.5

Spørsmål 5: Hvordan skal du ta betalt?

1.6

En inkrementell metode

Hvordan bruke Lean Business Developer

4.6

Spørsmål 6: Hvordan skal du levere?

1.7

RESSURSER

4.7

Skalerbarhet

2.1

Holder det ikke med en SWOT, da?

4.8

Business Model Canvas

2.2

Eierdirektivet

4.9

Lean Canvas

2.3

Motivasjon og kompetanse

4.10

Sammenligning av de tre modellene

2.4

Dagens løsning

2.5

Nåværende kunder og ordrereserve

2.6

Operasjonelle Ressurser

2.7

Hvordan bruke Lean Business Developer

FORRETNINGSIDÉ

Behov

3.1 3.2

Målgruppe

3.3

Din spisskompetanse

3.4

Mal for formulering av en forretningsidé

3.5

Validér din forretningsidé

3.6

Hvordan bruke Lean Business Developer

FORRETNINGSMODELL

Spørsmål 1: Hva skal du levere?

4.11 Validér forretningsmodellen din 4.12

En vellykket forretningsmodell : Meltwater News

4.13

Hvordan bruke Lean Business Developer

NÅSITUASJON

5.1

Nåsituasjonen – kundesegment

5.2

Nåsituasjonen – problem og løsning

5.3

Nåsituasjonen – spisskompetanse

5.4

Nåsituasjonen – partnere

5.5

Nåsituasjonen – salg og leveranse

5.6

Nåsituasjonen – inntekter

5.7

Nåsituasjonen - aktiviteter og kostnader

5.8

Nåsituasjonsmatrise

5.9

Hvordan bruke Lean Business Developer

RISIKO

101

6.1

Risiko – kundesegment

104

9.1

Prognoser – er ikke det omfattende og vanskelig, da?

139

6.2

Risiko – problem og løsning

105

9.2

Roller i prognosearbeidet

140

6.3

Risiko – spisskompetanse

105

9.3

Hvordan lage prognosene

141

6.4

Risiko – partnere og konkurrenter

106

9.4

Lag resultatprognose

145

6.5

Risiko – salg og leveranse

106

9.5

Utarbeidelse av likviditetsprognosen.

149

6.6

Risiko – inntekter

108

9.6

Hvordan bruke Lean Business Developer

156

DASHBOARD

161

6.7

Risiko - aktiviteter og kostnader

6.8

Kategorisering av risiko

6.9

PROGNOSE

137

108

10.1

Oppfølgingsmøtet

163

Hvordan bruke Lean Business Developer

111

10.2

Målsettinger og måltall

165

MÅLSETTINGER

113

10.3

Risiko

167

7.1

Kompetansemål

117

10.4

Handlingsplan

168

7.2

Løsnings- og leveransemål

118

10.5

Prognoser

168

Hvordan bruke Lean Business Developer

173

7.3

Salg og markedsmål

119

10.6

7.4

Finansielle mål

122

CASE I TROLLFABRIKKEN

7.5

Måltall og realiseringsindeks

122

CASE 2 CRM ++ BYGG

197

7.6

Hvordan bruke Lean Business Developer

125

CASE 3

223

HANDLINGSPLAN

127

FORKORTELSER OG DEFINISJONER

247

8.1

Arven fra Lean og Scrum

129

REFERANSER

253

8.2

Aktiviteter for ledelse og administrasjon

STIKKORD

255

8.3

Aktiviteter for utviklingsavdelingen

131

8.4

Aktiviteter for salg- og markedsføringsavdelingen

132

8.5

Aktiviteter for å håndtere risiko og gap

134

8.6

Hvordan bruke Lean Business Developer

135

AUDIO VIDEO

175

FORORD

– Men er ikke forretningsplanen død? Joda, det får jeg da virkelig håpe – dersom man da mener forretningsplanen slik vi kjenner den frem til nå. Mange har nok erfart at arbeidet med å skrive en forretningsplan ofte er drevet mer av plikt for å tilfredsstille virkemiddelapparatet enn å skrive den for seg selv og ens eget foretak. Med denne boken du nå har i hendene bør vi nok snart kunne snakke om et tidsskille når det gjelder hva en forretningsplan er, og hva den faktisk bør inneholde. Den rådende holdningen blant internasjonale kapasiteter på entreprenørskap, strategi- og forretningsutvikling er at forretningsplanen er en forhistorisk overlevning, en anakronisme som bør tas livet av før den tar livet av deg og din forretningsidé. Hva som er grunnene til at forretningsplanen får slik hard medfart for tiden er godt beskrevet i denne boken; – planen blir som regel forfattet til feil publikum, mangler en samlende rød tråd, og den tar i liten grad høyde for at ting må testes og ikke minst endres undervegs. Med dette som bakteppe synes jeg det er modig gjort av Universitetsforlaget og forfatterne å ta fatt på å skrive en bok om dette, i noen kretser, forhatte dokumentet. Ordet forretningsplan får det til å gå kaldt nedover ryggen på mang en gründer, og har frem til nå i liten grad stimulert til kreativitet og entusiasme. Så slik sett kan jeg vanskelig beskylde de involverte i denne boken for populisme! Uansett om du går svanger med en forretningsidé eller driver et eksisterende foretak, så må du likevel forholde deg til begrepet forretningsplan i en eller annen form. Det er selvsagt mange måter å forholde seg til planen på, men mitt klare råd vil være at du tar fatt på trinnene slik de er beskrevet i denne boken og starter vandringen i trappen. Det vil helt sikkert være behov for å stoppe på flere av trinnene på vei opp, sogar ta ett trinn eller to ned igjen når det trengs. Men i tilfellet er det helt i tråd med måten moderne entreprenørskap bør praktiseres på – teste ut løsningen

på virkelige kunder undervegs, lære av det, tilpasse, for så å teste igjen. Det er som kjent brukere av kjøtt og blod som til syvende og sist avgjør om ideen din har livets rett. Mangel på testing undervegs er nok den viktigste årsaken til at få forretningsplaner tåler møtet med kunder og virkeligheten. Det er mange dyrekjøpte erfaringer som viser at det er utenfor huset du vil finne svarene på hva forretningsplanen din bør inneholde. Et nettsøk på Steve Blank og du vil nok forstå hva jeg mener. Det jeg oppfatter som det helt nye ved denne boken, er måten den omdefinerer forretningsplan på. Ett av de viktigste grepene slik jeg ser det, er at den innlemmer prosessen med å skape ditt foretaks forretningsmodell. Som du vil se i boken er det å investere tid og penger i forretningsmodellen noe av det mest lønnsomme du kan gjøre. Gjennom de første trinnene i trappen vil du bli utfordret på om din forretningsmodell er logisk og skaper verdi for kundene dine – og ikke minst; om du kaprer verdier tilbake til foretaket ditt. Trappen i boken skaper etter min mening en helt nødvendig bro mellom det å beskrive forretningslogikken i foretaket, frem til hvordan du gjennom praktisk handling skal få sjøsatt forretningsideen din trygt på vannet. For det er jo som den tidligere stortingspolitikeren Hanna Kvanmo en gang skal ha sagt: «Du kan ikke bare si halleluja! Du må gjøre det og …» Så da er det bare å ønske deg lykke til med trappevandringen – trinn for trinn til du står på toppen! Claus Gladyszak Strategisk rådgiver i Innovasjon Norge

Fra forfatterne Trenger virkelig verden enda et økonomisystem? Er det noe vi har i overflod av, må det jo være nettopp det. Disse har imidlertid en ting til felles, De er lagd for statiske prosesser. Selskaper som stort sett vet hva fremtiden vil bringe, fordi den forventes å være en videreføring av hvordan de siste årene har vært. De fleste næringsdrivende i 2014 kan imidlertid skrive under på at beslutningene de tar gjøres under en stor grad av usikkerhet. Man skal ofte selge produkter som aldri har vært solgt før i markeder man ikke kjenner veldig godt. Hverdagen i slike selskaper minner om et kontinuerlig eksperiment der bare de som kan tilpasse seg endrede forutsetninger lykkes. Den tankemessige utviklingen innen strategi og entreprenørskap de siste tre–fire årene har muliggjort utviklingen av en helhetlig metode for å styre slike dynamiske selskaper.. Folk som Alexander Osterwalder, Steve Blank og Eric Ries har skrevet bøker som har gjort det mulig å angripe problemstillingene på en ny og frisk måte. Disse bøkene er også så praktisk vinklet at det å sammenfatte dem til en ny metodikk for praktisk forretningsplanlegging har vært mulig. Vår metode bygger på det grunnleggende tankegodset i disse bøkene. De nye tankene blir ofte beskrevet som «Lean» forretningsutvikling. «Lean» i denne sammenhengen betyr smidig og inkrementell (skrittvis). Ordet er lånt fra en innovasjon i industrien der poenget er å prøve seg frem med små steg og kommunisere kontinuerlig med kundene. I store trekk omfavner vi disse tankene. Vår titrinnsmodell begynner med forretningsideen og modellen – og metoden er bygd med små og hurtige steg, inkrementelle forbedringer og nærkontakt med kunden hele veien. Trappeanalogien er ikke tilfeldig. Det å gå opp en trapp kan være slitsomt, men du kommer deg oppover. Dersom du blir sittende fast, kan du gå ned et par trinn – gjøre noen endringer og prøve på nytt. Vi er helt enige i at det tradisjonelle forretningsplandokumentet er komplett avleggs. Og vi aksepterer villig Steve Blanks utsagn «brenn forretningsplanen din før den

brenner deg». Det å planlegge mener vi imidlertid er verdifullt. Selve prosessen der organisasjonen i fellesskap diskuterer seg frem til innholdet i planen. Selve dokumentasjon kan gjøres utrolig enkelt. Vi erstatter de tradisjonelle forretningsplanene på 50–100 sider, med et ensides "Lean Dashboard". Og vi ønsker oss flere tall og færre ord. Takk til den uformelle styringsgruppen vår som har bestått av Claus Gladyszak, Egil Høyem og Gaute Hagerup fra Innovasjon Norge, May Britt Roald fra hoppid, Arne Morten Knutsen fra Folkeuniversitetet og Børge Hansen fra Microsoft. Vi takker Hege Elvestad, Ketil Sundelin og Dagfinn Sætra fra Connect for godt samarbeid og Kristina Evenson og Joachim Høegh Krohn fra Argentum, Sjur Dagestad fra Innoco og Rune Søvik fra Investinor for å ha gjort dette mulig. Til slutt vil vi takke de bedriftene som har latt oss bruke dem som «prøvekaniner» i utviklingen av metoden. Bidragene har vært uvurderlige. For forfatterne Yngve Dahle

MOBILISERING

«J

eg har lagt mange planer, men jeg aner ikke hvor jeg har lagt dem.» Utsagnet kommer etter sigende fra en av Troms’ tidligere fylkesmenn; Leif Arne Heløe. Vi vet ikke hvilke planer han snakket om, men det kunne gjerne ha vært forretningsplaner. De lages stort sett rimelig umotivert i forbindelse med at man trenger finansiering eller støtte. Etter at de er lagd – legges de i en skuff. Hvordan har det blitt slik?

1.1

Trenger vi en forretningsplan? Det er lett å blande sammen to vidt forskjellige spørsmål. Svar først på spørsmålet om det du gjør i bedriften din må planlegges, og svar dernest på om du trenger en forretningsplan av den typen de fleste selskaper lager i dag.

Svaret på det første spørsmålet er ganske åpenbart. Du vil vel ikke engang gå på REMA uten å ha en plan for hva du skal handle? Du bestemmer deg for hva dagens middag skal være, lager en handleliste og så fyller du vognen din med det som du har planlagt å kjøpe. En og annen impulsvare havner gjerne oppi handlevognen i tillegg. Det er ikke så unormalt. Alt går ikke alltid akkurat som planlagt. Men det er allikevel viktig å planlegge. Det svenske Tillväxtvärket gjorde i årene 2005–2008 en analyse av over 44 000 nystartede selskaper (Tillväxtvärket 2010). 3 år etter etableringen hadde under 9 % FIGUR 1.1  av dem nådd en omsetning på 8,7% 44 000 foretak 1 million svenske kroner. Det etter tre år er akkurat nok til å sysselsette 8,7% 32,2% én person. Vår oppfatning 7,2% er at mye av årsaken til dette Opphørt Mindre enn kr 30 000 miserable resultatet, er at forkr 30 000 - 99 000 13,9% retningsutviklingen ikke har kr 100 000 - 299 000 15,4% vært gjort på en ordentlig måte. 13,9% kr 300 000 - 499 000 kr 500 000 - 999 000 Over kr 999 000

Dessverre er svaret på det neste

Feil publikum

De fleste virksomheter lager dessverre ikke forretningsplanen sin før de trenger den til å kommunisere med banker, investorer eller offentlige støttespillere. Dette skaper to store problemer. For det første blir forretningsplanen gjerne et sett med argumenter for at selskapet kommer til å lykkes. Planen blir rett og slett altfor optimistisk, og underslår nødvendig skepsis og risiko. Et annet stort problem er at disse eksterne forretningsplanene ikke fungerer som et verktøy for intern styring av selskapet. Man gjør en altfor dårlig jobb med å beskrive hvordan gjennomføringen av planen skal skje. Slik ender de fleste selskaper opp uten noen egen intern plan som fungerer. Man har ingen ting som oversetter visjonene og ideene til daglige gjøremål. Da er det vanskelig å følge opp og vurdere utviklingen. Vi mener at du først og fremst skal planlegge for din egen skyld. Det betyr ikke at vi syns det er uviktig å kommunisere planer til eksterne interessenter. Både bank, potensielle investorer og offentlige støttespillere vil forvente at du har en klar idé om hva du skal gjøre. Imidlertid tror vi at alle disse hjelperne helst vil ha en helt ærlig og realistisk beskrivelse av forretningen din.

MOBILISERING

spørsmålet nesten like åpenbart. Her er imidlertid svaret negativt. Dagens forretningsplaner bidrar som regel lite til verdiutvikling og innovasjon. I mange tilfeller er forretningsplanene så dårlige at man kunne klart seg minst like godt uten å ha noen plan i det hele tatt. Vi har jobbet med både vekstbedrifter og etablerte selskaper på forskjellige måter i mange år. De fleste selskaper lager en eller annen form for forretningsplan. Vi har sett hundrevis av slike planer. Mange av dem er mer eller mindre ubrukelige. Hovedgrunnen til dette kan oppsummeres i tre punkter:

MOBILISERING

Ingen rød tråd

Det andre viktige poenget er at du må klare å få de langsiktige strategiene til å henge sammen med de hverdagslige aktivitetene. Slik drives dessverre de færreste vekstbedrifter. Ofte lages strategidokumenter av toppledelsen og styret på den årlige lederkonferansen, for så å legges i en skuff. Så defineres målsettingene, uavhengig av forretningsmodell og idé. Mellomlederne lager så de daglige handlingsplanene, uavhengig av målsettingene. Budsjettet, som skal sikre at man bruker penger og andre ressurser i henhold til målsettingene, utarbeides så av økonomisjefen. Ofte uten en tilstrekkelig kobling til hverken strategi eller handlingsplan. Slik risikerer man at hverdagens sysler ikke henger godt nok sammen med de overordnede ideene som selskapet er bygd opp rundt. En sak er at denne fremgangsmåten stort sett produserer unødvendige og dårlige plandokumenter. Verre er det at man går glipp av selve planleggingen. Dwight Eisenhower skal ha sagt: «Plans are nothing, planning is everything.» Involver så mange medarbeidere som mulig i å formulere alt fra de overordnede visjonene til de daglige aktivitetene i bedriften din. Det skaper den mest solide plattformen for å nå mål sammen. Denne sjansen lar altfor mange virksomheter gå fra seg. Ingen evne til å håndtere at ting ikke går som planlagt

Det siste viktige poenget er at planleggingen må være operasjonell og dynamisk. Operasjonell i den forstand at fokuset må være på hva selskapets ansatte faktisk skal gjøre i hverdagen. Dersom du spør en eier av et lite firma om å få se planene hans, får du ofte et reklamebyråaktig PowerPoint-bilde med selskapets «visjon». Der står det gjerne at selskapets produkter «skal forandre måten vi ser verden på». I tillegg til å være ørlite pretensiøst, gir det knapt nok noen indikasjoner på hva selskapets utviklingssjef skal bidra med for å nå bedriftens mål. Men er du ikke enig i at det ofte er slike føringer den nevnte sjefen ønsker seg?

FIGUR 1.2  Mike Tyson

Med dynamisk mener vi at planene må være i stadig utvikling. I kapittel 6 snakker vi om risiko eller uventede utfall og i kapittel 10 om avvik. Det som er helt sikkert er at virkeligheten for en vekstbedrift ikke kommer til å utvikle seg nøyaktig slik som du trodde. Det kommer til å bli både negative og positive avvik. Kanskje kommer du til å bruke mer tid på å utvikle løsningen1 din enn du trodde. Eller du vil kanskje klare å selge mer enn det du hadde forutsett. Uansett er det viktig at du hele tiden tilpasser deg den nye virkeligheten. Vi lever i en tid med høyt tempo og omskiftninger. Du må kanskje respondere på overskridelsen i utviklingstid med å skaffe en ny utvikler og informere kunden om at oppgraderingen til en ny versjon av løsningen må utsettes. I verste fall må du skaffe ekstra finansiering for å komme videre. På samme måte kan kanskje det overraskende gode salget tillate at du investerer mer i leveransekapasitet enn du opprinnelig hadde planlagt. På grunn av disse svakhetene, kommer ikke denne boken til å anbefale at du lager en konvensjonell 12-måneders forretningsplan hver høst. I stedet vil vi anbefale at du lager et Business Dashboard som du utvikler og endrer kontinuerlig. Bruk noen få timer på å lage et slikt dashboard for de neste 3-4 månedene. Så snart du ser at forutsetningene du brukte for å lage dashboardet ikke er riktige lengre, endrer du ganske enkelt på dem. Hvis du ser at idéene dine ikke er gjennomførbare, gjør du de nødvendige tilpasningene hurtig og uten større følelser. Etterhvert som du måler og lærer, vil det bli lettere å forlenge estimatene inn i fremtiden. Slik kan du legge til nye måneder etterhvert som du føler at det gir mening. Dashboardet, i motsetning til en forretningsplan vil endre seg etterhvert som du lærer, og i stedet for å gjennomføre planleggingen som et skippertak en gang i året, vil du videreutvikle og forbedre dashboardet hver eneste dag.

MOBILISERING

1 Med begrepet «løsning» mener vi enten produkt, tjeneste eller en kombinasjon av produkt og tjeneste. Hvis du vil lese meromdette,anbefalervibokenVekstbedriften(Universitetsforlaget 2012)

MOBILISERING

1.2

Bokens struktur

Hoveddelen av boken består av 10 kapitler som systematisk tar deg gjennom prosessen med å utvikle et slikt dashboard. I tillegg har vi valgt å vise tre gjennomløpende eksempler på forretningsutvikling: •• Det første eksemplet er en bedrift som heter «Trollfabrikken». Dette lille firmaet har én fast ansatt og lager barnebøker med tema fra Nordkalotten. •• Det neste firmaet er et lite programvareselskap i Brumunddal som heter «CRM++ Bygg». De har 10 ansatte og omsetter for ca. 9 millioner kroner i året. Dette selskapet selger en bransjeløsning til boligbyggebransjen i Norge. •• Det tredje selskapet heter «AudioVideo» og er et ledende selskap innen salg, tilpasning og utvikling av profesjonelle systemer for TV- og filmproduksjon. Dette selskapet har 25 ansatte og omsetter for 110 millioner kroner. Disse eksemplene finner du helt bakerst i boken.

1.3

I tillegg til boken har vi lansert dashboardet på Internett under navnet Lean Business Developer. I slutten av hvert kapittel finner du noen tips og råd om hvordan du kan utnytte dette hjelpemidlet.

Målgruppen for boken Denne boken passer for alle bedrifter med vekstambisjoner. Både bedrifter i oppstartsfasen og etablerte bedrifter som vil revurdere sin strategi. Spesielt relevant er den for ledere, eiere og styremedlemmer som ønsker å spille en aktiv rolle i utviklingen av bedriften. De fire rollene nedenunder er vanligvis spesielt sentrale i dette arbeidet.

Økonomisjefen

Når bedriften din når en viss størrelse, vil du ofte ansette en egen økonomiansvarlig. I små bedrifter har kanskje daglig leder denne rollen, eventuelt med støtte fra en regnskapsfører. Til økonomifunksjonen hører å lage og følge opp prognosen. Avdelingslederne

Når selskapet begynner å nærme seg et tosifret antall ansatte, vil du typisk begynne å etablere avdelinger. Eksempler på avdelinger kan være salgsavdeling og utviklingsavdeling. Lederne for disse avdelingene er viktige hjelpere for forretningsutvikleren. De vil hjelpe til med å lage forretningsideen, forretningsmodellen og målsettingene. Deretter vil de ha ansvaret for å lage handlingsplanene for sine avdelinger og gi økonomisjefen grunnlaget for prognosen. I små bedrifter vil kanskje forretningsutvikleren (som gjerne er både styreleder og daglig leder) gjøre alt dette. Styret

Styret er øverste juridiske ansvarlig i bedriften din. Det har således en sterk interesse av forretningsutviklingen. Hvordan styret burde involvere seg er egentlig grunnlag for en egen bok. Denne boken skal imidlertid først og fremst være et hjelpemiddel for selskapets administrasjon. Utover i boken vil vi derfor bare lett berøre styrets rolle. Overordnet kan vi si at styret vanligvis involveres når forretningsidé eller forretningsmodell må endres. I tillegg kan daglig leder bruke dashboardet til å informere styret.

MOBILISERING

Forretningsutvikleren

Vi tror at en klar ansvarsfordeling er en forutsetning for vellykkede bedrifter. I så henseende er forretningsutvikling ikke noe unntak. Derfor vil vi nå introdusere «Forretningsutvikleren». Forretningsutvikleren har det overordnede ansvaret for å utarbeide og følge opp dashboardet. Han eller hun har i tillegg ansvaret for å gjennomføre de hyppige oppfølgingsmøtene der man i felleskap utvikler selskapet. I en mindre bedrift er forretningsutvikleren som regel identisk med daglig leder eller eieren av bedriften. I større bedrifter kan man ha en dedikert person til denne jobben, eller til og med en innleid rådgiver. Det er uansett viktig at forretningsutvikleren har et tydelig mandat fra toppledelsen.

MOBILISERING

1.4

Strategi, taktikk og aktiviteter De tre forskjellige begrepene strategi, taktikk og aktiviteter beskriver langsiktigheten eller tidshorisonten du opererer med. En strategi skal du ifølge teorien holde så uendret som mulig over en lengre periode, gjerne tre–fem år. Taktikk dekker en kortere periode, gjerne det inneværende året, og aktiviteter omhandler selskapets virksomhet fra dag til dag. I vår tid går imidlertid utviklingen i et stadig større tempo, noe som fordrer hyppige justeringer av retning og fremdrift. Tiden som gikk fra Steve Jobs første gang la frem visjonen om å skape en bærbar mp3-musikkavspiller til den første ipoden var på plass i butikkhyllene, var ni måneder. På denne tiden rakk Apple å ferdigstille designet av ipoden, gjøre avtaler med alle underleverandørene, lage et oppsett for sammensetning av delene, fysisk produsere millioner av eksemplarer, markedsføre produktet og få det distribuert ut i butikkene. I tillegg etablerte Apple den digitale musikkbutikken iTunes, kanskje den viktigste delen av innovasjonen. Dersom du ber mennesker som kan få til noe sånt om å fortelle deg hvordan deres verden ser ut om fem år, vil de bare le av deg og henvise deg til nærmeste science fiction-kino. Femårs strategiplaner er, som du skjønner, etter hvert lite i bruk. I vår bok vil vi ganske enkelt si at arbeidet med å bestemme seg for en forretningsidé og forretningsmodell er strategi. Risikobeskrivelse og målsettinger er taktikk, mens aktivitetsplanlegging og prognoser er operasjonelle aktiviteter. Alt dette kan du lage for en periode på noen få måneder. Hver gang du ser at forutsetningene endrer seg, gjør du tilpasninger. Når du nærmer deg slutten av den opprinnelige perioden, kan du utvide den med en måned eller to. Slik blir forretningsutviklingen en kontinuerlig aktivitet, ikke et skippertak hver høst.

Denne boken skal altså hjelpe deg med den daglige forretningsutviklingen av selskapet ditt. Begynn med å beskrive hva du ønsker å gjøre de neste månedene. Dersom det ikke utvikler slik du trodde, gjør endringer.

MOBILISERING

1.5

Hvordan lage et dashboard?

FIGUR 1.3  Lean Business Dashboard

9 8 7 6

5 4 3 2 1

NÅSITUASJON

FORRETNINGSMODELL

FORRETNINGSIDÉ

RESSURSER

MOBILISERING

PROGNOSE

HANDLINGSPLAN

MÅLSETTINGER

RISIKO

DASHBOARD

MOBILISERING

Dersom bedriften ikke er så stor, jobber du med hele virksomheten din. Større bedrifter har gjerne flere forskjellige forretningsområder som retter seg mot ulike målgrupper og kundebehov. Slike bedrifter kan ha separate forretningsmodeller for hvert område. Det er som sagt viktig at forretningsutviklingen blir et samarbeid mellom de forskjellige menneskene som skal utføre aktivitetene. Vi vil kort legge frem en beskrivelse av hvordan hele organisasjonen kan involveres. Alt i ti enkle trinn. Trinn 1: mobilisering

Det første du gjør er å beskrive kort de ulike menneskene som skal delta i forretningsutviklingen og hvilke roller de skal fylle. Beskriv også i hvilket styremøte mandatet for å igangsette arbeidet ble gitt, og hvilke forutsetninger som gjaldt på det tidspunktet. Dersom du syns det er interessant, kan du si noe om selskapets historikk og de hendelser som har ført deg frem til dagen i dag. Deretter vil vi anbefale at du lager en aktivitetsplan for forretningsutviklingen. Bestem når du skal være ferdig med de ulike trinnene i trappen, og bestem datoene for de nødvendige arbeidsmøtene du trenger. Sørg for at alle som skal delta i arbeidet setter av tid til å gjøre det de skal. Dette gjelder perioden der vi får på plass de første forslagene til de ti trinnene. Det er imidlertid enda viktigere å planlegge hvordan vi skal følge opp, endre og stadig skape nye versjoner av dashboardet. Trinn 2: ressurser

Nåsituasjonen behandler vi i to deler. Først ser vi på bedriftens interne ressurssituasjon i trinn 2. Dernest vil vi i trinn 5 vurdere nåsituasjonen i forhold til den forretningsideen og -modellen som du har valgt i trinn 3 og 4. Den delen som kommer her, er dermed den som utelukkende beskriver de interne forholdene i bedriften din. Hvilke relevante interne ressurser og kompetanse har du i selskapet ditt i dag? Hvilke løsninger har du utviklet og eventuelt lansert?

Trinn 3: forretningsidé

På dette tidspunktet innfører mange begreper som verdibeskrivelse, visjon, misjon og formål. Vi synes ikke noen av disse begrepene er særlig nyttige. Vi synes forretningsideen er et bedre startpunkt. Forretningsideen forteller hva bedriften din skal bedrive, og består av tre komponenter: Hvilken målgruppe du skal betjene, hvilket behov du skal dekke for denne målgruppen, og hvilken spisskompetanse som gjør deg bedre i stand til å imøtekomme dette behovet enn andre. Mens de to første trinnene gjerne kan defineres av deg som er forretningsutvikler, er det viktig å involvere organisasjonen når forretningsideen skal defineres. Sett av tilstrekkelig tid til en god arbeidsøkt, og la så mange relevante medarbeidere som mulig delta. Test deretter forretningsidéen din gjennom å bekrefte at det virkelig finnes en målgruppe som har det behovet du vil tilfredsstille. Det er ikke bare ved oppstart av bedriften at dette arbeidet er viktig. Selv for selskaper som har drevet lenge, og som har både løsninger og kunder, vil det være hensiktsmessig å gjennomgå forretningsideen nøye. Kan den forbedres? Har ressurssituasjonen forandret seg? Har eksterne endringer skapt muligheter som kan følges opp? La en enkel beskrivelse av forretningsideen din utgjøre trinn 3.

MOBILISERE

Hvordan er selskapet ditt organisert? Hvilke ressurser besitter du i form av relevante kundeforhold og samarbeidspartnere? Besitter du en spesielt verdifull teknologi? Du må også si noe om hvilke forventninger bedriftens eiere har, og hva som er deres instruks. Dette er informasjon du trenger for å kunne velge den rette forretningsideen og forretningsmodellen, og for å komme frem til realistiske målsettinger. Den eksterne delen av nåsituasjonsbeskrivelsen må du som nevnt skrive etter at du har definert forretningsideen og forretningsmodellen din. Først da vet du hvilket marked du skal være i, og hvem du skal konkurrere med. Da har du muligheten til å beskrive de delene av nåsituasjonen som avhenger av slike eksterne faktorer.

BEH

ISS

Hvordan skal vi ta betalt?

Hvordan skal vi levere?

K O M P E TA N S E

PPE

Hvordan skal vi selge?

Hvem er partnere og konkurrenter?

Hvem er kunden?

Hva skal vi levere?

MOBILISERING

Trinn 4: forretningsmodell

FIGUR 1.4  Forretningsideen og forretningsmodellen

Mens forretningsideen beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver forretningsmodellen hvordan den skal gjøre det. Når du jobber med forretningsideen, må du prøve å se gjennom kundens øyne. Deretter skifter du til ditt eget perspektiv når du skal utvikle forretningsmodellen. Eksempelvis skal begrepet «behov» i forretningsideen vurderes fra kundens utsiktspunkt. Deretter går du over til å se på «hva skal du levere» i forretningsmodellen. Da definerer du hvordan din bedrift på best mulig måte skal dekke kundens behov.

Forretningsmodellen består av svarene på seks enkle, men likevel helt fundamentale spørsmål. Ett som begynner med hva, to som begynner med hvem og tre som begynner med hvordan. Svaret på disse seks spørsmålene utgjør forretningsmodellen din. Med utgangspunkt i forretningsideen burde du nok en gang samle nøkkelmedarbeiderne i organisasjonen din til en arbeidsøkt for å definere forretningsmodellen. Hvis du syns det er hensiktsmessig, kan du ta med styremedlemmer eller andre eksterne som du syns kan bidra. Når du har revidert og forbedret den tilstrekkelig til at du er helt fornøyd, har du et glimrende utgangspunkt. Test deretter om løsningen din virkelig dekker målgruppens behov, og om de andre elementene i forretningsmodellen fungerer. Trinn 5: nåsituasjon

Nå er du kommet så langt at du kan lage nåsituasjonsbeskrivelsen. Denne kan du som forretningsutvikler lage selv. Du har valgt forretningsidé og forretningsmodell.

FIGUR 1.6  Risikodiagram

Dette innebærer at du vet hvilket marked du skal være i, hvem du skal Målgruppe og kunde konkurrere med, hvilke alliansepartBehov og leveranse nere du skal prioritere og hvordan Unik spisskompetanse du skal selge, levere og ta betalt for Allianser og konkurrenter løsningene dine. Når du lager nåsituaHvordan selge og levere sjonsbeskrivelsen, tar du utgangspunkt Hvordan ta betalt i forretningsideen og forretningsmoAktiviteter og kostnader dellen. For hvert punkt beskriver du nåsituasjonen på de områdene som fortsatt er relevante. Dersom du for eksempel har bestemt deg for å avvikle et produkt, er det ikke verdt å bruke tid på å skrive om det. Du

KONSEKVENS

Sammenlign nåsituasjonen din med dem som du tror blir de viktigste konkurrentene dine. Da sitter du igjen med en evaluering av hvor du befinner deg nå i forhold til den forretningsidé og -modell som du har landet på. Denne beskrivelsen danner utgangspunktet for de målsettingene du senere skal etablere i trinn 7. Når du sammenligner deg med konkurrentene dine, kan det hende at du ser svakheter 1 2 3 ved forretningsideen eller forretnings1 6 modellen. Dersom dette skjer, må du 7 3 gå tilbake og gjøre endringer. La gjerne 4 folk rundt deg bidra. Be dem om å være kritiske og lete etter feil. Slik må du 9 2 fortsette til du er fornøyd. 3

10 2 SANNSYNLIGHET

Trinn 6: risiko

Du som forretningsutvikler må så ta utgangspunkt i de første fem trinnene, og lage en liste over de tingene som med rimelig sannsynlighet kan gå annerledes

MOBILISERING

FIGUR 1.5  Tabell for nåsituasjon

MOBILISERING

enn planlagt. I dette kapitlet fokuserer vi på hendelser som inntreffer på grunn av eksterne påvirkninger utenfor din kontroll. Situasjoner som inntreffer fordi du eller dine medarbeidere selv gjør som dere opprinnelig hadde tenkt, kaller vi avvik. Disse vil vi drøfte i bokens kapittel 10. Her må du ta med både det som kan gå bedre enn forventet, og det som kan gå dårligere enn forventet. Disse punktene vurderes så som lav, middels eller høy med hensyn til henholdsvis sannsynlighet for at de vil inntreffe, og graden av fordel eller ulempe ved at de inntreffer. Risikiene med høyest score vil så bli overført til trinn 8. Der kan du bestemme tiltak som skal redusere sjansen for at de negative hendelsene inntreffer, eller øke sjansen for at de positive hendelsene inntreffer. I tillegg kan du bestemme hva du skal gjøre når hendelsene eventuelt inntreffer. Trinn 7: målsettinger

Med utgangspunkt i den forankrede og testede forretningsideen og forretningsmodellen, utarbeider ledergruppen (for eksempel salgssjef, utviklingssjef, daglig leder, økonomisjef ) så forslag til målsettinger. Så forkaster du de målsettingene du ikke syns er viktige nok og periodiserer resten utover perioden. De periodiserte målsettingene kaller vi måltall. Disse beskrives grafisk i et diagram. Måltallene vektes så etter viktighet og summeres til en indeks som viser i hvilken grad vi oppnår målene våre. Denne kaller vi for realiseringsindeksen. Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen presenteres deretter for dine medarbeidere, gjerne i et allmøte dersom dette er mulig å få til. Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen blir til trinn 7: «Målsettinger».

ISO 9001 Kvalitetssystem ferdig Offentlig støtte 1,2 mill

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Overskudd på 1,5 mill

Totalomsetning 11 mill

Abonnement til 800.000

Ansette 1 ny selger i Norge med spisskompetanse på store entreprenører Markedsundersøkelse ferdig i stålbygg/storentreprenørmarkedet V4.9 i februar, V5.0 i mars og V5.1 i september

Jan Feb Mars April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Des

Ny profil klar

16 nye avtaler Brukerforum over to dager

100 deltakere i relasjonsprogrammet

Trinn 8: handlingsplanen

OK ... Da har du et antall målsettinger. Disse målsettingene er lite verdt dersom du ikke vet hva du må gjøre for å nå dem. Her kommer handlingsplanen inn i bildet. Handlingsplanen inneholder en beskrivelse av alle de nødvendige aktivitetene og hvem som er ansvarlig for dem. Dersom du har flere avdelinger, bør handlingsplanen lages av hver avdeling. Da må du koordinere avdelingslederne slik at avhengigheter mellom avdelingene blir tatt hensyn til. En del av koordineringen vil være å redusere antall aktiviteter til noe som er realistisk. Som i alle de andre trinnene trenger ikke det første utkastet være perfekt. Du kan når som helst tilføye, fjerne eller endre aktiviteter. De høyest prioriterte aktivitetene til enhver tid settes som «aktiv» . Resten venter i kø på å bli igangsatt.

MOBILISERING

FIGUR 1.7  Radardiagram

MOBILISERING

kø

FIGUR 1.8  Handlingsplan

aktiv

k o m p e t a n s e

ansettelse #1 i NL - intervju ansettelse #1 i Norge - annonse

ansettelse #1 i NL - annonse

l ø s n i n g

spec V 5.0 spec V 5.1

Spec V 4.9

m a r k e d

lokale til brukerforum avtale med mestergruppen ny grafisk profil ferdigstill web invitasjoner brukerforum

kontakt liste kontrakt med datterselskaper

ferdig/avlyst

utvid

ny logo

Trinn 9: prognose

Det nest siste trinnet omhandler prognosen. Dersom du sitter med ressursbeskrivelse, forretningsidé, forretningsmodell, målsettinger og handlingsplaner foran deg når du skal begynne dette arbeidet, vil prognosen faktisk bli en økonomisk beskrivelse av det du skal gjøre i perioden. Du vil ha skapt en sammenheng mellom de langsiktige valgene i forretningsideen og forretningsmodellen og hva pengene dine skal brukes til fra dag til dag. Prognostiseringen bør koordineres av den økonomiansvarlige og forankres i hver avdeling. Normalt vil ledergruppen bli enige om noen enkle rammer for prognosen. Avdelingslederne vil deretter estimere kostnadene for sine planlagte aktiviteter. Det er helt normalt at dere går noen runder med hverandre hvor aktiviteter diskuteres og kostnadene justeres til dere er fornøyde. Og husk. Den kontinuerlige tilpasningen er viktigst. I det øyeblikket du ser at prognosen er urealistisk, må du forandre den. Slik styrer du til enhver tid ved hjelp av den beste informasjonen du har tilgjengelig. I denne modellen er sammenligninger med fjorårets tall eller tallene du satte opp ved starten av perioden irrelevante.

Varekostnad (gml. løsning) - 50 % Bruttofortjeneste Kostnader Lønn ansatte, (fp. utbet. i juni) Sosiale kostnader (faktor 0,3) Off. støtte, red. av lønnskost Husleie, (strøm mm.) IT-/ telefonikostnader Markedsføringskostnader Ekstern bistand Reisekostnader Andre driftskostnader Totale Kostnader Brutto driftsresultat (ebitda) Netto finansposter Resultat før skatt Akkumulert resultat

FIGUR 1.9  Prognose (1000 kroner)

Jan

Feb

Mar

Apr

590 70 40 700

600 70 30 700

620 150 30 800

640 130 30 800

20 680

15 685

15 785

415 125

415 128

425 128

511 153

20 20 15 0 14 15

20 20 15 0 16 15

20 20 135 0 22 15

20 25 25 0 20 5

624

629

765

760

-22 34

-21 36

-21 0

-21 4

Likvidetsprognose Innbetaling fra kunde, abb. Innbetaling fra kunder tjenester Andre innbetalinger. Off. støtte Sum INNBETALINGER

Jan

Feb

Mar

Apr

0 125

2 213 88

25 88

25 188

125

2 300

113

213

Utbetaling variable varekost

Lønn ansatte (fp. utbet. i juni) Arbeidsgiveravgift 14,1% Husleie, (strøm mm.) IT-/ telefonikostnader Markedsføringskostnader Ekstern bistand Reisekostnader Andre driftskostnader Utbetaling mva. Investeringer/ tilbet. lån mm. Sum UTBETALINGER

415 117 75 25 19 0 14 19

415

425 177 0 25 19 0 20 19 81 784

511 0 75 25 169 0 28 19 443 81 1 368

81 790

0 25 19 0 18 19 73 81 674

Likviditetsbeholdning start året Inngående beholdning 1/1

700

Endring - Netto inn/utbetalinger

-665

1 627

-672

-1 156

1 662

990

-166

Utgående beholdning

Det er viktig at du passer på å prognostisere både resultatutvikling og likviditet. Resultatprognosen handler om når inntekter og kostnader blir ført i regnskapet. Likviditetsprognosen, derimot, baserer seg på når innbetalinger og utbetalinger finner sted. God nok likviditet til enhver tid er helt nødvendig for bedriften. Derfor er likviditetsprognosen kanskje aller viktigst. Dette gjelder i enda større grad for bedrifter som vokser og utvikler seg.

MOBILISERING

Resultatprognose Salg abonnement Salg tjenester, annet Salg gammel løsning SALGSINNTEKTER

MOBILISERING

Trinn 10: dashboard

Dashboardet lar deg se hvordan det går med selskapet ditt til enhver tid. Ettersom forutsetningene for selskapet ditt vil endre seg hele tiden, må du revidere kontinuerlig. Dersom du ikke klarer å nå inntektsmålene, må du vurdere å kutte aktiviteter som koster penger. Hvis du oppnår høyere inntekter enn planlagt, bør du også være forberedt på å kunne satse hardere, for eksempel på rekruttering, salg, markedsføring og utvikling. For å vite hvilke tilpasninger du må gjøre, må du måle kontinuerlig på fem hovedområder:

•• •• •• •• ••

Utviklingen i de definerte risikoene i trinn 6. Fremdriften i forhold til måltallene i trinn 7. Fremdriften i forhold til handlingssplanen i trinn 8. Utviklingen i forhold til resultatprognosen i trinn 9, og i forhold til likviditetsprognosen i trinn 9.

LIK

I VID

MÅ

LTA L

HAN GSP

RISIK

DLIN LAN

FIGUR 1.10  Målingsmatrise

RESULTATREGNSKAP

Dashboardet vil dermed bygges på grunnlag av følgende ti trinn: trinn 1: mobilisering trinn 2: ressurser trinn 3: forretningsidé trinn 4: forretningsmodell trinn 5: nåsituasjon trinn 6: risiko trinn 7: målsettinger trinn 8: handlingsplan trinn 9: prognose trinn 10: dashboard

1.6

En inkrementell metode «Lean Startup»-bevegelsen har vært en stor inspirasjon for oss. De tre viktigste bidragsyterne til denne bevegelsen er Steve Blank (2005) med sin «kundeutviklingsmetode», Eric Ries (2011) med sin «Lean Startup»-metodikk og Ash Maurya (2012) med «Running Lean». Det overordnede tankesettet bak disse metodene er at en innovasjon i enten et nytt eller et eksisterende selskap er forbundet med stor usikkerhet. Derfor er det uklokt å bruke store ressurser på å ferdigstille en løsning og en forretningsmodell før du har fått prøvd den ut i markedet. For å unngå å kaste bort tid og ressurser

MOBILISERING

Alt dette går inn i din femdelte målingsmatrise – som du behandler på oppfølgingsmøtene som gjennomføres i selskapet.

MOBILISERING

på å lage løsninger som ikke markedet ønsker seg, foreslår Eric Ries at du utvikler en Minste Mulige Løsning (MML). Dette kan være en form for prototype som har akkurat tilstrekkelig funksjonalitet til å kunne testes ut i markedet, men som ikke koster mye å utvikle. Denne prototypen slippes i markedet, og utvikles gradvis gjennom en serie av forbedringer basert på tilbakemeldinger fra de første kundene du får. Dette forutsetter at du måler tilbakemeldingene kontinuerlig, gjerne i form av eksperimenter der ulike grupper av kunder presenteres for ulike løsninger og forretningsmodeller. Dersom det viser seg at den første forretningsideen ikke fungerer, kan du gjennomføre det som Eric Ries kaller en Vending. En Vending er en tydelig endring av forretningsideen basert på det du har lært av de første kundene dine. Steve Blanks (2005) «Kundeutviklingsmetode» hevder at du må utvikle kundene samtidig som du utvikler løsningen. Dette gjøres i fire steg. Det første steget er å Finne kunden, eller å velge målgruppe i forretningsideen. Du trenger ikke å bruke tid på å jobbe med mange kunder i denne fasen. Dersom noen få kunder har et behov som du kan løse, er det sannsynlig at du etterhvert kan finne flere. Steg to er å Validere kunden. Det gjøres ved å finne ut hvilken løsning du skal tilby til den utvalgte målgruppen, og hvordan du skal selge, levere og ta betalt fra dem. Dersom du finner en forretningsmodell som fungerer i praksis, har du bevist at den utvalgte målgruppen fungerer. Det tredje steget er å Skalere. Det innebærer å finne så mange representanter fra målgruppen som mulig. Det er først i dette steget at du bygger opp en tung salgs- og markedsføringsinnsats. Siden du allerede har funnet en fungerende målgruppe og testet ut forretningsmodellen din, er det mindre sjanse for at denne markedsføringen vil være feilslått. Det fjerde steget i prosessen er å Bygge selskapet. Først her forandrer du selskapet fra den innledende lære,- og søkemodusen, og skaper en formell hierarkisk organisasjon med salgssjef, utviklingssjef og markedsansvarlig.

bygg

lær vend

mål

bekreft lær vend

FIGUR 1.11  Kundeutviklingsmetoden

bygg mål

bygg

utvid lær vend

mål

strukturér

mål

lær vend

Dersom du bare har tenkt å lese én bok om «Lean Startup», tror vi faktisk at Ash Maurya's (2012) «Running Lean» vil gi deg mest verdi. Ash introduserer sitt «Lean Canvas» for for å finne den beste forretningsmodellen for selskapet ditt. I tillegg har han utviklet tre hovedtyper av eksperimenter: For å utvikle selskapet ditt etter «Lean"-prinsippene, bør du dermed teste: •• om det virkelig finnes en målgruppe som har det behovet du tror de har (målgruppe-behovstest), •• at løsningen din løser dette behovet (løsning-behovstest) •• at målgruppen er stor og tilgjengelig nok til at du faktisk kommer til å tjene penger (skaleringstest) Han introduserer så en rekke praktiske verktøy for å gjennomføre slike tester. Vi har bygd vår metode på prinsippene i «Lean Startup». Vi mener at du skal begynne med en hypotese om hvilken forretningsidé og forretningsmodell som kommer til å fungere for deg. Viser den seg å være feil, så korrigerer du den for å treffe bedre, eller du forkaster den og prøver med en ny. Når du jobber på denne måten, kan du holde et høyt tempo på utviklingen av satsningen. Derfor betegnes den ofte som «smidig», «iterativ», «inkrementell» – kjært barn har mange navn. Dersom denne innledningen har gjort deg forvirret, håper vi du ikke gir opp nå. I hvert av de neste kapitlene vil vi gå dypere inn i hvert enkelt trinn. Det hele er ikke spesielt vanskelig.

MOBILISERING

oppdag

bygg

MOBILISERING

1.7

Hvordan bruke Lean Business Developer Vi har utviklet et nettbasert verktøy som skal lede deg gjennom de ti trinnene i bokens metode. Dette verktøyet kan selvsagt ikke hjelpe deg med å gjøre de riktige strategiske valgene for organisasjonen din. Den kan imidlertid hjelpe deg med både å skape struktur i og samhandling i arbeidet. Du starter nederst i «trappen» vår og jobber deg oppover trinn for trinn. Hvert nytt trinn tar utgangspunkt i de valgene du allerede har gjort. Dersom det blir nødvendig å endre noe, kan du når som helst gå tilbake til et tidligere trinn og redigere. Du kan teste valgene du gjør underveis, og gjøre kontinuerlige tilpasninger. Du får instruksjoner underveis, eller du kan lære av eksempler fra selskaper av ulik størrelse og i forskjellige bransjer. Du ender opp med et dynamisk dashboard som gir deg anledning til å styre bedriften din på målsettinger, handlingsplaner, risiko, resultat og likviditet. I tillegg vil du ha et kort og et litt lengre sammendrag av alle valgene du har gjort. Dette vil holde seg oppdatert etter hvert som du gjør endringer. Innholdet og hva du faktisk skal gjennomføre, må du som sagt selv sørge for. Du eier selv all informasjonen du har lagt inn, og den vil i utgangspunktet ikke være tilgjengelig for andre enn deg selv. Dataene er beskyttet i henhold til bransjestandarder på samme måte som andre systemer du bruker, eksempelvis nettbanken. Vi tror likevel sterkt på at utviklingsarbeidet blir bedre når det er flere som deltar. Du kan derfor enkelt gi tilgang til kollegaer eller styremedlemmer. Kanskje kan det være nyttig å få råd fra noen med mer erfaring og riktig kompetanse i prosessen. Du kan kontakte sertifiserte rådgivere gjennom løsningen. Forhåpentlig finner du noen fra ditt nærområde. Verktøyet finner du på adressen: www.leanbusiness.no.

9788215021546_o_UF.indd 1

ISBN 978-82-15-02154-6

ISBN 978-82-15-02154-6 9

788215 021546

Yngve Dahle Gunnar Alskog Erik Solberg Erlend Bang Abelsen Pål Frønsdal

lean business forretningsplanlegging trinn for trinn

Foto: Mona Stenseth Larsen

• Mobilisering • Ressursbeskrivelse • Forretningsideen • Forretningsmodellen • Nåsituasjonen • Risiko • Målsetninger • Handlingsplan • Budsjett • Planoppfølging

Dahle•Alskog•Solberg•Bang Abelsen•Frønsdal

08.05.13 15.14