Barnevernledelse i dag: kontekst, behov og retning
Barnevernledelse er mer aktuell enn noen gang. Barn og familier møter i dag mer komplekse utfordringer enn tidligere: psykisk helse, økt sosial ulikhet og migrasjon. Kompleksitet krever kompetent ledelse som kan håndtere kryssende behov, koordinere tverrfaglig og sikre helhetlige tiltak. Barnevernet er i stadig sterkere grad forpliktet til å ta barns perspektiver på alvor. Dette krever ledere som legger til rette for reell medvirkning, forankrer barneperspektivet i hele tjenesten og styrker en kultur der barna blir hørt. Det stilles høye krav til kvalitet, dokumentasjon og rettssikkerhet i barnevernet. God ledelse er nødvendig for å skape forutsigbare og faglig trygge tjenester. I arbeidet med å profesjonalisere barnevernet gjennom å bygge en kunnskapsbasert praksis vil barnevernledelse være avgjørende for å sikre en god læringskultur og jobbe systematisk med kvalitet og forbedring. Det innebærer at barnevernlederrollen er sentral i det å skape et godt barnevern. Barnevernledere har en unik mulighet til å gjøre en konkret forskjell i barns og unges liv ved å skape trygge rammer for ansatte og sikre kvalitet i tjenestene. Rollen kombinerer faglig ledelse med samfunnsoppdrag og gir mulighet til å påvirke, utvikle og inspirere både medarbeidere og samarbeidspartnere. Som barnevernleder er man en viktig drivkraft for innovasjon, profesjonalisering og gode møter med barn og familier.
Barnevernet er en sektor i stadig utvikling, der god ledelse spiller en nøkkelrolle for å sikre høy kvalitet i tjenestene. De siste årene har det blitt iverksatt en rekke tiltak for å styrke barnevernet, blant annet gjennom innføringen av den nye barnevernsloven, oppvekstreformen og kompetanseløftet i barnevernet. Samtidig har utviklingen av moderne digitale verktøy og et nytt barnevernsfaglig kvalitetssystem blitt sentrale elementer for å støtte ansatte i det kommunale barnevernet og møte framtidens
krav (NOU 2023: 7). Disse initiativene markerer viktige skritt mot et mer kunnskapsbasert barnevern og framhever viktigheten av god ledelse.
Det profesjonelle barnevernet har en relativt kort historie i Norge, og spesialisert kompetanse innen barnevern har gradvis blitt utviklet i kommunene siden 1980-tallet (Toresen, 2014). Det har blant annet ført til at omfanget av barnevernets arbeid og antall ansatte i barnevernet har økt. Tall fra Statistisk sentralbyrå viser at det ved utgangen av 2023 var om lag 6800 årsverk registrert i den kommunale barnevernstjenesten. Dette er 2000 flere årsverk enn det som var registrert på slutten av 2013, noe som utgjør en økning på i overkant av 40 % over en tiårsperiode. Økningen i antall ansatte skjedde samtidig med en økning i antall barn som får hjelp av barnevernet. De siste fem årene har det imidlertid blitt stadig færre barn og unge som har mottatt barnevernstiltak. I 2019 fikk 54 500 barn og unge tiltak fra barnevernet. I 2024 var tallet redusert til om lag 42 400 (Statistisk sentralbyrå, 2025).
Barnevernet får mye oppmerksomhet, både positiv og negativ. Flere rapporter og tilsyn har kritisert både det kommunale og det statlige barnevernet (Riksrevisjonen, 2012, 2020, 2022; Statens helsetilsyn, 2012, 2017, 2019, 2022). Kritikken omhandler mangler i barns medvirkning, kompetanse og samarbeid med andre hjelpeinstanser. Det rapporteres om omfattende svikt, og det stilles spørsmål om tjenesten har forsvarlig kvalitet. Rapportene understreker også behovet for å styrke lederkompetansen i barnevernet som et tiltak for å forbedre kvaliteten. Kommunene selv rapporterer at lederkompetanse er en intern utfordring i barnevernstjenestene (Oslo Economics, 2022). Det handler både om at en del kommuner har vanskeligheter med å rekruttere barnevernledere, om stor turnover i disse stillingene og om manglende kompetanse hos barnevernledere til å håndtere kompleksiteten i stillingen. Det framheves at kravene til ledelse er høye, mens rammer, rekruttering og tid til faktisk ledelse er for svake. En konsekvens for driften er blant annet at barnevernledere ofte blir «brannslukkere» i saksbehandling, slik at faglig ledelse, oppfølging og veiledning av medarbeidere nedprioriteres, med fare for et svekket arbeidsmiljø.
Det internasjonale søkelyset mot norsk barnevern har økt, delvis på grunn av et sterkere globalt engasjement for barns rettigheter. I en rap-
port fra FNs barnekomité (Committee on the Rights of the Child, 2018) om Norges overholdelse av barnekonvensjonen blir det blant annet påpekt mangler i barns medvirkning. Den europeiske menneskerettsdomstolen (EMD) har også behandlet flere titalls norske barnevernssaker, og Norge har blitt dømt i flere av disse (Melinder et al., 2021). Dommene fra EMD har bidratt til å sette behovet for ledelse i barnevernet tydeligere på dagsordenen.
Barnevernet står altså overfor en rekke utfordringer. Disse inkluderer både fagspesifikke problemer, som barns manglende medvirkning, utilstrekkelige eller manglende tiltak, samt en økende og mer kompleks problematikk hos barn og familier som trenger hjelp. I tillegg er det organisatoriske og strukturelle utfordringer, som høyere krav til kvalitet, kompetanse og økonomi, økt kontroll, krav og tidsfrister, større behov for ledelse, høy turnover blant ansatte og ledere samt en økning i vold og trusler mot ansatte (Barnevernpanelet, 2011; Havnen et al., 2020; Riksrevisjonen, 2012, 2020, 2022; Statens helsetilsyn, 2012, 2017, 2019, 2022).
I takt med utviklingen i barnevernet har også forventningene til endring og ledelse økt. I forarbeidene til den nye barnevernsloven uttrykkes det en tydelig forventning om forbedret ledelse i barnevernet (Prop. 106 L (2012–2013)). Oppvekstreformen understreker ledelse som en nøkkelfaktor for å heve kvaliteten i barnevernet. De økte forventningene til bedre ledelse har blant annet resultert i en nasjonal satsing på kompetanseutvikling innen barnevernledelse, og det er utarbeidet krav og forventninger til operativ ledelse i barnevernet (Bufdir, 2017). Generelt i velferdssektoren sees ofte profesjonalisering av ledelse som en løsning på eksisterende utfordringer (Klausen, 2020), noe vi også ser innenfor barnevernet spesielt.
Den forskningsmessige interessen rundt barnevernledelse har økt i takt med større oppmerksomhet på barnevernets utfordringer (Gotvassli & Moe, 2019). Den tilgjengelige forskningen belyser mangfoldet i barnevernledelse, fra barnevernlederes faglige ledelse og beslutningstaking i barnevernsfaglige spørsmål (Falconer & Shardlow, 2018; Kvello & Moe, 2014; Moe & Gotvassli, 2016a, 2017; Nyathi, 2018; Shanks et al., 2015), til studier om ledelse og skjønnsutøvelse i barnevernet (Moe
& Gotvassli, 2017; Olsvik, 2021; Olsvik & Saus, 2022) samt paradokser i barnevernledelse (Olsvik & Saus, 2020). Til sammen viser denne forskningen kompleksiteten i barnevernet og hvor utfordrende det kan være å lede innen dette feltet. Imidlertid er det foreløpig begrenset forskning på andre aspekter av ledelse i barnevernet, som oppfølging av ansatte, organisering av tjenesten, økonomisk styring samt langsiktig og strategisk planlegging.
Barnevernledelse beskrives ofte som uforutsigbar, følelsesmessig krevende og svært kompleks (Ekelund & Moe, 2014; McFadden et al., 2014; Moe & Gotvassli, 2016b; Moe & Valstad, 2014; Olsvik & Saus, 2019; Tham & Strömberg, 2020). Dette reflekterer det generelle bildet av barnevernets arbeid, der usikkerhet og komplekse problemstillinger skaper betydelig belastning for de ansatte. Det understreker også at barnevern er en kompleks samfunnsoppgave, og at ledelse innen barnevernet foregår i en komplisert og utfordrende kontekst, ofte preget av mange motsetninger. I denne hverdagen utøver barnevernlederen sitt lederskap, der motstridende krav skal håndteres, lederskjønn skal utøves, og lederroller må fylles. Målet om å øke profesjonaliteten i ledelse innen barnevernet kan føre til at barnevernsfaglige perspektiver og profesjonskunnskap utfordres i møte med endrede styrings- og ledelseskrav. Forsvarlige faglige og etiske valg må tas i tråd med ledelsesfaglige krav. Dette er noe barnevernledere må håndtere, og som kan øke kompleksiteten i deres lederhverdag. Nettopp dette bildet gjør barnevernlederrollen spennende, med store muligheter til å anvende fagkompetanse, påvirke retning og utvikle tjenester og tilbud som har stor betydning for barn og unge.
Bokens mål og idé
Målet med boken er å bidra til kunnskap om barnevernledelse og dens kompleksitet, samt å gi et grunnlag for å forstå konteksten barnevernledelse skjer innenfor. Med utgangspunkt i en økende nasjonal oppmerksomhet på ledelse i barnevernet vil boken utgjøre et bidrag til å forstå hvorfor ledelse i barnevernet kan være utfordrende, og hva som kan bidra til en styrking og profesjonalisering av ledelse i barnevernet. Boken
tar utgangspunkt i ledelse av kommunalt barnevern, men vil samtidig berøre elementer som er sentrale i ledelse generelt og i barnevernledelse spesielt, uansett nivå og tjeneste.
Boken utgjør et bidrag til å plassere barnevernledelse både i en teoretisk ledelsesmessig sammenheng og i en dagsaktuell barnevernsfaglig ramme. Boken gir ikke oppskrifter på god barnevernledelse, men et grunnlag for kritisk refleksjon over hva ledelse i og av barnevernet innebærer, og hva god ledelse kan være i et komplekst og utfordrende barnevernslandskap. Boken anlegger et kritisk, forskningsbasert perspektiv på barnevernledelse, forankret i oppdatert kunnskap på feltet. Det rettes et kritisk blikk både på selve utøvelsen av barnevernledelse og på rammene og betingelsene for ledelse i barnevernet. Dette ivaretas gjennom kapitler som problematiserer etablerte praksiser, løfter fram alternative perspektiver og drøfter sentrale spenninger samt mulige utilsiktede konsekvenser av tiltak og reformer. Hvert kapittel avsluttes med noen spørsmål til refleksjon. Boken retter seg mot dem som interesserer seg for barnevernledelse og barnevernets kompleksitet, enten det er studenter eller ansatte i barnevernet som vil orientere seg om feltet, eller barnevernledere som ønsker et bidrag til refleksjon og faglig utvikling.
Premisser for barnevernledelse
For å forstå hva ledelse i barnevernet innebærer, begynner vi med å klargjøre de grunnleggende premissene for ledelse i denne sektoren. Dette inkluderer viktige faktorer som lovgivning og oppgavefordeling mellom stat og kommuner. I tillegg finnes det lokale premisser for ledelse, som for eksempel organisasjonsstruktur, tjenestens størrelse, kompetansenivå og ansattes arbeidsforhold.
Kapittelet starter med en kort gjennomgang av barnevernets formål og organisering, før det leder leseren inn i de grunnleggende premissene for ledelse innen barnevernet. Som en del av barnevernets formål er det naturlig å inkludere de nasjonale rammene for hva som ansees som godt barnevern, inkludert sentrale prinsipper i barnevernsloven. Disse prinsippene setter klare rammer for ledelsen av barnevernet. Som en del av offentlig sektor påvirkes barnevernet også av ledelses- og styringsprinsipper som er viktige i utviklingen av denne sektoren. Kapittelet vil derfor også gi en oversikt over sentrale utviklingstrekk i barnevernet med fokus på ledelse og styring.
Selv om barnevernlederen opererer innenfor tydelige juridiske, politiske og organisatoriske rammer, er lederrollen langt fra begrenset til å «utføre» gitte forventninger. Barnevernledere er også aktive premissleverandører. De fungerer som bindeledd mellom nasjonale føringer og lokal praksis, og oversetter, fortolker og operasjonaliserer politiske og juridiske prinsipper inn i daglig arbeid. I denne oversettelsesprosessen ligger det betydelig makt. Hvordan lederen velger å forstå, vektlegge og kommunisere nasjonale føringer, påvirker direkte hvordan barnevernsfaglig arbeid blir utformet lokalt. Siden rammene ofte er åpne for skjønn og fortolkning, innebærer dette at lederen også er en sentral aktør i å utvikle og opprettholde lokalt handlingsrom. Dermed kan barnevernlederen sees
som en som både påvirkes av og samtidig er med på å påvirke hvilke premisser som faktisk styrer barnevernspraksisen.
Med denne inngangen vil det være naturlig å løfte opp barnevernets kompleksitet, både vitenskapelig, normativ, menneskelig og systemrelatert, og hva dette betyr for lederansvar, legitimitet og beslutninger. Videre beskrives det hvordan forhold som størrelse, organisering, stabilitet og kompetanse påvirker lederrollen. Kapittelet avrundes med en drøfting av hva som påvirker behovet for ledelse. Denne rammen er samtidig et bindeledd til senere kapitler om skjønn (kapittel 4), paradokser (kapittel 5) og ledelse for læring og endring (kapittel 6).
Barnevernets formål og organisering
Barnevernets sentrale formål er å sikre at utsatte barn og unge får nødvendig hjelp, omsorg og beskyttelse til rett tid, samt å bidra til at barn og unge får trygge oppvekstsvilkår (Barnevernsloven, 2023). Barnevernets formål og organisering danner ikke bare rammene for tjenestens arbeid, men også for lederens handlingsrom og ansvar. De grunnleggende prinsippene, som barnets beste, det biologiske prinsipp, mildeste inngrep og forsvarlighet, er ikke bare juridiske føringer, men også styringssignaler som barnevernlederen må forstå, tolke og omsette i lokal praksis (Kristofersen, 2018). Det forventes at lederne har en solid forståelse av hva disse prinsippene innebærer, ettersom de utgjør bærebjelker i lederskapet (Moe & Gotvassli, 2016a). Lederen må dermed jobbe kontinuerlig med å balansere lovkrav, faglig skjønn og organisatoriske hensyn, samt å sikre at tjenesten både arbeider i tråd med lovens intensjoner og samtidig håndterer lokale behov og ressurser.
Barnevernet i Norge inkluderer oppgaver som forebygging, hjelp i hjemmet og plassering av barn utenfor hjemmet. Tjenestens arbeid har altså en todelt funksjon – både støtte og kontroll. Barnevernet skal bidra med hjelp og støtte for at familier skal kunne klare sitt oppdrageransvar, men det har også plikt til å gripe inn dersom dette ikke nytter. Det utfordrer både de som arbeider i barnevernet, og de som skal lede i barnevernet. Barnevernet er avhengig av tillit i befolkningen for å kunne utøve sitt mandat, og ofte
kan den doble rollen som både støtte- og kontrollinstans føre til en vanskelig balansegang mellom disse i arbeidet for å skape tillitsfulle relasjoner og legitimitet for beslutninger. Dobbeltrollen som hjelper og kontrollør kan i noen tilfeller bidra til å tilsløre barnevernets makt (Haugland, 2016).
Dobbeltrollen som både hjelpende og kontrollerende instans stiller særskilte krav til barnevernlederen. Det er lederens ansvar å sikre at ansatte håndterer denne spenningen på en måte som ivaretar både relasjonen til familiene og tjenestens myndighetsutøvelse. En sentral oppgave for lederen er å skape organisatorisk klarhet: Hva er barnevernets mandat? Hvordan skal ansatte forstå og praktisere balansen mellom hjelp og kontroll? Videre er et systematisk fokus på etisk refleksjon, legitimitet og tillit, både internt og eksternt, viktig. Dobbeltrollen gjør det også nødvendig at lederen tydelig kommuniserer beslutningenes begrunnelse, særlig når kontrollaspektet er mest framtredende. Hvordan lederen velger å forstå, snakke om og prioritere mellom hjelp og kontroll, påvirker direkte hvordan denne balansen håndteres i praksis. Barnevernets dobbeltrolle kan skape usikkerhet både for familier og ansatte. Lederen kan bidra til å tydeliggjøre balansen mellom disse hensynene, slik at tjenesten ikke oppfattes som verken for ettergivende eller for kontrollerende.
Et konkret eksempel når det gjelder barnevernets dobbeltrolle, er hentet fra en akuttsak der en familie samarbeider dårlig med barnevernet og det er bekymring for vold. De ansatte ønsker raskt tiltak. I denne saken kan lederen bidra til at vurderingene bygger på kunnskap og ikke frykt, og vurdere om hjelpetiltak kan forsøkes før akuttplassering. Samtidig skal barnas sikkerhet ivaretas gjennom juridisk korrekte beslutninger. Hvordan lederen rammer inn vurderingene, påvirker også foreldrenes og barnas tillit til tjenesten senere.
Organiseringen av barnevernet utgjør et viktig premiss for ledelse i barnevernet. Vi kan snakke om organisering av barnevernet ut fra to forhold, der det ene omhandler overordnet forvaltningsmessig organisering. Det andre forholdet handler om den interne organiseringen av barnevernsarbeidet i den enkelte kommune. I dette avsnittet tar vi for oss den forvaltningsmessige organiseringen. Senere vil vi komme inn på intern organisering som premiss for ledelse.
Vi har to forvaltningsnivåer i norsk barnevern: stat og kommune. Lov om barnevern regulerer hvordan oppgavene fordeles mellom disse nivåene. Ifølge denne loven er kommunene ansvarlige for alle oppgaver som ikke spesifikt er tildelt et statlig organ. I praksis betyr dette at hoveddelen av barnevernets oppgaver er et kommunalt ansvar. Statens ansvar er fordelt på flere parter: Barne- og familiedepartementet (BFD), Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (Bufdir), Barne-, ungdoms- og familieetaten (Bufetat), Statsforvalteren og barneverns- og helsenemndene. I løpet av de siste tiårene har det skjedd mange endringer i oppgave- og ansvarsfordelingen i barnevernet. Det har vært en gradvis forflytning av ansvar og oppgaver fra statlig til kommunalt nivå (Oterholm, 2016) som følge av reformer og lovendringer. Med den nye barnevernsloven som trådte i kraft i 2023, ble kommunenes ansvar ytterligere utvidet.
At barnevernet er organisert med både et statlig og et kommunalt nivå, innebærer at barnevernlederen må navigere mellom to sett med forventninger og styringssignaler. Kommunen er arbeidsgiver, setter økonomiske rammer og prioriterer ressurser, mens staten gjennom lovverk, veiledere, tilsyn og faglige føringer setter klare krav til faglig kvalitet og praksis. Barnevernlederen har en viktig rolle i å kontinuerlig oversette og balansere disse forventningene. Noen ganger kan statlige krav komme i konflikt med kommunens økonomiske situasjon, lokale prioriteringer eller politiske føringer. Lederen står dermed i et særlig krysspress der både juridiske krav, faglige standarder og politiske signaler må håndteres samtidig. Et eksempel kan være når en statlig veileder anbefaler tett oppfølging av fosterhjem, mens kommunen har innført stillingsstopp. Det er dermed ikke mulig å tilføre flere ressurser. I en slik situasjon kan det være hensiktsmessig å gjøre risiko- og forsvarlighetsvurderinger, informere politisk nivå om konsekvensene og ved behov vurdere ekstra finansiering, samtidig som det legges til rette for prioritering av det mest kritiske arbeidet. Dette innebærer at barnevernlederen vurderer og formidler hva som kreves for å levere forsvarlig praksis. Et tonivåsystem innebærer også et ansvar for å formidle lokale erfaringer tilbake til statlige aktører gjennom rapportering, dialog og faglige nettverk, slik at statlige føringer utvikles i tråd med praksisfeltets behov. Også her ligger
det betydelig makt i hvordan barnevernledere rammer inn, fortolker og videreformidler erfaringer fra lokale tjenester.
Barnevernets organisering på nasjonalt og kommunalt nivå legger derfor premisser for hvilke beslutninger lederen kan ta, hvilke arenaer lederen forventes å navigere i, og hvordan tjenesten kan utvikles. Dette krever ledelseskompetanse, etisk bevissthet og evne til å omsette abstrakte prinsipper til praktisk handling.
Barnevernets kompleksitet
Barnevernet er et sammensatt og komplekst system, og på makronivå påvirkes dette av mange faktorer. Det påvirkes av blant annet overordnede sosialpolitiske tradisjoner og ideologier, hvordan det er organisert og finansiert, profesjonskultur, utdannings- og kvalifikasjonsstruktur, familiestruktur og familieideologi samt forhold i den enkelte kommune, som for eksempel levekår og demografi (Hestbæk, 1998). Vi kan også snakke om at barnevernet består av ulike kompleksiteter. Christiansen og Kojan (2023) trekker fram fire ulike former for kompleksitet: den vitenskapelige, den normative, den menneskelige og den systemrelaterte. Alle fire bidrar til å påvirke beslutningsprosessene i barnevernet og har betydning for ledelse i barnevernet.
Vitenskapelig kompleksitet handler om hvilken vitenskapelig kunnskap som er tilgjengelig, og måten denne kunnskapen fortolkes og anvendes på. Det kan handle om hva som ansees som beste praksis, og hvilken kunnskap som ligger til grunn for faglige retningsvalg i barnevernet. Bruk av tilgjengelig kunnskap påvirkes både av normative, verdimessige og politiske forhold. Lederens forventninger til om og hvilken kunnskap som tas i bruk, preger hvordan de ansatte anvender den.
Den normative kompleksiteten kan påvirke hvordan den vitenskapelige kunnskapen tas i bruk. Barnevernet er preget av normative aspekter, hvor skjønnsbruken er stor og fasitsvarene få. På den måten utfordres legitimiteten til de beslutningene og avgjørelsene som fattes i barnevernet. Offentlig sektor, som barnevernet er en del av, har i mange tilfeller en verdi- og forbildefunksjon som innebærer etterlevelse av verdier som er vedtatt både nasjonalt og lokalt (Kirkhaug, 2019). Barnevernet byg-
ger på normative verdier som blant annet «barnets beste». I tillegg skal det tas hensyn til internasjonale føringer, som for eksempel FNs barnekonvensjon. Det stiller krav til etisk refleksjon hos barnevernlederne og bevissthet omkring normativ makt.
Menneskelig kompleksitet handler både om hvordan mennesker kommer fram til beslutninger, og det relasjonelle aspektet ved beslutningsprosessene (Christiansen & Kojan, 2023). Det innebærer at kompleksiteten utgjøres av at beslutninger kan tas enten på bakgrunn av raske og intuitive vurderinger eller ut fra en mer grundig og analytisk tilnærming. I tillegg vil samhandlingen mellom dem som er involvert i beslutningsprosessen, ha stor betydning. Det innebærer et særlig ansvar for lederen å sikre at ansatte har fokus på hvordan god samhandling med foreldre og barn skal skje, og hvordan deres medvirkning faktisk informerer og påvirker beslutningene. Barnevernlederen kan etablere rammer for forsvarlige beslutningsprosesser som både ivaretar faglig skjønn og åpner for refleksjon og kunnskapsdeling internt. Slik tilrettelegging motvirker uheldig standardisering av vurderinger i forkant av beslutninger.
Den fjerde og siste kompleksiteten er systemkompleksitet, som handler om hvordan ulike systemforhold som organisering, struktur og politikk kan ha betydning for avgjørelser og dermed ledelse i barnevernet (Christiansen & Kojan, 2023). Ledelse i offentlig sektor sies ofte å være spesielt krevende, og dette begrunnes på flere måter. Et av disse forholdene er politisk styring. Politisk styring ansees som grunnleggende i et demokratisk samfunn, men kan samtidig være utfordrende for kommunale barnevernledere. Ulike politiske prioriteringer og retningsvalg endrer seg ofte som følge av skifte i politisk ledelse, og politikere kan også gripe direkte inn i den daglige driften av kommunen. Innføring av oppvekstreformen, ny barnevernslov og prioritering av kompetansetiltak har på utvalgte områder vært en politisk styring av utviklingen i barnevernet. Samlet legger det klare føringer på ledelsesutøvelsen. Av og til kan politiske prioriteringer oppleves av barnevernlederne å være i konflikt med eller begrense det man selv anser som godt barnevernsfaglig arbeid. Oppfølging og implementering av politiske retningslinjer og pålegg skal gjøres samtidig med utfordrende barnevernsfaglige prioriteringer, noe
som utsetter barnevernlederen for et krysspress mellom ulike normative krav (Gotvassli & Moe, 2014; Sullivan, 2016). På den måten kan politisk inngripen i daglig drift stille barnevernlederne i utfordrende lojalitetsmessige situasjoner (Kirkhaug, 2019), og kombinasjonen av ulike krav kan ofte framstå som motsetningsfylte for barnevernlederen (Olsvik & Solstad, 2025; Tham & Strömberg, 2020).
Ledelse på ulike nivåer i barnevernet
Barnevernledelse foregår på ulike nivåer og i ulike tjenester i barnevernet. Det betyr at tjenestene som ledes, også vil variere i størrelse og være ulikt organisert. Størrelsen på og den interne organiseringen av tjenestene er også systemforhold som legger premisser for ledelse i barnevernet.
Kommunale barnevernstjenester varierer både i størrelse og hvordan de er organisert. Den enkelte kommune kan organisere barnevernstjenesten slik de mener er formålstjenlig, og selv bestemme hvilke økonomiske rammer tjenesten skal ha. Vi finner derfor både ulike ledelsesstrukturer og ulik delegering av oppgaver i kommunale barnevernstjenester (Moe & Gotvassli, 2016a; Sørensen et al., 2019). De minste barnevernstjenestene har under fem ansatte, de største over 100 ansatte (Statistisk sentralbyrå, 2020). I de siste tiårene har mange kommuner valgt å slå sammen sine barnevernstjenester for å oppnå større fagmiljø. Ved andre halvår i 2022 var det 242 barnevernstjenester i Norge. Av disse var 63 tjenester såkalte interkommunale samarbeid (Bufdir, 2023).
Forskning viser at god ledelse av barnevernet er vel så viktig som størrelsen på barnevernstjenesten når det gjelder kvaliteten på tjenestene som leveres. Kvaliteten på tjenestene blir ikke nødvendigvis bedre selv om antall ansatte øker (Andrews et al., 2015). Det som ofte skiller gode fra mindre gode barnevernstjenester, er hvordan de ledes, og hvordan oppdraget oversettes til struktur, prioriteringer, kultur og praksis. I ledelse av små tjenester fungerer gjerne barnevernleder også som saksbehandler og er ofte sterkt involvert i daglig drift (Olsvik, 2021). Små tjenester kan ha styrker som nærhet til barn og familier, gode lokale nettverk og kort vei fra problem til beslutning. På den andre siden er de ofte sår-
bare ved fravær og turnover, med få støttefunksjoner og mindre fagmiljø (Vis et al., 2026). Store tjenester har gjerne mulighet for spesialisering i større grad ved at de for eksempel kan ha egne avdelinger for mottak, undersøkelse, tiltak og akuttplassering. Dette gir ofte større robusthet ved fravær og mulighet for intern mobilitet som kan styrke rekruttering og kompetanse. Samtidig kan en slik spesialisering innad i tjenesten utgjøre en risiko for silotenkning, avstand mellom ledelse og praksis, byråkrati og saksoverlevering som skaper brudd i forløp. Uansett størrelse er det likevel de samme ledergrepene som driver kvaliteten i barnevernet. Kjerneoppgaven, rettssikkerheten og barns beste må oversettes til tydelige prioriteringer, god faglig praksis, kontinuerlig forbedring og et trygt arbeidsmiljø (Moe et al., 2026).
Størrelse og organisering er altså premisser for ledelse. Det samme gjelder stabilitet blant ansatte. Barnevernstjenestene er preget av stort gjennomtrekk. I 2021 hadde fagstillinger i det kommunale barnevernet en turnoverprosent på 16,5 %. Sammenlignet med andre fagområder, som skole (8,6 %) og barnehage (11,9 %), ligger tallene for barnevernet høyt. Turnover i barnevernstjenestene varierer med kommunestørrelse. Det er gjennomgående høyere turnover i de minste kommunene og lavest i de største kommunene (KS, 2022). Høy turnover blant ansatte er ekstra arbeidskrevende for lederen, siden dette som regel medfører redusert kapasitet i tjenesten som følge av ubesatte stillinger. Det innebærer også ekstra veiledning av nytilsatte. I Bufdirs undersøkelse om turnover i barnevernet (Bufdir, 2022b) oppga halvparten av de ansatte manglende rutiner, støtte og anerkjennelse fra leder som årsak til turnover. Det viser at ledelsen har et stort ansvar, og at god barnevernledelse er viktig.
Med ny barnevernslov (2023) ble det innført kompetansekrav for personell i barnevernstjenestene. Det stilles også klarere kompetansekrav til barnevernstjenestens leder og lederens stedfortreder. I Bufdirs (2022a) faglige anbefalinger om kompetansekrav og utdanning for kommunalt barnevern framheves det at barnevernledere bør ha lederfaglig kompetanse i tillegg til barnevernsfaglig kompetanse. Det begrunnes med at barnevernsfaglig arbeid er preget av vanskelige vurderinger og dilemmaer der det både er behov for å sikre forsvarlig saksbehandling og å ivareta
og dyktiggjøre de ansatte. God ledelse og tett lederstøtte har betydning både for kvaliteten i tjenesten og for ivaretakelse av ansatte. På den måten kan god ledelse virke forebyggende mot turnover og sykefravær.
Hva påvirker behovet for ledelse i barnevernet?
Uansett størrelse, type virksomhet og organisering innebærer barnevernledelse et sterkt følelsesmessig aspekt ved at tjenestene som ytes, er individrettede og av den grunn krever stor grad av skjønnsbruk (Peters, 2018, s. 32). Barnevernledere står dermed i krevende og følelsesladede situasjoner (Olsvik, 2021), noe som gjør forventningen om forbedret ledelse særlig tydelig.
Vi har i innledningen av boken omtalt at det er en klar forventning om at ledelse i barnevernet må forbedres, og at ledelse oppfattes som en viktig faktor for økt kvalitet på de tjenestene barnevernet leverer. Dette kan forstås som tydelige signaler om et økt behov for ledelse. Det er ulike faktorer som påvirker dette behovet. Eksterne krav, som politiske føringer, samfunnsforventninger eller økonomiske rammer, kan øke behovet for ledelse for å tilpasse organisasjonen til ytre endringer. Oppvekstreformen og de politiske føringene denne gir, er ett eksempel på dette. Det er også andre faktorer som påvirker behovet for ledelse: uforutsigbarhet/ kompleksitet, referanser og rammer, endring/utvikling og medarbeidernes kompetanse og selvstendighet (Kirkhaug, 2019).
Uforutsigbarhet/kompleksitet
Behovet for ledelse varierer med graden av uforutsigbarhet og kompleksitet. Jo mer komplekst et system eller en organisasjon er, desto større er behovet for ledelse. Kompleksitet kan oppstå på grunn av mange aktører, motstridende interesser eller krevende oppgaver som krever koordinering og prioritering. I barnevernet, for eksempel, oppstår kompleksitet gjerne i skjæringspunktet mellom faglige vurderinger, juridiske krav og etiske hensyn.
I situasjoner med høy grad av uforutsigbarhet, som kriser eller komplekse problemstillinger, øker behovet for ledelse. Behovet for lederskap
er størst når det er usikkerhet, uavklarte forhold, uenigheter eller annet som gjør mennesker utrygge. Som leder navigerer man da i usikkerhet, tar raske beslutninger og gir retning til organisasjonen. Konkrete eksempler fra barnevernet kan være akuttplassering av barn, kritikk fra tilsynsmyndigheter eller alvorlige avvik, stor medieoppmerksomhet rundt en enkeltsak eller sikkerhetshendelser og trusler mot ansatte. I mer forutsigbare situasjoner, der rutiner og prosedyrer er godt etablert, kan behovet for ledelse være mindre. Breevaart et al. (2016) trekker fram at behovet for ledelse er lavere når man arbeider med rutineoppgaver, sammenlignet med når ansatte har mer utfordrende oppgaver eller trenger veiledning for å nå et mål. Det kan være rutinemessig oppfølging av fosterhjem og samvær, standardiserte undersøkelser med lav risiko og aktiviteter som internkontroll og rapportering.
Referanser og rammer
Stor grad av forutsigbarhet og klare referanser gir lite behov for ledelse (Kirkhaug, 2019). Tydelige rammer, som lover, retningslinjer og prosedyrer, kan redusere behovet for ledelse fordi de gir klare føringer for hvordan oppgaver skal utføres. Men når rammer og referanser er uklare eller motstridende, øker behovet for ledelse for å skape struktur og retning. Oppvekstreformen med nye nasjonale føringer har blant annet medført implementering av nye veiledere og lovendringer. I en slik situasjon kan utfordringen være at referansene er uklare, og dermed har man ulik forståelse av hva som faktisk er endret. Det kan innebære at gammel praksis lever videre. En annen føring som ligger i oppvekstreformen, er forventningen om økt samarbeid på tvers av etater og tjenester. Utfordringen kan være at tjenester som barnevernet, BUP, skole og Nav har ulike mål, begreper og tempo, og dermed motstridende anbefalinger. Slike situasjoner som de to eksemplene viser, øker behovet for ledelse. Vi kan si at tydelige lover, veiledere og prosedyrer gir forutsigbarhet og reduserer behovet for tett, operativ ledelse. Når rammene er uklare eller trekker i ulike retninger, må ledelsen i større grad tolke, koordinere og sette struktur, slik at praksis blir lovlig, faglig forsvarlig og forståelig for både ansatte og samarbeidspartnere.
Endring/utvikling
Oppvekstreformen og innføring av ny barnevernslov har ført til mange endringer i barnevernet. Behovet for ledelse øker i perioder med endring, som ved reformer, omorganisering eller innføring av nye arbeidsmetoder (Kirkhaug, 2019). Ledere har ansvar for å tilrettelegge for endringsprosesser, håndtere motstand og sikre at organisasjonen tilpasser seg nye krav. I mer stabile perioder med lite endring kan behovet for ledelse være mindre framtredende. Innføringen av ny barnevernslov innebar blant annet endrede ansvarsforhold, finansiering og tydeligere krav til medvirkning og dokumentasjon. Det innebærer et økt behov for ledelse, siden krav skal oversettes til lokal praksis, prosedyrer må revideres, opplæring må planlegges og etterlevelse av ny praksis må følges opp. Barnevernstjenester har også innført nye fagsystemer, der det skulle planlegges for mulige utfordringer som midlertidig produktivitetstap, feilregistreringer og usikkerhet om lovlig informasjonsdeling. Dette er en endring som innebærer økt behov for ledelse. Det innebærer at ved reformer, omorganisering og nye arbeidsmetoder trengs synlig, strukturert og støttende ledelse som både setter retning og fjerner hindringer. Når praksis er moden og stabil, kan ledelsen tre mer i bakgrunnen og konsentrere seg om kvalitet, kapasitet og læring.
Medarbeidernes kompetanse og selvstendighet
Medarbeidernes kompetanse har også innvirkning på behovet for ledelse. Når medarbeidere er erfarne, kompetente og selvstendige, kan behovet for ledelse være mindre, fordi de i større grad kan styre seg selv. I tjenester eller team med mindre erfaring eller høy turnover kan behovet for ledelse være større, særlig for å gi støtte, veiledning og opplæring. Mange barnevernstjenester sliter med høy turnover og stor bruk av vikarer. Dette er en situasjon som gir økt behov for ledelse, støtte og opplæring.
Premissene for ledelse i barnevernet er ikke bare rammer som krever oppfølging. Det er dynamiske forhold lederen må tolke, prioritere, formidle og påvirke. Lederen står i skjæringspunktet mellom politikk, fag, juss og menneskelige hensyn. De konkrete eksemplene viser hvordan abstrakte prinsipper blir til praktisk lederarbeid gjennom fortolkning, av-
veininger, prioriteringer og kontinuerlig arbeid med kultur, kunnskap og relasjoner.
Oppsummert påvirkes behovet for ledelse av en rekke faktorer som kan variere avhengig av kontekst, organisering og situasjon. Stor grad av forutsigbarhet og klare referanser gir lite behov for ledelse, mens stor grad av endring og kompleksitet gir stort behov for ledelse. I komplekse og uforutsigbare kontekster, som barnevernet, er ledelse avgjørende for å sikre kvalitet, stabilitet og utvikling. Også i arbeid som involverer sterke følelser, som i barnevernet, er behovet for ledelse ofte større for å støtte medarbeidere, håndtere emosjonelle belastninger og skape trygghet i krevende situasjoner.
For å kunne utvikle god ledelsespraksis trenger vi et tydelig begrepsapparat og et felles kunnskapsgrunnlag. I neste kapittel løfter vi blikket fra premisser for ledelse til selve fenomenet ledelse: Hva er ledelse og ulike tilnærminger til ledelse, og hvordan kan teoretiske perspektiver hjelpe oss å forstå og styrke barnevernledelse? Vi vil også drøfte forholdet mellom profesjon og ledelse samt spenningene og samspillet mellom faglig autonomi, verdier og styring. Slik etablerer vi et analytisk rammeverk som kan gi retning for praksis og for de dilemmaene som senere tas opp, og bidra til å gjøre barnevernledernes komplekse hverdag mer håndterbar.
Refleksjonsspørsmål
1 Hvordan kan barnevernledere balansere den doble rollen som både støtteog kontrollinstans, og hvilke utfordringer kan dette skape for tillit og legitimitet i befolkningen?
2 . På hvilke måter påvirker vitenskapelig, normativ, menneskelig og systemrelatert kompleksitet beslutningsprosessene i barnevernet, og hvordan kan ledere navigere i dette landskapet?
3 Hvordan kan barnevernledere tilpasse sin lederstil for å møte behovet for ledelse i situasjoner preget av uforutsigbarhet, endring og kompleksitet, samtidig som de ivaretar ansatte og sikrer forsvarlig praksis?
Kommet i Barnevernsbiblioteket
E. Syrstad og M. Aadnanes, Omsorg og omsorgssvikt
L. Ulfseth, A.B. LorentsenDybdal og
W. Lichtwarck, Hverdagslivsforståelse i møte med familiene i barnevernet
B. Olsvik, Ledelse i barnevernet
Kommer i Barnevernsbiblioteket
H. Fauske og B.A. Buer, Samfunnsoppdraget
Ø. Christiansen og K. Havnen, Analyse, vurdering, beslutning
I. Oterholm, Hjelpetiltak
H.E. Svendsen, Tverrfaglig samarbeid
E. Langsrud og I.E. Øvsthus, Melding og undersøkelse
I.T. Ellingsen og I. Studsrød, Samarbeid med barn og foreldre
C.B. Neumann, Hjelp, kontroll og makt
Som leder i barnevernet har du ansvar for ansatte som brenner for jobben sin, samtidig som de har en krevende arbeidshverdag. Hvordan kan du navigere i et felt preget av kompleksitet, motstridende krav og emosjonell belastning?
Denne boken gir deg oversikt over sentrale spenninger i praksis – mellom støtte og kontroll, faglig autonomi og styring, kvalitet og effektivitet. Du får også:
• innsikt i forholdet mellom faglig skjønn og lederskjønn
• klare begreper og praktiske rammer å jobbe etter
• innsikt i hvordan god endringsledelse kan bidra til bedre kvalitet og tryggere tjenester
Ledelse i barnevernet danner grunnlag for refleksjon og profesjonalisering av ledelse i kommunalt barnevern, med relevante perspektiver på tvers av nivåer og tjenester.
Boken er for deg som studerer barnevern eller jobber i barnevernet. Den er også relevant for barnevernledere som vil utvikle praksis, kvalitet og lederskap.
Bodil S. Olsvik er førsteamanuensis ved Handelshøgskolen, UiT Norges arktiske universitet, og ved Regionalt kunnskapssenter for barn og unge – psykisk helse og barnevern, MidtNorge, Institutt for psykisk helse, NTNU.
ISBN 978-82-15-06806-0
