Issuu

Boken er skrevet for undervisning ved universiteter og høgskoler, i emner om digitalisering, digital transformasjon og endringsledelse. Den vil også være nyttig for ledere, konsulenter og prosjektledere med administrativt ansvar for digitale endringer og anvendelse av digitale løsninger, og for den enkelte ansatte som har en kritisk rolle i å realisere toppstyrte digitale endringer, men som også har nye muligheter til selv å initiere endringer og bidra til digitalisering. JOSTEIN ENGESMO er førsteamanuensis ved Institutt for datateknologi og informatikk ved NTNU. Han er opptatt av hva som skjer i organisasjoner når digital teknologi tas i bruk. Han har forsket på og publisert artikler om brukeradopsjon, den digitale arbeidshverdagen og om ledelse av digital transformasjon.

Foto: Ina Stenvig

ISBN 978-82-15-06266-2

9 788215 062662

Hvordan lykkes med digitale endringer?

Vi er inne i en bølge av digitalisering og digital transformasjon, med KI som et høyaktuelt område. Endring og endringsledelse er helt kritisk for å lykkes. Det er nødvendig å se realistisk på hvordan digitalisering realiseres i praksis, og å knytte sammen teknologiske muligheter med forretningsmessige og organisatoriske ambisjoner. Med utgangspunkt i fagfeltet Information Systems (IS) og den sosiotekniske tradisjonen gir denne boken kunnskap om hva som kjennetegner dynamikken mellom mennesker og teknologi: hva som former digitale endringer, hvilke effekter det har for virksomheten og for den enkelte, og hvordan man aktivt kan ta del i digitale endringer og dermed digitalisering.

Jostein Engesmo

Denne boken handler om digitalisering i praksis. Mennesker og teknologi er ikke 1+1=2, men et samspill mellom menneskelig praksis og digitale løsninger. Dette gjelder både toppstyrte digitaliseringsprosjekter og ansattes egne digitale valg om alt fra hvordan bruke kunstig intelligens, til å navigere i en hybrid arbeidshverdag. Det er i dette samspillet nøkkelen til å lykkes ligger, og det er det denne boken handler om.

Jostein Engesmo

Hvordan lykkes med digitale endringer? Endringsledelse i samspillet mellom mennesker og teknologi

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 2

03.09.2026 13:32

Jostein Engesmo

Hvordan lykkes med digitale endringer? Om endringsledelse i samspillet mellom mennesker og teknologi

UNIVERSITETSFORLAGET

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 3

03.09.2026 13:32

© Aschehoug AS ved Universitetsforlaget 2026 ISBN 9788215062662 Papirbok ISBN 9788215078755 EPUB Materialet er vernet etter åndsverkloven. Kopiering og tilgjengeliggjøring er ikke tillatt uten samtykke fra rettighetshaverne, avtale med Kopinor (www.kopinor.no) eller annen forvaltningsorganisasjon, eller hjemmel i lov. Forbudet gjelder også trening av og annen bruk av materialet i kunstig intelligens og innebærer et uttrykkelig forbehold mot tekst- og datautvinning etter digitalmarkedsdirektivet artikkel 4. Forfatteren har mottatt støtte fra Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening. Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no

N VA

E MER K

Omslag: Benjamin Westerfjell Sats: ottaBOK Trykk og innbinding: Mediehuset Andvord AS Boken er satt med: Plantin MT Pro 10,5/13,5 Papir: 100 g Amber Graphic 1,25 Elektronisk tilrettelegging i EPUB-format: PHi Business Solutions Ltd.

Trykksak 2041 0013

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 4

03.09.2026 13:32

Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Del 1 Digitale endringer i samspillet mellom d igitale omgivelser og digitalt arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 1 Endringer i en digital a rbeidshverdag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Digitale endringer – historisk utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Digitale endringer i en digital tidsalder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Digital endring – en konseptualisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 18 25 31 36

Kapittel 2 Digitale omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Digitale omgivelser – en beskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Digitale omgivelser – forklaringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Hvordan former vi digitale omgivelser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Digitale omgivelser – oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37 39 48 56 60 61

Kapittel 3 Digitalt arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Digitalt arbeid – en beskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Digitalt arbeid – forklaringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

62 64 68

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 5

03.09.2026 13:32

Innhold

3.3 Hvordan former vi digitalt arbeid? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Digitalt arbeid – oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73 84 86

Del 2 Gjennomføring av d igitale endringer . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 4 Brukernes forventninger til digitale løsninger og digitale endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Utgangspunktet for digitale endringer – idéer og planer . . . . . 4.2 Forventninger til digitale endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Eksisterende vaner som utgangspunkt for digitale endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Brukernes forventninger til digitale løsninger og digitale endringer – oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende eksempel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapittel 5 Når digitale verktøy tas i bruk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Materialitet, bruksmuligheter og design – forholdet mellom teknologi og mennesker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Når digitale verktøy tas i bruk – samspillet mellom teknologi og mennesker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Andre faktorer når teknologi tas i bruk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Å forstå digitale endringer når digitale verktøy tas i bruk – oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende eksempel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapittel 6 Effekter av digitale endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Workarounds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Motstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Emosjonelle reaksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 6

89 91 95 110 113 116 117

118 121 130 136 141 143 145

146 150 156 160 163

03.09.2026 13:32

Innhold

6.5 Effekter av digitale endringer – oppsummering . . . . . . . . . . . . 164 Oppsummerende eksempel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Kapittel 7 Negative menneskelige reaksjoner på digitale endringer . . . . . . . 7.1 Ulike negative menneskelige reaksjoner på digitale endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Teknostress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Mestringsstrategier og modererende faktorer . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Negative menneskelige reaksjoner på digitale endringer – oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende eksempel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

168 170 182 185 188 189 191

Del 3 Ledelse av digitale endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Kapittel 8 Ledelse av digitale endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Modell for å forstå digitale endringer, oppsummert . . . . . . . . . 8.2 Modell for ledelse av digitale endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Ledelse av digitale endringer – oppsummering . . . . . . . . . . . . Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapittel 9 Ledelse av digitale endringer basert på kunstig intelligens . . . . . 9.1 KI i arbeidslivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Ledelse av digitale endringer basert på KI . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Ledelse av digitale endringer basert på kunstig intelligens – oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummerende spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195 196 203 218 219

220 221 226 240 241

Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 7

03.09.2026 13:32

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 8

03.09.2026 13:32

Forord det finnes mange bøker om organisasjonsendring og endringsledelse, og det finnes mange bøker om digitalisering og digital transformasjon. Motivasjonen bak denne boken er å kombinere disse to områdene ved å sette søkelys på digitale endringer og på hvordan vi først kan forstå og deretter påvirke og lede slike prosesser. Bortsett fra noen innspill fra en KI-basert løsning på siste kapittel (kapittel 9, som også har KI som tema) er denne boken skrevet helt uten bruk av KI. Det har vært en prosess som på den ene siden har tatt tid og inneholdt både motstand og friksjon underveis. På den andre siden har den vært lærerik og givende, og den har gitt en følelse av ro ved å kunne sammenfatte lengre tankerekker basert på det jeg gjennom flere år har jobbet med, både i undervisning og forskning. Her lener jeg meg på Naomi Klein, som i boken Doppelganger reflekterer over at en leser fortalte henne at en av bøkene hennes ga han en følelse av ro i tillegg til å provosere. Klein skriver bøker med kritiske samfunnsanalyser, og jeg har ingen grunn til å sammenligne ambisjonene i denne boken med hennes prosjekter. Men noe av det mest betydningsfulle jeg opplever med å være i akademia, og spesielt det å skrive denne boken, er å kunne sette ord på lengre linjer i utviklingen og forhåpentligvis gi tyngde og ro som kan fungere som et motstykke til og et kritisk blikk på en til tider kaotisk virkelighet preget av teknologisk utvikling, «hype» og dystopi. Tusen takk til Universitetsforlaget for all hjelp og godt samarbeid, og særlig til redaktør Heidi Norland og tidligere redaktør Erik Juel, og til slutt redaktør Silje Bøckmann. Takk til fagfeller og kolleger som har bidratt med innspill underveis, inkludert Thomas Østerlie og Leif Erik Opland ved Institutt for datateknologi og informatikk ved NTNU. Og ikke minst – stor takk til min ektefelle og våre tre sønner for å gi meg tid og rom til å fullføre dette prosjektet, og for deres tålmodighet underveis.

Trondheim, juni 2026 Jostein Engesmo

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 9

03.09.2026 13:32

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 10

03.09.2026 13:32

DEL 1

Digitale endringer i samspillet mellom digitale omgivelser og digitalt arbeid

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 11

03.09.2026 13:32

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 12

03.09.2026 13:32

KAPITTEL 1

Endringer i en digital arbeidshverdag å ta i bruk it i organisasjoner er noe som har opptatt både forskere og

praktikere gjennom flere tiår. Gjennom denne perioden har teknologien bidratt til en enorm utvikling, der digital teknologi nå på helt nye måter preger både interne prosesser og det virksomheter leverer av produkter og tjenester eksternt. I dag har spillerommet med hensyn til tilgjengelige teknologier blitt større, og vi snakker altså ikke lenger bare om informasjonsteknologi (IT), men om digital teknologi. Mulighetene er dermed både flere og større, og dette går hånd i hånd med økte forventninger. Selv om både muligheter og forventninger har økt, handler digitalisering eller digital transformasjon fortsatt om å bruke teknologi for å oppnå noe i virksomheten. På tross av denne utviklingen har mange virksomheter opplevd hvert enkelt prosjekt som utfordrende og ikke alltid i samsvar med de forventningene man hadde. Dersom du for eksempel har hatt ansvar for digitalisering og anvendelse av digitale løsninger fra leder- eller prosjektledersiden, eller jobber med IT og digitalisering, har du helt sikkert kjent på mange utfordringer. Kanskje har dette handlet mest om brukersiden, altså å få med brukerne på laget når en ny og kanskje uvant digital løsning med noen tekniske barnesykdommer skal tas i bruk? Kanskje har det handlet om vanskelige valg knyttet til utvikling og oppsett på den nye digitale løsningen som må tas i samråd med systemleverandøren eller IT-avdelingen, som vektlegger det tekniske, mens du forsøker å se helheten? Eller i forlengelsen av dette, kanskje den største utfordringen har vært å sørge for at den tekniske siden henger sammen med brukersiden slik at man forstår hverandre og kan ta gode valg på begge sider? Denne boken er skrevet for å hjelpe deg å møte disse utfordringene og navigere i samspillet mellom mennesker og teknologi på en balansert måte. Og er

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 13

03.09.2026 13:32

Del 1 Digitale endringer i samspillet mellom d igitale omgivelser og digitalt arbeid

du student innenfor digitalisering, vil denne boken hjelpe deg med å forstå og møte disse problemstillingene når du etter hvert går ut i arbeidslivet. For å få til dette skal vi se nærmere på fenomenet som ligger i kjernen av alt dette, nemlig digital endring.

Digitale endringer er endringer i samspillet mellom menneskelig praksis og digitale løsninger.

Mennesker og teknologi er ikke 1+1=2, men et samspill mellom menneskelig praksis og digitale løsninger. Det er endringer i dette samspillet vi kaller digitale endringer, og det er dette det handlet om for IT-prosjekter på 1990-tallet og handler om for digitalisering og digital transformasjon i dag. For eksempel: En norsk helseregion innfører et nytt logistikk- og økonomisystem med nye standardiserte og mer effektive prosesser på tvers av sykehusene i regionen (Engesmo & Panteli, 2020). Den digitale endringen innebærer her at blant annet bestilling av medisinske forbruksvarer gjøres i den nye digitale løsningen innenfor tilgjengelige avtaler. Eller NTNU, som i større grad forsøker å nyttiggjøre seg digitale læringsplattformer for digital samhandling i undervisning som en del av digitaliseringen i det offentlige. Her handler den digitale endringen om å utnytte funksjonalitet blant annet for veiledning og diskusjon som kan medføre både hyppigere og kanskje mer dyptgående dialog mellom faglærere og studenter. Interaksjonen digitaliseres slik at den ikke bare er synlig for deltagerne, men tilgjengelig for alle som ønsker å lese og bidra. Eller til slutt, Jotun, som jobber med å videreutvikle deler av sin forretningsmodell fra å selge skipsmaling som et fysisk produkt til å selge en tjeneste som blant annet reduserer drivstofforbruket som blander det fysiske og det digitale som på sikt kan innebære en digital transformasjon for virksomheten og i bransjen (Andersen, 2019). Denne digitale endringen vil handle om å samle og bruke data, og nyttiggjøre seg dette i arbeidet som utføres i mange deler av organisasjonen fra salg til produkt- og tjenesteutvikling. I alle disse eksemplene handler det til syvende og sist om endringer i samspillet mellom mennesker og teknologi. Det er i samspillet mellom mennesker og teknologi både risikoen for å mislykkes og nøkkelen til å lykkes ligger. Dersom bestillinger av nytt utstyr gjøres direkte per e-post fra en sengepost på et sykehus i helseregionen som hadde innført et nytt logistikk- og økonomisystem, til en leverandør og ikke gjennom den nye løsningen, vil ikke arbeidsflyten videre fungere som tiltenkt, og kanskje skape ekstraarbeid ved varemottak eller ekstra kostnader fordi be-

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 14

03.09.2026 13:32

Kapittel 1 Endringer i en digital arbeidshverdag

stillingen ikke er gjort med oppdaterte priser fra en sentral avtale. Dersom den digitale læringsplattformen ved NTNU av mange i stor grad brukes uten at man tester ut ny funksjonalitet for økt digital samhandling, vil ikke undervisningen nødvendigvis bli mer digitalisert. Jotun, på sin side, vil være avhengig at man internt legger om til prosesser der data spiller en større rolle i det å levere og videreutvikle også digitale tjenester, og der forretning og IT må jobbe tett sammen for å få dette til. Denne boken handler om å lykkes med digitale endringer gjennom endringsledelse i samspillet mellom mennesker og teknologi. Høy feilrate har vært, og er fortsatt, et problem når nye digitale løsninger skal tas i bruk (Dwivedi et al., 2015). Standish Group publiserer annethvert år statistikk for IT-prosjekter, og de siste 25 årene har prosentandelen for prosjekter med suksess ligget på i underkant av 30 %. Det vil si at cirka 70 % enten er mislykket eller heftet med problemer når det gjelder det som leveres (omfang), tid eller kostnad (Standish Group International, 2015). Bak disse gjennomsnittstallene skjuler det seg imidlertid store forskjeller. Det er for eksempel en klar tendens at suksessraten er høyere blant mindre prosjekter som er gjennomført i mindre virksomheter. Standish Group er en privat virksomhet der de nyeste rapportene er noe man må betale for. Ulike forskere har dermed kritisert manglende åpenhet og stilt spørsmål ved statistikken som presenteres. Likevel er det flere studier som generelt viser til lav suksessrate og høy feilrate også når det gjelder prosjekter vi de senere år har kalt digitalisering eller digital transformasjon. En metastudie fra Wade og Shan (2020) viser til at 87,5 % av digitale transformasjonsprosjekter feiler. En av studiene de refererer til, er Everest Group sin studie av 328 selskaper, som viser at 73 % feiler i å realisere resultater som står i forhold til investeringene som blir gjort, og at 87 % feiler i å implementere planen for endringsledelse for den digitale transformasjonen (Everest Group, 2018). At en så høy prosentandel av digital transformasjon ikke oppleves som en suksess, kan ha flere forklaringer, hvor Wade og Shan (2020) presenterer fire hovedårsaker:

• Urealistiske forventninger • For mye vekt på teknologien • Manglende styring • Kulturelle barrierer For det første kan dette altså handle om urealistiske forventninger. Dette innebærer tendenser til å presentere et optimistisk bilde av hva resultatene av en slik digital transformasjon vil føre med seg, kanskje for å få prosjektet god-

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 15

03.09.2026 13:32

Del 1 Digitale endringer i samspillet mellom d igitale omgivelser og digitalt arbeid

kjent i første omgang. Dersom måten teknologien snakkes om blant ledere og ansatte ikke står i samsvar med hvordan det oppleves å bruke teknologien, og hva man i realiteten kan få til, risikerer man både manglende aksept og potensiell motstand i organisasjonen (Leonardi, 2009). At forventninger til teknologi påvirker brukernes innstilling og motivasjon til å bruke teknologien, er et mye studert fenomen (Dwivedi et al., 2019). For det andre, det er ofte et for sterkt søkelys på det «digitale», altså teknologien i seg selv (Wade & Shan, 2020). Slik overdreven tro og at dette tar uforholdsmessig mye plass i prosjektene, er også en tendens som er godt dokumentert (Markus & Benjamin, 1997), men som av ulike grunner fortsatt ser ut til å gjøre seg gjeldende i praksis. De to siste av de fire årsakene til at mange ikke lykkes med digital transformasjon, er knyttet til barrierer når det gjelder henholdsvis styring og kultur (Wade & Shan, 2020). Manglende styring handler om at roller, ansvar og eierskap for digitale prosjekter ikke er tydelige eller skaper friksjon mellom for eksempel IT og forretning. Ved anvendelse av IT ligger ansvaret for leveransen av teknologien hos IT-avdelingen, mens behovene samt konsekvensene og endringene tilhører forretningssiden i virksomheten. Digital transformasjon utfordrer IT-avdelingen til å revurdere sin struktur, for eksempel ved å etablere nye digitale lederroller og tilhørende organisatoriske enheter som skal tydeliggjøre denne ansvarsfordelingen (Engesmo & Panteli, 2021). Her vil en IT-direktør eller Chief Information Officer (CIO) med sin gruppe eie leveransen, mens en digitaliseringsleder eller Chief Digital Officer (CDO) med sin gruppe skal jobbe tettere opp mot forretningssiden både når det gjelder muligheter for anvendelse og realisering av denne. Dette stiller også økte krav til at både ledere i forretningen og de ansatte er forberedt og åpne for å aktivt ta del i dette arbeidet (Gfrerer et al., 2021). Videre henger dette også sammen med den siste årsaken til at mange ikke lykkes med digital transformasjon, nemlig kultur. Kultur ligger til grunn for hvordan man jobber i virksomheten, og må samsvare med det man ønsker å oppnå med digitale endringer. For eksempel, hvis man innfører en ny digital løsning som samler inn store datamengder, og gjør dette tilgjengelig for å bidra til å ta mer data-drevne beslutninger, må dette henge sammen med hvordan kulturen preger måten man tar beslutninger på i virksomheten. Dersom kulturen kjennetegnes av ledere som tar beslutninger basert på lang erfaring og intuisjon, vil kanskje den nye digitale løsningen virke som en trussel og i mindre grad bli brukt. Endringer i organisasjonsstruktur, kultur, lederskap og ansattes roller og ferdigheter påvirker digital transformasjon, og kan også virke som en barriere gjennom treghet

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 16

03.09.2026 13:32

Kapittel 1 Endringer i en digital arbeidshverdag

og motstand (Vial, 2019). At man ikke lykkes med digital transformasjon, kommer til syvende og sist til syne i selve praksisen med å ta digitale løsninger i bruk som er avgjørende for om gevinster realiseres. En undersøkelse med 2380 ledere fra virksomheter i 76 land fant en gruppe på 5 % av virksomhetene som skilte seg ut med å i stor grad lykkes med digital transformasjon (PwC, 2020). Her går det tydelig frem at det viktigste er å jobbe systematisk med endring, der både ledelse og ansatte er involvert og tar ansvar, og at: «å endre måten man jobber på, er hvordan du kan lykkes med det digitale» (oversatt fra PwC, 2020, s. 7). Vi befinner oss i økende grad i en digital arbeidshverdag der mye av arbeidet som utføres, innebærer bruk av digitale verktøy, og som vi da kaller digitalt arbeid. Digitale omgivelser er de digitale verktøy eller løsninger som en bruker har tilgjengelig i arbeidshverdagen. Digitale endringer handler som sagt om endringer i samspillet mellom teknologi og menneskelig praksis, ifølge den sosiotekniske tradisjonen denne boken bygger på. Det vil si samspillet mellom digitale omgivelser og digitalt arbeid. Tabell 1.1: Definisjoner Digital endring

Endringer i samspillet mellom digitale omgivelser og digitalt arbeid

Digitale omgivelser

Digitale verktøy som kan brukes i arbeidshverdagen

Digitalt arbeid

Arbeid som innebærer bruk av digitale verktøy

I en sosioteknisk tradisjon er det sentrale at det teknologiske alltid må sees i sammenheng med det menneskelige (både individuelt og sosialt). Digitale endringer formes først fra idéer, forventninger og planer til at de settes i gang for realisering i praksis, med tilhørende effekter. Her argumenteres det fra en sosioteknisk tradisjon at det er viktig å sette søkelys på både instrumentelle og humanistiske mål (Sarker et al., 2019). Instrumentelle mål handler om verdi for virksomheten, mens humanistiske mål handler om implikasjoner for individ og samfunn. En del av dette er også mål knyttet til bærekraft (Becker et al., 2015). Figur 1.1 viser digital endring som står i sentrum med fire dimensjoner som til sammen utgjør helheten i fenomenet slik vi tar det for oss i denne boken. I neste delkapittel vil vi se nærmere på hvordan digitale endringer har utviklet seg i et historisk perspektiv, og hvordan vi kan bygge på denne kunnskapen (kapittel 1.1). Videre skal vi se på hvordan teknologiutviklingen, hy-

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 17

03.09.2026 13:32

Del 1 Digitale endringer i samspillet mellom d igitale omgivelser og digitalt arbeid

Idéer Planer Forventninger

Digitale omgivelser

Digital endring

Digitalt arbeid

Effekter Reaksjoner Figur 1.1: Digital endring.

brid arbeidsliv og demokratisert digital utvikling påvirker digitale endringer som fenomen (kapittel 1.2). Vi avslutter så kapitlet med en konseptualisering av digital endring (kapittel 1.3).

1.1 Digitale endringer – historisk utvikling Digitale endringer er altså et fenomen som ikke er nytt i seg selv, og der det er viktig å se på hvordan kunnskapen har utviklet seg, og hva vi må ta med oss videre til dagens virkelighet og det sterke søkelyset på digitalisering og digital transformasjon. IT som en sentral del av virksomheter har en historikk som faktisk går tilbake til starten av 1950-tallet (Bryant & Land, 2020, 2021). Den britiske bedriften J. Lyon & Co var en pioner i å både konstruere og anvende datamaskiner, blant annet gjennom LEO (Lyons Electronic Office) 1-prosjektet på starten av 1950-tallet. Her bygget man LEO-1-datamaskinen, som har blitt kjent som den første forretningsdatamaskin. En av de mest kjente anvendelsene var en løsning for bestilling og utsending av varer for 180 «tea shops» som Lyons hadde i London etter andre verdenskrig (Mason, 2004). Det ble hver uke solgt nesten 3 millioner måltider gjennom disse kaféene, og bare små forbedringer i effektiviteten kunne ha stor verdi. I tillegg hadde man behov for å rydde opp i kompliserte papirbaserte rutiner med overhengende

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 18

03.09.2026 13:32

Kapittel 1 Endringer i en digital arbeidshverdag

fare for feil. Med LEO erstattet man en praksis med bruk av fysiske ordrebøker ved at LEO ble brukt for å generere bestillingsforslag for hele den neste uken basert på historisk statistikk som hver enkelt teashop kunne revidere. Man fikk også mulighet å ringe til det sentrale kontoret og lese opp endringer kvelden før levering, som da ble plottet direkte inn i LEO. Prosjektet kunne vise til gevinster for virksomheten, og anvendelsen ble anerkjent som en suksess. Men som en av prosjektdeltagerne, Frank Land, selv forteller, opplevde de motstand mot endring fra ledere som hadde drevet teashops siden før krigen (Bryant & Land, 2020), og anvendelsen av LEO nådde ikke sitt fulle potensial (Mason, 2004). Og selv om dette arbeidet involverte teknologisk nybrottsarbeid, lå utfordringen også her til slutt hos menneskene som skulle ta det i bruk, og endringene det innebar. Som Frank Land oppsummerer, så var en viktig erkjennelse at det å designe en IT-løsning ikke på en deterministisk måte leder til et bestemt resultat (Bryant & Land, 2020), men at det er ukjente faktorer, både tekniske og knyttet til menneskelig atferd, som er avgjørende. Til slutt påpeker han at det på 1950- og 1960-tallet ikke var rom for slike refleksjoner, og at noen av dem er det først nå man begynner å fullt ut forstå og anerkjenne. I 2005–2006 var jeg som ung stipendiat ved NTNU så heldig å få tilbringe 6 måneder ved London School of Economics, der en av mine to mentorer var nettopp Frank Land. Tematikken for avhandlingen jeg jobbet med da, var endringsledelse ved innføring av teknologi på sykehus, og diskusjonene jeg fikk være med på, var formgivende for mitt videre faglige engasjement og strekker seg helt inn i arbeidet med denne boken. En datamaskin var i 1950 noe helt annet både når det gjelder fysisk størrelse, kapasitet og ytelser, og brukergrensesnitt, enn det som vi tenker på som en datamaskin nå. Dette satte naturlig nok sitt preg på hvordan den kunne tas i bruk, og presenterte noen åpenbare begrensninger i forhold til mulighetene vi tar for gitt at datamaskiner gir i dag. Den teknologiske utviklingen gjorde etter hvert at datamaskiner ikke lenger forble en stordatamaskin sentralt, men noe som flere fikk direkte tilgang til i virksomheten. Fra 1970-/1980-tallet fikk flere og flere ansatte databehandlingskapasitet de selv kunne benytte seg av gjennom micro-computere og PC-er (Hirscheim & Klein, 2012). Dette resulterte i en utvikling av applikasjoner som understøttet ulike områder i en virksomhet, som for eksempel systemer for økonomi, HR, salg og logistikk. På 1990-tallet så man etter hvert muligheter i å samle disse løsningene i større informasjonssystemer eller forretningssystemer, kalt Enterprise Resource Planning (ERP). Investeringer i slike IT-prosjekter ble viktige for mange virksomheter, og mange har dermed etter hvert gjort seg erfaringer med gjennomføringen av store prosjekter der IT-løsningene til slutt skal tas i

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 19

03.09.2026 13:32

Del 1 Digitale endringer i samspillet mellom d igitale omgivelser og digitalt arbeid

bruk. Forskere har studert hva som går igjen i disse erfaringene, og man ser et mønster der prosjektene ofte går utover sine rammer både når det gjelder tid og kostnader (Davenport, 1998). En metastudie1 av forskning rundt slike mer eller mindre mislykkede prosjekter i tidsperioden 1997–2009 viser at mangel på endringsledelse var den faktoren som oftest gikk igjen, i tillegg til andre relaterte faktorer som manglende opplæring eller for dårlig forståelse av krav og behov (Momoh et al., 2010). IT er en pakke med idéer om hvordan man skal jobbe på en annen måte (oversatt fra Markus & Benjamin, 1997, s. 58).

Når sitatet ovenfor ble skrevet, er man inne i 1990-tallets bølge av IT-investeringer. IT i seg selv er altså noens tanker om hvordan en løsning kan brukes som etter hvert møter realiteten når ansatte faktisk tar løsningen i bruk. Når førstnevnte tanker er basert på for dårlig kunnskap om brukernes behov, så er dette en viktig forklaring på hvorfor prosjektene mislykkes. Og når ansatte ikke blir fulgt opp med opplæring, eller at endringen det innebærer å ta i bruk en ny løsning ikke får god nok oppfølging, så er dette blant de viktigste faktor ene til mislykkede prosjekter. IT i seg selv var dermed bare en liten del, og en stor del handlet om mennesker. På starten av 2000-tallet jobbet man derfor mye med å understreke at et IT-prosjekt egentlig også er et endringsprosjekt, og man brukte betegnelser som IT-basert, IT-muliggjort- eller IT-støttet endring (på engelsk: IT-based, IT-enabled, IT-supported) for å underbygge dette poenget. Endringsledelse ble forsøkt løftet inn som prioritet i IT-prosjekter, både med dedikerte ressurser og aktiviteter. For at investeringer i IT-løsninger skal kunne bidra til verdirealisering, er følgende prinsipper viktige2 (hentet fra Peppard et al., 2007, s. 2–3): 1. IT har ingen egen verdi. 2. Gevinster oppstår bare når IT gjør det mulig for folk å gjøre ting på en annen måte. 3. Bare virksomhetsledere og brukere kan realisere gevinstene. Endringer er koblingen mellom mål og gevinster og IT. Når virksomheter investerer i IT, ønsker man å få noe igjen for dette i form av mål som skal oppnås og gevinster som skal realiseres. Endringer som kan og må utføres, 1 2

En metastudie er en studie som ser på et utvalg andre studier som er gjort innenfor et problemområde. I tillegg presenteres to prinsipper til: Alle IT-prosjekter har resultater, men ikke alle resultater er gevinster. Og til slutt: Gevinster må aktivt følges opp for å realiseres.

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 20

03.09.2026 13:32

Kapittel 1 Endringer i en digital arbeidshverdag

er dermed koblingen som må på plass mellom IT og gevinster/mål illustrert i figur 1.2.

Endringer

Mål og gevinster

Figur 1.2: IT, endringer og mål/gevinst (forenklet versjon basert på Peppard et al., 2007, s. 5).

Videre kan dette dreie seg om flere ulike endringer. Noen endringer må på plass for å muliggjøre andre endringer i måten man arbeider eller driver virksomheten på (Ward & Elvin, 1999). Ward og Elvin bruker et eksempel fra innføring av ny IT-løsning for salg og markedsføring der ett av målene er å øke salget med en tilhørende gevinst å følge opp flere salgsmuligheter i en tidligere fase (ledetråder eller «leads»). Den nye IT-løsningen vil muliggjøre mer deling av informasjon blant de ansatte i en salgsavdeling. Men dersom incentivordningene i virksomheten kun er basert på individuelt salg, så kan dette gjøre at en selger ikke alltid ønsker å dele all informasjon med andre selgere. Har en selger fått en ledetråd i sitt eget nettverk, så ønsker denne selgeren kanskje å følge opp denne selv, til tross for at dette innebærer at han eller hun ikke har tid før neste måned – selv om det er andre selgere som hadde hatt tid til å følge opp ledetråden samme uke. Uten endringer i disse vil man altså risikere at selgerne ikke bruker den nye IT-løsningen for å jobbe på en annen måte. Derfor må også en annen muliggjørende endring på plass, og dette innebærer å gå fra individuelle til mer teambaserte incentivordninger. Så en teknologisk mulighet (ny IT-løsning for salg og markedsføring) sammen med en muliggjørende organisatorisk endring (ny incentivstruktur for salg) vil kunne bli omsatt til en endring i måten man jobber på som støtter gevinster og mål. I vårt eksempel betyr det at salgsavdelingen utnytter mulighetene med å dele informasjon i den nye IT-løsningen motivert av en ny teambasert incentivstruktur, og bruker dette for å jobbe mer koordinert med bedre arbeidsfordeling. Dette bidrar til å realisere gevinsten ved at flere salgsmuligheter blir fulgt opp i en tidlig fase, og som igjen støtter målet om å øke salget. I tillegg kan det være andre endringer som må på plass, for eksempel nye rutinebeskrivelser eller å utvikle ny kompetanse. Det er altså en rekke momenter som må endres, og som også på ulike måter kan henge sammen, for å til slutt realisere gevinstene. Selv erfaringene fra 1990-tallet og vektleggingen av endring og prioritering av endringsledelse utover på 2000-tallet har ikke forandret tendensen til

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 21

03.09.2026 13:32

Del 1 Digitale endringer i samspillet mellom d igitale omgivelser og digitalt arbeid

at anvendelse av digitale løsninger er beheftet med høy feilrate (Dwivedi et al., 2015). Helt siden de første IT-prosjektene på 1950-tallet og frem til i dag har en fellesnevner vært at prosjektene gjennomgående ikke har holdt hva de har lovet. Visjonen for det enkelte prosjekt har ikke stått i forhold til den faktiske realiseringen. Forretningsmessige og organisatoriske ambisjoner knyttet til teknologiske muligheter har skapt forventninger til mål og gevinster som ofte ikke har blitt oppfylt når den digitale løsningen tas i bruk. 75 % av IT-basert endring feiler (selv når teknologien fungerer på en akseptabel måte) på grunn av brukeres negative reaksjoner til endringene i arbeidet, forretningsprosessene og teknologien de skal bruke (oversatt fra Majchraz 1991 i Markus, 2004, s.5).

La oss ta et eksempel på hvordan digital teknologi kan anvendes:

NTNU innførte Blackboard som ny læringsplattform (Learning Management System, LMS) i 2017 med faglig ansatte og studenter som de sentrale brukergruppene. På grunn av offentlige regler for offentlige anskaffelser skal slike løsninger ut på anbud ved visse gitte intervaller, og dette er dermed utgangspunktet for innføringen av en ny digital løsning. Ambisjonene i prosjektet var knyttet til at løsningen blant annet skulle være brukervennlig og fleksibel, støtte ulike brukerflater inkludert mobile plattformer, og støtte sosiale læringsaktiviteter og å motta læring etter behov. Når det gjelder konkret funksjonalitet, så finnes det blant annet funksjonalitet for studenter å levere inn øvingsarbeid, og for faglig ansatte å rette og gi tilbakemelding og vurdering/godkjenning av dette. Dersom øvingsarbeidet er en skriftlig innlevering, kan dette være i ulikt format, for eksempel et Word-dokument eller en pdf-fil. Som faglig ansatt har man da flere muligheter. Når man klikker seg inn på en innlevering, så ser man en lesevisning av den første av de innleverte filene. Én mulighet er å skrive tilbakemelding direkte i dette dokumentet, da lesevisningen også åpner for kommentarer i teksten som kan lagres og sendes tilbake med vurderingen. En annen mulighet er å skrive tilbakemelding i et fritekstfelt som ligger åpent og synlig til høyre for lesevisningen. Eller man kan kombinere de to mulighetene. Videre kan man også laste ned filene for å lese og kommentere på en annen enhet, for eksempel et lesebrett eller nettbrett. Det norske lesebrettet Remarkable har blitt populært ved norske universiteter, og her må man da laste opp som pdf-filer. Selv om man har spesifisert at innleveringene skal være pdf-filer, er det ofte flere som leverer Word-filer eller andre typer filer. Disse må man derfor først konvertere fra .docx til .pdf. Her kan man da lese og kommentere, og så kan man enten laste

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 22

03.09.2026 13:32

Kapittel 1 Endringer i en digital arbeidshverdag

opp igjen filen når man leverer vurderingen, eller man kan bruke dette for å skrive direkte inn i Blackboard uten å laste opp filen. Det finnes enda flere muligheter – man kan skrive ut dokumentene for å lese gjennom på papir og noterer på disse mens man leser, før man går tilbake til Blackboard for å skrive inn kommentarer. Det er også mulighet for å gi tilbakemelding via video eller lydfil, der man leser inn og eventuelt kan visuelt peke på steder i teksten mens man snakker. Videre finnes det muligheter for å kun sette godkjent i Blackboard, og ta tilbakemeldingene muntlig ansikt til ansikt, via et digitalt møte eller per e-post. Totalt sett har ambisjonen i prosjektet vært knyttet til at løsningen skal være fleksibel og brukervennlig, og når det gjelder tilbakemeldinger på øvingsarbeid, så vil flere av mulighetene som skisseres ovenfor støtte denne ambisjonen. Basert på min forståelse av prosjektet har det ikke vært en mer spesifikk beskrivelse av mål, gevinster og tiltenkt bruk når det gjelder det å lese, vurdere og gi tilbakemeldinger på innleverte øvinger i et emne. Men dette er et eksempel på et prosjekt med å anvende en digital løsning som til slutt vil realiseres gjennom en digital endring med mange mulige utfall. Det kan medføre en helt ny måte å jobbe på, innebære endringer i forhold til tidligere arbeidsmåter eller i stor grad samsvare med hva man gjorde før. For eksempel vil det å skrive ut dokumenter og gi tilbakemelding med notater i et papirdokument enten muntlig eller per e-post innebære at man egentlig jobber som man gjorde før Blackboard ble innført, og med minimal utnyttelse av funksjonaliteten. Andre former for bruk representerer igjen en ny måte å jobbe på, for eksempel dersom man tar i bruk det å gi tilbakemelding ved hjelp av video. Dette vil være en ny praksis for de fleste faglige ansatte, og med potensielt nye gevinster i form av mer fyldige og forståelige tilbakemeldinger for studentene, selv om tidsbruken for den som gir slik tilbakemelding kanskje øker. En mye brukt definisjon på digital transformasjon i dag er: en prosess der man har som mål å forbedre en organisasjon ved å trigge signifikante endringer i ulike dimensjoner av organisasjonen ved å bruke digital teknologi (Vial, 2019). For det første er det altså en prosess der man har som mål å forbedre en organisasjon. Dette er det man ønsker å oppnå, altså formålet med endringen. For eksempel kan formålet med bruk av generativ KI (artificial intelligence eller kunstig intelligens) ved NTNU være å frigjøre mer tid til forskning for faglige ansatte. For det andre vil man få dette til gjennom å trigge signifikante endringer i ulike dimensjoner av organisasjonen. Dette er det man skal gjennomføre, altså innholdet i endringen. For eksempel kan det være at generativ KI kan brukes av faglig ansatte for å gjennomføre flere oppgaver knyttet til behandling og sammenstilling av empiriske data og/eller

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 23

03.09.2026 13:32

Del 1 Digitale endringer i samspillet mellom d igitale omgivelser og digitalt arbeid

tidligere forskningsresultater. For det tredje skal man gjøre dette ved å bruke digital teknologi. Dette er middelet for å kunne gjennomføre endringene, altså bruk av digital teknologi. I vårt eksempel er generativ KI den digitale teknologien som skal brukes. Transformasjonen kjennetegnes ved at måten virksomheten leverer verdi på, kan redefineres (Wessel et al., 2021). Hvis generativ KI gjør det mulig for forskeren å gjennomføre noen av sine oppgaver raskere, kan vi si at dette gjør at universiteter og høgskoler vil fortsette å levere forskning til samfunnet på en mer effektiv måte. Dette kan da sies å være det vi kjenner som digitalisering, det vil si at vi innenfor stadig flere områder tar i bruk digital teknologi. Digitalisering kan også sies å ha et bredere tilfang til anvendelse av digital teknologi, og da også både i en individuell og samfunnsmessig kontekst, i tillegg til for organisasjoner (Vial, 2019). I Norge har vi for eksempel en egen ministerpost for digitalisering, som først kom i 2019, og så gjenoppsto i 2023, samt et eget digitaliseringsdirektorat.3 Men generativ KI kan også forandre måten forskning gjennomføres på, for eksempel ved å bringe et skifte bort fra teksten som et medium i akademia til kjerneelementene ved å kunne stille meningsfulle spørsmål og finne svar på disse i en algoritmestyrt virkelighet (Dwivedi et al., 2023). Wessel og kolleger (2021) har argumentert for at det er når måten en virksomhet leverer verdi på, kombineres med at identiteten til organisasjonen utfordres, at det er snakk om en digital transformasjon. Dette kan også handle om en kombinasjon av mindre og større endringer over tid. Mindre endringer kan over tid bli til en radikal endring (Hanelt et al., 2021), og digitalisering over tid kombinert med at det oppstår mer innovative anvendelser som sammen fører til vesentlige endringer i måten man arbeider på i en organisasjon eller i en hel industri, kan utgjøre en digital transformasjon (Osmundsen et al., 2018). I vårt eksempel vil generativ KI i første omgang kanskje gi tidsbesparelser på flere mindre områder, men over tid vil disse til sammen kunne frigjøre såpass mye tid for den enkelte forsker at mange vil kunne oppleve en utfordring av hva man bruker tid på, og hvordan man ser på sitt eget arbeid og sin rolle og identitet. Det er fortsatt variasjon i hvordan man i forskningen definerer og bruker begrepet digital transformasjon (Markus & Rowe, 2023). I tillegg er det altså overlapping mellom digital transformasjon og digitalisering, som både går på omfang når det gjelder analysenivå, og på konsekvenser. I denne boken har jeg valgt virksomheter, men også individene i virksomheten som analysenivå. Når det gjelder omfang på konsekvenser, så handler boken både om det som har mindre og det som potensielt har mer dramatiske konsekvenser. Uansett 3

https://www.digdir.no/.

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 24

03.09.2026 13:32

Kapittel 1 Endringer i en digital arbeidshverdag

er både digitalisering og digital transformasjon en fortsettelse på det som startet på 1950-tallet når det gjelder anvendelse av data, informasjon eller digital teknologi for å oppnå noen gevinster og mål i en virksomhet. I kjernen av dette ligger fortsatt fenomenet vi har definert som digitale endringer, men der omfanget og hva som berøres og hvordan, har økt. Vi skal nå se på fenomenet digitale endringer i den digitale tidsalder, og peke på tre faktorer har hatt påvirkning på den senere tids utvikling (kapittel 1.2), det vil si den teknologiske utviklingen, hybrid arbeidsliv og demokratisert digital utvikling. Og til slutt skal vi se på hvordan vi med fundament i fagfeltet informasjonssystemer (IS) og den sosiotekniske tradisjonen kan utvikle en konseptuell figur for digitale endringer (kapittel 1.3).

1.2 Digitale endringer i en digital tidsalder Selv om både fenomenet og de sentrale utfordringene fortsetter å være aktuelle, kan vi spørre om noe er forandret eller er i ferd med å forandres når vi nå er inne i en digital tidsalder. For å gjøre dette skal vi her se på hvordan digitale endringer aktualiseres gjennom den teknologiske utviklingen, det hybride arbeidslivet etter pandemien og demokratisering av digitalisering ved bruk av plattformer som gjør det mulig for brukere å utvikle løsninger uten å nødvendigvis ha utviklerkompetanse.

1.2.1 En digital tidsalder Teknologien er i utvikling, og med det som er tilgjengelig og i bruk i virksomheter i dag, er det vanskelig å se hva som er likt med tidlig bruk av IT på 1960-tallet. Cascio og Montealegre (2016) presenterer fire faser med teknologisk utvikling med økende grad av konsekvenser i samfunnet gjennom anvendelse i arbeidslivet: den første fasen fra 1950- til 1970-tallet med en sentral stordatamaskin, og den neste store fasen fra 1970- til 1990-tallet med PC-er tilgjengelig for individuelle arbeidstagere, avløst av anvendelsen av kommunikasjonsteknologi og fremveksten av globale nettverk (internett) på slutten av 1990-tallet og frem til i dag. Den siste fasen, som vi er inne i nå, er definert som såkalt «ubiquitous computing». Dette betyr at digitale enheter og løsninger er allestedsnærværende og gjør det mulig å forene det fysiske og digitale rom, for eksempel gjennom sensorer som avgir data, eller «augmented reality» (AR), der man blander digitale data i måten man ser den fysiske virkeligheten på. Omfanget av digitale løsninger øker, og konsekvensene øker tilsvarende. Videre har fremveksten av sosiale medier, samt smarttelefon, vært

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 25

03.09.2026 13:32

Del 1 Digitale endringer i samspillet mellom d igitale omgivelser og digitalt arbeid

betydningsfull i den teknologiske utviklingen med tilhørende konsekvenser for anvendelse. Et akronym som blir bruk for å peke på hva som kjennetegner nyere digital teknologi, er SMACIT, som står for Social, Mobile, Analytics, Cloud og Internet of things (IoT) (Sebastian et al., 2017). Og sist, men ikke minst, kunstig intelligens har de siste årene fått et gjennombrudd når det gjelder utvikling, tilgjengelighet og anvendelse. Vi kommer mer tilbake til dette digitale landskapet i kapittel 2. Det vi kan fastslå, er at det digitale landskapet med ulike enheter og løsninger har blitt dramatisk større. I tillegg skjer anvendelsen for mange typer digitale løsninger raskere enn tidligere, og ansatte opplever en hyppigere takt med endringer i eksisterende digitale løsninger og nye som blir introdusert. Gjennom sky-baserte digitale løsninger som leveres som tjenester (for eksempel Software as a Service eller Device as a Service), kan man raskt komme i gang med bruk av en ny digital løsning. Videre har man i økende grad vært opptatt av å jobbe med anskaffelse, utvikling og implementering av digitale løsninger basert på agile prinsipper. Der man tidligere jobbet med spesifisering, utvikling og levering av komplette løsninger, jobber man i dag med kortere iterasjoner der man deler opp i mange kontinuerlige leveranser som testes ut underveis. En studie peker på at softwareutvikling fra tidlig «Wild West» på 1960- til 1980-tallet ble etterfulgt av en fase med bruk av såkalt fossefallsmetodikk ved å følge en fast og stegvis struktur for en total leveranse av ny IT-løsning, til at man fra 2000-tallet i økende grad beveget seg mot mer agile metoder (Portman, 2021; Mersino, 2022). Fra 2020-tallet og utover mener man i samme studie at man nå går inn i en «flyt-periode», der man kontinuerlig vil identifisere og implementere endringer i form av funksjonelle beskrivelser av arbeid med digitale løsninger. Altså en kontinuerlig prosess av anvendelse av digitale løsninger uten at det er administrert i form av et prosjekt eller en agil leveranse. Dette samsvarer med det vi har sett i et forskningsprosjekt om ledelse av digital transformasjon, der de som har høyest digital modenhet og har kommet lengst, ser på dette som en del av «running business» (Engesmo & Panteli, 2021). Det er også blitt påpekt at digitalisering har blitt et moteord (Andersen & Sannes, 2017). På samme måte som i tidligere bølger med vekst av anvendelse av digitale løsninger er faren med dette en overdreven tro på teknologien i seg selv. Det kan igjen medføre at det kan bli like viktig å vise at man jobber med digitalisering som å faktisk gjennomføre digitalisering der gevinster realiseres gjennom digitale endringer. Dette er et fenomen der det man snakker om, presenterer og beslutter, ikke nødvendigvis må henge sammen med det man faktisk gjør og gjennomfører (Brunsson, 2002, 2006). Videre at når det man har snakket om, presentert og besluttet, møter utfordringer i praktisk reali-

9788215062662_Engesmo_Hvordan lykkes med digitale endringer 010926.indd 26

03.09.2026 13:32

Foto: Ina Stenvig

ISBN 978-82-15-06266-2

9 788215 062662

Hvordan lykkes med digitale endringer?

Jostein Engesmo

Hvordan lykkes med digitale endringer? Endringsledelse i samspillet mellom mennesker og teknologi