HO_De sleutel naar morgen_Voorbeeldhoofdstuk

Deel 1

Wat is duurzaam ondernemen?

Wat is duurzaam ondernemen?

Wat is duurzaam ondernemen?

De term duurzaam ondernemen klinkt vandaag vertrouwd in de oren. Wat begon als een idealistisch streven, is intussen uitgegroeid tot een essentiële manier van ondernemen in de 21e eeuw. Al meer dan twee decennia vormt duurzame ontwikkeling een belangrijk referentiekader, en het maatschappelijk en economisch belang ervan blijft toenemen. Niet alleen in de media krijgt het concept volop aandacht, ook binnen het bedrijfsleven is het bij veel bedrijven uitgegroeid tot een strategisch kernpunt.

Onze wereld is in sneltempo veranderd in een complex, onderling verbonden geheel. Grote uitdagingen zoals milieuvervuiling, klimaatverandering, grondstoffenschaarste, bevolkingsgroei en sociale ongelijkheid maken duidelijk dat het huidige economische model onder druk staat. De vraag is niet langer óf we moeten veranderen, maar hoe we die transitie het best aanpakken. Er is nood aan evenwicht: enerzijds het verleden kritisch bekijken, anderzijds actief investeren in duurzame oplossingen voor de toekomst.

Daarbij speelt ook de consument een steeds grotere rol. Door de opkomst van digitale media is hij beter geïnformeerd, kritischer en mondiger dan ooit. Consumenten verwachten meer dan producten of diensten alleen – ze hechten belang aan de waarden en verantwoordelijkheden van bedrijven. Organisaties die daar bewust op inspelen, versterken niet alleen hun maatschappelijke relevantie, maar bouwen ook aan duurzame relaties met hun klanten, hun partners en hun omgeving.

De tijd waarin financiële winst als het enige doel van een onderneming werd gezien, lijkt stilaan voorbij. Vandaag groeit het besef dat bedrijven ook een bredere verantwoordelijkheid dragen. De sociale en ecologische impact van ondernemingen krijgt steeds meer aandacht, zowel van consumenten als van beleidsmakers en investeerders. Daardoor ontstaat er een duidelijke nood aan bedrijven die verder durven kijken dan hun financiële resultaten.

De onderneming van de toekomst streeft naar meervoudige waardecreatie: winst op economisch, ecologisch én sociaal vlak . Dat betekent aandacht voor het behoud van natuurlijke hulpbronnen, de bescherming van ecosystemen en biodiversiteit, én het versterken van sociale structuren en institutionele veerkracht. Duurzaamheid is daarbij geen bijkomende strategie, maar een essentiële voorwaarde om als onderneming te kunnen blijven bestaan in een wereld die snel verandert.

Duurzaam ondernemen staat dan ook voor een hedendaagse visie op ondernemen: winst nastreven met respect voor mens en planeet, en afgestemd op de verwachtingen van alle betrokken partijen – de stakeholders. Dat vereist niet alleen verantwoordelijkheidszin, maar ook strategisch inzicht en langetermijndenken.

Toch is het belangrijk om kritisch te blijven over het gebruik van het begrip 'duurzaam ondernemen' zelf. Termen als duurzaamheid en duurzaam ondernemen zijn zo wijdverspreid geraakt dat ze soms dreigen te vervlakken tot vage containerbegrippen. Om het concept scherp te houden, is het zinvol om terug te keren naar de oorsprong ervan. Duurzaam ondernemen is immers geen modetrend, maar een denkkader dat al sinds de tweede helft van de twintigste eeuw vorm krijgt. Door die historische basis opnieuw onder de loep te nemen, kunnen we beter begrijpen wat duurzaam ondernemen werkelijk inhoudt – en waarom het vandaag relevanter is dan ooit.

De VN-tops over milieu (Stockholm, 1972) en internationaal recht (Nairobi, 1982) vormden de aanloop naar het in 1987 gepresenteerde rapport Our common future, beter bekend als het Brundtland-rapport (World Commission on Environment and Development, 1987). In dat rapport wordt door Brundtland de oerdefinitie van duurzame ontwikkeling voorgesteld, namelijk:

Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. Met andere woorden: duurzaam ondernemen is een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien.

Deze definitie staat nog steeds overeind en wordt nog vaak gebruikt als definitie voor duurzaamheid. Met het begrip ‘duurzame ontwikkeling’ poogde de commissie-Brundtland om de bezorgdheid over de toenemende gevolgen van menselijke activiteiten op het milieu te verzoenen met de bezorgdheid over de ongelijke kansen van mensen om zich nu en in de toekomst te ontwikkelen. Beide problemen waren volgens de commissie zo met elkaar verweven dat ecologische duurzaamheid niet mogelijk was wanneer ongelijke ontwikkelingskansen en armoede in de wereld niet op hetzelfde moment werden aangepakt.

Die visie op duurzame ontwikkeling vormt niet alleen een leidraad voor overheden en internationale instellingen, maar heeft ook gevolgen voor andere maatschappelijke actoren, waaronder bedrijven. Ondernemingen spelen immers een steeds belangrijkere rol in het realiseren van duurzame ontwikkeling, doordat hun activiteiten direct en indirect impact hebben op mens, milieu en economie.

Wanneer de duurzame principes worden toegepast binnen de werking van een organisatie, spreken we van duurzaam ondernemen waarbij de volgende definitie kan worden gehanteerd:

Duurzaam ondernemen houdt in dat een organisatie bij het uitvoeren van haar kernactiviteiten bewust streeft naar het minimaliseren van haar negatieve impact op de omgeving (mens en milieu) en naar het maximaliseren van haar positieve bijdrage op ecologisch en sociaal vlak.

In het verhaal voel je hoe Maxime begint te worstelen met de klassieke logica van winstmaximalisatie. Waar Jacques blijft focussen op aandeelhouderswaarde, stelt Maxime voorzichtig vragen bij de bredere impact van hun bedrijfsvoering.

Zijn verwijzing naar toekomstige generaties weerspiegelt duidelijk de kern van het Brundtland-rapport: duurzame ontwikkeling houdt rekening met de noden van vandaag, zonder die van morgen uit het oog te verliezen. Dat moment markeert een kantelpunt: het besef dat een bedrijf enkel toekomstbestendig is als het inzet op meervoudige waardecreatie — ecologisch, sociaal én economisch.

2 Voorstellingswijzen duurzaamheid

In het vorige hoofdstuk zagen we hoe duurzaam ondernemen wordt omschreven als het bewust streven van organisaties om hun negatieve impact op mens en milieu te beperken, en tegelijk hun positieve bijdrage op sociaal en ecologisch vlak te maximaliseren. Die brede kijk op ondernemen steunt op drie kernprincipes, beter bekend als de drie P’s: people, planet en profit – waarbij profit steeds vaker wordt verruimd tot prosperity, om de bredere maatschappelijke waardecreatie te benadrukken.

People (mensen): deze dimensie gaat over de zorg voor werknemers binnen de organisatie, maar ook voor de bredere samenleving. Een maatschappelijk verantwoorde organisatie zorgt voor goede arbeidsverhoudingen, biedt mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en geeft werknemers voldoende eigen verantwoordelijkheid. Daarnaast creëert de organisatie een leefbare omgeving voor de nabije bevolking en respecteert ze mensenrechten en arbeidsomstandigheden wereldwijd, bijvoorbeeld in de landen waar grondstoffen vandaan komen. Tegelijk houdt ze rekening met toekomstige generaties, zodat ook zij kunnen genieten van gelijke kansen, welzijn en welvaart.

Planet (planeet): deze dimensie verwijst naar een proactieve houding ten opzichte van de natuurlijke leefomgeving en het bijdragen aan de oplossing van milieu-

problemen waar de organisatie invloed op heeft. Dat omvat milieumanagement, ketenbeheer, levenscyclusanalyse en eco-efficiëntie. Het betekent ook dat milieuaspecten voor iedereen zichtbaar en transparant zijn, zodat anderen kunnen zien hoe de organisatie omgaat met het milieu.

Profit (winst): deze dimensie gaat over het creëren van economische waarde door het produceren van goederen en het aanbieden van diensten. Een organisatie moet winst maken om haar toekomst te waarborgen, aangezien winst de financiële basis vormt van de onderneming. Daardoor is het mogelijk om ook de andere twee dimensies, people en planet, te verbeteren. De laatste jaren wordt de term profit echter steeds vaker vervangen door prosperity (welvaart). Dat komt omdat prosperity niet alleen financiële winst omvat, maar ook economische ontwikkeling die bijdraagt aan het welzijn van de hele samenleving. De term benadrukt het belang van een economisch gezond en veerkrachtig bedrijfsmodel dat op lange termijn waarde creëert, zonder de sociale en ecologische grenzen te overschrijden. Het gaat dus niet om onbeperkte economische groei, maar om duurzame waardecreatie die bijdraagt aan brede maatschappelijke welvaart.

Hoewel er tegenwoordig ook uitgebreidere raamwerken bestaan, zoals de vijf P’s uit de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen (people, planet, prosperity, peace en partnership), kiezen we er in dit hoofdstuk bewust voor om eerst dieper in te gaan op de klassieke driedeling. Ze biedt een helder vertrekpunt om de verschillende visies op duurzaamheid te verkennen, zonder het geheel al te complex te maken. Want hoewel die drie pijlers vaak samen worden genoemd, lopen de meningen uiteen over hoe ze precies met elkaar in balans moeten worden gebracht. Wat voor de ene persoon een evenwichtige aanpak lijkt, kan voor een andere juist spanningsvelden blootleggen of als onvoldoende worden ervaren. Dat komt doordat mensen verschillende waarden en overtuigingen hanteren bij het beoordelen van maatschappelijke uitdagingen en mogelijke oplossingen.

Sommigen geloven sterk in technologische innovatie als sleutel tot vooruitgang, terwijl anderen meer vertrouwen op sociale veranderingen of institutionele hervormingen. Deze uiteenlopende visies leiden tot verschillende interpretaties van wat duurzaamheid precies betekent en van hoe we ze concreet kunnen vormgeven.

In de discussie over duurzaamheid worden dan ook vaak twee fundamentele benaderingen onderscheiden: zwakke duurzaamheid en sterke duurzaamheid. Die benaderingen verschillen in hun visie op de relatie tussen economische groei, ecologische grenzen en sociale rechtvaardigheid. Het is essentieel om deze concepten

Wat is duurzaam ondernemen?

te begrijpen en hun onderlinge verschillen te herkennen, zodat we beter kunnen inschatten welke benadering het meest doeltreffend is voor een duurzame toekomst.

2.1 Zwakke duurzaamheid

Zwakke duurzaamheid erkent slechts tot op zekere hoogte dat het milieu een beperkende factor is voor de andere dimensies. Dat betekent dat natuurlijk kapitaal vervangbaar is door andere vormen van kapitaal (bv. geld, infrastructuur, kennis, technologie). Volgens dit principe kan een dienst die niet meer (voldoende) geleverd wordt door de natuur (ecosysteemdienst), vervangen worden door een technisch alternatief. Bijvoorbeeld: een moerasgebied zuivert op natuurlijke wijze water. Het filtert verontreinigingen, breekt organisch materiaal af en buffert regenwater. Een waterzuiveringsinstallatie doet ongeveer hetzelfde: ze zuivert afvalwater zodat het terug in het milieu kan worden geloosd of kan worden hergebruikt. Dat is een technologische oplossing die door mensen is ontworpen en gebouwd. Vanuit het perspectief van zwakke duurzaamheid is het dus mogelijk om een moeras droog te leggen en er bijvoorbeeld industrie of woningen te bouwen, zolang de waterzuiveringsfunctie technisch wordt opgevangen. Het natuurlijk kapitaal (moeras) wordt vervangen door menselijk of fysiek kapitaal (installatie), zolang de totale waarde behouden blijft.

De hoge waardering van niet-natuurlijk kapitaal is gelinkt aan de centrale en dominante plaats die de mens krijgt binnen zwakke duurzaamheid. Die antropocentrische benadering houdt onder andere in dat het een doelstelling is om de steeds groeiende wereldbevolking van voldoende voedsel te voorzien. Bovendien acht men het mogelijk om voor iedereen tegelijkertijd groei, welvaart, betere milieuomstandigheden en sociale rechtvaardigheid te kunnen aanbieden.

De aanhangers van zwakke duurzaamheid gaan ervan uit dat de mens andere (industriële) systemen kan uitbouwen die slechts een fractie nodig hebben van de huidige benodigde energie, grondstoffen en andere inputs. Sociale problemen en milieuproblemen zullen opgelost worden door technologische verbeteringen, door het marktmechanisme, door een beperkte overheidsinmenging, door individuele eigendomsrechten en door andere institutionele maatregelen.

Overheden en bedrijven verkiezen traditioneel de zwakke duurzaamheidsbenadering omdat ze pragmatische en geleidelijke aanpassingen promoot en radicale systeemveranderingen vermijdt. Die geleidelijke aanpassingen worden bekritiseerd omdat wat pragmatisch en politiek haalbaar is, geen rekening houdt met de maatregelen die nodig zijn om de huidige toestand van het ecosysteem te behouden.

Binnen de zwakke duurzaamheid bestaan er verschillende benaderingen over hoe de dimensies van duurzame ontwikkeling (people, planet, profit) met elkaar verbonden zijn. Twee gekende modellen binnen de zwakke duurzaamheid zijn het Mickey Mouse-model en de Triple Bottom Line.

2.1.1 Het Mickey Mouse-model van duurzame ontwikkeling

Duurzame ontwikkeling krijgt soms een interpretatie die neerkomt op een gelijkstelling van duurzame ontwikkeling met economische groei, waarbij ecologische en sociale maatregelen alleen maar als flankerende maatregelen fungeren, zie figuur 1.

Het

Mouse-model van duurzame ontwikkeling

Hoewel theoretisch elk van de drie dimensies in de grootste bol zou kunnen staan, is het de voorstelling die wordt weergegeven in figuur 1 die het best aansluit bij het huidige maatschappelijke systeem, waarbij de impact van de economische dimensie een stuk groter is dan die van de sociale en ecologische dimensie.

Daarnaast staan bij het Mickey Mouse-model van duurzame ontwikkeling de drie dimensies van duurzame ontwikkeling los van elkaar zonder dat er veel gelegenheid is voor of behoefte is aan synergieën tussen de dimensies. Als er zich een conflict voordoet in doelstellingen tussen de dimensies, weegt de economische dimensie duidelijk zwaarder door.

Die benadering maakt het mogelijk dat beleid, producten en/of praktijken die aanhangers van een sterke duurzaamheid als weinig duurzaam beschouwen, toch een positief duurzaamheidsverhaal meekrijgen. Het duurzaamheidsgehalte van dergelijke producten of een dergelijk beleid is dan slechts een cosmetisch laagje en wordt vanuit een sterke duurzaamheid vaak bestempeld als greenwashing

In het verhaal herken je bij ChemSol duidelijk kenmerken van het Mickey Mousemodel. Duurzaamheid is aanwezig, maar eerder als randactiviteit. Maxime rijdt met een elektrische bedrijfswagen en het personeel kreeg gepersonaliseerde drinkbekers — ecologische en sociale acties die vooral symbolisch blijven. Ze zijn niet ingebed in de bedrijfsstrategie en worden ook niet gedragen door de CEO, Jacques. Dat blijkt onder meer uit het feit dat Jacques duurzaamheid vooral ziet als kostenpost of marketingmiddel, en het gesprek erover uit de weg gaat. ChemSol focust duidelijk op economische winst: investeringsbeslissingen worden louter op basis van financiële KPI’s (key performance indicators) genomen, en innovatieve voorstellen op vlak van duurzaamheid geopperd door Maxime worden aanvankelijk afgewimpeld als ‘te risicovol’ of ‘niet rendabel genoeg’. Het verhaal illustreert daarmee hoe bedrijven in het Mickey Mousemodel duurzaamheid wel benoemen, maar niet écht integreren in hun kernactiviteiten of leiderschap.

2.1.2 Triple Bottom Line (TBL)

Een andere benadering van duurzame ontwikkeling is het Triple Bottom Lineconcept, beter bekend als de drie P’s (people, planet en profit) van Elkington (1997). Dit concept geeft evenveel gewicht aan de sociale (people), ecologische (planet) en economische (profit) dimensies van duurzame ontwikkeling.

Het Triple Bottom Line-model wordt vaak grafisch weergegeven als drie gelijke cirkels die elkaar gedeeltelijk overlappen, zoals te zien in figuur 2. Elke cirkel vertegenwoordigt een bepaalde dimensie van duurzame ontwikkeling. Acties die zich op slechts twee dimensies richten, behandelen de relatie tussen die twee dimensies zonder rekening te houden met de derde.

De overlappingszone van economie en ecologie (houdbaar) gaat over ecoefficiëntie, externaliteiten en milieubelastingen.

De overstap naar led-verlichting is een voorbeeld van eco-efficiëntie, omdat het zowel ecologische winst oplevert (minder energieverbruik) als economische besparing (lagere energiekosten).

De overlappingszone van ecologie en sociale kwesties (leefbaar) behandelt elementen als milieurechtvaardigheid, intergenerationele rechtvaardigheid, ecologische vluchtelingen en ecologische opleiding en training.

Een zwerfvuilactie met medewerkers levert ecologische winst én sociale winst doordat het het teamgevoel en de maatschappelijke betrokkenheid versterkt worden.

De overlappingszone van economie en sociale kwesties (rechtvaardig) omvat bedrijfsethiek, fairtrade, mensenrechten, rechten van minderheden en stakeholderkapitalisme.

Een flexibel werkuren- of thuiswerkbeleid kan economische winst opleveren dankzij lagere kantoor- en ziekteverzuimkosten én hogere productiviteit, terwijl het sociaal bijdraagt aan meer werkgeluk en een betere werk-privébalans.

Acties die de drie dimensies realiseren worden echt als duurzame acties beschouwd. Een sterk fietsbeleid is daar een mooi voorbeeld van. Dat houdt in dat een bedrijf werknemers actief stimuleert om met de fiets naar het werk te komen, bijvoorbeeld via fietspremies, veilige fietsenstallingen, douches op het werk of bedrijfsfietsen. Dat levert ecologische winst op door de vermindering van autogebruik en dus minder CO₂-uitstoot. Tegelijk wordt er economische winst geboekt: gezonde werknemers zijn productiever, vallen minder snel ziek en er zijn minder kosten verbonden aan parkeerplaatsen of woon-werkverkeer. De sociale winst toont zich in een betere fysieke en mentale gezondheid van werknemers, meer verbondenheid met het bedrijf en een hogere tevredenheid.

Sociaal DUURZAAM

Leefbaar

Rechtvaardig

Economisch

Houdbaar

Ecologisch

Figuur 2: Triple Bottom Line-model van duurzame ontwikkeling

Het Triple Bottom Line-concept is één van de meest gebruikte operationele uitwerkingen van duurzaam ondernemen. Door dit model van duurzaam ondernemen toe te passen, proberen bedrijven en organisaties concreet invulling te geven aan duurzame ontwikkeling en hun sociale verantwoordelijkheid (Corporate Social Responsibility of CSR) op te nemen. Duurzaam ondernemen is een organisatiepraktijk waarbij winst niet het enige doel is, maar waarbij de doelstellingen ook

betrekking hebben op het ecologische en sociale vlak. De uitdaging ligt erin om economische, ecologische en sociaal-maatschappelijke winst te realiseren door de verschillende belangen op de drie gebieden met elkaar in balans te brengen.

De basis in dit duurzaamheidsmodel is dan ook om een juiste balans te vinden tussen people, planet en profit. De drie dimensies komen pas tot hun recht wanneer ze alle drie volledig geïntegreerd zijn in de bedrijfsvoering van de organisatie. Wanneer de combinatie niet harmonieus is, zullen de andere elementen daaronder lijden. Wanneer men de prioriteit voornamelijk bij winst legt, zullen de mens en het milieu daarvan de dupe worden, bijvoorbeeld door slechtere arbeidsomstandigheden of door vervuiling van de natuur. Omgekeerd benadrukt dit denkkader dat economische winst een essentieel onderdeel is van duurzame ontwikkeling. Een bedrijf kan pas blijvende maatschappelijke en ecologische impact realiseren als het zelf financieel gezond is en voldoende rendeert om te blijven investeren in die duurzame ambities.

Naast het evenwicht tussen de drie dimensies is het evenzeer belangrijk dat door middel van de balans tussen people, planet en profit er ook gestreefd moet worden naar een evenwicht in de toekomst , zodat de huidige levenskwaliteit gegarandeerd kan worden voor toekomstige generaties. De drie pijlers ontwikkelen zich onafhankelijk van elkaar, maar kunnen elkaar wel overlappen.

Binnen een bedrijfscontext is de economische pijler het meest bekend. Die pijler moet echter verder gaan dan de klassieke indicatoren zoals winst/verlies, balans en resultatenrekening. Hoewel de nadruk vaak op Profit ligt, moet er meer aandacht zijn voor prosperity. Het doel is om economische groei te stimuleren die niet alleen het bedrijf zelf ten goede komt, maar ook het welzijn en de welvaart van de bredere samenleving bevordert.

Bij de ecologische dimensie staat het beheer van natuurlijk kapitaal centraal. Het model wordt vaak geïnterpreteerd binnen het kader van zwakke duurzaamheid, waarbij verschillende vormen van kapitaal in zekere mate vervangbaar zijn. Steeds meer wordt echter ook in dit model een onderscheid gemaakt tussen hernieuwbaar natuurlijk kapitaal en kritiek natuurlijk kapitaal, bijvoorbeeld: natuurlijke systemen en functies zoals biodiversiteit en klimaatregulatie die essentieel zijn voor het functioneren van ecosystemen en niet of nauwelijks vervangbaar zijn. Dat onderscheid neigt dan iets meer richting sterke duurzaamheid, waarin ecologische grenzen explicieter worden erkend.

Vanuit deze invalshoek kunnen bedrijfsleiders nagaan op welke vormen van natuurlijk kapitaal hun activiteiten impact hebben, in welke mate deze onder druk staan en of het gebruik binnen de draagkracht van ecosystemen blijft. Indicatoren die helpen om dat te analyseren, zijn een levenscyclusanalyse van de producten; de mate van gebruik van energie, water en andere grondstoffen en vervuilende emissies.

Bij de sociale bottom line gaat het om de effecten van de activiteiten van de organisatie op mensen, zowel binnen als buiten de organisatie. In het verlengde van Elkingtons stakeholderbenadering speelt daarbij ook vertrouwen een belangrijke rol. Organisaties waar een hoog niveau van vertrouwen aanwezig is, beschikken doorgaans over meer ruimte voor organisatorische vernieuwing en samenwerking. Een hogere graad van vertrouwen bevordert bovendien sterkere relaties tussen een organisatie en haar stakeholders. Dergelijke relaties zijn op hun beurt bepalend voor het op lange termijn blijven bestaan en de veerkracht van de organisatie.

In een organisatie kan de balans tussen de drie verschillende bottom lines op zo’n manier worden bewerkstelligd dat de organisatie of het bedrijf ook tegemoetkomt aan de redelijke verwachtingen van alle stakeholders. Handig zijn de internationale milieustandaarden zoals ISO 14001 of standaarden in de brede zin van duurzaamheid zoals GRI (Global Reporting Initiative) omdat zij op een systematische manier de impact van een organisatie in kaart brengen.

2.2 Sterke duurzaamheid

Aanhangers van sterke duurzaamheid pleiten voor een fundamentele koerswijziging. Ze zijn van mening dat kleine aanpassingen binnen het bestaande economische systeem niet volstaan om de ecologische en sociale uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden. Volgens deze visie is een diepgaande systeemverandering nodig, waarbij economie en samenleving worden aangepast aan de grenzen van het ecosysteem (ecologische begrenzing), en niet omgekeerd.

Sterke duurzaamheid stelt zich kritisch op tegenover technologische oplossingen zoals klassieke innovatie, efficiëntieverbeteringen en substitutie die soms tot paradoxale resultaten leiden wat betreft het gebruik van middelen. Een voorbeeld van een dergelijk paradoxaal resultaat is de zogeheten ‘Jevons Paradox’: ondanks verbeteringen in de energie-efficiëntie van apparaten, kan het totale energieverbruik toenemen omdat efficiëntere technologieën goedkoper worden en daardoor meer worden gebruikt. Een concreet voorbeeld daarvan is de omschakeling naar ledverlichting. Ledlampen verbruiken veel minder energie dan traditionele gloeilampen, wat zowel ecologische als economische voordelen biedt. Toch kan

dat leiden tot een direct reboundeffect: mensen laten het licht vaker of langer branden omdat het ‘toch zo weinig verbruikt’. Op grotere schaal kan er ook sprake zijn van een indirect reboundeffect: wanneer een bedrijf bijvoorbeeld bespaart op energiekosten door ledverlichting, en die financiële winst inzet om andere energie-intensieve toepassingen te installeren, zoals extra schermen of airco’s.

In beide gevallen dreigt het initiële milieuwinsteffect van de efficiëntieverbetering deels verloren te gaan.

Volgens aanhangers van sterke duurzaamheid kunnen technologische innovaties pas echt effectief zijn als ze ingebed zijn in een bredere systeemverandering en waardeverandering. In plaats van een hoger welvaartsniveau, richten ze zich op een hoger welzijnsniveau.

In deze benadering wordt de productielogica van zwakke duurzaamheid, die gericht is op meer en efficiënter produceren, verlaten ten gunste van een sociale en economische systeemverandering. Die verandering legt de nadruk op minder verbruik van producten en grondstoffen. Een concreet voorbeeld van die systeemverandering is de oproep tot een meer verantwoorde vleesconsumptie. In Europa ligt de gemiddelde vleesconsumptie rond 80 kg per persoon per jaar, in Noord-Amerika zelfs rond 100 kg. Gezondheidsrichtlijnen adviseren echter slechts zo’n 25,5 kg per jaar, wat overeenkomt met ongeveer 70 gram per dag. Door onze consumptie terug te brengen tot het aanbevolen niveau, kunnen we zowel ecologische winst als gezondheidswinst boeken. Het vermindert de druk op intensieve veeteelt – een belangrijke oorzaak van ontbossing – en verkleint tegelijk het risico op aandoeningen zoals hart- en vaatziekten en bepaalde kankers.

Zo wordt duidelijk dat gedragsverandering, gericht op minder consumptie in plaats van louter efficiëntere productie, essentieel is in de transitie naar sterke duurzaamheid. Vanuit dat perspectief gaat duurzaamheid verder dan de klassieke technologische aanpak die alleen symptomen aanpakt, zonder de diepere oorzaken te adresseren.

Aanhangers van sterke duurzaamheid stellen zich kritisch op tegenover het idee dat verschillende vormen van kapitaal zomaar inwisselbaar zijn. Zo vinden zij het problematisch om bijvoorbeeld de waterzuiverende werking van een moeras te vervangen door een technische installatie. Substitutie is volgens hen slechts aanvaardbaar voor bepaalde niet-hernieuwbare hulpbronnen, maar niet voor functies van natuurlijk kapitaal die essentieel en onvervangbaar zijn.

In hun visie zijn natuurlijk en niet-natuurlijk kapitaal dan ook niet uitwisselbaar, maar hoogstens complementair. Sterke duurzaamheid gaat verder dan het behoud van de totale kapitaalvoorraad: het vraagt expliciet om het beschermen van een minimaal, kritiek niveau aan natuurlijk kapitaal.

Een moeras is daarvan een sprekend voorbeeld. Het zuivert niet alleen water, maar biedt ook onderdak aan biodiversiteit, voorkomt overstromingen en slaat CO₂ op. Om al deze functies afzonderlijk technisch te vervangen, zouden enorme investeringen nodig zijn. Vanuit ecologisch én economisch perspectief is het daarom verstandiger om het moeras in stand te houden.

Sterke duurzaamheid overstijgt de beperkte visie op duurzame ontwikkeling die zich richt op economische groei. Het draait om de relaties en interacties tussen verschillende elementen binnen het ecosysteem. Vanuit die holistische kijk wil men onomkeerbare schade aan het ecosysteem voorkomen en de beschikbaarheid van essentiële grondstoffen en ecosysteemdiensten voor de toekomst garanderen. Toekomstige generaties hebben namelijk recht op een kwaliteitsvol en waardig leven in een gezonde en veilige omgeving. De huidige ontwikkeling mag geen bedreiging vormen voor toekomstige generaties.

Die normatieve keuzes brengen een morele verplichting met zich mee om niet alleen de toekomst van huidige en toekomstige generaties, maar ook die van de aarde te waarborgen. Een aanpassing van fundamentele waarden en normen met betrekking tot de omgang met de sociale en ecologische omgeving is daarom noodzakelijk. Door intrinsieke en primaire waarde toe te kennen aan de leefomgeving, moet de economische en maatschappelijke ontwikkeling binnen de draagkracht van de aarde blijven.

2.2.1 Het bullseye-model voor duurzame ontwikkeling

Door aan het ecosysteem een dominante plaats te geven, komen de verschillende dimensies van duurzame ontwikkeling opnieuw in een andere positie tegenover elkaar te staan, zie figuur 3. In het Engels verwijst men met de term bullseye (roos van een dartbord) naar het ecocentrische model. Dat de economische cirkel in het centrum van de figuur staat, betekent niet dat de economie centraal staat in dit model. Integendeel zelfs.

Ecologisch

Sociaal

Economisch

Figuur 3: Bullseye-model voor duurzaam ondernemen

Volgens het ecocentrische model moet een samenleving zich zo organiseren dat ze zich binnen de draagkracht van het ecologische systeem bevindt en zich houdt aan de biofysische beperkingen van de aarde. De veronderstelling is dat een samenleving uiteindelijk niet kan blijven bestaan als het gewenste maatschappelijk welzijnspeil meer eist van het ecosysteem dan dat het ecosysteem op de lange termijn kan aanleveren of verduren.

De keuzes in ethische en normatieve dilemma’s zijn daarnaast door de samenleving zo gemaakt dat er sociale rechtvaardigheid heerst. Het sociale systeem kent daarbij effectieve instituties en beheersstructuren zodat de economie efficiënt kan functioneren en het sociale weefsel tussen mensen versterkt wordt. De economie staat ten dienste van de samenleving in plaats van grote delen van het sociale en ecologische te willen onderwerpen.

Omdat boven een bepaald niveau extra materiële consumptie niet meer substantieel bijdraagt aan een hogere levenskwaliteit, promoot die benadering naast efficiëntie (efficiency) ook een genoegstrategie (sufficiency), waarbij welzijn primeert op welvaart. Voor het Westen betekent dat een fundamentele waardenwijziging waarbij minder consumptie met nog minder inputs wordt gepromoot. Het doel ervan is om, rekening houdend met de beschikbare technologie, de consumptie van de (wereld)bevolking binnen de draagkracht van het ecosysteem te houden.

Het economische systeem staat dus niet centraal in het model maar is ingekapseld en beperkt door de opgelegde grenzen vanuit het ecosysteem en de samenleving. De samenleving respecteert daarbij zelf de grenzen van het ecosysteem. Het bullseye-model kan dus vergeleken worden met een matroesjka, waarbij het economische poppetje past binnen het sociale, dat op zijn beurt past binnen het ecologische.

De dominante plaats van de ecologische dimensie maakt een holistische aanpak van problemen mogelijk. Dat zou de kans moeten verkleinen dat een oplossing slechts een of enkele aspecten verhelpt of zelfs nieuwe problemen veroorzaakt. Het betekent ook dat oplossingen eerder worden gezocht in het ontwikkelen van totaal nieuwe systemen en (maatschappelijke) waarden dan in het optimaliseren van bestaande technieken en regels. Dergelijke ontwikkelingen realiseren is niet evident en het is ook niet eenvoudig om ze over te brengen omdat ze bijvoorbeeld een andere invulling van de (collectieve) menselijke vrijheid kunnen inhouden.

2.2.2

Het donutmodel

Uitgaand van de kracht van beelden ontwierp de Britse econome Kate Raworth het donutmodel. Volgens Raworth is het hart van de economie een donut. Met Doughnut Economics schuift de econome een omkering van het economische denken naar voren; een omkering waarbij de natuur niet langer de blinde vlek van het systeem is, maar er – samen met de mens – het hart van vormt, zie figuur 4.

Figuur 4: Voorstelling van de donuteconomie [Thomas Wagner, 2022]

Wat is duurzaam ondernemen?

De binnenrand van de donut markeert de ondergrens van wat nog een menswaardig leven is. In een inclusieve, duurzame en economische ontwikkeling (sociale eco-economie) is er water, voedsel, inkomen, onderwijs, veerkracht, een stem, werkgelegenheid, toegang tot energie, sociale gelijkheid, gendergelijkheid en gezondheid nodig. Die begrippen vormen dan ook de vloer van de donut (sociale fundamenten).

Het plafond van de donut wordt gevormd door klimaatverandering, watervervuiling, de stikstof- en fosfaat-cyclus, de verzuring van de oceanen, chemische vervuiling, aerosolen in de lucht (fijn stof en dergelijke), ozonuitputting, verlies aan biodiversiteit, verandering in het landgebruik (ecologisch plafond) en geeft aan wat de maximale bovengrens is voor een duurzame en leefbare aarde.

Om de veilige ‘donutzone’ voor iedereen te realiseren stelt Kate Raworth een nieuw economisch denken voor. Op dit moment is er een economisch systeem dat afhankelijk is van groei. Dat systeem zou moeten worden omgevormd naar een systeem waarin groei geleidelijk aan verdwijnt en zelfs overbodig wordt. Groei is namelijk goed zolang het nodig is, maar mag geen doel op zich zijn. In de natuur zien we dat groei zelden eindeloos doorgaat. Planten, dieren en ook mensen groeien tot ze een optimale grootte hebben bereikt — daarna stabiliseert die groei. Kinderen groeien bijvoorbeeld niet hun hele leven door; zodra ze volwassen zijn, stopt de fysieke groei. Dat principe geldt voor vrijwel elk natuurlijk systeem: er is een natuurlijk evenwicht waarbij verdere groei niet nodig of zelfs schadelijk zou zijn. Vanuit het perspectief van sterke duurzaamheid is het daarom logisch om ook in onze economie te streven naar een vorm van stabiliteit of evenwicht, in plaats van eindeloze economische groei na te jagen. Een systeem gebaseerd op de utopie van eeuwige groei is voorgeprogrammeerd om zichzelf te vernietigen. Groei is een noodzakelijke en gezonde fase in het leven en de natuur, maar evengoed in de economie. Het is echter slechts een overgangsfase naar volwassenheid, naar wasdom. Afstand nemen van groei is dan ook één van de zeven paden van verandering die worden beschreven in de Doughnut Economics van Raworth. Er moet dus worden overgegaan naar een economie die de boven- en ondergrenzen respecteert. Een economie die niet alleen de mensheid dient, maar ook de wereld om zich heen voedt. Raworth noemt het bijna poëtisch een regeneratieve en genereuze economie waarbij ecologie het uitgangspunt is en geen luxe die er pas bijkomt als al het andere is geregeld.

Het houtbedrijf in Finland dat Lonne en Maxime bezoeken in het verhaal, illustreert mooi hoe ondernemerschap zich kan verankeren binnen de principes van de donuteconomie. Het bedrijf slaagt erin om binnen de ecologische draagkracht van de planeet (de buitenste ring van de donut) te werken, én tegelijk bij te dragen aan de vervulling van fundamentele sociale noden (de binnenste ring).

Ecologisch gezien kijkt het bedrijf verder dan louter het economische rendement van houtkap. Ze beschouwen het bos niet als een eenvoudige boomplantage, maar als een levend ecosysteem met meerdere functies. Door samen te werken met een ecoloog streven ze actief naar het behoud van biodiversiteit –een van de planetaire grenzen die momenteel sterk onder druk staat. Hun duurzaam bosbeheer voorkomt ook bodemuitputting en landdegradatie, en draagt bij aan het stabiel houden van het klimaat door CO₂-vastlegging in de bomen en de bodem. Dat duidt op respect voor planetaire grenzen zoals land use change, klimaatverandering en biodiversiteitsverlies

Tegelijk zetten ze hun organische afvalstromen in voor vergisting, waarbij biogas wordt opgewekt dat het bedrijf deels zelf gebruikt, maar dat ook terugvloeit naar het bredere elektriciteitsnet. Daarmee dragen ze bij aan de planetaire grens rond klimaat gezien er wordt ingezet op energiegebruik uit hernieuwbare bronnen Bovendien wordt het digestaat uit de vergisting hergebruikt als natuurlijke meststof, wat helpt om de stikstof- en fosfaatcycli in evenwicht te houden — grenzen die wereldwijd vaak overschreden worden door intensieve landbouwpraktijken.

Sociaal gezien toont het bedrijf eveneens engagement. De opgewekte energie is niet enkel voor intern gebruik, maar ondersteunt ook de bredere gemeenschap, waardoor het bedrijf bijdraagt aan de sociale ondergrens rond toegang tot energie. Door in te zetten op lokale werkgelegenheid, respecteert het bedrijf ook de ondergrenzen van eerlijk werk en inkomenszekerheid. Het bos wordt zo beheerd dat het ook voor toekomstige generaties rendabel en leefbaar blijft – een duidelijke verwijzing naar intergenerationele rechtvaardigheid

Het houtbedrijf overstijgt daarmee de klassieke, lineaire kijk op economische groei. In plaats van alleen te focussen op winstmaximalisatie, zoeken ze actief naar een balans tussen ecologische grenzen en sociale fundamenten. Dat maakt hen tot een praktijkvoorbeeld van hoe bedrijven kunnen functioneren binnen de veilige en rechtvaardige ruimte van de donuteconomie – een economie die niet streeft naar ‘meer’, maar naar ‘beter’.

Slechts van een beperkt aantal landen in de wereld (ongeveer 40 %) blijft de economie binnen de grenzen van het ecosysteem (onder de ecologische bovengrens), waarbij klimaatverandering vaak de lastigste uitdaging vormt. De sociale ondergrens laat een meer gemengd beeld zien: de meerderheid van de landen slaagt

erin om aan fysieke en sociale behoeften tegemoet te komen, zoals voeding, toegang tot elektriciteit en het terugdringen van armoede. Slechts weinig landen (ongeveer een kwart) lukt het om het minimum te bereiken op het gebied van meer kwalitatieve doelen zoals kwaliteit van leven of gelijkheid.

Figuur 5: Donutmodel voor België en Yemen [University of Leeds, 2022]

Bij Westerse landen is het vaak niet moeilijk om binnen de sociale ondergrenzen te blijven, maar de grenzen van het ecosysteem worden echter vaak op vele vlakken overschreden, zie figuur 5. Voor armere landen geldt precies het omgekeerde: wel binnen de ecologische grenzen, maar geen sociale kwaliteit. En dat schetst exact het huidige probleem: het vervullen van sociale kwaliteit gaat vaak gepaard met het gebruik van veel te veel natuurlijke hulpbronnen.

De essentie van duurzaam ondernemen is dan ook om dat probleem te doorbreken. Bedrijven kunnen door efficiënt gebruik van natuurlijke hulpbronnen, implementatie van een circulaire economie, duurzame supplychains, investeringen in sociale programma’s en technologische innovaties zowel ecologische als sociale doelen bereiken. Transparantie en verantwoording versterken die inspanningen, waardoor sociale kwaliteit gerealiseerd kan worden zonder de ecologische grenzen te overschrijden.

Ruth probeert aandacht te vragen voor de vaak onderschatte sociale gevolgen van klimaatverandering in België. Ze wijst op situaties waarin mensen, bijvoorbeeld door overstromingen, in financiële moeilijkheden belanden en daardoor sociaal kwetsbaarder worden. Hoewel de klimaatcrisis in België minder extreem lijkt dan in andere delen van de wereld, zijn de effecten ook hier al voelbaar. Ruth wil precies voor deze groep meer bewustzijn creëren, maar stuit op onbegrip. Haar omgeving erkent vooral het belang van milieu- en klimaatmaatregelen, maar toont minder interesse in het sociale luik. Dat weerspiegelt hoe in

Westerse contexten ecologische grenzen steeds prominenter worden erkend, terwijl sociale duurzaamheid vaak onderbelicht blijft — net omdat de problemen minder zichtbaar of structureel lijken.

2.3 Sustainable Development Goals (SDG’s)

Naast modellen zoals het Mickey Mouse-model, de Triple Bottom Line, het bullseye-model en het donutmodel, vormen ook de Sustainable Development Goals (SDG’s) een belangrijke manier om duurzaamheid visueel en inhoudelijk te structureren. Waar eerdere modellen vooral relaties en evenwichten tussen de verschillende dimensies (ecologisch, sociaal en economisch) verkennen, vertalen de SDG’s die abstracte principes naar 17 concrete doelstellingen en 169 onderliggende targets die wereldwijd richting geven aan duurzame ontwikkeling.

De SDG’s werden in 2015 gelanceerd door de Verenigde Naties als opvolger van de Millenniumdoelstellingen, met de bedoeling om tegen 2030 te komen tot een rechtvaardige, vreedzame en duurzame samenleving, binnen de grenzen van de planeet. Ze bieden daarmee een internationaal erkend actie- en denkkader dat zowel overheden, bedrijven, onderwijsinstellingen als burgers kunnen gebruiken om duurzaamheidsinspanningen te plannen, te monitoren en te communiceren. De 17 doelstellingen zijn opgesteld door de Verenigde Naties om enkele van de grootste uitdagingen van onze tijd aan te pakken en een duurzame toekomst voor iedereen te bevorderen.

Figuur 6: Overzicht van de SDG’s [sdgs.be, 2025]

Waar modellen zoals het donutmodel abstracte grenzen en fundamenten weergeven, maken de SDG’s duurzaamheid tastbaar en meetbaar. Ze vormen een brug tussen visie en actie, tussen lokale contexten en mondiale uitdagingen, en laten tegelijk zien hoe sterk sociale, ecologische en economische vraagstukken met elkaar verweven zijn.

De SDG’s streven naar het uitroeien van armoede, het bestrijden van ongelijkheid en onrechtvaardigheid, het aanpakken van klimaatverandering en het bevorderen van vrede en welvaart voor alle mensen en de planeet. Elk doel is gekoppeld aan specifieke targets en indicatoren die tegen 2030 moeten worden bereikt.

De SDG’s erkennen dat economische groei hand in hand moet gaan met sociale inclusie en milieubescherming. Ze benadrukken de noodzaak van samenwerking en partnerschappen tussen overheden, bedrijven, het maatschappelijk middenveld en individuen om de doelstellingen te bereiken.

De SDG’s bieden landen en organisaties een raamwerk en richtlijnen om beleid en acties te ontwikkelen die gericht zijn op het verbeteren van de levenskwaliteit van mensen en het beschermen van de planeet. Ze dienen als een gemeenschappelijke taal en referentiepunt voor wereldwijde samenwerking en partnerschappen, waarbij regeringen, bedrijven, maatschappelijke organisaties en burgers betrokken zijn.

Kortom, de SDG’s vormen een brug tussen theoretische concepten van duurzame ontwikkeling en de praktische uitvoering ervan. Ze bieden een gemeenschappelijke visie en meetbare doelen om te streven naar een rechtvaardige, inclusieve en duurzame wereld voor iedereen. Door gebruik te maken van de SDG’s als een tool, kun je als organisatie jouw theoretische duurzaamheidsmodel in de praktijk uitrollen.

Zo kunnen de SDG’s perfect gekoppeld worden aan het bullseye-model, zie figuur 7. In dat ecocentrisch denkkader staat het ecosysteem centraal en vormen sociale rechtvaardigheid en economische activiteit daar een afgeleide van. De SDG’s maken zichtbaar hoe die abstracte structuur kan worden ingevuld en bewaakt in de praktijk. Zo bieden doelen als SDG 13 (klimaatactie), SDG 15 (leven op het land) of SDG 6 (schoon water en sanitair) houvast om planetaire grenzen te bewaken. Andere doelen, zoals SDG 1 (geen armoede), SDG 3 (goede gezondheid en welzijn) en SDG 7 (betaalbare en duurzame energie), verwijzen dan weer naar de sociale (onder)grenzen die ook in het donutmodel worden benoemd.

Figuur 7: Wedding cake-model van de SDG’s

Hierbij wordt er steeds vaker gesproken over de vijf P’s: people, planet, prosperity, peace en partnership. Die uitbreiding onderstreept het belang van vrede en samenwerking als noodzakelijke voorwaarden om duurzaamheid te realiseren. In het kader van het bullseye-model (ook wel het wedding cake-model genoemd, waarbij de SDG’s als cakelagen worden opgebouwd op ecologische fundamenten) spelen peace en partnership een verbindende rol. Zonder samenwerking (SDG 17) tussen overheden, bedrijven, burgers en maatschappelijke organisaties is het onmogelijk om de andere doelen te bereiken. En zonder vreedzame, inclusieve samenlevingen (SDG 16) kunnen noch ecologische bescherming, noch sociale vooruitgang duurzaam worden gegarandeerd.

Het belang van peace wordt pijnlijk zichtbaar in tijden van oorlog. Zo toont het conflict in Oekraïne hoe fragiel duurzaamheid is in een context van geweld. Naast het menselijk leed en de sociale ontwrichting, leidt de oorlog tot enorme ecologische schade: de verbranding van brandstofdepots, het opblazen van raffinaderijen en industriële installaties veroorzaken een verhoogde CO₂-uitstoot, grootschalige vervuiling en verlies van natuurlijk kapitaal. Materiaalverspilling, aantasting van ecosystemen en lange herstelperiodes maken dat zelfs eerder behaalde duurzaamheidswinsten in één klap kunnen verdwijnen. Zonder vrede is duurzame ontwikkeling niet alleen moeilijk, maar op veel vlakken onmogelijk.

Wat is duurzaam ondernemen?

De kracht van de SDG’s zit in hun integrale benadering: ze maken het mogelijk om duurzaamheidsacties vanuit het geheel te bekijken, en te waken over zowel ecologische draagkracht als sociale rechtvaardigheid. Op die manier vormen ze geen extra laag bovenop de eerder besproken modellen, maar eerder een operationeel kader dat helpt om theoretische modellen zoals het bullseye-model concreet te vertalen naar actie, beleid en monitoring. Door het expliciet benoemen van vrede en samenwerking versterken de SDG’s bovendien de morele en institutionele fundamenten van sterke duurzaamheid.

2.3.1 SDG-index

De SDG-index is een instrument dat wordt gebruikt om de voortgang van landen te meten bij het bereiken van de duurzame ontwikkelingsdoelen. Het is een meeten beoordelingsinstrument dat landen rangschikt op basis van hun prestaties op verschillende aspecten van duurzame ontwikkeling.

De SDG-index maakt gebruik van een reeks indicatoren om de voortgang van landen te meten op elk van de 17 SDG’s en de bijbehorende targets (169 targets). Die indicatoren omvatten gegevens over armoede, gezondheid, onderwijs, gendergelijkheid, klimaatverandering, biodiversiteit, economische groei en vele andere aspecten van duurzaamheid.

Op basis van de prestaties op deze indicatoren wordt aan elk land een rangorde toegekend, waarbij de beste presterende landen hoger scoren op de index. Dat helpt bij het identificeren van landen die goed presteren en het aanwijzen van gebieden waar meer inspanningen nodig zijn om de SDG’s te bereiken. De SDGindex biedt niet alleen inzicht in de prestaties van individuele landen, maar ook in trends en patronen op regionaal en mondiaal niveau. Het stelt beleidsmakers, maatschappelijke organisaties en andere belanghebbenden in staat om de voortgang te volgen, best practices te identificeren en beleidsmaatregelen te ontwikkelen die gericht zijn op het versnellen van de SDG-implementatie.

Het is belangrijk op te merken dat de SDG-index geen statisch beoordelingssysteem is, maar eerder een dynamisch instrument dat regelmatig wordt bijgewerkt om rekening te houden met nieuwe gegevens en ontwikkelingen. Het is een hulpmiddel om landen te helpen bij het monitoren van hun inspanningen en het stimuleren van actie om duurzame ontwikkeling te bevorderen en de SDG’s te bereiken.

2.3.2

Inner Development Goals

De term Inner Development Goals (IDG’s) is geen officiële term binnen de SDG’s, maar verwijst naar het idee dat persoonlijke innerlijke ontwikkeling en transformatie van individuen een belangrijke rol spelen bij het bereiken van de SDG’s. De IDG’s vormen een aanvulling op de SDG’s en vertrekken vanuit de overtuiging dat duurzame ontwikkeling pas écht mogelijk is als mensen zelf over de innerlijke vaardigheden, waarden en attitudes beschikken om de noodzakelijke transitie te dragen.

Waar de SDG’s focussen op externe doelen en meetbare resultaten, richten de IDG’s zich op de persoonlijke ontwikkeling van individuen en leiders. Denk daarbij aan vaardigheden zoals kritisch denken, empathie, veerkracht, verantwoordelijkheid, reflectievermogen en moed om ethische keuzes te maken, zie figuur 8. Die innerlijke kwaliteiten zijn essentieel om complexe maatschappelijke vraagstukken aan te pakken, belangen af te wegen en écht duurzame beslissingen te nemen.

1

BEING

Relationship to self

Inner compass

Integrity and authenticity

Openness and learning mindset

Self-awareness

Presence

2

THINKING

Cognitive skills

Critical thinking

Complexity awareness

Perspective skills

Sense-making

Long-term orientation and visioning

3

RELATING

Caring for others and the world

Appreciation

Connectedness

Humility

Empathy and compassion

4

COLLABORATING

Social skills

Communication skills

Co-creation skills

Inclusive mindset and intercultural competence

Trust

Mobilization skills

5

ACTING

Driving change Courage

Creativity

Optimism

Perseverance

Zonder die innerlijke groei en bewustwording kunnen de SDG’s moeilijk gerealiseerd worden. Mensen moeten eerst openstaan voor verandering , voor samenwerking en voor het overstijgen van kortetermijndenken. Pas wanneer er ruimte is voor mentale en emotionele transformatie, kunnen de duurzame waarden die centraal staan in modellen zoals het donut- en het bullseye-model, ook écht beleefd en toegepast worden in de praktijk.

Wat is duurzaam ondernemen?

De IDG’s vormen daarom een waardevolle aanvulling bij het inzetten op duurzaamheid, en tonen aan dat maatschappelijke verandering ook begint met persoonlijke groei

Kortom, kennis over duurzaamheid is belangrijk, maar niet voldoende. Het volstaat niet om te begrijpen wat duurzame ontwikkeling inhoudt of welke modellen en doelstellingen daaraan verbonden zijn. De mens zelf moet bereid zijn om te veranderen, om verantwoordelijkheid op te nemen en om andere waarden en prioriteiten te omarmen. Duurzaamheid vraagt dus niet alleen om externe structuren en beleidskeuzes, maar ook om innerlijke bereidheid en betrokkenheid. Alleen wanneer kennis, houding en gedrag met elkaar in balans zijn, kunnen we komen tot een echt duurzame transitie – zowel op individueel als op maatschappelijk niveau.

3 Competenties voor duurzame transitie1

Wie anderen wil aanzetten om duurzamere trends te implementeren, staat dikwijls voor grote uitdagingen. Duurzaamheid moet wel eens wijken voor andere belangen. Desondanks slagen duurzaamheidsprofessionals er toch in om succesvolle interventies en transities te realiseren bij hun doelgroepen. Hoe slagen zij daarin, en welke knelpunten moeten zij kunnen overbruggen?

10 jaar wetenschappelijk participatief actie-onderzoek, waarbij ervaren professionals reflecteren op de vaardigheden, attitudes en kennis die zij toepassen in hun functie, leverde nieuwe inzichten op vlak van competenties voor duurzame transities.

3.1 Wetenschappelijk onderzoek met ervaren professionals

Prof. Paquita Perez (hoogleraar Milieu- en Natuurwetenschappen aan de faculteit Bètawetenschappen van de Open Universiteit), dr. Ronald Venn (Hogeschool Rotterdam, Lector Leiderschap in transitie, kenniscentrum Business Innovation), en Valérie Vandenbussche (onderzoeker aan de faculteit Bètawetenschappen van de Open Universiteit en docent in studiegebied Technology bij Hogeschool VIVES) voeren wetenschappelijk participatief onderzoek samen met ervaren en succesvolle duurzaamheidsprofessionals in Nederland, Vlaanderen en Wallonië.

1 Onderzoekers: Valérie Vandenbussche MSc (Open Universiteit, onderzoeker faculteit Bètawetenschappen), dr. Ronald Venn (Hogeschool Rotterdam, Lector Leiderschap in transitie, kenniscentrum Business Innovation), prof. dr. Paquita Perez (Open Universiteit, hoogleraar Milieunatuurwetenschappen, faculteit Bètawetenschappen)

Hun onderzoek levert empirisch bewijs dat duurzaamheidsprofessionals succesvolle duurzame transities realiseren dankzij een cluster van interventiecompetenties en een geïntegreerde leercompetentie. Daarnaast bezitten ze enkele basiscompetenties die hen in staat stellen om een grondige analyse van duurzaamheidsvraagstukken uit te voeren (zie figuur 9).

De meer dan 70 professionals werden geselecteerd op ervaring en prestaties in het veld: ze kunnen stakeholders, inclusief bestuurders, aanzetten tot duurzame gedragsverandering en nieuwe technologie implementeren waar dat echt niet evident is. Ze weten dat duurzame transitie niet altijd van een leien dakje loopt.

Ook al houden ze rekening met zowel ecologische, maatschappelijke en economische factoren, toch moesten ze tijdens hun loopbaan heel wat knelpunten leren te overbruggen met vaardigheden die ze naar eigen zeggen vooral ‘in het speelveld’ en ‘uit ervaring’ moeten leren.

COMPETENTIES VAN DUURZAAMHEIDSPROFESSIONALS

Interventiecompetenties

Interventiecompetenties stellen professionals in staat om interventies te ontwikkelen en transities naar duurzaamheid te begeleiden.

Interpersoonlijk samenwerken

• Communicatie

• Bruggen bouwen

• Stakeholders betrekken

• Co-creatie en teamwerk

• Vertrouwen bevorderen

Capaciteitsopbouw faciliteren

Ondernemend denken en handelen

• Leiderschap

• Creatief denken

• Kansen identificeren en benutten

• Aanpassingsvermogen en flexibiliteit

• Pragmatisch omgaan met beperkte middelen

Strategisch-politiek denken en handelen

Implementeren

Basiscompetenties

Basiscompetenties stellen professionals in staat om een grondige analyse van duurzaamheidsvraagstukken uit te voeren.

Academische basiscompetenties

Denken in toekomstperspectieven Systeemdenken Waardegericht denken en handelen

Geïntegreerde leercompetentie

Figuur 9: Competenties van duurzaamheidsprofessionals ontleed [Venn, Vandenbussche & Perez, 2024]

Wat is duurzaam ondernemen?

3.2 Leren vanuit ervaringen: duurzaamheid begrijpen en analyseren op locatie

De professionals benadrukken het belang om de specifieke situatie op locatie te analyseren. Waarom is duurzaam gedrag nog niet ingeburgerd, wat zijn de knelpunten en kansen? Bij wie vind ik informatie over heersende waarden en normen, waar vind je de experts? Bovenop de complexiteit van duurzaamheidsaspecten, is er ook de inherente complexiteit van plaatsgebonden sociale, politieke en ecologische systemen. Leren uit ervaringen (van anderen) helpt om te kunnen anticiperen op mogelijke gevolgen van handelen in die complexe systemen.

Door middel van de geïntegreerde leercompetentie verbinden ze twee complementaire vormen van kennis: algemene vakkennis en ervaringskennis. De geïntegreerde leercompetentie is schematisch weergegeven in het onderste gedeelte van figuur 9. De geïntegreerde leercompetentie versterkt zowel de basiscompetenties om de complexiteit van (de plaatsgebonden) duurzaamheidsaspecten te begrijpen (rechterblok in de figuur), als de interventiecompetenties om daadwerkelijk duurzame interventies en transitie te kunnen realiseren (links in de figuur).

3.3 Duurzaamheid activeren en implementeren

Duurzaamheidsprofessionals realiseren succesvolle interventies vooral dankzij competenties voor interpersoonlijke samenwerking, capaciteitsopbouw bij het doelpubliek en intern ondernemerschap. Dat vergt ook strategisch en politiek denken en handelen, en een implementatiecompetentie (zie interventiecompetenties in linkerkolom van figuur 9). Samen met een reeks basiscompetenties om de complexiteit van duurzaamheidsuitdagingen te begrijpen en de geïntegreerde leercompetentie, maken ze diepgaande analyse van de lokale duurzaamheidskwesties mogelijk. De interventiecompetenties vormen de sleutel tot co-creatie van innovatieve oplossingen en het faciliteren van transitieprocessen naar een duurzame toekomst.

Die competenties worden continu verder ontwikkeld door een proces van geïntegreerd leren, waarbij theoretische en praktische kennis evolueren door ervaring en sociale leerprocessen in het speelveld. De deelnemers halen aan dat ze veel leren van succes en falen van anderen, van ervaringen van collega’s en van mensen uit hun doelgroepen. Ze doen een sterke oproep om best practices te delen en om de competenties van de stakeholders zelf ook te versterken.

Duurzaamheid is een complex gegeven dat zich bovendien afspeelt in complexe systemen. Het is zowel voor de duurzaamheidsprofessionals zelf als voor hun doelgroepen een uitdaging om de complexiteit van duurzaamheid te begrijpen en al zeker om gepaste oplossingen te vinden voor complexe problemen in ingewikkelde maatschappelijke en ecologische systemen.

3.4 De complexiteit van duurzaamheid in systemen, waarden en toekomst

De rechterzijde van figuur 9 toont de basiscompetenties die nodig zijn om de complexiteit van duurzaamheid te kunnen begrijpen. Naast onderzoekscompetenties zijn vooral het systeemdenken, het denken in toekomstperspectieven en het begrijpen en analyseren van gangbare waarden en normen van belang.

De professionals geven aan dat hun dagelijks werk een behoorlijk aandeel kritisch en analytisch denkvermogen vereist. Ze moeten op een systematische manier informatie verzamelen en evalueren in het speelveld. Niet alleen de ecosystemen, ook het analyseren van de plaatselijke belangen, knelpunten en mogelijke oplossingen vergen academische onderzoekscompetenties.

Systeemdenken is cruciaal om inzicht te krijgen in de uitdagingen op het gebied van duurzaamheid en de inherente complexiteit van sociale, politieke en ecologische systemen. Denken in toekomstperspectieven is noodzakelijk om zich verschillende mogelijke toekomstscenario’s te kunnen voorstellen. Daarbij moeten ze ook de mogelijkheid, waarschijnlijkheid en wenselijkheid van die toekomstscenario’s kunnen inschatten. Om te kunnen anticiperen op mogelijke gevolgen van beslissingen en acties in dergelijke complexe systemen, vormt kennis uit het verleden en leren uit ervaring van plaatselijke actoren de basis van deze competentie.

Tenslotte is het vermogen om gangbare waarden, normen en principes te analyseren een vereiste om met de doelgroepen te kunnen onderhandelen over de doelstellingen en waar nodig tot verzoening te komen. De professionals schetsen daarbij ook het belang van zelfbewustzijn en het kennen van je eigen waarden en normen. Het begrijpen van waarden van anderen helpt bij het begrijpen van complexe duurzaamheidskwesties waarbij diverse belangen gemengd zijn.

4

Stakeholdermanagement

Partnership of samenwerking is een sleutel tot duurzaamheid. In het verlengde van de SDG’s benadrukt men daarom niet enkel de klassieke drie dimensies (people, planet, prosperity), maar wordt het model vaak uitgebreid tot de vijf P’s, met peace en partnership als extra pijlers. Partnership verwijst naar het belang van samenwerking over sectoren, niveaus en grenzen heen: bedrijven, overheden, burgers, ngo’s en kennisinstellingen kunnen pas echt impact maken als ze hun krachten bundelen.

Organisaties kunnen hier concreet mee aan de slag via stakeholdermanagement . Dat is een strategische benadering waarbij organisaties in kaart brengen welke actoren en niet-actoren betrokken zijn bij of invloed ondervinden van hun werking, en hoe ze daarmee op een constructieve manier kunnen communiceren en samenwerken. Stakeholdermanagement is dus meer dan een methodiek — het is de praktische invulling van partnerships in duurzame ontwikkeling.

Het kennen van de stakeholders en het samenwerken met partners is in het kader van duurzaamheid (bv. voor het realiseren van de SDG’s) dan ook van cruciaal belang. Dat komt omdat duurzaamheid vaak complexe en veelzijdige uitdagingen met zich meebrengt die meerdere belanghebbenden beïnvloeden. Het analyseren en vervolgens betrekken van al die belanghebbenden bij duurzaamheidsinitiatieven speelt dan ook een essentiële rol om te kunnen slagen in die uitdagingen

Voor het vormgeven van stakeholdermanagement kunnen vijf stappen worden onderscheiden, namelijk: de identificatie, de belangenbepaling, de stakeholdermapping, de benaderingswijze van de stakeholders en het omgaan met tegenstrijdige belangen, zie figuur 10. De eerste drie stappen samen vormen de stakeholderanalyse.

Na deze vijf stappen is het essentieel om de interacties en context voortdurend te monitoren en waar nodig bij te sturen omdat de uitkomst van de verschillende stappen in de loop van tijd kan veranderen. Wat is duurzaam ondernemen?

MONITOREN EN UPDATEN

identificeren stakeholder

belangen stakeholder

stakeholdermapping

benaderingswijze

omgaan met tegenstrijdige belangen

STAKEHOLDERANALYSE

Figuur 10: Stappen binnen stakeholdermanagement

Stakeholdermanagement wordt altijd uitgevoerd met een vooraf bepaald doel dat zo duidelijk mogelijk moet worden omschreven. Dat doel heeft een grote invloed op de resultaten. Ook dat doel kan soms wijzigen in de looptijd van het project waardoor constante monitoring en eventuele bijsturing vereist is.

4.1 Bepaling van de stakeholders van de organisatie

Zoals hierboven besproken is een stakeholder elke persoon, groep of organisatie die invloed heeft op, of beïnvloed wordt door, een project, beslissing of onderneming. Het is van belang dat de organisatie een overzicht krijgt van relevante stakeholders en stakeholdergroepen en weet welke stakeholders zij wil en moet dienen.

Belangrijk bij stakeholdermanagement op gebied van duurzaamheid is dat er niet alleen rekening wordt gehouden met actoren (stakeholders die door een handeling het proces kunnen beïnvloeden), maar dat er ook wordt gekeken naar niet-actoren (stakeholders die wel invloed ondervinden, maar het proces minder of zelfs niet kunnen beïnvloeden door een handeling). De actoren bestaan uit de meer klassieke stakeholders, zoals overheden, concurrenten, medewerkers, aandeelhouders, partners, ngo’s, sectorfederaties, banken, multilaterale organisaties, kennisinstituten, buurtbewoners, leveranciers, klanten … Niet-actoren bestaan dan eerder uit atypische stakeholders zoals biodiversiteit, het milieu, toekomstige generaties, mensen uit ontwikkelingslanden … Door rekening te houden met niet-actoren wordt een organisatie verplicht om te werken volgens een strikte ethische code. Om die niet-actoren te betrekken, kunnen organisaties werken via

vertegenwoordigers van dergelijke niet-actoren (bv. WWF, ngo’s of overheden). Die vertegenwoordigers kunnen eenvoudiger participeren en kunnen wel invloed uitoefenen op de organisatie (en dus werken als actoren).

4.2 Belangen van de stakeholders

Na het identificeren van de verschillende stakeholdergroepen, brengt de organisatie per stakeholder de belangrijkste belangen in kaart. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen economische, sociale en ecologische belangen. Die analyse helpt om inzicht te krijgen in wat stakeholders drijft en welke verwachtingen zij hebben ten aanzien van de organisatie.

– Economische belangen

Economische belangen gaan over financiële voordelen, economische zekerheid of marktkansen. Een toeleverancier van grondstoffen is als stakeholder bijvoorbeeld vooral geïnteresseerd in stabiele, langdurige contracten en eerlijke prijzen. Het economische belang ligt hier in het veiligstellen van inkomsten en afzet.

– Sociale belangen

Sociale belangen hebben betrekking op welzijn, veiligheid, gezondheid, werkzekerheid of inspraak. Werknemers zijn bijvoorbeeld gebaat bij goede arbeidsomstandigheden en ontwikkelingskansen. Ook lokale bewoners kunnen sociale belangen hebben, zoals leefbaarheid of transparante communicatie bij projecten die hun buurt beïnvloeden (denk hierbij bijvoorbeeld aan verkeershinder).

Ecologische belangen

Ecologische belangen kunnen betrekking hebben op o.a. klimaat, biodiversiteit, bodemkwaliteit, waterbeheer, luchtkwaliteit en grondstoffengebruik.

Een natuurorganisatie of burgerbeweging kan bijvoorbeeld belang hechten aan het behoud van een nabijgelegen natuurgebied of aan het beperken van CO₂-uitstoot.

Sommige stakeholders hebben belangen op meerdere vlakken tegelijk. Zo kan een klant van een technologiebedrijf dat duurzame producten aanbiedt, niet alleen economische belangen hebben (goede prijs-kwaliteitverhouding van het product), maar ook sociale belangen (bijvoorbeeld: het belang van transparantie over arbeidsomstandigheden in de productieketen) én ecologische belangen (zoals de wens om producten te kopen met een minimale ecologische voetafdruk, ecodesign).

Deze klant verwacht dus dat het bedrijf niet enkel een betaalbaar en kwalitatief product levert, maar tegelijk ethisch en milieubewust onderneemt. Als het bedrijf faalt in één van deze dimensies – bijvoorbeeld door bekend te raken met milieuvervuilende praktijken – kan dat het vertrouwen van de stakeholder ondermijnen, zelfs al is het product op zich goed.

Belangen kunnen dus niet alleen positief, maar ook negatief zijn. Een stakeholder kan bang zijn voor negatieve gevolgen van een project, zoals milieuschade, waardevermindering van eigendommen of aantasting van het welzijn. Het is daarom cruciaal om belangen in hun volledige breedte en complexiteit te analyseren.

4.3 Stakeholdermapping

De lijst met stakeholders en hun belangen kan omvangrijk zijn en het is voor bedrijven vaak ondoenlijk om te komen tot volledige en maximale belangenbehartiging van al hun stakeholders. Het is daarom handig voor de organisatie om te bepalen welke stakeholders belangrijker zijn dan andere stakeholders en welke belangen een groter gewicht in de schaal leggen ten opzichte van andere belangen.

Daarvoor kan allereerst gebruik worden gemaakt van de indeling in primaire en secundaire stakeholders en een inschatting worden gemaakt van de machtspositie per stakeholder. Primaire stakeholders hebben veel macht over de organisatie, terwijl secundaire stakeholders weinig macht hebben, waarbij macht in dit verband kortweg het vermogen is van de stakeholder om zijn wil (deels) op te leggen aan de ondernemingsleiding en om zo het gedrag van de ondernemingsleiding (mede) te bepalen. Door de stakeholders in te delen in primaire en secundaire stakeholders wordt een eerste inzicht verkregen in de mate waarin met hen rekening moet worden gehouden en de mate waarin rekenschap aan hen moet worden afgelegd.

Een tweede, fijnmaziger instrument is het gebruik van stakeholdermapping. Er bestaan verschillende methodes om stakeholders visueel in kaart te brengen. Soms wordt er bij een dergelijke grafische weergave een tabel meegeleverd met daarin de stakeholders, een omschrijving van hun belangen en hun contactgegevens. Drie bekende vormen van stakeholdermapping zijn:

–

Mendelow-matrix: deelt stakeholders in in vier verschillende groepen op basis van hun macht (power) en interesse (interest), wat toelaat om passende strategieën voor elke groep te bepalen.

Wat is duurzaam ondernemen?

Mitchell, Agle & Wood-model: categoriseert stakeholders op basis van drie kenmerken: macht, legitimiteit en urgentie. Dit model helpt om te bepalen welke stakeholders op welk moment prioritair behandeld moeten worden. Daarbij worden de stakeholders ingedeeld in zeven verschillende groepen.

Werther & Chandler-matrix: combineert de mate van invloed van stakeholders met de hoogte van hun verwachtingen, vooral nuttig in situaties waarin publieke opinie en reputatie een grote rol spelen. Hier worden de stakeholders ingedeeld in organisatorische stakeholders, economische stakeholders en sociaal-maatschappelijke stakeholders.

In wat volgt wordt verder ingezoomd op de Mendelow-matrix, die binnen bedrijfscontexten vaak wordt gebruikt vanwege haar overzichtelijkheid en toepasbaarheid.

De Mendelow-matrix (1981), ook wel de Interest vs. Power-matrix genoemd, deelt stakeholders in op basis van hun macht (power) en hun interesse (interest) ten opzichte van een project of organisatie (zie figuur 11). Die werkwijze vertrekt impliciet van de invloed die een stakeholder kan uitoefenen op het bedrijf en niet omgekeerd. Op deze manier worden de stakeholders ingedeeld in één van de vier categorieën in de twee-bij-twee matrix:

– Crowd (de menigte): stakeholders met weinig macht en weinig interesse. Ze vereisen weinig opvolging, maar kunnen best in het oog gehouden worden (monitor).

Een verre toeleverancier van basisgrondstoffen die weinig contact heeft met het bedrijf en nauwelijks betrokken is bij duurzaamheidsprojecten. De impact van dit project op de toeleverancier is minimaal.

– Context setters (contextscheppers): stakeholders met veel macht, maar weinig actieve interesse. Zij hoeven niet continu betrokken te worden, maar moeten wel tevreden gehouden worden (keep satisfied).

De gemeente of een overheidsinstantie die vergunningen of subsidies toekent. Als zij negatief worden, kunnen ze het project sterk vertragen of blokkeren, ook al tonen ze voorlopig weinig interesse.

Subjects (subjecten): stakeholders met weinig macht, maar wel veel interesse in het project. Ze moeten goed geïnformeerd blijven (keep informed), ook al kunnen ze het project niet direct beïnvloeden.

Buurtbewoners of lokale jongerenorganisaties die nauw betrokken willen zijn bij de duurzaamheidsinitiatieven van een bedrijf. Ze hebben geen formele macht, maar wel betrokkenheid en een sterke mening.

– Players (spelers): stakeholders met zowel veel macht als veel interesse. Zij zijn cruciaal voor het welslagen van het project en moeten actief betrokken worden (manage closely).

Een CEO die duurzaamheid als strategisch speerpunt ziet, of een grote investeerder die belang hecht aan ESG-doelstellingen. Hun steun of weerstand kan het project maken of kraken.

subjects (keep informed) players (encourage and influence)

INTEREST

crowd (monitor)

context setters (keep satisfied)

POWER

Figuur 11: Stakeholderanalyse van Mendelow (Interest vs. Power-matrix)

Afhankelijk van de categorie waarin een stakeholder valt, verschilt de strategie van omgang/benadering. De matrix helpt organisaties om hun energie en middelen gericht in te zetten en te bepalen waar de grootste risico’s en kansen liggen.

De matrix is eenvoudig te gebruiken, maar kent ook beperkingen. Stakeholders kunnen over tijd van kwadrant veranderen: een eerder ongeïnteresseerde stakeholder kan bijvoorbeeld plots actief en invloedrijk worden. De matrix toont ook niet waar stakeholders precies in geïnteresseerd zijn of welke belangen zij vertegenwoordigen. Bovendien kunnen macht en interesse contextueel verschuiven.

Bijvoorbeeld: sociale media, publieke opinie of een goed georganiseerde petitie kunnen een actor onverwacht veel invloed geven. Vandaar dat het belangrijk is om stakeholders continu te monitoren en de stakeholdermapping te actualiseren.

Ten slotte worden niet-actoren — zoals toekomstige generaties, ecosystemen of dieren — vaak vergeten in deze analyse, ondanks het feit dat ze indirect sterk beinvloed worden door beslissingen en dus moreel gezien ook als relevante stakeholders kunnen worden beschouwd. Binnen sterk duurzaamheidsdenken wint het daarom aan belang om ook deze ‘stille stemmen’ een plaats te geven.

Om stakeholders correct te kunnen inschatten en positioneren binnen een matrix zoals die van Mendelow, is het belangrijk te begrijpen waaruit hun macht precies bestaat . Niet alle macht is immers zichtbaar of formeel. Stakeholders kunnen op heel uiteenlopende manieren invloed uitoefenen op een organisatie, project of beleid (verschillende soorten macht). –

De macht om iets af te dwingen: afgedwongen macht is gebaseerd op dwang. Het idee is dat de machtige partij een andere partij kan dwingen te voldoen aan de eisen. De macht om iets af te dwingen is gebaseerd op de mogelijkheid van de eisende partij om een sanctie op te leggen aan de andere en wordt heel vaak als negatief ervaren.

Zo kan een CEO druk uitoefenen op werknemers of leveranciers door te dreigen met ontslag of het stopzetten van een contract. Deze macht berust op angst voor negatieve gevolgen.

– Beloningsmacht: beloningsmacht is gebaseerd op het vooruitzicht iets te ontvangen. Het idee achter beloningsmacht is dat de machtige partij de andere partij een beloning in het vooruitzicht stelt als deze voldoet aan haar eisen en wensen. Beloningsmacht is gebaseerd op het vermogen van de vragende partij om een beloning toe te kennen aan de andere partij.

De overheid die subsidies aanbiedt voor energiebesparende investeringen of een bedrijf dat werknemers die met de fiets naar het werk komen beloont met een bioscoopticket of een cadeaubon.

Legitieme macht: legitieme macht is gebaseerd op de formele positie van de vragende partij ten opzichte van de partij van wie iets gevraagd wordt. De macht van de vragende partij is gebaseerd op het vermogen dat bij de formele positie behoort om sancties op te leggen en beloningen toe te kennen. Legitieme macht is gebaseerd op de macht om iets af te dwingen en de beloningsmacht die behoort bij formele posities. Legitieme macht is broos; ze verdwijnt met het inleveren of kwijtraken van een formele positie.

Een milieu-inspecteur heeft de bevoegdheid om bedrijven te controleren en, indien nodig, maatregelen op te leggen. Zijn macht komt voort uit zijn wettelijke functie.

– Referentiemacht: referentiemacht is gebaseerd op het aanzien dat de vragende partij heeft bij de partij van wie iets gevraagd wordt. De basis van de macht van de vragende partij wordt gevormd door de status, het persoonlijk karakter, de charismatische uitstraling en de voorbeeldfunctie van de vragende partij in de ogen van de partij van wie iets wordt gevraagd.

Wanneer een artiest als Pommelien Thijs zich engageert voor mentaal welzijn of duurzaamheid, zullen veel jongeren sneller geneigd zijn haar boodschap te volgen.

– Expertisemacht: expertisemacht is gebaseerd op de kennis, kunde en ervaring van de vragende partij. De basis van dit machtstype is de competentie van de vragende partij in de ogen van de partij van wie iets gevraagd wordt. Het idee dat de vragende partij weet wat goed is in een situatie, bijvoorbeeld een ervaren consultant, kan andere partijen bewegen het verzoek van deze persoon te honoreren.

In Vlaanderen geniet Lieven Scheire veel gezag als wetenschapscommunicator. Dankzij zijn heldere uitleg en sterke wetenschappelijke basis weet hij complexe onderwerpen begrijpelijk te maken voor een breed publiek. Zijn expertise en geloofwaardigheid maken dat mensen zijn mening ernstig nemen, ook buiten de academische wereld.

Het dragen van macht brengt een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Het is de verantwoordelijkheid van machtdragende stakeholders die macht op een integere manier in te zetten en mede ten behoeve van anderen aan te wenden.

Er zijn verschillende vormen van macht herkenbaar bij de personages. Zo zie je legitieme macht in actie wanneer de politie tussenbeide komt om actievoerders van het bedrijventerrein van ChemSol te verwijderen. Hun formele positie laat hen toe om gezag uit te oefenen en maatregelen af te dwingen. Jacques, de CEO van ChemSol, oefent daarentegen eerder afgedwongen macht uit. Zijn leiderschapsstijl is sterk hiërarchisch en gebaseerd op controle. Het kantoor is open en voorzien van glazen wanden, waardoor Jacques letterlijk en figuurlijk een oogje in het zeil houdt. Die constante zichtbaarheid creëert een sfeer van toezicht en terughoudendheid.

Wanneer Maxime een alternatief duurzaam voorstel lanceert, valt op hoe zijn collega’s zich terugtrekken achter hun schermen, alsof ze zich willen onttrekken aan de mogelijke reactie van Jacques. Maxime zelf twijfelt om zijn ideeën verder te verdedigen, uit angst voor negatieve repercussies.

Die dynamiek toont hoe macht binnen een organisatie niet alleen richting geeft, maar ook remmend kan werken op creativiteit en betrokkenheid. Jacques’ autoriteit wordt zelden in vraag gesteld, waardoor het bedrijf vast lijkt te zitten in een oude logica van winst creëren en risico’s vermijden — ten koste van duurzame innovatie en open dialoog.

Referentiemacht speelt een grote rol bij Lonne en Ruth. Maxime is zichtbaar onder de indruk wanneer hij Lonne ziet actievoeren voor het klimaat en voelt zich aangetrokken tot haar uitgesproken engagement. Ruth weet dan weer moeiteloos een publiek te raken met haar sociale vaardigheden en empathisch verhaal over klimaatrechtvaardigheid. Hun uitstraling en geloofwaardigheid zorgen ervoor dat anderen zich spontaan met hen willen verbinden.

Expertisemacht komt dan weer naar voren bij de ecoloog in het Finse houtbedrijf. Zijn wetenschappelijke inzichten rond biodiversiteit zijn van grote waarde en beïnvloeden duidelijk de manier waarop het bedrijf het bos duurzaam beheert.

Ook Veeti, die wordt geconsulteerd bij het opstarten van de vergistingsinstallatie, oefent deze vorm van macht uit. Zijn technische kennis is essentieel voor het slagen van het project.

Deze voorbeelden tonen aan dat macht zich op verschillende manieren manifesteert, en dat de effectiviteit ervan sterk afhankelijk is van de context en de manier waarop ze wordt ingezet. Wat is duurzaam ondernemen?

4.4 Stakeholderbenadering

Wanneer de stakeholders en hun belangen zijn geïdentificeerd en geanalyseerd, is de volgende stap het bepalen van een passende benaderingswijze. Die keuze is van strategisch belang: ze bepaalt hoe een organisatie niet alleen communiceert met de stakeholders, maar ook omgaat met hun verwachtingen, bekommernissen en invloeden. Daarbij zijn vier benaderingen gangbaar in de literatuur: reactief, defensief, accommoderend en proactief.

Een reactieve benadering houdt in dat de organisatie pas in actie komt wanneer ze onder druk wordt gezet of geconfronteerd wordt met directe kritiek. Ze wacht af, toont weinig initiatief en beschouwt stakeholderinterventie als iets wat men zo lang mogelijk tracht uit te stellen. Er wordt enkel ingegrepen als het echt niet anders kan, vaak met minimale inspanning en zonder visie op langetermijnrelaties.

Bij een defensieve benadering wordt niet zozeer afgewacht, maar wel weerstand geboden. De organisatie probeert haar positie te behouden of te beschermen, vaak door de invloed van stakeholders te beperken of hun vragen in twijfel te trekken. De onderliggende overtuiging is vaak dat stakeholderverwachtingen te ver reiken of de autonomie van het bedrijf bedreigen. Stakeholders worden gezien als obstakels eerder dan partners.

In contrast daarmee staat de accommoderende benadering , waarbij een organisatie erkent dat stakeholders legitieme belangen hebben. Er wordt openheid getoond om met hen in dialoog te treden, en men zoekt actief naar een evenwicht tussen eigen doelen en de verwachtingen van betrokkenen. Deze houding vereist een zekere flexibiliteit en de bereidheid om beleid bij te sturen wanneer dat bijdraagt tot vertrouwen en evenwichtige oplossingen.

Tot slot is er de proactieve benadering , waarin de organisatie niet wacht tot stakeholders zich melden, maar zelf initiatief neemt om hen vroegtijdig te betrekken. Hierbij worden stakeholderrelaties gezien als een kernonderdeel van het beleid. De organisatie anticipeert op potentiële noden of bezorgdheden en beschouwt samenwerking met stakeholders als een bron van waardecreatie, niet als een verplichting. Vertrouwen, transparantie en betrokkenheid staan centraal.

Welke benadering gekozen wordt, hangt sterk af van het type stakeholder. Stakeholders met beperkte macht en betrokkenheid — zoals vrijwillige partners, eisende of afhankelijke stakeholders — worden vaker reactief of defensief benaderd. Voor stakeholders met een grote invloed of hoge betrokkenheid — zoals

dominante, slapende of kernstakeholders — zijn een accommoderende of proactieve aanpak doorgaans meer geschikt.

Op basis van deze keuzes bepaalt de organisatie vervolgens hoe zij haar stakeholderstrategie vertaalt naar de praktijk. Wie moet vooral geïnformeerd worden? Wie wordt actief betrokken in besluitvorming? Wie verdient continue opvolging of bijzondere aandacht? Door die vertaalslag bewust te maken, zet een organisatie de stap van analyse naar strategisch stakeholdermanagement: een benadering die gericht is op wederzijds vertrouwen, duurzame relaties en gedeelde waarde op lange termijn.

4.5 Tegenstrijdige belangen

Het is vaak niet mogelijk alle stakeholders tevreden te stellen en het komt regelmatig voor dat het belang van de ene stakeholder strijdig is met dat van een andere stakeholder. Bij belangen van stakeholders die niet met elkaar stroken, bepaalt de organisatie welke compromissen zij moet sluiten of welke belangen en stakeholders moeten prevaleren boven andere. De organisatie kan de indeling in primaire en secundaire stakeholders en de stakeholdertypologie met acht stakeholdertypen gebruiken om te bepalen welke stakeholder(groep) en welk stakeholderbelang voorrang dienen te krijgen. Met de twee indelingsinstrumenten wordt snel duidelijk welke stakeholders zeer belangrijk en invloedrijk zijn en welke minder aandacht behoeven.

Uiteindelijk wordt er altijd een aantal belangen van bepaalde stakeholders minder goed gediend of soms helemaal niet. Die stakeholders kunnen daarop worden voorbereid en de organisatie kan activiteiten ontplooien om hun verwachtingen te temperen.

Bij het opstarten van een vergistingsinstallatie kan er spanning ontstaan tussen buurtbewoners, die zich zorgen maken over geurhinder, en lokale boeren, die het project ondersteunen om hun mestoverschotten te verwerken. In dat geval kan de organisatie — op basis van invloed en betrokkenheid — beslissen om de boeren als kernstakeholders prioritair te behandelen, maar tegelijk inzetten op open communicatie met de buurtbewoners om hun bezorgdheden ernstig te nemen en indien mogelijk te verzachten.

Hoe dan ook is het cruciaal om transparant te blijven over gemaakte keuzes en om stakeholders te blijven monitoren. De stakeholderanalyse is immers geen statisch gegeven, maar moet regelmatig worden bijgewerkt naarmate de context en verhoudingen veranderen.

Gebaseerd op de info die we krijgen in het verhaal kan er een fictieve stakeholderanalyse worden uitgevoerd. Die laat zien welke personen of groepen invloed hebben op het opstarten van de vergistingsinstallatie in het Meetjesland, en hoe groot hun interesse daarbij is.

Mendelow-matrix: stakeholders bij ChemSol players (hoge macht, hoge interesse)

subjects (lage macht, hoge interesse)

boeren

Maxime

Lonne

INTERESSE (INTEREST)

natuur

buurtbewoners

werknemers ChemSol

Chemsol

Jacques Veeti

gasmaatschappij

Ruth lokale overheid media investeerders federale overheid

crowd (lage macht, lage interesse)

context setters (hoge macht, lage interesse)

MACHT (POWER)

Figuur 12: Indeling stakeholders van ChemSol via een Interest vs. Power-matrix

Deze Mendelow-analyse brengt vijftien stakeholders in kaart op basis van hun macht en interesse ten opzichte van het opstarten van de vergistingsinstallatie in het verhaal.

We merken dat de meeste betrokken stakeholders in het kwadrant players terechtkomen, ze hebben zowel een hoge interesse als veel invloed. Denk bijvoorbeeld aan de boeren, ChemSol, Maxime, Veeti en mogelijke investeerders. Zij spelen een cruciale rol in het welslagen van het project. Ook Ruth en Lonne

worden daar geplaatst, omdat zij een actieve rol opnemen in de opstart en samenwerking stimuleren.

Maxime krijgt in deze analyse iets meer macht toegekend dan hij aanvankelijk heeft, maar dat is bewust: als zoon van Jacques heeft hij structureel toegang tot de top van het bedrijf, en zijn invloed groeit snel naarmate het verhaal vordert. Jacques zelf staat voorlopig in het vak van de context setters: hij heeft veel macht, maar weinig interesse. Pas helemaal op het einde van het verhaal lijkt hij zijn houding bij te sturen. Daarom zou hij op termijn kunnen verschuiven richting player — een mooi voorbeeld van het dynamisch karakter van stakeholderposities.

Ruth lijkt een buitenstaander, maar haar sociale vaardigheden en referentiemacht zorgen ervoor dat mensen naar haar luisteren en haar acties impact hebben. De natuur wordt als subject gepositioneerd — ze heeft geen directe macht, maar wel een groot belang. Zoals eerder besproken, vormt ze een niet-actor met indirecte invloed, bijvoorbeeld via regelgeving of maatschappelijke druk.

De categorie crowd bevat stakeholders met beperkte macht en interesse. Hier plaatsen we o.a. de media, die in het verhaal geen prominente rol spelen, maar in de praktijk wel snel kunnen evolueren als een project publieke aandacht krijgt. Ook werknemers en buurtbewoners lijken minder actief betrokken, maar zouden op termijn naar andere kwadranten kunnen opschuiven.

Deze analyse is niet zomaar een theoretische oefening, maar wordt in het verhaal ook effectief toegepast in de praktijk bij het opstarten van de vergistingsinstallatie in het Meetjesland. Lonne, Ruth en Maxime beseffen dat lokale boeren een cruciale rol spelen in het slagen van het project. Als typische ‘players’ binnen de Mendelow-matrix worden ze niet enkel geïnformeerd, maar ook actief betrokken bij beslissingen. Via overlegmomenten groeit het vertrouwen en ontstaat er een gedeeld eigenaarschap over het project. Dat vergroot de kans op een duurzaam en gedragen resultaat.

In realiteit zal een stakeholderanalyse vaak nog uitgebreider zijn. Niet elke stakeholder past netjes in één vakje, en sommige belangen kunnen tegenstrijdig zijn. Monitoring en bijsturing zijn essentieel, want naarmate het project vordert, kunnen nieuwe stakeholders opduiken of kunnen bestaande stakeholders een andere positie innemen.

5

Basisstrategieën

Om duurzaam ondernemen concreet vorm te geven en zowel de milieudruk te verlagen als de maatschappelijke meerwaarde te vergroten, bestaan er verschillende strategieën die organisaties kunnen toepassen. In dit hoofdstuk zullen we ons beperken tot vijf basisstrategieën, die kunnen worden gebruikt in een organisatie of instelling om duurzame waarde te creëren, nl. de productstrategie, de supplychainstrategie, de doelstrategie, de positioneringsstrategie en de interactiestrategie

Organisaties zullen vaak gebruikmaken van minstens één basisstrategie, maar meestal ook meerdere typen duurzaamheidsstrategieën tegelijk gebruiken.

5.1 Productstrategie

Bij de productstrategie staat het ontwerp en de ontwikkeling van een duurzaam product centraal (ecodesign). Daarbij kan er worden gekeken naar de gehele levenscyclus van het product, van de productie tot het gebruik en de afvalverwerking. Het doel is om producten te ontwerpen die zo min mogelijk negatieve impact hebben op het milieu, terwijl ze toch functioneel, veilig en betaalbaar blijven.

Fairphone is een duidelijk voorbeeld van een bedrijf dat via productstrategie duurzame waarde creëert. Het bedrijf ontwikkelt smartphones met een sterke focus op herstelbaarheid en lange levensduur. Al bij het ontwerp wordt rekening gehouden met het gemakkelijk kunnen vervangen van essentiële onderdelen, zoals de batterij, het scherm of de camera (ecodesign). Die componenten zijn eenvoudig zelf te vervangen en kunnen rechtstreeks besteld worden via de website van Fairphone. De smartphone bevat zo veel mogelijk gerecycleerde en ethisch verantwoorde materialen, zoals een 100 % gerecycleerd aluminium mid frame en fairtrade goud. Bovendien zet Fairphone zich in voor betere arbeidsomstandigheden in de productieketen.

Om gebruikers aan te moedigen hun toestel zo lang mogelijk te gebruiken, lanceerde het bedrijf het ‘Keep Club’-programma. Via dit puntensysteem worden klanten beloond voor duurzaam gedrag, zoals het lang behouden van hun toestel. Zo krijgen gebruikers bijvoorbeeld extra punten op de verjaardag van hun telefoon. Door reparaties eenvoudig te maken en langdurig gebruik actief te stimuleren, verkleint Fairphone de ecologische impact van zijn producten aanzienlijk. Dankzij langdurige software-ondersteuning en een recyclageprogramma minimaliseert het bedrijf elektronisch afval. Met die aanpak biedt Fairphone een duurzaam alternatief voor de traditionele smartphone-industrie.

Figuur 13: De Fairphone is gemakkelijk zelf te herstellen en krijgt daarom een score van 10/10 voor herstelbaarheid.

5.2 Supplychainstrategie

Bij de supplychainstrategie wordt de focus gelegd op duurzaamheid in de gehele toeleveringsketen, van grondstoffen tot eindproducten. Niet alleen de eigen bedrijfsactiviteiten staan centraal, maar ook de herkomst van grondstoffen, de productieprocessen, het transport en de keuze van leveranciers. Door bijvoorbeeld in te zetten op het principe van de korte keten en bewust te kiezen voor duurzame leveranciers, kan een organisatie haar ecologische en sociale impact in de hele keten verkleinen.

Een mooi voorbeeld daarvan is het concept van de ‘buurderij’ (boeren en buren). Bij ‘boeren en buren’ is het mogelijk om online producten te bestellen bij boeren uit de streek, waarna de bestelling op vaste data in een buurderij kan worden afgehaald. Producenten bevinden zich op minder dan 250 km van de buurderij en bepalen zelf hun prijs. In België bedraagt de gemiddelde afstand die de producenten afleggen om hun producten aan de buurderijen te leveren slechts 28 km, terwijl de ingrediënten van een industriële yoghurt een afstand afleggen van gemiddeld 9115 km alvorens de yoghurt in onze koelkast belandt.

Figuur 14: Boeren en buren, een voorbeeld van een supplychainstrategie

Eenzelfde product kan dus door deze supplychainstrategie waarde creëren op verschillende gebieden. Enerzijds zal de milieudruk een stuk lager liggen door het significant verschil in transport (geen transport naar de veiling, logistiek distributiecentrum, warenhuis ...) en anderzijds zullen de boeren een eerlijkere prijs krijgen (de boer ontvangt 80 % van de verkoopprijs), terwijl de prijs voor de consument vaak gelijk blijft.

Een belangrijk hulpmiddel bij het volgen van een supplychainstrategie is het gebruik van beoordelingscriteria op duurzaamheidsgebied waaraan de leverancier moet voldoen (zie onderstaand schema). Wanneer een potentiële leverancier zich aanbiedt, kan de organisatie eerst nagaan of deze leverancier voldoet aan de duurzame criteria die de organisatie stelt. Als dat het geval is, dan wordt de kandidaat geaccepteerd als potentiële toeleverancier van de organisatie. Is dat niet het geval, dan wordt de potentiële leverancier gevraagd om extra informatie te leveren waaruit blijkt dat hij toch aan de duurzame criteria voldoet of om extra inspanningen te leveren op vlak van duurzaamheid. Vervolgens worden die informatie en inspanningen beoordeeld. Als de leverancier daarna blijkt te voldoen aan de duurzame criteria, dan kan hij alsnog worden aangenomen als potentiële leverancier. Zo niet, dan wordt hij geweigerd.

Duurzaamheidscriteria kunnen zeer concreet en meetbaar worden vastgelegd. Zo kan een organisatie van leveranciers verwachten dat zij duidelijke klimaatdoelstellingen hanteren, zoals het nastreven van CO2-neutraliteit, het gebruik van hernieuwbare energie of een aantoonbaar laag energieverbruik. Daarnaast kunnen ook sociale indicatoren worden opgelegd, zoals een laag arbeidsongevallenpercentage, investeringen in veiligheid en ergonomie op de werkvloer en het systematisch meten van werknemerstevredenheid. Ook het gebruik van erkende duur-

Wat is duurzaam ondernemen?

zaamheidslabels en -certificeringen kan gevraagd worden als bewijs dat aan deze duurzaamheidscriteria wordt voldaan.

Leverancier meldt zich

Potentiële leverancier inboeken

Voldoet aan duurzaamheidscriteria

Kandidaat accepteren

Kandidaat om informatie vragen

Informatie beoordelen

Voldoet aan duurzaamheidscriteria

Kandidaat weigeren

Figuur 15: Beoordelingscriteria op duurzaamheidsgebied

Bovenstaand schema heeft een aantal voordelen:

Het geeft ten eerste een direct inzicht in de werkwijze van het bedrijf (duidelijke strategie).

– Het vergemakkelijkt ten tweede het veranderen van de werkwijze. Als het bedrijf bijvoorbeeld van mening is dat het meer selectiestappen in wil voeren, dan kan het een extra beoordelingsstap invoeren. Het kan bijvoorbeeld invoeren en in het schema opnemen dat elke leverancier door het bedrijf wordt bezocht en aan een audit (doorlichting) wordt onderworpen.

Het schema maakt het ook mogelijk om verschillende processen onderling te vergelijken, overbodige stappen te schrappen en nieuwe duurzame stappen in te voegen.

5.3 Doelstrategie

In een doelstrategie wordt verbetering van de duurzaamheidsprestatie van een instelling/onderneming, zoals de benaming voorspelt, gezien als een doel. Dat doel moet in cijfers en kengetallen worden uitgedrukt en is bij voorkeur ‘SMART’ gedefinieerd.

– Specifiek: wat ga je precies doen?

– Meetbaar: hoe weet je dat het doel is behaald?

– Aanwijsbaar: wie gaat het doen?

– Realistisch: is het haalbaar en uitvoerbaar?

– Tijdsgebonden: tegen wanneer wil je het doel behalen?

Er moet een samenhangend geheel van hoofddoelen en subdoelen worden vastgesteld, waarnaar iedereen streeft. Dat spreekt veel mensen aan. Een doel leidt tot een streven, en de afwezigheid van een doel meestal niet. Een doel maakt saamhorig, geeft mensen richting bij samenwerking en is een ijkpunt voor het meten van succes en falen.

Een mooi voorbeeld van een SMART-gedefinieerd duurzaamheidsdoel vinden we terug op de website van het meubelbedrijf IKEA:

Klimaatdoel IKEA, een voorbeeld van een doelstrategie

We vinden het belangrijk dat de doelen uit het akkoord van Parijs worden gehaald. Dit houdt onder andere in dat de wereldwijde temperatuurstijging beperkt moet blijven tot 1,5°C boven het pre-industriële niveau. Dit betekent onder meer dat we ons engageren om tegen 2030 onze absolute broeikasgasemissies (BKG-emissies) in de waardeketen te verminderen met minstens 50% ten opzichte van BJ16, en om klimaatneutraal te worden (netto nul uitstoot) tegen BJ50, zonder koolstofcompensatie te gebruiken om dit absolute reductiedoel te bereiken. Bovendien zullen we met bos- en landbouwbeheer en producten in onze waardeketen koolstof verwijderen en opslaan. We zullen ook verder gaan dan onze waardeketen door mee te werken aan bijkomende koolstofreducties in de maatschappij.

Figuur 16: Klimaatdoel IKEA, een voorbeeld van een doelstrategie

Deze doelstelling is S pecifiek en Meetbaar (100 % klimaatneutraal worden), A anwijsbaar (het is het bedrijf IKEA dat de inspanning zal leveren) en T ijdsgebonden (het doel moet behaald worden tegen 2050).

Een ander voorbeeld van een onderneming die duidelijk een doelstrategie volgt, is het Nederlandse chocolademerk Tony’s Chocolonely. Dat merk heeft namelijk als streefdoel dat bij alle chocoladeproducenten 100 % slaafvrije chocolade de norm wordt, wat betekent dat er geen sprake is van kinderarbeid of moderne slavernij in hun toeleveringsketen. Zelf werken ze daarvoor nauw samen met cacaoboeren in Ghana en Ivoorkust om duurzame cacaoteelt te bevorderen en boeren een eerlijke prijs te betalen voor hun product. Het bedrijf heeft een directe samenwerking met boerencoöperaties, waarbij ze een langetermijnrelatie opbouwen en investeren in de gemeenschappen waar de cacao wordt verbouwd. Ze betalen een premie bovenop de marktprijs om boeren te ondersteunen bij het verbeteren van hun leefomstandigheden en het verduurzamen van hun landbouwpraktijken.

Ook steden kunnen een doelstrategie volgen. De stad Gent wil bijvoorbeeld een klimaatneutrale stad worden tegen 2050. Dat betekent dat er geen netto uitstoot meer mag zijn van (menselijke) broeikasgassen, zoals koolstofdioxide (CO₂) en methaan. Daarbovenop willen ze een stad creëren die is opgewassen tegen de gevolgen van de klimaatverandering zoals droogte, hitte en wateroverlast.

5.4 Positioneringsstrategie

In bedrijven met een positioneringsstrategie worden verbeteringen van de duurzaamheidsprestaties gezien als iets waarmee het bedrijf zich kan onderscheiden in de markt. Er kan concurrentievoordeel mee worden geboekt.

Bij duurzaamheidspositionering positioneert het bedrijf zichzelf als een duurzaam en milieubewust merk . Het legt de nadruk op ecovriendelijke praktijken, sociale verantwoordelijkheid en maatschappelijke impact om klanten aan te trekken die belang hechten aan duurzaamheid.

Een mooi voorbeeld van de positioneringsstrategie vinden we terug bij de Belgische fastfoodketen Exki. Exki heeft zichzelf gepositioneerd als een premium fast-casual restaurant dat gezonde, duurzame en natuurlijke voeding biedt aan klanten die waarde hechten aan kwaliteit en duurzaamheid. Wat is duurzaam ondernemen?

Figuur 17: De positioneringsstrategie van Exki

Door zich te richten op biologische en gezonde voedingsmiddelen en zich te onderscheiden van conventionele fastfoodketens, creëert Exki een unieke marktpositie. Ze richten zich op bewuste consumenten die op zoek zijn naar een gezonde en duurzame eetervaring. Door zich te differentiëren op basis van duurzaamheid en gezondheid, kunnen ze een specifiek marktsegment aanspreken en zich onderscheiden van hun concurrenten in de voedingsindustrie.

5.5 Interactiestrategie

Een interactiestrategie is een strategie die gericht is op het bevorderen van interactie, betrokkenheid en samenwerking tussen verschillende belanghebbenden, zoals ondernemingen, overheden, klanten, toeleveranciers, maatschappelijke organisaties en gemeenschappen om zo duurzaamheidsdoelen te bereiken.

Steeds meer ondernemingen beseffen dat hun bestaansrecht niet vanzelfsprekend is. Ze kunnen hun plek in de samenleving niet zomaar opeisen louter op basis van economische prestaties. In plaats daarvan moeten ze aantonen dat ze waarde creëren voor de bredere maatschappij en bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke en ecologische uitdagingen. Door actief te verduurzamen — dus niet alleen winst te maken, maar ook oog te hebben voor milieu-impact, mensenrechten, gezondheid, en welzijn — tonen ze dat ze bereid zijn verantwoordelijkheid op te nemen. Alleen dan kunnen ze rekenen op het vertrouwen en de steun van klanten, overheden, werknemers en andere stakeholders. Verduurzaming wordt zo geen vrijblijvende keuze meer, maar een voorwaarde voor blijvend maatschappelijk draagvlak en langetermijnsucces.

Wat is duurzaam ondernemen?

Ondernemingen of organisaties met een interactiestrategie zijn dus sterk gericht op het zoeken van bestaansrecht in de maatschappij en de samenleving; zij willen er deel van uitmaken en ervoor van nut zijn, en daar hun overlevingsstrategie op baseren.

Het bedrijf Bosaq in Deinze volgt die interactiestrategie en heeft als missie om te bouwen aan een wereld waarin iedereen toegang heeft tot proper en veilig water. In hun visie gaat waterveiligheid namelijk gepaard met economische stabiliteit die verbonden is aan sociale empowerment en een positieve impact op het milieu. Dat zorgt op zijn beurt voor gelijkheid in samenlevingen door inwoners meer tijd te geven voor onderwijs, werk en een gezondere levensstijl. Bosaq ondersteunt daarbij dan ook overheden om gemeenschappen gemakkelijk toegang te geven tot proper drinkwater.

Figuur 18: Het bedrijf Bosaq volgt een interactiestrategie.

Een ander voorbeeld van een organisatie die de interactiestrategie volgt is het Duitse EinDollarBrille (‘één-dollar-bril’), een organisatie die zich richt op het verstrekken van betaalbare en duurzame brillen aan mensen in ontwikkelingslanden. Ze ontwerpen en produceren eenvoudige, lichte en aanpasbare brillen die kunnen worden aangepast aan verschillende sterktes. Door gebruik te maken van lokaal beschikbare materialen en eenvoudige fabricagetechnieken, kunnen ze de kosten laag houden en brillen tegen een zeer betaalbare prijs aanbieden.

De organisatie EinDollarBrille biedt ook training en opleiding aan lokale mensen in ontwikkelingslanden. Ze leren hen hoe ze brillen kunnen assembleren en aanpassen, waardoor ze de lokale werkgelegenheid stimuleren en de gemeenschap zelfvoorzienend maken op het gebied van optische zorg. Door lokale mensen op te leiden en hen de nodige vaardigheden te geven, draagt de organisatie bij aan duurzame ontwikkeling en het versterken van gemeenschappen.

Figuur 19: Het Duitse EinDollarBrille kiest voor een interactiestrategie.

De novelle illustreert verschillende duurzaamheidsstrategieën. Bij de opstart van de vergistingsinstallatie in het Meetjesland beseffen de verschillende hoofdpersonages dat technologische oplossingen alleen niet volstaan: het slagen van het project hangt in belangrijke mate af van het vertrouwen en de actieve participatie van lokale boeren, investeerders, beleidsmakers en experten. Door overlegmomenten te organiseren, belangen ernstig te nemen en gedeeld eigenaarschap te creëren, tonen de initiatiefnemers aan dat duurzaamheid geen soloproject is, maar een proces van interactie en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. Zo wordt de interactiestrategie voor duurzaam ondernemen in de praktijk toegepast. Dankzij het engagement van Maxime en de veranderde context maakt ChemSol een eerste stap in de richting van een bredere maatschappelijke rol, waarbij ze een meerwaarde willen bieden aan de boeren, maar ook aan de maatschappij door biogas te leveren.

De modulaire meubelen die Lonne wil ontwikkelen met haar eigen startup is dan weer een voorbeeld van een productstrategie. Haar ontwerp is gericht op circulariteit, zodat ze optimaal kan inzetten op meubels die lang meegaan, makkelijk te herstellen zijn en aangepast kunnen worden aan veranderende noden (ecodesign). Een belangrijk uitgangspunt daarbij is dat componenten eenvoudig te demonteren en te vervangen zijn, wat niet alleen de levensduur verlengt, maar ook het gebruik van grondstoffen vermindert.

Wat is duurzaam ondernemen?

6

Faalfactoren bij het doorvoeren van duurzaamheid

Met succes duurzame veranderingen bedenken en invoeren in de organisatie is niet vanzelfsprekend. In de praktijk blijken heel veel duurzame initiatieven in en door bedrijven spaak te lopen. Uit onderzoek blijkt dat het steeds dezelfde oorzaken zijn die tot falen leiden, namelijk: als het bedrijf te veel ineens wil bereiken, te idealistisch is, te weinig geduld heeft, weinig vertrouwen heeft in de principes van partners en de controle niet uit handen wil geven.

– Te veel duurzame doelstellingen ineens

Sommige organisaties willen op korte tijd een hele reeks maatschappelijke en ecologische problemen aanpakken. Ze willen tegelijk bijdragen aan de strijd tegen klimaatverandering, armoede bestrijden, dierenwelzijn verbeteren, sociale ongelijkheid verkleinen én marktleider worden in hun sector. Hoewel die ambities op zich positief zijn, kan het ontbreken van focus leiden tot verwarring en inefficiëntie. Binnen het bedrijf staan de neuzen daardoor niet altijd in dezelfde richting: verschillende teams of afdelingen leggen de nadruk op andere doelen, wat het moeilijk maakt om één gezamenlijke strategie uit te werken. Daardoor wordt het lastiger om prioriteiten te stellen en raakt de organisatie verstrikt in te veel – soms tegenstrijdige – initiatieven. Duurzame transitie vraagt net om duidelijke keuzes en een gefaseerde aanpak waarin stap voor stap naar impact wordt gewerkt.

(Te) idealistisch

Personen die duurzaamheid willen realiseren, zijn vaak sterk intrinsiek gemotiveerd. Ze hebben een visie op een betere wereld en willen daar met volle overtuiging aan bijdragen. Die passie is essentieel, maar kan ook leiden tot een gebrek aan realiteitszin. Idealistische initiatiefnemers houden soms te weinig rekening met praktische beperkingen, zoals de financiële haalbaarheid of de bestaande bedrijfscultuur. Daardoor wordt het risico groter dat ideeën als ‘niet uitvoerbaar’ worden bestempeld en uiteindelijk op de plank blijven liggen. Een goed idee moet niet alleen inspirerend zijn, maar ook binnen de context van de organisatie werkbaar en schaalbaar zijn.

– Te weinig geduld

Duurzame verandering is vaak een traag en iteratief proces. Binnen organisaties moeten ideeën worden afgetoetst, afgestemd met collega’s, ingebed in bestaande processen en zorgvuldig doorgerekend. Zulke trajecten vergen tijd — veel meer tijd dan de bedenkers soms voor ogen hebben. Wanneer het te lang duurt of te veel compromissen vergt, haken initiatiefnemers soms af

uit frustratie. Hun enthousiasme kan omslaan in teleurstelling omdat ze het gevoel hebben dat hun ideeën worden afgeremd of afgezwakt. Verandering vraagt echter niet alleen visie, maar ook volharding en het vermogen om kleine stappen als betekenisvolle vooruitgang te erkennen.

Andere principes

De waarden en motieven van de initiatiefnemer kunnen botsen met die van de organisatie of haar leidinggevenden. Waar de ene partij vooral vanuit ecologische of sociale bezorgdheid denkt, redeneert de andere partij eerder vanuit financiële belangen of reputatiewinst. Als die fundamentele verschillen in visie niet bespreekbaar worden gemaakt, ontstaat er al snel wrevel of onbegrip. Het risico bestaat dan dat het oorspronkelijke duurzame idee wordt afgezwakt of omgebogen naar louter symbolisch beleid — of dat het helemaal niet wordt uitgevoerd. Wederzijds vertrouwen en duidelijke communicatie over de onderliggende waarden zijn daarom cruciaal.

– Angst om de controle of het bezit kwijt te raken Sommige initiatiefnemers vinden het moeilijk om hun idee los te laten of te delen met anderen. Ze vrezen dat hun oorspronkelijke bedoeling verloren gaat, dat het idee verkeerd wordt uitgevoerd of wordt ingepalmd voor andere (minder duurzame) doeleinden, zoals marketing of greenwashing. Die controlebehoefte kan ertoe leiden dat ze liever niets doen dan het risico lopen dat hun idee ‘verkeerd’ wordt gebruikt. Daardoor blijven waardevolle voorstellen soms hangen in de ideeënsfeer zonder ooit werkelijkheid te worden. Duurzame innovatie vereist echter samenwerking, vertrouwen en de bereidheid om eigenaarschap te delen.

Idealisme en ongeduld kunnen een duurzame transitie bemoeilijken. Lonne is sterk gedreven door haar idealen en wil het verschil maken – liefst snel en op grote schaal. Ze raakt gefrustreerd omdat de vooruitgang niet snel genoeg gaat en ze het gevoel heeft dat de mensen rondom haar niet genoeg doen. Wanneer ze daarover spreekt met haar mama, wijst die haar liefdevol op de ‘cirkels van invloed’: het idee dat je niet alles tegelijk kunt veranderen, maar dat je wél impact kunt maken door te focussen op wat binnen je eigen invloedssfeer ligt en van daaruit te vertrekken. Haar moeder moedigt haar aan om haar energie niet te verliezen aan zaken waarop ze weinig vat heeft, maar haar kracht te bundelen op de dingen die ze wél kan veranderen. Die scène uit het verhaal illustreert hoe bevlogen mensen – zoals Lonne – soms botsen met de traagheid van verandering en met systemen die niet zomaar meebewegen. Haar reactie is herkenbaar voor veel mensen die zich engageren voor

Wat is duurzaam ondernemen?

duurzaamheid: idealisme kan een krachtige motor zijn, maar wie geen geduld opbrengt of zijn verwachtingen niet afstemt op de realiteit, riskeert snel ontmoedigd te raken. Door het inzicht dat echte verandering vaak stapsgewijs verloopt, leert Lonne haar idealen te behouden, maar er strategischer mee om te gaan.