Toon je inzicht: marktanalyse
Hoofdstuk 2 Toon je inzicht: marktanalyse
Nu we de context en de hoofdpersonages kennen, komt ons businessverhaal eindelijk echt op gang. Met de marktanalyse volgt het eerste grote, belangrijke hoofdstuk. Sterker nog, dit tweede onderdeel vormt het fundament waarop de rest van je businessplan voortbouwt, dus het is cruciaal dat je het grondig en doordacht aanpakt. Een slechte marktanalyse staat bijna altijd garant voor een slecht businessplan. Hoe komt dat? Wat is dat nu concreet, een analyse van de markt, en hoe begin je eraan? Lees aandachtig verder.
Om een degelijke marktanalyse uit te voeren, moet je natuurlijk eerst weten wat een markt is. ‘De markt’ is een breed begrip dat meerdere betekenissen heeft. Soms bedoelen we de afzetmarkt of de (potentiële) klanten, soms de specifieke industrie of sector, soms een geografisch gebied … 4
4 Soms bedoelen we de zondagse markt op het dorpsplein, maar die laten we hier even buiten beschouwing.
En vaak bedoelen we dat allemaal tegelijk. We kunnen de markt daarom beter omschrijven als de omgeving van een bedrijf. Die hangt sterk af van het soort organisatie, het aanbod, de grootte … Zeker als startende onderneming wil je op voorhand inschatten hoe de omgeving in en rond je bedrijf er zal uitzien. Hoe beter je dat lukt, hoe beter je je op die specifieke omgeving kunt voorbereiden.
De omgeving van je bedrijf helemaal in kaart brengen, is onbegonnen werk, en zeker niet de bedoeling. We maken de analyse wat meer behapbaar door de omgeving op te splitsen in drie niveaus: de micro-omgeving, de meso-omgeving en de macro-omgeving. Voor elk niveau brengen we de factoren in kaart die een positieve of negatieve invloed kunnen hebben op een onderneming.
De micro-omgeving is simpelweg je onderneming zelf. Zelfkennis is het begin van alle wijsheid, en dat geldt ook hier. Wat zijn de sterke punten van je bedrijf, wat zijn de zwakke punten, of waar is er ruimte voor verbetering? Deze factoren kun je relatief makkelijk achterhalen, want als ondernemer beschik je zelf meestal over alle relevante interne informatie van je (toekomstige) onderneming. Dit eerste deel van je onderzoek noemen we de interne analyse.
Het tweede niveau, de meso-omgeving , is de directe omgeving van je onderneming. Hier onderzoek je de externe stakeholders die een invloed kunnen hebben op je bedrijf en met wie je vaak rechtstreeks in aanraking komt: klanten, leveranciers, concurrenten …
De macro-omgeving ten slotte is de ruimere of brede omgeving waarin je onderneming actief is. Hier gaat het over factoren die je kunt vaststellen, maar in principe gewoon moet ondergaan. Ze vallen buiten jouw controle. Denk aan de economie, bepaalde trends, de bevolking, de klimaatverandering … Het onderzoek naar de meso-omgeving en de macro-omgeving samen noemen we de externe analyse.
Een belangrijk onderscheid tussen de drie niveaus is de invloed die je er als ondernemer of bedrijf op kunt hebben. Het spreekt voor zich dat je de micro-omgeving, je bedrijf zelf, grotendeels zelf in de hand hebt. De meso-omgeving kun je nog ietwat beïnvloeden, afhankelijk van de
Toon je inzicht: marktanalyse
situatie, maar de macro-omgeving staat volledig los van je onderneming en je invloed.
Een bekende en handige manier om je interne en externe analyse te bundelen, is een zogeheten SWOT-analyse. Deze afkorting staat voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats, ofwel sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. 5 In je interne analyse breng je je eigen sterktes en zwaktes in kaart, en uit de externe analyse haal je kansen en bedreigingen. Zo heb je uiteindelijk een mooi geheel van interne en externe factoren waarmee je aan de slag kunt. De afbeelding hierna vat alles tot nu toe nog eens samen.
Meso- en macro-omgeving = extern onderzoek à kansen en bedreidingen Micro Meso Macro
Micro-omgeving = intern onderzoek à sterkes en zwaktes
Afbeelding 1: Samenvatting marktanalyse
Je vraagt je misschien af waarom we al deze factoren willen blootleggen. Herinner je uit de inleiding van dit boek dat je inzicht tonen een van de belangrijkste doelen van een businessplan is? Wel, een sterke marktanalyse is daarvoor de eerste grote stap. Laat zien dat je niet alleen je eigen onderneming goed begrijpt, maar dat je ook inzicht hebt in de externe factoren waarmee je rekening zult moeten houden. Benoem de positieve zaken, maar ga de negatieve zaken of uitdagingen zeker niet uit de weg. Laat net zien dat je er bewust mee bezig bent. De geloofwaardigheid van jou als ondernemer en van je businessplan zal alleszins sterk toenemen.
5 In het Nederlands zou de afkorting dus een ‘SZKB-analyse’ zijn, maar dat rolt niet bepaald vlot van de tong. Vandaar dat we het meestal houden bij de Engelstalige versie, SWOT.
Later in dit hoofdstuk leggen we nog uit hoe je hier nu écht zinvolle conclusies of lessen uit kunt trekken. Voor we dat kunnen doen, moeten we natuurlijk effectief starten met het marktonderzoek.
2 SWOT: interne analyse
We beginnen onze marktanalyse met de binnenste laag van onze figuur van daarnet: de micro-omgeving. Omdat het om je eigen bedrijf gaat, beschik je waarschijnlijk zelf over de nodige informatie. Dat maakt dit stuk van je onderzoek alvast wat makkelijker, toch als het op gegevens verzamelen aankomt. Het moeilijke aan de interne analyse is misschien net het feit dat je naar jezelf moet kijken – het is niet altijd evident om met een objectieve blik, vanop voldoende afstand, zinvolle dingen over je eigen onderneming te zeggen. Onderschat de interne analyse dus niet.
De eerste factoren die we in kaart brengen, zijn je interne sterktes of strengths. Concrete vragen die je hierbij kunt stellen, zijn:
9 Waar sta je sterk als bedrijf en als team?
9 Wat onderscheidt je van je concurrenten?
9 Over welke middelen beschik je, tastbaar en niet tastbaar?
9 Welk uniek voordeel heeft je product, dienst of aanbod?
Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat je een bepaalde voorkennis of ervaring hebt, al een sterk merk hebt opgebouwd, beschikt over een sterk team, een uniek en onderscheidend product aanbiedt, een sterke supplychain hebt, veel voeling hebt met de doelgroep, goede banden hebt met strategische partners, over veel financiële middelen beschikt, bepaalde vaardigheden in je team hebt, veel data hebt om mee te werken, hoge winstmarges kunt voorleggen … Het gaat hier uiteraard over positieve factoren. Je mag dan ook een beetje grootspreken, zolang je niet overdrijft.
Aan de andere kant van het verhaal zijn je interne zwaktes of weaknesses net zo belangrijk. Hierbij stel je de volgende concrete vragen:
9 Waar staat je onderneming minder sterk?
9 Wat zijn mogelijke valkuilen?
9 Waar kun je nog verbeteren?
9 Waar ontbreken nog kernmiddelen?
Toon
Zo kan het zijn dat je weinig of geen kapitaal ter beschikking hebt, als starter weinig ervaring hebt met ondernemen, nog geen sterke partners hebt, al bepaalde schulden hebt, geen naambekendheid hebt, onvoldoende data hebt, met hoge initiële kosten zit, een klein team hebt of er alleen voor staat, bepaalde kennis of skills nog niet hebt … Dit zijn dus duidelijk de negatieve factoren. Het lijkt misschien gek om negatieve dingen expliciet te benoemen, maar onthoud dat je vooral je inzicht moet tonen. Geen enkele onderneming is alleen rozengeur en maneschijn. Als je je bewust bent van je werkpunten, kun je er tenminste iets mee doen. Veeg minder positieve dingen dus niet onder de mat, maar wees eerlijk, transparant en realistisch. Dat schept vertrouwen en toont dat je potentieel hebt om te groeien.
Hoe kom je aan informatie?
Een waardevolle tip is om in eerste instantie inspiratie te halen uit je Business Model Canvas (BMC). De bouwstenen van het BMC verwijzen namelijk naar belangrijke interne factoren die je mogelijk kunt vertalen in sterktes en zwaktes.
Neem nu dat we een webshop willen opstarten voor de verkoop van duurzame kleding aan milieubewuste jongeren tussen 18 en 30 jaar die wonen in een stedelijke omgeving. Een sterkte zou kunnen zijn dat onze doelgroep zeer scherp gedefinieerd en afgebakend is, en dat we hem doeltreffend kunnen bereiken via bepaalde sociale media. Een zwakte daarentegen zou kunnen zijn dat we nog over onvoldoende klantendata beschikken, waardoor we in het duister tasten over onze meest geschikte prijszetting. Al deze dingen kun je uit de Waardepropositie, Klantengroepen, Kanalen, Mensen en middelen, Klantrelaties en Inkomstenstromen van je BMC halen. Laat die waardevolle informatie dus niet verloren gaan!
Naast je BMC kun je voor de interne analyse ook gebruikmaken van je eigen kennis of informatie uit je directe omgeving. Het is altijd interessant om ook aan anderen feedback of input te vragen: natuurlijk betrek je je eventuele medeoprichters, maar bevraag ook gerust toekomstige partners, vrienden, familie, fans van het eerste uur, andere ondernemers in je netwerk … Uiteraard kun je je ook laten inspireren door de voorbeelden
hierna, voorbeelden op het internet, of de uitgewerkte SWOT-analyse aan het einde van dit hoofdstuk.
TOEGEPAST
Bedrijf: EcoHof
– Sterktes:
• De oprichter heeft tien jaar ervaring bij een groot tuinbedrijf en volgde een opleiding ‘ecologisch tuinieren’.
• De oprichter werkt al een tijd als zelfstandige in bijberoep en heeft zo al een redelijk klantenbestand opgebouwd.
• De werknemers gebruiken uitsluitend biologische en milieuvriendelijke materialen (zoals potgrond, plantvoeding, bestrijdingsmiddelen …) met een minimale belasting van de omgeving.
• Al het gereedschap werkt op batterijen, wat zorgt voor minder geluids- en geuroverlast. Bovendien worden de batterijen altijd opgeladen met zonne-energie.
• Het bedrijf heeft goede connecties met lokale recyclageparken en kan dus altijd vlot groenafval binnenbrengen.
– Zwaktes:
• Alle toestellen en materialen vragen regelmatig onderhoud, dat kost tijd en geld.
• Ecologische bestrijdingsmiddelen zijn vaak duurder en vragen een andere aanpak, dat schrikt sommige klanten af.
• De ecologische werkwijze zorgt voor een hogere prijs.
• Werkzekerheid hangt sterk af van het weer en het seizoen.
• Het kost veel tijd (en benzine) om van en naar klanten, leveranciers, het magazijn en de recyclageparken te rijden.
Bedrijf: RechtVaardig
– Sterktes:
• Het kantoor heeft een gepassioneerd team dat zich vol overgave inzet voor mensen met een moeilijke situatie.
• Er is veel inhouse kennis over sociale zaken, de oprichter heeft vijftien jaar ervaring als jurist.
• De kost voor klanten ligt aanzienlijk lager dan bij ‘traditionele’ advocatenkantoren.
• Er zijn allerlei manieren om de financiële last van juridische ondersteuning te verlagen, zoals afbetalingsplannen, uitstel van betaling, speciale kortingen …
Toon
• Het kantoor is gelegen in een charmant historisch pand dat goed bereikbaar is met het openbaar vervoer.
– Zwaktes:
• Het team heeft weinig kennis van marketing en boekhouding.
• Het is niet evident om talentvolle juristen aan te trekken omdat ze bij ‘traditionele’ advocatenkantoren een pak meer kunnen verdienen.
• Door het sociale aspect zijn de marges eerder klein.
• De huidige kantoorruimte heeft weinig mogelijkheden om uit te breiden.
• Er zijn nog geen sterke relaties met partners uit het sociale werkveld zoals CAW, de OCMW’s, Veilig Huis, CJB, vakbonden …
Bedrijf: Loop Design
– Sterktes:
• Het team beschikt over veel expertise in het ontwerpen en uitwerken van circulaire cradle-to-cradle-totaalconcepten.
• Door de achtergrond in productontwerp zitten er uiteenlopende vaardigheden in het bedrijf, van grafisch ontwerp en 3D-modeling tot webdesign en mechanica.
• De onderneming is gevestigd in een bruisende coworkingspace in hartje Antwerpen, gedeeld met andere startups en ondernemingen met een focus op duurzaamheid.
• Het bedrijf beschikt over een unieke tool om de milieu-impact van waardeketens in te schatten.
• Een van de oprichters heeft een James Dyson Award én een Red Dot Design Award gewonnen.
– Zwaktes:
• Twee oprichters zijn net afgestudeerd en niemand heeft ervaring met het oprichten en draaiend houden van een onderneming.
• Het is niet evident om als klein ontwerpbureau naambekendheid op te bouwen.
• Op dit moment bestaat het team uit drie personen, wat de werkdruk en het aantal taken dat iedereen moet opnemen, verhoogt.
• De aankoop van bepaalde machines (bv. 3D-printers) betekent een aanzienlijke investering.
• Omdat het over totaalconcepten gaat, is klantretentie een moeilijke oefening; vaak moeten volledig nieuwe klanten worden gezocht.
Aan de nodige gegevens komen, is voor een interne analyse doorgaans geen struikelblok. Voor een externe analyse is dat wat complexer. Nu we het daar toch over hebben …
3 SWOT: externe analyse
Na de micro-omgeving onderzocht te hebben, is het cruciaal om ook de meso-omgeving en de macro-omgeving in kaart te brengen. Zoals we eerder in dit hoofdstuk uitlegden, gaat het hier over zaken van buitenaf waarop je als ondernemer weinig tot geen invloed hebt. Omdat deze factoren zeker en vast een impact hebben op je onderneming, kun je je er maar beter bewust van zijn – en je er zo goed mogelijk op voorbereiden.
Eerst kijken we naar de externe kansen of opportunities van de markt. De te stellen vraag is hier best eenvoudig: welke externe factoren spelen in het voordeel van je onderneming? Het gaat dus over positieve factoren.
Daarna gaan we op zoek naar externe bedreigingen of threats. Hier stellen we ons de vraag: welke externe factoren spelen in je nadeel? Dit zijn negatieve factoren.
In het wilde weg kansen en bedreigingen beginnen bedenken, is niet efficiënt. Om je wat houvast te geven, gebruiken we twee bekende modellen: het vijfkrachtenmodel voor een analyse van de meso-omgeving en de DESTEP-analyse voor de macro-omgeving. Op het einde van het hoofdstuk lichten we nog toe hoe je voor je externe analyse aan informatie komt.
3.1 Meso-omgeving: het vijfkrachtenmodel
De naam van het eerste model dat we hanteren, verklapt al veel: het vijfkrachtenmodel6 splitst de directe omgeving van je onderneming op in vijf ‘krachten’. Voor elke kracht probeer je te achterhalen wat op dat vlak de situatie is in jouw sector of deelmarkt, en of die situatie gunstig is
6 Michael E. Porter, een bekende Amerikaanse professor aan de Harvard Business School, publiceerde dit model voor het eerst in 1979. We noemen het dan ook vaak ‘Porters vijfkrachtenmodel’ of ‘Porter’s five forces’ in het Engels.
voor je onderneming of niet. Het gaat dus over factoren die je als bedrijf soms nog in beperkte mate kunt beïnvloeden, maar die wel duidelijk een invloed op jou hebben. In essentie dient dit model om de overlevingskansen en het winstpotentieel van een onderneming te achterhalen. Hoe meer krachten ongunstig zijn, hoe moeilijker het wordt. Uiteindelijk krijg je zo een beeld van hoe aantrekkelijk de markt of sector is waarin je je bedrijf wilt lanceren.
De eerste kracht om onder de loep te nemen, is de dreiging van nieuwe toetreders. Eenvoudig gezegd zoeken we het antwoord op de vraag: hoe makkelijk of moeilijk is het om als nieuwe onderneming de markt te betreden? Maak een inschatting van welke moeilijkheden of obstakels je kunt tegenkomen. Een paar voorbeelden:
– Het kan zijn dat gevestigde bedrijven bepaalde schaalvoordelen, merkbekendheid en klantloyaliteit hebben opgebouwd. Daar moet je dan als starter tegenop boksen.
– In sommige sectoren heb je een grote initiële investering nodig om te kunnen starten. Veel startende ondernemingen hebben geen toegang tot een groot startkapitaal.
– In andere sectoren moet je naast veel kapitaal ook nog eens een expliciete toelating of een licentie7 krijgen voor je de markt of sector überhaupt mag betreden. Sommige toelatingen zijn meer veeleisend dan andere.
– Soms kunnen klanten niet zomaar overstappen naar een nieuwkomer, omdat er bijvoorbeeld kosten aan zijn verbonden of het gewoon veel moeite kost. Je kunt dus niet altijd zomaar klanten ‘afsnoepen’ van bestaande bedrijven, wat de toetreding bemoeilijkt.
– Het is mogelijk dat de distributiekanalen al ‘volzet’ zijn in een bepaalde markt, bijvoorbeeld als de winkelrekken letterlijk vol liggen. Dat maakt het niet evident om gezien te worden en je aanbod tot bij de klant te krijgen.
De tweede kracht is de dreiging van substituten. Dit komt neer op de vraag: hoe makkelijk of moeilijk kan je aanbod worden vervangen door een bestaand alternatief? Een substituut is niet noodzakelijk
7 Denk bijvoorbeeld aan de FSMA als je een bank wilt starten of de FAVV als je iets rond voeding wilt doen.
hetzelfde product of dezelfde dienst, maar iets dat dezelfde functie vervult voor klanten. Als je bijvoorbeeld een elektrische fiets op de markt wilt brengen, moet je niet alleen rekening houden met andere fietsmerken, maar ook met verkopers van elektrische steps, wagens, en zelfs met het openbaar vervoer. Dat zijn namelijk allemaal manieren om je als klant te verplaatsen, en dus substituten. Belangrijke vragen hierbij zijn:
9 Welke substituten bestaan er allemaal en hoe kan je bedrijf zich ervan onderscheiden?
9 Hoeveel substituten zijn er en heeft het zin om erbij te komen als ‘een van de vele opties’?
9 Hoe snel en makkelijk kunnen klanten wisselen tussen substituten, en dus van het ene naar het andere bedrijf switchen?
9 Soms blijven klanten trouw aan een merk, ook al bestaan er betere en goedkopere alternatieven. Welke rol speelt merkloyaliteit en hoe kun je die doorbreken?
9 …
Een derde kracht om rekening mee te houden, is de macht van leveranciers. De hoofdvraag is: hoe sterk is de positie van leveranciers? Het antwoord op deze vraag hangt vaak af van het aantal beschikbare leveranciers. Enkele zaken om in je achterhoofd te houden:
– Als er veel leveranciers zijn, heb je als onderneming meestal een sterkere positie. Je kunt onderhandelen met verschillende partijen en zo een goede deal in de wacht slepen.
– Als er weinig leveranciers zijn, is jouw positie in onderhandelingen net minder sterk. Hier kunnen leveranciers op zoek naar de beste deal en zal jouw onderneming misschien compromissen moeten sluiten.
– Als er veel leveranciers zijn, heb je minder kans om in de problemen te komen als er een leverancier wegvalt. Je kunt namelijk overstappen naar een andere.
– Als er weinig leveranciers zijn, hang je sterk van hen af. Als een belangrijke leverancier dan wegvalt en je kunt niet zomaar switchen, dan valt je bedrijf stil.
– In sommige gevallen moet je opletten voor verticale integratie. Dit wil zeggen dat een (meestal grote) leverancier jouw kleinere bedrijf opkoopt, of jouw onderneming omzeilt en zelf jouw aanbod levert aan je klanten. –…
Toon
De verticale integratiestrategie van Colruyt Group
Verticale integratie komt vaker voor dan je denkt en geeft grote spelers op de markt soms ‘oneerlijke’ voordelen, zeker ten opzichte van kleine starters. Een Belgisch voorbeeld van verticale integratie is Colruyt Group. Dit beursgenoteerde retailbedrijf heeft sinds decennia bewust verschillende schakels in zijn waardeketen in eigen handen, om zo meer controle te hebben over de eindprijs, de kwaliteit en de efficiëntie van zijn kernactiviteiten. Het motto is dan: ‘wat je zelf doet, doe je beter’.
Zo beschikt Colruyt Group over eigen productiecapaciteiten, zoals slachthuizen en bakkerijen, waardoor het zelf instaat voor de verwerking van onder meer het vlees en brood in de rekken. In dit geval noemen we dat ‘achterwaartse integratie’, omdat het bedrijf taken overneemt die meestal bij leveranciers vooraan in de waardeketen liggen.
Daarnaast beheert en stuurt Colruyt Group zelf zijn logistieke processen en distributie aan, met eigen magazijnen en eigen transportmiddelen, en verkoopt het zijn producten uitsluitend via de eigen winkelketens Colruyt, Okay, Spar en Bio-Planet. Dat is een voorbeeld van ‘voorwaartse integratie’: het bedrijf neemt de distributie en (eind)verkoop rechtstreeks op zich, dingen die meer achteraan in de waardeketen liggen.
Bovendien is Colruyt Group ook actief in de energiesector via dochterbedrijf DATS 24, dat onder andere brandstoffen en laadpalen aanbiedt.
Daarmee gaat de integratie nog een stap verder, richting energieonafhankelijkheid voor de eigen activiteiten.
Deze verticale integratiestrategie laat Colruyt Group toe om de macht van leveranciers te neutraliseren, maar ook om kosten te beheersen, kwaliteit te waarborgen en snel in te spelen op veranderingen in de markt – allemaal in lijn met de belofte van efficiëntie en de laagste prijs. Als nieuwe, kleine speler op de markt is dit uiteraard niet aan de orde, maar moet je net oppassen om niet te worden opgeslokt in de geïntegreerde waardeketen van een groot bedrijf. Daarom spreken we in de meso-omgeving soms over ‘de kans op verticale integratie’.
De voorlaatste kracht is de macht van klanten. Je vraagt je af: hoe sterk is de positie van de klant? Als klanten veel macht hebben, kunnen ze de prijs in de markt mogelijk beïnvloeden. Dit hangt bijvoorbeeld af van:
– De vraag ten opzichte van het aanbod. Als er veel bedrijven iets gelijkaardigs aanbieden, hebben de klanten meer macht. Als je prijs bijvoorbeeld wat hoog is, kunnen klanten heel makkelijk een concurrent vinden. Hetzelfde geldt andersom: als er weinig of geen alternatieven zijn voor de klant, dan zal die je prijs wel moeten aanvaarden.
– De mogelijkheid van klanten om zich te organiseren in groepen. Denk aan groepsaankopen om de prijs te drukken, of aan consumentenorganisaties zoals Test-Aankoop die de belangen van klanten verdedigen.
– De koopkracht of betalingsbereidheid van de klanten. Geven ze makkelijk geld uit, of moet je als bedrijf bij wijze van spreken vechten voor elke euro?
Als vijfde en laatste kracht onderzoeken we de onderlinge concurrentie in de markt. Hier stellen we de centrale vraag: hoe stevig concurreren bedrijven met elkaar? Dit hangt ook weer af van een aantal factoren:
– Het aantal concurrenten op de markt. Het spreekt voor zich dat als er veel bedrijven zijn die hetzelfde willen verkopen aan een kleine doelgroep, de onderlinge concurrentie heel fel zal zijn. En andersom.
– Hoe hard verschillende concurrenten op elkaar lijken. Als het aanbod van elke concurrent weinig verschilt, zal vooral de prijs het verschil maken. Dat maakt onderlinge concurrentie fel. Langs de andere kant kun je in sommige markten je net heel sterk onderscheiden van concurrenten door unieke voordelen, slimme communicatie …
– Het aantal leveranciers en mogelijke distributiekanalen ten opzichte van het aantal concurrenten. Soms moet je niet alleen concurreren op het vlak van je aanbod maar ook op het vlak van partnerships in de waardeketen.
–…
Hoe dan ook is het interessant om goed te weten wie je concurrenten en substituten zijn. Hier komen we nog op terug in de paragraaf ‘Positionering’ in het hoofdstuk over het marketingplan, verderop in dit boek.
We stellen het vijfkrachtenmodel nog even visueel voor.
Toon je inzicht: marktanalyse
Dreiging van nieuwe toetreders
Macht van leveranciers
Onderlinge concurrentie
Dreiging van substituten
Macht van klanten
Afbeelding 2: Vijfkrachtenmodel
Vergeet niet om voor elke kracht te beredeneren of wat je vaststelt positief of negatief is, en dus een kans of een bedreiging is. Of wie weet wel allebei. Als je alle krachten hebt bestudeerd, kun je een onderbouwde inschatting maken over de aantrekkelijkheid van je gekozen sector en of het dus zinvol is om die te betreden. Hopelijk is je antwoord positief, of kun je goed uitleggen hoe je toch succesvol kunt zijn op een pittige markt. Of wie weet kun je nog een paar zaken van je onderneming bijschaven. Als bijvoorbeeld uit deze analyse blijkt dat de concurrentie moordend is, kun je misschien nog pivoteren8 en zonder al te veel aanpassingen een iets andere markt aanboren. Het is in ieder geval erg nuttig en interessant dat je de meso-omgeving van jouw onderneming beter begrijpt. Tijd voor voorbeelden.
8 Deze term kennen we nog uit het eerste boek, Van droom naar idee, hoofdstuk ‘Dromen mag: ideation’.
TOEGEPAST
Bedrijf: EcoHof
– Dreiging van nieuwe toetreders:
• In de tuinsector is er weinig sprake van schaalvoordelen, maar gevestigde bedrijven kunnen rekenen op hun opgebouwde merkbekendheid en trouwe klantenbestand.
• De initiële investering in alle apparaten en benodigdheden om aan tuinonderhoud te doen, is eerder groot. Ze verdient zichzelf wel redelijk snel terug.
• Klanten kunnen makkelijk switchen naar een nieuwe speler op de markt.
à In het algemeen is het dus gemiddeld moeilijk om de markt te betreden. Dit zorgt er ook voor dat er minder kans is op nieuwe concurrenten. Dit is dus zowel eerder ongunstig als eerder gunstig voor het bedrijf.
– Dreiging van substituten:
• Het enige substituut voor tuinonderhoud is klanten die het zelf doen, of laten doen door vrienden of familie.
• Tuinbedrijven onderscheiden zich op het vlak van prijs, service en unieke voordelen.
• Klanten kunnen makkelijk switchen en eender wanneer beslissen om te starten of stoppen met een bedrijf te betalen voor hun tuinonderhoud.
• Merkloyaliteit is cruciaal. Klanten die milieuvriendelijkheid belangrijk vinden, gaan zich makkelijker hechten aan het bedrijf.
à In het algemeen is de dreiging van substituten eerder klein. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Macht van leveranciers:
• De voornaamste leveranciers zijn doe-het-zelfzaken, fabrikanten van machines en materiaal, garagisten, fabrikanten van aanhangwagens, en producenten van ecologische potgrond, meststoffen, zaden …
• Voor de meeste leveranciers is er veel keuze en kan het bedrijf makkelijk naar een andere switchen. Alleen de ecologische producten zijn moelijker verkrijgbaar.
• Er is weinig kans op verticale integratie.
à In het algemeen is de macht van leveranciers eerder klein. Dit is gunstig voor het bedrijf.
–
Macht van klanten:
• Er bestaan al veel bedrijven die tuinonderhoud aanbieden, maar de vraag naar ecologische alternatieven stijgt.
• Mensen met een hart voor het milieu zijn in het algemeen geneigd om meer uit te geven aan milieuvriendelijkere opties.
à In het algemeen is de macht van de klant gemiddeld. Dit is eerder gunstig voor het bedrijf.
– Onderlinge concurrentie:
• Er bestaan al veel bedrijven die tuinonderhoud aanbieden, maar nog niet veel specifiek ecologische tuiniers. De concurrentie is eerder hevig.
• De meeste concurrenten zijn heel gelijkaardig en onderscheiden zich op eerder kleine punten, of op basis van locatie.
à In het algemeen is de onderlinge concurrentie eerder groot. Dit is eerder ongunstig voor het bedrijf, maar door er slim mee om te gaan, kan het ook eerder gunstig uitpakken.
Algemene aantrekkelijkheid van de markt: de sector van tuinonderhoud is alleen aantrekkelijk als je je voldoende kunt onderscheiden van de best hevige concurrentie.
Bedrijf: RechtVaardig
– Dreiging van nieuwe toetreders:
• Grote, gevestigde waarden in de juridische sector zijn sterk bevoordeeld ten opzichte van nieuwkomers.
• Een vlotte opstart hangt af van het vinden van getalenteerd en gemotiveerd personeel. De nodige investeringen zijn relatief beperkt.
• Klanten kunnen makkelijk switchen naar een nieuwe speler op de markt, maar in de sociale sector weegt dit minder door.
à In het algemeen is het eerder moeilijk om de markt te betreden. In dit geval is dat eerder gunstig voor het bedrijf.
– Dreiging van substituten:
• Voor klanten met financiële moeilijkheden zijn er niet veel substituten, behalve pro-Deoadvies of instanties zoals het CAW en het OCMW.
• In deze sector is merkloyaliteit naar de eindklant toe minder belangrijk, het gaat eerder over goede communicatie en samenwerkingen met werkveldpartners. Toon
à In het algemeen is de dreiging van substituten klein. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Macht van leveranciers:
• In zekere zin zijn bedrijven uit het sociale werkveld ‘leveranciers’ van cases, maar meestal gaat het om actieve samenwerkingen.
• De overige leveranciers, voor bijvoorbeeld kantoorgerief of internet, hebben gemiddeld veel macht, omdat de prijs wel doorweegt door het sociale aspect van het bedrijf.
• In principe is de kans op verticale integratie klein.
à In het algemeen is de macht van leveranciers eerder klein. Dit is eerder gunstig voor het bedrijf.
– Macht van klanten:
• Gezien het sociale aspect is deze factor minder relevant.
à In het algemeen is de macht van de klant klein. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Onderlinge concurrentie:
• Tussen advocatenkantoren is er stevige concurrentie, maar het bedrijf staat daar grotendeels buiten.
à In het algemeen is de onderlinge concurrentie eerder groot. Dit heeft echter weinig invloed op het bedrijf en is dus eerder gunstig.
Algemene aantrekkelijkheid van de markt: de juridische sector is pittig, maar het bedrijf valt door het specifieke klantenprofiel grotendeels in een ietwat aparte categorie. Op dat vlak is de markt eerder aantrekkelijk.
Bedrijf: Loop Design
– Dreiging van nieuwe toetreders:
• Een ontwerpbureau oprichten, is niet moeilijk. Opboksen tegen de grotere, bekende bedrijven in de sector en overleven is dan weer complex en uitdagend.
• Er zijn initiële investeringen nodig in ICT-materiaal en 3D-printers.
• In principe kunnen klanten makkelijk switchen naar een ander ontwerpbureau, maar door de totaalconcepten is dit minder van toepassing voor het bedrijf.
à In het algemeen is het eerder moeilijk om de markt te betreden. Dit zorgt er ook voor dat er minder kans is op nieuwe concurrenten. Dit is dus zowel eerder ongunstig als eerder gunstig voor het bedrijf.
Toon
–
–
Dreiging van substituten:
• Er zijn weinig substituten voor een ontwerpbureau, maar veel bedrijven vinden er moeilijker hun weg naartoe. Het belang van ontwerpbureaus wordt nog vaak onderschat.
• Ontwerpbureaus onderscheiden zich vooral op het vlak van specifieke expertise.
• Door de grote, langdurige projecten is merkloyaliteit een speciaal gegeven. Klanten werken vaak lange tijd samen met een bureau, maar kunnen perfect switchen voor een ander project.
à In het algemeen is de dreiging van substituten eerder klein. Dit is eerder gunstig voor het bedrijf.
Macht van leveranciers:
• Een ontwerpbureau heeft als voornaamste leveranciers ICTbedrijven, verkopers van kantoorbenodigdheden en fabrikanten van 3D-printers en toebehoren. Het aanbod daarvan is eerder groot.
• Er is weinig kans op verticale integratie.
à In het algemeen is de macht van leveranciers eerder klein. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Macht van klanten:
• Gezien projecten vaak lang en uitgebreid zijn, hebben klanten relatief veel macht. Het bedrijf moet ook bijna altijd op zoek naar totaal nieuwe klanten.
• Vaak moeten ontwerpbureaus strijden met concurrenten om bepaalde projecten binnen te halen.
à In het algemeen is de macht van de klant groot. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
– Onderlinge concurrentie:
• Er zijn veel kleine ontwerpbureaus, meestal met een specifieke expertise. Er is een groot verloop; er worden veel bureaus opgericht, die vaak ook snel weer stoppen, of worden opgeslokt door grotere spelers.
• Er is een kleiner aantal grote ontwerpbureaus die pittig met elkaar concurreren.
à In het algemeen is de onderlinge concurrentie eerder groot. Dit is eerder ongunstig voor het bedrijf.
Algemene aantrekkelijkheid van de markt: de markt van ontwerpbureaus is niet gemakkelijk, en biedt grote uitdagingen voor nieuwe spelers. Een uniek concept kan dat deels compenseren.
Je ziet dat je al best diepgaande analyses kunt maken op basis van een relatief eenvoudig model, en dan gaat het nog maar alleen over de mesoomgeving. Razend interessant, toch? Tijd om nog een ander model boven te halen!
3.2
Macro-omgeving: de DESTEP-analyse
Om ook de bredere omgeving rond je bedrijf op een overzichtelijke manier in kaart te brengen, gebruiken we de DESTEP-analyse. 9 Dit model splitst de macro-omgeving van je bedrijf op in zes soorten factoren: Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politiek-juridische factoren. Voor elke soort probeer je zo goed mogelijk te achterhalen of er factoren zijn die een specifieke invloed hebben op je bedrijf, en of die invloed dan positief of negatief is. Zelf kun je deze externe factoren niet beïnvloeden, je kunt alleen vaststellen dat ze er zijn en bepalen hoe je ermee omgaat. Hoe concreter en specifieker je de factoren toepast op je eigen onderneming, hoe beter.
De eerste soort factoren die je onderzoekt, zijn de Demografische factoren. Hier gaat het voornamelijk over de grootte, de evolutie en de samenstelling van de bevolking. Je kunt bijvoorbeeld beïnvloed worden door:
– vergrijzing;
– multiculturaliteit;
– de bevolkingsdichtheid;
– de groei van een bepaalde leeftijds- of inkomenscategorie;
– urbanisatie (steeds meer mensen wonen in of dicht bij steden);
–…
De tweede soort factoren zijn de Economische factoren. Zoals de naam zelf zegt, kijk je hier vooral naar alles wat met de economie te maken heeft. Dit kan bijvoorbeeld gaan om:
– een economische recessie;
– inflatie of deflatie;
– veranderingen in koopkracht (hoeveel klanten gemiddeld kunnen uitgeven aan producten en diensten);
9 Soms krijgt het model een andere afkorting, bijvoorbeeld PESTEL, PESTLE, DEPEST of STEEPL, maar het gaat altijd over hetzelfde.
Toon je inzicht: marktanalyse
– de globalisering van de markt;
– een toename van de inkomensongelijkheid;
– de onderlinge relaties tussen bedrijven, overheden en andere stakeholders;
De derde soort factoren zijn de Sociaal-culturele factoren. Het gaat hier opnieuw over de bevolking, maar op een diepgaander niveau dan puur demografische gegevens: leefgewoonten, sociale verschillen, culturele aspecten … Dikwijls zijn dit de interessantste factoren voor je bedrijf, omdat je er echt op kunt inspelen. Een paar voorbeelden zijn:
– bepaalde maatschappelijke of culturele trends bij je doelgroep;
– de manieren waarop mensen communiceren;
– het koopgedrag van (potentiële) klanten;
– alles wat met lifestyle en identiteit te maken heeft;
– sociale normen en waarden;
– het opleidingsniveau van bepaalde doelgroepen;
– het gedrag van consumenten;
–…
De volgende soort factoren zijn de Technologische factoren. De technologie verandert voortdurend, dus ook daar moet je als startend bedrijf rekening mee houden. Hier gaat het bijvoorbeeld om:
– technologische innovaties;
– verbeterde efficiëntie of levensduur van producten;
– toegang tot kennis op het internet;
– groeiende mogelijkheden van e-commerce;
– nieuwe software en automatisatie;
– de kans op technologische problemen;
–…
De voorlaatste soort zijn de Ecologische factoren. De fysieke omgeving en het milieu zijn alomtegenwoordig, en ook bedrijven worden daardoor beïnvloed. Een aantal voorbeelden zijn:
– het effect van de klimaatverandering op leveranciers, distributie, productieprocessen …;
– steeds strengere normen en voorschriften op het vlak van duurzaamheid;
– de toenemende aandacht voor alles wat met duurzaamheid te maken heeft;
– het effect van het weer op bedrijfsactiviteiten;
– het belang van een slim afvalbeleid;
– de aanwezigheid van bepaalde grondstoffen;
– de schadelijke stoffen die je als bedrijf uitstoot;
– bepaalde lobby’s en ngo’s om rekening mee te houden; –…
De laatste soort factoren zijn de Politiek-juridische factoren. Dit klinkt misschien vreselijk saai, maar uiteraard ontsnap je als onderneming niet aan het beleid in een bepaalde markt. Hier gaat het bijvoorbeeld over:
– bepaalde wetten en regels in een sector of branche;
– het huidige en toekomstige beleid op lokaal, regionaal en multinationaal niveau;
– vergunningen die je moet hebben of normen waaraan je moet voldoen;
– patenten, trademarks, copyright …;
– voorschriften en aanbevelingen;
– de mogelijkheid om subsidies aan te vragen;
– belastingen, loonkosten, fiscale regels …;
We stellen het DESTEP-model visueel voor.
Demografisch
Omvang, groei en samenstelling van de bevolking
Economisch
Economische groei, loonontwikkeling, koopkracht
Sociaalcultreel
Cultuur, normen en waarden
Technologisch
Ontwikkeling en implementatie van techniek
Afbeelding 3: DESTEP-model
Ecologisch
Milieu en omgeving
Politiekjuridisch
Wet- en regelgeving
Het is de bedoeling dat je voor alle onderdelen van de DESTEP-analyse in kaart brengt wat er al dan niet aan de hand is, en dan bepaalt wat de specifieke invloed is op jouw onderneming. Bekijk grondig de voorbeelden hierna als je nog wat meer houvast zoekt.
TOEGEPAST
Bedrijf: EcoHof
– Demografische factoren:
• Steeds meer mensen gaan in en rond steden wonen in kleinere woningen of appartementen zonder (grote) tuin. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
• Door de vergrijzing zullen meer oudere mensen nood hebben aan iemand die hun tuin onderhoudt. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Economische factoren:
• In een economische recessie geven mensen minder uit aan tuinonderhoud. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
– Sociaal-culturele factoren:
• Er is een steeds groter bewustzijn rond milieu en duurzaamheid. Dit is gunstig voor het bedrijf.
• Door in te zetten op sociale media, kan ook een startend bedrijf relatief makkelijk een klantenbestand opbouwen. Dit is gunstig voor het bedrijf.
• Hoogopgeleide gezinnen die buiten de stad wonen, zijn meestal geneigd om meer uit te geven aan tuinonderhoud en duurzaamheid. Dit is gunstig voor het bedrijf.
• Consumenten hebben terug meer aandacht voor lokale, kleinere bedrijven. Dit is gunstig voor het bedrijf.
• Doe-het-zelvers groeien in aantal en werken ook graag zelf in hun tuin. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
– Ecologische factoren:
• Het weer is steeds meer onzeker en onstuimig, wat een groot effect heeft op de werkzekerheid voor tuiniers. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
• De klimaatverandering en verminderende biodiversiteit vergroten het belang om in te zetten op ecologische mest- en voedingsstoffen in tuinonderhoud. Dit is gunstig voor het bedrijf.
• Er zijn veel mogelijkheden om samen te werken met andere bedrijven die zich toeleggen op duurzaamheid. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Politiek-juridische factoren:
• De belastingen en loonkosten in België zijn hoog. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
• Vanuit de overheid is er een groeiende sympathie voor lokale, kleine bedrijven. Dit is gunstig voor het bedrijf. Toon
Bedrijf: RechtVaardig
– Demografische factoren:
• Door de groeiende migratie is er meer nood aan sociaal gericht, betaalbaar juridisch advies. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Economische factoren:
• Door de groeiende ongelijkheid in inkomen stijgt de vraag naar betaalbaar juridisch advies. In België leeft nog altijd een op zeven mensen onder de armoedegrens. Dit is gunstig voor het bedrijf.
• De doelgroep heeft per definitie een kleinere koopkracht. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
– Sociaal-culturele factoren:
• De doelgroep is soms minder bereikbaar via de gangbare kanalen door culturele verschillen, minder toegang tot internet of bepaalde platformen, of door een taalbarrière. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
• Er zijn veel samenwerkingen mogelijk met bestaande ngo’s en sociale bedrijven. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Technologische factoren:
• Er is een trend om juridisch advies (deels) te laten invullen of bijstaan door AI-chatbots. Dit kan het bedrijf helpen, maar neemt ook deels het werk over. Dit is zowel gunstig als ongunstig voor het bedrijf.
– Politiek-juridische factoren:
• Wetten en regels zijn onoverzichtelijk en veranderen vaak. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
Bedrijf: Loop Design
– Economische factoren:
• In economisch onzekere tijden hebben bedrijven minder de neiging om grote toekomstgerichte projecten te financieren. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
• Bij samenwerkingen tussen verschillende bedrijven in de waardeketen kan ook het budget worden verdeeld. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Sociaal-culturele factoren:
• Alles wat met de circulaire economie te maken heeft, wordt steeds belangrijker. Dit is gunstig voor het bedrijf.
Toon je inzicht: marktanalyse
• Grote bedrijven staan soms niet te springen om samen te werken met andere bedrijven en dus gegevens of expertise uit te wisselen. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
– Technologische factoren:
• Artificiële intelligentie wordt soms gezien als (gedeeltelijke) vervanging van ontwerpbureaus. Dit is ongunstig voor het bedrijf.
• Technologie evolueert heel snel en vooral grote bedrijven lopen soms achter de feiten aan. Dit is gunstig voor het bedrijf.
• 3D-printen en andere prototyping-methodieken worden steeds beter en goedkoper. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Ecologische factoren:
• Veel bedrijven doen nog veel te weinig om hun ecologische impact te verkleinen. Dit is gunstig voor het bedrijf.
• Er zijn veel mogelijkheden om samen te werken met bestaande ngo’s en bedrijven gericht op de circulaire economie. Dit is gunstig voor het bedrijf.
– Politiek-juridische factoren:
• Vanuit de politiek op Europees niveau worden de eisen rond duurzaamheid steeds strenger. Dit is gunstig voor het bedrijf.
Hoe kom je aan informatie?
Waar je bij de interne analyse nog vooral je eigen kennis en gegevens kon raadplegen, is het een stuk moeilijker om dingen te weten te komen voor je externe analyse. Ook hier is het aan te raden om je te laten inspireren door de voorbeelden in dit boek en door andere voorbeelden op het internet. Het grootste deel van de informatie zul je sowieso van het internet halen via deskresearch.10 Je kunt ook altijd je eigen marktonderzoek doen, op kleine schaal: bevraag enkele klanten, praat eens met iemand uit de sector, pols eens bij een leverancier of distributeur … Je zult versteld staan hoeveel je kunt te weten komen door een paar mensen aan te spreken.
10 We begrijpen dat het verleidelijk is, maar maak niet de fout om alles aan een AI-chatbot te vragen en klakkeloos over te nemen in je businessplan. Veel diepgang en specifieke zaken zullen er niet in zitten, en je leert zelf ook niets bij!
We benadrukken nog eens dat het voor je gehele marktanalyse belangrijk is om alleen relevante zaken te vermelden. Zoals je in het voorbeeldkader kon zien, is het perfect mogelijk dat niet elke kracht van het vijfkrachtenmodel van toepassing is, of dat je niet voor elke letter van het DESTEP-model interessante factoren vindt. Vernoem geen zaken die er niet toe doen en pas alles meteen toe op je eigen bedrijf. Als de politiek bijvoorbeeld geen enkele noemenswaardige invloed heeft op je onderneming, moet je daar ook niets over zeggen.
Deze modellen lijken misschien complex, maar laat je zeker niet van de wijs brengen. Uiteindelijk zijn de vijf krachten en de zes DESTEP-factoren voornamelijk handvaten om je te helpen bij je marktanalyse. Het kan goed zijn dat dit voor jouw bedrijf niet allemaal van toepassing is. Zolang je er zinvolle kansen en bedreigingen uit haalt, concreet genoeg blijft en over je marktomgeving bijleert, ben je op de goede weg.
Het is niet altijd zwart of wit
In onze marktanalyse spreken we over intern en extern, gunstig of ongunstig. Zoals bij veel zaken in de wereld is het onderscheid niet altijd even scherp. Voor onze zelfstandige tuinier uit de voorbeeldkaders is de afhankelijkheid van het weer bijvoorbeeld een interne zwakte. Maar ja, het weer kun je eigenlijk niet beïnvloeden, dus is dat dan niet eerder een externe factor? Of als in de meso-omgeving de drempels om een markt te betreden laag zijn, is dat enerzijds positief voor nieuwe spelers. Anderzijds is er ook meer kans op nieuwe concurrenten, dus dat is dan weer eerder negatief op termijn. Is de dreiging van nieuwe toetreders dan gunstig of ongunstig; een kans, of toch een bedreiging?
Het antwoord is eenvoudig: het kan allebei. Soms is een bepaalde factor zowel intern als extern, of zowel positief als negatief. Dat hoeft geen probleem te zijn. Onthoud dat een marktanalyse vooral dient om je inzicht in de markt te tonen, en dat doe je vooral via de besluiten en lessen die je uit je analyses trekt. Of een factor strikt intern of extern, of strikt positief of negatief is, is ondergeschikt aan het feit dat je de factor hebt blootgelegd – en dat je kunt aantonen dat je er rekening mee gaat houden.
Toon je inzicht: marktanalyse
Als alles goed is, heb je nu heel wat interne en externe factoren verzameld. Mooi zo! Maar, waar je in je businessplan echt het verschil kunt maken, is in je conclusies. Hier kun je laten zien dat je niet zomaar veel gegevens hebt verzameld, maar dat je ook weet wat je ermee moet doen bij het opzetten en managen van je onderneming. Benieuwd hoe je daaraan begint?
4 SWOT: relevante conclusies met een confrontatiematrix
Ondertussen weet je dat een marktanalyse draait rond sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Eens je die allemaal in kaart hebt gebracht, moet je er natuurlijk iets mee aanvangen.
Het is niet verkeerd om eerst nog even samen te vatten wat je tot nu toe te weten bent gekomen. Maak dus om te beginnen een kort overzicht van de belangrijkste interne en externe factoren in een tabel. Deze SWOTtabel kan er bijvoorbeeld zo uitzien voor EcoHof:
Positief
Sterktes:
• Ervaren oprichter
• Bestaand klantenbestand
Intern
• 100 % ecologisch
• Gereedschap op batterijen
• Connecties met recyclageparken
Kansen:
• Weinig directe concurrentie
• Bewustzijn duurzaamheid
Extern
• Social media
• Voorkeur lokale, kleine bedrijven
• Veel samenwerkingen mogelijk
Negatief
Zwaktes:
• Onderhoud toestellen
• Ecoaanpak schrikt af
• Duurder dan niet-eco
• Afhankelijk van weer/seizoen
• Transport kost tijd en geld
Bedreigingen:
• Economische onzekerheid
• DIY-trend stijgt
• Klimaatverandering
• Urbanisatie
• Hoge belastingen en loonkosten
Afbeelding 4: ingevulde SWOT-tabel
Op www.mijnstudiemateriaal.be vind je een blanco versie van deze SWOT-tabel om in te vullen. Als je heel veel factoren hebt onderzocht, kun je gerust een selectie maken van bijvoorbeeld de top vijf per categorie.
Na die korte samenvatting begint nu het echte werk. Want tot goede conclusies komen, is niet gemakkelijk. Gelukkig bestaat er hiervoor een handige tool, die je stapsgewijs voorthelpt: de zogeheten confrontatiematrix .
Als men over een SWOT-analyse spreekt, eindigt die vaak bij de opsomming en toelichting van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Dat is jammer, want met een confrontatiematrix kun je zonder al te veel moeite een pak meer uit je SWOT-analyse halen. Maar wacht, was The Matrix geen filmtrilogie uit de jaren 2000, en wat heeft die met een marktanalyse te maken?
Eerst en vooral: matrix is een ander woord voor een tabel met rijen en kolommen, waar de specifieke plaats in de tabel van belang is. In de SWOTtabel hiervoor is er bijvoorbeeld niet noodzakelijk een verband tussen de eerste sterkte en de eerste zwakte die je opsomt; er zijn gewoon vier kwadranten in de tabel. Net dat verband gaan we met deze tool wél heel bewust zoeken: een confrontatiematrix verbindt alle factoren van een SWOT-analyse met elkaar en bekijkt elke keer of er een verband is, en of dat verband positief of negatief is.
Als je SWOT-analyse grondig is gebeurd, is de eerste stap naar een goede confrontatiematrix heel eenvoudig. Ga naar www.mijnstudiemateriaal.be, download het sjabloon en vul al je sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in (of je selectie uit de tabel hiervoor).
Zo krijg je een raster met veel lege vakjes. In de tweede stap ga je alle vakjes af en stel je de vraag: hebben deze twee factoren een invloed op elkaar? Als dat het geval is, is die invloed dan positief, zeer positief, negatief, of zeer negatief? Dit duid je dan aan in de matrix, door bijvoorbeeld de volgende codering te hanteren:
– er is geen verband tussen de twee factoren à 0;
– het verband is positief à 1; – het verband is zeer positief à 2; – het verband is negatief à -1; – het verband is zeer negatief à -2.
Toon je inzicht: marktanalyse
Als we dit invullen voor de tuinier uit de voorbeeldkaders, krijgen we deze tabel:
Kansen Bedreigingen
Weinig directe concurrentie
Bewustzijn duurzaamheid
oprichter
klantenbestand
ecologisch
op batterijen
Zwaktes Onderhoud toestellen
Social media
Voorkeur lokale, kleine bedrijven
Veel samenwerkingen mogelijk
Economische onzekerheid
DIY-trend stijgt
Klimaatverandering
Urbanisatie
Hoge belastingen en loonkosten
Afbeelding 5: Ingevulde confrontatiematrix
Dit wordt al snel een mooi kleurboek, zoals je kunt zien. In de derde en laatste stap gaan we uit deze tabel conclusies trekken. Elk kwadrant in de confrontatiematrix komt overeen met een manier om conclusies te trekken:
1 Een combinatie van een interne sterkte en een externe kans. Sterktes en kansen versterken elkaar, dus de vakjes waar hier een 1 of een 2 staat, kun je uitspelen als een groot voordeel. Hier sta je als bedrijf heel sterk , pak hier gerust mee uit.
2 Een combinatie van een interne sterkte en een externe bedreiging. Je sterktes kunnen het negatieve effect van bepaalde bedreigingen
beperken. Hier kun je de weerbaarheid van je bedrijf tonen in de externe omgeving.
3 Een combinatie van een interne zwakte en een externe kans. Gelijkaardig aan het vorige kwadrant kunnen kansen op de markt het negatieve effect van bepaalde zwaktes beperken. Hier laat je zien hoe je onderneming kan inspelen op externe factoren om sterker in de markt te staan. Je werkt hierdoor aan je zwaktes.
4 Een combinatie van een interne zwakte en een externe bedreiging. Zwaktes en bedreigingen versterken elkaar, maar dan in de negatieve zin.11 Hier kun je laten zien dat je je ook bewust bent van de minder positieve zaken. Je toont als het ware waar je defensieve prioriteiten zullen liggen, of nog beter: je reikt ineens mogelijke oplossingen aan. Zo kun je zelfs deze negatieve factoren omzetten in een positieve conclusie.
De volgende tabel geeft deze kwadranten nog eens visueel weer.
Extern
Positief
Positief Hier sta je sterk
Intern
Negatief
Hier speel je in op externe factoren
Negatief
Hier toon je je weerbaarheid
Hier toon je defensieve prioriteiten en mogelijke oplossingen
Afbeelding 6: Samenvatting kwadranten confrontatiematrix
Haal voor elk kwadrant de meest relevante conclusies eruit. Combineer gerust verschillende bevindingen in één conclusie. Onderschat deze stap in je marktanalyse niet: hier laat je echt zien dat je inzicht hebt in de omgeving en je onderneming een sterke basis heeft. Zonder deze besluiten heeft heel je SWOT-analyse weinig zin gehad.
11 Behalve in zeer uitzonderlijke gevallen, zoals de combinatie van ‘transport kost tijd en geld’ en ‘urbanisatie’ in het voorbeeld. In dit geval kan het feit dat mensen steeds geconcentreerder in en rond steden gaan leven, ervoor zorgen dat de tuinier minder lang onderweg is tussen klanten – als ze al een tuin hebben, natuurlijk.
Toon
TOEGEPAST
Bedrijf: EcoHof
– Sterktes en kansen:
• Door met 100 % ecologische producten en toestellen op batterijen te werken, speelt het bedrijf perfect in op het groeiende bewustzijn rond duurzaamheid en belasting van het milieu.
• Door het al bestaande klantenbestand kan het bedrijf reviews en getuigenissen van tevreden klanten uitspelen op sociale media om nieuwe klanten te overtuigen.
– Sterktes en bedreigingen:
• Door in te zetten op mond-tot-mondreclame en klanten te belonen als ze nieuwe klanten aanwerven, kan het feit dat mensen minder uitgeven aan tuinonderhoud in economisch onzekere tijden, grotendeels worden gecompenseerd.
• De ervaring van de oprichter kan worden gebruikt om in te spelen op de groeiende doe-het-zelftrend, bijvoorbeeld door op sociale media en de website filmpjes met tips over tuinonderhoud te plaatsen. Zo wordt de expertise van het bedrijf in de verf gezet en zullen ook doe-het-zelvers interesse tonen om de tuinier voor advies te laten langskomen.
– Zwaktes en kansen:
• Door het toenemende bewustzijn rond duurzaamheid en de shift van consumenten naar kleine, lokale bedrijven, zullen de hogere prijs en de andere aanpak van ecologisch tuinieren minder doorwegen.
• Omdat er veel samenwerkingen mogelijk zijn met allerlei bedrijven en initiatieven rond duurzaamheid, kan het bedrijf in het laagseizoen bijvoorbeeld inzetten op workshops, cursussen, opleidingen …
– Zwaktes en bedreigingen:
• Door de klimaatverandering zal het weer vaker onstuimig en onzeker zijn. Het bedrijf kan zich hiertegen indekken door het aanbod af te stemmen op de weersomstandigheden (bv. wadi’s en waterdoorlatende tegels, planten beschermen tegen droogte, natuurlijke vijanden inzetten tegen plagen …) en op hete dagen vooral vroeg in de ochtend en ‘s avonds te werken.
• De hoge kosten van transport en de hoge belastingen en loonkosten in België vormen een financiële uitdaging. Deze kan worden opgevangen door vanaf een bepaalde afstand een kilometervergoeding door te rekenen aan de klant en door samen te werken met een boekhouder, zodat de kosten niet uit de hand lopen.
We lieten telkens twee voorbeelden per categorie zien, ter inspiratie. Het is aan jou om uit je confrontatiematrix de interessante en doorslaggevende besluiten voor je onderneming te halen. Alles vermelden, is misschien wat overdreven. De volledig uitgewerkte confrontatiematrix is eerder iets om in de bijlagen van je businessplan op te nemen: de matrix is vooral een tool om tot besluiten te komen, voor de lezer is deze tabel minder interessant.
Nog een stapje verder: de impact-probability-heatmap
Een confrontatiematrix kan al snel tot zinvolle en diepgaande conclusies leiden, maar tot nu toe hebben we alleen gekeken naar hoe positief of negatief een bepaalde factor is voor onze onderneming. We kunnen echter nog een stapje verder gaan en ook de kans dat iets zal voorkomen, in rekening brengen. Dit maakt het ook makkelijker om in te schatten welke sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zeker belangrijk zijn om in je confrontatiematrix op te nemen. De meest gebruikte tool hiervoor is de zogeheten impact-probability -heatmap die, zoals de naam doet vermoeden, de kans dat iets gaat gebeuren en de impact op je bedrijf visueel voorstelt. Dat ziet er dan ongeveer zo uit:
Groot
Impact op je bedrijf
Gemiddeld
Klein
Laag risico Gemiddeld risico Hoog risico
Laag risico Laag risico Gemiddeld risico
Klein Gemiddeld Groot
Kans dat iets voorkomt
Afbeelding 7: Impact-probability-heatmap
Gemiddeld risico Hoog risico Hoog risico
Toon je inzicht: marktanalyse
Hier kun je dus al je (externe) factoren in plaatsen. Dit geeft een extra dimensie aan je marktanalyse en geeft je een houvast om bepaalde factoren meer of minder voorrang te geven in je confrontatiematrix en besluiten. Het is wel niet evident om de kans op bepaalde voorvallen in te schatten, dus zorg dat het meer is dan puur nattevingerwerk.
Dit model wordt ook gebruikt in risicoanalyses, waarover het in het hoofdstuk ‘De vork aan de steel: operationeel plan’ nog zal gaan. Voor veel startende ondernemingen gaat dit model waarschijnlijk wat ver, maar we geven het toch maar mee. Baat het niet, dan schaadt het niet!
5
Uitgewerkte marktanalyse: Herbie
Interne analyse
Een van de sterktes van Herbie is dat de achtergronden van de medeoprichters heel breed zijn en elkaar toch mooi aanvullen. Dit leidt samen tot inhouse kennis en vaardigheden op het vlak van productontwerp, biologie, ecologie, klimaatwetenschappen en bedrijfskunde. Een andere sterkte is het feit dat we op dit moment al meerdere sterke partnerships hebben afgesloten met diverse stakeholders. Het gaat dan voornamelijk over de leveranciers van potgrond, voedingsstoffen en zaden, de fabrikant van de plastic onderdelen, en distributeurs. Uiteraard is de ecologische totaaloplossing die de Herbie biedt ook een grote USP. De verpakking uit gerecycleerd en recycleerbaar materiaal, de locale productie, het verminderde afval door ons product te gebruiken … Bovendien bieden we met Herbie een totaalservice, van aankoop tot levering en ver daar voorbij, met een uitstekende klantenservice en een bloeiende community en app. Naar de toekomst toe zijn er veel mogelijkheden om het product en de dienst verder uit te breiden, zoals bijvoorbeeld een uv-licht dat ‘meegroeit’ met de planten, speciale edities in allerlei kleuren, een versie om buiten te gebruiken
Een zwakte van onze onderneming is dat we zelf niet over een groot kapitaal beschikken en dus afhangen van externe financiering. Er zijn een aantal relatief grote investeringen nodig, de mallen en matrijzen voor productie zijn bijvoorbeeld kostelijk om te laten maken. We zijn ook een klein en jong team met weinig ervaring buiten onze studies. We hangen dus sterk af van onze partners en van hulp van buitenaf.
Externe analyse: meso-omgeving
Als we kijken naar Porters vijfkrachtenmodel, is de dreiging van nieuwe toetreders eerder groot. Er zijn weinig juridische of technologische obstakels om de markt te betreden. Dat maakt het makkelijker voor ons om op de markt te komen, maar dwingt ons om oplettend te zijn voor nieuwe concurrenten. Eens we zijn gelanceerd, kunnen we proberen de toegang
Toon
tot de markt moeilijker te maken door sterk in te zetten op differentiatie ten opzichte van concurrenten. Op dit moment zijn de beperkte obstakels zowel positief als negatief voor Herbie.
De dreiging van substituten is eerder beperkt, voornamelijk omdat de Herbie een grote meerwaarde biedt ten opzichte van bestaande alternatieven. Zeker als het gaat over bloempotjes of verpakkingen met verse kruiden of gedroogde kruiden uit het rek in de supermarkt. In principe kunnen potentiële klanten hun eigen kruiden kweken in hun tuin of op hun terras, maar we spelen net in op urban gardeners, die meestal geen tuin, terras, kennis of geduld hebben om dat te doen.
De macht van leveranciers is groot. Uit de interne analyse bleek al dat we erg afhankelijk zijn van onze partners, dus dit is iets waar we sterk op gaan inzetten. Gelukkig hebben we al een aantal belangrijke partnerships gesloten. We blijven wel alert voor verticale integratie.
De macht van de klanten in de markt is eerder beperkt. Door de relatief lage prijs en de totaalservice die Herbie aanbiedt, kan snel een trouw klantenbestand worden opgebouwd en heeft de klant weinig invloed op de prijs. Bovendien worden klanten aan het merk gebonden doordat ze nieuwe Refills alleen bij ons kunnen kopen. Op termijn zorgt dit voor een hogere switching cost, wat de macht van de afnemers verder verkleint.
Doordat we ons op een nichemarkt begeven, is de onderlinge concurrentie gemiddeld tot laag. Er bestaan al alternatieven die online te koop zijn, maar deze zitten in een hogere prijsklasse. Op een internationaal niveau met hen concurreren, zal wel niet evident zijn. Een logische strategie is om eerst een trouw klantenbestand op te bouwen in België en dan eventueel uit te breiden naar buurlanden. We blijven ook alert voor grote, internationale bedrijven die met ons idee willen gaan lopen.
In het algemeen is de aantrekkelijkheid van de markt eerder groot. De meso-omgeving waarin we ons bevinden, is dus gunstig voor ons.
Externe analyse: macro-omgeving
Om de brede omgeving in kaart te brengen, gebruiken we het DESTEPmodel. Op demografisch vlak kan Herbie profiteren van de toenemende urbanisatie. Volgens gegevens van StatBel woont in Vlaanderen meer dan 40 % van de hele bevolking in stedelijk gebied, en dat cijfer stijgt ieder jaar. Daar spelen we gretig op in door ons te richten op urban gardeners.
Op economisch vlak is er in België een levendige start-upscene waarvan we kunnen profiteren. Er is veel ondersteuning mogelijk door organisaties zoals Voka, BAAS en VLAIO, en ook crowdfunding wint aan populariteit als relatief laagdrempelige financieringsbron. Er is wel veel onzekerheid, door de schommelende financiële markten, maar bij uitbreiding door alles wat er zich in de wereld aan het afspelen is. Het kan zijn dat mensen daardoor minder geneigd zijn om nieuwe producten te kopen.
Op sociaal-cultureel niveau speelt Herbie handig in op de groeiende trend richting ecologisch, verpakkingsvrij, circulair consumeren. De doe-het-zelfbeweging groeit ook, en mensen zijn zich steeds bewuster van hun gezondheid en het effect van vers, onbewerkt voedsel.
Ook op technologisch vlak is er een groeiende aandacht voor duurzaamheid en de circulaire economie. Productietechnieken worden steeds beter en zelfs kleinere bedrijven hebben toegang tot 3D-printers en andere manieren om te prototypen. Bovendien is de biotech-scene in België al jaren aan een opmars bezig. Om voorop te blijven op vlak van R&D zijn samenwerkingen met andere bedrijven (DCM, D&M) en onderwijsinstellingen (VIVES, KULeuven) een mogelijkheid. De eerste gesprekken zijn al opgestart. Op termijn wil Herbie een eigen onderzoeksteam dat voortdurend bezig is met onderzoek naar de nieuwste technologieën en innovaties om eventueel te implementeren. Los daarvan is het door sociale media ook als startend bedrijf mogelijk om snel en zonder gigantische budgetten een klantenbestand op te bouwen.
Het spreekt voor zich dat ook ecologische factoren een impact hebben. Duurzaamheid wint in het algemeen aan belang. Er zijn veel samenwerkingen mogelijk met organisaties om bijvoorbeeld de productieprocessen te verduurzamen of de afvalberg verder te verkleinen. Vanuit de klant is
er ook steeds meer aandacht voor de duurzame beloftes van bedrijven. Herbie draagt die beloftes hoog in het vaandel. Helaas kan de klimaatverandering de groei van kruiden en planten ook negatief beïnvloeden, of kan er een tekort aan bepaalde grondstoffen ontstaan.
Op politiek vlak is er uiteraard ook veel aandacht voor duurzaamheid. Voor Herbie vertaalt zich dat bijvoorbeeld in mogelijke subsidies voor ecologische startups. De regels en wetten rond duurzaamheid worden steeds strenger. Kleine ondernemingen kunnen zich hier sneller aan aanpassen en Herbie wil de politiek zelfs voor zijn door vanaf de start een transparant duurzaamheidsbeleid te voeren. Op juridisch vlak is het voor startende ondernemingen niet evident en vaak kostelijk om hun intellectueel eigendom te beschermen. Wel kan Herbie inzetten op een sterk legaal kader om duurzame partnerschappen op te zetten.
Samenvatting: SWOT-tabel
Positief
Sterktes:
• Brede kennis & skills inhouse
• Sterke partnerships
Intern
• Uniek ecologisch product
• Totaalservice
• Uitbreidingsmogelijkheden
Kansen:
• Bewustzijn duurzaamheid
• Diy- & health-trends
Extern
• Start-upscene in belgië
• Crowdfunding
• Socialmediamarketing
• R&D-partnerships
Negatief
Zwaktes:
• Weinig eigen kapitaal
• Grote investering nodig
• Klein en onervaren team
• Sterk afhankelijk van partners en externe financiering
Bedreigingen:
• Dreiging nieuwe toetreders
• Macht van leveranciers
• Verticale integratie
• Intellectueel eigendom
• Effecten klimaatverandering Toon
Besluit marktanalyse: confrontatiematrix
Om de verbanden tussen alle factoren om te zetten in sterke besluiten, gebruiken we een confrontatiematrix. In de volgende tabel koppelen we altijd een sterkte of zwakte aan een kans of bedreiging, en kijken we of er een verband is tussen de twee. Onder de tabel geven we de belangrijkste inzichten mee.
Bewustzijn duurzaamheid
DIY& health-trends
Start-upscene in België
Crowdfunding
Socialmediamarketing
R&D-partnerships
Dreiging nieuwe toetreders
Macht van leveranciers
Verticale integratie Intellectueel eigendom Effecten klimaatverandering
Kansen
Bedreigingen
Sterktes en kansen:
– Het unieke, ecologische totaalconcept van de Herbie speelt ultiem in op diverse trends op de markt. Dit zorgt voor een sterke concurrentiepositie als nieuwkomer en maakt het eenvoudiger om een trouw klantenbestand op te bouwen.
– De Herbie is zeer geschikt om een crowdfunding-campagne rond op te zetten, bijvoorbeeld om de eerste productie op te starten. Vaak zijn backers enthousiaste klanten die graag feedback geven en trouw blijven aan het merk.
– De expertise van het team achter Herbie kan worden ingezet om geloofwaardigheid op te bouwen via sociale media en kan een eerste belangrijke stap zijn richting langdurige partnerships.
Sterktes en bedreigingen:
– Het feit dat Herbie al een aantal sterke partnerships heeft, kan de dreiging van nieuwe toetreders op de markt en de grote macht van leveranciers deels compenseren. Het risico op verticale integratie wordt hierdoor ook drastisch verlaagd.
– Omdat de Herbie nog veel uitbreidingsmogelijkheden heeft, kan ook in de toekomst een sterke concurrentiepositie worden aangehouden. Dit ontmoedigt ook nieuwe spelers om de markt te betreden.
Zwaktes en kansen:
– De nadelen van een kleine, onervaren start-up met weinig kapitaal worden grotendeels opgevangen door de bloeiende start-upscene in België en de toenemende populariteit van crowdfunding.
– Door slim gebruik te maken van sociale media kan met een beperkt budget toch een eerste klantenbestand worden opgebouwd.
Zwaktes en bedreigingen:
– Omdat we met weinig eigen kapitaal van start gaan, omzeilen we best de dure en trage manieren om ons intellectueel eigendom te beschermen. Ook hier zijn sterke partners een prioriteit om te voorkomen dat ons idee (of ons bedrijf) wordt overgenomen door grotere concurrenten.
– Om de productie op te starten, moeten we een aanzienlijke investering doen. Hier speelt de macht van leveranciers in ons nadeel en moeten we stevig onderhandelen. We zetten ons in om ook met belangrijke leveranciers een duurzame relatie op te bouwen. Toon
– Als klein en onervaren team is het niet evident om op te boksen tegen grote, gevestigde waarden op de markt. We gaan de unieke aspecten van de Herbie uitspelen om mogelijke concurrentie voor te blijven.
Algemeen besluit marktanalyse
Uit voorgaande analyse blijkt dat Herbie een sterke startpositie heeft om de markt te betreden. We zijn ons bewust van de uitdagingen op ons pad, maar zijn ervan overtuigd dat vooral het sterke aanbod en de bestaande partnerships hier een cruciaal tegengewicht bieden. Uiteraard blijven we alle interne en externe factoren in het oog houden en sturen we bij waar nodig. Deze marktanalyse sterkt ons alleszins in de overtuiging dat Herbie een succesvol merk zal worden.
Toon je inzicht: marktanalyse
6 Aan de slag
Ondertussen hebben de micro-, meso-, en macro-omgeving geen geheimen meer voor je. Tijd om tot actie over te gaan. Download alle nodige sjablonen op www.mijnstudiemateriaal.be en begin aan je marktanalyse.
We hebben het genoeg gezegd, maar als je het toch gemist zou hebben: de conclusies zijn het belangrijkste onderdeel. Uiteindelijk kun je die conclusies voor een deel gebruiken als input voor je marketingdoelstellingen. Die vormen de eerste stap van het volgende onderdeel van je businessplan: het marketingplan.
7 Extra leesmateriaal
In dit hoofdstuk reiken we heel wat kennis en tools aan, maar over alle aspecten van een marktanalyse is nog veel meer te weten, natuurlijk. Zoek je meer diepgang of ben je gewoon erg geïnteresseerd in marktonderzoek? Dan raden we je volgende handboeken aan:
– Lokhorst, D., Vermeylen, S., & van Zalk, G. (2022). De SWOT-analyse 2.0 (eerste editie). Boom.
– De Laet, M., Picard, F., & Toye, P. (2025). Dit is marktonderzoek. Van mening naar feit (tweede editie). Uitgeverij VAN IN.
– De Pelsmacker, P., & Van Kenhove, P. (2023). Marktonderzoek (vijfde editie). Pearson Benelux.