Bereid je grondig voor
1.1 Vertrek vanuit de doelen van je organisatie
Een schip dat zijn bestemming niet kent, heeft altijd tegenwind. Of het nu gaat om een bedrijf, een vzw of een overheidsinstantie: elke organisatie heeft doelen. Met die doelen probeert de organisatie haar visie en missie te realiseren, en wil ze ook zorgen voor haar voortbestaan en succes. Doelen kunnen zeer tastbaar zijn (bv. omzet verhogen met 20 %) of eerder ontastbaar (bv. innovatie stimuleren). Meestal worden ze niet publiek gedeeld; veel organisaties beschouwen hun doelstellingen als een ‘geheim recept’ om de concurrentie voor te blijven.
In de volgende tabel zie je enkele veelvoorkomende types van organisatiedoelstellingen. Merk op: hr en zeker employer branding staan er niet expliciet bij. Dat is geen toeval: in de praktijk zijn ze in veel organisaties nog ondergeschikt.
Type doelstelling Voorbeelden
Winstgevendheid en groei
Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Klantgerichtheid en kwaliteit
• Omzet en winst verhogen
• Kosten drukken
• Nieuwe filialen openen
• CO2-uitstoot verminderen
• Bedrijfsafval recycleren
• Meer diversiteit en gelijke kansen bij de werknemers
• Klantentevredenheid verhogen
• Snellere dienstverlening
• Productinnovatie
Organisaties die hun doelen niet halen, kunnen het moeilijk krijgen om te blijven bestaan. Commerciële organisaties (= bedrijven) in zo’n situatie worden voorbijgestoken door hun concurrenten en zien hun winst dalen. Niet-commerciële organisaties (zoals vzw’s en overheidsbedrijven) krijgen in dat geval vaak minder middelen en subsidies, en dreigen daardoor te verdwijnen.
Net omdat de doelstellingen van een organisatie van cruciaal belang zijn (voor haar voortbestaan en succes), is het cruciaal om ook employer branding te linken aan de organisatiedoelen. Hoe sterker de link met de bedrijfsdoelstellingen, hoe makkelijker de organisatie in employer branding zal investeren. Want zo draagt het bij aan het succes van de organisatie.
1
Employer branding vraagt een investering
Die investering moet op twee manieren gebeuren: in tijd en in geld, en laat dat nu net schaarse middelen zijn. Veelal wordt er gefocust op geld: de organisatie betaalt voor een nieuwe website, investeert in onlinecampagnes, huurt een videograaf ... Maar onderschat de factor tijd niet: denk aan overleg met marketing, input verzamelen bij medewerkers, workshops met hr. Elke uur dat je aan employer branding werkt, doe je even je andere job niet, of dat nu rekrutering of interne communicatie is. Zelfs als je officieel bent aangesteld voor employer branding, moet je die investering (je loon) verantwoorden.
Om de beslissers in jouw organisatie te overtuigen van het belang van employer branding, bereid je je dus best grondig voor. Maak concreet hoe je employer branding gaat inzetten om mee de doelen van de organisatie te bereiken, en welke meerwaarde employer branding dus heeft in jouw organisatie.
1.2 Koppel employer branding aan de organisatiedoelen via talent
Wat is talent?
Welke doelen je organisatie ook heeft, er zijn altijd mensen nodig om ze te realiseren. Meer omzet draaien met hetzelfde team? Moeilijk. Innovatie stimuleren zonder je meest ervaren onderzoeker? Zo goed als onmogelijk.
We willen niet zomaar mensen, maar talent. Denk aan verkopers met marktkennis in een nieuwe regio, of doctorandi die innovatietrajecten kunnen trekken. Talent is schaars, dat kwam al in de inleiding aan bod. Dat talent aantrekken en behouden, laat dat nu net zijn waar employer branding voor zorgt.
Een sluitende definitie van talent vinden is lastig. Zelfs in de vakliteratuur woedt het debat nog altijd. Volgens Krabbenborg en Thunnissen (2018) is er een tweedeling met:
• aan de ene kant een exclusieve visie: talent is iets zeldzaams, een kleine groep medewerkers steekt er met uitzonderlijke kenmerken en prestaties bovenuit;
• aan de andere kant een inclusieve visie: iedereen heeft talent.
Om organisatiedoelen te realiseren, heb je beide nodig: brede inzetbaarheid én uitzonderlijk potentieel. Een team van architecten kan prima draaien, maar wil je monumenten bouwen, dan heb je ook een visionair nodig.
In de Lage Landen is de bekendste definitie van talent waarschijnlijk die van Luk Dewulf (2012): ‘talent is iets dat je moeiteloos doet én waar je energie en voldoening uit haalt ’. Een interessante insteek binnen coaching en persoonlijke ontwikkeling, maar moeilijk te linken aan de strategische doelstellingen van een organisatie. Je zal niet snel een organisatie vinden die mensen betaalt enkel en alleen omdat ze iets graag doen; het moet ook iets opleveren.
Binnen je organisatie bedoel je met talent dus iets anders: geen eigenschap, maar mensen. Talenten voldoen aan vier voorwaarden:
• Talenten zijn mensen, geen abstract talentenpakket: het gaat om individuen.
• Talenten beschikken over competenties: een combinatie van kennis, vaardigheden, houdingen en persoonskenmerken die hen in staat stellen om problemen op te lossen (Klink, 2005).
• Talenten zijn bovengemiddeld geschikt én gemotiveerd: ze kunnen het én ze willen het.
• Talenten zijn relevant voor de organisatie: de organisatie is ervan overtuigd dat zij bijdragen tot het behalen van de bedrijfsdoelstellingen.
PRO-TIP – Niet elke organisatie wil het beste talent
James Ellis is oprichter van Employer Brand Labs, waar hij organisaties via talentstrategie helpt groeien. Hij is ook auteur van verschillende boeken over employer branding, o.a. Becoming Choosable (2026).
Een organisatie heeft talent nodig, dat staat buiten kijf. Maar moet het altijd het neusje van de zalm zijn? Maak een onderscheid tussen:
• C-spelers: de goede werkers die de job doen, maar niet in de cultuur van je organisatie passen. Denk aan de onvriendelijke treinbegeleider die alle kaartjes controleert.
• B-spelers: mensen die goed werk leveren én passen in de cultuur. Dit zijn (idealiter) de meeste medewerkers.
• A-spelers: mensen die uitblinken én iets extra’s toevoegen aan je cultuur. Zoals de ervaren verkoper die zich inkoopt in de start-up met alleen technische mensen.
Alleen C-spelers? Dat werkt uiteraard niet. Maar een team vol A-spelers ook niet. De juiste mix is cruciaal. En die mix verschilt per organisatie, afhankelijk van de doelen.
Welk talent is nodig om de doelen van je organisatie te halen?
Hoe definieert jouw organisatie ‘talent’? Welke competentiecombinatie is echt cruciaal om de doelen te halen? Zelfs organisaties met een uitgewerkte hr-strategie hebben hier zelden een pasklaar antwoord op. Je zal dus zelf onderzoek moeten doen. Volgende vragen zullen je daarbij helpen:
✓ Welke profielen mogen altijd op gesprek komen als ze solliciteren?
✓ Welke vacatures raken maar niet ingevuld?
✓ Welke personen zijn snel opgeklommen in de organisatie?
✓ Uit welke teams vertrekken opvallend veel collega’s?
✓ Wie verlaat de organisatie voor de rechtstreekse concurrenten?
Deze vragen geven je geen perfect, maar wel een scherp beeld van wat in jouw organisatie als ‘kritisch talent’ wordt beschouwd. Zo kunnen voor een IT-organisatie ervaren softwareontwikkelaars kritiek zijn. Voor een concurrerend bedrijf zijn de projectmanagers kritiek. Voor een derde bedrijf zijn beide profielen kritiek. Andere doelen, andere talentnoden.
De link leggen tussen talent en organisatiedoelstellingen is eenvoudiger dan je denkt. Het is niet toevallig dat dit talent cruciaal is binnen de organisatie.
• Talent creëert doelen: een fabriek die een hoog verloop heeft bij haar arbeiders, kan als doel zetten om de retentie te verhogen. 1
• Doelen creëren talentnoden: een vzw die wil inzetten op digitalisering, heeft plots technischer talent nodig.
Tomas Castro (auteur)
PRO-TIP – Het meest gegeerde talent is het meest ruwe
Bijna elke organisatie is op zoek naar jong talent, vers van de schoolbanken. Omdat pas afgestudeerden potentieel hebben, maar ook nog kneedbaar zijn. Het helpt ook dat ze met een relatief laag loon binnen te halen zijn.
Maar er zijn risico’s. Dit talent moet nog ontwikkeld worden, wat tijd en middelen vraagt. Bovendien zijn jongeren vaak nog zoekende naar hun professionele identiteit. En als ze hun talent waarmaken, merken concurrenten dat ook. En dan vertrekken ze soms snel. Bezint dus eer ge begint.
1 Retentie betekent in dit geval medewerkers aan boord houden binnen de organisatie.
Doelen
Winstgevendheid en groei (bv. omzet verhogen)
Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (bv. meer bedrijfsafval recycleren)
Klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening/product (bv. snellere responstijd in de klantendienst)
Talent dat daarvoor nodig is
• Internationale marketingmanager
• Verkopers met kennis van internationale markten
• Ingenieurs met ervaring in de circulaire economie
• Change managers
• Starters zonder ervaring maar met veel soft skills
• Ervaren callcentermedewerkers om de starters op te leiden
Less is more. Je moet niet élk doel aan élk type talent koppelen. Eén sterke link volstaat. Hoe concreter en directer, hoe beter. En soms krijg je een extra duwtje in de rug: sommige organisatiedoelen zijn direct gelinkt aan talent, zoals ‘retentie verhogen’.
1.3 Zoek de beslisser(s)
Je hebt nu zicht op de doelen en het talent dat daarvoor nodig is. Maar wie beslist er of je aan de slag mag gaan met employer branding?
Er zijn veel opties:
• De baas of bazen: zij die de organisatie aansturen en de strategische doelen (minstens) goedkeuren. Soms is dat één persoon (de eigenaar, CEO, founder), soms een groep mensen (het managementteam, de raad van bestuur of een familie met aandelen).
• Hr: zij die verantwoordelijk zijn voor het aantrekken en behouden van talent. Denk aan de hr-directeur, talentmanager of recruiter.
• Middenmanagement: zij die de schakel zijn tussen beleid en werkvloer. Zij sturen teams aan en zijn vaak verantwoordelijk voor het halen van teamdoelstellingen.
• Marketing: zij die werken aan zaken die sterk overlappen met employer branding. Denk aan campagnes, communicatie, reputatie. Onder marketing valt in sommige bedrijven een marketeer, maar in andere bedrijven zijn het volledige teams met een CMO, productmanager, interne communicatieverantwoordelijke ...
Waarom staat de verantwoordelijke voor employer branding niet in deze lijst? Omdat die rol zelden autonoom bestaat. Als de rol er al is, valt hij meestal onder hr of marketing. En als het een aparte rol is, moet die persoon alsnog verantwoording afleggen aan iemand in deze lijst.
Maar wie is nu de beslisser?
Op die vraag is er helaas geen universeel antwoord. Elke organisatie is anders. Sommige organisaties hebben alle rollen die we hierboven beschreven hebben, andere organisaties hebben er maar enkele. Zelfs in organisaties met gelijkaardige structuren hangt veel af van:
• De rolverdeling: wie heeft welke bevoegdheden?
• De belangen: wat staat er voor hen op het spel?
• De persoon zelf: welke overtuigingen, ervaring of bias brengt deze persoon mee?
Soms beslist de CEO, soms de marketingdirecteur, soms een business unit leader. Toch is er een manier om je kansen in te schatten. Hoe meer van onderstaande vragen je met ‘ja’ kan beantwoorden, hoe groter de kans dat je met een beslisser te maken hebt:
✓ Kan deze persoon jou tijd en/of budget geven?
✓ Maakt deze persoon van talent een prioriteit?
✓ Is deze persoon verantwoordelijk voor instroom van medewerkers?
✓ Is deze persoon verantwoordelijk voor retentie?
In veel gevallen kom je uit bij de CEO of hr-directeur, maar niet altijd. Zo speelt bij Agristo (een case die later aan bod komt, zie ‘Je verhaal richting geven’) de CMO een voortrekkersrol. Daarom is het slim om álle mogelijke beslissers in kaart te brengen. Want zelfs als iemand niet beslist, is die persoon wél een stakeholder – iemand met belang bij employer branding. Die stakeholders heb je later nodig (zie het onderdeel ‘Betrek alle stakeholders’), dus begin er nu al aan.
PRO-TIP – Heb je marketing nodig?
Tom De Wachter stond meer dan tien jaar aan het hoofd van Insilencio, waar hij als een van de eersten in Vlaanderen employer branding strategisch positioneerde. Vandaag werkt hij vooral achter de schermen. Hij coacht ondernemers om betere leiders te worden en sterkere teams te bouwen.
Hr trekt meestal de kar, marketing blijft vaak aan de zijlijn. Waarom? Omdat veel organisaties denken en werken in silo’s: elk team zijn eigen verantwoordelijkheden. Omdat employer branding vaak bij hr wordt ondergebracht, komt niemand op het idee om marketing erbij te betrekken.
Toch moet je het marketingteam op zijn minst gesproken hebben. Marketing bewaakt de interne en externe communicatie. Employer branding raakt dan ook rechtstreeks aan hun terrein en speelveld. Stem dus zeker af; je vermijdt lastige gesprekken achteraf en er komt misschien wel een samenwerking uit voort.
Een andere reden: het budget. Trek de lonen weg uit het hr-budget en er blijft meestal weinig over. En hr kan dan nog maar over een deel daarvan zelf beslissen. Bij marketing is dat anders: hun vrij te besteden budget is vaak vele malen groter, zeker als het over communicatie gaat. Vind je aansluiting, dan kan je campagnes laten meelopen in hun mediaplanning. Een kleine kost voor hen, een wereld van verschil voor employer branding.
In dienstverlenende organisaties (consultancy, horeca …) loopt die samenwerking vaak vanzelf. Waarom? Omdat er zonder medewerkers niets te verkopen valt. Zo eenvoudig is het.
Je vraagt je intussen misschien af: en de medewerkers dan? En de kandidaten? Zijn die niet cruciaal in employer branding? Zeker. Maar niet in deze fase. In de volgende hoofdstukken spelen zij een hoofdrol. Maar eerst moet je employer branding op de rails krijgen. En daarvoor heb je geen toestemming of input van medewerkers nodig – nog niet.
1.4 Maak je impact meetbaar
Je hebt de link gelegd tussen organisatiedoelen en het nodige talent. Je weet ook wie daar wakker van ligt. Maar hoe helpt employer branding daar nu precies bij?
Zeggen dat employer branding ervoor zal zorgen dat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden, is riskant. Die doelstellingen zijn meestal breed en strategisch bedoeld: ze zetten de hele organisatie in beweging. Employer branding kan daaraan bijdragen, maar mag er niet op afgerekend worden.
Stel: de organisatie wil innovatiever worden. Dan heb je innovatief talent nodig. Maar dat betekent nog niet dat die mensen ook effectief voor innovatie zullen zorgen. Daarvoor zijn veel andere factoren nodig. Zelfs als het doel rechtstreeks over talent gaat – bijvoorbeeld ‘meer mensen aanwerven’ – dan nog ligt niet alles in jouw handen. Employer branding kan mensen aantrekken, maar het is de recruiter die ze aanwerft. En hr zorgt ervoor dat ze goed starten en blijven.
Het zou zonde zijn als employer branding een stille dood sterft omdat een organisatiedoelstelling niet gehaald werd, terwijl het project zelf wél werkte.
De oplossing? Maak die grote bedrijfsdoelstellingen kleiner. Verbind er eigen, concrete doelstellingen aan. Laat zien hoe employer branding bijdraagt, en vooral: hoe je dat gaat meten. Zo stuur je het succes van je werk naar iets waar je zelf wél veel impact op hebt.
Organisatiedoelstelling
Omzet verhogen
Meer producten recycleren
Snellere responstijd in de klantendienst
Welk talent hebben we nodig?
Verkopers met kennis van internationale markten.
Ingenieurs met ervaring in de circulaire economie.
Doorwinterde callcentermedewerkers.
Hoe helpt employer branding? Hoe meten we succes?
Ervaren verkopers weglokken bij de concurrentie.
Jonge ingenieurs aantrekken via jobbeurzen.
Retentie verhogen van callcenter-medewerkers.
Aantal relevante sollicitaties stijgt met 25 %.
150 contacten verzamelen op jobbeurzen.
Medewerkerstevredenheid stopt met dalen.
Hr maakt deze oefening soms al door bedrijfsdoelstellingen te vertalen naar hr-doelen. Zij leggen daarbij niet altijd expliciet de link met talent, maar je kan makkelijk op hun werk voortbouwen. Denk aan doelen zoals retentie verhogen, betere instroom, onboarding2 versterken …
Maar wat als hr de oefening nog niet heeft gemaakt? Of als hun doelen geen haakje bieden voor employer branding? Geen probleem. Het hoofdstuk 'Bijsturen' biedt extra handvaten om employer branding meetbaar te maken.
Enkele tips bij het stellen van je eigen doelen:
✓ Wacht tot je de beslissers kent , zodat je doelen kan afstemmen op wat voor hen belangrijk is. Een recruiter kijkt naar andere cijfers dan een CEO.
✓ Voor- of achterdeur? Is de talentennood een instroom- of uitstroomprobleem? Moet je de voordeur aantrekkelijker maken, of de achterdeur sluiten?
✓ Pas op voor de volumeval: meer sollicitaties is niet per se beter. Het gaat erom de juiste mensen aan te trekken.
✓ Less is more: hoe minder doelen, hoe meer focus. Met drie ballen kan je nog jongleren, met negen ballen niet meer.
✓ Realitycheck: zijn de doelen haalbaar? Gebruik je kennis van het talentlandschap, doe online research of vraag feedback aan een bevriende employer brander.
CASE – De groei van Hawaiian Poké Bowl via employer branding
In 2018 opende Hawaiian Poké Bowl zijn eerste vestiging. Het concept sloeg meteen aan. De groeikansen lagen voor het rapen, de vraag naar nieuwe locaties steeg snel. Alleen: wie zou er gaan werken? Voor dertig vestigingen waren ongeveer duizend medewerkers nodig. Een gigantische uitdaging.
Samen met Tomorrow bouwde het team van Hawaiian Poké Bowl aan een sterk verhaal: ‘Hawaiians go beyond’. Dat verhaal werd consistent gedeeld via video’s, vacatures, testimonials … En het werkte. Een bekend gezicht op sociale media (dat ook bij hen werkte) hielp bovendien om het bereik organisch te vergroten.
2 Zie voor meer detail het onderdeel 'Hr-processen' in het hoofdstuk 'De eigen medewerkers overtuigen'.
Hawaiian richtte zich niet alleen op het aantal sollicitaties (hoewel die met 27 % stegen), maar focuste ook op de stappen ervoor, waar het directe invloed op had: +42 % bezoekers op de jobsite; +18 % geopende vacatures; +39 % gestarte sollicitaties.
Van zes naar dertig vestigingen: niet mogelijk zonder een gezonde instroom aan talent.
Kom meer te weten over de campagne ‘Hawaiians go beyond’ via www.mijnstudiemateriaal.be.
2 Betrek alle stakeholders
Je bent goed voorbereid. Je kent de doelen, je weet welke talenten nodig zijn en je weet wie er beslist. Je hebt bovendien bepaald hoe je het succes van je acties kan meten. Tijd om de organisatie te overtuigen?
Veel hr-professionals plannen op dit moment een meeting. Ze leggen alles uit, sturen achteraf een documentje door, en hopen dat de logica vanzelf gevolgd wordt. Want het plan klopt, dus dit zou moeten werken. Toch?
Wat er in de praktijk vaak gebeurt:
• De meeting wordt op de lange baan geschoven. Of uitgesteld. Meerdere keren.
• Je krijgt tegengas. Elk argument wordt kritisch bevraagd of weerlegd.
• Je wordt genegeerd. Geen reactie op je mail. Er zijn dringendere zaken. ©
Waarom? Omdat mensen voelen wanneer je hen probeert te overtuigen. En dat roept weerstand op. Het voelt al snel alsof je iets probeert te verkopen, en mensen houden niet van verkooppraatjes, zelfs niet van goedbedoelde.
Vergelijk het met een LinkedIn-bericht van een recruiter: het kan een interessante job zijn, maar de kandidaat voelt meteen dat de afzender er iets bij te winnen heeft. En dus negeert die het bericht. Hetzelfde risico loop je als je beslissers wil overtuigen van employer branding. Ze voelen druk, geen betrokkenheid.
Wat werkt beter? Niet overtuigen, maar betrekken. Zie je beslissers niet als obstakels, maar als medereizigers. Mensen die je onderweg input geven, bijsturen, misschien zelfs versterken. Je wil compagnons
2.1 Bouw een businesscase
Als je beslissers wil betrekken, moet je hun taal spreken. De meeste mensen met een titel als manager, directeur of chief zijn voortdurend bezig met aantallen, bedragen en prioriteiten. Ze zoeken impact. Meerwaarde. ‘Return on investment’, zoals zij het zouden formuleren.
Je moet je voorbereiding dus vertalen naar een taal die zij spreken. De eenvoudigste manier om dat te doen: schrijf een businesscase. In mensentaal: een plan van aanpak dat duidelijk maakt wat je wil doen en wat het oplevert.
Er bestaan eindeloos veel manieren om een businesscase vorm te geven. PowerPoint of Word, dat maakt niets uit. Waar het om gaat, is de structuur: de bouwstenen die je bespreekt. Hierna volgt een beproefde aanpak, gebaseerd op Naudts et al. (2024). Die structuur beantwoordt de vragen die beslissers bijna altijd stellen bij (hr-)projecten.
Link met organisatiedoelstellingen
Aanleiding
Deliverables
Toelichting
Welke doelstellingen ga je helpen realiseren?
Dit bekeek je al in je voorbereidende werk.
Waarom net nu? Waarom krijgt dit prioriteit ten opzichte van andere projecten?
Wat zal employer branding concreet opleveren?
Voor de concrete deliverables kan je in de volgende hoofdstukken inspiratie opdoen.
Eerdere pogingen en risico’s
Investeringen
Realistische tijdsplanning
Kosten-batenanalyse
Wat is al geprobeerd? Wat werkte wel of niet? Wat hebben we daaruit geleerd?
Wat kost het? Tijd, geld, mensen. Wat heb je nodig, wat kan met bestaande middelen?
Welke stappen plan je wanneer? Waarop baseer je die planning? Waar zit ruimte, waar zit risico?
Wat levert het op? Hoe verhoudt dat zich tot de investering? De investeringen heb je al besproken, en het effect heb je meetbaar gemaakt tijdens je voorbereiding.
Voorbeeld
Om de productiekwaliteit te verhogen, willen we ervaren arbeiders aantrekken.
Elk jaar piekt het vrijwillige verloop in januari. Tijd om proactief te handelen.
Een nieuwe jobsite, een campagne op sociale media, een vernieuwde aanpak van interne communicatie.
We gebruikten headhunters, maar dat bleek duur. Onze poging tot employee experience botste op weerstand.
25 000 euro uit huidig rekruteringsbudget, twee teamleden halftijds op project, + 50 000 euro voor consultants.
EVP en concept in Q2, campagne in Q3, evaluatie eind Q4.
Minder headhunterkosten, snellere invulling, hogere retentie = direct effect op productiviteit.
Een sterke businesscase is geen verkooptruc. Het is een realistisch plan dat laat zien:
• wat je gaat doen;
• waarom het nodig is;
• wat het opbrengt; en
• hoe je het gaat aanpakken.
Alles wat je in je voorbereiding hebt uitgezocht, giet je nu in dit overzicht. Soms vergt dat extra onderzoek, zeker voor de kostprijs of planning. Maar je moet het niet alleen doen …
Tomas Castro (auteur)
PRO-TIP – Laat je businesscase genereren door AI
Er zijn duizenden businesscases beschikbaar online. Grote taalmodellen hebben daarvan geleerd, en kunnen je dus helpen om een gestructureerde draft te maken. Al wat je nodig hebt, is:
• je eigen voorbereiding (doelen, talent, beslissers),
• een duidelijke structuur (zoals in de tabel hiervoor).
Zelf gebruikte ik ChatGPT (model 3.5) en dit hoofdstuk om de volgende fictieve businesscase te genereren. Wees wel kritisch; lees het resultaat grondig na en pas aan waar nodig.
‘Employer branding-businesscase voor een fictieve Vlaamse kmo
Onze kmo, actief in de maakindustrie, wil haar productiecapaciteit met 15 % verhogen binnen twee jaar om te kunnen voldoen aan de stijgende klantenvraag. Daarvoor zijn extra ervaren techniekers nodig, maar momenteel is het moeilijk om die profielen aan te trekken. Employer branding zal helpen om het bedrijf aantrekkelijker te maken als werkgever, zodat we sneller en beter kunnen aanwerven.
De afgelopen drie jaar viel er telkens een piek in vrijwillig verloop net na de jaarwisseling, vooral bij productieprofielen. Dat leidt tot onvoorziene tekorten op de werkvloer en productieproblemen. Bovendien merken we in onze sector een verhardende “war for talent”, waardoor het belangrijk is om nú in te zetten op een sterker werkgeversimago.
Het employer branding-project zal drie duidelijke resultaten opleveren: (1) een nieuwe jobsite met verhalen van eigen medewerkers, (2) een gerichte socialemediacampagne van zes maanden om techniekers in de regio aan te spreken, en (3) een onboardingtoolkit voor nieuwe medewerkers, waarmee we het verloop in de eerste zes maanden willen verlagen.
In het verleden deden we regelmatig een beroep op externe recruiters om kritieke profielen te vinden, maar dat kostte gemiddeld 8 000 euro per aanwerving. Een intern traject rond employee experience werd opgestart, maar strandde door gebrek aan draagvlak bij de ploegbazen. We hebben daaruit geleerd dat elke nieuwe aanpak gedragen moet worden door het middenkader, en voorzien daarom een aparte reeks workshops voor hen binnen dit project.
We reserveren 30 000 euro uit het bestaande hr-budget, dat oorspronkelijk bestemd was voor externe werving, om de jobsite en content te ontwikkelen. Twee medewerkers van het hr-team werken elk een dag per week aan het project gedurende zes maanden. Daarnaast voorzien we 20 000 euro extra voor een externe brandingpartner.
In juli en augustus verzamelen we input bij medewerkers voor de EVP (Employer Value Proposition). In september en oktober bouwen we de jobsite en schrijven we ons employer branding-concept. In november starten we met de socialemediacampagne en lanceren we de onboardingtoolkit. Tegen het einde van het jaar willen we de eerste resultaten meten en evalueren.
De totale investering van 50 000 euro staat tegenover een potentiële besparing van minstens 80 000 euro aan headhunterkosten op jaarbasis. Bovendien verwachten we een snellere invulling van vacatures (dertig dagen sneller) en minder verloop in de eerste maanden. Op die manier dragen we bij aan continuïteit en productiviteit op de werkvloer, wat direct impact heeft op onze bedrijfsdoelstelling.’
2.2 Pitch bij iedereen
Een compagnon (iemand die écht mee is in je project) vind je zelden in een meeting. Net zoals iemand overtuigen vaak weerstand uitlokt, zorgt een klassieke meeting zelden voor echte betrokkenheid. En toch grijpen we er vaak naar: het voelt vertrouwd. Je legt je plan uit, toont hoe goed het in elkaar zit … en hoopt op een ja.
Bij employer branding pak je het anders aan: met een pitch. Dat lijkt op een meeting, maar er zijn cruciale verschillen:
Meeting
Een-op-eengesprek.
Gepland door jou: je neemt kostbare tijd in van de beslisser.
Lang: 30 tot 60 minuten.
Ongestructureerd: je spreekt vanuit je buikgevoel, de beslisser kan onderbreken.
Je eindigt met feedback en vraagt toestemming
Pitch
Je spreekt voor een groep.
Gepland door anderen: je vraagt tijd tijdens een bestaande meeting, bv. managementteamvergadering, hr-overleg.
Kort: maximaal 20 minuten.
Gestructureerd: je presenteert een businesscase en vraagt pas op het einde input.
Je eindigt met advies te vragen.
‘Asking for feedback creates a critic. Asking for advice creates a partner.’
– Shane Parrish (2021)
De kracht van een pitch zit dus niet in wat je zegt, maar in hoe en wanneer je het zegt. En vooral: aan wie.
Weerstand is onvermijdelijk
Hoe straf je pitch ook is, er komt altijd weerstand. Dat is normaal. Beslissers worden niet zomaar beslissers: ze zijn kritisch, doordacht en proberen elke keuze tegen het licht te houden. Daarom heb je de meest gestelde kritische vragen al verwerkt in je businesscase:
Kritische vraag
Interessant, maar we hebben andere prioriteiten …
En wat levert dat precies op?
Zijn er andere opties?
Hoeveel kost dat?
Wanneer wil je dat doen? Hebben we daar de tijd voor?
Antwoord in de businesscase
Je hebt de link gelegd met de bedrijfsdoelstellingen. Wat is er belangijker dan dat?
De deliverables. Je kosten-batenanalyse toont dat dit meer waard is dan de investering.
Je hebt bekeken wat er in het verleden is gebeurd en de risico’s die daaraan verbonden zijn. Je deed onderzoek en dit is de beste optie volgens jou.
Je hebt de investeringen al berekend.
Je maakte een realistische tijdsplanning.
Toch is er één kritiek die moeilijker te pareren is: moeten we wel investeren in mensen?
Als je dat hoort, dan zit je met een beslisser die niet gelooft dat medewerkers het verschil maken. Jij toonde eerder (zie het onderdeel ‘Bereid je grondig voor’) hoe cruciaal talent is om organisatiedoelen te bereiken. Maar deze beslisser gelooft daar niet in: hier leeft de overtuiging dat iedereen vervangbaar is, en dan wordt employer branding een overbodige luxe. Dat is niet gewoon een klassiek bezwaar, maar een diepgewortelde overtuiging.
Die overtuiging weerleggen betekent: iemand overtuigen van een fundamenteel andere kijk op de organisatie. Niet onmogelijk, maar wel aartsmoeilijk. Het advies van Tom De Wachter (leiderschapscoach): ‘Je moet je ladder tegen de juiste muur zetten. Is dit een strijd die je kan winnen?’
Als je merkt dat er weerstand is, kan het interessant zijn om te onderzoeken waarom die er is. De redenen zijn divers. En er is geen standaardantwoord om met weerstand om te gaan. Maar als de weerstand te groot is om op dit moment te starten, is er wel een alternatief.
Wat als je pitch niet slaagt?
Je hebt gepitcht. Misschien zelfs meer dan eens. Maar het blijft nee. Dan ga je terug naar de tekentafel. Niet om je project op te geven, maar om te leren. Want als je eindigde met een vraag om advies, dan heb je letterlijk te horen gekregen wat je moet aanpassen. Herwerk. Herpitch. Je slaagkans stijgt exponentieel. Waarom? Omdat je laat zien dat je luistert.
Zelfs als je pitch succesvol is, zit je werk er nog niet op. Je zal je pitch nog meerdere keren moeten doen: voor alle stakeholders die je eerder in kaart bracht. Het wordt dan wel een makkelijkere pitch (want je hebt de steun van de beslissers), maar het blijft nodig. Elke stakeholder die geen beslisser is, is een potentieel obstakel. Een dergelijke stakeholder heeft misschien niet de macht om je project te starten, maar wél om het te vertragen of te blokkeren.
Denk aan:
• de marketingafdeling, die alle communicatie moet goedkeuren;
• een hr-directeur die liever alles zelf in handen houdt;
• een leidinggevende die zijn of haar team niet ziet meewerken;
• een financieel directeur die altijd het budget drukt.
Door hen nu al te betrekken, en niet pas op het moment dat je hen nodig hebt, maak je de kans kleiner dat ze je zullen tegenwerken. Je maakt van potentiële hindernissen compagnons.
Tom De Wachter
(leiderschapscoach)
PRO-TIP – Vergeet je leidinggevenden niet
We focussen vaak op mensen met formele beslissingsmacht. Terecht. Maar we vergeten dan een cruciale groep: leidinggevenden. Zij hebben vele namen: teamleaders, middle management, lijnmanagers. Hoe je ze ook noemt, zij lijden het meest onder een zwakke employer brand omwille van:
• vacatures die niet ingevuld raken,
• slechte kandidaten,
• starters die afhaken, of
• starters die blijven en botsen.
Tegelijk zijn zij het die een kandidaat overtuigen, een starter begeleiden, en een collega houden. Hun invloed is gigantisch. Maar ze worden zelden meegenomen. Een vergissing. Spreek met hen. Luister. En pitch. Bij alle leidinggevenden. Ja, allemaal.
Zijn ze met veel? Breek in tijdens hun overleg. Je hebt hen niet nodig om goedkeuring te geven, maar wél om het project mee te dragen.
3 Wat als je een nee hebt?
Wat als je een nee krijgt, keer op keer? Of als je zelfs geen kans krijgt om te pitchen. Employer branding hoeft daar niet te stoppen. Er is een alternatief. Uitdagend en zeker niet voor iedereen, maar het werkt wel (zoals je merkt in het vervolg van de case).
CASE (vervolg) – Waarom het begint met de beslissers meekrijgen
De deelneemster van de Employer Branding Academy kreeg altijd een nee van haar CEO, wat ze ook vroeg. Het advies van Tom De Wachter: ‘Wat als je nu eens stopt met toestemming vragen? Hij heeft je toegelaten om deze academie te volgen. Daarin zit toch een signaal dat hij ergens het belang ervan inziet? Je weet nu wat er gedaan moet worden. Waarom doe je het niet gewoon?’
‘Je hebt geen toestemming nodig om naar een employee engagement-survey te kijken. Je kan zonder permissie aan collega’s rond de koffiemachine vragen waarom ze in jullie organisatie werken. En als je beslisser het ontdekt, wat is het ergste dat kan gebeuren? Soms is het beter om vergiffenis te vragen, dan om toestemming.’
Zo gezegd, zo gedaan. Ze zette haar eerste stappen in de praktijk en de CEO zag het effect. Nieuwsgierig vroeg hij waar dat effect vandaan kwam. Er kwam geen weerstand. Integendeel, hij begon erin te geloven. Een compagnon was geboren.
Als je geen toestemming krijgt om te beginnen, begin je gewoon. Je probeert de beslissers nog altijd mee te krijgen, maar op basis van resultaten in plaats van een businesscase. Er is veel dat je kan doen zonder tegen de wensen van de beslissers in te gaan.
Wat je altijd mag doen, is praten met je collega’s. Door elke dag de tijd te nemen aan de koffiemachine om met één persoon te praten, kan je heel veel leren. Stel de volgende drie vragen:
✓ Waarom ben je hier komen werken?
✓ Waarom werk je hier nog?
✓ Waarom zou je weggaan?
Tom De Wachter noemt dit ‘the reasons to come, to stay and to leave’. Door deze vragen consequent te stellen, krijg je snel zicht op de employer brand van de organisatie. Met die inzichten kan je kleine maar impactvolle initiatieven nemen:
• de vacatures herwerken;
• de sociale media opfrissen met nieuwe posts over de collega’s;
• kleine wijzigingen aanbrengen in de tekst van de jobsite.
Als het effect groot genoeg is, wordt het door de stakeholders en beslissers opgemerkt. Ze zien meer enthousiasme op de werkvloer, collega’s delen spontaan vacatures, of er stromen betere kandidaten binnen. Ze beginnen zich af te vragen hoe dat komt. Op dat moment kan je eerlijk toegeven dat je employer branding aan het doen was. En dan krijg je een nieuwe kans om van hen een compagnon te maken; ditmaal met resultaten in de hand.
