Issuu

Academiejaar 2020-2021

De titel van dit boek? Die kiest u zelf! Plaats hier de gegevens van uw hogeschool en opleiding

De titel van dit boek? Die kiest u zelf! Blend ISBN 978-11-1004-095-7 Samengesteld door Hans Mertens De Boeck Hogeschool Bedrijfs-, office- en communicatiemanagement Communicatie, marketing, organisatie, sales © Dit werk werd samengesteld door bovenvermelde docent(en), met respect voor de auteursrechten van VAN IN en de afzonderlijke auteurs. Wommelgem, 2020 Fotokopieerapparaten zijn algemeen verspreid en vele mensen maken er haast onnadenkend gebruik van voor allerlei doeleinden. Jammer genoeg ontstaan boeken niet met hetzelfde gemak als kopieën. Boeken samenstellen kost veel inzet, tijd en geld. De vergoeding van de auteurs en van iedereen die bij het maken en verhandelen van boeken betrokken is, komt voort uit de verkoop van die boeken. ln België beschermt de auteurswet de rechten van deze mensen. Wanneer u van boeken of van gedeelten eruit zonder toestemming kopieën maakt, buiten de uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen, ontneemt u hen dus een stuk van die vergoeding. Daarom vragen auteurs en uitgevers u beschermde teksten niet zonder schriftelijke toestemming te kopiëren buiten de uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen. Verdere informatie over kopieerrechten en de wetgeving met betrekking tot reproductie vindt u op www.reprobel.be. De uitgever en de auteurs streven permanent naar een volledige betrouwbaarheid van de gepubliceerde informatie, zij kunnen voor die informatie en de toepassing ervan echter niet aansprakelijk gesteld worden. Dit boek op maat bevat hoofdstukken uit volgende oorspronkelijke werken: •

Ilse Vanderstukken, HR-instrumenten. ISBN 978-90-3069-214-0. 2020, hoofdstuk 6. Wommelgem: Uitgeverij VAN IN.

•

Marc De Laet, e.a, Marktonderzoek in rechte lijn. ISBN 978-90-3068-696-5. 2018, hoofdstuk 13. Wommelgem: Uitgeverij VAN IN.

•

Dries Berings, e.a, Mens en organisatie. ISBN 978-90-4555-529-4. 2016, hoofdstuk 16. Wommelgem: Uitgeverij VAN IN.

•

Gitte Dockx, e.a, Soft skills. Hard nodig. ISBN 978-90-3068-717-7. 2019, hoofdstukken 8, 16. Wommelgem: Uitgeverij VAN IN.

•

Els Van Betsbrugge, Strategisch communicatiemanagement. ISBN 978-90-4555-496-9. 2015, hoofdstuk 5. Wommelgem: Uitgeverij VAN IN.

Inhoudsopgave Uit: Gitte Dockx, e.a. Soft skills. Hard nodig. 2019

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

Toegevoegd door docent

Hoofdstuk 2: Met Blend kunt u ook eigen lesmateriaal toevoegen

1 Voeg tussentitels toe in de inhoudstafel, als u dat wenst

2 Nog een voorbeeld van een tussentitel

Uit: Gitte Dockx, e.a. Soft skills. Hard nodig. 2019

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Uit: Els Van Betsbrugge. Strategisch communicatiemanagement. 2015

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement 35 Uit: Dries Berings, e.a. Mens en organisatie. 2016

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

Uit: Ilse Vanderstukken. HR-instrumenten. 2020

Hoofdstuk 6: Belonen

Uit: Marc De Laet, e.a. Marktonderzoek in rechte lijn. 2018

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

1 Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

Gebruik feedback om te groeien • • •

Geef feedback op een constructieve manier. Sta open voor de feedback van anderen. Wees eerlijk, concreet en specifiek.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Je legt een examen af en krijgt nadien je score. Je maakt een offerte voor een potentiële klant, maar die hapt niet toe. Je kookt een maaltijd voor je partner en die prijst je culinaire kunsten. Elke dag krijg en geef je feedback. Mensen kunnen niet zonder. Daarom staat feedback geven en krijgen in dit hoofdstuk centraal.

Wat is feedback?

Feedback betekent ‘terugkoppeling’. Als je iets zegt of doet, dan zorgt dat voor een reactie of een bepaald effect bij iemand anders. Volgens Frederik Anseel (2011) bestaat die terugkoppeling uit twee delen:

1 Informatie: als je een buis hebt op je examen, dan weet je dat je leerstrategie niet oké is. Als je offertes tot niets leiden, dan krijg je een signaal dat er iets schort aan je verkoopstrategie. De informatie die je krijgt, is nodig om te weten dat je je gedrag moet veranderen.

2 Motivatie: feedback vertelt je welke vorderingen je hebt gemaakt bij de realisatie van je doelstellingen. Zowel positieve als negatieve feedback kunnen voor die motivatieboost zorgen. Een verkoper die in de helft van de maand de helft van zijn verkoopdoelen heeft gehaald, zal een tandje bijsteken. Als je partner je kalfslapje alla Milanese niet lekker vindt, zul je de volgende keer aan het recept sleutelen. Kortom: de informatie die je krijgt, geeft je een reden om je gedrag te veranderen.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

Waarom is feedback belangrijk? Feedback is belangrijk voor je doelen, je motivatie, de manier waarop je leidinggeeft en je zelfmanagement. Om je doelstellingen te halen is feedback noodzakelijk. Dat lees je in het hoofdstuk Stap voor stap naar je doel.

•

Feedback en motivatie zijn sterk verbonden. De zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan (2000) beschouwt ‘het gevoel competent te zijn’ als een van de drie motivatiepijlers. Meer over die theorie lees je in het hoofdstuk Motivatie is goud waard. Hoe weet je dat je competent bent? Inderdaad, door de feedback die je krijgt.

•

De manier waarop je feedback geeft, bepaalt voor een groot deel het soort leider dat je bent. In het hoofdstuk Word een geboren leider lees je over de verschillende leiderschapsstijlen. Ben jij een autoritaire leider die blaft en medewerkers de grond inboort? Of ben je een coach die medewerkers vleugels geeft met constructieve feedback?

•

Zelfmanagement betekent groeien. Maar hoe weet je welke vaardigheden je het best verder ontwikkelt? Door feedback te verzamelen krijg je een duidelijk beeld van je sterke en zwakke punten. In het hoofdstuk Management start bij jezelf lees je waarom het een goed idee is om die feedback te noteren in een dagboek en een persoonlijke SWOT-analyse.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

•

Waarom is feedback krijgen moeilijk?

Douglas Stone en Sheila Heen (2014) bespreken drie triggers die het ontvangen van feedback moeilijk maken:

1 Waarheidstrigger: wordt geactiveerd door de inhoud van de feedback die je krijgt. Die inhoud is misschien onwaar of oneerlijk. 2 Relatietrigger: wordt geactiveerd door de persoon die je de feedback geeft. 3 Identiteitstrigger: wordt geactiveerd wanneer je feedback krijgt die je zelfbeeld aantast.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

Waarheid, relatie en identiteit: drie voorbeelden Waarheidstrigger: je bent een dagje thuis en steekt je energie in het huishouden. Poetsen, wassen, strijken, koken … Je werkt stevig door en daardoor ben je relatief snel klaar. Tijd om even in de zetel te rusten en te genieten van je favoriete serie. Even later komt je partner thuis. Die ziet je zitten en zegt: “Ik wil ook wel zo’n lui snipperdagje.”

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Relatietrigger: je werkt samen met een collega die vaak te laat komt op afspraken. Keer op keer spring je voor hem in de bres. Op een dag zijn de rollen omgekeerd en kom jij te laat op een belangrijke afspraak. Later die dag spreekt je collega je aan: hij vindt het echt spijtig dat je te laat was. “Waarom hield je geen rekening met het drukke verkeer?” Je begint te koken: dat uitgerekend hij zoiets durft te zeggen! Identiteitstrigger: plannen en gestructureerd werken zijn helemaal iets voor jou. Je bent trots op je doordachte werkwijze en je weet van jezelf dat je daarmee het verschil maakt. Dan hoor je jouw leidinggevende zeggen dat je laatste project nogal chaotisch is verlopen. Die feedback dreigt je zelfbeeld te breken, dus schiet je in de verdedigingsmodus en zoek je een externe oorzaak voor die chaos.

Waarom is feedback geven moeilijk?

Feedback geven, betekent soms ‘slecht nieuws’ geven en dat doe je niet graag. Waarom? Omdat je bang bent om de relatie met de ontvanger van je feedback te verzuren.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

Feedback tussen studenten: niet evident Groepsopdrachten zijn populair in het hoger onderwijs, maar jammer genoeg ook een bron van frustraties bij studenten. In veel groepen vind je een mix van gedreven studenten die resultaat willen boeken en een stelletje meelopers die zich verschuilen achter chronisch uitstelgedrag. Dat leidt regelmatig tot klachten bij de betrokken docenten. Dat weten de auteurs van dit boek uit ondervinding. Vaak krijgen ze reacties zoals: “Er is een student in ons groepje die niets doet.” “Ik sta er vaak alleen voor. Eigenlijk komt alles op mij terecht.” “Jules respecteert de deadlines niet die we met ons groepje afspreken.’ …

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

• • • •

Als je die studenten samenbrengt om de problemen te bespreken, verstomt de feedback. Plots is het gedrag van de andere niet zo’n probleem. Dan hoor je een boodschap zoals: “De samenwerking verloopt goed. Alleen iets sneller reageren op mijn berichten in de toekomst.” Op korte termijn loont die aanpak: er is geen openlijk conflict. Maar op lange termijn is het een recept voor meer problemen. De ontvanger van de feedback kreeg de boodschap ‘doe zo verder’, dus die zal zijn gedrag niet aanpassen. Daardoor raakt de feedbackgever nóg meer gefrustreerd.

Wat is dan wel de juiste aanpak? Verder in dit hoofdstuk lees je over de ‘ik-boodschap’. Die techniek is zeker het proberen waard.

Uit angst om je gesprekspartner op de tenen te trappen, breng je jouw boodschap omfloerst. Je draait wat om de zaak heen, wikt en weegt je woorden en geeft dan het slechte nieuws verpakt in allerlei positieve elementen. Het resultaat is dat de feedback verwarrend is voor de ontvanger: die weet niet wat je nu eigenlijk bedoelt. Wees daarom altijd zo concreet mogelijk, ook als je minder leuk nieuws brengt.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

De sandwichmethode: interessante techniek met een valkuil sterk/positief punt

werkpunt

sterk/positief punt

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

De sandwichmethode is een veelgebruikte techniek om negatieve feedback te geven. Je begint met een sterk punt, daarna geef je een minpunt of verbeterpunt en je rondt vervolgens af met een sterk punt. Je verpakt het ‘sneetje’ negatieve feedback als het ware in een ‘broodje’ van positieve boodschappen, waardoor alles beter verteerbaar is voor de ontvanger.

De sandwichmethode is een interessante techniek, omdat die de drempel verlaagt om slecht nieuws te brengen. Toch moet je volgens Patrick Vermeren (2014) daarmee opletten. De kans is groot dat je feedback verloren raakt tussen het positieve nieuws dat je brengt. Zorg er dus voor dat je altijd concrete, duidelijke en specifieke feedback geeft. Wat je vertelt, mag niet voor interpretatie vatbaar zijn.

Hoe geef je feedback?

Op een goede manier feedback geven, is niet gemakkelijk. Er zijn dan ook heel wat zaken waarmee je rekening moet houden. Frederik Anseel is professor Bedrijfspsychologie en geeft ons een paar aanbevelingen (2011):

1 Wees concreet en specifiek Als je feedback geeft, wees dan zo concreet en specifiek mogelijk. Blijf bij de feiten en vermijd veralgemeningen. Zeg dus niet: “Jij houdt je nooit aan onze afspraken.” Maar wel: “Ik merk dat je de deadline van vorige week hebt gemist.” Zo lok je minder defensief gedrag uit bij de ander.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

2 Benoem het gedrag en spaar de persoon Feedback die gericht is op de persoon leidt de aandacht af van waar het echt om draait: het gedrag van de ontvanger moet veranderen. Bovendien kan zo’n feedback een enorme emotionele explosie veroorzaken. Dat komt omdat het zelfbeeld of de identiteit van de ontvanger een forse knauw krijgt. Zeg dus niet: “Je bent traag en je hebt weinig structuur.” Maar wel: “Je laatste project nam veel meer tijd in beslag dan voorzien.”

3 Geef doelgericht feedback

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Af en toe heb je de onweerstaanbare drang om stoom af te blazen en floep je er een stroom negatieve feedback uit. Dat lucht op! De kans is groot dat je negatieve reacties of misschien wel een vertrouwensbreuk krijgt bij de betrokken persoon. Beter is om op voorhand goed na te denken over wat je wilt bereiken met de feedback die je geeft: hoe moet de ontvanger zijn of haar gedrag bijsturen?

4 Haal geen oude koeien uit de sloot

Het heeft geen zin om zaken op te rakelen die ver in het verleden liggen. Je gesprekspartner kan zich ongetwijfeld weinig of niets over de feiten herinneren. Geef je feedback daarom snel na het gedrag waarop die betrekking heeft. Wacht ook niet met feedback te geven tot de emmer overloopt. Het is beter om in kleine porties terug te koppelen, dan alles op te kroppen en het in één keer over de ontvanger te spuien.

5 Investeer in je relaties

Mensen hechten meer waarde aan de feedback die ze krijgen van iemand met wie ze een vertrouwensband hebben. Daarom is het goed om tijd te investeren in je relatie met collega’s, medewerkers en leidinggevenden.

6 Geef constructieve feedback Mensen reageren meestal positief wanneer ze een compliment krijgen of horen dat ze goed hebben gepresteerd. Die positieve feedback houdt hun motivatie op peil. Zorg er wel voor dat de feedbackontvanger niet het gevoel krijgt fel gecontroleerd te worden. Want dan wordt zijn autonomie aangetast en dat zorgt dan weer voor minder motivatie (Vermeren, 2014). Over het verband tussen autonomie en motivatie lees je meer in het hoofdstuk Motivatie is goud waard.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

Helaas is het niet altijd rozengeur en maneschijn en daarom is negatieve feedback soms broodnodig. Je wilt tenslotte toch dat de ontvanger zijn gedrag verandert of zijn prestaties verbetert. Probleem is dat zo’n negatieve lading de acceptatie van de boodschap in de weg staat. De remedie? Geef constructieve feedback. Zeg dus niet: “Je laatste project nam veel meer tijd in beslag dan voorzien.”

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Maar zeg wel: “Je laatste project nam veel meer tijd in beslag dan voorzien. Je kunt bij je volgende project misschien een tijdsbuffer voorzien? En volgens mij is het interessant om dat volgende project op te delen in kleinere taken en milestones. Zo merk je sneller of de timing al dan niet in het gedrang komt. Wat denk je?”

Het voordeel van die constructieve feedback is dat je al coachend suggesties ter verbetering geeft. Door die suggesties kan de ontvanger zich minder goed verschuilen achter excuses of externe oorzaken die de problemen veroorzaken. Kaart het probleem aan met de ik-boodschap

Wil je iemand wijzen op iets dat je hindert in zijn of haar gedrag? Dan is de ‘ik-boodschap’ (Gordon & Sterling, 1995) een handige techniek om je feedback te formuleren. Vergelijk de volgende zinnen: • •

Jij-boodschap: “Je komt altijd te laat.” Ik-boodschap: “Ik vind het niet fijn dat we altijd te laat starten.”

Het voordeel van de tweede zin is dat die minder aanvallend is, waardoor de ontvanger minder in het defensief gaat.

Een sterke ik-boodschap heeft drie onderdelen (Vermeren, 2014):

de eigen gevoelens, het onaanvaardbare gedrag, het mogelijke gevolg van dat gedrag.

• • •

Een voorbeeld: “Ik ben ongerust omdat het overleg van gisteren met je klant te laat is gestart. Daardoor voelt die zich misschien niet gewaardeerd door ons. En dan is de kans groot dat hij een andere leverancier zoekt.”

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

Nog beter is het wanneer je bewijs hebt dat je stelling onderbouwt: Een voorbeeld: “Ik ben ongerust omdat het overleg van gisteren met je klant te laat is gestart. Daardoor voelt die zich minder gewaardeerd door ons, dat heeft hij me vandaag laten weten. De kans is groot dat hij een andere leverancier zoekt als we niet stipter werken.” Ook de toon waarmee je de boodschap geeft, is belangrijk. Die toon moet gelijkwaardigheid oproepen zodat je gesprekspartner het gevoel krijgt dat vooral de oplossing centraal staat.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Kers op de taart is dat je suggesties doet waarmee de ontvanger van je feedback zijn gedrag kan bijsturen. Je neemt een coachende rol op je.

Een voorbeeld: “Ik ben ongerust omdat het overleg van gisteren met je klant te laat is gestart. Daardoor voelt die zich minder gewaardeerd door ons, dat heeft hij me vandaag laten weten. De kans is groot dat hij een andere leverancier zoekt als we niet stipter werken. Misschien kun je in de toekomst een halve dag voor die klant reserveren. Zo kun je op tijd vertrekken en kan het overleg op het geplande tijdstip starten.’’

Hoe ga je om met de feedback die je krijgt?

Als je feedback krijgt, is het belangrijk om daar op de juiste manier mee om te gaan. Je moet namelijk in staat zijn om je eigen gedrag en vaardigheden ter discussie te stellen zonder je meteen aangevallen te voelen. Door op de onderstaande punten te letten, kun je feedback optimaal benutten (Van den Doel e.a., 2016):

• •

Wees bereid om feedback te ontvangen. Beschouw feedback als een middel om te leren. Schiet niet meteen in de verdediging en ga niet argumenteren. Probeer zowel de positieve als de negatieve dingen te horen. Probeer te begrijpen wat de ander bedoelt en stel vragen als iets je niet duidelijk is. Wees je bewust van het feit dat feedback betrekking heeft op bepaalde gedragsaspecten en niet op jouw hele persoonlijkheid. Bedenk dat feedback ook iets zegt over de gever. Controleer zo nodig of anderen er hetzelfde tegenaan kijken als de feedbackgever.

• • • • •

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

• •

Controleer of de feedback geen be- of veroordeling is en laat het de feedbackgever weten als het zo overkomt. Als het niet duidelijk is waarom iemand jou bepaalde feedback geeft, vraag er dan naar. Feedback: de ideale bron voor je persoonlijke SWOT-analyse

In het hoofdstuk Management start bij jezelf lees je over de SWOT-analyse. Naast zelfreflectie is feedback het ideale hulpmiddel om informatie over je sterktes en werkpunten te verzamelen. Maar om echte verandering tot stand te brengen is er meer nodig.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Patrick Vermeren (2014) schetst de grote lijnen van zo’n veranderingsproces:

1 Bewustwording: je wordt je bewust van het feit dat er een probleem is in je functioneren. Feedback is een trigger die de bewustmaking in gang kan zetten. Toch kan het dagen, weken, maanden en soms jaren duren vooraleer de reikwijdte van het probleem volledig tot je doordringt. Want misschien sta je niet open voor feedback van bepaalde personen. 2 Eigenaarschap: je beseft dat de oorzaak van het probleem (deels) bij jou ligt. Mensen hebben veel trucjes om hun zelfbeeld in stand te houden. Dus kan het lang duren vooraleer je beseft dat JIJ moet veranderen. 3 Motivatie en ernst van de situatie: elke gedragswijziging kost veel energie. Je kunt je gedrag alleen veranderen als de baten opwegen tegen de kosten. 4 Inzicht in hoe te veranderen: je wilt niet alleen weten wat je zou moeten veranderen. Je wilt ook weten hoe je dat doet. Hoe kun je bijvoorbeeld je spreekangst overwinnen? Hoe word je assertiever? En hoe word je minder dominant? Vaak weet de feedbackgever het antwoord niet. Misschien heb je een specialist nodig die je begeleidt: een trainer, coach of psycholoog. 5 Een concreet stappenplan: je stelt een ontwikkelingsplan op en voert dat uit. 6 Volharding: de aanhouder wint. Je volgt je ontwikkeling op de voet en stuurt bij wanneer nodig. Bereik je het gewenste resultaat niet? Dan zoek je naar alternatieven waarmee je erin slaagt om je gedrag wél te veranderen.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 1: Spreken met effect: feedback geven en ontvangen

Feedback in een notendop • • •

Feedback geef je op een doordachte manier. Ga niet direct in de verdediging als je (negatieve) feedback krijgt. Feedback is goud waard voor je persoonlijke SWOT-analyse en je zelfontwikkeling.

Bronnen

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Anseel, F. (2011). Effectief communiceren en samenwerken. Gent: Academia Press. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68-78.

Doel, V. van den, Eikelboom, J., Roffel, A. & Zoon, J. (2016). Gespreksvoering in de juridische praktijk. Bussum: Coutinho. Gordon, T. & Sterling Edwards, W. (1995). Making the patient your partner: Communication Skills for Doctors and Other Caregivers. Westport: Auburn House. Stone, D. & Heen, S. (2014) Feedback is een cadeautje. Amsterdam: Maven Publishing.

Vermeren, P. (2014). Rond leiderschap. De brug tussen wetenschap en praktijk. Gent: Academia Press.

Academiejaar 2020-2021

2 Met Blend kunt u ook eigen lesmateriaal toevoegen

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Hoofdstuk 2: Met Blend kunt u ook eigen lesmateriaal toevoegen

Met Blend kunt u ook eigen lesmateriaal toevoegen 1 Voeg tussentitels toe in de inhoudstafel, als u dat wenst

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Pellentesque congue at libero sit amet tempor. Mauris finibus porttitor mollis. Nunc non ullamcorper mauris. Nulla bibendum tellus molestie erat laoreet bibendum. Sed a quam vel erat posuere ornare a nec odio. Vivamus elementum lorem justo, eu auctor purus dictum in. Sed metus arcu, lacinia nec risus et, varius lobortis est. In hac habitasse platea dictumst. Proin sed augue non ex laoreet cursus quis tempus neque. Fusce porttitor finibus accumsan. Suspendisse tempus leo at nisl posuere, at blandit diam eleifend. Etiam pulvinar risus neque, a varius mauris egestas at. Nunc sit amet lorem fringilla, scelerisque risus porta, tincidunt lectus. Donec sed nibh pharetra, volutpat nisi eu, ultricies purus. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Donec at ante ex. Curabitur bibendum a metus nec laoreet. Suspendisse nec elementum nunc, hendrerit interdum tortor. Nunc blandit hendrerit felis. Phasellus nisi felis, viverra vel cursus sed, varius ullamcorper nunc. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce convallis arcu urna, sit amet elementum lacus sodales nec. Proin lobortis odio at ullamcorper ullamcorper. Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas. Sed ac faucibus lorem, sed condimentum ante. Donec mollis eros faucibus, tincidunt ex a, viverra neque. Class aptent taciti sociosqu ad litora torquent per conubia nostra, per inceptos himenaeos. Fusce libero ante, lacinia venenatis erat nec, congue gravida dolor. Maecenas condimentum urna nec est consectetur, in egestas orci tristique. In pharetra congue felis sit amet scelerisque.

Sed augue turpis, laoreet eu varius sed, luctus a justo. Integer hendrerit, eros sit amet venenatis placerat, velit arcu hendrerit est, quis elementum eros metus a eros. Nulla odio risus, cursus quis iaculis id, finibus vel metus. Vivamus at risus sed nibh consectetur lobortis. Ut aliquam lorem sodales, maximus augue quis, pretium ligula. Donec ipsum eros, finibus commodo justo eu, tincidunt egestas massa. Proin tincidunt tortor vel convallis varius. Curabitur maximus mollis ante, ac aliquet lorem lobortis ut. Cras vel varius nibh. Donec consequat aliquam lectus at congue. Morbi in aliquet neque, at condimentum erat. Nunc sollicitudin sed purus non consequat. In feugiat nec justo vitae iaculis. Quisque ornare quis enim id ornare.

Vestibulum placerat commodo sem a molestie. Suspendisse potenti. Maecenas bibendum iaculis risus non condimentum. Suspendisse potenti. Vivamus aliquet sem vel tortor vestibulum, eu auctor sapien mollis. Maecenas in arcu at turpis consectetur egestas. Morbi eu nulla a tortor faucibus venenatis quis sit amet risus. Duis eget lorem sit amet ipsum feugiat viverra.

Cras pharetra ex est, tincidunt fringilla enim dictum id. Vestibulum id placerat erat. Mauris sapien libero, aliquam a mauris vel, tincidunt ultrices mi. Donec posuere aliquam elementum. Donec congue elementum lacus, aliquam rhoncus felis tristique et. Aenean rhoncus, leo non dapibus aliquet, diam nunc lobortis diam, eu facilisis orci dui sit amet sem. Etiam id purus imperdiet, tincidunt erat sed, elementum risus.

Toegevoegd door docent

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 2: Met Blend kunt u ook eigen lesmateriaal toevoegen

2 Nog een voorbeeld van een tussentitel Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Pellentesque congue at libero sit amet tempor. Mauris finibus porttitor mollis. Nunc non ullamcorper mauris. Nulla bibendum tellus molestie erat laoreet bibendum. Sed a quam vel erat posuere ornare a nec odio. Vivamus elementum lorem justo, eu auctor purus dictum in. Sed metus arcu, lacinia nec risus et, varius lobortis est. In hac habitasse platea dictumst. Proin sed augue non ex laoreet cursus quis tempus neque. Fusce porttitor finibus accumsan. Suspendisse tempus leo at nisl posuere, at blandit diam eleifend. Etiam pulvinar risus neque, a varius mauris egestas at. Nunc sit amet lorem fringilla, scelerisque risus porta, tincidunt lectus. Donec sed nibh pharetra, volutpat nisi eu, ultricies purus.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Donec at ante ex. Curabitur bibendum a metus nec laoreet. Suspendisse nec elementum nunc, hendrerit interdum tortor. Nunc blandit hendrerit felis. Phasellus nisi felis, viverra vel cursus sed, varius ullamcorper nunc. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce convallis arcu urna, sit amet elementum lacus sodales nec. Proin lobortis odio at ullamcorper ullamcorper. Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas. Sed ac faucibus lorem, sed condimentum ante. Donec mollis eros faucibus, tincidunt ex a, viverra neque. Class aptent taciti sociosqu ad litora torquent per conubia nostra, per inceptos himenaeos. Fusce libero ante, lacinia venenatis erat nec, congue gravida dolor. Maecenas condimentum urna nec est consectetur, in egestas orci tristique. In pharetra congue felis sit amet scelerisque. Sed augue turpis, laoreet eu varius sed, luctus a justo. Integer hendrerit, eros sit amet venenatis placerat, velit arcu hendrerit est, quis elementum eros metus a eros. Nulla odio risus, cursus quis iaculis id, finibus vel metus. Vivamus at risus sed nibh consectetur lobortis. Ut aliquam lorem sodales, maximus augue quis, pretium ligula. Donec ipsum eros, finibus commodo justo eu, tincidunt egestas massa. Proin tincidunt tortor vel convallis varius. Curabitur maximus mollis ante, ac aliquet lorem lobortis ut. Cras vel varius nibh. Donec consequat aliquam lectus at congue. Morbi in aliquet neque, at condimentum erat. Nunc sollicitudin sed purus non consequat. In feugiat nec justo vitae iaculis. Quisque ornare quis enim id ornare. Vestibulum placerat commodo sem a molestie. Suspendisse potenti. Maecenas bibendum iaculis risus non condimentum. Suspendisse potenti. Vivamus aliquet sem vel tortor vestibulum, eu auctor sapien mollis. Maecenas in arcu at turpis consectetur egestas. Morbi eu nulla a tortor faucibus venenatis quis sit amet risus. Duis eget lorem sit amet ipsum feugiat viverra.

Phasellus gravida felis eu mauris luctus vestibulum. Phasellus vehicula malesuada purus eu aliquam. Sed non nisi in ante eleifend rhoncus ac id ipsum. Maecenas malesuada nulla in elit vestibulum gravida. Vestibulum non bibendum lorem. Morbi sed vulputate lectus. Nam faucibus libero sit amet posuere lacinia. Integer facilisis ante vel est pharetra, sed accumsan dui ornare. Nullam auctor ligula sit amet blandit accumsan. Mauris in purus ullamcorper, vestibulum nulla id, euismod ligula. Mauris dolor urna, viverra vel suscipit eu, maximus suscipit magna. Pellentesque laoreet felis libero, ut vestibulum ipsum faucibus ut. Nam nisi felis, dignissim non ornare at, faucibus et sapien. Fusce a fermentum neque, vel egestas augue. Integer tristique vel eros sed convallis. Praesent laoreet quam quis rhoncus ornare. Pellentesque ut lobortis magna. Vestibulum ante ipsum primis in faucibus orci luctus et ultrices posuere cubilia Curae; Donec placerat tellus non augue dapibus mollis. Duis dictum sodales lacus vel fringilla. Curabitur at lacus maximus, facilisis elit quis, iaculis elit. Aliquam eu velit in erat egestas placerat. Maecenas varius eget neque a fringilla. Class aptent taciti sociosqu ad litora torquent per conubia nostra, per inceptos himenaeos. Sed fringilla, massa a

Toegevoegd door docent

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 2: Met Blend kunt u ook eigen lesmateriaal toevoegen

bibendum ultricies, metus risus consequat justo, eget egestas nibh risus pharetra tellus. Ut pretium, elit vitae blandit iaculis, lacus lectus iaculis ex, vel pretium sem quam ac urna. Sed non lectus ullamcorper, feugiat orci sed, rhoncus metus. Morbi sem sem, elementum a eros sed, viverra tincidunt lacus. Nullam nec purus eget felis blandit vestibulum. In convallis egestas lacus. Sed non lacus ut lectus venenatis convallis. Morbi ac purus eu tortor tristique tincidunt molestie id ligula. Ut massa quam, egestas a ante in, mattis consectetur orci. Duis condimentum pharetra vulputate. Phasellus a mattis ligula. Vivamus pretium tempus feugiat.

Nulla viverra luctus magna, et auctor nisi egestas ut. Suspendisse ut urna eget nulla dictum scelerisque. Nullam at arcu vel lacus tempor pellentesque. Suspendisse ullamcorper sollicitudin libero et mattis. Donec feugiat vulputate risus, eget ullamcorper leo. Quisque vitae malesuada leo. Nullam vitae dui vitae erat pulvinar pretium. In hac habitasse platea dictumst. Nulla viverra dui ut quam semper dictum. Duis scelerisque vulputate ante, consectetur venenatis est lobortis pellentesque. Donec non porta augue. Morbi id lobortis tortor.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Pellentesque viverra ex sed tortor porta, a suscipit odio vulputate. Donec sed massa est. Vivamus congue commodo augue non egestas. Fusce consequat massa eu consectetur ultricies. Vivamus tempus sapien odio, et suscipit odio suscipit at. Praesent congue tincidunt pulvinar. Nunc eu nisl sed purus fringilla feugiat. Sed varius quam et ipsum vulputate, ac elementum leo mollis. Curabitur maximus sem fringilla, lacinia lectus non, laoreet nulla. Aliquam efficitur tincidunt euismod. Duis sed sagittis elit. Maecenas et quam tincidunt, convallis quam sed, gravida eros. Aenean sit amet orci vitae est elementum rutrum. Suspendisse facilisis dignissim erat, nec aliquam est eleifend a. Praesent in mattis quam. Nulla odio tellus, tempus sit amet nunc a, ullamcorper fringilla ligula. Sed sagittis imperdiet finibus. Sed ac urna ut ex faucibus lobortis eget ut arcu. Vestibulum venenatis, velit ac sodales efficitur, nisl est tincidunt ex, lacinia pellentesque metus metus at felis. Nulla viverra ex nec arcu pellentesque, eu feugiat magna eleifend. Donec pharetra tincidunt risus, sed congue odio aliquet eget. Aenean convallis, neque in facilisis iaculis, justo mi bibendum odio, sit amet tempus massa lorem ut erat. Nunc lobortis quam eget nibh lobortis fringilla ut et est. Aliquam erat volutpat. Phasellus quis libero porttitor, iaculis enim vitae, pharetra odio. Nam elit erat, gravida quis volutpat id, facilisis nec massa. Donec auctor purus at justo pretium aliquet. Nulla congue hendrerit eros, eget porttitor dolor iaculis ac. Nam maximus mauris nisi, nec pretium nisi tincidunt eu. Praesent malesuada est vitae massa cursus, id viverra erat tristique.

Maecenas eu semper ante. Aenean et erat volutpat, vulputate urna sed, ultrices nisl. Vestibulum eget justo mauris. Donec pulvinar elementum mauris, vel volutpat ex pulvinar non. Curabitur sit amet rutrum nisi, quis hendrerit nulla. Phasellus ultrices sit amet ligula eu rhoncus. Etiam sit amet malesuada nulla. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Proin iaculis lacinia purus, maximus auctor sapien tincidunt placerat. Duis nunc nisi, dignissim eu orci vitae, porta auctor ligula. Vestibulum ante ipsum primis in faucibus orci luctus et ultrices posuere cubilia Curae; Aenean et imperdiet tortor. Proin id dui in tortor mollis hendrerit at eu urna. Donec non vestibulum arcu. Sed tempor tellus a arcu bibendum, vitae fringilla leo aliquam.

In tempor maximus lacinia. Praesent laoreet ipsum nisi. Suspendisse id leo nisi. Praesent molestie iaculis risus, et varius est ultrices et. Donec convallis dui vitae dolor accumsan varius. Curabitur varius, sapien sit amet laoreet aliquet, sapien nunc eleifend lacus, vel fermentum enim mi non mi. Curabitur pharetra, enim vel tincidunt accumsan, ex ex dapibus leo, id malesuada augue lectus ac arcu. Nulla interdum nisl sed pretium venenatis. Vestibulum ante ipsum primis in faucibus orci luctus et ultrices posuere cubilia Curae; Integer augue urna, gravida sit amet dapibus non, congue nec metus. Maecenas nec pellentesque magna. Maecenas bibendum tellus et quam rutrum, vel tristique nunc iaculis. Aenean mi ex, volutpat imperdiet lectus in, semper venenatis felis. In quam ante, maximus id elementum eu, imperdiet ac urna. Praesent congue mi viverra venenatis auctor. Aliquam blandit urna a nibh efficitur imperdiet. Fusce a arcu laoreet, luctus ipsum non, ultrices mi. Proin interdum urna a dui hendrerit rhoncus. Cras efficitur porta libero vitae condimentum. Integer quis libero ut

Toegevoegd door docent

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 2: Met Blend kunt u ook eigen lesmateriaal toevoegen

erat fermentum tempor quis eu dolor. Mauris ac fringilla neque. Sed posuere pharetra fringilla. Aenean mattis tempus urna, ac viverra risus. Nullam auctor velit nisl, ut dictum erat sollicitudin eget. Curabitur congue et arcu vitae efficitur. Vivamus tellus elit, egestas sed pellentesque id, mattis eget sem. Aliquam turpis justo, interdum vel ullamcorper vel, mattis quis felis. Curabitur aliquam interdum purus, ac lobortis risus pellentesque non. Ut dignissim commodo vehicula. Fusce turpis justo, vehicula et rutrum eget, vestibulum vel est. Nunc id porta lorem, vel mollis magna. Ut efficitur dolor ut laoreet consectetur. Nunc molestie vestibulum elit nec varius. Aenean sodales diam quis nulla vestibulum, id dignissim lacus feugiat. Aenean nisl sapien, finibus auctor nisi sed, elementum ultrices leo. Proin felis ante, convallis vitae facilisis at, pulvinar vel enim. Nunc vulputate convallis placerat. In pulvinar rutrum lacus. Aliquam euismod dapibus placerat.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Fusce non sagittis sapien. Donec varius neque malesuada euismod accumsan. Duis ac mi tortor. Nullam nunc sapien, tincidunt consequat finibus vitae, ultricies eu elit. Morbi interdum, purus a ullamcorper vestibulum, est nisl fermentum lorem, ut ultricies tortor quam sit amet arcu. Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas. Sed orci purus, molestie nec rhoncus eget, lobortis vitae tortor. Aliquam vel finibus enim, ut consequat velit. Nam sit amet tortor massa. Sed sagittis justo et vulputate lobortis. Integer mi purus, tincidunt sed gravida vitae, venenatis sed ligula. Aliquam in pharetra diam. Quisque malesuada eleifend vehicula. In tempor mauris a vehicula euismod. Nulla facilisi. Phasellus luctus sodales fermentum.

Toegevoegd door docent

Academiejaar 2020-2021

3 Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Mvo ontdekken, herkennen en bevorderen • • • •

Leer wat mvo is en waar het vandaan komt. Herken de drie P’s van een bedrijf en meet de mvo-vooruitgang. Wees kritisch voor bedrijven die mvo gebruiken als marketingtool. Maak kennis met de toekomst van mvo: Shared value.

“Vroeger was mvo een marketingtool, nu is het een USP.”

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Olivier Somers, Executive Chairman Gemaco (mvo Vlaanderen, 2017)

Weet jij wat er na de solden met de niet-verkochte kleding gebeurt? Wel, die belandt niet in je kledingkast. De kleren gaan door een shredder om er vilt van te maken. Dat blijkt uit onderzoek van mvo Nederland en marktonderzoeksbureau Conclusr. In Nederland gaat het elk jaar om 21,5 miljoen overgebleven kledingstukken. Jammer. Want tussen die overschotten zitten dure stukken. En dat niet alleen. Die kleren staan voor een verlies van 313,5 miljoen euro aan omzet. Reken daarbij nog een keer de productiekost én de negatieve impact op het milieu. Een heel verlies voor maatschappij en milieu (De Standaard, 2016). Kan het anders? Met de hulp van de ideeën achter mvo wel!

Wat is mvo?

Je vindt veel definities van mvo of ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. De ene is al wat ingewikkelder dan de andere. De Europese Commissie omschrijft het begrip als: “De verantwoordelijkheid van bedrijven voor het effect dat ze op de samenleving hebben” (Europese Commissie, 2011, p. 7). Het bedrijfsdoel is dus niet puur ‘winst maken’. Nee, het doel is zoveel mogelijk waarde te creëren voor alle betrokken partijen of stakeholders:

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

aandeelhouders; • eigenaars; • klanten; • leveranciers; • werknemers; • samenleving; • ...

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

In al haar activiteiten moet een onderneming respect hebben voor haar werknemers en consumenten. En ook voor sociale, ethische en milieukwesties. Hebben de bedrijfsactiviteiten negatieve effecten? Dan moet je die voorkomen of verminderen.

Concreet kan een onderneming die mvo hoog in het vaandel draagt zich bijvoorbeeld de volgende vragen stellen: • •

Hoe duurzaam gaan we om met waterverbruik? Biedt onze onderneming evenveel kansen voor mannen als vrouwen bij de aanwerving? Communiceert onze organisatie transparant over investeringen? Draagt ons bedrijf zorg voor de gezondheid van de werknemers? Print onze onderneming op duurzaam papier? Speelt niet alleen de prijs, maar ook de duurzaamheid een rol bij een bedrijfsaankoop? Maakt ons bedrijf een product dat zowel bij de ontwikkeling als bij de productie en recyclage een lage impact heeft op het milieu? …

• • • • •

•

Mvo gaat dus tot de kern van een onderneming. Daardoor is mvo maatwerk en afhankelijk van het type onderneming, de grootte, de omstandigheden, het product, het land …

Waar komt mvo vandaan? Je kent mvo misschien wel onder een andere naam, zoals ‘duurzaam ondernemen’, ‘verantwoordelijk ondernemerschap’ of het Engelse ‘Corporate Social Responsibility’ (CSR). Mvo lijkt een recent verschijnsel. Maar is dat niet.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

In 1994 lanceerde John Elkington (2004) de term ‘Triple Bottom Line’ (TBL). Daarmee wilde hij de bestaande theorieën uit de jaren tachtig en negentig rond CSR en Sustainable Development (SD) verbreden. Tot dan toe werkten bedrijven voornamelijk rond sociale en economische verantwoordelijkheid. Elkington wilde daar de pijler ‘milieu’ aan toevoegen. Waarom? In die tijd kwamen milieumisdrijven aan het licht. Denk maar aan massale ontbossing, zure regen, het gat in de ozonlaag … allemaal gevolgen van bedrijfsactiviteiten. Volgens Elkington dragen bedrijven daarom een grote sociale verantwoordelijkheid in het derde millennium.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Het zijn niet de overheden die aan het roer staan van de wereldontwikkeling. Nee, volgens hem zijn dat de bedrijven. Elkington voorspelde in de jaren negentig een noodzakelijke transitie naar ‘duurzaam kapitalisme’. Zijn boek Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of the 21st Century Business (1997) werd een standaardwerk. Elkingtons definitie van de Triple Bottom Line is:

“In the simplest terms, the TBL agenda focuses corporations not just on the economic value that they add, but also on the environmental and social value that they add – or destroy.” (Elkington, 2004, p. 3). In 1995 herformuleerde hij zijn theorie naar de ‘drie P’s’: ‘People Profit Planet.’ En het is die theorie die in Nederland en België bekend werd.

De drie P’s

Een onderneming werkt volgens de TBL als de drie P’s aan de grondslag liggen van het bedrijfsmodel. Je maakt winst (profit), maar je houdt daarbij rekening met het effect van je activiteiten op mens (people) en milieu (planet).

People

Planet

Profit

Triple Bottom Line van Elkington (Elkington, 1997)

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

People Dit zijn alle mensen of ‘stakeholders’, zoals we ze in de inleiding noemen, waarmee een onderneming in aanraking komt. Hoe gaat het bedrijf daarmee om? In de eerste plaats gaat het om de respectvolle behandeling van werknemers: ze krijgen loon naar werk, volgen opleidingen, werken in veilige omstandigheden, krijgen waardering, hebben recht op inspraak, worden gelijkwaardig behandeld …

People bij Torfs

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Schoenwinkelketen Torfs is een echt Belgisch mvo-bedrijf. Hun duurzaamheidsmissie:

“Torfs ziet het als haar maatschappelijke verantwoordelijkheid een bedrijf met een groot hart te zijn. Dit betekent concreet dat we willen zorg dragen en luisteren naar al onze stakeholders: klanten, medewerkers, aandeelhouders, leveranciers én de omgeving waarin we actief zijn.” (Torfs, 2017). En die missie werkt. Werknemers van Torfs zijn écht gelukkig op hun werkplek. Al enkele jaren op rij wint het bedrijf de award ‘Great Place to Work’ (Great Place to Work® Institute, 2017).

Ten tweede behandelt een mvo-bedrijf zijn leveranciers correct. Ze ontvangen tijdig hun geld, krijgen waardering voor hun werk, werken in de beste omstandigheden …

Meer nog: ook de leverancier moet zijn werknemers met respect behandelen. Geen sweatshops, kinderarbeid of dubieuze grondstoffen dus. Bedrijven willen daarom samenwerken met een mvo-leverancier.

People bij Tony’s Chocolonely

De Nederlandse chocolademaker Tony’s Chocolonely wil 100 procent slaafvrije chocolade maken. Om dat te doen, ontwikkelde het bedrijf de ‘Beantracker.’ Via dat systeem volg je de cacaoboon, van boer tot productie. Maak je de productieketen transparant? Dan kan geen enkele leverancier of betrokkene zich verstoppen. Zo wil Tony’s Chocolonely zijn chocoladeproductie verduurzamen. Totdat het bedrijf 100 procent slaafvrij werkt (ChainPoint, 2017).

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Tot slot heb je als klant recht op correcte en transparante informatie. Een duurzame klantenrelatie opbouwen, is voor bedrijven dus een must. Dat kan een onderneming doen door: • • • • •

duidelijke informatie te voorzien; eerlijke marketing te voeren; in dialoog te gaan met klanten; veilige producten te verkopen; …

Opgelet voor ‘greenwashing’

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

De consument is gevoelig voor duurzaamheid. Daarom wordt mvo ingezet als marketingtool. Wie wilt er nu niet een douchecrème, die goed is voor jou, het milieu en de grondstoffenleverancier?

Je betaalt er vaak een beetje meer voor. En dat hebben consumenten er graag voor over. Je kunt je dus wel voorstellen dat sommige bedrijven ‘duurzaamheid’ gebruiken als verkooptruc. Maar eigenlijk springen ze niet netjes om met het milieu en hun leveranciers. Rank a Brand (van Woersem, 2016) geeft je een idee van welke bedrijven zuiver op de graat zijn en welke niet. En volgens die website verdient cosmetica geen schoonheidsprijs voor duurzaamheid. Benieuwd hoe duurzaam je favoriete cosmeticamerk echt is?

Planet

Wat is het effect van het bedrijf op de planeet? Een mvo-bewuste onderneming probeert haar ecologische voetafdruk zo klein mogelijk te houden. Dat kan op verschillende manieren:

grondstofverbruik (werk papierloos, gebruik recycleerbare verpakkingen, investeer in duurzame en milieuvriendelijke productieprocessen …); water- en energieverbruik (ga voor energie- en waterbesparende maatregelen, maak gebruik van groene energie …); CO2-uitstoot (kies bewust voor een duurzame bedrijfsvloot, gebruik lokale producten …); bewustmaking (sensibiliseer werknemers en klanten, organiseer een dikketruiendag, maak bewuste productkeuzes in het bedrijfsrestaurant …); …

• • •

• •

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Planet bij Colruyt Colruyt neemt heel wat mvo-initiatieven. De retailkampioen werkt actief rond een duurzame vloot, zuivert afvalwater, bouwt energie-efficiënte winkels, investeert in hernieuwbare energie …

Profit

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Hun nieuwste wapenfeit is een recycleerbaar vleeswarenschaaltje, een primeur in België. De nieuwe schaaltjes bestaan voor 90 procent uit FSC-papier. Door die aanpassing brengen ze jaarlijks 130 ton minder kunststof in omloop. Volgens Colruyt zorgen ze zo voor 55 procent minder impact op de klimaatverandering (Colruyt, 2017).

Het doel van een bedrijf? Winst maken. En daar is niets mis mee. Maar het gaat erom hoe je winst maakt. Door in te zetten op ‘people’ en ‘planet’, bijvoorbeeld. Of door je winst te investeren in innovatie, transparantie, duurzaam beleggen, sustainable partnerships … Als mvo-bedrijf moet je de drie P’s netjes in evenwicht houden. Winst maken alleen, mag nooit het hoofddoel zijn van het bedrijf. Je moet zoveel mogelijk waarde creëren voor alle betrokken partijen. Profit bij Triodos Bank

Geef je je spaargeld aan een bank? Dan krijg je daar intresten voor terug. De bank kan je dat extraatje geven door je geld te investeren en winst te maken. Kan dat op een duurzame manier? Ja. Triodos Bank gebruikt je geld om “bedrijven, organisaties en projecten met een meerwaarde op sociaal, milieu en cultureel gebied” te financieren (Triodos Bank, z.j.). En zo een duurzame samenleving te maken voor haar klanten.

Wil je graag weten hoe maatschappelijk verantwoord jouw bank bezig is? Ontdek de score van jouw bank op het vlak van transparantie, klimaat, arbeidsrechten ... door eens een kijkje te nemen op de website van BankWijzer.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Meet de mvo-bedrijfsvooruitgang Het onderstaande vierfasenmodel van Robbins en Coulter (2015) helpt de vooruitgang van maatschappelijke verantwoordelijkheid in een bedrijf te meten. Aan wie moet de manager verantwoording afleggen?

Fase 2 Werknemers

Fase 3 Klanten en leveranciers

Fase 4 Gemeenschap

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Fase 1 Eigenaars en management

meer

minder

Maatschappelijke verantwoordelijkheid (Robbins & Coulter, 2015, p. 85)

Zit je bedrijf in Fase 1? Dan heeft het geen doordacht mvo-beleid. De organisatie legt alleen verantwoording af aan de eigenaars en het management. In deze fase moet er vooral winst worden gemaakt voor de aandeelhouders. Komt je bedrijf in Fase 2? Dan denkt de onderneming ook aan haar werknemers. Een goed loon, een aangename werkomgeving â€Ś In deze fase wordt een degelijk hr-beleid uitgewerkt. Evolueert je bedrijf naar Fase 3? Dan legt het ook verantwoording af aan de andere stakeholders. Denk aan klanten en leveranciers. Duurzame leveranciersrelaties, veilige producten en eerlijk grondstoffengebruik horen in die fase thuis.

In Fase 4 legt je bedrijf het meeste maatschappelijke verantwoording af. Wat is de impact van de bedrijfsactiviteiten op de maatschappij? En hoe kan de organisatie bijdragen aan een duurzame samenleving?

Bevorder mvo met normen, labels en audits Mvo is maatwerk, dat las je in de inleiding. Ondernemingen moeten dus zelf aan de slag. Normen, audits en labels kunnen daarbij helpen. Als stakeholder krijg je zo inzicht in de inspanningen die de organisatie levert.

ÂŠ VAN IN

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

De ISO 26000-norm is zo’n bekende, internationale richtlijn. De norm ondersteunt ondernemingen bij de mvo-implementatie en geeft daar een certificaat voor terug. Of de United Nations Global Compact. Die roept internationaal bedrijven op om verantwoord te ondernemen door het Global Compact te ondertekenen.

Maar bedrijven kunnen zelf ook aspecten van mvo in de verf zetten. Dat doen ze door hun producten te laten certificeren. Je kent die labels waarschijnlijk wel: Max Havelaar, FSC, Fairtrade, Rain Forest, Energylabel, Ecolabel, The Nordic Swan Ecolabel … De mvo-inspanningen vallen zo extra op.

• • •

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Daarnaast zijn er nog initiatieven: Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen; de mvo-scan; …

Een onderneming kan natuurlijk ook zelf communiceren en stimuleren. Via duurzaamheidsverslagen, social media, consumentenacties … Er zijn dus mogelijkheden genoeg om mvo te bevorderen. Duurzaamheidsverslag haven van Antwerpen

In 2016 won de Antwerpse Haven de prijs voor ‘Best Belgian Sustainability Report.’ Met dat verslag wil de haven de duurzaamheid bij zijn verschillende stakeholders verbeteren. Goed (maatschappelijk verantwoord) bezig?

Ben je benieuwd welke ondernemingen in Vlaanderen aan mvo doen? Dan kun je terecht bij mvo Vlaanderen, het kenniscentrum duurzaam ondernemen. Wie weet vind je er wel je gedroomde werkplek. Of hapklare mvo-tips voor je eigen onderneming.

Wint mvo terrein? Mvo wint aan belang. Dat ondervindt Olivier Somers, Executive Chairman van Gemaco Group, internationale leverancier van promomateriaal: “Vroeger was mvo een marketingtool, nu is het een USP”, een uniek verkoopargument (mvo Vlaanderen, 2017).

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Maar het is niet allemaal rozengeur en maneschijn. Zo heeft mvo nog een lange weg te gaan in België. Dat vindt Luc Van Liedekerke, professor bedrijfsethiek aan de Universiteit Antwerpen, in een interview met mvo Vlaanderen (Fobelets, 2014). Naast verbreding, moet er volgens hem gewerkt worden aan verdieping.

Ook David Leyssens van The Shift, het Belgisch netwerk voor duurzaamheid, ziet dat er een nieuwe fase is aangebroken. Duurzaamheidsmanagers moeten de stap zetten naar mvo 2.0 of Shared value (zie Een stapje verder dan mvo). Mvo moet deel gaan uitmaken van de kern van de organisatie. Een uitdaging, maar wel een belangrijke stap voor ondernemingen en mvo.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Een stapje verder dan mvo

Amerikaans professor Michael E. Porter gaat een stapje verder dan Corporate Social Responsibility. Het is niet aan de overheid of vzw’s om de uitdagingen waarmee onze samenleving wordt geconfronteerd op te lossen, zoals nu het geval is. Die hebben niet genoeg geld om écht iets te veranderen. Bedrijven hebben wel genoeg geld. De sleutel ligt volgens Porter bij ‘Shared value’. Bedrijven creëren economische meerwaarde én pakken de sociale uitdagingen aan. Voor Porter is ‘Shared value’ een nieuwe, hogere vorm van kapitalisme (Porter & Kramer, 2011).

In de TED talk ‘Waarom het bedrijfsleven sociale problemen goed kan oplossen’ (2013) vat Porter zijn theorie samen. Mvo en ethisch leiderschap: voor wie wil jij werken?

Weet jij voor welke onderneming je wilt werken? Misschien baseer je je keuze op het loon en de extralegale voordelen. Of ligt het bedrijf dicht bij je woonplaats en is dat handig voor je vervoer. Maar het kan ook zijn dat hun product je interesseert. En je hoorde bovendien van een stagiair dat de werksfeer er top is. Je kunt veel redenen bedenken waarom je voor een werkgever kiest. En wat jou dus motiveert om voor hem te werken. In het hoofdstuk Motivatie is goud waard lees je dat geld (extrinsieke motivatie) niet voldoende is om elke dag fluitend te gaan werken. Daarvoor heb je een behoorlijke portie intrinsieke motivatie nodig. En die hangt ook af van je leidinggevende (zie hoofdstuk Word een geboren leider).

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Een motiverende leider is dus mooi meegenomen op je nieuwe werkplek. Maar heb je er al bij stilgestaan dat mvo ook een reden kan zijn om al dan niet te solliciteren bij een onderneming? Mvo en motiverend leiderschap hebben namelijk meer met elkaar te maken dan je denkt. Zo’n leiderschapsstijl heet ‘ethisch leidinggeven’. Smullen van onethisch leiderschap

Geen jaar gaat voorbij of een klokkenluider brengt de misstanden van een organisatie aan het licht. En de media smullen daarvan. Denk maar aan de ‘Monsanto papers’, de ‘Panama Papers’ en ‘Dieselgate’.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

De pers smeert de schandalen breed uit. Zij onthalen de klokkenluiders als echte helden. Want zij maken de slechte praktijken bekend aan het publiek. En de betrokken leidinggevenden van de organisatie moeten zich publiekelijk verantwoorden. Zij zijn voorbeelden van ‘onethisch leiderschap’. Maar wat is dat, (on)ethisch leiderschap? Ethiek, motiveren en leidinggeven

Een onethische leider hoeft niet altijd fraude te plegen. Onethisch of immoreel gedrag op de werkvloer kan ook liegen zijn. Of werknemers tegen elkaar opzetten. Of mensen pesten. Je voelt haarfijn aan dat dat geen correct of ethisch gedrag is.

Een definitie van ethisch leiderschap vind je bij Brown, Treviño & Harrison (2005): “the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communication, reinforcement, and decision making” (p. 120).

Uit die definitie blijkt dat een ethische leidinggevende goed gedrag promoot bij zijn werknemers. Meer nog: Nederlands onderzoek (Sanders, 2015) toont aan dat werknemers zich werkelijk correcter gedragen bij een ethische leider. En het omgekeerde is ook waar: onethische leiders stimuleren afwijkend gedrag bij andere medewerkers. Zo zouden zij gemakkelijker bureaumateriaal stelen, roddelen over hun leidinggevende … Een vicieuze cirkel dus.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Pesten, liegen, chanteren. Zo’n baas klinkt niet echt aantrekkelijk om voor te werken. En dat heeft ook effect op de werknemersmotivatie: ze hebben een lagere werktevredenheid, vertonen meer emotionele uitputting … Terwijl een ethische leidinggevende net meer betrokkenheid en een hogere werktevredenheid geeft (Sanders, 2015). De ethische leiderschapsstijl is dus een motiverende stijl. Ethisch leidinggeven en mvo

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Wat is de link met mvo? Uit onderzoek blijkt al langer dat ethische leiders mvo promoten. Choi, Ullah & Kwak (2015) tonen bovendien aan dat een ethische leider ervoor zorgt dat werknemers hun maatschappelijke verantwoordelijkheid meer opnemen. Hij stimuleert dus niet alleen correct gedrag op de werkvloer, maar verstevigt ook mvo in het algemeen. Denk dus twee keer na bij de keuze van je (nieuwe) werkplek.

Goed maatschappelijk verantwoord bezig in een notendop • • • •

• •

Waar komt mvo vandaan? Maak kennis met de ‘Triple Bottom Line’, de basistheorie van mvo, bedacht door Elkington. Ken en herken de drie P’s bij een onderneming. Weet dat bedrijven mvo gebruiken als marketingtool. Opgelet dus voor ‘greenwashing’. Mvo is maatwerk. Ken de tools die ondernemingen gebruiken om mvo te bevorderen. Waar gaat mvo naartoe? Maak kennis met ‘Shared value’ van Porter. Mvo en ethisch leiderschap. Denk goed na voor wie je wilt werken.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Bibliografie Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134. http://doi.org/bkgm7b

ChainPoint. (2017, 20 april). Tony’s Chocolonely introduceert “Beantracker” met ChainPoint technologie voor nog meer transparantie in de cacaoketen. Geraadpleegd op 24 april 2017 via https://www.chainpoint.com/nl/press-release-nl/tonys-chocolonely-introduceert-beantracker-met-chainpoint-technologie-voor-nog-meer-transparantie-de-cacaoketen/

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Choi, S., Ullah, S., & Kwak, W. (2015). Ethical leadership and followers’ attitudes toward corporate social responsibility: The role of perceived ethical work climate. Social Behavior and Personality: An international journal, 43, 353-366. Colruyt (2017). Op weg naar duurzame verpakking in de beenhouwerij. Geraadpleegd op 26 april 2017 via https://www.colruyt.be/nl/gerecycleerde-schaaltjes-charcuterie

De Standaard. (2016, 18 juli). Dit gebeurt er met kledingoverschotten. Geraadpleegd op 15 april 2017 via http://standaard.be http://www.standaard.be/cnt/dmf20160718_02389793 Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of the 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing Ltd. Elkington, J. (2004). Enter the Triple Bottom Line. In A. Henriques & J. Richardson (red.), The Triple Bottom Line: Does It All Add Up? (pp. 1-16). Earthscan.

Europese Commissie. (2011, 25 oktober). Een vernieuwde EU-strategie 20112014 ter bevordering van maatschappelijk verantwoord ondernemen [pdf]. Geraadpleegd via http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:NL:PDF

Fobelets, V. (2014, 12 februari). MVO debat: Waarom geraakt mvo niet uit de startblokken in België? Geraadpleegd op 24 april 2017 via https://www.mvovlaanderen.be/inspiratie/mvo-debat-waarom-geraakt-mvo-niet-uit-de-startblokken-belgi%C3%AB

Great Place to Work® Institute. (2017). Best Workplaces in België: meer dan 500 medewerkers. Geraadpleegd op 24 april 2017 via http://www.greatplacetowork. be/best-workplaces/best-workplaces-in-belgie-meer-dan-500-medewerkers

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 3: Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

mvo Vlaanderen (2017, 28 maart). MVO was een marketingtool. Nu is het een USP. Geraadpleegd op 24 april via https://www.mvovlaanderen.be/inspiratie/ mvo-was-een-marketingtool-nu-het-een-usp mvo Vlaanderen. (z.j.). Wat is mvo. Geraadpleegd op 10 april 2017 via https:// www.mvovlaanderen.be/wat-mvo Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). The Big Idea: Creating Shared Value. Harvard Business Review, (januari-februari), 1-17. Geraadpleegd op 24 april 2017 via https://ncg.org/sites/default/files/resources/ HarvardBusinessReview_Creating_Shared_Value.pdf

Robbins, S. P. & Coulter M. (2015). Management. Amsterdam: Pearson Benelux.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Sanders, S. (2015). Unearthing the Moral Emotive Compass: Exploring the Paths to (Un)Ethical Leadership: Exploring the paths to (un)ethical leadership. Groningen: University of Groningen. Torfs (2017). Duurzaamheid bij Torfs. Geraadpleegd op 24 april 2017 via https://www.torfs.be/duurzaamheid-bij-torfs Triodos Bank (z.j.). Wie zijn wij. Geraadpleegd op 24 april 2017 via https://www.triodos.be/nl/over-triodos-bank/wie-wij-zijn/

van Woersem, Y. (2016, 26 juni). Hoe duurzaam zijn je favoriete merken? Geraadpleegd op 24 april 2017 via http://blog.rankabrand.nl/2016/06/ duurzaamheid-cosmetica-verdient-geen-schoonheidsprijs/

ÂŠ VAN IN

Academiejaar 2020-2021

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Werken aan je soft skills: goed maatschappelijk verantwoord bezig

Â© VAN IN

Academiejaar 2020-2021

4 De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

Het krachtenveld rond een organisatie personeel, interne

Arbeidsmarktontwikkelingen

relaties

vakbonden,

Maatschappelijke ontwikkelingen

consumenten, cliĂŤnten

belangengroepen

Technologische ontwikkelingen

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Ontwikkelingen in de media

intermediairs, media

toeleveranciers

Organisatie

algemeen publiek,

financiers,

omwonenden

aandeelhouders

Politieke ontwikkelingen

Economische ontwikkelingen

overheid, politiek

concurrenten

Figuur 3.3: Het krachtenveld rond een organisatie

Veel publieksgroepen zijn een actieve zender van boodschappen en strijden om aandacht. Communicatie is immers zelden het eenzijdig verzenden van boodschappen, maar veeleer een zaak van efficiĂŤnt relatiebeheer en het voeren van dialogen. Dat betekent dat de beeldvorming van een organisatie het resultaat is van veel factoren. Het onderhouden van open communicatiekanalen vormt de basis om als organisatie in de wisselwerking met andere partijen te functioneren.

ÂŠ VAN IN

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

Invoer

Transformatie

Uitvoer

•

arbeidskrachten

•

productieproces

•

producten

•

grondstoffen

•

dienstverlening

•

diensten

•

informatie

•

beleidsprocessen

•

beleidsproducten

•

financiën

•

(overheid)

•

(overheid)

interne communicatie

marketingcommunicatie

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Figuur 3.4: De oganisationele communicatiestroom

concerncommunicatie/pr

De bijdrage van strategisch communicatiemanagement aan de organisatieprocessen

> De invoer- of inputfase gaat over de randvoorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen, zoals het verkrijgen van arbeidskrachten, grondstoffen, informatie en financiering. De bijdrage van communicatie in dat domein situeert zich op het vlak van monitoring, issuemanagement, marktanalyse, reputatiebevordering, communicatie met investeerders en arbeidsmarktcommunicatie. Die input wordt concerncommunicatie of public relations genoemd.

> De doorvoerfase – ook wel throughput of transformatie – gaat om de productie en/ of dienstverlening van een organisatie. Daarbij zorgt communicatie ervoor dat iedereen in de organisatie vlot kan samenwerken, de nodige taak- en werkprocesinformatie krijgt en dat veranderingsprocessen ondersteund worden. Dat is het domein van interne communicatie.

> De uitvoer- of outputfase gaat over de distributie en de afzet van producten en/of diensten. Communicatie wordt ingezet om de bekendheid van de producten en diensten te bevorderen en de klantenrelaties te ondersteunen. Het is het domein van de marketingcommunicatie. De communicatiedomeinen volgen op elkaar in een cyclisch proces, maar niet steeds in de volgorde die in het schema bovenaan te zien is. Bovendien overlappen ze vaak. Een mooi voorbeeld daarvan zijn de mediarelaties van een organisatie. Die kunnen naar aanleiding van de lancering van een nieuw product belangrijk zijn voor de

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

verkoop (uitvoer), maar ook om een draagvlak te creĂŤren bij de publieke opinie, de politiek en de beleggers (invoer). Bovendien kunnen ze bijdragen tot beroepsfierheid bij de medewerkers (doorvoer).

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

De drie domeinen vereisen specifieke inzichten en een specifieke theoretische onderbouw. Zo vraagt public relations inzicht in issues in de samenleving, kennis over de identiteit en het imago van de organisatie en een goede kennis van het politieke speelveld. Interne communicatie put uit inzichten uit de organisatiepsychologie en human resources en vergt inzicht in veranderingsprocessen in organisaties. Marketingcommunicatie baseert zich op een gedegen kennis van veranderings- en consumentengedrag. Tussen de drie domeinen moet een goede samenhang zijn, wat niet noodzakelijk impliceert dat dezelfde afdeling alle activiteiten moet verzorgen. Onderling contact, duidelijke afspraken en afstemming is noodzakelijk.

De impact van de identiteitsstructuren op de communicatieÂ domeinen

Identiteitsstructuren geven de verhoudingen tussen de organisatie, de afdelingen en de producten of diensten weer. Afhankelijk van de keuze van de identiteitsstructuur kunnen de organisatie, units en producten nu eenmaal meer of minder sterk tegenover elkaar geprofileerd zijn. In welke mate de aandacht naar de organisatie of naar de merken uitgaat, is een strategische keuze.

Als de organisatie domineert, zal er in de strategische communicatie-aanpak meer aandacht naar public relations (domein 1) gaan. Domineren de producten of diensten, dan verschuift de aandacht meer naar de marketingcommunicatie (domein 3). Ook zijn er in het spanningsveld allerlei tussenvormen mogelijk. Zo kan enerzijds het grote geheel domineren terwijl de onderdelen profiteren van de reputatie van de organisatie. Anderzijds is het ook mogelijk dat de onderdelen zelfstandig op de markt opereren.

ÂŠ VAN IN

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

Er bestaan veel identiteitsstructuren. De drie belangrijksten worden hier kort omschreven: > De monolithische identiteit: de organisatie heeft een integrerende taak voor de dochterondernemingen en het product. Ze opereren onder ĂŠĂŠn naam.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

> De merkenidentiteit (branded identity): de organisatie is niet zichtbaar in de markt, de merken of units zijn dat wel. Ze hebben geen zichtbare relatie met elkaar of met het moederbedrijf.

Figuur 3.5

Figuur 3.6

> De afzenderidentiteit (endorsed identity): de organisatie brengt een aantal activiteiten naar buiten onder de organisatienaam en staat de dochterondernemingen toe ook onder die naam te opereren. Het moederbedrijf is zichtbaar (parent visibility), maar de identiteit van de units of merken staat meer (= paraplu-identiteit) of minder (= zenderidentiteit) voorop. De klemtoon komt op het moederbedrijf of op de units/merken te liggen, maar ze zijn allebei aanwezig in de communicatie. Dat wordt ook umbrella identity genoemd.

Figuur 3.7

Tussen de afzenderidentiteit en de paraplu-identiteit bestaat weinig verschil. Wel verschilt het accent in de profilering van de organisatie die zich zelf al dan niet sterker profileert ten opzichte van de onderdelen. Bij allebei is de parent visibility echter een feit.

ÂŠ VAN IN

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

Het outsideÂin denken

Een van de doelen van strategisch communicatiemanagement is het outside-in denken. Dat betekent dat de publieksgroepen bij het opzetten van het communicatiebeleid steeds het vertrekpunt zijn. Het is belangrijk een antwoord te zoeken op de vraag hoe je communicatie zo goed mogelijk op hun behoeften, verlangens, noden en wensen kunt afstemmen.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Dat houdt in dat de sociale omgeving van de publieksgroepen grondig geanalyseerd moet worden voor het organisatiebeleid kan worden uitgetekend. Het communicatiebeleid moet erin ingebed zijn en het moet het voldoende ondersteunen. Daarna volgt de afstemming van de verschillende communicatiedomeinen en de integratie van de instrumenten in de communicatiecampagne(s). Het proces van integratie wordt niet door de top gestuurd en is niet normatief. Dat wil zeggen dat er telkens opnieuw een afgewogen keuze moet worden gemaakt op basis van de omgevings-, situatie-, en publieksgroepenanalyse van dat moment. Afstemming in de communicatiecampagne

Afstemmingen met andere communicatiedomeinen

Afstemming tussen het communicatie-en organisatiebeleid

Figuur 3.8: Het outside-in denken

Afstemming met de omgeving

ÂŠ VAN IN

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

Het basiscommunicatieplan

Of we nu een marketingcommunicatieplan, een intern communicatieplan of een public relationsplan uittekenen, de basis is steeds dezelfde. Telkens gaat het om een analyse van de publieksgroepen, de doelstellingen, de strategie, de boodschap, de middelen, de tijd, het budget en de evaluatie. Per communicatiedomein krijgt elk plan dan specifieke ingrediĂŤnten mee.

Externe analyse

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Interne analyse

Organisatievraag/kans/probleemanalyse

SWOT-analyse

Publieksgroepen

Doelstellingen

Boodschap

Strategie

Tijd

Budget

Uitvoering

Evaluatie

Figuur 3.9: Het basiscommunicatieplan

Middelen

De analyse wordt breed en op verschillende niveaus uitgevoerd. Opnieuw is de verwevenheid tussen de omgeving, de organisatie en het communicatiebeleid duidelijk en zichtbaar.

ÂŠ VAN IN

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

Brede analyse

Interne analyse

Externe analyse

Micro-omgeving

Macro-omgeving

–

Afnemers

–

Demografisch

strategie

–

Toeleveranciers

–

Economisch

–

Identiteit

–

Intermediairs

–

Politiek - juridisch

–

Product of dienst

–

Concurrenten

–

Ecologisch

–

Structuur

–

Andere publieksgroepen

–

Sociaal-cultureel

–

Cultuur

–

Technologisch

–

Communicatiemiddelen

–

Plaats van communicatie

Beleid, visie, missie en

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

–

Meso-omgeving

Æ Publieksgroepen

Æ Issues

Figuur 3.10: De analyse op verschillende niveaus

Met de reflectieve communicatiescrum introduceerde van Ruler (2013) een nieuwe manier om communicatie te plannen. Dat gebeurde omdat de toenmalige methodes te rigide waren en ze de snelle evoluties niet konden volgen. Desondanks bracht het model geen al te grote veranderingen teweeg.

Om de maatschappelijke en organisationele verschuivingen op te vangen ligt de focus in de reflectieve communicatiescrum op de voortdurende evaluatie en bijsturing. Wel enigszins innovatief is de interactie en samenwerking (cocreatie) met de diverse publieksgroepen en de opdrachtgever. Het projectteam werkt zelfsturend en volgt een vrij strenge werkmethode. Een plan of project wordt opgedeeld in korte periodes van twee tot vier weken (sprints). Tijdens die sprints bespreekt het team de voortgang in zogenaamde scrummeetings. Dat zijn korte vergaderingen om na te gaan wat iedereen in het team doet, hoever ze staan en wat er in het maatschappelijke veld van de organisatie gebeurt. Ook kijken ze of de gemaakte plannen wel afgestemd zijn op de werkelijkheid. Na elke sprint volgt een overlegmoment met de opdrachtgever of bedrijfsleider om na te gaan of er al dan niet aanpassingen aan het traject nodig zijn. Die manier van denken bevestigt nogmaals de stelling dat in moderne communicatieplannen de ontvanger en de context steeds meer aan belang winnen. Planning blijft dus van essentieel belang, maar het plan – zoals we het vroeger kenden – is verleden tijd. Er is immers een groeiende behoefte aan intelligent pragmatisme en flexibiliteit.

Academiejaar 2020-2021

ÂŠ VAN IN

op prioriteiten

opdracht

analyse

ambitie

backlog

Scrum

co-creatie met stakeholders voor optimaal resultaat;

de interventies programmeren in afgebakende sprints;

werken met acties die gemakkelijk bij te stellen zijn.

Bron: van Ruler, B. (2013). De reflectieve communicatie scrum. Amsterdam: Adformatie Groep.

validatie aan het einde van iedere sprint;

'outcome'

onderhandelde

Figuur 3.11: De communicatiescrum

de opdrachtgevers meenemen in de ontwikkelingen;

(6) Uitkomst met betrokkenen

op vaste momenten reflecteren in de scrums;

validatie van sprint en ambitie

(5) Validatie

Sprint

accountability

Performative

planning eerste sprint

Niet aan het einde evalueren maar tussentijds;

allianties

doel en strategie

(3) Sprint planning

regelmatige reflectie

(4) Actie en

Decisional and social accountability

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

(2) Intake

N De reflectieve communicatiescrum (van Ruler)

Reflectieve communicatiescrum (van Ruler):

op communicatie

(1) Visie

accountability

Professional

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

HET STRATEGISCH COMMUNICATIE-FRAME

Waar de reflectieve communicatiescrum een eerder operationeel hulpmiddel is, biedt het communicatieframe een denkkader om betere strategische keuzes te maken. Van Ruler geeft de diverse elementen die deel uitmaken van een goede communicatiestrategie weer als een communicatieframe. Daarin kun je zowel intern als extern een aantal zaken doorgronden en aftoetsen. Het is een frame dat een organisatie toelaat om heel agile om te gaan met het communicatiebeleid. Als je het frame van dichtbij bekijkt, zie je alle elementen die je ook in een traditioneel plan ziet, alleen zijn de onderdelen op een minder stringente manier geplaatst om de flexibiliteit te benadrukken.

STAKEHOLDERS

INTERNE SITUATIE

ACCOUNTABILITY

AANPAK

VISIE

AMBITIE

RESOURCES

EXTERNE SITUATIE

Figuur 3.12: Het communicatieframe

Bron: van Ruler, B. & Körver, F. (2014). Het strategisch communicatie frame: Praktische methode voor strategie-ontwikkeling. Amsterdam: Adformatie Groep.

Het vertrekpunt is altijd: hoe kan communicatie écht het verschil maken? Dat kan alleen door de interne en externe context te analyseren en die analyse te combineren met de eigen visie op communicatie. Door samen te werken met sleutelpersonen en door nog meer ingrijpende keuzes te maken dan je in het verleden al deed. Daarbij neem je de doelstellingen van de organisatie als uitgangspunt. Van Ruler meent namelijk dat vernieuwing niet alleen gaat over nieuwe dingen doen, maar ook over dingen op een nieuwe manier doen.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 4: De context van strategische communicatie: de kern van strategisch communicatiemanagement

Samengevat

Strategisch communicatiemanagement gaat over de integratie van communicatie op verschillende niveaus: > alle instrumenten in de communicatiecampagne moeten op elkaar afgestemd zijn; > de verschillende communicatiedomeinen (input, doorvoer en output) liggen in lijn met elkaar; > het communicatiebeleid moet duidelijk in het organisatiebeleid ingebed zijn;

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

> het organisatiebeleid moet op de omgeving van de organisatie afgestemd zijn. Bovendien beslaat het verschillende domeinen: >

Input: het eerste domein (input of invoer) is dat van public relations en wordt ook wel corporate communication of concerncommunicatie genoemd. Het gaat over issuemanagement, monitoring, de reputatiebehartiging van de organisatie, het creëren van een maatschappelijk draagvlak, lobbying …

Transformatie: het tweede domein (doorvoer, transformatie of throughput) gaat over hoe de processen tussen mensen in een organisatie vergemakkelijkt kunnen worden. Daarbij kan de interne communicatie de veranderingen ondersteunen.

Output: het derde domein (output of uitvoer) handelt voornamelijk over hoe een organisatie de producten, diensten of merken beter kan vermarkten. Marketingcommunicatie houdt zich daarmee bezig.

Strategisch communicatiemanagement gaat niet over inside-out denken, maar over outside-in denken.

Communicatieplannen moeten dynamisch en flexibel zijn. Hoewel er onder invloed van het communicatievak steeds minder lineaire planningen worden gemaakt, vertoont het basisplan – in elk van de drie domeinen – deze structuur:

> analyse (intern en extern);

> bepalen publieksgroepen en doelstellingen; > strategie en boodschapbepaling; > keuze middelen; > implementatie; > evaluatie en bijsturing

Academiejaar 2020-2021

5 Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

Inleiding

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Of organisaties succesvol zijn of niet, hangt volgens Peters & Waterman (1982) minder af van de mate waarin organisaties een duidelijke structuur hebben, dan wel van de mate waarin de leden van die organisatie doordrongen zijn van gemeenschappelijke waarden, normen en een visie. Dat die stelling altijd en overal geldig is, hebben zij niet hard kunnen maken. Aan het einde van de jaren tachtig bleek dat veel van de zogenaamde excellente ondernemingen genoemd in het boek, niet in staat waren op hetzelfde niveau te blijven functioneren. Een aantal was zelfs failliet gegaan (Starren, 1997). De verdienste van In Search of Excellence ligt dan ook niet in de wetenschappelijke kwaliteiten, maar wel in het feit dat het duizenden managers en werknemers heeft leren nadenken over de ‘zachte’ kant van het management en hen heeft doen inzien dat er grenzen zijn aan een puur rationeel organisatieconcept. Het boek is ook een stimulans geweest voor organisatiedeskundigen om naast de organisatiestructuur ook de organisatiecultuur op de onderzoeksagenda te plaatsen.

Organisatiecultuur en organisatieklimaat

Heel wat onderzoeken tonen nu aan dat de organisatiecultuur van een bedrijf een voorspellende waarde heeft over de organisatie-uitkomsten op verschillende niveaus (Hartnell, Ou, Kinicki, 2011; Patterson, Warr & West, 2004). De meta-analyse van Hartnell en collega’s toont aan dat de organisatiecultuur een impact heeft op hoe werknemers hun werk ervaren (arbeidssatisfactie en organisatiecommitment) en op de ‘operationele uitkomsten’ (innovatie en kwaliteit). Dat er ook een direct effect zou zijn op de financiële resultaten werd echter niet aangetoond. Specifiek voor het hoger onderwijs werd aangetoond dat de organisatiecultuur van een hogeschooldepartement in belangrijke mate de tevredenheid van studenten en personeelsleden beïnvloedt en dat ook de kans op ontplooiing van kwaliteitszorg gerelateerd is aan de organisatiecultuur (Berings, 2001).

Als we op reis gaan, maken we kennis met andere culturen. We zien dat mensen in andere landen zich anders kleden. Ze geven de voorkeur aan andere kleuren, geuren, smaken en klanken. Ze gaan anders met elkaar om dan wij. Dat zijn allemaal tekenen die wijzen op het anders-zijn. De cultuurverschillen die we heel snel opmerken zijn echter vrij oppervlakkig. De dieperliggende waarden, opvattingen en vooronderstellingen zijn veel minder zichtbaar, maar veel fundamenteler. We leren ze pas kennen als we een

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

diepgaandere relatie aangaan met mensen van andere culturen. Om een cultuur te leren kennen, moeten we haar als het ware afpellen als een ui, rok na rok, tot we bij de kern komen.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Dat is ook zo voor de organisatiecultuur. ‘Organisatiecultuur is het niet altijd bewuste en beperkt communiceerbare geheel van waarden en normen over het werk in ruime zin, zoals dat door de organisatieleden gedeeld wordt en waardoor hun gedrag gekleurd wordt’ (Houtveen et al., 1996, p. 27). In deze Nederlandstalige definitie herkennen we de belangrijkste elementen uit de definitie van Edgard Schein, een van de autoriteiten op het gebied van organisatiecultuur. Volgens hem is organisatiecultuur ‘the set of shared, taken-for-granted implicit assumptions that a group holds and that determines how it perceives, thinks about and reacts to its various environments’ (Schein, 1996, p.236). Het centrale element van een organisatiecultuur bestaat met andere woorden uit de gedeelde opvattingen en waarden van de leden van de organisatie. Naast die centrale, dieper liggende kern worden meer oppervlakkige elementen zoals ‘rituelen’, ‘symbolen’, ‘gedragscodes’, ‘manieren’, ‘werkwijzen’ als kenmerken van een cultuur gezien (Hofstede, 1997; Houtveen et al., 1996; Schein, 1991; Van Hoewijk, 1988). Hofstede (1997) maakt hierbij een onderscheid tussen waarden en praktijken. In de literatuur en het onderzoek over organisatiecultuur, vinden we benaderingen die het ‘mentale’ of het ‘concrete’ beklemtonen. In het eerste geval spitst men zich toe op de onderliggende waarden die de leden van de organisatie delen. In het tweede geval gaat het om meer zichtbare elementen, zoals omgangsvormen, samenwerkingspraktijken, ‘manieren’ en materiële uitingen van de onderliggende waarden, zoals de gebouwen, de inrichting ervan of de kledij. Vandaag bevraagt onderzoek naar de organisatiecultuur dikwijls zowel de waarden als de perceptie van hoe het er echt aan toe gaat (Cameron & Quinn, 1999).

Organisatiecultuur wordt dikwijls in één adem genoemd met organisatieklimaat. Organisatieklimaat wordt gedefinieerd als ‘de gemeenschappelijke ervaring, perceptie en beleving van de eigen organisatie door de leden van de organisatie’ (Houtveen et al., 1996, p. 31). Het gaat om de gemeenschappelijke perceptie van de wijze waarop dingen in de organisatie gedaan worden (van Muijen, Koopman & De Witte, 1996). Beide begrippen – organisatiecultuur en organisatieklimaat – worden door heel wat auteurs als onderling verwisselbaar gezien. Beide concepten kunnen gezien worden als het ‘karakter’ of de persoonlijkheid van de organisatie, waardoor de ene organisatie zich onderscheidt van de andere. Daarnaast vertoont de onderzoeksmethodologie die gebruikt wordt om het organisatieklimaat en de organisatiecultuur in kaart te brengen, veel gelijkenissen. Zowel cultuur- als klimaatonderzoek is dikwijls gebaseerd op vragenlijsten die afgenomen worden van personeelsleden van de organisatie, waarbij gevraagd wordt aan te geven wat meer en minder kenmerkend is voor de organisatie. Strikt genomen gaat het hier om het meten van gemeenschappelijke perceptie en meet men dus het organisatieklimaat. Als de onderzoekers de leden van de organisatie die hun oordeel uitspreken, beschouwen als ‘experts van de eigen organisatie’, kan dit ook gelden als een organisatiecultuurdiagnose. Dat is zeker ook zo als naast de perceptie

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

ook rechtstreeks naar de waarden wordt gepeild. Als men met andere woorden niet alleen vraagt hoe men de eigen organisatie ervaart, maar ook welke organisatieculturen of cultuurkenmerken men belangrijk vindt (Berings, 2010; Berings, Beerten, Hulpiau, Verhesschen, 2011).

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

De verwevenheid van beide concepten komt heel duidelijk naar voor in de manier waarop Moran & Volkwein (1992, p. 20) organisatieklimaat definiëren: ‘relative enduring characteristic of an organization which distinguishes it from other organizations; and (a) embodies members collective perceptions about their organization with respect to such dimensions as autonomy, trust, cohesiveness, support, recognition, innovation and fairness; (b) is produced by member interaction; (c) serves as a basis for interpreting the situation; (d) reflects the prevalent norms and attitudes of the organization’s culture; and (e) acts as a source of influence for shaping behavior’. Het eerste element uit bovenstaande definitie – de relatief duurzame eigenschappen van een organisatie waardoor die zich onderscheidt van andere organisaties – is zowel van toepassing op organisatiecultuur als -klimaat.

De functie van cultuur

Schein (2004) ziet gedeelde basisopvattingen, waarden en normen als de kern van een organisatiecultuur. Zij vervullen een integrerende functie en vormen ook de basis voor externe aanpassing. Interne integratie en externe aanpassing zijn volgens Schein de hoofdfuncties van de organisatiecultuur.

Op het niveau van de groep of organisatie wordt aan waarden een integrerende functie toegeschreven. Individuen met gelijkaardige waarden trekken elkaar aan en via socialisatieprocessen en gezamenlijke ervaringen met het oplossen van problemen, wordt de gemeenschappelijkheid in waarden nog versterkt. Dat kan leiden tot een hoge ‘personorganization fit’, die op zijn beurt bijdraagt tot een hogere motivatie, arbeidssatisfactie en groepscohesie (Kristof, 1996). Gemeenschappelijke waarden vergemakkelijken de samenwerking en zorgen voor consistentie en continuïteit. Standaardisatie van waarden, normen en opvattingen kunnen we in die zin zien als een coördinatiemechanisme (Mintzberg, 1983) dat de rol van andere coördinatiemechanismen, zoals direct toezicht of standaardisatie van processen, deels kan overnemen. De waarden die de personeelsleden aanhangen, bepalen mee hoe er gewerkt wordt en hoe er kan gewerkt worden. Ze geven houvast bij het nemen van beslissingen en het kiezen van handelingswijzen. De tweede functie van organisatiecultuur is externe aanpassing. Gedeelde waarden zorgen ervoor dat de inspanningen van de leden van de organisatie op elkaar afgestemd zijn in de richting van collectieve doelen. Die moeten ervoor zorgen dat de organisatie optimaal afgestemd is op de functie die ze wil vervullen in de maatschappij. Als de sociaaleconomische toestand echter weinig stabiel is – en algemeen wordt aangenomen dat dat voor de meeste organisaties en bedrijven zo is – kan een starre organisatiecultuur een vlotte afstemming op de voortdurende veranderingen in de omgeving in de weg

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

staan. Vandaar dat dikwijls cultuurverandering als een voorwaarde wordt gezien om zich in een veranderende omgeving te kunnen handhaven.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

In het aangehaalde In Search of Excellence (1982) benadrukken Peters & Waterman sterk het belang van organisatiecultuur. Eén van de zwakten van het boek lijkt het veelvuldige voorkomen van interne contradicties. Achteraf blijkt dat misschien juist de sterkte van het boek. Peters & Waterman pleiten voor het stimuleren van het individuele denken en ondernemersschap, maar leggen de verantwoordelijkheid voor het waardemanagement bij het centrale topmanagement. Bij de bespreking van de cruciale succesfactoren leggen ze het paradoxale karakter van het management – ook van het cultuurmanagement – bloot door te stellen dat organisaties ‘zowel los als vast’ moeten zijn. Het omgaan met dergelijke paradoxen is sindsdien een steeds terugkerend thema in de managementliteratuur (Buelens, 1992; Hampden-Turner & Trompenaars, 1993; Johnson, 1992; Quinn, 1988; Pascale, 1990).

De opvatting over wat een sterke organisatiecultuur is, is hiermee ook geëvolueerd. Aanvankelijk lag de klemtoon op de herkenbaarheid, de geprononceerdheid van de cultuurkenmerken. Ook de mate waarin de leden van een organisatie hun eigen organisatie op dezelfde manier ‘interpreteren’ kan een sterkte van een organisatiecultuur of -klimaat zijn (Schneider, Salvaggio & Subirats, 2002). Daarnaast kan de breedte en het evenwicht in de organisatiecultuur een sterkte zijn. Succesvolle organisaties zijn vanuit dat standpunt organisaties die bijvoorbeeld concurrerende waarden kunnen verzoenen door innovatief te zijn en toch tegelijk de traditionele sterkten kunnen vrijwaren. Of een ander voorbeeld is organisaties die degelijke plannen maken zonder daarom aan flexibiliteit in te boeten (Quinn, 1988). Een andere tendens is dat naast de kracht van gemeenschappelijkheid, ook het potentieel van verscheidenheid wordt benadrukt. Als tegengewicht tegen het integratieperspectief – waarbij gedeelde waarden op organisatieniveau vooropstaan – gingen wetenschappers aandacht besteden aan differentiatie en fragmentatie binnen de organisatiecultuur (Koot, 1994). De aandacht gaat hierbij naar subculturen, tegenculturen en ambiguïteit. Koot wijst erop dat vanuit een differentiatie- en fragmentatieperspectief organisatiecultuur inherent als ‘fuzzy’, ambigu en inconsistent wordt gezien, waarbij ‘non-sharing’ evenzeer een kenmerk kan zijn van de organisatiecultuur als ‘sharing’. Zowel het streven naar gedeelde waarden als het omgaan met uiteenlopende waarden verdient dan ook aandacht.

Modellen en dimensies van organisatiecultuur

‘Categorization is the beginning of science’ (Furnham, 2005, p. 562). Dat geldt ook voor de studie van organisatiecultuur en -klimaat. In de literatuur vinden we een groot aantal typologieën of dimensionale modellen. In bepaalde gevallen berusten die indelingen op de praktijkervaring van bedrijfsconsulenten (Handy, 1980) of op systematisch empirisch onderzoek (Hofstede, 1997; Patterson, West, Shackleton, Dawson, Lawthom, Maitlis, Robinson & Wallace, 2005). Als we de verschillende modellen van

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

organisatiecultuur grondig bekijken (Furnham, 2005; Furnham & Gunter, 1993; van Hoewijk, 1988), valt zowel de verscheidenheid als de overeenstemming op. Een overzicht geven van alle modellen en meetinstrumenten zou ons te ver leiden. We beperken ons tot een korte voorstelling van twee modellen. Het eerste model is de populaire typologie van Charles Handy (1980) die hij zelf baseerde op Harrison (1985). Het tweede model dat we bespreken, is het cultuurmodel gebaseerd op het concurrerendewaardenmodel van Quinn (1988). Een Nederlandse versie hiervan vinden we in het Focus-project (van Muijen et al., 1996).

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Handy onderscheidt vier typeculturen. Het eerste type is de machts- of clubcultuur. Kenmerkend hiervoor zijn de charismatische leider rond wie alles draait, trouwe en loyale medewerkers, zelfbewuste houding en vertrouwen in het individu, verantwoordelijkheid op basis van persoonlijkheid en competitiegerichtheid. Het tweede type is de personencultuur. De essentiële elementen zijn: de organisatie staat in dienst van de mens, persoonlijke voorkeuren en groeibehoeften staan centraal, het management is minimalistisch ingevuld en berust op overleg en consensus, er is lage machtsafstand, weinig managementcontrole en wederzijds respect voor en discretie ten aanzien van elkaars werk. Het derde type noemt Handy de taakcultuur. Die heeft als hoofdkenmerken: taakgerichtheid, professionaliteit, doelgerichtheid en competentie. Er is sprake van een combinatie van duidelijk toegewezen verantwoordelijkheden en autonomie. Activiteiten worden opgezet en geëvalueerd op basis van de bijdrage aan de organisatiedoelen. Samenwerkingsverbanden zijn taak- en doelgericht en er is snelheid en flexibiliteit. Als vierde cultuur ziet Handy de rollencultuur. Regels en procedures liggen vast en zorgen voor stabiliteit, voorspelbaarheid en beheersing. De functies zijn belangrijker dan mensen. Het geheel is bureaucratisch, met sterke klemtoon op hiërarchie.

Bij de bespreking van modellen voor organisatie-effectiviteit stelden we het concurrerende-waardenmodel van Quinn (1988) al voor. Op basis van de twee bipolariteiten ‘beheersing-flexibiliteit’ en ‘interne-externe oriëntatie’ onderscheidt Quinn vier kwadranten die volgens hem overeenstemmen met vier organisatiemodellen en bijbehorende typeculturen. Hij noemt die culturen ‘team’ (organisatiemodel: Human Relationsmodel), de ‘adhocratie’ (organisatiemodel: open-systeem model), de ‘firma’ (organisatiemodel: rationele-doel model) en de ‘hiërarchie’ (organisatiemodel interne-proces model).

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

FIGUUR 40: Concurrerende-waardenmodel van Quinn (1988) flexibiliteit

Open-systeemmodel Adhocratie (tumultueuze anarchie)

Human Relations-model Team (onverantwoordelijke sociëteit)

extern

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

intern

onduidelijke contraproductieve waarden

Intern procesmodel Hiërarchie (verstarde bureaucratie)

Rationeel doelmodel Firma (benauwende werkplaats)

beheersing

Cameron & Freeman (1991, p. 29) typeren de vier kwadranten aan de hand van de volgende cultuurkenmerken: team: cohesiveness, participation, teamwork, sense of family; adhocratie: creativity, entrepreneurship, adaptibility, dynamism; firma: competitiveness, goal achievement, environment exchange; hiërarchie: order, rules and regulations, uniformity, efficiency.

• • • •

De laatste jaren is het model inspirerend geweest voor klimaat- en cultuuronderzoek (Patterson et al., 2005). Ook het internationale Focus-project (van Muijen et al., 1996), waaraan zestien Europese landen deelnemen, nam het Quinn-model als uitgangspunt om een meetinstrument te ontwikkelen voor het meten van organisatieklimaat, de Focusvragenlijst. Zij vertaalden de kwadranten in het Quinn-model als volgt (van Muijen et al., 1996, p. 44-46): • de ondersteunende oriëntatie: participatie, coöperatie, menselijk, sociaal, wederzijds vertrouwen, groepscohesie, individuele groei, mensgericht; • de innovatieve oriëntatie: openstaan voor verandering, zoeken naar nieuwe informatie, risico’s nemen, creativiteit, ruimte voor experimenteren, individuele vrijheid en ruimte, informatie in alle richtingen, klemtoon op informele communicatie;

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

• de doeloriëntatie: outputgeoriënteerd, men wordt afgerekend op het resultaat, direct en taakgericht leiderschap; • de regeloriëntatie: respect voor autoriteit en procedures, hiërarchische structuur, communicatie volgens vastgelegde patronen. De vier kwadranten staan ook voor een ander soort leiderschap. Bij de eerste twee kwadranten past mensgericht en transformationeel leiderschap. De laatste twee zullen veeleer vragen naar taak- en transactioneel leiderschap.

REFLECTEREN OVER BEDRIJFSCULTUUR IN TIJDEN VAN FUSIE1

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Telenet is breedband-kabelleverancier sinds 1996. Dankzij een aantal succesvolle fusies met strategische partners wil Telenet zijn missie blijven realiseren, namelijk ‘bouwen aan de televisie van de toekomst’. Om de bedrijfsorganisaties succesvol te integreren, begeleidt Telenet de fusies via één integratieteam ondersteund door de CEO. Zij werken op vier domeinen: 1) het oplijnen van de verschillende klantenprocessen (versterkte verkoop en marketing strategie); 2) het integreren van de operationele dienstverlening (garanderen van de operationele werking), 3) het integreren van de beleidsondersteunende diensten (finance & accounting, aankoop, logistiek en personeelsbeleid); 4) het (h)erkennen van bedrijfscultuur en waarden. Telenet hanteert de volgende definitie van bedrijfscultuur: ‘de manier waarop het er in het bedrijf dagelijks aan toe gaat, de verzameling van waarden, gedragingen en uitingen die mee bepalen hoe medewerkers binnen het bedrijf met hun werk én met elkaar omgaan.’

Voor het in kaart brengen van de organisatiecultuur maakt men gebruik van het model van de concurrerende waarden van Robert Quinn. Aan de hand van de vier kwadranten wordt de cultuurbeleving concreet en tastbaar gemaakt zowel voor het management als voor de medewerkers. Telenet hanteert voor de vier kwadranten de volgende labels: familie, adhocratie, marktgeoriënteerd, beheersing.

Een dergelijke reflectie over de eigen bedrijfscultuur is zeker relevant in de context van fusies. In 2003 nam Telenet de analoge-televisiedivisie van Electrabel (ICS) over. De werkgroep Cultuur en Waarden bracht de culturele verschillen van de twee bedrijven in kaart. Hierbij ging zowel aandacht naar de zelfperceptie als naar de wijze waarop men elkaars bedrijfcultuur percipieert. De cultuuranalyse op basis van de ‘zelfperceptie’ gaf aan dat er een verschil in klemtoon was. Telenet’ers legden in het eigen cultuurbeeld meer nadruk op het kwadrant ‘adhocratie’ terwijl ICS’ers voor zichzelf een relatief grotere klemtoon legden op het kwadrant ‘marktcultuur’.

Deze businessbox kwam tot stand met de gewaardeerde medewerking van Martine Vandevoorde, Hogeschool voor Wetenschap en Kunst.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

De analyse van de wederzijdse percepties toonde aan dat de manier waarop men naar de nieuwe partner keek, sterk verschilde van de manier waarop die partner zichzelf percipieerde. ICS-medewerkers kenden Telenet vooral als jong bedrijf, vanuit de markt (reclame en marketing) en vanuit een vorige samenwerking waarbij Telenet voortdurend druk uitoefende om een snelle ombouw van het ICS-netwerk te verwezenlijken om internet- en telefoniediensten aan te bieden. Voor een ICS’er was een Telenet’er dominant marktgericht/adhocratie. Telenetmedewerkers bekeken ICS vanuit een monopoliepositie: een stabiel bedrijf met oudere populatie, hiërarchisch aangestuurd én vanuit de vroegere samenwerking die niet echt openstond voor snelle verandering. Voor een Telenet’er was een ICS’er dominant familie/beheersing.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Door tijdens fusies van twee bedrijven via bedrijfscultuurmetingen zowel de ‘eigen’ cultuur als de perceptie van de cultuur van de ‘andere’ partij in kaart te brengen, vermijdt men misverstanden tijdens het samenwerken. Dikwijls is de perceptie van een bedrijfscultuur gevormd door het imago van het bedrijf, wat niet altijd overeenkomt met de realiteit binnen het bedrijf. Inzicht in elkaars cultuurverschillen helpt de integratie op het terrein vooruit: bij samenwerken kan men zich inleven in de echte cultuur van de andere partner, begrip tonen voor situaties en op zoek gaan naar synergieën.

Typisch aan de benadering van de concurrerende waarden is dat geen van de vier kwadranten a priori als beter of minder goed wordt naar voor geschoven. Hiermee sluit men zich aan bij het contingentieprincipe. Dat houdt in dat de effectiviteit van een bepaalde cultuur afhangt van een aantal contingentiefactoren, zoals de stabiliteit van de omgeving, de complexiteit van het productieproces en de graad van scholing van de personeelsleden. Een ander typisch kenmerk van die benadering is dat een sterke organisatiecultuur hier niet betekent ‘eenzijdig uitblinken in één van de vier richtingen’, maar wel ‘een adequaat evenwicht vinden tussen de vier oriëntaties’. Quinn stelt hierbij dat als één van de oriëntaties te sterk benadrukt wordt, we in een negatieve zone komen. Zo kan een te sterke mensgerichtheid ertoe leiden dat de gezellige sfeer, de aangename sociale contacten en het ontspannen gevoel doelen op zich worden, waardoor resultaten behalen uit het oog wordt verloren, veranderingen in de omgeving niet worden waargenomen of middelen worden verkwist doordat er te weinig afspraken worden gemaakt en vastgelegd. Voor elk van de vier oriëntaties kan er sprake zijn van overbeklemtoning waardoor men in een specifieke gevarenzone terechtkomt. Quinn spreekt respectievelijk van de ‘onverantwoordelijke sociëteit’, de ‘tumultueuze anarchie’, ‘de benauwende werkplaats’ en de ‘verstarde bureaucratie’. Wanneer bepaalde en a fortiori alle oriëntaties onderontwikkeld zijn, zit men ook in een gevarenzone, namelijk die van de onduidelijke en contraproductieve waarden.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

CULTUURBEELDEN IN HET ONDERWIJS

Ook in het onderwijs werd het Quinn-model als uitgangspunt genomen om de schoolcultuur in kaart te brengen (Houtveen et al., 1996). Een beperking van dit model is dat het niet toelaat onderscheid te maken tussen ‘mensgerichte scholen’ met klemtoon op de individuele autonomie en ontwikkelingskansen van elke leerkracht of docent en ‘teamgerichte scholen’ met klemtoon op collectieve gerichtheid en teamwerk. Beide aspecten vinden we bij Quinn immers terug in het kwadrant ‘team’. Daarom breidde Berings (2001; 2004; 2010) het model uit. Het model is opgebouwd rond zes cultuurbeelden die als uiteinden van drie bipolariteiten worden voorgesteld.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Verandering innovatiegericht

Collectivisme collectiefgericht

Zelfbepaling mensgericht

Planmatigheid systeemgericht

Individualisme specialisatiegericht

Bestendiging traditiegericht

De zes cultuurbeelden staan twee per twee tegenover elkaar als concurrerende waarden en worden als volgt omschreven:

Innovatie versus traditie: Organisatie A staat bekend als trendsetter op het vlak van het aanwenden van moderne methoden en technieken. Er wordt snel ingespeeld op nieuwe tendensen in de maatschappij. Veranderingen in het aanbod en de interne organisatie en reglementering volgen elkaar vlug op. Als men meent iets te kunnen verbeteren, wordt daar onmiddellijk werk van gemaakt.

Organisatie E staat bekend om haar degelijke en tevens traditionele aanpak. In deze organisatie voert men dan ook pas veranderingen door als het echt nodig is en als men zo goed als zeker is dat de nieuwe aanpak beter is dan de oude.

Mens versus systeem: In organisatie B hebben de leidinggevenden een heel groot vertrouwen in de medewerkers. Ze geloven dat de meeste mensen vanuit zichzelf gemotiveerd zijn en zelf kunnen uitzoeken hoe ze best werken. Iedereen kan dan ook zijn taken uitvoeren volgens zijn eigen inzichten, principes en stijl.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 5: Organiseren met mensen: Organisatiecultuur

In organisatie C worden alle activiteiten feilloos op elkaar afgestemd. In alles zit een systematiek, logica en orde. Doelstellingen, plannen, afspraken, taakverdelingen worden op papier gezet. Slordigheden en onzorgvuldigheden worden bestreden. De leiding staat erop dat alles verloopt in overeenstemming met de vastgelegde afspraken.

Specialisatie versus collectief: In organisatie F werken vooral professionals die omwille van hun specifieke expertise zijn aangeworven. Deze professionals focussen zich bijna uitsluitend op de verruiming en het inzetten van hun specifieke expertise. Organisatorische aspecten worden opgenomen door de ondersteunende diensten.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

In organisatie D heerste een echte teamgeest. Bij de personeelsleden bestaat een sterk besef dat men allemaal samen aan één gemeenschappelijke opdracht en ideaal werkt. Er wordt tijd uitgetrokken en inspanningen geleverd om tot een gemeenschappelijke toekomstgerichte visie te komen. De personeelsleden zijn bereid hun eigen werkzaamheden hierop af te stemmen.

In het meetinstrument wordt voor elk cultuurbeeld aan de respondenten gevraagd aan te geven of men graag in zo’n organisatie zou werken (‘wens’) en of de eigen (deel)organisatie al dan niet lijkt op de omschreven organisatie (‘perceptie’). Het meetinstrument werd bovendien ook uitgebreid in die zin dat voor elk cultuurbeeld nog eens vijf meer concrete cultuurkenmerken werden toegevoegd aan de vragenlijst (Berings et al., 2011). Dit instrument werd in 2011 getest in een breed opgezet onderzoek waaraan 1601 personeelsleden in het Vlaamse Hoger onderwijs meewerkten. Uit dit onderzoek komt naar voor dat er vooral een impliciete wens bestaat om meer te investeren in het een collectiefgerichte organisatiecultuur.

Het meetinstrument kan gebruikt worden om de organisatiecultuur van de organisatie en/ of haar deelorganisaties in kaart te brengen. Maar het is vooral bedoeld als een reflectie-instrument dat zowel het management als de medewerkers stimuleert om meer bewust over de eigen organisatiecultuur na te denken en in dialoog te treden met het oog op een eventuele bijsturing van de organisatiecultuur.

Academiejaar 2020-2021

6 Belonen

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Hoofdstuk 6: Belonen

Figuur 1: De HR-cyclus Belonen

Rekrutering en selectie

Prestatie

Beoordelen

Ontwikkelen Bron: Fombrun et al., 1984

Belonen

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

1.1 Definities1 Het loon

Het nominale loon Het reële loon

Intrinsiek belonen

Extrinsiek belonen

Het totaal van de vergoedingen die door de werkgever aan de werknemer worden uitgekeerd in het kader van de afgesloten arbeidsovereenkomst. Het aantal monetaire eenheden dat aan de werknemer wordt uitgekeerd. € 1 500 bruto per maand is een nominaal loon. Het reële loon drukt uit hoeveel goederen of diensten met een loon aangekocht kunnen worden. Indexaanpassingen zorgen ervoor dat het nominale en reële loon gelijk evolueren. Een werknemer kan een aantal jaren hetzelfde nominale loon ontvangen. Tijdens die periode kunnen de goederen en diensten die de werknemer met dit loon wenst aan te kopen, veel duurder zijn geworden. Hoewel zijn nominaal loon hetzelfde gebleven is, kan hij er minder mee aankopen. De waarde van zijn loon is dus in realiteit gedaald. De beloning van medewerkers door hen aan te spreken op hun capaciteiten, hen bepaalde verantwoordelijkheden te geven, hen mee te laten beslissen, afwisseling te bieden in de taken, interessant werk aan te bieden waarbij men voortdurend kan bijleren … Extrinsieke beloningen zijn al dan niet van financiële aard. De financiële extrinsieke beloningen zijn beloningen die een onmiddellijke invloed hebben op de koopkracht, zoals individuele bonussen, groepsbonussen, anciënniteitstoeslag, commissieloon … De niet-financiële beloningen hebben geen directe invloed op de koopkracht van de medewerkers, zoals de groepsverzekering, de hospitalisatieverzekering … Er bestaan verschillende soorten wettelijke lonen: – minimumloon – sectoraal minimumloon – baremaloon

Bijvoorbeeld cao nr. 43 van 2 mei 1988 waarin een minimumloon voor voltijdse werknemers wordt gewaarborgd.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

Minimumlonen zijn lonen die bij cao zijn vastgelegd. Werkgevers en vakbonden overleggen op 3 niveaus over het niveau en de evolutie van deze minimumlonen: – op nationaal niveau wordt er onderhandeld binnen de NAR.2 De NAR legt een nationaal gemiddeld minimum maandinkomen vast, dat geldig is voor alle werknemers. De werkgever overtreedt de wet wanneer hij een loon uitbetaalt dat onder dit minimumloon ligt. – op sectoraal niveau is er overleg binnen de paritaire comités. Bijna alle paritaire comités hebben akkoorden afgesloten over de lonen voor hun sector. – op ondernemingsniveau: grote ondernemingen onderhandelen doorgaans met de vakbonden op bedrijfsniveau omtrent een bedrijfs-cao.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Minimumlonen

Het baremaloon

Uiteraard kan op een lager niveau enkel het minimumloon worden verhoogd indien dit ook op hoger niveau wordt goedgekeurd. Het loon dat wordt bepaald op basis van de functie- of beroepsclassificatie (het niveau van het loon hangt af van het soort werk dat de werknemer uitvoert) en/of de anciënniteit (de hoogte van het loon hangt af van het aantal jaren ervaring en/of van de leeftijd). De baremalonen worden ook regelmatig aangepast. De meeste paritaire comités voorzien een indexsysteem. Gewoonlijk onderhandelen de sociale partners binnen het paritair comité om de 2 of 3 jaar over loonsverhoging. Er zijn 2 soorten beloningssystemen:

2 De prestatiebeloning is een beloning die afhangt van de geleverde prestaties.

1 De functiebeloning heeft betrekking op de zwaarte van de functie. Als wordt beloond voor het soort werk of de functie wordt de functiezwaarte en daarmee ook het niveau van de beloning (mede) bepaald door toepassing van functiewaardering.

Bijvoorbeeld cao nr. 43 van 2 mei 1988 waarin een minimumloon voor voltijdse werknemers wordt gewaarborgd.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

Arbeidsvoorwaarden

Als we het hebben over belonen in ruime zin, dan zijn hierbij drie soorten arbeidsvoorwaarden te onderscheiden waaraan een beloning is gekoppeld: 1 Primaire arbeidsvoorwaarden: alle in geld gewaardeerde vergoedingen voor de geleverde arbeid. Daaronder vallen het salaris, de vakantietoeslag, de dertiende maand of eindejaarspremie en winstdeling.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

2 Secundaire arbeidsvoorwaarden: arbeidsvoorwaarden die veelal in een cao of een collectieve afspraak zijn vastgelegd en die betrekking hebben op bijvoorbeeld pensioenvoorzieningen, een regeling betreffende de arbeidstijden, een extra ziekteverzekering of hospitalisatieverzekering, regelingen betreffende loopbaanonderbrekingen …

Externe loonharmonie

Interne loonharmonie

Vast loon

Variabel loon

Performance management

3 Tertiaire arbeidsvoorwaarden: vergoedingen die niet direct in geld waardeerbaar zijn, zoals een bedrijfswagen, mogelijkheden voor kinderopvang, maaltijd- en/of cultuurcheques, een computer voor persoonlijk gebruik en/of een gratis internetaansluiting, een prijsreductie bij aankoop van bedrijfsproducten, een gunstige spaarregeling … Men weegt af of men de eigen medewerkers meer, gelijk(w)aardig of minder zal verlonen dan vergelijkbare functies binnen concurrerende bedrijven. Bij interne loonharmonie voelen medewerkers zich, in vergelijking met anderen binnen de organisatie, billijk verloond (niet onder- maar ook niet overbetaald). Een vast loon is een loon dat vastligt. De werknemer krijgt telkens hetzelfde bedrag uitbetaald. Een variabel loon is een loon waarvan het bedrag niet vaststaat en afhankelijk is van zijn resultaten. Het geheel van processen en instrumenten dat het gedrag van medewerkers afstemt op de doelstellingen en beoogde resultaten van de organisatie waarvoor zij werken.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

1.2 Het belang van belonen Een organisatie wil in haar beloningsbeleid 4 functies nastreven: − aantrekken van personeel op de arbeidsmarkt (= werven)

Veel medewerkers of sollicitanten stellen zich bewust of onbewust de vraag ‘Hoeveel ga ik verdienen bij deze werkgever?’ Hierbij overwegen ze of ze zich wel kandidaat stellen of hoe ver ze willen gaan in de loononderhandelingen bij aanwerving. Er is sprake van een loonverwachting die de werkgever al dan niet kan inlossen.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Voor de organisatie is belonen een kostenpost. Zij zal dus een loon bepalen dat net voldoende attractief is om nieuwe medewerkers aan te trekken. − vasthouden en binden van bekwame mensen aan de organisatie (= beoordelen en retentiebeleid)

Het is de bedoeling om werknemers billijk te verlonen zodat ze kwalitatief werk blijven verrichten, in de organisatie blijven en niet vertrekken naar de concurrentie of zelfstandige worden. − motiveren en stimuleren van medewerkers tot gewenst arbeidsgedrag/resultaten (= prestatie)

De beloning van medewerkers kan echter ook worden beschouwd als een middel om invloed uit te oefenen op het werkgedrag en een verhoging van de baten voor de organisatie. Belonen is dus een middel dat de herhaling van een zeker gewenst werkgedrag als effect kan hebben. − compenseren van de geleverde prestaties van medewerkers (= belonen)

De medewerker heeft geen vrijwilligersstatuut en wordt dus betaald voor zijn inspanningen. De werkgever heeft de wettelijke verplichting om de medewerker te betalen voor de geleverde arbeid. Hierbij worden de wettelijke regels en loonharmonie in rekening gebracht.

1.3 De rol van de HR-afdeling bij belonen

Het management en de HR-afdeling ontwikkelen een visie en nemen de volgende rollen op zich:

− ontwerpen:

• een juiste mix van primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden samenstellen met de bedoelding de vier functies van belonen te realiseren (personeel aantrekken op de arbeidsmarkt, bekwame mensen vasthouden en binden aan de organisatie, motiveren en stimuleren tot gewenst arbeidsgedrag en de geleverde prestaties van medewerkers compenseren); • een juiste mix van looncomponenten hanteren; • wettelijk juist handelen.

− loonadministratie: • de HR-afdeling voert de correcte uitbetaling van de lonen uit in functie van de gewerkte uren (= controle). De meeste organisaties hebben een tijdsregistratiesysteem om de gepresteerde uren te bepalen;

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

• de HR-medewerker is de contactpersoon van het sociaal secretariaat als de uitbetaling van de lonen werd uitbesteed. In dat geval zal de HR-afdeling een overzicht van de gepresteerde uren doorgeven aan het sociaal secretariaat; • de HR-afdeling is partner in de sociale dialoog en geeft advies aan het management over loononderhandelingen op bedrijfsniveau en overlegt met de vakbonden bij loonconflicten (= overleg).

De looncomponenten

Er bestaan verschillende criteria op basis waarvan men een verschil in verloning kan maken: 1 het diploma; 2 de functiezwaarte;

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

3 de leeftijd, anciënniteit of ervaring: gelijkaardige functies zullen anders ingeschaald worden naargelang de opgebouwde ervaring, uitgedrukt in (relevante) anciënniteit of eenvoudig ’kalenderleeftijd’; 4 het potentieel van de medewerkers: het is de vraag of bijvoorbeeld bij de aanwerving een onderscheid zal worden gemaakt tussen medewerkers met een briljant of een modaal studieverleden of dit zich zal uiten in het tempo waarmee men binnen een loonschaal kan doorgroeien; 5 de prestaties: goed presteren in een functie kan een relevant criterium zijn om te differentiëren tussen medewerkers inzake verloning; 6 de arbeidsmarkt: voor marktgevoelige, schaarse (de vraag is groter dan het aanbod) of onmisbare functies kan er gedacht worden aan een ’overbetaling‘ in verhouding tot de functie; 7 speciale arbeidsomstandigheden (bijvoorbeeld ploegenarbeid, werkdruk): het systeem van toeslagen en premies voor speciale arbeidsomstandigheden is een laatste component die ’in rekening‘ kan gebracht worden bij het bepalen van de criteria die samen het loon uitmaken; 8 speciale wensen: cafetariaplannen spelen in op individuele wensen van medewerkers. Variabele bonussen en extralegale voordelen lenen zich daar meestal toe. Binnen een flexibel verloningssysteem kan het budget van een loonbonus dan bijvoorbeeld besteed worden aan extra auto- of carwashbudget, extra vakantiedagen, een laptop, tablet of een smartphone, een elektrische fiets, een babysitdienst voor zieke kinderen …

Beloningstheorieën

Aangezien belonen een vorm is van motivatie van de medewerkers kan er hierbij ook een onderscheid gemaakt worden tussen de inhoudelijke en de procestheorieën.

3.1 De inhoudelijke theorie De inhoudelijke theorie gaat vooral in op wat in de persoon en/of zijn omgeving de aandacht trekt, gedrag oproept en dat gedrag gaande houdt. Voorbeelden hiervan zijn de hiërarchie van Maslow en de twee-elementen theorie van Herzberg.

3.2 De procestheorie Procestheorieën hebben betrekking op de vraag hoe gedrag ontstaat, waardoor het gedrag richting krijgt en op welke manier gedrag wordt verdergezet en veranderd.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

Deze theorieën zijn vooral gericht op de beloningsfunctie ’motiveren en stimuleren van medewerkers tot gewenst arbeidsgedrag‘. Hieronder volgt een korte uiteenzetting van twee procestheorieën.

3.2.1 Billijkheidstheorie In deze theorie staan de begrippen input, output, vergelijkingspersoon en billijkheid versus onbillijkheid centraal.

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Output is datgene dat de medewerker terugkrijgt. Bijvoorbeeld: status, loon, erkenning en kansen

Input is datgene dat de medewerker kan inbrengen in de functie. Bijvoorbeeld: kennis, ervaring, opleiding, aantal uren werk …

De vergelijkingspersoon is de andere werknemer waarmee de werknemer zijn input-outputverhouding vergelijkt. Bijvoorbeeld: een collega binnen/buiten de onderneming Output A Input A

= Output B (B = vergelijkingspersoon) Input B

Volgens deze theorie beoordeelt een medewerker de billijkheid = de rechtvaardigheid van zijn output door zijn output/input-verhouding te vergelijken met de output/input-verhouding van de vergelijkingspersoon. Als er sprake is van gelijkwaardige ratio’s spreken we van billijkheid, bij verschillende ratio’s spreken we van onbillijkheid. Er zijn twee vormen van onbillijkheid te onderkennen. Ten eerste kan de persoon zich overbetaald voelen in vergelijking met de vergelijkingspersoon en gaat hij hier zelden iets aan doen. De persoon kan zich echter ook onderbetaald voelen. Als de werknemer onbillijkheid waarneemt, zal hij een zekere spanning ervaren en zal hij proberen die onbillijkheid weg te werken door minder te gaan werken, een loonsverhoging te onderhandelen of ontslag te nemen.

3.2.2 Performance management

Performance management is het geheel van processen en instrumenten dat het gedrag van medewerkers afstemt op de doelstellingen en de beoogde resultaten van de organisatie waarvoor zij werken.

Het proces kan ingedeeld worden in twee luiken: ontwikkeling en meting. Medewerkers kunnen zowel ondersteund als gestuurd worden. Daarbij gaat het om juiste ontwikkelingsmogelijkheden bieden, maar ook om feedback geven en resultaten belonen. Door de meest actuele resultaten te koppelen aan periodieke feedbackgesprekken worden medewerkers op het juiste spoor gehouden. Deze theorie gaat ervan uit dat men het gedrag van medewerkers kan sturen, richting geven door beloningen te koppelen aan het werkgedrag en de resultaten. Meestal wordt bij performance management gewerkt met de prestatiebeloning. Vooraleer de organisatie kan overgaan tot een vorm van prestatiebeloning, moet ze in staat zijn om op een betrouwbare en valide manier de prestaties die door een individuele medewerker of een groep

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

medewerkers wordt geleverd, te meten. Dit vereist een nauwkeurige omschrijving van de vereiste prestaties en een objectieve methode om deze prestaties in kaart te brengen. Een tweede belangrijk aspect is de mate waarin de medewerker invloed kan uitoefenen op de te leveren prestaties. Met andere woorden: is de geleverde output het resultaat van de inspanningen van de medewerker of zijn er ook andere factoren medeverantwoordelijk? Een prestatiebeloning kan zuiver toegepast worden of in combinatie met de functiebeloning. Het betreft dan een vast en variabel loongedeelte.

Enkele werkveldpartners

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

4.1 Sociale secretariaten

Een sociaal secretariaat3 is een organisatie die voor andere bedrijven of werkgevers een aantal administratieve taken afhandelt. Het gaat om de combinatie van diensten in zowel het domein van de salarisadministratie en het personeelsbeleid als van het sociaal juridisch advies. Van een sociaal secretariaat worden de volgende diensten verwacht: − loonberekening, inclusief bedrijfsvoorheffing, vakantiegeld, eindejaarspremies, opzegvergoedingen en andere aanvullingen; − genereren van de bijhorende sociale documenten zoals loonfiche, C4 ...; − administratie rond arbeidsongeschiktheid, ziekteverzuim, SWT (het vroegere brugpensioen), educatief verlof, tijdskrediet ...; − genereren van de nodige documenten en elektronische aangiften voor de overheid zoals RSZberekeningen, de aangifte van de bedrijfsvoorheffing, de onmiddellijke elektronische aangifte van aanwerving en uitdiensttreding (de zogenaamde Dimona-aangifte), de multifunctionele aangifte van loon- en arbeidstijdgegevens (DmfA) ...; − innen en doorstorten van de bijdragen voor de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid (RSZ); − innen en doorstorten van de bedrijfsvoorheffing; − sociaal juridisch advies voor de werkgever rond aanwervingen, afwezigheden en ontslagen.

Zo’n 90 % van de Belgische bedrijven maakt gebruik van de diensten van een sociaal secretariaat. Een sociaal secretariaat moet erkend worden door de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid (FOS). De erkende sociale secretariaten zijn gegroepeerd in de Unie van Erkende Sociale Secretariaten (USS)4. Hier volgt een lijst5:

3 4 5

Zie: www.socialsecurity.be, 2019. Zie: http://www.uss.be/nl/home, 2019. Zie: http://socialsecurity.belgium.be/nl/belgische-links, 2019.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

URL http://www.groups.be http://www.attentia.be http://www.securex.be http://www.notaire.be http://www.ucm.be http://www.ssdt.be http://www.ucm.be http://www.acerta.be/ http://www.partena.be http://www.alia.be http://www.lecap.be http://www.arenberggroup.be http://www.admb.be http://www.sodalis.be http://www.sodiska.be http://www.sofim.info http://social.randstad.be http://www.sofim.be http://www.cepa.be http://www.swc.be http://www.sd.be http://natpat.be http://www.sodiro.be http://www.dienstbetoon.be http://www.sofidi.be http://www.hdp.be http://www.sodibe.be http://www.wijhelpen.be www.azovzw.be http://www.easypay-group.com http://www.sodiwe.be http://www.caritas.be http://www.sofibo.be http://www.unizo.be/roeselare/viewobj. jsp?id=23571 http://www.clbvzw.be http://www.easypay-group.com http://www.salar.be http://www.besox.be http://www.hdi.be http://www.abante.be http://www.easypay-group.com

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Groep S Attentia Securex Secretariaat der notarissen van België UCM Sociaal secretariaat van Tournaisis Sociaal secretariaat van de gemiddelde klassen van de provincie van Luik Acerta Partena Alia Le Cap Arenberg Sociaal bureau Sodalis Sodiska Sofim Oost-Vlaanderen Randstad Sociaal Secretariaat Sofim Cepa Sociale werkgeverscentrale SD Worx Nationale Patroonsdienst Sodiro Dienstbetoon Sofidi HDP Sodibe Wij helpen Sociaal Secretariaat voor Zelfstandige Ondernemers Sociaal Secretariaat voor Handel en Ambacht Sodiwe Caritas Sofibo Sobumid

Organisatie

Centrum voor loonbeheer SSE Salar Besox Handel, Diensten en Industrie Abante Steunt Elkander

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

4.2 Werkgeversorganisaties Werkgeversorganisaties bepalen samen met de overheid en de vakbonden de loonnorm. De loonnorm wordt vastgelegd per Koninklijk Besluit voor de daaropvolgende jaren.

4.2.1 Het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) Het VBO6 is de enige interprofessionele werkgeversorganisatie die de ondernemingen uit de drie gewesten van ons land vertegenwoordigt. De leden zijn de voornaamste sectorfederaties van ons land en vertegenwoordigen de ondernemingen actief in de sleutelsectoren van de industrie en de diensten.

4.2.2 UNIZO

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

UNIZO verenigt ongeveer 85 000 ondernemers, zelfstandigen, kmo’s en vrije beroepen in Vlaanderen en Brussel, van eenmanszaak tot groei-kmo uit alle sectoren. Daarmee is het de grootste ondernemersorganisatie. Het behartigt de ondernemersbelangen bij de overheid, in de media, bij de publieke opinie en bij de andere sociale partners. Haar activiteiten bestaan uit het adviseren en informeren van haar leden, de organisatie van opleidingen en netwerking activiteiten.7 UCM is de Waalse tegenhanger van UNIZO.

4.2.3 De Boerenbond

De Beroepswerking van de Boerenbond behartigt de belangen van boeren en tuinders. Dit gebeurt door studiewerk, advies aan de beleidsverantwoordelijken, politieke vertegenwoordiging en deelname aan overlegorganen en acties8. FWA is de Waalse tegenhanger van de boerenbond.

4.3 Federale sociale inspectiediensten

De federale sociale inspectiediensten9 kunnen controles uitvoeren op de ondernemingszetel, op de arbeidsplaats en bij het sociaal secretariaat. Zij gaan na of de HR-afdeling de administratie correct uitvoert. Bijvoorbeeld: de correcte uitbetaling van het loon, het vakantiegeld, de overuren, de verplaatsingskosten, …

Deze inspectiediensten bestaan uit: het Toezicht op de Sociale Wetten, de Inspectie RSZ en de Inspectie RVA.

4.3.1 Toezicht op de Sociale Wetten Het Toezicht op de Sociale Wetten heeft volgende bevoegdheden: − arbeidstijden, uurroosters, pauzes en rusttijden, zondagsrust en feestdagen, deeltijdse arbeid, nachtarbeid … ; − arbeidsreglement en sociale documenten …;

6 7 8 9

Zie: www.vbo-feb.be, 2019. Zie: www.unizo.be, 2019. Zie: www.boerenbond.be, 2019. Zie: www.werk.belgie.be, 2019.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 6: Belonen

− arbeidsovereenkomst, sluiten van de overeenkomst, soorten overeenkomsten, einde van de overeenkomst, ontslag, opzegtermijn, uitzendarbeid, studentencontract, dienstencheque-overeenkomst …; − verloning, loon, barema’s, gewaarborgd loon in geval van arbeidsongeschiktheid, bescherming van het loon, voordelen, premies, verplaatsingskosten …; − klein verlet, omstandigheidsverlof, verlof voor dringende redenen, tijdskrediet, moederschapsverlof, vaderschapsverlof, ouderschapsverlof …

4.3.2 Inspectie RSZ

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

De Inspectie RSZ draagt ertoe bij: − dat de sociale bijdragen correct geïnd worden bij de werkgevers; − dat de toepassing van de beleidsmaatregelen van de regering inzake tewerkstelling, via bijdrageverminderingen, gegarandeerd wordt; − alsook dat de sociale rechten van de werknemers gevrijwaard worden. In samenwerking met de gerechtelijke instanties en de andere inspectie- en opsporingsdiensten strijdt zij tegen fraude. De sociaal inspecteurs en controleurs van de RSZ: − stellen onderzoeken in naar werkgevers; − verzekeren het toezicht op de erkende sociale secretariaten en de dienstverleners; − staan tot de beschikking van het publiek in de antennes of permanenties in de belangrijkste steden van het land. Naast de socialezekerheidswetgeving, ziet de Inspectie RSZ toe op verschillende wettelijke bepalingen, die met name betrekking hebben op: − Dimona, Limosa en de sociale documenten; − de tewerkstelling van buitenlandse werknemers en de beroepskaart; − het verblijf van buitenlanders en mensenhandel; − outplacement; − de dienstencheques.

4.3.3 Inspectie RVA

De RVA stelt zich tot doel om, door het verhinderen van het oneigenlijk gebruik van uitkeringen en het maximaal uitsluiten van fraude, bij te dragen tot de handhaving van ons socialezekerheidsstelsel en de gelijke behandeling van werkgevers en werknemers. In deze optiek voert de controledienst volgende onderzoeken: − deblokkeren van werkloosheidsdossiers waarbij bepaalde documenten of informatie ontbreken; − controle van de ingediende documenten, de verklaringen en het naleven van de toelaatbaarheidsvoorwaarden tot het bekomen van een werkloosheidsvergoeding; − controle van werksituaties op vraag van andere diensten van de RVA, de hiërarchie en de arbeidsauditeur; − uitvoeren van doelgerichte controleacties in bepaalde sectoren: bouw, horeca, vlees, kleinhandel, tuinbouw … Daarnaast voeren de controleurs ook controles uit waarbij hun tussenkomst is vereist, ten gevolge van administratieve vooronderzoeken: tijdelijke werkloosheid, gezinssituaties, cumuls van werkloosheidsuitkeringen met andere sociale uitkeringen.

Academiejaar 2020-2021

7 Desk research: case Toothpaste

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

TOOTHPASTE18 Nielsen presenteerde onderstaande data in verband met de tandpastamarkt en het merk Signal. Lees ze aandachtig en beantwoord dan de bijhorende vragen. A Some Nielsen Definitions

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

– PC Selling WD: the Product Class Selling Weighted Distribution is a measure of the distribution of the line, or product or item chosen based on the number of shops selling the product category corrected by the product class turnover, expressed in %; – % ND Selling: the Numeric Distribution is a measure of the number of shops selling the chosen product based on the number of projected shops in the total Nielsen universe, expressed in %; – Any promo PC Selling WD: The Any Promo Product category Selling Weighted Distribution is a measure of distribution for the shops where the product was sold with display and/or feature (folder an / or price cut, corrected for their product category turnover; – Rate Of Sales Index (value): sales value per point of weighted distribution (formula = value sales/ weighted Distribution); – Shelf in centimetres: the linear space that a brand occupies on the shelves in the shops, expressed in centimetres; – Average Retail Price equ: The Average Retail Price Equivalised is the sales value divided by the sales in volume in equivalised units (litres, pieces, kilo, …); – Share of Promotional Sales: weight of the promo sales of brand A versus the total sales of brand A; – Promo Pressure: weight of the promo sales of brand A versus the total promo sales of the market; – MAT = Moving Annual Total; – W2012X1 = Week ending on 20/12/20X1; – PL = Private Labels. B Toothpaste – category overview

1 Intro within Aldi of PL Sensitive Withening (only in the south) – MAT December 20X1 Sales value in '000

54053,2

All data are fictive

29648,1

28666,4

19660,4

8706,0

4744,7

3108,6

TOTAL BELGIUM

NORTH

BRUSSELS

SOUTH

% Value change vs LY

13572,2

20,6

5,4

12,5

2,9

3,3

2,0

2,5

NORTH

-2,6 TOTAL BELGIUM

BRUSSELS

SOUTH

% Price change vs LY 1,5

-1,3 TOTAL BELGIUM

-0,3

-1,4 F1

1,8

1,0

0,1

NORTH

BRUSSELS

-2,6 SOUTH

18 Met dank aan Joëlle Vandeput van Nielsen Belgium.

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

2 Toothpaste – Sales value difference in € ‘000 (MAT X1 vs MAT X0) All data are fictive

2380

Theramed -99

-818

Theramed

-570

S = +198

124

S = -99

-99

S = -174

Aquafresh -248

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

Aquafresh

S = +669

719

Signal

S = +1 710

1735

Colgate

768

Signal

Theramed -223

620

Colgate

149

Signal

Aquafresh

1463

Colgate

South+Brussels

North

Total Belgium

3 Major players – Total Belgium – Share value (vs total toothpaste)

All data are fictive

25,5

MAT X0

MAT X1

22,3

10%

26,7

25,3

27,2

24,4

24,8

26,0

26,4

28,2

28,4

13,0

14,0

13,5

12,8

13,7

14,8

12,6

12,9

13,8

11,6

8,0

7,1

6,9

13,5

7,0

8,5

7,8

7,1

6,7

7,1

7,2

7,1

6,8

25,1

25,6

25,4

26,2

28,6

26,4

25,3

26,5

26,4

24,9

25,7

23,6

23,5

25,5

24,0

14,7

14,6

7,7

7,6

21,6

21,8

Theramed

Aquafresh

Colgate

Signal

Oral B

3-01-X2

8,1

20%

24,7

6-12-X1

7,3

24,5

8-11-X1

30%

27,0

11-10-X1

13,3

24,1

25,9

13-09-X1

40%

26,0

26,4

16-08-X1

15,7

50%

29,0

26,4

19-07-X1

25,9

28,5

25,1

29,9

21-06-X1

60%

2,1

26,2

29,3

24-05-X1

24,5

70%

0,1

25,0

31,4

26-04-X1

26,8

29-03-X1

27,9

1-03-X1

80%

0,2

1-02-X1

90%

0,0

4-01-X1

100%

C Why has Signal lost € 495.8K with the switch from Kids to Chupa Chups (Jan X1) 1 Total Belgium – Signal Varieties – Sales value in € ‘000

Ice Cool + Integral Fresh

307,4

280,1

138,8

141,3

190,9

178,5

116,5

0,0 109,1

304,9

109,1

141,3 304,9 255,3

250,4

245,4

176,0

163,6 131,4

141,3

153,7

101,6

62,0

76,8

99,2

89,2 76,8

101,6 86,8

101,6

96,7 96,7

143,8

151,2

158,7

153,7

131,4

133,9

183,4

138,8

Explosive Mint + Aqua Mint

Kids + Chupa Chups

White System Natural + White System

Protection Caries + Anti Caries

Balsam

20-12-X0

64,5 128,9

22-11-X0

151,2

66,9 119,0

25-10-X0

138,8

161,1

27-09-X1

131,6

42,1 133,9

0,0 111,6

30-08-X1

132,3

31-08-X0

94,4

Av. MAT X1

110,0

68,6 Av. MAT X0

148,2

151,2

136,3

0,0 136,3

21-12-X0

146,4

285,1

272,7

250,4

28-09-X0

132,1

0,0 111,6

0,0 114,0

23-11-X0

275,4

282,4

12,0 123,4

0,0 112,1

0,0 131,4

0,0 109,1

26-10-X0

All data are fictive

Integral 8

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

2 Total Belgium – Rate of sales index in value All data are fictive

2089,3

Three months before being delisted

2032,3

1788,3 1602,3

1615,0

1614,7

1132,6 940,3

894,4

934,8

908,4

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

893,6

Nine months after being delisted

P10

Kids (20X0)

P11

P12

Chupa Chups (20X1)

3 Total Belgium

Kids

20X0

PC SELLING WD

ANY PROMO PC TOTAL SHELF CM AVERAGE RETAIL PRICE EQU (L) SELLING WD

03/08/20X0

42 625

93.00

31/08/20X0

42 625

98.00

28/09/20X0

42 625

99.00

26/10/20X0

42 625

101.00

23/11/20X0

42 625

102.70

21/12/20X0

42 625

98.60

Chupa Chups

N © VAN IN

PC SELLING WD

ANY PROMO PC TOTAL SHELF CM AVERAGE RETAIL PRICE EQU (L) SELLING WD

02/08/20X1

34 945

104.30

30/08/20X1

34 945

104.50

27/09/20X1

34 945

104.90

25/10/20X1

34 945

105.10

22/11/20X1

34 945

101.80

20/12/20X1

34 945

103.70

20X1

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

4 Share value vs total toothpaste – 6P ending Dec 20X0/20X1 All data are fictive 4,2

7,2

Delhaize

Colruyt 3,7

2,9

2,3

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

1,9

Kids

Chupa Chups

5 Colgate lolly – share value vs total toothpaste

All data are fictive

4,0

2,9

2,7

2,9

1,8

Delhaize

6M ENDING DEC 20X0

6M ENDING DEC 20X1

Colruyt

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

D How is Signal performing vs Oral B and Aquafresh in the new segment of ‘Erosion’? 1 Total Belgium – ‘erosion’ segment – sales value All data are fictive 8999 7982 15518

14155 8528 13684

19683

23699

4338 13659 7858

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

2677

16361

595 4685 2851

719

6966

W0811X1

13857

W1511X1

Signal Integral 8

33590

W1312X1

W2012X1

23228

18047

17650

W2211X1

W2911X1

Aquafresh Proglasur

35647

W0612X1

Oral B Pro Expert Mint

Oral B Pro Expert Citrus

2 Promo – Total Belgium – segment ‘erosion’ Signal Integral 8

Aquafresh Proglasur

Oral B Pro Expert Mint

Share value (vs total erosion segment)

69.0 40.6 37.6 46.0 41.1

10.9 18.1 26.5 25.4 29.0

17.9 31.4 22.1 18.3 19.0

Share of promotional sales (value)

34.1 10.6 16.4 28.4 12.7

12.7 32.2 53.0 15.8 8.3

29.2 73.0 22.0 9.7 12.8

Promo pressure (value)

74.0 11.8 23.1 65.1 41.0

4.3 16.0 52.6 20.0 19.0

16.5 63.0 18.2 8.9 19.1

Promo Sales Value

0,6

0,1

0,5

W1312X1

W2012X1

0,9

0,2

0,4

0,1

0,3

0,1

W0612X1

0,7

0,5

0,1

W2911X1

0,2

0,3

0,5

W2012X1

W2211X1

W2012X1

0,1 0,0 0,1

0,3 0,1

W0612X1

1,0

W2911X1

0,8

1,2

0,8 0,1

1,0 0,1

W2211X1

0,6

W1312X1

W2211X1

0,5

0,6

0,2

W0612X1

0,2

0,7 0,1

W2911X1

0,7

0,4

1,0

1,4

0,2

W1312X1

1,4

Neutral Sales Value

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

3 Promo in Supermarkets Integrated – Signal Integral 8 All data are fictive

GB Supermarkets 3,4 0,0 3,0 0,0 2,5 0,0

2,7 3,0

1,6

W2911X1

W2211X1

W1511X1

W0811X1

W2012X1

W1312X1

W0612X1

Colruyt

5,0 4,8

3,8

Mestdagh

Red Price

6,4 0,0

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

5,5 5,6

3,8

0,0 W2911X1

W2211X1

W1511X1

W0811X1

3,9 2,4 3,5 0,1 0,5

2,4

3,0

1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

4,0

W2012X1

3,8

5,1 4,8 0,1 0,0

5,1

W1312X1

3,4 2,5

Folder 2.95-2.7

W0612X1

1,4 0,0

Delhaize

1,8

4,6 3,9 0,0 0,0

W2012X1

W1312X1

W0612X1

W0811X1

Promo Share Value

W2211X1

0,2 0,2 0,0 0,0

W2012X1

W1312X1

W0612X1

W2911X1

W2211X1

W1511X1

W0811X1

6,4 2,2 1,8 4,6 0,0 3,9 0,0 1,8 2,2

6,1

1,7 3,8 0,0 3,1 3,1 2,7 2,6 0,0 1,7 0,0

W2911X1

3,1 3,1 0,0 0,0 1,1

W1511X1

3,8 2,9

6,1

Neutral Share Value

4 Distribution in Supermarkets Integrated – introduction in the distribution Delhaize

Colruyt

Mestdagh

Signal Integral 8

19 Oct

16 Nov

23 Nov

9 Nov

Aquafresh Proglasur

16 Nov

14 Dec

9 Nov

7 Dec

Oral B Pro Expert Mint

9 Nov

7 Dec

23 Nov

21 Dec

14 Dec

23 Nov

Oral B Pro Expert Citrus

27 16 9

W1511X1

W0811X1

W0111X1

W2510X1

W1810X1

19 2

Signal Integral

Aquafresh Proglasur

Oral B Pro Expert Mint

Oral B Pro Expert Citrus

W1312X1

19 9 1

62 44

W0612X1

W2911X1

88 87

W2211X1

W2012X1

PC Selling WD

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

5 Distribution in F2 – introduction in the distribution GB

Interm.

Spar

Signal Integral 8

9 Nov

19 Oct

Aquafresh Proglasur

9 Nov

23 Nov

9 Nov

Oral B Pro Expert Mint

7 Dec

23 Nov

Oral B Pro Expert Citrus

30 Nov

23 Nov

30 Nov

PC Selling WD 65 59

56 53

51 46

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI 22

Aquafresh Proglasur

Oral B Pro Expert Mint

W1312X1

W2211X1

W1511X1

W0811X1

W0111X1

W2510X1

W1810X1

Signal Integral

W0612X1

25 20

W2911X1

W2012X1

41 39 34

62 60

Oral B Pro Expert Citrus

6 Rate of sales hit-parade (week 20/12/20X1) (Total Belgium – Signal varieties)

SALES VALUE

PC SELLING WD

DEMAND INDEX

Anti Caries

63 723

777

Integral Fresh

41 427

567

Integral 8

33 587

501

White System

35 676

495

Aqua Mint

22 688

428

Balsam

31 773

424

Chupa Chups

20 600

338

High to low

Academiejaar 2020-2021

Hoofdstuk 7: Desk research: case Toothpaste

7 Price – average retail price (per SKU) – 75ml (Total Belgium) 4,10 3,90 3,70

3,94

3,86 3,94

3,62

3,90

3,86

3,90

3,86

3,80 3,80

3,69

3,50 3,30

2,90

2,87 W0612X1

3,23

3,09

W2012X1

2,88

W1312X1

2,79

R T B VO EE O LD R D BL IS E TR ND IB U TI

W0811X1

2,50 W1810X1

2,80

2,71

3,19

W2911X1

2,77

3,24

3,21

W1511X1

2,82

W0111X1

2,92

2,70

W2510X1

2,90

3,23

W2211X1

3,28

3,10

Signal Integral

Aquafresh Proglasur

Oral B Pro Expert Mint

Oral B Pro Expert Citrus

8 Rate of sales index (in value) for the ‘erosion’ segment (Total Belgium)

566

435

420

383

335

501

318

352

364

232

235 205

216

150

Aquafresh Proglasur

Oral B Pro Expert Mint

W2012X1

W1312X1

W0612X1

W2911X1

101

Oral B Pro Expert Citrus

Vragen

W0811X1

W0111X1

W2510X1

W1810X1

Signal Integral

387 341

201

191

163

291

W2211X1

121

150

304

W1511X1

151

402

431

1 Analyseer op basis van bovenstaande data de tandpastamarkt, en in het bijzonder het merk Signal. 2 Beantwoord de twee vragen die in de loop van de case worden gesteld (C en D). Formuleer je conclusies en aanbevelingen aan de klant.

Academiejaar 2020-2021