Issuu

ERIK AERTS K ATRI E N WUY TAC K KOE N DAMMAN NATHA N GO D D E F ROY MATHIEU RE NIE R

BELGIUM

ONS VERHAAL

3000 LEIDERS OP ZOEK NAAR 100 JAAR RELEVANTIE

decathlon boek 2.indd 3

27/04/2021 11:39

D/2021/45/218 – ISBN 978 94 014 7333 0 – NUR 801 Vormgeving omslag en binnenwerk: Peer De Maeyer Omslagillustratie: Laurein Horemans © De auteurs & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2021. Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Vaartkom 41 bus 01.02 Postbus 23202 3000 Leuven 1100 DS Amsterdam België Nederland www.lannoocampus.be www.lannoocampus.nl

decathlon boek 2.indd 4

27/04/2021 22:20

INHOUD Een woordje vooraf Introductie

7 9

Onrust aan de Vliegtuiglaan Belgische pioniers nemen het voortouw De start van de transformatie Heeft de transformatie een doel? Transformeren: hoe doe je dat? De hoekstenen van verandering De sceptici verzetten zich Een plaats om compleet te worden Toscane overtuigt de twijfelaars Geen perfectie, wel een best for now Werkt Decathlon écht anders? Een transformatie in verschillende snelheden Het jaar van de lockdown Staking tegen een directie die niet bestaat De transformatie onder druk Meer structuur, zonder centraal gezag Een sterkere transformatie dankzij corona Decathlon als inspiratiebron

13 16 23 31 45 52 68 79 88 103 111 122 133 141 146 154 162 167

Epiloog: een adviesproces over de cover

177

decathlon boek 2.indd 5

27/04/2021 11:39

decathlon boek 2.indd 6

DECATHLON

27/04/2021 11:39

EEN WOORDJE VOORAF Voor je dit boek begint te lezen wil ik mezelf even voorstellen: ik ben Tim Van der Mensbrugghe en hoewel mijn naam niet op de cover staat, heb ik dit boek geschreven. Dat is mijn job: boeken schrijven, het ene na het andere. Werk ik dan niet bij Decathlon? Neen, inderdaad niet. Ik ben freelancer: ik heb geen bazen of chefs, alleen maar opdrachtgevers. Ik ben mijn eigen baas en zou nooit nog voor een andere baas kunnen werken. Ik heb mijn eigen rol geschreven, bepaal zelf mijn uren en werkomstandigheden en als ik goed onderhandel, krijg ik de vergoeding die ik vind dat ik verdien. En dat allemaal om het werk te doen dat je gerust mijn passie kunt noemen. I do what I love, I love what I do, and I do it the way that I like. Maar toen ik me op vraag van LannooCampus onderdompelde in de humane transformatie bij Decathlon België, realiseerde ik me al snel: hé, dit bedrijf werkt haast als een netwerk van freelancers. Dat was prachtig om te ontdekken. Ik had ook nog eens het enorme geluk – pas op, dit zal raar klinken – dat het coronavirus toesloeg. Twee weken na onze eerste vergadering op het hoofdkwartier in Evere ging de eerste lockdown in. Daarna interviewde ik via Zoom tientallen Decathloniens over hoe zij de transformatie en de lockdown beleefden. Ik maakte ook verschillende digitale vergaderingen mee. Ik mocht observeren hoe Decathlons transformatie werd blootgesteld aan de ultieme test. Voor veel mensen was 2020 een verschrikkelijk jaar, maar voor mij was het het beste jaar dat ik me kon inbeelden om Decathlon te volgen.

EEN WOORDJE VOORAF

decathlon boek 2.indd 7

27/04/2021 11:39

Vanuit een bevoorrechte positie zag ik hoe Decathlon zich aanpaste aan een van de vreemdste situaties sinds zijn oprichting. Ik zag hoe de transformatie het bedrijf enorme voordelen gaf, maar soms ook strubbelingen veroorzaakte – die strubbelingen zijn een wezenlijk deel van dit boek, want het laatste wat ze bij Decathlon willen, is een goednieuwsshow verkopen. In juni brak een staking uit in het entrepot in Willebroek: vakbonden van externe medewerkers eisten overleg met een directie die niet meer bestond. Ik kreeg de uitdrukkelijke vraag om stakingen een plaats te geven in dit boek. Tijdens de zomermaanden van 2020 gingen de alarmbellen af bij Decathlon België: de rentabiliteit was in gevaar. ’Tim, dat moet er zeker in!’ kreeg ik te horen. En net toen ik aan de afwerking van dit boek wilde beginnen, kwam er zowaar een tweede lockdown wegens corona. In een jaar tijd zag ik hoe de transformatie zelf transformeerde. Corona deed het bedrijf niet teruggrijpen naar een bazencultuur of een striktere hiërarchie, maar Decathlon leerde wel uit zijn fouten. Het beeld dat ik voor me zie, is van een school vissen die er almaar beter in slaagt om belagers of hindernissen in een vloeiende beweging te omzeilen zonder dat de groep uit elkaar valt en zonder dat een alfavis zijn dominantie laat gelden. Net omdat dit boek het verhaal van Decathlon België vertelt, staat mijn naam niet op de cover. Omdat een boek een auteur moet hebben, besliste een werkgroep over de namen van de officiële auteurs, maar als het aan de Decathloniens had gelegen, stonden de namen van álle drieduizend vijfhonderd medewerkers onder de titel. Nog een kleine waarschuwing voor bedrijfsleiders of managers die zelf een transformatie in gang willen steken: verwacht geen definitieve conclusies van dit boek. Verwacht zeker geen blauwdruk voor een transformatie. Dit is geen boek over structuren, maar over mensen. Het is een verslag van wat er gebeurt wanneer mensen luisteren naar elkaar, elkaar vertrouwen geven en elkaar respecteren. Ik kan alleen maar hopen dat dit verhaal jou even enthousiast maakt als het mij maakte. Tim Van der Mensbrugghe

decathlon boek 2.indd 8

DECATHLON

27/04/2021 11:39

BESTE LEZER, Bedankt dat je dit boek hebt vastgenomen en hebt opengeslagen. Wij zijn verheugd dat we ons verhaal met jou kunnen delen. Mijn naam is Mathieu Renier. Ik ben een van de officiële auteurs van dit boek, maar evengoed stond iemand anders’ naam op de cover en schreef een van mijn collega’s deze intro. Ikzelf ben drieëndertig jaar jong, gelukkig getrouwd en vader van drie lieve dochters: Calline (6), Alixe (3) en Annélie (1). Ik heb het geluk om deel te mogen uitmaken van een heel mooi bedrijf met knappe waarden: Decathlon. Die sportretailer werd in 1976 opgericht en arriveerde in 1997 in België: toen werd in Antwerpen de eerste winkel geopend. Ikzelf ging er in maart 2009 werken. Ons bedrijf probeert sport toegankelijk te maken voor zoveel mogelijk mensen, op een duurzame manier. Daarom probeert het zichzelf ook altijd opnieuw uit te vinden. Maar onze waarom, onze sense, blijft hetzelfde en daar zijn we fier op. We worden vaak geroemd om de prijs-kwaliteitverhouding van onze producten, maar we beseffen dat we daar nog altijd een lange weg hebben af te leggen. Wie de retailwereld volgt, weet dat Decathlon al lang werk maakt van medewerkers opleiden en begeleiden. Andere bedrijven roemden ons omdat onze medewerkers al vanaf hun eerste werkdag tijd en verantwoordelijkheid kregen. Verkopers werden begeleid tot manager, van winkeldirecteur kon je opklimmen tot regiomanager en misschien zelfs tot CEO. Dat was het ambitieuze uitgangspunt van elke startende medewerker. En dat werkte. De cijfers waren er, de uitslag van de interne geluksenquête onder de medewerkers piekte en de instroom boomde. Maar toen opeens was ze daar: de humane transformatie.

BESTE LEZER

decathlon boek 2.indd 9

27/04/2021 11:39

De wát?! In 2014 stelden drie pioniers de organisatie van Decathlon België in vraag. Zij kregen steun van de nieuwe CEO van de Decathlon Group, Michel Aballea. Hij deelde hun overtuiging dat het anders moest. De visie die auteur Frédéric Laloux uittekende in zijn boek Reinventing Organisations toonde dat het ook anders kon. Zo begonnen we aan een reis onder begeleiding van Romuald Saenen, Frédéric De Clerck en Bart Ongenaet. De eerste uitdagingen waren onze vele hiërarchische lagen, de logge, vaak gesloten structuur van het bedrijf en de opkomst van generatie Z. Een radicale switch was nodig. We beseften: willen we binnen honderd jaar nog bestaan, dan moeten we vandaag durven te veranderen. Dus deden we dat. En hoe. Nu delen we ons verhaal. We krijgen heel veel verzoeken om dat verhaal te vertellen, maar we voelen zelf ook een enorme goesting om het te verspreiden. We hebben nu eenmaal veel beleefd. Er waren vele intense momenten. Dit boek bundelt de authentieke vertellingen van mensen die het avontuur meemaakten. Het zijn menselijke verslagen van vallen en opstaan. Het gaat van onbegrip tot euforie. We zagen commerciële pieken en financiële katers. We vertellen zowel over geslaagde acties als over extreme verdeeldheid. In dit boek getuigen mensen er ook over hoe de humane transformatie van Decathlon hun hele leven overhoopgooide. Al die vertellingen hebben niet tot doel om een perfect beeld te schetsen. We hebben niet de intentie om de humane transformatie te verkopen als de Heilige Graal, een doel dat ieder mens en ieder bedrijf móét nastreven. We willen vooral tonen wat het met ons heeft gedaan: met ons bedrijf, met wie we zijn en hoe we met elkaar omgaan. Daarom laat dit boek heel veel mensen aan het woord met hun eigen verhaal, want iedereen beleeft de transformatie op zijn of haar eigen manier. We hebben een nieuwe manier van werken, van beslissingen nemen en van projecten opstarten en in dit boek kijken we daarnaar vanuit verschillende invalshoeken.

decathlon boek 2.indd 10

DECATHLON

27/04/2021 11:39

We willen niet één ultieme waarheid verkopen, maar laten vele verschillende mensen spreken over hun waarheid. Soms zijn er verschillen in visie, vaak zijn er ook grote overlappingen, maar het punt is: we luisteren naar elkaar. En dankzij dit boek kun jij meeluisteren. We laten een diverse selectie medewerkers aan het woord, zowel pioniers als mensen met kritische bedenkingen. Ze werken in heel verschillende rollen en oefenen allerlei functies uit. Allemaal hebben ze vanuit hun domein en hun ervaringen hun eigen overtuiging ontwikkeld en hun eigen verhaal beleefd. We wensen je veel leesplezier en inspiratie toe.

BESTE LEZER

decathlon boek 2.indd 11

27/04/2021 11:39

decathlon boek 2.indd 12

DECATHLON

27/04/2021 11:39

ONRUST AAN DE VLIEGTUIGLAAN Op de trappen die naar de ingang van de winkel leiden, staan gele markeringen. Geen enkele klant let erop, want op deze zonnige donderdag in mei zijn er geen klanten. België is officieel nog in lockdown. Pas na het weekend mag de Gentse vestiging van Decathlon eindelijk weer de deuren openen. Hoewel de winkel haast twee maanden gesloten bleef voor het publiek, betekende dat niet dat er helemaal niets gebeurde. Aan de kassa’s hebben medewerkers al grote plexiglazen schermen geplaatst, want de coronapandemie is nog lang niet gaan liggen. Toch is de winkel nog niet klaar om klanten te ontvangen, want palletten vol kartonnen dozen vullen de gangen. Tegen maandag moeten die allemaal uit het zicht verdwenen zijn. ‘De voorbije weken hebben we de online geholpen, want eind maart, begin april ging het er daar rampzalig aan toe,’ zegt Joris Mareen, co-leader van Decathlon Gent. ‘Normaal heeft het entrepot in Willebroek capaciteit voor tweeduizend vijfhonderd bestellingen per dag, maar in volle lockdown waren er wel tienduizend bestellingen. Dat was niet te doen. Daarom sprong onze winkel in als mini-entrepot. Wij konden zeshonderd bestellingen per dag verwerken.’ Vanuit verschillende winkels kwamen spontane ideeën en initiatieven om producten bij klanten te krijgen. ‘Zo gingen wij de baan op met een bakfiets om bestellingen te leveren,’ vertelt Joris. ‘De ecodelivery hadden we nog vlak voor de coronacrisis bedacht, maar kwam heel goed van pas. Andere winkels verkochten producten via Facebook en WhatsApp. Er was een rijkdom aan inspiratie. Veel initiatieven waren leuk en tegelijk hadden ze ook zin.’ Merkwaardig genoeg gingen de Decathlonwinkels allemaal anders om met de crisis: er was geen centraal commando dat dirigeerde wat wel en niet mocht gebeuren. ‘Sommige winkels waren heel ondernemend, andere reageerden meer afwachtend,’ zegt Joris. ‘Dat is niet erg: elke winkel heeft zijn eigen identiteit. Wanneer iets werkte, namen andere winkels dat wel over.’

ONRUST AAN DE VLIEGTUIGLAAN

decathlon boek 2.indd 13

27/04/2021 11:39

Corona daagde Decathlon uit om creatief om te springen met onverwachte situaties. Een van de voorbeelden van die creativiteit is dat producten van Decathlon plots in de rekken van Delhaize en Carrefour verschenen. Dat was mogelijk dankzij de transformatie die het bedrijf ondergaat. ‘Als je vroeger een idee had, moest je het uitschrijven, laten challengen en laten valideren,’ zegt Joris. ‘Heb je nu een idee, dan kun je het gewoon uitvoeren. Werkt het niet? Oké, je hebt het toch geprobeerd. Werk het wel? Heel goed!’ De voorbije weken hebben het bedrijf ook veel geleerd. Bijvoorbeeld: Decathlon was niet klaar om volledig over te schakelen op onlineverkoop. ‘En we missen ergens wel een beetje structuur of een goede interne communicatie,’ zegt Joris. ‘Niet alle informatie werd goed gedeeld of langs de juiste kanalen. Maar goed, ook daaruit leren we. Door onze filosofie is er veel vertrouwen dat we allerlei zaken kunnen ondernemen. Overal in België durven we flexibel en autonoom keuzes te maken. Iedereen deed zijn ding en nu kunnen we kijken: wat heeft gewerkt, wat kunnen we behouden? Al vraag ik me ook af: gáán we daar iets mee doen?’ Decathlon heeft ook flinke klappen gekregen, geeft Joris toe. ‘Elke dag kregen de winkels de boodschap om kosten te drukken, kosten te drukken en kosten te drukken,’ zegt hij. ‘Terwijl wij wilden werken aan meer omzet. Nu keren we gelukkig even terug naar de normaliteit, al moeten we nog altijd letten op de balans tussen kosten en inkomsten.’ Joris kijkt uit naar de heropening maandag. Tegelijk zit hij met een dubbel gevoel. ‘Sommige mensen zijn blij dat ze opnieuw mogen gaan werken, maar ik heb nooit een quarantainepauze ervaren,’ zegt hij. ‘Als co-leader was ik keihard in de weer om elke dag nieuwe problemen op te lossen. Daarom kijk ik nu uit naar ‘gewone’ dingen. Maar ik besef ook: alles zal niet opnieuw normaal zijn.’ Onder de medewerkers van de winkel zijn sommigen bang dat ze het coronavirus alsnog zullen oplopen, anderen zien geen problemen met de veiligheid. Hoe ga je daarmee om? ‘Wij hebben een open debat gehouden over mondmaskers,’ zegt Joris. ‘De overheid geeft geen bindende richtlijnen, maar we hebben beslist dat we er zelf allemaal een zullen dragen en dat we ook iedere klant een mondmasker zullen geven.’ De mondmaskers liggen al klaar. Het zal wennen worden. ‘Dat is toch lastig om te ademen,’ zegt Joris. In de winkel is een heel parcours uitgetekend dat klanten moeten volgen, niet uit commerciële overwegingen, maar voor de veiligheid. ‘Het wordt afwachten hoe dat

decathlon boek 2.indd 14

DECATHLON

27/04/2021 11:39

loopt, ook voor de medewerkers,’ zegt Joris. ‘In ieder geval zijn de paskamers allemaal afgesloten.’ Maandag gaat de winkel open om negen uur, zoals gewoonlijk. ‘Wij dachten zelf aan kortere openingstijden, maar een enquête onder achthonderd klanten besliste daar anders over,’ zegt Joris. ‘We willen rekening houden met de wil en de verwachtingen van onze klanten. Als er te weinig volk is, gaan we de openingsuren wel aanpassen.’ Joris glimlacht. ‘Het is wel een voordeel dat we openen op maandag en niet in het weekend,’ zegt hij. ‘Er zullen geen wachtrijen voor de ingang staan.’  Vier dagen later. ‘Het is ziek druk,’ zegt Laurens, co-leader van de Gentse Decathlonwinkel. Hij schudt het hoofd. Het is kwart voor negen en aan de ingang staat een rij van vijftien man te wachten. ‘Niet normaal, de mensen hebben het echt niet begrepen,’ zucht een van de teamplayers – bij Decathlon zijn er officieel geen verkopers meer. ‘Dat is een teken dat ze ons nodig hebben,’ zegt een collega. Maar de winkel is er klaar voor. Alles is netjes opgeruimd, de winkelruimte ziet er niet meer uit als een chaotisch magazijn. Iedereen weet wat hij of zij moet doen. ‘Goeiemorgen iedereen!’ zegt Laurens. Rond hem staat een groep van een goeie twintig man, iedereen draagt het herkenbare blauwe hesje van Decathlon. Laurens overloopt nog eens de regels. ‘Iedereen draagt een mondmasker, we maken geen uitzonderingen. Was elk halfuur je handen. Zijn er mensen die vragen hebben?’ ‘Hoe zit het met de pauzes?’ ‘Iedereen zit aan één tafel, daarna ontsmet je alles,’ zegt Laurens. Buiten is de rij ondertussen al drie keer zo lang. Om twee voor negen kondigt Laurens aan: ‘Oké, we openen de deuren. Veel succes!’

ONRUST AAN DE VLIEGTUIGLAAN

decathlon boek 2.indd 15

27/04/2021 11:39

BELGISCHE PIONIERS NEMEN HET VOORTOUW Op een ochtend in 2014 reed Frédéric De Clerck naar Decathlon Gent. Hij wou om acht uur ter plaatse zijn, ook al betekende dat dat hij om halfzes moest opstaan om vanuit Luik in Gent te raken. Hij maakte daar geen probleem van, want hij was tenslotte de operationeel directeur van Decathlon België. Als nummer twee van het bedrijf moest hij het goede voorbeeld geven, vond hij. En daarbij: ‘De wereld is aan degenen die vroeg opstaan.’

FRÉDÉRIC DE CLERCK Geboortejaar 1975 Favoriete sport Indoorvoetbal en lopen Bij Decathlon sinds 1997 Rollen Nationale pacesetter en coördinator van de regionale pacesetters, leader van de groep die economische prestaties opvolgt, coach, begeleider van de transformatie Netwerk of hiërarchie ‘Hiërarchie? Neen. Onmogelijk.’

decathlon boek 2.indd 16

Operationeel directeur is een chique titel. Frédéric stond aan de top van de hiërarchie: hij was de baas van de regiomanagers, die op hun beurt baas waren van de winkeldirecteurs, die zelf de afdelingsmanagers aanstuurden, die vervolgens de leiding hadden over verkopers, technici en kassamedewerkers. ‘Ik had de menselijke en economische verantwoordelijkheid voor alle winkels en ons logistiek centrum,’ zegt Frédéric. Je zou kunnen denken dat zo’n topjob een groot gevoel van erkenning met zich meebrengt, maar de werkelijkheid voelde anders. ‘Ik reed bijna honderdzestig kilometer per dag, ongeveer zestigdui-

DECATHLON

27/04/2021 11:39

zend kilometer per jaar, om wekelijks overal in België verschillende winkels te bezoeken,’ vertelt Frédéric. ‘Ik vertrok heel vroeg en kwam vaak heel laat terug thuis. De ene dag was ik in Brugge, de volgende dag moest ik naar Namen of Hasselt.’ Tijdens die winkelbezoeken vond telkens hetzelfde ritueel plaats. Eerst sprak Frédéric de regiomanager en de winkeldirecteur, daarna ontmoette hij de leden van het team. ‘Vaak paradeerden ze om me mooie dingen te presenteren,’ zegt hij. ‘Ik kreeg mooie afdelingen te zien en ik maakte vooral kennis met alles wat góéd werkte in de winkel.’ Op het einde van zo’n dag voelde Frédéric dat de winkeldirecteur een beetje bezorgd zat te wachten op zijn veeleisende, maar constructieve feedback. Alsof Frédéric goedkeuring moest geven voor de manier waarop de winkel werd gerund. Ook kwamen allerlei beslissingen in zijn schoot terecht. ‘Mag deze werknemer in die winkel of op die dienst gaan werken? Wil je dit idee valideren?’ somt Frédéric op. ‘Wat mijn vorm die dag ook was, in een paar uren of zelfs minuten tijd moest ik beslissen over iemands professionele toekomst of over de strategie van de winkel.’ Bij elk winkelbezoek voelde hij dat er iets niet klopte: de winkel lag te proper, alles verliep te vlot. Later werd zijn vermoeden ook bevestigd: heel vaak werden die bezoekdagen erg goed voorbereid. ‘Sommige managers aarzelden zelfs niet om hun team vroeg in de ochtend te laten starten om de winkel perfect te maken,’ vertelt Frédéric. ‘Ze deden dat niet voor de klant, maar voor míjn passage.’ Hij was nu eenmaal operationeel directeur, hij had zogezegd macht. ‘Maar die druk wilde ik niet,’ schudt hij het hoofd. ‘Ik vond dat onrechtvaardig tegenover de klanten en de medewerkers, en dat was ook niet oké voor mezelf.’ Hoe was het zo ver kunnen komen? In 1997 belandde Frédéric zelf een beetje per toeval bij Decathlon. Het bedrijf had toen nog geen enkele winkel in België. Hij zat in het laatste jaar managementwetenschappen aan de universiteit van Luik en was van plan om leraar economie te worden. Maar toen kwam Decathlon een presentatie geven op de universiteitscampus. ‘Ik kende dat bedrijf niet, maar ik vond die mensen wel sympathiek en interessant,’ grinnikt hij. Zo begon Frédéric te werken voor Decathlon. Hij vertrok naar Frankrijk voor een vorming van enkele maanden en in 1998 ging hij aan de slag in de winkel van Charleroi. Een jaar later werd hij winkelmanager, een functie die hij uitoefende tot 2004.

BELGISCHE PIONIERS NEMEN HET VOORTOUW

decathlon boek 2.indd 17

27/04/2021 11:39

‘Als winkeldirecteur kon ik alles zelf beslissen,’ zegt hij. ‘Dat ging van mijn teams rekruteren tot commerciële keuzes maken. Ik deed mijn best en onze resultaten waren goed. Ik voelde me extreem vrij: er was minder hiërarchie en wij zagen onze patron niet. Tegelijk werd ik wel gesteund door het bedrijf.’ Wat was er in die tien jaar dan veranderd dat winkeldirecteurs in 2014 niet meer dezelfde vrijheid hadden? Frédéric vermoedde dat de enorme groei van Decathlon er iets mee te maken had. ‘Ik behoorde tot de eerste twintig medewerkers van Decathlon België, maar in 2014 hadden we al tweeduizend driehonderd mensen in dienst – ondertussen zijn we zelfs met drieduizend vijfhonderd werknemers,’ zegt hij. Die groei bracht een dynamiek met zich mee die leidde tot meer hiërarchie. ‘Dat gebeurde onbewust naarmate er meer winkels opengingen en ons personeelsbestand toenam.’ Frédéric besefte dat hij zelf ook deel uitmaakte van dat spel. ‘Zonder precieze richtlijnen of regels gingen we allemaal dezelfde richting uit, creëerden we richtlijnen die door iedereen werden aanvaard,’ zegt hij. Als operationeel directeur valideerde Frédéric aanwervingen, hij besliste over salarisverhogingen en stelde nieuwe winkeldirecteurs aan. ‘Ik had ook de macht om een directeur te ontslaan,’ zegt hij. ‘Ik stelde winkelbudgetten op, keurde de keuzes over het gamma goed en gaf mijn zegen over commerciële strategieën. Nieuwe winkels gingen niet open zonder mijn goedkeuring. Zelfs bestaande winkels hadden mijn akkoord nodig als ze wilden uitbreiden.’ Het gevolg was dat Frédéric moest deelnemen aan een massa vergaderingen over alle mogelijke onderwerpen. En als een winkel in de ogen van de centrale diensten slecht functioneerde, dan belden ze hem om in te grijpen. ‘Wat ik vanuit mijn verantwoordelijkheidsgevoel ook deed,’ zegt hij. Toch voelde Frédéric dat hij op zijn grenzen botste. ‘Dat ik een centrale rol speelde, streelde mijn ego, maar ik was het zat om alles op mijn schouders te nemen of te krijgen. Als je bovenaan staat, brengt dat een constante druk met zich mee. Ik had er een gewoonte van gemaakt om altijd en overal te zijn – het was alsof ik mijn eentje een vijftientonner aan het trekken was. Afgezien van de momenten met mijn team verloor ik stilaan het plezier om voor Decathlon te werken.’ Frédéric merkte ook hoe Decathlon als bedrijf op zijn grenzen botste. Hij zag maar weinig initiatieven die waarde konden creëren. ‘Dat kwam door het trechtersysteem,

decathlon boek 2.indd 18

DECATHLON

27/04/2021 11:39

dat alles vertraagde omdat het via de hiërarchie moest passeren,’ stipt hij aan. ‘Ook bij mezelf voelde ik dat de angst om te falen de creativiteit, de innovatieve ideeën en het natuurlijke van mezelf had overgenomen.’ In de relatie met zijn collega’s werd Frédéric eveneens gewaar dat er een limiet was bereikt. ‘Er waren te veel maskers, te veel pantsers,’ analyseert hij. ‘In een systeem dat alleen waarde hecht aan prestaties is het niet gemakkelijk om twijfels of moeilijkheden te uiten.’ Frédérics conclusie was duidelijk: die situatie was niet langer oké. Hij voelde er zich niet goed bij. ‘Onze organisatie stond steeds verder af van mijn eigen waarden,’ zegt hij. ‘We waren ook ver verwijderd van de basiswaarden van ons bedrijf, de waarden die ik altijd had gedeeld en die me ertoe hadden aangezet om voor dit bedrijf te werken.’ Frédéric wilde het anders doen. Alleen: hij wist niet hóé hij de dingen kon veranderen. Toen vertelde Romuald Saenen, de nieuwe HR-manager van Decathlon, toevallig over een bijzondere opleiding in Parijs. Die leerde bedrijven hoe ze anders konden werken. Toscane heette die opleiding. ‘Toscane veranderde mijn kijk op het leven, zowel mijn professionele als mijn privéleven,’ zegt Frédéric. Samen met Romuald ontdekte Frédéric het concept van de enterprise libéré. ‘Dat gaf me weer zin,’ zegt hij.

DE WEG NAAR MENSELIJKE WAARDIGHEID Toen Romuald Saenen in 2014 werd aangesteld als HR-manager van Decathlon België, bracht zijn nieuwe functie een onaangename ontnuchtering met zich mee: ‘De meeste collega’s verwachtten iets heel anders van mij dan wat mij tot dan toe altijd had geleid.’ Twaalf jaar eerder was hij in Decathlon Alleur begonnen als afdelingsmanager-in-opleiding. ‘Dan werk je dus als verkoper,’ vertelt hij met een glimlach. ‘Maar wat me aantrok in de vacature van Decathlon was dat er stond dat ik verantwoordelijk zou zijn voor mezelf en voor een team. Dat was wel gek, want ik was toen niet eens verantwoordelijk voor mezelf. Ik was nog een kind – vóór Decathlon werkte ik enkele maanden bij een bedrijf dat me ook als kind behandelde.’

BELGISCHE PIONIERS NEMEN HET VOORTOUW

decathlon boek 2.indd 19

27/04/2021 11:39

Voor het eerst in zijn leven zou Romuald veel verantwoordelijkheid krijgen. ‘Verrassend genoeg kon ik die verantwoordelijkheid aan en hield ik er zelfs van,’ lacht hij. ‘Dankzij Decathlon leerde ik dat je opgroeit wanneer je verantwoordelijkheid krijgt. Opeens merk je: ik kan dit. Dat gaf me de kans om ook in mijn leven mijn verantwoordelijkheid op te nemen.’

ROMUALD SAENEN Geboortejaar 1977 Favoriete sport Vroeger basketbal, nu gevechtsport (kungfu) en lopen Bij Decathlon sinds 2002 Rollen HR-leader van België, met actief luisteren als belangrijkste opdracht Netwerk of hiërarchie ‘Elke dag beginnen om acht uur en stoppen met werken om vijf uur? Onmogelijk. Ik voel me vrij om te kiezen, maar als ik geen keuze had, zou het toch heel moeilijk zijn om voor een hiërarchisch bedrijf te werken.’

decathlon boek 2.indd 20

Dankzij de waarden en principes die bij Decathlon golden, groeide Romuald als mens en als manager. ‘Daar was ik trots op en dat probeerde ik ook over te brengen aan de mensen om me heen,’ vertelt hij. Hij liet zich leiden door enkele principes die hij uit de mond van Michel Leclercq, de oprichter van Decathlon, had gehoord. ‘Daarop bouwde ik mijn manier van managen,’ vertelt hij. ‘De lessen van Michel kwamen neer op drie principes. Ten eerste: beslissen geeft plezier en wekt een gevoel van verantwoordelijkheid en waardigheid op. En ook: degene die beslist, is degene die de gevolgen van zijn beslissing op zich neemt. Ten slotte wist ik: ik heb vertrouwen in het vermogen van anderen om oplossingen te vinden en te implementeren.’ Maar toen Romuald directeur human resources werd, kreeg hij de vraag om te rekruteren in de plaats van managers, om regels op te stellen voor iedereen en om te beslissen over salarissen. ‘Ik wist daar helemaal niets van,’ geeft hij toe. ‘Maar vooral: dat voelde als een verraad van mijn principes. Dat ik al die beslissingen moest nemen, was een aanval op de capaciteiten van anderen. Zo konden zij hun eigen verantwoordelijkheid niet opnemen. En als je voor iemand anders beslist, neem je zijn waardigheid weg. Als je gelooft dat iemand capabel is om een beslissing te nemen, geef je hem zijn waardigheid terug. Het was dus een kwestie van waardigheid, van iets heel fundamenteels.’

DECATHLON

27/04/2021 11:39

Menselijke waardigheid, autonomie en verantwoordelijkheid waren hem zo dierbaar dat Romuald samen met Frédéric De Clerck aan een reis begon om die waarden in ere te herstellen. ‘Ik wist dat ik naar een onderneming wilde waarin de mensen die beslissingen nemen ook degenen zijn die er de gevolgen van dragen,’ zegt hij. Voor hun plannen kregen Romuald en Frédéric steun uit onverwachte hoek.

STEUN VAN EEN ECHTE LEADER Romuald Saenen en Frédéric De Clerck trokken naar Parijs en volgden een opleiding bij het jonge bedrijf Toscane Accompagnement France. Oprichters Christophe Le Buhan en Jacques Santini boden bedrijven een andere manier van functioneren aan. ‘We leerden hoe command and control plaats kan maken voor vertrouwen en autonomie,’ vertelt Frédéric. De twee Belgische managers begrepen dat ze diep in hun eigen binnenste moesten kijken als ze hun bedrijf wilden veranderen. ‘Het gaat om beter leren luisteren, om je gevoelens uiten, om jezelf observeren in verhouding met je overtuigingen en je ego,’ zegt Frédéric. ‘De Toscane-opleiding heeft Romu en mij veranderd.’ Toen ze terugkeerden naar België, begonnen ze die verandering door te voeren in hun eigen teams. ‘Dat ging over de manier waarop we praatten en samenwerkten,’ legt Frédéric uit. ‘Zo is het allemaal begonnen.’ Bart Ongenaet, toen regiodirecteur voor West- en Oost-Vlaanderen, sloot zich bij hen aan als derde man. Net als Frédéric had Bart gezien hoe Decathlons groei het bedrijf deed veranderen. ‘Binnen een klein familiebedrijf lopen rollen in elkaar over en heb je meer spontaniteit. Maar een bedrijf dat groeit, heeft ook grotere structuren nodig: je moet je organiseren,’ vertelt Bart. ‘Op dat moment heb je twee keuzes. Ofwel leg je heel veel regels op en ga je mensen controleren. Je kunt straf uitdelen en prikklokken invoeren. Ofwel sla je de weg in die wij proberen in te slaan. Dan installeer je een cultuur die mensen vrijheid en verantwoordelijkheid geeft. Ik denk dat onze keuze op lange termijn efficiënter is en mensen meer voldoening geeft.’ Na Bart vielen almaar meer dominosteentjes en bleef de groep pioniers zich uitbreiden. ‘Opeens wilden honderden mensen het anders doen,’ vertelt Frédéric.

BELGISCHE PIONIERS NEMEN HET VOORTOUW

decathlon boek 2.indd 21

27/04/2021 11:39

‘We hadden geluk met zijn komst,’ glimlacht Frédéric. ‘Op zijn eerste vergadering met alle directieleden nodigde hij Romuald en mij uit. Wij waren toen nog maar net vertrekken met onze transformatie, maar hij wist heel goed wat we deden. “Die twee Belgen zijn goed bezig,” zei hij.’

BART ONGENAET Geboortejaar 1985 Favoriete sport Wielrennen en voetbal. Daarnaast trailrunnen en golf Bij Decathlon sinds 2008 Rollen Commercial leader bij Decathlon Japan Netwerk of hiërarchie ‘Hiërarchie? Onmogelijk. Neen. Punt.’

In 2015, een klein jaar nadat Frédéric en Romuald beseften dat ze Decathlon een andere richting wilden uitduwen, kreeg Decathlon United een nieuwe CEO: Michel Aballea. Die had voorheen Decathlon India geleid, de grootste tak van de groep, en nam nu de leiding op zich van het overkoepelende moederbedrijf.

Zijn verblijf in India had Aballea geïnspireerd: ook hij wou dat Decathlon een andere weg insloeg. Met de steun van de Franse aandeelhouders dacht hij erover na om de sportretailer een nieuwe impuls te geven. Toch waren Romuald en Frédéric bang voor de meeting. ‘We moesten een toespraak geven voor driehonderd man, maar wat moesten we zeggen?’ herinnert Frédéric zich. ‘Ook onze toenmalige CEO, Herman Van Beveren, maakte zich zorgen.’ Nadat de twee hadden uitgelegd hoe ze Decathlon België wilden veranderen, stapte Michel Aballea naar Herman Van Beveren en zei hij: ‘Bravo voor wat jullie doen!’ ‘Dat heeft alles enorm versterkt, het gaf ons kracht,’ zegt Frédéric. ‘Zo’n transformatie heeft de steun nodig van de grote baas. Zonder zijn zegen is zo’n proces niet mogelijk. Door gewoon nog maar bravo te zeggen bracht hij de hele verandering in een stroomversnelling.’

Hoe zou hij reageren op het initiatief van de Belgen?

decathlon boek 2.indd 22

DECATHLON

27/04/2021 11:39