Strategisch management voor de gezondheidsen welzijnssector R A F D E RY C K E PAU L G E M M E L
StrategischManagement2023_DEF.indd 3
16/01/2024 10:25
Zevende, herziene druk: januari 2024 Zesde druk: juli 2019 Vijfde, herziene druk: oktober 2018 Vierde druk: maart 2017 Derde, herziene druk: februari 2015 Tweede druk: augustus 2013 Eerste druk: november 2010 D/2023/45/49 – ISBN 978 94 014 9983 5 – NUR 860, 801 Vormgeving omslag: Studio Lannoo Vormgeving binnenwerk: Jurgen Leemans © Raf De Rycke, Paul Gemmel & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2010. Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Vaartkom 41 bus 01.02 3000 Leuven België
Postbus 23202 1100 DS Amsterdam Nederland
www.lannoocampus.com
StrategischManagement2023_DEF.indd 4
16/01/2024 10:25
‘Het menselijk verstand is nooit tevreden met de zaken zoals ze zijn het is steeds op zoek om de dingen beter te maken en de dingen beter te doen het veronderstelt dat alles verbeterd kan worden.’ Harlow H. Curtice
StrategischManagement2023_DEF.indd 5
16/01/2024 10:25
Wij dragen dit boek op aan alle huidige en toekomstige leidinggevenden en beleidsverantwoordelijken die zich inzetten in de gezondheids- en welzijnssector.
StrategischManagement2023_DEF.indd 6
16/01/2024 10:25
Inhoud
Voorwoord 17
Deel 1 Soorten managementtaken en
algemene trends in managementland
23
Hoofdstuk 1 Soorten managementtaken
24
Strategisch management Structurerend management Operationeel management Vergelijking tussen strategisch, structurerend en operationeel management Institutioneel management Hoofdstuk 2 Algemene trends
27 53 55 58 60 63
Intuïtief strategisch management Management van de levensfase Een plattere organisatiestructuur Innovatieve arbeidsorganisatie
63 65 65 67
Deel 2 Strategisch-managementproces
71
Hoofdstuk 1 Missie
73
Procesmatige aanpak voor een missieformulering Criteria waaraan een goede missie moet beantwoorden Situering van de missie binnen het strategisch plan Belang van de missie
78 79 82 84 7
StrategischManagement2023_DEF.indd 7
16/01/2024 10:25
Types van missies Verspreiding van de missie Hoofdstuk 2 Strategische analyse
84 85 87
Product-marktcombinaties 87 Concurrentieanalyse 89 Omgevingsonderzoek 94 Intern onderzoek 104 Confrontatie tussen omgevingsonderzoek en intern onderzoek 113 Hoofdstuk 3 Strategische keuzes Strategisch spanningsveld Management van strategische risico’s Strategieniveaus Soorten strategieën Soorten strategieën voor de ziekenhuisapotheek Hoofdstuk 4 Strategische beslissingen Oesterbank-concept Hoe een consensus op strategisch niveau bereiken? Hoofdstuk 5 Implementatie Algemene aandachtspunten Hoofdstuk 6 Evaluatie
119 120 121 124 125 130 134 136 150 153 153 171
Budgettering
174
Hoofdstuk 7 De balanced scorecard
180
8
StrategischManagement2023_DEF.indd 8
16/01/2024 10:25
Deel 3 De organisatie van zorg- en welzijnsorganisaties: structuur, cultuur en verandering
187
Hoofdstuk 1 Organisatiestructuren
190
De functionele structuur De divisiestructuur De matrixstructuur Van een functionele structuur naar een divisiestructuur Procesgerichtheid Van een unitair paradigma naar een netwerkparadigma Hoofdstuk 2 Netwerkorganisaties
191 192 193 195 196 197 200
Enkele vaststellingen en evoluties inzake netwerken 202 Behoefte aan netwerkbeleid 204 Netwerkmodellen 213 Fusie 216 Confederaal model 220 Bevorderende en belemmerende factoren 222 Kritische succesfactoren 224 Valkuilen 226 Performantiecriteria 229 Praktische toepassingen op het netwerkconcept 231 Hoofdstuk 3 Organisatieverandering Een tayloristische visie op organisaties Organisaties als ‘complex adaptieve systemen’ Een zorginstelling als complex adaptief systeem Organisatieverandering en leiderschap Hoofdstuk 4 Organisatiecultuur
238 239 239 247 248 250
Ontstaan 250 Definitie 251 Kenmerken 252
9
StrategischManagement2023_DEF.indd 9
16/01/2024 10:25
Types 255 Strategische dimensie 257 Organisatiecultuurverandering 259
Deel 4 Enkele trends in de gezondheidsen welzijnssector
263
Hoofdstuk 1 Zorgverandering
265
Hoofdstuk 2 Naar een minder actieve rol van de overheid?
290
Hoofdstuk 3 De toenemende betrokkenheid van de cliënten
293
Hoofdstuk 4 Sociaal ondernemerschap
298
De ei-fase De rupsfase De coconfase De vlinderfase Terug naar de ei-fase
301 302 303 305 306
Hoofdstuk 5 Kwaliteit en veiligheid
308
Hoofdstuk 6 De toenemende aandacht voor principes en regels van goed bestuur
313
Hoofdstuk 7 Commercialisering van de zorg
320
Hoofdstuk 8 Zoektocht naar alternatieve financieringsbronnen voor vastgoed
325
10
StrategischManagement2023_DEF.indd 10
16/01/2024 10:25
Hoofdstuk 9 Innovatie in zorg en welzijn
330
Wat is innovatie? 330 Doelstellingen 334 Types van innovatieve projecten 334 Sociale innovatie 335 Rol van de overheid 335 Ethische dimensie 335 Belemmerende factoren 336 Enkele toepassingen 336
Deel 5 Verantwoordelijke organen voor het strategisch management
341
Hoofdstuk 1 Bestuursorgaan
347
Strategische opdracht 348 Criteria voor de samenstelling van het bestuursorgaan 354 Profiel voor een bestuurder 358 Introductie van nieuwe bestuurders en vorming en bijscholing van bestaande bestuurders 361 Rekruteringsmogelijkheden 362 Profielenmatrix voor de samenstelling van een bestuursorgaan 363 Deontologische of gedragscode 364 Types van bestuursorganen 364 Voorbereidende informatie voor vergaderingen van het bestuursorgaan 366 Tijdsbesteding en vergoeding 368 Evaluatie van het bestuursorgaan 371 Aansprakelijkheid van bestuurders 372 Hoofdstuk 2 Algemene vergadering
375
Hoofdstuk 3 Directie
379
11
StrategischManagement2023_DEF.indd 11
16/01/2024 10:25
Epiloog
385
Bijlagen Enquête inzake stakeholders Evaluatie bestuursorgaan Profielenmatrix voor de samenstelling van een bestuursorgaan
387 389 394
Noten 396 Trefwoordenregister 412
12
StrategischManagement2023_DEF.indd 12
16/01/2024 10:25
Lijst van figuren en tabellen Figuur 1: Soorten managementtaken 26 Figuur 2: Proactief versus reactief management (bewerking van de voorstellingswijze van Bruce & Langdon in strategisch denken) 30 Figuur 3: Strategisch-managementproces 34 Figuur 4: Doen we de juiste dingen? En doen we de dingen juist? 35 Figuur 5: RAPLEX-omgeving 37 Figuur 6: Drie soorten strategische perspectieven 43 Figuur 7: Leiderschap in de diepte, breedte en lengte 47 Figuur 8: Verhouding routinematige versus niet-routinematige beslissingen op grond van het soort management 59 Figuur 9: Werken aan en met een missie 74 Figuur 10: De gouden cirkel van Sinek 76 Figuur 11: Situering van de missie en soorten doelstellingen 83 Figuur 12: Het vijfkrachtenmodel 90 Figuur 13: Omgevingsanalyse 99 Figuur 14: Dienstlevenscyclus van een rusthuis 108 Figuur 15: Het strategisch spanningsveld 120 Figuur 16: Strategieniveaus 125 Figuur 17: Strategieën voor een ziekenhuisapotheek 131 Figuur 18: Lizardmodel 140 Figuur 19: De lerende organisatie 164 Figuur 20: De gouden driehoek van crisisbeleid 169 Figuur 21: Balanced scorecard 183 Figuur 22: Het perpetuum mobile van organiseren 188 Figuur 23: Continuüm van integratie op basis van functie en output 195 Figuur 24: Matrixorganisatie voor een zorgprogramma 202 Figuur 25: Overzicht van samenwerkingsmodellen 212 Figuur 26: Performantie van de gemiddelde kosten van organisaties en interorganisationele netwerken 217 Figuur 27: Performantie van de kwaliteit van dienstverlening van organisaties en interorganisationele netwerken 218 Figuur 28: Organogram van een art. 107 netwerk 234 Figuur 29: De onderliggende dynamieken van complex adaptieve systemen 241 Figuur 30: Complexe patronen in zwermen van spreeuwen 243
13
StrategischManagement2023_DEF.indd 13
16/01/2024 10:25
Figuur 31: Organisatiecultuur 254 Figuur 32: Verband tussen de levenscyclus van een organisatie, product of dienst en de leiderschapsstijl 266 Figuur 33: Het Regenboogmodel, toegepast op geïntegreerde zorg 284 Figuur 34: Organogram van een psychiatrisch ziekenhuis 287 Figuur 35: Cliëntenparticipatieladder 295 Figuur 36: Vuurlijnmanagement 297 Figuur 37: Voorstelling sociaal ondernemerschap als combinatie van het nemen van verantwoorde risico’s binnen een lerende organisatie en een innovatief, gedreven en inspirerend vermogen 299 Figuur 38: Voorstelling sociaal ondernemerschap uitgaande van de dimensies profit- versus socialprofitsector en gereglementeerde versus vrije markt 300 Figuur 39: Keuzematrix voor infrastructuurfinanciering 329 Figuur 40: Innovatiecyclus 331 Figuur 41: Evenwicht tussen discipline en innovatie 333 Figuur 42: Evenwicht tussen strategie en toezicht 366 Figuur 43: Managementbevoegdheden op grond van delegatie en toezicht 383 Tabel 1: Tabel 2: Tabel 3: Tabel 4: Tabel 5: Tabel 6: Tabel 7: Tabel 8: Tabel 9: Tabel 10: Tabel 11: Tabel 12: Tabel 13: Tabel 14: Tabel 15: Tabel 16:
Timemanagementmatrix Verschilpunten tussen leiders en managers Vergelijking tussen soorten management op het vlak van opdracht, processen, besluitvorming en vaardigheden Kwaliteitsevaluatie van een missie PMC-matrix voor een psychiatrisch centrum Concurrentieanalyse Analyse van de omgevingsontwikkelingen Relevantiematrix kansen en bedreigingen BCG-matrix BCG-matrix voor een gezondheids- en welzijnsinstelling BCG-matrix voor een rusthuis Evaluatiematrix sterkten en zwakten SWOT-matrix Matrix van typestrategieën Risicomatrix Het budgetteringsproces
39 46 58 82 89 93 97 104 106 107 108 113 115 117 123 179
14
StrategischManagement2023_DEF.indd 14
16/01/2024 10:25
Tabel 17: Netwerkmodellen in functie van rechtspersoonlijkheid, inzet van middelen en aansturing/regie Tabel 18: Types netwerken volgens Provan en Kenis Tabel 19: Performantiecriteria voor een netwerk Tabel 20: Organisatiecultuur versus strategie en omgeving Tabel 21: Selectiematrix voor innovatieve ideeën Tabel 22: Tijdsbestedingsraming voor bestuurders
214 215 230 256 334 368
15
StrategischManagement2023_DEF.indd 15
16/01/2024 10:25
StrategischManagement2023_DEF.indd 16
16/01/2024 10:25
Voorwoord
Gezondheids- en welzijnszorg enerzijds en management anderzijds zijn begrippen die vandaag de dag meer en meer met elkaar in verband worden gebracht. Zeker in een tijd dat de socialprofitsector geconfronteerd wordt met fundamentele beleidsproblemen en nieuwe uitdagingen, loont het de moeite oplossingen te zoeken vanuit een managementoptiek. Vraaggestuurde zorg, naadloze zorg, toenemende professionalisering van de zorg, inspraak en participatie, patiëntenrechten, vermaatschappelijking van de zorg, maatschappelijke legitimering, begrenzingen van het overheidsbudget, diversificatie en specialisatie van het aanbod, samenwerkingsverbanden en netwerken, schaalvergroting, deconcentratie, nieuwe financieringssystemen, krapte op de arbeidsmarkt, artificiële intelligentie: het zijn enkele voorbeelden van hedendaagse ontwikkelingen die op een bedrijfsmatige wijze moeten worden benaderd. Om effectief op deze uitdagingen te kunnen reageren en bij voorkeur zelfs te anticiperen worden de verantwoordelijken van gezondheids- en welzijnsvoorzieningen verplicht ruime aandacht te besteden aan het strategisch management. Nog te veel overheerst de perceptie dat de socialprofitsector een ‘softe’ sector zou zijn. Niets is minder waar. De uitdagingen inzake strategisch management zijn in de socialprofitsector even groot of zelfs nog groter dan in de profitsector. Onder gezondheidsvoorzieningen vallen ziekenhuizen (universitaire, algemene en psychiatrische ziekenhuizen en revalidatieziekenhuizen), psychiatrische verzorgingstehuizen, initiatieven voor beschut wonen, centra voor geestelijke gezondheidszorg, … Voorbeelden van welzijnsvoorzieningen zijn woon- en zorgcentra, serviceflats, diensten Kind en Gezin, voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg, voorzieningen binnen de sector gehandicaptenzorg (multifunctionele centra en vergunde zorgaanbieders, centra voor ontwikkelingsstoornissen, revalidatiecentra, thuisbegeleidingsdiensten, diensten begeleid wonen, diensten
17
StrategischManagement2023_DEF.indd 17
16/01/2024 10:25
zelfstandig wonen, maatwerkbedrijven, consultatiebureaus, centra voor beroepsopleiding …). Gezondheids- en welzijnsvoorzieningen behoren samen met de socioculturele sector, politie, brandweer, … tot de zogenaamde quartaire of socialprofitsector. Dat deze sector een cruciale opdracht vervult in de samenleving staat als een paal boven water. Het sociaal ondernemerschap van de socialprofitsector speelt in op heel wat maatschappelijke noden in onze samenleving en zorgt voor een versterking van de sociale cohesie.1 Bijna elke burger is cliënt of maakt veel kans cliënt te worden van deze sector (bijvoorbeeld als patiënt in een ziekenhuis, als koper in een kringloopwinkel, als bewoner in een woonzorgcentrum, door het toevertrouwen van kinderen aan een kinderdagverblijf, …). Het ondernemingsmodel van de socialprofitsector zorgt ervoor dat mogelijke overschotten opnieuw geïnvesteerd worden en draagt zo bij tot een doelmatig en doeltreffend beleid. De socialprofitsector speelt niet alleen op maatschappelijke noden, maar fungeert tevens als een belangrijke economische groeimotor. Bovendien maakt de socialprofitsector het mogelijk dat personen kunnen bijdragen tot de economie omdat deze sector heel wat zorgtaken van deze personen overneemt. De grote impact op onze economie blijkt duidelijk uit de tewerkstelling en de toegevoegde waarde van deze sector. De socialprofitsector is een fel onderschatte jobmotor. Door de vele jobs en de gerealiseerde toegevoegde waarde maken de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen deel uit van het DNA van het ondernemerschap in België. De integratie van de vzw’s in het wetboek van vennootschappen en verenigingen is eigenlijk een erkenning dat de socialprofitsector een belangrijke impact uitoefent op de sociaaleconomische werking van ons land. In Nederland vinden we in grote lijnen dezelfde benamingen van voorzieningen terug. Specifieke termen treffen we onder meer aan in de sector geestelijke gezondheidszorg, waar de initiatieven voor beschut wonen bekend zijn onder de naam regionale instituten beschermde woonvormen (RIWB’s) en de centra voor geestelijke gezondheidszorg voorkomen onder de benaming regionale instellingen voor ambulante geestelijke gezondheidszorg (RIAGG’s). Een ander voorbeeld betreft de woon- en zorgcentrasector, waar men in Nederland de termen verzorgingstehuizen en verpleeghuizen hanteert. In de verzorgingstehuizen treffen we vooral de minder zwaar zorgbehoevende bejaarden aan, in tegenstelling tot de 18
StrategischManagement2023_DEF.indd 18
16/01/2024 10:25
verpleeghuizen, die bedoeld zijn voor de zwaar zorgbehoevende bejaarden en die hun wortels hebben in de gezondheidszorg. De meeste van deze voorzieningen zijn niet op winst gericht (‘social profit’) en maken aldus deel uit van de quartaire sector: de niet-commerciële dienstverlening. Binnen de ouderensector streeft een stijgend aantal woon- en zorgcentra met een vennootschapsstructuur winst na (‘for profit’). Deze centra situeren zich in de tertiaire sector van de commerciële dienstverlening. Empirisch onderzoek toont aan dat de meeste gezondheids- en welzijnsvoorzieningen een vrij actief strategisch management voeren. Een beperkte groep van voorzieningen besteedt nog te weinig aandacht aan strategisch management en volgt eerder een ‘reactorstrategie’: ze gaan over tot veranderingen bij acute interne situaties of bij een fundamentele externe bedreiging. Foutieve strategieën of het ontbreken van strategieën leiden tot het missen van kansen en/of het niet afwenden van bedreigingen. Goede intenties volstaan niet langer om in te spelen op nieuwe trends en noden. Het voortbestaan van deze voorzieningen zal hoe langer hoe meer afhangen van de mate waarin de principes van strategisch management op een professionele wijze worden ontwikkeld. Een van de doelstellingen van dit boek is de verantwoordelijken van gezondheids- en welzijnsvoorzieningen ervan te overtuigen dat strategisch management moet uitgroeien tot een continu proces, zodat men als het ware verplicht wordt om alle veranderingen van interne en externe aard permanent te volgen en het belang ervan voor de eigen voorziening in te schatten. Net zoals in de ondernemingswereld houden ook in de gezondheids- en welzijnssector de verantwoordelijken zich als strategische leider bezig met het reilen en zeilen van hun kleine, middelgrote of grote voorziening of organisatie, van de solistische huisartsenpraktijk tot het omvangrijke universitaire ziekenhuis. Velen onder hen kun je bestempelen als professionele leiders. De aard en dosering van de managementvraagstukken verschillen al naargelang het hiërarchische niveau. Een hoofdverpleegkundige in een ziekenhuis zal zich meer bezighouden met management van de onder zijn leiding staande uitvoerende werkzaamheden (operationeel management). Een directielid zal actief zijn op het vlak van de uitvoering van de begroting en het inzetten van personeel (structurerend management). Een bestuurder zal dan weer meer oog hebben voor de doelstellingen van de organisatie (strategisch management). Niet alleen 19
StrategischManagement2023_DEF.indd 19
16/01/2024 10:25
de plaats in de organisatie is belangrijk voor de managementopdracht, ook de vrijheidsgraad die men heeft. De resultaten van het structurerend en strategisch management moeten door de verschillende belanghebbenden als voldoende legitiem worden ervaren (institutioneel management). Als gevolg van een aantal ontwikkelingen op het vlak van organisatie, leiderschap, inhoudelijke werking van gezondheids- en welzijnsvoorzieningen en specifieke wetgeving voor vzw’s, drong zich een zevende, herziene druk op. Hierna volgen de belangrijkste actualiseringen van het boek. In hoofdstuk 1 van deel 1 kunt u de volgende toegevoegde items aantreffen: de backcastingsmethodiek, de effecten van strategische beslissingen op korte, halflange en lange termijn, een driedimensionale voorstelling van leiderschap in de diepte, breedte en lengte, de strategische dimensie van het autonomie ondersteunend leiderschap en het onderscheid tussen coaching en sparring. De innovatieve arbeidsorganisatie is een belangrijke aanvulling in hoofdstuk 2. In deel 2 werd in hoofdstuk 2 het volgend punt toegevoegd: de DESTEP- en PESTEL-analyse. De vijf waarheden, het 5 S-syndroom en het consensusbeginsel inzake strategische beslissingen kunt u terugvinden in hoofdstuk 4. De communicatie naar doelgroepen en het bereiken van consensus op strategisch niveau is toegevoegd in hoofdstuk 5 en ex-postevaluatie van strategische beslissingen in hoofdstuk 6. In deel 3 werd een nieuw hoofdstuk 4 over organisatiecultuur toegevoegd. Strategie en structuur zijn moeilijk uitvoerbaar zonder een passende organisatiecultuur. In hoofdstuk 1 van deel 4 zijn de volgende thema’s geactualiseerd of ingelast: algemene zorgverandering met bijzondere aandacht voor artificiële intelligentie, specifieke evoluties in een aantal sectoren en de voorstelling van geïntegreerde zorg aan de hand van het zogenaamde Regenboogmodel. In hoofdstuk 3 is een verwijzing opgenomen naar de wet op de patiëntenrechten en ombudsfunctie. De metafoor van de rups en de vlinder verduidelijkt in hoofdstuk 4 het begrip sociaal ondernemerschap. Pay for Performance komt aan bod in hoofdstuk 5. Hoofdstuk 1 van deel 5 werd aangevuld met onder meer de volgende items: rolverdeling tussen de voorzitter en de dagelijks bestuurder, algemeen directeur of CEO, introductie van nieuwe bestuurders en vorming en bijscholing voor bestaande bestuurders, een profielenmatrix voor een bestuursorgaan, drie types van bestuursorgaan, voorbereidende informatie voor vergaderingen van het bestuursorgaan, en verantwoordelijkheid versus aansprakelijkheid. In hoofdstuk 2 werden de volgende aanpassingen doorgevoerd: explicitering van de bevoegdhe-
20
StrategischManagement2023_DEF.indd 20
16/01/2024 10:25
den van de Algemene vergadering, soorten Algemene vergaderingen en organiseren van enthousiasmerende vergaderingen. We overlopen nog eens de 5 delen. In een eerste deel wordt ingegaan op het algemeen denkkader van management binnen de socialprofitsector en op enkele trends in managementland die belangrijk zijn voor het strategisch management. Bij het algemeen denkkader gaat de aandacht naar de volgende vier vormen van management: operationeel, structurerend, strategisch en institutioneel management. Er wordt ook een vergelijking gemaakt tussen het operationeel, structurerend en strategisch management. Het intuïtief strategisch management, het management van de levensfase en een plattere organisatiestructuur worden als voorbeelden gegeven van enkele algemene trends. In deel twee komen de volgende vijf delen van het strategisch managementproces aan bod: de missie, de strategische analyse, de strategische keuzes, de implementatie en de controle. Een afzonderlijk hoofdstuk gaat over strategische beslissingen. Deel twee wordt afgesloten met de bespreking van de balanced scorecard. Deel drie heeft betrekking op de organisatie van zorg- en welzijnsvoorzieningen. Achtereenvolgens wordt gefocust op de organisatiestructuren, netwerkorganisaties, organisatieverandering en organisatiecultuur. Deel vier behandelt negen specifieke trends in de gezondheids- en welzijnssector: de zorgverandering, naar een minder actieve rol van de overheid, de toenemende betrokkenheid van de cliënten, het sociaal ondernemerschap, kwaliteit en veiligheid, de toenemende aandacht voor principes en regels voor goed bestuur, de commercialisering, de zoektocht naar alternatieve financieringsbronnen voor vastgoed en innovatie in de zorg. In het laatste deel gaat alle aandacht naar de organen die bevoegd zijn voor het strategisch management: de Algemene vergadering, het bestuursorgaan en de directie. In de bijlagen kunt u een enquête inzake stakeholders, een evaluatieformulier voor het bestuursorgaan en een profielenmatrix voor de samenstelling van een bestuursorgaan aantreffen. Via de webpagina die bij dit boek hoort op www.lannoocampus.be kan u de volgende documenten 21
StrategischManagement2023_DEF.indd 21
16/01/2024 10:25
raadplegen: een test om het strategisch denk- en handelingsvermogen van uw organisatie te evalueren, en voor de studenten een aantal voorbeelden van multiplechoicevragen. Het geheel steunt op drie pijlers: de theoretische benadering vanuit de profitsector, een vertaling van deze benadering naar de gezondheids- en welzijnssector en eigen ervaring opgedaan met strategisch management in het beheer van verschillende gezondheids- en welzijnsvoorzieningen. Deze klassieker mag niet langer ontbreken op de boekenplank van personen of organisaties die direct (bestuurders, directies, artsen, stafmedewerkers, kaderpersoneel, overheden, koepelorganisaties, verzekeringsinstellingen …) of indirect (politici, syndicale organisaties, toeleveranciers …) met de strategische dimensie van zorg te maken hebben. Dit boek is ook interessant voor al wie zich in de toekomst in de gezondheids- en welzijnssector in een besturende of leidinggevende functie wil inzetten. Aangezien het grootste gedeelte van de inhoud zowel relevant is voor België als voor Nederland, kunnen we niet anders dan het boek ook aan onze noorderburen warm aanbevelen. Graag willen we u de lectuur van dit boek aanbieden. Suggesties tot aanvulling of verbetering zijn altijd welkom.
22
StrategischManagement2023_DEF.indd 22
16/01/2024 10:25