Issuu

Lezers over Omgaan met verandering in de zorgsector ‘De gezondheidszorg staat voor een ongeziene transitie. De demografie zal ons de komende decennia voor gigantische uitdagingen stellen. Hoe we onze gezondheidszorg hierop organiseren, is een cruciale vraag. Zorgverleners hierbij mobiliseren en ondersteunen is niet eenvoudig, maar wel noodzakelijk. Bovendien is het maatwerk, want heel contextgebonden. Naast creativiteit en veerkracht vraagt verandering tijd en aandacht voor de menselijke kant ervan. Dit boek zoomt in op dit perspectief van verandering en kan zorgverleners en organisaties inspireren om transities in de zorg positief te omarmen.’ Margot Cloet | gedelegeerd bestuurder Zorgnet-Icuro ‘Zorg vormt een van de absolute pijlers van onze maatschappij, maar helaas is het er een met ook een enorme weerstand tegen verandering. De mogelijkheden om zorg te transformeren in de komende jaren zijn groter dan ooit tevoren, maar dat zal een nieuwe vorm van leiderschap vereisen. Dit boek is een schitterende gids naar nieuwe horizonten voor de zorg.’ Peter Hinssen | serial entrepreneur, auteur van onder meer Het nieuwe normaal, The Network Always Wins en The Phoenix and the Unicorn ‘Een concreet en realistisch boek, dat vertrekt vanuit de dagelijkse praktijk van zorgorganisaties. Het biedt een gans gamma van mogelijkheden om begeestering en engagement te funderen in doelgerichte realisaties. Dat is het recept van Ruth Raes.’ Manu Keirse | emeritus hoogleraar faculteit Geneeskunde KU Leuven

‘Omgaan met verandering in de zorgsector van Ruth Raes is een must voor iedereen – leidinggevende of medewerker – die op genuanceerde en dynamische wijze verandering wil brengen in de (palliatieve) zorg en tot geïntegreerde zorg wil bijdragen. De menselijke aanpak primeert duidelijk op de regelgevende, waarbij management een dienend systeem is, wars van regelneverij.’ Wim Distelmans | hoogleraar palliatieve zorg aan de Vrije Universiteit Brussel, oprichter LEIF (LevensEinde InformatieForum) ‘Omgaan met verandering in de zorgsector geeft een uitgebreid overzicht van de belangrijkste principes in het hedendaags managen van mensen en organisaties. Verfrissend is dat het daarbij vertrekt van het normatieve – de visie, normen en waarden, de cultuur van een organisatie en personen – en die principes als leidend beschouwt, waarbij de managementsystemen, processen, procedures en structuren daaraan vooral ondersteunend zijn. Dit boek biedt onderbouwde inzichten in het gedrag van mensen in teams, organisaties en organisatienetwerken. Het levert hefbomen op voor leidinggevenden, maar ook voor collega’s op de werkvloer om elkaar beter te begrijpen, ongewenst gedrag te beïnvloeden en zo tot respectvol, effectief en voldoening gevend (samen)werken en (zelf)leiderschap te komen. De doorleefde casussen geven handen en voeten aan de theorie, wat het geheel erg concreet maakt en vooral zin geeft om er zelf mee aan de slag te gaan, stap voor stap. Want Rome is ook niet op 1 dag gebouwd. Ik heb Omgaan met verandering in de zorgsector kortom met veel interesse gelezen, en zal er ook nog regelmatig naar teruggrijpen bij situaties die ik beter wil begrijpen, of nader wil analyseren.’ Caroline Verlinde | directeur VIVEL (Vlaams Instituut Voor de Eerste Lijn)

‘Bijna alles wat in dit boek te lezen valt, is van toepassing op het huisartsenberoep. Het verheldert de denkpistes naar verandering, die zich ook voor artsen als noodzakelijk opdringt. De vaak complexe materie wordt erin helder naar voren gebracht. Een aanrader voor elke huisarts.’ Dr. Philippe Charlier | huisarts ‘Ben je bereid om op een andere manier leiding te geven, met respect voor wie jij bent en voor de werking van je organisatie, navigeer dan zonder aarzelen in dit fascinerende, verfrissende en professioneel verrijkende boek. Leidinggeven zal nooit meer hetzelfde zijn.’ Luc Tanghe | voorzitter Eerstelijnszone Vlaamse Ardennen en voormalig directeur van wzc Mariahuis (Gavere) ‘Ik trap een open deur in met te zeggen dat werken in de zorg vandaag niet evident is. Als jonge manager in een zorgorganisatie ben ik vaak ongerust over de toekomst. Ruth slaagt erin om me met dit boek gerust te stellen en uit te dagen tegelijk. Het geeft alle elementen weer waar ik in de dagelijkse praktijk tegenaan loop en geeft concrete handvatten om ermee om te gaan. Het lezen brengt rust door gedrag te verklaren en patronen te duiden. Zaken worden benoemd zoals ze zijn, om te accepteren wat je niet kan veranderen, maar je wordt wel getriggerd om naar jezelf te kijken en de blik in de spiegel te werpen. Maar vooral heeft het me terug wat zuurstof gegeven, om in de complexiteit van werken met en voor mensen te blijven geloven, en stap per stap vooruit te gaan.’ Samia Van Vooren | domeincoördinator Gezondheid, Welzijn & Participatie bij CM Oost-Vlaanderen

We moeten niet flauw doen: vergrijzing, verzilvering, stijgende zorgvraag, vermaatschappelijking van onze zorg, inzet op geïntegreerde zorg. De uitdagingen waar we met zorg en welzijn voor staan, zijn letterlijk immens. Toch zijn er steeds verschillende manieren om naar een uitdaging te kijken: vanuit bedreiging of vanuit opportuniteiten. Ik geloof er oprecht in dat waar we voor staan, ons zal dwingen om processen te herbekijken, te herdefiniëren. Hiervoor hebben we sterke en gedreven leiders nodig. Leiders die in staat zijn om letterlijk “de Poolster” te benoemen, te beschrijven en visie en missie uit te zetten, leiders die in staat zijn te inspireren en te motiveren. Dit zal nieuw leiderschap vereisen, empathisch leiderschap, los van ego’s en structuren, niet gericht op het eigen “schijnen” maar op onze grotere maatschappelijke betekenis. Ruths boek geeft hiervoor tools, inzichten en mooie praktijkvoorbeelden, om samen deze weg te gaan, om de ster te zien die ons zal leiden en blijven leiden naar kwaliteitsvolle, toekomstbestendige zorg voor zorg en welzijn.’ Candice De Windt | Vlaams Zorg- en Welzijnsambassadeur ‘Ruth doet zelf het werk waarover ze schrijft. Of je nu leidinggevende bent of mee uitvoerend in de praktijk staat: ze kruipt in je hoofd en denkt met je mee.’ Leen Verhaege | palliatief deskundig verpleegkundige Netwerk Levenseinde vzw, voorheen ook hoofdverpleegkundige in een woonzorgcentrum ‘Dit is een boek van uitzonderlijke kwaliteit, dat (zorg)managers uitnodigt om te reflecteren over hun leiderschapsstijl. Een must voor de persoonlijke groei als manager. En een uitstekend referentiekader voor vorming en bijscholing van leidinggevenden in de zorg.’ Robert Geeraert | consulent woonzorg en levenseinde, bestuurder LEIF en Forum Palliatieve Zorg, voormalig directeur woonzorgcentrum en voormalig gastprofessor aan Erasmushogeschool Brussel

RUTH RAES

OMGAAN MET VERANDERING IN DE ZORGSECTOR VA N M A N AG E M E N T N A A R GEDEELD LEIDERSCHAP

D/2024/45/46 – ISBN 978 94 014 9975 0 – NUR 870, 801 Vormgeving omslag en binnenwerk: Adept vormgeving Auteursportret: Peter Bauwens (Photology Geraardsbergen) © Ruth Raes & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2024. Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Vaartkom 41 bus 01.02 Postbus 23202 3000 Leuven 1100 DS Amsterdam België Nederland www.lannoocampus.com

Inhoud Lezers over Omgaan met verandering in de zorgsector 3 Een boek voor jou? 13 De casus van Marianne 13 Dit is wat je mag verwachten 14 Leeswijzer 19 Samenvatting: de Navigatiedriehoek als instrument 21 1

Visie: waar gaat de reis naartoe? 25 Maak van je visie een schitterende Poolster 26 Betrek de juiste mensen 28 Verbind belangen via een waardenkader 29 Houd de visie levend 32 Samenhang in de Navigatiedriehoek 33

2 De mens: de collega’s meenemen aan boord 35 Wat je moet weten over onze genen en ons gedrag 35 Ons brein en ons wereldbeeld sturen ons gedrag 36 Ons luie brein verleidt tot onaangepast gedrag 42 De rol van persoonlijkheid en intelligentie 45 Omgaan met hoe iemand zich in groepen gedraagt 48 Wat je moet weten over onze gemeenschapsbehoefte 49 Boetseer mee de identiteit van de groep 50 Speel met eigenbelang en gedeeld belang 52 Versterk de ‘know-like-trust’-factor 54 Durf feedback geven 57 Omgaan met ego’s 61 Wat je moet weten over onze onderscheidingsdrang 61 Zorg ervoor dat mensen succesvol kunnen zijn 63 Kijk voorbij de mythe van weerstand tegen verandering 65 Als mensen over grenzen gaan 67

Kunnen mensen écht veranderen? 69 Ondersteun collega’s in hun leerproces 70 Help elkaar op weg 71 Aanvaard dat je niet iedereen kunt helpen 73 Schep een omgeving die uitnodigt tot leren 75 Samenhang in de Navigatiedriehoek 77 3 Organisatiecultuur: mensen samenbrengen onder dezelfde vlag 79 Opbouwende samenwerking organiseren 79 Wat je moet weten over het ontstaan van cultuur 80 Bouwen aan samenwerking vergt aandacht en volharding 82 Versterk het gedeeld belang richting verandering 85 Maak afspraken die het wederzijds belang bewaken 89 Begrijp de groepsdynamiek en ga om met weerstand 90 Doorzie het spel van wij-zij groepsidentiteiten 94 Het wij-zij denken overstijgen 95 Faciliteer gesprekken over menings- en cultuurverschillen 99 Leiderschap organiseren 102 Wat je moet weten over de oorsprong van leiderschap 102 Trap niet in de valkuil van Superman 103 Omgaan met informeel leiderschap 105 Gedeeld leiderschap en zelfsturende teams 107 Zorg voor psychologische veiligheid 110 L(ij?)derschap als conflicten onoplosbaar lijken 113 Samenhang in de Navigatiedriehoek 117 4 Management: het werk organiseren 119 Definieer kernopdrachten die ertoe doen 119 Ontwikkel systemen die doelgericht werken ondersteunen 122 Aanwervingsbeleid 123 Ontwikkelbeleid 125 Feedback- en bijsturingsbeleid 127 Belonings- en waarderingsbeleid 130 Heldere rollen en doelen en de juiste middelen 131 Zinvolle processen en procedures 133 Bouw structuren die samenwerking ondersteunen 135 Van nadruk op management naar nadruk op mensen 137 Samenhang in de Navigatiedriehoek 139

5 Context: omgaan met verandering 141 Wat je moet weten over het Cynefin raamwerk als leidraad 143 Omgaan met de context in de praktijk 146 Omgaan met de onzekerheid van niet-weten 146 Besteed aandacht aan (zwakke) signalen van verandering 147 Schat de context in en maak je actie gepast 148 Samenhang in de Navigatiedriehoek 151 Navigeren in woelig water, de casus van Marianne 153 Visie (en het management van kernopdrachten) 153 De mens (en het management van ondersteunende systemen) 154 Organisatiecultuur (en het management van ondersteunende structuren) 157 Context 158 Samenvattend 159 En nu? Hoe ga je verder? 161 Over Ruth Raes 163 Literatuur 165 Noten 167

De casus van Marianne Marianne werkt in een woonzorgcentrum. De organisatie wil naar een cultuurverandering met meer aandacht voor palliatieve en levenseindezorg. Als referentiepersoon palliatieve zorg is Marianne daarvoor verantwoordelijk, samen met een klein team. Ze is gepassioneerd door haar job, door zorg voor mensen en ze heeft een uitgesproken idee over hoe die zorg eruit moet zien. Van haar directie krijgt ze de vrijheid om haar beleid autonoom uit te stippelen. Maar soms mist ze een klankbord: collega’s en een directie die kritisch met haar meedenken. Zeker wanneer ze ziet hoe collega’s vaak niet de tijd kunnen – soms ook willen of durven – maken om op een ondersteunende manier aan palliatieve zorg te doen, op maat van de bewoner. Het valt niet mee haar zorgdoelen richting palliatieve bewoners te combineren met het ondersteunen van de collega’s bij wie ze de werkdruk voelt toenemen. Ze voelt ook hoe de familie van bewoners steeds mondiger wordt. Ze weet niet goed hoe ze daarmee om kan gaan. Wat het voor Marianne nog lastiger maakt, is dat ze het gevoel heeft dat zijzelf en de mensen van het palliatieve zorgteam wat scheef aangekeken worden. Want voor wie met palliatieve begeleidingen bezig mag zijn, is de job toch net iets meer relaxed. Je kunt net iets meer tijd nemen om wat te babbelen en ‘er te zijn’ voor de bewoner. Eigenlijk willen de collega’s vooral zelf op die manier kunnen zorgen. Voor al hun bewoners, ook zij die geen palliatieve zorgbehoeften hebben. Want het moet allemaal zo snel, de werklast weegt, de tijdsdruk weegt. Hier en daar is er wel eens iemand die dat hardop durft verwoorden: aan palliatieve zorg mogen doen, is luxe. Blijkbaar mag dat gezegd worden, de opmerking wordt niet bijgestuurd. Maar de jaloezie doet pijn. Andere collega’s zijn vooral opgelucht dat palliatieve situaties door anderen worden opgevangen. Want wat zeg je aan een bewoner en aan familie als je weet dat iemand richting levenseinde gaat? Dat is geen gemakkelijk onderwerp. De zorgvoorziening wil eigenlijk ook wel met die collega’s rekening houden. Ze laat onuitgesproken toe dat de verantwoordelijkheid voor palliatieve zorg maar bij enkele personen ligt. De directie lijkt tevreden met die aanpak, Marianne en haar collega’s van het palliatieve zorgteam doen het goed. De bewoners en hun familie zijn tevreden. Die bevestiging krijgt Marianne ook van haar directie. En toch vindt ze niet dat er een echte palliatieve zorgcultuur groeit. Situaties worden niet altijd tijdig opgemerkt en de zorg is te veel afhankelijk van een handvol medewerkers. Met die boodschap vindt ze geen gehoor. Het is lastig voor Marianne, maar het gaat. Ze is een geboren optimist en een doorbij-

een boek voor jou?

Een boek voor jou?

omgaan met verandering in de zorgsector

ter, ze laat zich niet ontmoedigen. Binnen de context zoals die is, is ze goed bezig. En toch. We zien Marianne zo’n vier keer per jaar in de Werkgroep WZC die we als Netwerk Palliatieve Zorg organiseren. Ook tussendoor neemt ze wel eens contact op om haar nood te klagen. Naarmate de tijd verstrijkt, zien we haar energie afnemen. Waar Marianne vroeger gepassioneerd uit de hoek kwam, zien we steeds meer moedeloosheid. Tot de dag dat we een absentiebericht krijgen voor de werkgroep. De dokter ziet haar afglijden richting burn-out en schrijft rust voor.

DIT IS WAT JE MAG VERWACHTEN Herken je je in deze situatie? Als Marianne? Haar leidinggevende? Als directeur of bestuurder van een organisatie waar je mensen als Marianne of haar collega’s tegenkomt? Dan is dit boek iets voor jou. We leven en werken in een omgeving die voortdurend in verandering is, met mensen die goed of minder goed in staat zijn zich aan veranderende situaties aan te passen. We werken samen met mensen die elkaar in hun gedrag beïnvloeden, waardoor samenwerking leuker of lastiger wordt. En we werken in en met structuren en systemen waardoor we ons eerder ondersteund of eerder geremd voelen. Dat is onze realiteit. Dat is niet enkel binnen de muren van onze organisaties zo. In de zorgsector wordt steeds meer gewerkt in netwerken van organisaties die elkaar aanvullen als het gaat om gepaste, geïntegreerde zorg op maat van de burger en zijn individuele zorgbehoeften. In die netwerken zie je eenzelfde dynamiek. De ene zorgpartner wil écht werken richting geïntegreerde zorg, terwijl de ander zich in zijn belang bedreigd voelt. Ook al is het niet altijd uitgesproken, je voelt het wel. Of het gaat over de neuzen die toch niet helemaal in dezelfde richting staan. Je denkt dat je hetzelfde denkt. Maar als het erop aankomt, komen de verschillen bovendrijven. Dan blijkt belangenoverstijgende samenwerking voor het welzijn van de patiënt veel minder vanzelfsprekend. Net zoals in de situatie van Marianne zitten de visie, de goede bedoelingen en het concreet gedrag van netwerkpartners niet steeds op één lijn.

een boek voor jou?

In coachings- en verandertrajecten viel het me op hoe mensen zich vaak heel anders gedragen dan hoe ze het verstandelijk aan anderen zouden aanbevelen. En vooral in de palliatieve zorg viel op hoe grensverleggend mensen zijn in hun draagkracht. Wat vandaag niet langer leefbaar lijkt, is het morgen soms weer wel. Ik raakte gefascineerd door de waaromvraag. Wat zorgt ervoor dat mensen doen wat ze doen? Ik zocht naar hefbomen om mensen meer bewust te kunnen meenemen in verandering. Ik vond ze onder meer in de literatuur rond implementatieonderzoek.1 De hefbomen daar sluiten nauw aan bij mijn praktijkervaring. Maar over elk van die hefbomen kun je een halve bibliotheek lezen. Over neurologie en psychologie, leiderschap, samenwerking, organisatiecultuur, humanresourcesmanagement, coaching, (veranderings)management. Weinigen onder ons hebben de tijd om dat te doen. Ik heb het doorheen de jaren voor jou gedaan. Bovendien blijven het vaak opgeknipte vakgebieden. De praktijk valt niet op te knippen. Zo kan het invoeren van een nieuwe managementprocedure of -structuur ertoe leiden dat mensen zich anders gaan gedragen. Dat is meestal ook de bedoeling. Maar als die procedure of structuur onvoldoende doordacht is, kan ze leiden tot ongewenst gedrag dat misschien zelfs pas met vertraging zichtbaar wordt. Ook dat is de realiteit. Ik miste vooral het overzicht op de onderlinge afhankelijkheid tussen al die hefbomen. Het bracht me ertoe die samenhang alvast voor mezelf zichtbaar te maken. Dat beeld heb ik de Navigatiedriehoek gedoopt. In de scheepvaart is de navigatiedriehoek een hulpinstrument om de koers uit te zetten op basis van een zeekaart. Voor mij is het de kapstok voor bewust en doordacht richting geven aan verandering. Of je nu bestuurder bent, directeur of leidinggevende, medewerker of netwerkpartner, je vindt er aanknopingspunten om vanuit jouw positie te werken richting verandering. Ik wil zeker niet beweren dat ik daarmee het enige ware verandermodel heb ontdekt. Integendeel, ook verandermodellen zijn veranderlijk op basis van voortschrijdend inzicht. Maar ik deel de inzichten die ik nu heb graag met die van jou. Voor wat ze waard zijn. Je kunt ze vastpakken, proeven en meenemen wat voor jou naar meer smaakt. Of laten liggen wat je (nog) niet bevalt.

VISIE

O KERNPD R AC H TE

omgaan met verandering in de zorgsector

Dit is de Navigatiedriehoek. Je kunt er bij het lezen gemakkelijk naar teruggrijpen. Hij staat op de binnenkant van de voorflap van dit boek.

MENSELIJKE DIMENSIE

GANI SATI OR ULTUUR E C

MANAGEMENT DIMENSIE

M ENS

RUCTUUR

STEMEN

Een navigatie-instrument is statisch. De werkelijkheid op zee is dynamisch. Zelfs al is de richting duidelijk, de koers moet voortdurend in de gaten worden gehouden en bijgesteld waar nodig. Dat is ook de werkelijkheid van onze organisaties en organisatienetwerken. Daarom hang ik de elementen van de Navigatiedriehoek ook op aan een meer beweeglijk beeld, dat van de mobile. Een mobile is een kunstwerk dat door trilling of luchtstroming in beweging wordt gebracht en waarvan de samenstellende delen zo met elkaar verbonden zijn dat ze tot een veranderlijk evenwicht komen. Omdat onze omgeving steeds sneller, steeds complexer wordt en meer ontwrichtend is, wordt de mobile steeds vaker en heftiger door elkaar geblazen. De kunst van het navigeren helpt je dan om telkens opnieuw de koers bij te sturen en een gepaste route te vinden. Ze helpt je om de mobile telkens opnieuw richting evenwicht te brengen. MENSELIJKE DIMENSIE 16

MANAGEMENT DIMENSIE

MENS

GANI SATI OR ULTUUR E C

een boek voor jou?

Dit is de mobile. Je kunt er bij het lezen gemakkelijk naar teruggrijpen. Ze staat op de binnenkant van de achterflap van dit boek.

En omdat de praktijk van koers houden zoveel lastiger is dan het theoretisch uitstippelen ervan, heb ik heel wat verhalen, voorbeelden en tips tot nadenken en experimenteren opgenomen. Die lees je vooral in de kadertjes en de cursief gedrukte casussen. Ze geven je concrete aanknopingspunten om lastige situaties aan te pakken. Ik heb de voorbeelden bewust zoveel mogelijk in de zorgsector gekozen om een en ander zo herkenbaar mogelijk te maken. Zorg zie ik daarbij breed. Het gaat zowel over gezondheidszorg als welzijn. Het gaat over organisaties die zelf gezondheidszorg en welzijn aanbieden of ondersteunen én over organisaties, zoals lokale besturen, die met hen samenwerken in organisatienetwerken.

omgaan met verandering in de zorgsector

Dit boek is voor leidinggevenden, managers, directies en bestuurders. Het is een pleidooi en een handleiding om gedrag van mensen beter te begrijpen en meer hefbomen te zien om hen mee te nemen in verandering. Het is een pleidooi om de onzekerheid die de voortdurend veranderende omgeving met zich meebrengt, te omarmen, eerder dan haar proberen weg te managen. Het is een pleidooi om leiderschap minder klassiek hiërarchisch in te vullen en je meer begeleidend op te stellen. Zo help je medewerkers en collega’s – binnen het kader dat je wel nog steeds helder houdt – in het ontwikkelen van hun vaardigheid tot (zelf)leiderschap. Gedeeld leiderschap maakt niet alleen je eigen job gemakkelijker. Mensen die verantwoordelijkheid mogen nemen, worden daar doorgaans gelukkiger van. Ze presteren beter omdat ze zich be trokken voelen, iets wat oprecht motiveert. Daar wordt de hele organisatie beter van. Zo hebt je tweemaal gewonnen. Dit is een boek voor medewerkers in organisaties en partners in organisa tienetwerken. Voor hen is de basisboodschap dat meer (zelf)leiderschap je een grotere invloed geeft op het realiseren van je eigen doelen. Het is een pleidooi om je eigen belang te durven onderkennen en benoemen en tegelijk bewuster te luisteren naar dat van de ander. Het is een pleidooi om te zoeken naar gedeeld belang en elkaar te ondersteunen in het realiseren van doelen. In de complexiteit van onze netwerkwereld, waarin alles met alles is verbon den en we steeds meer van elkaar afhankelijk zijn, worden we daar allemaal samen beter van.

leeswijzer

Leeswijzer

n dit boek vertrek ik bij de conclusie, bij de Navigatiedriehoek. Daarna hang ik de hoekpunten van de menselijke driehoek – visie, mens en organisatiecultuur – en de managementdriehoek op aan de beweeglijke mobile. En omdat een schip niet in het ijle vaart en een mobile niet in het luchtledige hangt, sluit ik af met een hoofdstuk over de invloed van de context waarin we werken. Dat brengt ons bij vijf kernhoofdstukken. 1 Visie gaat over verbinding, doelgerichtheid en inspiratie. 2 De mens gaat over de manier waarop individueel gedrag tot stand komt. 3 Organisatiecultuur gaat over de manier waarop samenwerking en leiderschap tot stand komen. 4 Management gaat over de keuzes die we maken om het werk te organiseren, over de kernopdrachten en de systemen en structuren die we daartoe uitwerken. 5 Context gaat over wat ons van buitenaf overkomt en waarmee we wendbaar dienen om te gaan. Wat ik jou, je organisatie of partnernetwerk bij het lezen van dit boek toewens, is dat je doorheen de voorbeelden, uitnodigingen tot nadenken over je eigen situatie en concrete tips, de dynamiek van de mobile kan zien. Dat je daarbij de Navigatiedriehoek kunt gebruiken als instrument om koers te zetten en te houden in de richting die je wilt varen. En dat je dat op een voldoende ontspannen manier kunt doen, vanuit een basisvertrouwen dat het goed komt. De mens is een overlever.