Survivalgids van het
ondernemingsoverleg De essentie van de sociale relaties
D/2022/45/82 – ISBN 978 94 014 8328 5 – NUR 800 Vormgeving omslag Atelier Steve Reynders Vormgeving binnenwerk Banananas.net © Manou Doutrepont & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2022. Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Vaartkom 41 bus 01.02 Postbus 23202 3000 Leuven 1100 DS Amsterdam België Nederland www.lannoocampus.com
There is need, especially in the West, to bring the employee increasingly into the government of the workplace community. (Peter Drucker)
7
INHOUD
1 Waarom je dit boek nu zou moeten lezen
13
2 Hoe gaat dit boek verder?
23
3 Wat moet je weten vooraleer je eraan begint?
25
3.1
Wat is sociaal overleg?
26
3.2
Sociaal overleg is een sport
27
3.3
De spelers of de actoren van het ondernemingsoverleg
28
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.3.9 3.3.10
28 29 30 31 31 32 33 33 36 40
3.4
De zes spelers De bedrijfsleiding De hr-professionals De verbindingsmanagers De directe leidinggevenden De werknemers De vertegenwoordigers van werknemers De stakeholders van het ondernemingsoverleg De vakbonden De werkgeversfederaties
De speelvelden of de overlegorganen
41
3.4.1 3.4.2 3.4.3
42 43
3.4.4 3.4.5
De werkvloer De ondernemingsraad (OR) Het comité voor preventie en bescherming op het werk (CPBW) Het syndicaal overleg (SO) Het verzoeningsbureau
45 46 48
3.4.6 3.4.7
SURVIVALGIDS VAN HET ONDERNEMINGSOVERLEG
8
3.5
3.7
48 49
De belangrijkste spelregels van het ondernemingsoverleg
51
3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.5.7 3.5.8 3.5.9 3.5.10 3.5.11 3.5.12 3.5.13 3.5.14 3.5.15 3.5.16
52 54 57 59 61 64 64 65 73 73 74 77 78 80 81
3.5.17 3.6
De Europese ondernemingsraad (EOR) Speelvelden op Belgisch macro-economisch niveau Het belang van spelregels De rechtsbronnen van het collectief overleg Het werkgeversgezag De plaats van kaderleden in het sociaal overleg De verschillende graden van het sociaal overleg De vrijheid van vereniging De sociale vrede De staking De lock-out De oplossing van collectieve conflicten De oplossing van individuele issues De nodige tijd De informatie aan het personeel De syndicale vorming Voordelen noch nadelen voor de gemandateerden De bescherming tegen ontslag van werknemers vertegenwoordigers en vakbondsafgevaardigden De tussenkomst van de regionale secretaris in het ondernemingsoverleg
81 82
De vele facetten van het syndicaal engagement
83
3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.6.6 3.6.7 3.6.8 3.6.9 3.6.10 3.6.11 3.6.12 3.6.13
83 84 85 87 91 91 92 92 93 94 94 95
Syndicale strategie Effectieve leden versus plaatsvervangende leden Dienstvaardigheid Modus operandi Taal Motivatie Frustraties Relatie met de achterban Competenties van gedelegeerden Rolconflict Loopbaan Risico van ontsporing Het beeld van de werknemersvertegenwoordigers bij managers
De sociale cultuur of de cultuur van het sociaal overleg in België
96 97
4 Wat is de achtergrond om het te begrijpen?
101
Wat de essentie is
102
4.2
Wat de geschiedenis je leert
103
4.3
Wat de inzet is
105
4.3.1 4.3.2 4.3.3
105 107 109
4.4
Het sociaal contract De theorie De micro-economische inzet
Wat het Belgische ondernemingsoverleg zo bijzonder maakt
5 Wat kan je doen?
110 113
5.1
Een kwestie van discipline
114
5.2
De sociale voorwaarden scheppen
116
5.3
Het sociaal overleg organiseren en valoriseren
120
5.3.1 5.3.2 5.3.3
120 121 123
Striktheid Vertrouwen Concrete doelstellingen
5.4
De sociale communicatie finetunen
124
5.5
Het sociaal leiderschap
127
5.6
Tussentijds besluit
131
6 Wat kan je nog (beter) doen?
133
6.1
De visie
134
6.2
De strategie
135
6.3
Het beheer van de agenda van de overlegorganen
136
6.4
De bedrijfswaarden
137
6.5
De stijl van het sociaal overleg
140
6.6 De stijl van conflicthantering
7 Hoe kan je het laten doen?
142 145
7.1
Een team
146
7.2
Meten om te weten
147
7.3
Flankerend beleid
147
7.3.1 7.3.2 7.3.3
148 149 150
7.4
Faseren
Informele contacten Handhavingsbeleid Crisismanagement
151
Inhoud
4.1
9
SURVIVALGIDS VAN HET ONDERNEMINGSOVERLEG
10
8 Wie kan je het laten doen?
155
8.1
Kennis
156
8.2
Luistervaardigheid
157
8.3
Communicatievaardigheden
157
8.4
Overtuigingskracht
159
8.5
Onderhandelingsvaardigheden
161
8.6 Bekwaamheid om macht uit te oefenen
161
8.7
Kennis van zaken
164
8.8
Persoonlijke stijl
164
9 Aan de slag. Hoe kan je concrete problemen aanpakken? 9.1
167
Omgaan met de overlegorganen
168
9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.1.5 9.1.6 9.1.7 9.1.8 9.1.9 9.1.10 9.1.11
168 169 170 170 171 171 172 173 174 175 176
De rol van de voorzitter van de overlegorganen De agenda beheren Het huishoudelijk reglement Taalgebruik Het verslag van de paritaire vergaderingen Stille deelnemers activeren Experten SWOT-analyse Een sociaal jaarverslag Omgaan met de unanimiteitsregel Confidentialiteit
9.2. Omgaan met de gedelegeerden 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 9.2.5 9.2.6
Welk loon voor de vakbondsafgevaardigde? De loopbaan van de vakbondsafgevaardigde Wat als een leidinggevende vakbondsafgevaardigde is? De gebrekkige representativiteit van de vakbonden Omgaan met de nodige tijd De e-mail van de vakbond
178 178 179 180 180 181 183
9.3
Omgaan met de regionale secretaris
183
9.4
Omgaan met min of meer voorkomende omgangsvormen van gedelegeerden
186
9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4
186 187 189 191
Bluf Kwaadaardig gedrag Het ‘haasje-over‘ De willekeurige weigering om overuren toe te staan
9.5
De bezoedeling van het overleg door kleine problemen De open contestatie van het gezag De ‘staking van het sociaal overleg’ De dreiging met staking Het pamflet en het hinderlijke Facebookbericht ‘Hoogdringende’ problemen ‘Hier is het de gewoonte’ Het verwijt van juridisering van het sociaal overleg
Herstructureren
192 192 193 195 195 197 197 199 200
9.6 Training in sociale relaties
201
9.7
Het Belgisch sociaal overleg uitleggen
202
9.8
Boordtabel
203
9.8.1 9.8.2 9.8.3
203 204 204
Enquête Observatie KPI
10 Besluit
207
Nawoord over de toekomst van het sociaal overleg
209
Boekenwijsheid
211
Wie ik ben en waarom ik dit boek schreef
215
Dankwoord
217
Index
219
11 Inhoud
9.4.5 9.4.6 9.4.7 9.4.8 9.4.9 9.4.10 9.4.11 9.4.12
1 WAAROM JE DIT BOEK NU ZOU MOETEN LEZEN
Is dit een boek voor jou? Heb je ervaring, dan nodig ik je uit om de volgende vraag te beantwoorden.
Figuur 1: knipperlichten van het sociale klimaat
13
SURVIVALGIDS VAN HET ONDERNEMINGSOVERLEG
14
Face the facts, but keep hope alive. (Milton Kamwendo)
Ben je nieuwsgierig? Vraag jij je af of je verder zal bladeren om te weten of je je kostbare tijd wil investeren of sla je dit boek dicht na deze eerste bladzijde? Verder lezen of niet, dat is de vraag. Het antwoord krijg je niet van mij. Nogal wiedes, want ik ben natuurlijk vooringenomen. Het zou ook nutteloos zijn want je bent niet gemakkelijk te overtuigen. Ik nodig je alleen uit om het eerste hoofdstuk te lezen vooraleer je beslist. Dat neemt een kwartiertje in beslag, 3% van een normale werkdag die het verschil kan maken in de sociale relaties van je organisatie. Iets meer dan de tijd die je neemt als je in de boekhandel onopvallend een werk openslaat om te beslissen het al dan niet te kopen. Je vindt het antwoord zelf na lectuur van dit hoofdstuk.
Een boek voor bedrijfsleiders Dit boek is een leidraad voor stuurlui van grotere ondernemingen die bezorgd zijn om een goed sociaal klimaat op de werkvloer. Voor bedrijfsleiders die werk willen maken van evenwichtige machtsverhoudingen tussen de bedrijfsleiding en de vakbonden. Het is ook een boek voor kmo-leiders die willen groeien en zich daarop willen voorbereiden. Dit boek is mijn bijdrage om voor bedrijfsleiders als jij de complexiteit van het sociaal overleg terug te brengen tot een bruikbare aanpak. Een boek voor doeners die het mijmeren over een ander sociaal overleg aan anderen over te laten. Het is een leidraad voor professionalisme, een nieuwe attitude, voor strategische transformatie van de sociale dialoog. Het zal je helpen doelstellingen te bepalen, processen en methoden te beheersen. Kortom, door deze bladzijde te lezen ben je al begonnen aan nieuwe gewoonten.
Een boek voor haastige bedrijfsleiders Waarom zou jij, strateeg van je onderneming met weinig tijd, dit boek lezen? Omdat je nergens elders zo veel informatie over het sociaal overleg krijgt op zo weinig bladzijden. Het is geen cursus collectief arbeidsrecht of arbeidssociologie. Het is het resultaat van een eigenzinnige selectie van juridische en sociologische inzichten in het sociaal overleg, gekruid met een beetje psychologie en lessen uit vele fouten in de praktijk (waaronder de mijne). Het is mijn waarheid nadat ik gedurende 35 jaar de hele ketting van het overleg in België heb doorlopen. Mijn doel is om in zo weinig mogelijk woorden de informatie te geven die je nodig hebt om het schip van het ondernemingsoverleg te sturen. Een betrouwbare selectie die het verschil maakt. 20% kennis die 80% van goede sociale relaties uitmaakt. Met die geselecteerde kennis garandeer ik dat je minder tijd verliest aan steriel sociaal overleg.
Een boek voor bedrijfsleiders die zich ergeren aan het sociaal overleg Als je vindt dat de vakbonden de regels naleven, als zij toegevoegde waarde leveren voor je bedrijf, als je je gelukkig acht omdat de sociale relaties draagvlak leveren voor verandering, als de werknemersvertegenwoordigers meedenken aan de toekomst van je organisatie, dan is de beste beslissing die je nu kan nemen dit boek dicht te slaan. Zegt men niet dat goede strategen vooral kiezen wat ze niet gaan doen? In dit geval mag je je als werkgever gelukkig achten.
Een boek voor kritische bedrijfsleiders Sociale relaties zijn complex. Je vraagt je af wat de plaats is van het sociaal overleg in je strategie en welke opportuniteiten en risico’s verbonden zijn aan de verandering van het sociale klimaat.
15 Waarom je dit boek nu zou moeten lezen
Alle aandacht gaat naar jouw werkdomein, een organisatie leiden. Je zal bijna uitsluitend informatie vinden over ondernemingsoverleg. Ik sta slechts sporadisch stil bij interprofessioneel en sectoraal overleg.
SURVIVALGIDS VAN HET ONDERNEMINGSOVERLEG
16
Je bent kritisch ten opzichte van je managers die menen dat het sociaal overleg snor zit. Je bent kritisch ten opzichte van jezelf. Je weigert te denken dat een slecht sociaal klimaat alleen te wijten is aan de vakbonden.
Een boek voor bedrijfsleiders die geconfronteerd worden met ‘lastige vakbonden’ Ook al denk je dat vakbonden er moeten zijn en aanvaard je hun tegenmacht, je kan ze ‘lastig’ vinden. Wanneer is dat het geval? Welke vakbonden werken op je heupen? Vakbonden die je tijd (en geld) roven door allerhande maneuvers zoals de agenda van de overlegorganen domineren met individuele gevallen, futiliteiten en oude koeien uit de gracht, kortom met de S.O.Y. of de shit of yesterday (Peter Hinsen in The Day After Tomorrow)? Vakbonden die de agenda van het overleg overladen met een actielijst voor een klusjesdienst? Vakbonden die verandering vertragen? Houden ze elke wijziging op de werkvloer tegen door oeverloos overleg? Vakbonden die regelmatig dreigen met staken en de continuïteit van de activiteit in gevaar brengen? Vakbonden die de betrokkenheid van je beste managers ondermijnen met toxisch gedrag? Vakbonden die zich voortdurend opdringen als enige en noodzakelijke schakel tussen de werkvloer en de werkgever en zijn leidinggevenden? Vakbonden van wie je de indruk hebt dat ze meer zichzelf dienen dan de belangen van de werknemers? Vakbonden die je goede bedoelingen nooit geloven? Vakbonden waarvan je vindt dat ze niet van deze tijd zijn?
Een boek voor bedrijfsleiders die beseffen dat je geen vakbond kan veranderen Kan je de vakbonden veranderen? Eerlijk gezegd, neen. Vakbonden willen niet veranderen op verzoek van werkgevers. Vakbonden zijn trouwens instellingen met vaste doelstellingen, waarden en cultuur die zelfs van binnenuit moeilijk te veranderen zijn. Pech dus voor de werkgever die andere vakbonden wil. Maar er is hoop. Als je de vakbonden niet kan veranderen, kan je wel de invalshoek veranderen! Het is best mogelijk een arbeidsgemeenschap te sturen om lastige sociale relaties te corrigeren. Ik durf daarom te zeggen dat er geen lastige vakbonden zijn, er is alleen maar lastig sociaal overleg. Je krijgt niet de vakbond die je verdient. Je krijgt wel het sociaal overleg dat je dient. Er is hoop als je je verantwoordelijkheid wil nemen, als je de begane paden wil verlaten, als je een globaal zicht hebt op het sociaal overleg in je organisatie, als je bereid bent je eigen benadering van het sociaal overleg kritisch te bekijken, als je een open geest hebt. Als je beseft dat als je doet wat je deed je krijgt wat je kreeg (Albert Einstein). Of om het met een Franse woordspeling te zeggen:
D’abord on a le dialogue social qu’on hérite. Puis on a le dialogue social qu’on mérite.
17 Waarom je dit boek nu zou moeten lezen
Als je de lijst met vragen nog kan aanvullen of als je stress ervaart bij elke vergadering van de ondernemingsraad, vermoed ik dat je uiteindelijk wenst dat vakbonden anders waren. En toch.
SURVIVALGIDS VAN HET ONDERNEMINGSOVERLEG
18
Er is meer dan hoop. Het goede nieuws is dat dit boek jou het inzicht biedt om een intentie om te zetten in een plan, om het beter te doen door het anders aan te pakken. Misschien ben je niet overtuigd. Je blijft bij een negatief oordeel over vakbonden. Of heb je beslist het sociaal overleg te beperken tot damagecontrol. Nu heb je een tweede kans om tijd te winnen en mag je dit boek sluiten en het terugleggen waar je het gevonden hebt. Of als je het al gekocht hebt, kan je het schenken aan iemand die je vertrouwt.
Een boek voor bedrijfsleiders die beseffen dat ze veel maar nog niet alles gezien hebben Het sociaal overleg is complex: niet alleen omdat er nogal wat regels bij te pas komen maar ook omdat sociale relaties ingewikkelde machtsverhoudingen zijn. Bij macht behoren ideologie van organisaties, psychologie van individuen, rechtvaardigheidsgevoel en sociale krachten van groepen in een organisatie. Telkens als je denkt dat je het begrepen hebt, valt er iets nieuws op. Door openheid van geest en kennis van feiten kom je steeds weer tot meer inzicht. Sociaal overleg is als een teerling. Wanneer je ernaar kijkt zie je hoogstens drie vlakken. Je moet de dobbelsteen omdraaien om de andere vlakken te ontdekken. Waarbij ik niet gezegd heb dat het sociaal overleg een kansspel is, wel integendeel.
Figuur 2: de teerling als illustratie van de zichtbare en onzichtbare kanten van het sociaal overleg
Een boek voor bedrijfsleiders die werken aan grote veranderingen
19
Grote veranderingen – lees: reorganisaties en herstructureringen – kunnen de aanleiding zijn tot stakingen. Die kans vermindert indien het sociaal overleg structureel goed zit. Dat lijkt alvast een voldoende reden om te investeren in een goed sociaal klimaat.
Waarom je dit boek nu zou moeten lezen
Een managementboek voor bedrijfsleiders die werkelijk stenen willen verleggen Stel ook jij de vraag: what’s my legacy? Wil je morgen beter zijn dan vandaag? Dan is dit boek voor jou. De nieuwe inzichten en bruikbare tools zullen je aanzetten om het anders te doen in plaats van er alleen maar over te praten.
Een boek dat jouw positie consolideert als bedrijfsleider Na lectuur van dit boek weet je precies welk mandaat je moet geven aan hr-professionals en leidinggevenden om het huis van het sociaal overleg te bouwen.
Een boek dat kennis aanlevert Denk je genoeg te weten over het sociaal overleg om dat gebeuren in jouw onderneming te kunnen situeren? Als dat niet het geval is, wil ik daar iets aan doen. Kennisoverdracht is het eerste doel van dit boek. Aan het einde van het tweede hoofdstuk weet je wat kan, wat niet kan, wat moet, wat niet mag. Het laat je toe het functioneren van het sociaal overleg in je onderneming te benoemen en genuanceerde analyses te maken van wat goed of minder goed gaat in je bedrijf.
SURVIVALGIDS VAN HET ONDERNEMINGSOVERLEG
20
Heeft de lectuur van hoofdstuk 3 je interesse gewekt voor de theorie van het overleg, dan kan je je gading vinden in hoofdstuk 4. Is dat niet het geval, sla dat hoofdstuk over en ga naar hoofdstuk 5. Ben je het eens dat rechtlijnigheid in het management belangrijk is, dus ook in het management van de sociale relaties? Dan zal je in dit boek op je wenken bediend worden. Kennis en inzicht zetten aan tot handelen. Bij sociaal overleg is dat niet anders. De vraag is hoe je dat moet aanpakken. Hoe kan je de complexiteit van het sociaal overleg ombuigen naar een beheersbare praktijk voor jou en je managers? Hoe kan je resultaten boeken? Hoe kan je consistent blijven? Een antwoord geven op die vragen is de tweede doelstelling van dit boek. Na lectuur van het zesde hoofdstuk snap je de discipline om de sociale relaties op strategisch niveau te brengen. Je ziet het einde van de tunnel van het ‘lastige overleg’. Je begint te geloven dat sociaal overleg waarde kan scheppen en een resource kan zijn in plaats van waarde vernietigen. Ik hoop dat je er zin in krijgt om in fases je bedrijf te leiden van punt A, lastige sociale relaties die het bedrijf remmen, naar punt B, sociale relaties die draagvlak leveren voor verandering. Deze discipline, in de zin van striktheid en metier, laat je toe het sociaal overleg in je organisatie te normaliseren, dat wil zeggen te laten gebeuren volgens de normen die je in het derde hoofdstuk aanleert. Ik zou het woord ‘resetten’ willen gebruiken. Ze laat je ook toe om het sociaal overleg te verzakelijken, om redelijkheid en methode te laten zegevieren op emoties en persoonlijke betrokkenheid. Dat zijn twee voorwaarden voor de kwaliteit van het sociaal overleg.