Issuu

BW DEF.indd 3

3/11/2021 17:16

d/2021/45/430 – nur 801 isbn 978 94 014 8065 9 vormgeving omslag vormgeving binnenwerk

Gert Degrande | De Witlofcompagnie Keppie & Keppie

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Uitgeverij LannooCampus Vaartkom 41 bus 01.02 Postbus 23202 3000 Leuven 1100 DS Amsterdam België Nederland www.lannoocampus.be www.lannoocampus.nl

BW DEF.indd 4

3/11/2021 17:16

INHOUD 1

Inleiding 11

Waarom wakker liggen van maturiteit? 17

Tem het C-monster dat ongehinderd groeit in aantal koppen 21 Complexiteit veroorzaakt desoriëntatie 23 Hink stap springen is een managementtechniek 26 Ontketen het verdoken potentieel 34 Successcenario 34 Kwaliteitszorg: richten op een bewegend doel Kwaliteit is relatief Kwaliteit is een evolutief begrip Het Willem Tell-syndroom Kwaliteitszorg is zoals kleiduifschieten Kwaliteitszorg betekent actie! Ken je klanten Kwaliteit in dienstverlening is een vijfkoppig monster op zich Appreciatie van dienstverlening Klantentevredenheid en de ongrijpbaarheid van diensten Karakteristieken van diensten Bijzondere uitdaging voor integrale kwaliteitszorg Georganiseerde zorgvuldigheid van samenwerken Integrale kwaliteitszorg als toetssteen

35 35 37 37 38 38 39 41 43 44 44 45 48 49

Ontketen het verdoken potentieel 51 Successcenario 52

BW DEF.indd 5

3/11/2021 17:16

groeispurt

Opportunisme is een legitieme strategie 53 De kracht van strategie zit in het verkondigen van de boodschap Strategievorming is een weg die loopt tussen omgevingsfactoren en interne bekwaamheid Strategisch denken is een attitude Balans vinden tussen opportunisme en duurzaamheid Waarden zijn een kompas voor de medewerkers: ze geven richting

56 57 58 61 62

Ontketen het verdoken potentieel: afstand nemen en niet loslaten 63 Successcenario 64 Tactiek: de manier waarop je te werk gaat om te slagen Kiezen is winnen Het strategische belang van enterprise portfolio management De draagwijdte van een EPMO is groter dan die van een PMO Nood aan zichtbaarheid, afstemming, kennisbeheer, autoriteit Plan van aanpak voor een enterprise portfolio management office

64 66 67 68 69 72

Ontketen het verdoken potentieel 76 Successcenario 76 Soms is het beter los te laten wat je graag zou vasthouden 77 E = MC² 83 Leent elke omgeving zich tot projectmatig werken? 88 Ontketen het verdoken potentieel 91 Successcenario 91

Bij IT’ers gaat alles automatisch maar niets vanzelf 93 Digitalisering. Wat is het? Digitalisering. Waarom doen we het? Digitalisering. Hoe doen we het? Een aantal vuistregels Digitalisering: de belangrijkste voorwaarde voor continuïteit en groei van de onderneming Digitalisering. Begin met businessintelligence

94 99 100 101 105

Ontketen het verdoken potentieel 115 Successcenario 115

BW DEF.indd 6

3/11/2021 17:16

116 119 120 121 122 124

7 inhoud

De intelligente organisatie De fundamenten van een (intelligente) organisatie Intelligentie ... waar gaat het over? Intelligentie vergt een zenuwstelsel Ik leer, dus ik evolueer De intelligente organisatie: een gebouw dat rust op vijf pijlers

Ontketen het verdoken potentieel 131 Een huis waar kennis is geborgen en geborgd Kennis in verschillende soorten en maten Persoonlijke leerstijl Van eenvoudige data tot wijsheid Van mensdom tot computerrijk ‘Zij die niet van de geschiedenis leren, zijn veroordeeld om ze te herhalen’ Kennisbeheer is een hefboomeffect voor concurrentievoordeel Het kennisbeheerproces is de motor van de intelligente organisatie Hoe meer je weet, hoe meer je weet dat je niks weet (Socrates) Negatieve correlatie tussen prestaties en zelfvertrouwen Return on investment

132 132 133 135 137 138 138 139 141 142 145

Ontketen het verdoken potentieel 146 Successcenario 147

Innovatie en harmonieuze samenwerking ontstaan niet in een comfortzone 149 De illusie van het gat in de markt Innovatie: een hype in verschillende gedaantes Meerwaarde van innovatie ‘There is nothing efficient about innovation’ (Simon Sinek) De ideeënbus als motor voor innovatie Continue verbetering is het voorspel van innovatie Prikkeling en triggering Innovatie is een werkwoord Projectplan Succesfactoren van innovatie

BW DEF.indd 7

149 152 153 154 154 155 156 158 159 160

3/11/2021 17:16

8 groeispurt

Ontketen het verdoken potentieel 160 Successcenario 161 Harmonieus samenwerken voor meerwaarde 161 Het synergetische effect van sociale vaardigheden in een team 163 Teambuilding 164 Ketenperspectief 166 ‘The best way to find out if you can trust somebody is to trust them’ (Ernest Hemingway) 170 Drie cruciale succesfactoren van effectieve samenwerking 170 Kwaliteit van de arbeid is belangrijker dan salaris 172 Streven naar samenwerking is balanceren op een slappe koord 173 Groepsdynamiek leidt tot maturiteit 175 Smeerolie om slijtage door wrijving tegen te gaan 176 Doe meer met minder 179 Kenmerken van een doeltreffende prestatie-indicator 180 Meten om te weten 181 Lekdetectie 182 Ontketen het verdoken potentieel 183 Successcenario 183

De machteloze manager 185 De oorsprong van leiderschap 186 Intrapreneurship 187 Leiderschapsstijl in de betekeniseconomie 188 Ontketen het verdoken potentieel 190 Successcenario 190 Bedrijfscultuur en veranderbereidheid Survival of the fittest Het karakter van de organisatie Oorsprong en functie van organisatiecultuur en het overleven van organisaties Continuïteit dankzij diversiteit Continuïteit dankzij ‘innoventiviteit’ Chemie op de werkvloer: over katalysatoren en cultuur Wat veranderen en waarom?

BW DEF.indd 8

191 193 195 196 196 197 198 201

3/11/2021 17:16

9 inhoud

Transparant is sexy 202 Veranderbereidheid induceren = transparantie creëren = de rol van het management 203 Ontketen het verdoken potentieel 205 Successcenario 206 Intern beginnen om extern te winnen 207 We groeien ons kapot 209 Het kanteljaar 2020 211 Bekwaamheid en maturiteit 212 Haal de organisatie door de scanner 213 Hoe werkt de maturity scanner? 213 Niet-kwantificeerbare bekwaamheden maken het verschil 215 Diagnose en groeiplan 216 Ontketen het verdoken potentieel 218 Successcenario 219 Alles komt goed aan het einde. Als het nog niet goed is, is het nog niet het einde 220

BW DEF.indd 9

Bibliografie 223

3/11/2021 17:16

BW DEF.indd 10

3/11/2021 17:16

INLEIDING Mijn ouders waren zelfstandigen. Dat betekent dat zij met inzet van hun eigen beperkte middelen, hun eigenste inspanning en hun eigen creativiteit, ononderbroken zakelijke opportuniteiten probeerden te spotten en te realiseren. Al op relatief jonge leeftijd had ik uit de gesprekken van mijn ouders begrepen dat dit een proces van trial-and-error was. Als er verfraaiingswerken aan onze woning plaatsvonden of er werd een nieuwe auto aangekocht, wist ik dat mijn ouders een zakelijk succes hadden geboekt. De successen stapelden zich echter niet op en vanuit mijn kinderlijke perspectief stelde ik vast dat de zaak niet groeide. De buren waren ook zelfstandigen. Zij runden de enige fotozaak in een straal van twintig kilometer. Aangezien het buren waren en onze tuinen aan elkaar grensden, kon ik zonder enige moeite observeren welke veranderingen aan hun huis werden aangebracht. Ik herinner me nog dat in een mum van tijd een extra verdieping werd gemetseld boven op de bestaande woning. Vanuit mijn kinderogen leek het alsof de woning groeide. Achteraf vertelden mijn ouders mij dat de buren een foto-ontwikkellaboratorium hadden neergepoot in de tuin omdat ze veel plaats nodig hadden om alle filmrolletjes te ontwikkelen en foto’s af te drukken. We zijn inmiddels vijf decennia verder en de fotozaak van de buren is nu een beursgenoteerd bedrijf. Ik weet van mezelf dat ik een ietwat no risk no fun-mentaliteit heb maar het trial-and-errorprincipe ben ik niet genegen. Wat ik van mijn thuissituatie en die van de buren heb geleerd is dat je niets kunt winnen als je niets inzet of riskeert. Voeg daarbij een snuifje opportunisme en je hebt een goede basismentaliteit voor ondernemerschap. Met de ervaring die ik had opgedaan op de financiële afdeling van diverse multinationals en ondanks mijn ambitie om bedrijfsrevisor te worden koos

BW DEF.indd 11

3/11/2021 17:16

groeispurt

ik resoluut voor het ondernemerschap toen ik een managementbuy-out realiseerde. Vanuit de positie van ondernemer ben ik als rationeel, wetenschappelijk denker en planner op zoek gegaan naar het verband tussen oorzaak en gevolg van succes en falen. Het resultaat van deze zoektocht is een aantal succesfactoren die, als ze zich door een of ander gelukkig toeval kort na elkaar voordoen, leiden tot een organisatie die gestaag blijft evolueren, groeien, verbeteren en innoveren. Elk van deze succesfactoren wordt in dit boek belicht vanuit verschillende hoeken. Waarover we niet gaan uitweiden – hoewel het ook bijdraagt aan het succes – zijn de toevalsfactor en de geluksfactor. Toegegeven, op het juiste moment op de juiste plaats de juiste mensen ontmoeten kan een wereld van verschil maken. Eén ding staat wel buiten kijf: de rol en de attitude van de ondernemer is bepalend voor de voorspoedige toekomst van een organisatie. Dit boek is onder meer bestemd voor mensen die entrepreneur of intrapreneur zijn of die de ambitie hebben om het te worden; leiders (in spe) die zich, begiftigd met een breed verantwoordelijkheidsgevoel en een overlevingsmentaliteit, op het speelveld van het ondernemerschap begeven. Ik heb het geluk gehad honderden van deze mensen te ontmoeten en met sommigen van hen samen te werken. Zij hebben allen een gemeenschappelijk kenmerk: ze zijn voortdurend op zoek naar de juiste strategie en tactiek om meerwaarde te genereren voor alle betrokkenen. Aan deze zoekende intrapreneurs en entrepreneurs wens ik toe dat zij zich herkennen in de verhalen en situaties. Bovendien gun ik het hun dat de aangereikte methodes handvatten mogen zijn om de organisatie meer wendbaar te maken en aldus toekomstbestendig. Ik gebruik expliciet de term ‘wendbaarheid’ omdat het niet de sterkste, de grootste of de meest fitte organisaties zijn die overleven, maar wel deze die zich snel en adequaat weten aan te passen aan de steeds (sneller) veranderende omgeving. Behalve aan de ambitieuze starters denk ik ook aan de leiders die zich, naar analogie van de midlifecrisis, in een mid-career crisis bevinden. Dat zijn beslissingsnemers die het jarenlang goed gedaan hebben met hun bedrijf of organisatie en zich plots realiseren dat ze, geholpen door het toeval, niet weinig geluk hebben gehad. Al te vaak komen ze tot dit besef als de productiviteit stagneert doordat de economie disruptief is en voorspoed en geluk niet meer van de partij zijn. Of een starter haalt via een unieke technologie de markt helemaal onderuit en laat de gevestigde waarden in het stof bijten.

BW DEF.indd 12

3/11/2021 17:16

13 inleiding

Evengoed kan een leider in zijn/haar mid-career crisis zichzelf, het beleid en de strategie van de organisatie ter discussie stellen. Een mid-career crisis noopt dan wel tot zelfreflectie, als het spreekwoordelijke spiegeltje aan de wand niet beschikbaar is of niet de juiste vragen stelt, dan blijven ook de antwoorden uit. Deze mensen en hun organisaties kunnen dit boek gebruiken als checklist voor verantwoordelijk leiderschap. Een checklist met een top 10 van cruciale organisatieaspecten: dit zijn best practices om adequaat om te gaan met alle mogelijke spanningen die sowieso optreden op het speelveld van het ondernemerschap. De tien cruciale organisatieaspecten die in dit boek de revue passeren, verwijzen naar de manier waarop de organisatie omgaat met: 1 Complexiteit 2 Kwaliteitszorg 3 Strategievorming 4 Enterprise portfolio management 5 Projectmatig werken 6 Digitalisatie 7 Kennisbeheer 8 Innovatie 9 Samenwerking 10 Leiderschap en cultuur Adequaat omgaan met wat er in en rondom de organisatie gebeurt heet ‘goed bestuur en beleid’ of good governance. Naast regelgeving omvat goed bestuur en beleid ook een aantal besturingsvraagstukken in een context van concurrentie, organisatieontwerp en maatschappelijke ontwikkelingen. Zo houdt goed bestuur en beleid een moreel kompas vast bij de besturing van organisaties die willen groeien en meerwaarde genereren voor mensen, milieu en markt. Deze interpretatie van goed bestuur en beleid, gekoppeld aan groei en meerwaardegeneratie, laat ons toe de titel van dit boek te duiden. Behoorlijk bestuur en beleid houdt in dat we op een ethisch verantwoorde manier meerwaarde genereren voor mens, milieu en markt. Wat menig manager vergeet te vermelden is dat meerwaardegeneratie moet gebeuren in een zo kort mogelijke tijdsspanne. Vandaar dat we ons in de startblokken zetten voor een ‘GROEISPURT’. Om een beetje vaart in de groei te brengen en niet opgeslokt of voorbijgestreefd te worden door de concurrentie is het, zoals in elke sport, van belang over een goede fysieke conditie én een goede techniek te beschikken. Om telkens weer klaar te zijn voor de nooit ophoudende groeispurt moet een organisatie voldoende matuur zijn. Als een voldoende hoog maturiteitsniveau is bereikt, dan beschikt de organisatie

BW DEF.indd 13

3/11/2021 17:16

groeispurt

over een heus concurrentieel voordeel. Beter organiseren en besturen is dus een rijpingsproces en een rijpheidsideaal. Dit boek kan geenszins beschouwd worden als een succesformule. Ondernemen is immers berekend risico nemen en soms gaat het de verkeerde kant op. De meest succesvolle ondernemers en leiders hebben ook tegenspoed gekend. Hun tegenslagen komen niet altijd in de publiciteit maar die kleine of grote mislukkingen zijn er wel geweest: • Mogelijk omdat de ondernemer of de directie te veel (zelf)vertrouwen had. • Mogelijk omdat er sprake was van groepsdenken. Mensen die in nauw groepsverband met elkaar samenwerken en daardoor meer waarde hechten aan een unanieme mening dan aan een kritische rationele ingesteldheid. • Mogelijk omdat de markt nog niet rijp was voor het innoverende product of de nieuwe dienst. • Mogelijk omdat er bijzonder machtige partijen op het speelveld stonden die handig wisten te lobbyen om disruptieve, innovatieve ideeën in de kiem te smoren. Op de volgende bladzijden gaat het niet om deze faalfactoren maar wel om de organisatorische bedrijfsaspecten die een leider mag koesteren om zijn/ haar onderneming future proof te maken. Onder de subtitel ‘Successcenario’ vind je dan ook regelmatig een actieplan op hoofdlijnen, in de juiste volgorde neergezet en uitgedrukt in termen van succesfactoren. Let wel, succesfactor is synoniem voor faalfactor. Dat impliceert dat als de actie niet wordt uitgevoerd, het project risico loopt en niet recht op het doel afstevent. Enige bescheidenheid noopt ons toe te geven dat een successcenario geen garantie biedt op een kaskraker. Er zijn verschillende interne en externe factoren die een cruciale rol spelen bij de voorspoed van een organisatie. De lezer gaat er maar beter niet van uit dat het tiental successcenario’s aangeboden in dit boek richting geeft aan de ontdekking van de heilige graal van het ondernemen. Waarop we wel een solide onderneming kunnen bouwen is het principe van groei in maturiteit. Dit principe zegt dat een organisme of een organisatie stapsgewijs en zonder één trap over te slaan een aantal maturiteitsniveaus moet doorlopen. Onder de subtitel ‘Ontketen het potentieel’ vind je dan ook regelmatig een advies over hoe een maturiteitssprong in een of ander organisatieaspect uitgevoerd kan worden.

BW DEF.indd 14

3/11/2021 17:16

15 inleiding

Om het verhaal beeldig te maken, hebben we hier en daar een tekening tussen de regels geplaatst. In die plaatjes komen regelmatig dezelfde symbolen terug. Voor het goede begrip ervan vind je hierna de legende: De belanghebbenden: beslissingsnemers die invloed kunnen uitoefenen op de organisatie of beïnvloed worden door de handelingen van de organisatie. Personen of organisaties die een belang hebben in de organisatie en druk uitoefenen om het beleid van de organisatie te sturen. De markt: het geheel van omstandigheden waar vraag en aanbod met elkaar geconfronteerd worden. De klant: beslissingsnemers buiten de eigen organisatie die besluiten al of niet producten en/of diensten aan te schaffen. De leverancier: partij buiten de eigen organisatie die producten en diensten levert tegen een vooraf overeengekomen vergoeding. De producten- en dienstencatalogus: een al dan niet virtuele voorstelling van producten en/of diensten die aangeboden worden aan de markt met de bedoeling dat klanten, suspects en prospects er informatie kunnen vinden over de beschikbaarheid, de kwaliteit, de functionaliteit en de prijs van het aanbod.

Zolang ik leef, wil ik studeren, leren, experimenteren en groeien. Ik ben iedereen dankbaar die ooit mijn pad heeft gekruist of zal kruisen omdat ik van iedereen iets heb mogen leren of beleven. Dankbaarheid om de gave van me te ontwikkelen, te spreken en te schrijven. In het bijzonder dank ik Tamara Roels omdat zij me heeft aangezet om alles neer te pennen wat in me is.

BW DEF.indd 15

3/11/2021 17:16

BW DEF.indd 16

3/11/2021 17:16

WAAROM WAKKER LIGGEN VAN MATURITEIT? Als we de term ‘groeispurt’ natrekken op Wikipedia, dan krijgen we te lezen dat het een periode is bij zowel jongens als meisjes waarbij het lichaam in korte tijd snel groeit. Het is overigens ook zo dat kinderen er zich niet van bewust zijn dat ze een groeispurt doormaken. Wellicht merken de ouders en de directe omgeving het op doordat verandering zich merkbaar manifesteert. Het komt vaak voor dat ondernemers en bedrijfsleiders hun bedrijf ook als hun kindje beschouwen. Dat is niet vreemd omdat deze mensen trots zijn op wat ze met de onderneming hebben bereikt en deze prestatie willen bestendigen door zorgzaam om te gaan met de activa en de bekwaamheden die verbonden zijn aan de organisatie. Starters, doorstarters, groeiers en bedrijven die op een kantelpunt staan, zullen ook dromen van een groeispurt. Liefst een die het doorzettingsvermogen heeft van een marathon of triatlon. Met dromen verbruik je echter geen energie en ontwikkel je geen meerwaarde. Een droom is niets meer dan een doel zonder concreet, haalbaar plan. Bij gezonde kinderen is groeien vanzelfsprekend; voor bedrijven is groeien een uitdaging. Deze aard van uitdaging voor bedrijven en hun leiders is het studieonderwerp van het voorliggende boek. Elke entrepreneur en intrapreneur beseft dat groei noodzakelijk is om niet opgegeten te worden door degene die groter en of

BW DEF.indd 17

3/11/2021 17:16

groeispurt

sterker is. De uitdaging zit hem er dan ook in om groei na te streven en te realiseren door middel van een concreet plan. Dat de doelgerichtheid van het plan te maken heeft met maturiteit ligt voor de hand. We stellen dat trouwens ook vast bij opgroeiende kinderen die in de evolutie naar volwassenheid gestaag vaardiger worden, zelfstandiger worden en meer zelfbeschikkingsrecht claimen. Voor organisaties en bedrijven omvat maturiteit meer dan drie dimensies. Welke dat zijn is ook het studieonderwerp van dit boek. We stellen dat organisationele maturiteit een duurzaam concurrentievoordeel is omdat maturiteit zowel een schild is als een offensief wapen: een schild dat bescherming biedt tegen de bedreiging van ‘roofdierbedrijven’ en een offensief wapen dat vlot en frequent opportuniteiten en groeikansen creëert. Voor het goede begrip moeten we eerst maturiteit definiëren. De term ‘maturiteit’ is niet opgenomen in het Van Dale Groot woordenboek van de Nederlandse taal maar wel in de Woordenlijst Nederlandse Taal. We hebben te maken met vreemd Nederlands en de term verwijst naar de fase waarin een organisme of een organisatie zich bevindt in de evolutie naar volwassenheid. Zelf heb ik in de jaren tachtig van de vorige eeuw nog een maturiteitsexamen afgelegd om aan te tonen dat ik bekwaam was om universitaire studies aan te vatten. Maturiteit heeft dus iets te maken met ‘bekwaamheid’. Welnu, bekwaamheid is een relatief begrip. Iemand kan bekwaam zijn om deel te nemen aan de Koningin Elisabethwedstrijd Piano maar diezelfde persoon zal heel waarschijnlijk niet de bekwaamheid hebben om deel te nemen aan het Wimbledon Championships Grand Slam-tennistoernooi. Een en ander heeft te maken met de vaardigheden die de persoon in kwestie heeft ontwikkeld en geperfectioneerd. Deze redenering kunnen we doortrekken naar de ondernemingswereld waar bedrijven zich ontwikkelen dankzij het aantrekken van de juiste capaciteit aan bekwaamheden. In de bedrijfswereld is men al langer dan vandaag begaan met maturiteit. Aangedreven door competitie en concurrentie proberen managers antwoorden te vinden op vragen zoals: • Waar staan we ten opzichte van de concullega’s? • Waarop moeten we inzetten om te overleven en de concurrent achter ons te laten? • Hoe kunnen we evolueren naar een hoger niveau van maturiteit?

BW DEF.indd 18

3/11/2021 17:16

19 waarom wakker liggen van maturiteit?

We hebben het hier dus over organisationele maturiteit, namelijk de mate waarin een organisatie erin slaagt om de juiste hoeveelheid bekwaamheden aan te boren om te ontwikkelen. Merk op dat deze definitie gewag maakt van de relatie of de afhankelijkheid van bekwaamheden om te groeien in maturiteit. Heel banaal gezegd, betekent organisationele maturiteit de juiste actie ondernemen, op het juiste moment met de juiste middelen. Zo heeft het Balanced Scorecard Institute uit de VS een maturiteitsmodel getekend dat de maturiteit van een organisatie evalueert op basis van acht strategischmanagementdimensies. In Europa heeft de European Foundation for Quality Management het EFQM Excellence Model uitgetekend dat toelaat een allesomvattend beeld te vormen van een organisatie ongeacht de grootte, de sector of de maturiteit. Hoewel beide modellen leiders inspireren om hun organisaties richting te geven en hen door doelgerichte, efficiënte uitvoering van acties tot mooie resultaten te brengen, liggen diezelfde leiders wakker van wat nu precies de juiste acties zijn en op welk moment ze uitgevoerd moeten worden. Vergeten we ook niet dat maturiteitsmodellen een beperkte houdbaarheid hebben. De EFQM en het BSCI schenken weinig of geen aandacht aan digitalisatie, kennisbeheer en innovatie. Dat zijn drie aspecten die voor moderne organisaties het verschil maken tussen overleven of niet, de beste van de klas zijn of achteraan in de staart bengelen. In wat hierna volgt, gaan we op een zeer concrete wijze na hoe een organisatie met de eerder vermelde tien organisatieaspecten kan omgaan om haar resultaten significant te verbeteren. Tot slot bundelen we de tien organisatieaspecten in een maturity model dat een blauwdruk is voor een cultuur van succes en innovatie. Het model helpt om de koers uit te zetten en de juiste cultuur te creëren. Het daagt uit tot sterk leiderschap en het helpt om je organisatie te transformeren zodat ze handig kan inspelen op de toekomst. Het maturiteitsmodel is ontwikkeld op basis van jaren ervaring met marktevoluties, organisatieanalyses en toekomstgericht entrepreneurship.

BW DEF.indd 19

3/11/2021 17:16

BW DEF.indd 20

3/11/2021 17:16

TEM HET C-MONSTER DAT ONGEHINDERD GROEIT IN AANTAL KOPPEN

Dit verhaal zou nooit tot stand zijn gekomen als ik niet had kennisgemaakt met Caroline. Een bizar toeval bracht ons in contact. Ik had geen benul van het bestaan van Caroline en Caroline had geen benul van mijn bestaan. We leefden allebei in het ongewisse; Caroline in het zuiden van België, ikzelf in het noorden van België. Op een blauwe maandag moet Caroline de intentie hebben gehad om iemand in haar kennissenkring te attenderen op haar bestaan door een tekstbericht te sturen. Per vergissing verwisselt ze de laatste

BW DEF.indd 21

3/11/2021 17:16

groeispurt

twee cijfers van het nummer van haar correspondent en zo belandt een verkeerd gelopen boodschap bij mij: ‘Bonjour, comment se présente ta journée?’ Ik lees de boodschap en check de afzender die mij onbekend is. Vermoedelijk gaat het om een vergissing en ik stuur heel beleefd de volgende repliek: ‘A qui ai-je l’honneur?’ Ik bespaar je de rist van korte tekstjes die over en weer pingpongen en sluit af met de melding dat we een rendez-vous hebben gemaakt in Luik. In de Luikse wijk Le Carré zijn talloze bars en restaurants om je avond compleet te maken. Daar ontmoet ik Caroline voor het eerst in levenden lijve. Caroline blijkt een praatgrage, leergierige dame te zijn die financieel-economische studies heeft gedaan. Ze vertelt me dat ze recent een leidinggevende functie heeft opgenomen bij een multinational in de petrochemische nijverheid. Ik luister aandachtig naar haar wedervaren in deze organisatie en het valt me op dat naarmate haar verhaal vordert, haar glimlach verdwijnt, haar stem geknepen klinkt, ze meermaals haar lippen aanraakt met haar vingertoppen en vaker zegt dat ze iets niet begrijpt. Als het hoofdgerecht naar onze tafel wordt gebracht, onderbreekt ze de waterval van woorden met een obligate dankjewelglimlach gericht aan de kelner. Ze haalt diep adem, kijkt me aan om ‘Bon appétit’ te zeggen en ik antwoord met: ‘Hoe voel je je nu?’ Ze antwoordt heel verbaasd met: ‘Ik weet niet waarom ik je hiermee lastigval maar het lijkt me allemaal zo complex en ik kan het niet managen.’ Ik had met haar te doen. Deze dame stond onder stress omdat ze niet begreep wat er om haar heen gebeurde. Vanwege het onbegrip kon ze het niet bemeesteren. Misschien was ze wel een controlefreak. Iemand die het niet kan verdragen dat er iets onverwachts gebeurt. Iets waarover ze geen controle heeft, laat staan waarvan ze het resultaat in de juiste richting kan sturen. Ze voelt zich waarschijnlijk zelfs verantwoordelijk voor wat er gebeurt en verwijt zichzelf onkunde voor het niet kunnen managen van het onverwachte. Misschien is ze wel een perfectioniste. Zo iemand die niet gelukkig is als niet alles spic en span, netjes binnen de lijntjes, perfect op elkaar is afgestemd en in no time is opgeleverd dankzij haar eigenste snelheid van actie. Of misschien is ze wel een narciste. Iemand die zich ontzettend belangrijk voelt en een grenzeloze behoefte heeft aan bewondering voor haar schoonheid en andere talenten. Zo iemand die met gespeelde charme misbruik maakt van anderen om doelen te bereiken.

BW DEF.indd 22

3/11/2021 17:16