ROELAND BROECKAERT
Respond!_20201207.indd 3
07/12/2020 16:56
D/2021/45/99 – ISBN 978 94 014 7214 2 – NUR 801, 808 Vormgeving omslag en binnenwerk: Tripleclick Illustraties cover en binnenwerk: Suzan Tolsma Eindredactie: Tom De Cock © Roeland Broeckaert & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2021. Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Vaartkom 41 bus 01.02 Postbus 23202 3000 Leuven 1100 DS Amsterdam België Nederland www.lannoocampus.be www.lannoocampus.nl
Respond!_20201207.indd 4
07/12/2020 16:56
INHOUD
INHOUD – 5
Respond!_20201207.indd 5
07/12/2020 16:56
PROLOOG Hoe het begon
Eén concrete situatie is de aanleiding voor dit boek Frederic Laloux is mijn held Wat nu met Adil en Dirk? Ik ben te vaak een passant geweest Klinkt goed Roeland, maar: hoe? Het doel is een responsieve organisatie
12
12 16 17 19 24 25
ZIEN 1 SCAN – Rondkijken
31
2 DRIVE – Terugkijken
57
3 DROOM - Vooruitkijken
85
Iceberg, right ahead! 31 34 Een geschiedenis van wederzijds aangeleerde afhankelijkheid Autoriteit doorheen de tijd 36 44 It’s the organisation, stupid! De grote uitdaging 45 Opdrachten 51
Het responsieve team als antwoord 57 58 Teams van buitenaf bekeken Wat gebeurt er in een team in drive? 60 Opdrachten 79
Voorbij groen en oranje 85 De cyane organisatie 87 Noodzakelijke condities om volledig voor cyaan te gaan 94 Een cyane organisatie inrichten 98 Opdrachten 100
6 – RESPOND!
Respond!_20201207.indd 6
07/12/2020 16:56
VERBINDEN
Van reactie naar creatie
106
4 DESIGN – Zelforganisatie
111
5 MATCH - Heelheid
137
6 OVERLEG – Cocreatie
155
Waarom je het zelf moet doen 111 Hoe het dienstverleningsproces van Oase cliëntgericht werd 113 Organisatieontwerp: komen tot logische clusters van cliënten en teams 117 Opdrachten 119 Teamontwerp: in kaart brengen van de verantwoordelijkheden van teams 120 Opdrachten 121
Het belang van heelheid De kunst om helemaal jezelf te zijn De ontwikkeling van het personage Heelheid in de cultuur waarin we leven Toewijzing van rollen Vertrouwen en heelheid in het rolinterview Gezonde omgang met rollen
137 139 141 144 148 149 151
Het cocreatief doel als kompas 155 159 Individueel doel en gemeenschappelijk doel Cocreatie van het doel: de spelregels 160 Condities voor je van start kunt gaan: helder kader, duidelijke rollen en een procescoach 161 Conflict als groeimoment 166 Opdrachten 170 Samenvattend: de pijlers van holacratie 173
INHOUD – 7
Respond!_20201207.indd 7
07/12/2020 16:56
DOEN
Tijd voor actie Onze drie hefbomen: verantwoordelijkheid, vertrouwen en verbinding
178 179
7 COÖRDINATIE – Organisatie in beweging
185
8 FLOW – Team in beweging
199
9 IMPACT! – Netwerk in beweging
221
Van tanker naar vloot 185 Zeilboten: zelforganiserende teams 187 192 Teamoverschrijdend overleg Strategie als een organisch proces 195 Opdrachten 196
De adviesmethode 199 202 Feedback in een cyaan model Geweldloos communiceren in teams 205 207 De dynamiek achter verbindende communicatie Feedback ontvangen 215 Opdrachten 218
De cirkel is (bijna) rond De transformatie in jouw organisatie als deel van een wereldwijde beweging Impact binnen de organisatie De cyane superkracht Hoe kunnen we verder bouwen op deze kracht? Impact buiten de organisatie Een stap richting ideale wereld Let’s start a movement
221
224 225 227 229 231 232 236
Dankwoord 238 Eindnoten 240
8 – RESPOND!
Respond!_20201207.indd 8
07/12/2020 16:56
INHOUD – 9
Respond!_20201207.indd 9
07/12/2020 16:56
Respond!_20201207.indd 10
07/12/2020 16:56
PROLOOG
Respond!_20201207.indd 11
07/12/2020 16:56
HOE HET BEGON Eén concrete situatie is de aanleiding voor dit boek Ik ben Roeland, aangenaam. Vier jaar geleden gaf ik mijn leertraject ‘Teams in drive’ aan de teamcoaches van een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking. Als consultant zit je op de eerste ochtend van zo’n reeks workshops altijd ietwat nerveus voor een lege vergaderzaal te wachten, in je vlotste hemd-jeanscombinatie, nieuwsgierig naar welke vragen je uit de groep op je bord gaat krijgen. Toen de mannen en vrouwen van deze organisatie een voor een binnendruppelden en zichzelf van koffie bedienden, leek het er nog op dat ik de klassieke advieswensen mocht verwachten: hoe stuur ik mijn collega’s aan? Hoe gaan we om met promotie en demotie, met groei, met verkeerde verwachtingen en conflicten, die in elke organisatie tussen alle niveaus bestaan? Maar in deze organisatie lag dat helemaal anders. Deze teamcoaches hadden één collectieve verzuchting: het energieverlies door oeverloze vergaderingen, trage besluitvorming en aangeleerde afhankelijkheid – een eindeloos doorverwijsen paraplusysteem, zeg maar. Ze vertelden me onder andere dit verhaal.
12 – RESPOND!
Respond!_20201207.indd 12
07/12/2020 16:56
PROLOOG – 13
Respond!_20201207.indd 13
07/12/2020 16:56
Adil, een van de bewoners van de instelling, vraagt aan technicus Dirk of hij geen kleine koelkast zou kunnen krijgen voor op zijn kamer. Adil eet ’s avonds namelijk graag nog een potje verse yoghurt voor het slapengaan, en heeft bovendien voor het eerst zijn eigen aardbeien geoogst. Die zou hij fris willen bewaren om ze – met gepaste trots – aan te bieden aan zijn ouders en zus bij hun volgende bezoek. Als het aan Dirk lag, zou hij voor Adil morgen een koelkast van thuis meebrengen. Toch beslist hij om de vraag door te geven aan de collega’s van de dienst Begeleiding. Hij dropt de vraag bij Erika. Erika kan hier zelf niet over beslissen en neemt de vraag mee naar een teamoverleg. Volgende week. Diensthoofd Sofie geeft aan dat hier budget
14 – RESPOND!
Respond!_20201207.indd 14
07/12/2020 16:56
voor moet worden vrijgemaakt. Dat moet worden besproken op het managementoverleg. Volgende maand. Op dat managementoverleg worstelt het team met deze toch wel uitzonderlijke vraag. Als Adils koelkast een precedent wordt, en er plots tientallen andere bewoners zo’n koelkast willen, dan zitten ze vast. Hier kan dus niet te lichtzinnig mee omgesprongen worden. Een week later buigt de driekoppige directie zich over de netelige kwestie van Adils kleine koelkast. Intussen is de vraag van Adil twee maanden oud en zijn zijn aardbeien op. Gelukkig maar, want de directie beslist na rijp beraad dat de koelkast geen optie is. Ze engageren zich wel om volgend jaar op een beleidsdag het thema aanvraag elektrische toestellen te agenderen. ‘Wie weet kunnen we dan een nieuwe procedure bedenken die een antwoord kan bieden op zulke specifieke vragen.’
Voor de aankoop van Adils minikoelkast werden zeventien medewerkers aangesproken op vijf beleidsniveaus over een tijdspanne van drie maanden. De beleidsdag van volgend jaar niet meegerekend. Een eenvoudige vraag die vroeg om een snel en eenvoudig antwoord, kostte de organisatie vooral veel tijd, geld en energie. Na afloop bleven Adil, zijn ouders en zus, Dirk, Erika, Sofie, de diensthoofden, de managers en de directie achter met een gevoel van machteloosheid. Elk van hen voelde zich gegijzeld door het systeem. Terwijl ze uiteraard zonder
PROLOOG – 15
Respond!_20201207.indd 15
07/12/2020 16:56
uitzondering maar één ding wilden: de behoefte van Adil zo kwaliteitsvol mogelijk invullen, in een goede relatie met elkaar als collega’s en binnen de grenzen van het praktisch haalbare. Dat verhaal, en de vragen die eruit voortvloeiden, heeft me toen dagenlang beziggehouden. Hoe waren al deze mensen in deze situatie terechtgekomen? En was er een mogelijkheid om hen daar weer uit te gidsen? Maar ook: wat zou mijn bijdrage dan zijn aan hun organisatie, en zou die blijvend genoeg zijn om van een échte verandering te kunnen spreken? Ik had toen nog geen idee wat mijn antwoorden zouden zijn, maar ik besloot wel de uitdaging aan te gaan. En ik wist ook waar ik wilde beginnen: bij Frederic Laloux.
Frederic Laloux is mijn held We moeten eerlijk zijn met elkaar: mijn naam zei jou voor dit boek wellicht niet veel. Maar de kans is heel groot dat je die van Frederic Laloux wél al eens hebt gehoord. Frederic is een Belg die in 2014 een aardschok van een bestseller schreef over management, die wereldwijd organisaties wakker schudde. Reinventing Organizations ontleedde op een kritische maar realistische manier onze praktijken bij het opdelen en besturen van organisaties, maar beschreef tegelijk ook een paar bestaande systemen die écht anders waren. Effectiever, dynamischer en toch menselijker. Het verhaal van Adils ijskastodyssee deed me al vroeg aan Frederics werk denken. Hij was tenslotte de expert in organisaties die al deden wat ik voor ogen had: een nieuwe manier van werken, een omkeer van die klassieke piramide tot meer levendige en bezielde werkplekken met betere resultaten. Ik had op dat moment al wel wat ervaring, maar ook de nood aan een goede gesprekspartner om mijn ideeën af te toetsen. Ik besloot contact op te nemen met Frederic Laloux. Nu moet je weten dat Frederic een nogal teruggetrokken bestaan leidt. Ik wil je gerust bij gelegenheid het hele verhaal doen, maar laten we het erop houden dat ik niet veel later in een huurauto door het bosrijke niemandsland van Ithaca, New York gleed. Brandend van nieuwsgierigheid, mijn vragen nog eens doorlopend.
16 – RESPOND!
Respond!_20201207.indd 16
07/12/2020 16:56
Zenuwen waren nergens voor nodig; het gesprek daar in de bossen van Ithaca zal me eeuwig bijblijven als open en verbindend, en het gaf dit boek een definitieve richting. Toch voelde ik tijdens de vlucht naar huis een lichte teleurstelling. Ik had gehoopt op een handig lijstje met antwoorden. Of een voorstel om me verder te begeleiden in de ontwikkeling van mijn visie. Frederic had geen van beide aangeboden. Hij gaf me simpelweg de opdracht om de wijde wereld in te trekken met een open blik: ‘Ga zelf op onderzoek. Test uit wat werkt voor jou. En hou me op de hoogte.’
In de vier jaren die daarop volgden had ik het geluk, het vertrouwen en de vrijheid om een tiental organisaties te begeleiden in hun transformatieproces. Een voor een waren het dienstverlenende organisaties in Vlaanderen of Brussel met een grootte die varieerde tussen negentig en zeshonderd medewerkers. Dit boek is de tussentijdse conclusie van de ervaringen die ik opdeed tijdens die periode.
Wat nu met Adil en Dirk? Je gaat Adil en Dirk in wat volgt nog heel wat beter leren kennen. Hun koelkastavontuur zal dienen als rode draad. In dit boek keren we regelmatig terug naar het transformatietraject dat Oase doorlopen heeft. Adil, Dirk en Oase zijn een cocktail van verschillende bestaande personages en organisaties die ik de voorbije jaren mocht leren kennen. Ik heb de vrijheid genomen om
PROLOOG – 17
Respond!_20201207.indd 17
07/12/2020 16:56
elementen uit alle trajecten die ik opzette en begeleidde, te combineren, zodat je een palet van mogelijkheden aangereikt krijgt ter inspiratie voor jouw organisatie. Want de koelkastproblemen van Adil en Dirk zijn universeel toepasbaar, ook op jouw werkplek. Finaal wil iedereen dat de interactie tussen de klant en de professional zo natuurlijk mogelijk verloopt, maar toch zien we in veel organisaties dat daar de schoen knelt. Wacht eens even, Roeland, hoor ik jullie nu al denken. Daar moet je toch geen heel boek voor schrijven? Kun je in het geval van Dirk en Adil niet gewoon enkele praktische afspraken maken, en hop, klaar? Is een hele organisatieverandering niet een beetje overreageren? Wat snel duidelijk wordt, is dat een organisatie veel wegheeft van een spinnenweb. Alles is intens met elkaar verbonden. Als je aan één draadje raakt (neem nu de autonomie van een team), dan heeft die trilling meteen een impact op een ander thema (bijvoorbeeld leiderschap). Leiderschap heeft dan weer een impact op je organisatiestructuur, die dan weer een invloed heeft op je cultuur. Enfin, je ziet waar ik naartoe wil. Stel nu dat Dirk zelf mag beslissen: koelkast of geen koelkast. Wat is dan nog de rol van zijn leidinggevende? Die wil natuurlijk genoeg waarde blijven toevoegen aan de organisatie. Als die koelkast zichzelf oplost, waar moet dan nog over vergaderd worden? Kortere beslissingslijnen wil ook zeggen dat er minder afgestemd moet worden. En als Dirk gemotiveerd is om de verantwoordelijkheid over koelkasten op zich te nemen, wat moet er dan geleerd worden om die nieuwe manier van werken te doen euh ... werken?
Daarnaast wil ik natuurlijk niet aan symptoombestrijding doen. Er zijn niet alleen koelkasten, maar ook broodroosters en ventilators. Om nog te zwijgen over het houden van kleine huisdieren en samen beslissen over de nieuwe kleur van de recreatieruimte. Je wilt in een organisatie élke vraag van élke klant zo organisch, kwaliteitsvol en snel mogelijk beantwoorden. En dat heeft een impact op verschillende teams en domeinen.
18 – RESPOND!
Respond!_20201207.indd 18
07/12/2020 16:56
Er dienen zich elke dag nieuwe, onvoorziene uitdagingen aan. Die willen we duurzaam aanpakken, en dus moeten we naar alle facetten kijken die in het hele systeem van de organisatie zitten. Een integrale benadering houdt in: • Hoe kunnen we ons radicaal op onze cliëntgerichte visie organiseren? Op zo’n manier dat alle energie maximaal gaat naar het welzijn van Adil én de motivatie van Dirk? • Hoe creëren we een leiderschapscultuur en een organisatiestructuur die deze werkwijze faciliteert, eerder dan in de weg zit? • Hoe kunnen we samen met Dirk en zijn collega’s komen tot een gedragen visie en principes die helder maken waar we nu precies samen voor gaan?
Ik ben te vaak een passant geweest Organisaties zijn zoals mensen: stuk voor stuk uniek. In jouw organisatie ervaar je vast een heel specifieke cultuur of een onderscheidende visie. De geschiedenis heeft jullie structuur doen groeien, krimpen en vertakken tot een origineel geheel. Misschien zijn jullie een heel grote speler in jullie sector, of net een heel kleine. Zelfs de manier waarop jullie koffiepauze houden en Nieuwjaar vieren is een deel van jullie hoogsteigen mix. En dus is ook elke verandering of transformatie een proces op maat, dat aan elkaar hangt van de bijzonderheden die op voorhand niet voorspeld kunnen worden. Sterker: net die eigenheid, die aparte visie of dat historisch gegroeide waardesysteem zal hét vertrekpunt zijn van het transformatieproces. Je wilt namelijk niet weggooien wat jullie net zo uniek maakt. Tegelijkertijd merkte ik in mijn onderzoek van de afgelopen jaren bepaalde dynamieken in organisaties op, die universeel lijken. Er bestaan patronen die in elk transformatieproces terugkomen. En dus is het ook mogelijk om daar lijnen in te trekken en technieken voor te ontwikkelen, die ook op jouw organisatie van toepassing zijn. Zo kwam ik tot drie noodzakelijke fasen voor elk veranderingstraject: zien, verbinden en doen. Dat is meteen ook de indeling van dit boek. Die fasen zijn zo universeel dat je ze niet zomaar van
PROLOOG – 19
Respond!_20201207.indd 19
07/12/2020 16:56
plaats kunt wisselen of overslaan. Dat wil daarom niet zeggen dat ze niet flexibel zijn; het gaat om ingrepen en voorstellen die in elke organisatie een andere praktische uitwerking kunnen krijgen, of elk op zich modulair samenstelbaar zijn.
Ik heb vastgesteld dat verandering in een organisatie vaak als volgt gaat:
20 – RESPOND!
Respond!_20201207.indd 20
07/12/2020 16:56
Zorginstelling Oase had een paar jaar terug een bevlogen personeelsdirecteur: Tania. Zo bevlogen dat ze tijdens haar vakantie een boek las over zelfsturende teams. Tania was zo enthousiast over dat idee, dat ze het meteen na haar verlof in de praktijk wilde brengen. Ze zag het al helemaal voor zich! Het was in haar ogen gewoon een kwestie van moed hebben om haar teams zelfsturend te maken. Gewoon doen! Maar de leidinggevenden van die teams werden niet grondig meegenomen in deze visie, en voelden zich logischerwijs bedreigd in hun positie door Tania’s goedbedoelde enthousiasme.
Een aanpak die meteen focust op doen leidt tot het gevoel dat het ‘precies nooit goed genoeg is’, zeker onderaan in de piramide van de organisatie. Je krijgt vanzelf weerstand, want ‘we moeten toch niet veranderen om te veranderen’ en ‘vroeger was het precies allemaal minder goed, blijkbaar’. Medewerkers voelen zich vaak niet gezien of gehoord, en geven tegengas. De top van een organisatie ontwikkelt tegelijkertijd de illusie dat ‘de mensen niet meewillen’, dat ‘ze veranderingsmoe zijn’ of niet echt hebben begrepen ‘dat stilstaan achteruitgaan is’. Het management, dat met de beste bedoelingen aan de slag gaat, krijgt het gevoel machteloos te staan. De reflex is vaak dubbel zo hard je best te doen om de verandering toch door te voeren. En zo gaan boven en onderbouw uit verbinding met elkaar. Niet zelden wordt er dan een coach aangesteld om het beoogde veranderingsproces te begeleiden. Tania overtuigde de algemeen directeur Hilde om een veranderingstraject op te starten. Ze huurden een gespecialiseerde consultant in. De leidinggevenden van alle teams mochten een workshop rond zelfsturing volgen. Hoewel ze het een ‘boeiende’ training vonden met ‘handige tips’ was er van de goede bedoelingen een maand na het traject weinig te merken.
Ja hoor, ik heb zelf tientallen van dat soort workshops gegeven. Met volle goesting en eerlijke inzet van al mijn ervaring. Maar gaandeweg besloop me het gevoel dat zulke trainingen soms meer kwaad dan goed doen. Ze lijken mensen te versterken, maar bevestigen eigenlijk alleen maar het gevoel van aangeleerde afhankelijkheid. Het is symptoombehandeling, geen medicijn. Opleidingen rond persoonlijkheidstypologieën, communicatie, feedback
PROLOOG – 21
Respond!_20201207.indd 21
07/12/2020 16:56
geven, het motiveren van je collega’s ... gaan over delen van het probleem, die je onmogelijk kunt aanpakken zonder naar het grotere plaatje te kijken. Let op: de bovenstaande workshops kunnen een echt en blijvend effect hebben, en voor grote tevredenheid zorgen bij management en medewerkers. Maar dat wil niet zeggen dat het onderliggende probleem doeltreffend is aangepakt. Je hebt wellicht al indianenverhalen gehoord over veranderingsprojecten die meer zelfsturing beoogden. En die uiteindelijk maar een schaduw realiseerden van wat beloofd werd, of zelfs helemaal de mist in gingen. Dat is ook mij als consultant overkomen. Ik ben te vaak een passant geweest, die wel plooien gladstreek maar daarom geen duurzaam veranderde organisatie achterliet. Dat moet beter kunnen.
Wat er in het voorbeeld van Tania misloopt, is de beweging van zien naar doen zonder verbinden. Die ontbrekende schakel is ook de meest cruciale. Toegegeven, ‘in verbinding gaan’ bij een veranderingsproces klinkt alsof je de yogamatten alvast moet uitrollen, maar geen nood. Het is eigenlijk het meest menselijke, natuurlijke en logische dat je op zo’n moment kunt doen: met elkaar praten. In alle openheid, zonder schroom of taboe. Meer als mensen
22 – RESPOND!
Respond!_20201207.indd 22
07/12/2020 16:56