FILIP LIEVENS
Human Resource Management BACK TO BASICS
Zevende volledig herziene druk: september 2020 Zesde druk: juli 2019 Vijfde druk: juni 2018 Vierde druk: september 2017 Derde druk: december 2016 Tweede druk: maart 2016 Eerste druk: juli 2015 D/2020/45/323 – ISBN 978 94 014 7029 2 – NUR 807 Vormgeving omslag: Keppie & Keppie Vormgeving binnenwerk: Crius Group © Filip Lievens & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2020. Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Vaartkom 41 bus 01.02 Postbus 23202 3000 Leuven 1100 DS Amsterdam België Nederland www.lannoocampus.be www.lannoocampus.nl
Inhoud
Woord vooraf
13
Hoofdstuk 1 Introductie tot Human Resource Management
15
1.1 Inleiding 1.2 Historische schets 1.2.1 Voor de industriële revolutie 1.2.2 De industriële revolutie 1.2.3 Welzijnsafdelingen, scientific management, human relations en industrial psychology 1.2.4 Eerste en Tweede Wereldoorlog: definitieve ontwikkeling van het personeelsbeleid 1.2.5 Personeelsbeleid 1945-1970 1.2.6 Van personeelsbeleid naar (strategisch) Human Resource Management 1.2.7 Human Capital Management en het meten van de toegevoegde waarde van HRM 1.3 Een definitie van HRM 1.4 De rollen van HR-managers 1.5 Overzicht van HRM-modellen 1.5.1 Michiganmodel 1.5.2 Harvardmodel 1.5.3 ‘Europees’ contextueel model van HRM 1.6 Het toenemende belang van meten: HR-analytics 1.7 Kritische beschouwingen 1.8 Wetenschappelijk bewijsmateriaal 1.9 Trends 1.9.1 Evidence-based HRM 1.9.2 Big data en e-HRM 1.9.3 HR-outsourcing 1.9.4 Talentmanagement 1.9.5 Duurzaam HRM 1.10 Overzicht van HRM-tijdschriften
15 16 17 17 18 20 21 22 28 30 32 37 37 39 42 46 49 50 57 57 58 59 60 61 62
6
Human Resource Management
1.11 Bijlage: Balanced scorecard met HRM-perspectief 1.12 Belangrijke begrippen 1.13 Verdiepingsvragen en opdrachten
Hoofdstuk 2  Job- en competentiemodeling 2.1 Inleiding 2.2 Bouwstenen 2.2.1 Descriptoren 2.2.2 Informatiebronnen 2.2.3 Methodes van informatieverzameling 2.2.4 Analyse-eenheden 2.2.5 Conclusie 2.3 Nadruk op taken en/of eigenschappen: functiebeschrijving en -analyse 2.3.1 Functional job analysis (FJA) 2.3.2 Taakvragenlijst 2.3.3 Job element method (JEM) 2.3.4 Narratieve taak- en functiebeschrijving 2.3.5 Kritische-incidententechniek 2.3.6 Persoonlijkheidsgebaseerde methodes 2.3.7 Occupational Information Network (O*NET) 2.4 Nadruk op (strategische) competenties: competentiemodeling 2.4.1 Oorsprong en definitie van competenties 2.4.2 Proces van competentiemanagement 2.4.3 Verschillen met functiestudie 2.4.4 Kritiek op competentiemanagement 2.5 Nadruk op mentale processen: cognitieve taakanalyse 2.6 Relevantie voor HRM 2.6.1 Rekrutering en selectie 2.6.2 Training en ontwikkeling 2.6.3 Functiewaardering en beloning 2.6.4 Prestatiebeoordeling en performancemanagement 2.6.5 Loopbaanmanagement en successieplanning 2.6.6 Functiedesign 2.6.7 Ergonomie en veiligheid 2.6.8 Horizontale en verticale integratie 2.7 Trends 2.7.1 Het Nieuwe Werken (HNW) 2.7.2 Van jobdesign naar jobcrafting 2.7.3 Strategic job modeling 2.7.4 Machine learning en functieanalyse
64 65 66
71 71 72 72 73 76 78 80 81 83 87 89 90 92 94 96 98 98 100 104 106 110 112 112 112 113 113 114 114 115 115 116 116 116 117 119
Inhoud 7
2.8 Bijlage: Interviewschema functieanalyse 2.9 Belangrijke begrippen 2.10 Verdiepingsvragen en opdrachten
Hoofdstuk 3 Rekrutering en employer branding 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
Inleiding Terminologische afbakening Relevantie van rekrutering Rekruteringsmodellen Uitkomsten van rekrutering Klassieke rekrutering 3.6.1 Doelgroep 3.6.2 Boodschap 3.6.3 Kanaal 3.6.4 Timing 3.6.5 Rekruteerders 3.7 Employer branding 3.7.1 Employer brand 3.7.2 Employer branding 3.7.3 Imagoaudit 3.7.4 Third-party employment branding 3.8 Alternatieve sollicitantenpopulatie 3.8.1 Diverse sollicitantenpopulatie 3.8.2 Minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie 3.9 Arbeidsvoorwaarden 3.10 Strategiekeuze 3.11 Trends 3.11.1 ‘Strange’ rekruteringsmethodes 3.11.2 Personalisatie 3.11.3 Candidate experience 3.12 Belangrijke begrippen 3.13 Verdiepingsvragen en opdrachten
Hoofdstuk 4 Selectie en assessment 4.1 4.2 4.3 4.4
Inleiding Criteriumdomein: wat is functieprestatie? Criteriummaten: hoe meten we functieprestatie? Selectieconstructen: welke kenmerken zijn voorspellers? 4.4.1 Algemene mentale vaardigheid 4.4.2 Kennis en ervaring
120 122 122
125 125 126 127 130 133 135 135 136 140 153 155 156 156 157 160 162 163 163 167 167 169 170 170 171 173 174 175
179 179 181 184 186 186 187
8
Human Resource Management
4.4.3 Persoonlijkheid en motivatie 4.4.4 Emotionele Intelligentie 4.4.5 Belangstelling 4.4.6 Fit tussen persoon en organisatie 4.4.7 Psychomotorische vaardigheden 4.5 Voorspellende instrumenten: welke selectie-instrumenten bestaan er? 4.5.1 Onderliggend model: sign-model versus sample-model 4.5.2 Sollicitatieformulier 4.5.3 Referenties 4.5.4 Kennistests 4.5.5 Cognitievevaardigheidstests 4.5.6 Emotionele-intelligentietests 4.5.7 Belangstellingsvragenlijsten 4.5.8 Persoonlijkheidsvragenlijsten 4.5.9 Onderzoek naar fysieke geschiktheid 4.5.10 Interviews 4.5.11 Work samples 4.5.12 Assessmentcenters 4.5.13 Situational judgment tests 4.5.14 Integriteitstests 4.5.15 Overige selectiemethoden 4.6 Keuze uit selectie-instrumenten 4.7 Trends 4.7.1 Unproctored internet testing 4.7.2 Internationale selectie 4.7.3 Sociale media en selectie: nieuwe signalen voor talent? 4.7.4 Big data en artificiële intelligentie 4.7.5 Gamification, serious games en virtual reality 4.8 Bijlage: voorbeelden van biografische essays bij selectie 4.9 Belangrijke begrippen 4.10 Verdiepingsvragen en opdrachten
Hoofdstuk 5 Training en ontwikkeling 5.1 Inleiding 5.2 Terminologische afbakening 5.3 De klassieke, formele benadering van training en ontwikkeling 5.3.1 Analyse van trainingsbehoeften 5.3.2 Specificatie van trainingsdoelstellingen 5.3.3 Ontwerp van trainingsinhoud en -methode 5.3.4 Transfer
188 189 190 191 193 194 195 196 198 199 200 202 203 203 207 207 217 220 225 227 229 230 237 237 240 240 242 242 243 245 246
249 249 250 251 252 256 257 268
Inhoud 9
5.4
5.5
5.6
5.7 5.8
5.3.5 Evaluatie van training De nieuwe, informele benadering van training en ontwikkeling 5.4.1 Populariteit van informeel leren 5.4.2 Het informeel leerproces: een conceptueel model 5.4.3 Facilitatoren van informeel leren 5.4.4 Informeel leren: een aantal kanttekeningen Stakeholders 5.5.1 Topmanagement en hoger kader 5.5.2 Lijnmanagement 5.5.3 Trainer 5.5.4 Trainee 5.5.5 Trainingsmanager/developmentmanager Trends 5.6.1 Coaching 5.6.2 Leiderschapstraining Belangrijke begrippen Verdiepingsvragen en opdrachten
Hoofdstuk 6 Prestatiemanagement 6.1 6.2 6.3 6.4
Inleiding Doelstellingen: waarom beoordelen? Resultaten en/of gedrag: wat wordt beoordeeld? Type beoordelingsinstrument: hoe wordt beoordeeld? 6.4.1 Rangschikkingsmethodes 6.4.2 Beoordelingsschalen 6.4.3 Methode van de kritische incidenten 6.4.4 Narratieve beoordeling 6.4.5 Management by objectives 6.5 Type beoordelaarstraining 6.6 Type beoordelaar: wie beoordeelt? 6.6.1 Beoordelingen door leidinggevenden 6.6.2 Beoordelingen door peers 6.6.3 Beoordelingen door ondergeschikten 6.6.4 Zelfbeoordelingen 6.6.5 Beoordelingen door hogere leidinggevenden 6.6.6 Andere stakeholders 6.6.7 Multisourcefeedback 6.7 Type gespreksvorm 6.7.1 Tell-and-sellgesprek 6.7.2 Tell-and-listengesprek
277 289 290 291 292 295 296 296 296 297 297 298 299 299 301 302 303
307 307 310 311 312 312 315 322 323 325 328 331 332 333 333 334 336 337 337 342 343 344
10
Human Resource Management
6.7.3 Problem-solvinggesprek 6.7.4 Guidancegesprek 6.8 Prestatiemanagement: Quo vadis? 6.8.1 Problemen 6.8.2 Oplossingen 6.9 Trends 6.9.1 Informaticatechnologie 6.9.2 Feedbackzoekend gedrag 6.9.3 Focus op sterktes: Feedforward en Reflected Best Self-Portrait 6.9.4 Gamification 6.10 Bijlage a: voorbeeld van een multisourcefeedback-vragenlijst 6.11 Bijlage b: richtlijnen bij het schrijven van accomplishment statements 6.12 Belangrijke begrippen 6.13 Verdiepingsvragen en opdrachten
Hoofdstuk 7 Beloning 7.1 Inleiding 7.2 Terminologische afbakening 7.3 Interne afstemming 7.3.1 Rangschikkingsmethode 7.3.2 Classificatiemethode 7.3.3 Puntenmethode 7.3.4 Proces van functiewaardering 7.3.5 Persoonsgebaseerde methode 7.3.6 Besluit: gevolgen van interne afstemming 7.4 Externe afstemming 7.4.1 Determinerende factoren bij competitieve afstemming van het beloningsniveau en het beloningspakket 7.4.2 Competitieve afstemming van het beloningsniveau en het beloningspakket 7.4.3 Besluit: gevolgen van externe afstemming 7.5 Definitieve loonstructuur 7.6 Beloningssystemen 7.6.1 Merit pay 7.6.2 Bonussen 7.6.3 Individuele awards 7.6.4 Individuele premies (individual incentive plans) 7.6.5 Groepspremies (team incentive plans) 7.6.6 Cashwinstdeling
345 346 347 347 351 356 356 357 358 360 361 364 364 366
369 369 370 372 373 375 377 381 383 386 386 387 390 397 397 400 401 401 402 402 403 404
Inhoud 11
7.6.7 Winstdeling in aandelen (stock ownership plans) 7.6.8 Wetenschappelijk onderzoek naar variabele beloning 7.6.9 Populariteit van variabele beloningssystemen 7.7 Voordelen 7.7.1 Vormen van voordelen 7.7.2 Populariteit van voordelen 7.7.3 Criteria bij de samenstelling van een voordelenplan 7.7.4 Praktische vragen bij de opzet van een voordelenplan 7.7.5 Effectiviteit van voordelen 7.8 Trends 7.8.1 Beloning in een internationale context 7.8.2 Beloning van topmanagement 7.8.3 Beloning en flexibele arbeid 7.8.4 Een andere proactieve kijk op voordelen 7.9 Belangrijke begrippen 7.10 Verdiepingsvragen en opdrachten
Hoofdstuk 8 Loopbaanmanagement 8.1 8.2 8.3 8.4
8.5
8.6
8.7 8.8 8.9
Inleiding Terminologische afbakening Loopbaan (Hoekstra, 2011) Loopbaanplanning 8.4.1 Individueel perspectief bij loopbaanplanning: zelfexploratie en zelfmanagement 8.4.2 Organisationeel perspectief bij loopbaanplanning: sturen versus ondersteunen Loopbaanontwikkeling 8.5.1 Taxatie van capaciteiten 8.5.2 Formele opleidingsprogramma’s 8.5.3 Functiegerelateerde ervaringen 8.5.4 Interpersoonlijke relaties Trends 8.6.1 Geldt de nieuwe loopbaan voor iedereen? 8.6.2 Dual careers 8.6.3 Quarterlife en midcareer crisis 8.6.4 Duurzame loopbanen Bijlage a: voorbeeld van een zelfonderzoek en een loopbaanplan (zie ook Paffen, 2018) Bijlage b: checklist voor nieuwe medewerker (Goldstein & Ford, 2002) Belangrijke begrippen
405 405 407 408 408 410 411 413 415 415 415 416 417 417 418 419
421 421 422 423 435 435 444 448 449 449 450 455 457 457 458 459 460 461 462 463
12
Human Resource Management
8.10 Verdiepingsvragen en opdrachten 8.10.1 Autobiografie 8.10.2 Focus op school 8.10.3 Focus op werk 8.10.4 Levensdomeinen 8.10.5 Thema-identificatie
465 465 466 467 471 473
Literatuur
475
Index
517
Woord vooraf
Dit boek is de vierde vernieuwde uitgave van het Handboek HRM: Back to Basics. De eerste druk verscheen in 2006 en had daarna verschillende oplagen. In 2006 wilden wij een ‘evidence-based’ overzicht geven van veelgebruikte HR-technieken. Dat is nog altijd zo. Meer nog, de evidence-based benadering binnen HRM kreeg sindsdien heel wat aanhangers. In die zin was het boek in 2006 zijn tijd ver vooruit. Het gebruik van dit boek op vele Vlaamse en Nederlandse hogescholen en universiteiten toont ook aan dat die insteek geapprecieerd werd. Het is daarom nog steeds onze bedoeling om de essentiële HRM-praktijken en -domeinen op de voorgrond te plaatsen. Naast die ‘back to basics’-benadering blijft een ander typisch kenmerk van dit boek dat we (met uitzondering van hoofdstuk 1) veeleer kiezen voor een micro-aanpak van HRM. In deze nieuwe uitgave hebben we op inhoudelijk niveau enkele substantiële wijzigingen aangebracht. Allereerst vraagt een evidence-based aanpak dat we bij alle HR-praktijken de meest recente wetenschappelijke inzichten over hun sterke en zwakke punten presenteren. Daarom vulden we de onderzoeksbasis aan met nieuwe empirische evidentie. Het is dan altijd opvallend hoeveel nieuw boeiend onderzoek er binnen de diverse HRM-domeinen verricht werd. Verder lopen enkele nieuwe ontwikkelingen als rode draad door de gewijzigde hoofdstukken. Voorbeelden hiervan zijn het toenemend belang van gamification, big data en artificiële intelligentie. Bij prestatiemanagement hebben we nu veel aandacht voor nieuwe innovatieve benaderingen, die op dit gebied een revolutie ontketend hebben. Bij deze nieuwe uitgave hoort opnieuw een waaier van didactisch materiaal (slides, opdrachten, discussievragen, cases, …). Dat didactisch materiaal is alleen voor docenten beschikbaar en kan via de website van LannooCampus gedownload worden. Uitstekende inhoudelijke input kwam voor hoofdstuk 1 van prof. dr. Frederik Anseel, voor hoofdstuk 3 van prof. dr. Greet Van Hoye en voor hoofdstukken 5 en 8 van prof. dr. Bart Wille. Ook danken we alle docenten en studenten in België en Nederland voor hun vele suggesties. Prof. dr. Filip Lievens
LEERDOELEN: • • • • • •
HRM als stroming kunnen plaatsen in het verleden en de toekomst. De essentiële kenmerken van HRM kennen en begrijpen. Een goed begrip hebben van de relatie tussen de strategie van een organisatie en HRM-technieken. De sterke en zwakke punten van de diverse HRM-modellen kennen en tegen elkaar afwegen. Het onderscheid tussen HRM en HCM kennen en begrijpen. De verschillen tussen HR performance drivers, HR deliverables, HR enablers en HR doables inzien en kunnen illustreren. • De meervoudige rollen van HR-managers kennen en begrijpen. • Het belang van HRM genuanceerd kunnen beargumenteren.
HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE TOT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
HOOFDSTUK 2 JOB- EN COMPETENTIEMODELING
1.1 Inleiding 1.2 Historische schets 1.3 Een definitie van HRM
HOOFDSTUK 3 REKRUTERING EN EMPLOYER BRANDING
1.4 De rollen van HR-managers
HOOFDSTUK 4 SELECTIE EN ASSESSMENT
1.6 Het toenemende belang van meten: HR-analytics
1.5 Overzicht van HRM-modellen
1.7 Kritische beschouwingen HOOFDSTUK 5 TRAINING EN ONTWIKKELING
1.8 Wetenschappelijk bewijsmateriaal 1.9 Trends
HOOFDSTUK 6 PRESTATIEMANAGEMENT
HOOFDSTUK 7 BELONING
HOOFDSTUK 8 LOOPBAANMANAGEMENT
1.10 Overzicht van HRM-tijdschriften 1.11 Bijlage: Balanced scorecard met HRM-perspectief 1.12 Belangrijke begrippen 1.13 Verdiepingsvragen en opdrachten
Hoofdstuk 1
Introductie tot Human Resource Management Filip Lievens & Frederik Anseel
1.1 INLEIDING Clint Eastwood, de acteur met de staalharde blauwe ogen, werd onder andere beroemd door zijn opeenvolgende rollen in de Dirty Harry-films. In die films speelt hij de stoere Harry Callahan, een politieman die eerst schiet en pas daarna vragen stelt. Nadat hij het weer eens al te bont heeft gemaakt en verschillende mensen overhoop heeft geschoten, wordt hij bij de politiecommissaris geroepen. Die vertelt hem – vanaf een veilige afstand – dat hij voorlopig overgeplaatst wordt naar de personeelsafdeling (‘Personnel’). Na een moment van stilte – de spanning is te snijden – staat Harry op en sist tussen zijn tanden: ‘Personnel is for assholes’, waarop hij de deur vernietigend achter zich dichtslaat; splinters vliegen in het rond. Die scène weerspiegelt het vroegere beeld dat men in bedrijven had van de personeelsafdeling: personeelsbeleid zou bestemd zijn voor mensen die bang zijn voor de harde, competitieve wereld van marketing, de precisie van het boekhouden, of de lange uren en moeilijkheden in de productie. De personeelsafdeling stond bekend als een softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling. Dat was het oude beeld van personeelswerk. Onder een ‘nieuwe’ noemer, Human Resource Management (HRM), bepaalt het personeelsbeleid nu mee het gezicht van het bedrijf. Volgens de principes van HRM is personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in de moderne bedrijfsvoering. Het personeel wordt gezien als een heel belangrijke troef om op concurrenten strategisch voordeel te behalen. HRM schrijft verder voor dat de HR-manager mee aan tafel zit om in de organisatie de belangrijkste beslissingen te nemen. In paragraaf 1.1 en 1.2 schetsen we de evolutie die het personeelsbeleid heeft doorgemaakt en maken we duidelijk hoe de ontwikkeling tot Human Resource Management is verlopen. In paragraaf 1.3 bieden we een overzicht van de kernactiviteiten van HRM en een definitie. We presenteren enkele van
16
Human Resource Management
de voornaamste modellen, rollen en kenmerken van het hedendaags Human Resource Management in paragraaf 1.4 en 1.5. Vervolgens bespreken we in paragraaf 1.6 het toenemende belang van meten in HRM. In paragraaf 1.7 staan de kritieken op HRM centraal. In paragraaf 1.8 gaan we na wat de wetenschappelijke verdiensten zijn van HRM en we besteden aandacht aan enkele trends in paragraaf 1.9. We vestigen in paragraaf 1.10 de aandacht op een aantal tijdschriften met informatie over HRM.
1.2 HISTORISCHE SCHETS In deze paragraaf bespreken we in verschillende fasen hoe personeelsbeleid is ontstaan en welke bewegingen aan de basis liggen van HRM. In figuur 1.1 vatten we die geschiedenis samen. Figuur 1.1 Schematisch overzicht van de verschillende historische fasen in personeelsbeleid en HRM
Gilden & Ambachten
Tewerkstellingsafdelingen
‘Human Relations’
Scientific Management
Eerstelijnsopzichters
Human Resource Management
Strategisch HRM
Human Capital Management
Industrial Psychology
Welzijnsafdelingen
Geïsoleerd personeelsbeleid
Introductie tot Human Resource Management 17
1.2.1 Voor de industriële revolutie Voor de eerste industriële revolutie werden de taken die tegenwoordig tot het personeelsbeleid horen, vervuld door de gilden en ambachten. Die sterk gestructureerde verenigingen waren georganiseerd rond bepaalde ‘functies’ of ‘beroepen’ en bepaalden hun imago. Gilden en ambachten hadden duidelijke regels over wie werd toegelaten tot het beroep, welke vaardigheden werden aangeleerd en op welke uren er gewerkt werd. Zij waren tegelijkertijd ondernemer en personeelsafdeling avant la lettre. We kunnen echter nog niet spreken van echt personeelsbeleid. De term personeel verwijst immers naar mensen die in ondergeschiktheid aan anderen arbeid verrichten. In de eerste ambachtelijke organisaties was van ondergeschiktheid nog geen sprake.
1.2.2 De industriële revolutie De industriële revolutie en het ontstaan van massaproductie in de 19e en begin 20e eeuw leidden ertoe dat de gilden en ambachten uit elkaar vielen. De ontwikkeling van massaproductie veranderde de wijze waarop het werk georganiseerd werd op twee belangrijke manieren. In de eerste plaats werden de taken opgedeeld in eenvoudige stappen die werknemers met weinig vakkennis konden uitvoeren; de vereiste vaardigheden en ervaring waren minder specifiek dan in de vorige periodes. In de tweede plaats nam de productie zodanig toe dat een uitgebreide hiërarchie van opzichters en managers noodzakelijk werd om het werk in goede banen te leiden. In die eerste fase van het industriële tijdperk was de aandacht voor de werknemer heel beperkt. Ondernemers beschouwden hun bezit, inclusief hun werknemers, als hun persoonlijk eigendom. De fabriekseigenaar annex ondernemer gaf alle verantwoordelijkheid voor het personeel in handen van eerstelijnsopzichters. Tot hun taken behoorden werving, tewerkstelling, training, vaststelling van het salaris, klachtenbehandeling en ontslag. De werknemers waren overgeleverd aan de willekeur van deze opzichters, die volledig autonoom over hen mochten beslissen. Dat leidde tot tal van uitwassen, waarbij opzichters zelfs een commissieloon vroegen aan werknemers alvorens ze hen aannamen. Die misbruiken zijn treffend geïllustreerd in het werk van Charles Dickens, Friedrich Engels en Louis Paul Boon. Deze periode werd dan ook gekenmerkt door talrijke sociale onlusten. Werknemers verenigden zich in vakbonden en reageerden zo tegen de onrechtvaardige omstandigheden in de fabriek. Er heerste grote spanning tussen het topmanagement van de onderneming enerzijds en de vakbonden anderzijds. Het management weigerde vaak de
18
Human Resource Management
vakbond te erkennen of ermee te onderhandelen; de overheid koos meestal de kant van de werkgever.
1.2.3 Welzijnsafdelingen, scientific management, human relations en industrial psychology Vier afzonderlijke bewegingen leidden tot het ontstaan van het moderne personeelsbeleid. Aangezien we die vier bewegingen niet los van elkaar kunnen zien en ze vaak op dezelfde momenten invloed uitoefenden op de evolutie van het personeelsmanagement, bespreken we ze als één fase. Als reactie op de voornoemde misbruiken van de opzichters richtten enkele verlichte ondernemers al in het begin van de 20e eeuw welzijnsafdelingen op. In 1910 opende bijvoorbeeld de Cleveland Tool Company cafetaria’s waar werknemers konden eten en drinken. Ze organiseerden ook taallessen waar immigranten Engels konden leren en ze zorgden voor huisvesting. Veel personeelsleden vonden die welzijnsafdelingen echter verdacht omdat ze de afhankelijkheid van de werknemers nog vergrootten: het bedrijf wist wat het beste was voor zijn werknemers en wie er anders over dacht, kon maar beter ander werk zoeken. Een van de voornaamste drijfveren van de ‘fabrieksbazen’ om een welzijnsafdeling op te richten, was natuurlijk de invloed van de vakbonden in te perken. Wie lid was van een vakbond kon zelden een beroep doen op de welzijnsafdelingen. Deze beweging, die aan de basis lag van een systematisch personeelsbeleid, kenmerkte zich door haar paternalistische karakter. In het paternalisme overheerst een bevoogdende houding van de werkgevers ten opzichte van hun werknemers. De werknemers zijn volledig ondergeschikt aan de werkgever. In ruil voor zijn ‘goede zorgen’ eist de werkgever volledige loyaliteit en trouw van de werknemers. Die paternalistische instelling heeft vaak grote invloed gehad op de rol van de personeelsmanager, die verondersteld werd te weten wat goed is voor zijn medewerkers. Vooral in kleinere en middelgrote ondernemingen zien we vandaag de dag nog altijd overblijfselen van een dergelijke bevoogdende houding (Kluytmans & Hancké, 1993). De eerste personeelsafdelingen werden eveneens sterk beïnvloed door het werk van Frederick W. Taylor (1911, 1947) en zijn tijdgenoten Frank en Lilian Gilbreth. Taylor is de ‘founding father’ van het scientific management. Met zijn ‘time and motion’-studies wilde Taylor de organisatie zo onafhankelijk mogelijk maken van de arbeiders. Door het productieproces op een wetenschappelijke manier te bestuderen, probeerde hij de productiviteit en efficiëntie van de arbeiders te verhogen. Ook kon hij zo de kennis uit handen van de
Introductie tot Human Resource Management 19
arbeiders nemen en opnemen in handboeken van de bedrijfsleiding. Zoals Sels (1997) beschrijft, paste Taylor vier verschillende principes toe op het productieproces: • Verticale arbeidsdeling. Verticale arbeidsdeling houdt in dat er een strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen uitvoerend werk aan de ene kant en controlerend en regelend werk aan de andere kant. Plannende, regelende en controlerende taken (productontwerp, kwaliteitscontrole, werkvoorbereiding) waren taboe voor de arbeiders. Zij verrichten alleen nog uitvoerende taken. De planning werd gecentraliseerd in stafafdelingen. Die manier van werken was gebaseerd op de veronderstelling dat productieprocessen op die manier beter gepland en arbeid beter beheerst kon worden. • Horizontale arbeidsdeling. Bij horizontale arbeidsdeling worden de complexe uitvoerende taken systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken. Elke deelbewerking moet zo veel mogelijk door een afzonderlijke werknemer worden uitgevoerd. Die horizontale arbeidsdeling werd niet alleen op de werkvloer toegepast, maar ook op de regelende taken van de stafafdelingen. De lijnmanagers werden ontlast van tal van regelende taken, die opgesplitst werden in een lange rij specialismen: logistiek, kwaliteitsbeheer, onderhoud of voorraadbeheer. • Tijd- en bewegingsstudies. Taylor pleitte ervoor om de handelingspatronen van arbeiders vast te leggen in gedetailleerde normen en procedures. Die studies waren gebaseerd op het idee dat er voor elke functie ‘one best way’ is: er bestaat één optimale routine om het werk efficiënt uit te voeren en te regelen. Als je die one best way eenmaal hebt gevonden, moeten de arbeiders zich strikt houden aan de voorgeschreven routine. • Prestatieloon. De beloning moet direct gekoppeld worden aan de hoogte van de individuele arbeidsprestatie. Naarmate een arbeider productiever is, verdient hij een hoger loon. Op die wijze poogde men de werknemer aan te sporen om binnen een bepaalde tijdseenheid zo veel mogelijk producten te bewerken. Deze vier principes werden op ruime schaal toegepast in de Verenigde Staten en Europa. Men ging ervan uit dat arbeiders efficiënt ‘gebruikt’ wilden worden en gemotiveerd werden door geld. Dat bleek een onjuiste filosofie, omdat het de gevoelens en echte motieven van de werknemers negeerde, zoals later zou blijken uit de Hawthornestudies. Elton Mayo en Fritz Roethlisberger onderzochten in de Western Electric Hawthorne Plant de invloed die verlichting kan hebben op de productiviteit van de werknemers. In hun experiment figureerden twee groepen arbeiders. In de ene groep varieerden ze de lichtsterkte waarbij de arbeiders werkten,
20
Human Resource Management
terwijl in de andere (controle)groep de lichtsterkte constant werd gehouden. Tot Mayo’s verbazing steeg de productiviteit van beide groepen. Zelfs wanneer de onderzoekers de arbeiders op voorhand vertelden dat de lichtsterkte veranderd zou worden en dat vervolgens niet deden, steeg toch de productiviteit. Mayo zag in dat die productiviteitsstijging niet werd veroorzaakt door fysieke veranderingen in de omgeving, maar door psychologische variabelen. De reden voor de productiviteitsstijging was dat de werknemers een positieve houding hadden tegenover hun werk in de Hawthornefabriek. Bij de start van de studie was namelijk de medewerking van de werknemers gevraagd. De arbeiders voelden zich nu deel van een belangrijke groep aan wie hulp en advies gevraagd werd door het bedrijf. Hoewel er wat discussie ontstaan is over de gebruikte procedures in de originele Hawthornestudie en de manier waarop Mayo erover rapporteerde (Sonnenfeld, 1985), bestaat er geen twijfel over dat de studie, samen met andere, aan de wieg stond van de human-relationsbeweging. Centraal in die beweging staat dat werknemers als lid van de groep dienen te worden begrepen, alvorens ze tevreden en productief kunnen zijn. Door het werk van deze pioniers werd dan ook veel aandacht besteed aan de sociale functie die werk heeft, de interacties tussen de medewerkers en het bestaan van informele sociale systemen in de organisatie (Roethlisberger & Dickson, 1939). De opkomst van de industrial psychology leverde ook een belangrijke bijdrage aan het personeelsbeleid. Zoals we al vermeldden, besteedde het scientific management van Taylor vooral aandacht aan het werk zelf. Industrial psychology daarentegen heeft veel meer aandacht voor de werknemer zelf en de individuele verschillen tussen werknemers. Een baanbrekende publicatie op dat terrein van de toegepaste psychologie werd geleverd door Hugo Mßnsterberg (1913). Hij wees erop dat de psychologie veel bijdragen kon leveren aan het testen, selecteren, trainen en motiveren van werknemers. Ook Stanley Hall, de eerste president van de American Psychological Association (APA), zag dat er behoefte was aan een tijdschrift dat zich uitsluitend richtte op de toepassing van psychologie in de industrie. Het Journal of Applied Psychology werd in 1917 boven de doopvont gehouden (en is nu nog altijd het meest prestigieuze bedrijfspsychologische tijdschrift).
1.2.4 Eerste en Tweede Wereldoorlog: definitieve ontwikkeling van het personeelsbeleid Hoewel bedrijfspsychologen al voor de Eerste Wereldoorlog tests hadden ontwikkeld om individuele verschillen vast te stellen met het oog op selectie
Introductie tot Human Resource Management 21
en aanwerving, nam de toepassing van psychologische principes op bedrijfsproblemen pas een enorme vlucht tijdens de oorlog. Zo werden in het Amerikaanse leger tijdens de Eerste Wereldoorlog niet minder dan 2 miljoen mensen getest. Net zoals vele andere wetenschappen kenden de toegepaste psychologie en het personeelsbeleid een explosieve kennisgroei tijdens de twee wereldoorlogen. Tijdens de oorlogen ontstond ook voor het eerst een duidelijke behoefte aan een afzonderlijke personeelsadministratie, die gecentraliseerd functioneerde onder het gezag van een personeelsdirecteur en verantwoordelijk was voor het welzijn en de efficiëntie van de werknemers. In beide wereldoorlogen was er immers een groot tekort aan arbeidskrachten. Immigratie was beperkt en de meeste arbeidskrachten moesten in legerdienst. Dat zorgde ervoor dat de overblijvende werknemers uit relatief veel vacatures konden kiezen, met een groot personeelsverloop tot gevolg. Door het tekort aan arbeidskrachten, de frequente loonstijgingen en de verhoogde behoefte aan productie in oorlogstijd waren werkgevers genoodzaakt de medewerkers die ze toch aan zich konden binden, efficiënter tewerk te stellen. De ontwikkelingen tijdens de wereldoorlogen leidden dan ook tot het ontstaan van het moderne personeelsbeleid. Het werven en ontslaan van medewerkers was niet meer de taak van de eerstelijnsopzichter, maar werd in handen gegeven van zogenoemde personeelsafdelingen. Daarnaast werden activiteiten die vroeger ongestructureerd plaatsvonden (bijvoorbeeld training, functiestandaardisatie en welzijnswerk) onder de verantwoordelijkheid van één personeelsmanager geplaatst in een afzonderlijke afdeling.
1.2.5 Personeelsbeleid 1945-1970 De belangrijkste vraag in de vorige periode was: moet onze onderneming een personeelsafdeling hebben? In de volgende periode (1945-1970) wordt in grote ondernemingen een afzonderlijke personeelsafdeling al als een vast gegeven gezien. In die periode wordt de nieuwe vraag: hoe moeten we onze personeelsafdeling organiseren? Het antwoord: alle afzonderlijke manage mentactiviteiten en -praktijken – met als gemeenschappelijk kenmerk dat ze gericht zijn op de werknemers – worden toegewezen aan de personeelsafdeling. Het personeelsbeleid heeft in deze periode vooral een administratieve en beheersmatige functie. Hoewel alle taken van het personeelsbeleid duidelijk afgebakend zijn, is er weinig cohesie tussen de verschillende activiteiten omdat er geen gemeenschappelijk doel is; de verschillende taken zijn weinig geïntegreerd.
22
Human Resource Management
Twee thema’s domineren in deze periode het personeelsbeleid. Allereerst is er aandacht voor arbeidsverhoudingen. Na de Tweede Wereldoorlog werden steeds meer medewerkers lid van een vakbond. In de Verenigde Staten zijn omstreeks 1950 twee op de drie arbeiders lid van een vakbond. De macht van de vakbonden groeit ook omdat het overleg met de vakbonden nu wettelijk wordt erkend en vastgelegd. Het bewaren van de sociale vrede was tijdens deze periode dan ook een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de personeelsafdeling. Eind jaren zestig werd de kwaliteit van het arbeidsleven (‘quality of work life’) een tweede belangrijk thema. Organisaties werden zich ervan bewust dat medewerkers geen blok aan het been zijn voor een efficiënte bedrijfsvoering, maar juist een van de meest waardevolle voorwaarden. In deze periode werd dan ook een hele reeks initiatieven genomen die enerzijds de organisatieprestaties moesten maximaliseren, maar anderzijds vooral ook het ‘welzijn’ van de medewerkers moesten verhogen. Die ontwikkelingen kwamen tot stand onder invloed van een veranderende tijdsgeest. De studentenrevolte (denk aan mei 1968) had effecten op alle maatschappelijke geledingen. Macht en gezag werden niet meer als vanzelfsprekend geaccepteerd. Personeel werd mondiger, beter opgeleid. Men verlangde meer van het werk dan steeds dezelfde monotone handelingen te moeten uitvoeren. Bijgevolg ontwikkelde de personeelsafdeling programma’s voor jobdesign en job enrichment die samen met loopbaanplanning en -ontwikkeling bedoeld waren om de psychologische kwaliteit van het arbeidsleven te verbeteren. Als een bedrijf meer tevreden medewerkers zou hebben, zouden die ook meer loyaal zijn ten opzichte van de organisatie. Andere initiatieven waren gericht op het vergroten van de betrokkenheid en participatie van de werknemers (bijvoorbeeld kwaliteitskringen). Die verandering in visie op de mens als werknemer wordt ook wel revisionisme genoemd. Die denkstroming doorbrak de eenzijdigheden van scientific management zowel als die van human relations. Men gaat ervan uit dat de mens van nature gericht is op ontwikkeling en verantwoordelijkheid. De taak van organisaties was dan ook om zich daaraan aan te passen. Dat uitte zich in programma’s voor job enrichment en participatie.
1.2.6 Van personeelsbeleid naar (strategisch) Human Resource Management Sinds de jaren zeventig is het personeelsbeleid geëvolueerd van een functie die gericht is op het bewaren van de status quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen naar een van de belangrijkste en meest doorslaggevende functies