VIND DE WARE… MEDEWERKER JUIST SELECTEREN IN THEORIE EN PRAKTIJK Eveline Schollaert Bart Van Theemsche Gerd Jacobs
Uitgeverij Academia Press Ampla House Coupure Rechts 88 9000 Gent België www.academiapress.be Uitgeverij Academia Press maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. ISBN 978 94 014 5887 0 d/2019/45/62 nur 807 Eveline Schollaert, Bart Van Theemsche & Gerd Jacobs Vind de ware… medewerker. Juist selecteren in theorie en praktijk Gent, Academia Press, 2019, 204 p. Eerste druk, 2019 Vormgeving cover Peer De Maeyer Vormgeving binnenwerk LetterLust | Stefaan Verboven © Eveline Schollaert, Bart Van Theemsche & Gerd Jacobs & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Inhoud Voorwoord 8 Inleiding
10
stap 1: Voortraject 17 Bezin voor je begint 17 Opstellen van een functieprofiel en een functieomschrijving 22 Kiezen van competenties en talenten 24 Welke types bestaan er? 24 Kies de competenties 27 Selectiematrix 28 Voorbeeldoefening competenties bepalen 35 Bepalen van concrete gedragsindicatoren 38 Een vacature opstellen 39 Uitsmijter: Voorbij het ‘kunnen’-denken 42
stap 2: Wat is relevant in je keuze van een selectietechniek? 49 Twee benaderingen: sign en sample 50 Wat is een goede selectietechniek? 51 Wat wegen we af? 51 Voorspellende validiteit 53 Incrementele validiteit 54 Reacties van kandidaten 55 Adverse impact 63
INHOUD
5
doorgelicht: Selectietechnieken en hun kenmerken 71 CV-screening 71 Wat is het? 71 Liegen op het cv 74 Trend naar personal branding 77 Voor- en nadelen van cv-screening 81 Toepassingen van cv-screening 81 Referenties 86 Wat is het? 86 Voor- en nadelen van het controleren van referenties 88 Test voor functiekennis | kennistests 89 Wat is het? 89 Psychotechnische proeven 90 Wat is het? 90 Type 1: cognitieve vaardigheidstests 91 Voor- en nadelen van cognitieve vaardigheidstests 95 Type 2: persoonlijkheidsvragenlijsten 95 Big Five 96 Voor- en nadelen van persoonlijkheidsvragenlijsten 100 Emotionele intelligentietests 100 Wat is het? 100 Voor- en nadelen van emotionele intelligentietests 103 Interview 104 Wat is het? 104 Ongestructureerde interviews 105 Gestructureerde interviews 108 Voor- en nadelen van het interview 118 Work samples 118 Wat is het? 118 Objectieve of fysieke work samples 119 Subjectieve of psychologische work samples 120 Voor- en nadelen van work samples 128 Assessment center 128 Wat is het? 128 Voor- en nadelen van assessment center 132
6
vind de ware‌ medewerker
Situational judgment tests 133 Wat is het? 133 Voor- en nadelen van situational judgment tests 139 Uitdieping: Fit – hoe vind je de juiste klik? 140 Selectietechnieken: samenvattende tabel 147 Digitale evoluties binnen selectie 150
stap 3: Beoordelen 157 Beoordelingsfouten 157 Beoordelen opsplitsen in stappen 162
stap 4: Onthaal nieuwe medewerkers – onboarding 171 Wat is onboarding? 174 Vier niveaus 177 Concrete tips 181 stap 5: Evaluatie van je selectieproces 187
Verklarende woordenlijst 192 Lijst bedrijven en experten 195 Bronnen 197 Eindnoten 204
INHOUD
7
Voorwoord Inleiding
stap 1 Voortraject • Bezin voor je begint • Opstellen van een functieprofiel en een functieomschrijving • Kiezen van competenties en talenten • Bepalen van concrete gedragsindicatoren • Een vacature opstellen • Uitsmijter: Voorbij het ‘kunnen’-denken
stap 2 Wat is relevant in je keuze van een selectietechniek? doorgelicht Selectietechnieken en hun kenmerken stap 3 Beoordelen stap 4 Onthaal nieuwe medewerkers – onboarding stap 5 Evaluatie van je selectieproces
Stap 1
VOORTRAJECT BEZIN VOOR JE BEGINT Voor je start met je selectieproces dien je stil te staan bij een aantal aspecten. Onderstaande vragen kunnen inspiratie bieden: ̥̥ Waarom is deze functie vrijgekomen? Is het een groeivacature of een vervangingsvacature? Komt de functie vrij door natuurlijke uitstroom (zoals bij pensionering) of is er vrijwillig verloop? Duidt dit laatste erop dat er meer aan de hand is? Klopt het nog wel in het team? ̥̥ Is het nodig om de vrijgekomen vacature extern in te vullen? Misschien kan het werk anders verdeeld worden? Of zijn er intern mensen die in aanmerking komen? Interne mobiliteit zorgt ervoor dat het selectieproces ingekort kan worden. De kandidaat kent de organisatie al, er zijn geen rekruteringskosten … In een krappe arbeidsmarkt loont het zeker de moeite te kijken in welke andere functie, rol of afdeling je huidige medewerkers nog kunt laten functioneren. Houd daarom de vinger aan de pols bij je medewerkers: hoe zien ze hun toekomst in je organisatie? In welke rollen hebben ze interesse? Hiervoor is het nodig dat leidinggevenden de talenten van hun mensen herkennen en hen de kans geven om hun talenten te ontwikkelen.
VOORTRAJECT
17
“Bedrijven verkiezen drie op de vier keer een externe kandidaat boven een interne. In tijden van overvloed is dat normaal. Nieuw bloed kan je organisatie deugd doen. Maar met de huidige krappe arbeidsmarkt kiezen bedrijven vaak niet voor de beste, maar voor een matige kandidaat. Achteraf blijkt dat die niet voldoet. Bedrijven dreigen ook goede interne kandidaten te verliezen omdat die zich niet gewaardeerd voelen. Zo schieten ze zich twee keer in de voet.” (Vander Sijpe, 2018)
“Er is helemaal geen gebrek aan talent op de arbeidsmarkt. Er is alleen een tekort aan fantasie bij werkgevers die naar talent op zoek zijn.” (The Future of Talent Institute)
̥̥ Is er budget om iemand aan te werven? Opgelet! Er komt meer bij kijken dan je denkt. De kosten die voortvloeien uit selectie zijn aanzienlijk. Enerzijds zijn er de directe kosten zoals het screenen van cv’s, het aankopen van een testbatterij, de kosten verbonden aan een assessment door een externe partner, et cetera. Voorbeelden van indirecte kosten zijn de tijd die HR-mensen en leidinggevenden spenderen aan interviews en administratie (contracten). Ook het onboardingproces brengt kosten met zich mee. ̥̥ Doe je de selectie volledig zelf of besteed je het (gedeeltelijk) uit? Voor hogere en heel gespecialiseerde functies loont het wel de moeite om de selectie gedeeltelijk of volledig uit te besteden. ̥̥ Wie doet wat in het selectieproces? Wie betrek je van HR? Wordt de leidinggevende erbij betrokken? Werk je samen met een extern bureau? Hoeveel beoordelaars voorzie je? Wie beslist?
18
vind de ware… medewerker
̥̥ Hoe communiceer je naar kandidaten? Hoe nodig je kandidaten uit? Wie doet dat? Ben je bereikbaar voor vragen van kandidaten? Hoe communiceer je naar afgewezen kandidaten? ̥̥ Ligt de manier waarop je selecteert in lijn met je employer brand?3 Alle HR-domeinen vormen een mogelijk raakpunt met de medewerkers en dienen dus ook in overeenstemming te zijn met het vooropgestelde employer brand. De manier waarop je rekruteert en selecteert, beloont, huisvest, ontwikkelt, enzoverder. ̥̥ Hoe selecteer je in tijden van schaarste? In tijden van een krappe arbeidsmarkt en een aangroeiende lijst van knelpuntberoepen bestaat het risico dat het selectieproces minder gedegen wordt uitgevoerd. Er wordt enkel vertrouwd op het cv en een kort gesprek; er wordt minder tijd gestopt in beter voorspellende technieken (door de tijdsdruk of de vrees voor negatieve reacties van de kandidaat). Organisaties zouden kunnen reageren vanuit een angstreflex (laten we maar snel deze kandidaat vastleggen want we zijn hem anders weer kwijt), of minder kieskeurig kunnen worden. We raden aan om ook in tijden van schaarste het selectieproces gedegen aan te pakken. De kosten van een foute selectie wegen immers veel zwaarder door dan het (tijdelijke) ongemak van een gebrek aan instroom.
VOORTRAJECT
19
Onderschat de kosten van een slechte aanwerving niet! 4
Mogelijke kosten: ̥̥ een verminderde productiviteit door ondermaatse prestaties van de medewerker en extra inspanningen door collega’s; ̥̥ een loon dat niet in verhouding is met de prestaties; ̥̥ negatieve invloed op de teamsfeer en op de moraal van collega’s omdat ze de mindere prestaties moeten opvangen; verlies aan klanten en omzet; ̥̥ nieuwe rekruteringskosten; ̥̥ nieuwe selectiekosten; ̥̥ nieuwe trainings-en opleidingskosten voor de nieuwe medewerker (en een tijdelijk mindere productiviteit); ̥̥ kosten verbonden aan nieuwe onboarding. HR-dienstverlener Securex5 berekende de directe6 kosten van een mislukte aanwerving na twee jaar dienst. Dit loopt op tot minimaal ongeveer 35.000 euro voor administratieve werknemers tot ruim 150.000 euro voor directieleden.
̥̥ Hoe ervaart de kandidaat de selectieprocedure? Sta ook al eens stil bij de sollicitatie-ervaring vanuit het standpunt van de kandidaat. Hoe ga je ervoor zorgen dat jullie selectieproces een bijzondere persoonlijke ervaring wordt voor de kandidaat? Verderop in het boek komen we terug op het belang van de sollicitatie-ervaring (candidate experience, zie p. 58). ̥̥ Hoeveel tijd is er? Binnen welk tijdskader moet alles gebeuren? Wanneer wens je een lijst van geschikte kandidaten en wanneer wil je de juiste kandidaat geselecteerd hebben?
20
vind de ware… medewerker
Voorbeeld uit het werkveld “Wij starten iedere zoektocht naar een nieuwe collega met een kick-offmeeting met de HR-verantwoordelijke en de hiring manager. Dit is een belangrijk moment om ervoor te zorgen dat iedereen voldoende context mee heeft, het profiel zorgvuldig over lopen wordt en het volledige proces gekend is door alle stakeholders.” (In The Pocket) “Bij de vervanging van een collega en voorafgaand aan de zoektocht naar een nieuwe kandidaat, wordt er met het management gekeken of er iets moet aangepast worden aan de huidige functie. De vacature en functie worden kritisch bekeken. We trachten na te gaan waarom een werknemer ons verlaat en hoe we dat in de toekomst kunnen vermijden. Hebben we de geselecteerde kandidaat niet goed begeleid? Of scoorde hij toch te laag op de gevraagde competenties? Van iedere starter verwachten we een groeiende leercurve. Het voorspellen van die leercurve is moeilijk. We zoeken nog de juiste selectietools om dit betrouwbaar te kunnen inschatten.” (Avento)
VOORTRAJECT
21
OPSTELLEN VAN EEN FUNCTIEPROFIEL EN EEN FUNCTIEOMSCHRIJVING
Traditioneel gezien zullen de leidinggevende en eventueel de huidige medewerker samen met HR het functieprofiel opstellen door zich over de volgende vragen te buigen: ̥̥ Wat zijn de kenmerken en de eisen van de functie? ̥̥ Naam van de functie ̥̥ Doel van de functie ̥̥ Voltijds/deeltijds ̥̥ Plaats in het organigram ̥̥ Bijdrage aan de organisatiestrategie ̥̥ Voornaamste taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ̥̥ Resultaatsgebieden ̥̥ Over welke competenties, welk opleidingsniveau en welke ervaring moet iemand beschikken om in deze functie succesvol te zijn? Op welke kennis, vaardigheden, attitudes en persoonlijkheidstrekken ga je screenen?
22
vind de ware… medewerker
Bepaal de praktische zaken: ̥̥ Werkplek ̥̥ Arbeidsduur ̥̥ Arbeidsvoorwaarden ̥̥ Hulpmiddelen, technologie ̥̥ Duur van het contract ̥̥ Arbeidstijden We moeten dit verhaal echter nuanceren. Het idee van een gestandaardiseerde, gedetailleerde en nauwe functieomschrijving rijmt steeds minder met een omgeving die in toenemende mate volatiel, onzeker, complex en ambigu wordt. Organisaties veranderen snel, functies veranderen continu van inhoud, mensen nemen ook andere rollen op zich dan wat er in hun functieomschrijving staat. Een alternatieve benadering zou kunnen zijn dat er met een open blik naar attitudes, sterktes en bijzonderheden van kandidaten wordt gekeken die interessant kunnen zijn voor de organisatie. Indien nodig kan zelfs rond die talenten een nieuwe uitdagende functie op maat gebouwd worden en kan hierbij de input van de kandidaat gevraagd worden: Wat denk je mogelijk te maken? Welke functie zie je voor jezelf? Denken in termen van ‘rollen’ en ‘verantwoordelijkheidsgebieden’ (waarbij de kandidaat de autonomie en de vrijheid heeft om die zelf in te vullen) vormt volgens dit denkspoor eerder het uitgangspunt dan een vaste functieomschrijving op basis van het verleden. De door de kandidaat zelf aangegeven sterktes worden vervolgens via selectietechnieken geverifieerd.
“Vacatures aanpassen aan mensen is dé trend voor werkgevers. Zochten ze naar de witte raven vanuit een vaststaande vacature, dan keren ze hun proces het beste om. Hun vacature mag niet meer centraal staan. Daarentegen kijken ze beter naar welke competenties en talenten beschikbaar zijn, en hoe ze deze in hun bedrijf inzetten. Hoe pas ik mijn jobs aan de aanwezige talenten aan? – is de kernvraag van werkgevers.” (Fons Leroy, 2018)
VOORTRAJECT
23
Rigide functiebeschrijvingen zullen dus meer en meer onder druk komen te staan. Anderzijds, uitgaan van competenties en talenten blijft wel relevant in de huidige sterk veranderende omgeving. We raden dus aan om je selectieproces vooral te baseren op jouw keuze aan competenties en talenten die je belangrijk vindt voor je nieuwe medewerker.
KIEZEN VAN COMPETENTIES EN TALENTEN De literatuur leert ons dat er in de geschiedenis reeds meerdere definities van competenties zijn geformuleerd. We nemen de definitie van Ziegler (2016) over: “Occupational competencies are the momentary result of an individual learning process influenced by interests, work environment, motives, personality (facets), abilities, skills, and knowledge.” Competenties zijn dus het resultaat van een voortdurend leerproces. De ontwikkeling van competenties wordt beïnvloed door de omgeving, drijfveren, persoonlijkheidsaspecten, interesses, aangeboren talenten, kennis en vaardigheden.
Welke types bestaan er? Er bestaan veel referentieraamwerken en competentiewoordenboeken om competenties van mensen in te delen. De ene typologie maakt onderscheid tussen kennis, kunde, motivatie, attitudes en waarden. De andere spreekt van kennis, willen en kunnen. Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen vakinhoudelijke (hard skills) en sociaal-emotionele competenties (soft skills). Een voorbeeld van een competentieraamwerk is het Triarchisch competentie raamwerk van Wood en Payne (1998) dat competenties clustert in: ̥̥ denkkracht (visie genereren, oordelen, ...); ̥̥ sociale kracht (beïnvloeden, sociale vaardigheden, …); ̥̥ daadkracht (organiseren, plannen, …).
24
vind de ware… medewerker
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat er acht metacompetenties zijn die onderliggend zijn aan alle competentieraamwerken: ̥̥ leiden en beslissen; ̥̥ ondersteunen en samenwerken; ̥̥ interageren en presenteren; ̥̥ analyseren en interpreteren; ̥̥ ontwerpen en conceptualiseren; ̥̥ organiseren en uitvoeren; ̥̥ aanpassen en ondernemen. Bepaalde competenties kunnen inherent zijn aan een bepaalde rol of functie. Zo moet een accountant een jaarrekening kunnen afsluiten of een bedrijfsjurist het ontslagrecht kunnen toepassen in geval van een ontslag binnen de organisatie. De accountant zal hiervoor accuraat en precies moeten werken, de bedrijfsjurist zal aandacht voor tekstdetails moeten tonen. De vraag is welke eigenschappen echt cruciaal zijn voor succes in een functie. Waar draait deze functie in essentie om? Wat heb je nodig om deze goed te vervullen? Competenties kunnen ook generieker van aard en breder inzetbaar zijn in andere contexten zoals bijvoorbeeld samenwerken, beslissen, initiatief nemen. Soms zijn de gevraagde competenties ook waardegebonden: afgeleid van de waarden die een organisatie vastlegt, samen met de missie, de visie en de strategie. Als klantgerichtheid een waarde is, dan vormt klantgerichtheid dé referentie voor het gedrag dat van elke medewerker wordt verwacht, welke functie hij of zij ook uitoefent.
VOORTRAJECT
25
Voorbeeld uit het werkveld “Bij ons worden alle kandidaten, zowel arbeiders als bedienden, afgetoetst aan ROSIE (Respect en vertrouwen, Ontplooiing en ontwikkeling, Samenwerken, Innovatief ondernemerschap en Eigenaarschap)7. De fit is een absolute must.” (Durabrik)
“We checken bij iedereen de waarden openheid, samenwerking, innovatie en kwaliteit.” (Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen) “De waarden van de organisatie worden vertaald naar waardegebonden competenties in de vacature. We hebben grondig voorbereid welke competenties we met welke instrumenten en proeven meten” (UZ Gent) “Alle medewerkers worden standaard bevraagd op zes competenties: aanpassingsvermogen, persoonlijke doelen bereiken, plannen en organiseren, stressbestendigheid, met mensen werken en klantgerichtheid. Afhankelijk van de specifieke eisen van een functie worden ook bijkomende competenties in kaart gebracht.” (Vandelanotte)
26
vind de ware… medewerker
Wat zegt onderzoek? Beperk het aantal competenties Onderzoek toont aan dat mensen niet in staat zijn om meer dan vijf Ă zeven competenties van elkaar te onderscheiden. Ook de medewerker ziet vaak de bomen door het bos niet meer bij een grote(re) hoeveelheid aan competenties. Het is dus belangrijk om het aantal te beoordelen competenties tijdens het selectieproces te beperken, juist omdat de medewerker en leidinggevende tijdens het functioneren in dialoog moeten gaan. Ze moeten de competenties op een zelfde manier begrijpen (Fiske et al., 2007; Jackson et al., 2016).
Kies de competenties Start je selectieprocedure met een goede analyse van wat de job inhoudt: Wat betekent het om goed te functioneren in deze job? Welk gedrag wil je echt terugzien bij de kandidaat? In geval van een bestaande job, betrek dan zeker medewerkers die de job momenteel uitvoeren of er een zeer goed zicht op hebben (en dit is niet altijd de leidinggevende!). Neem ook andere aspecten in beschouwing dan enkel de competenties die puur aan een taak gerelateerd zijn, zoals competenties die ook voor de job belangrijk kunnen zijn. Zo wordt er soms ook verwacht dat medewerkers elkaar helpen indien nodig, of dat ze bereidwilligheid tonen om bijvoorbeeld mee bedrijfsevents te ondersteunen of dat de medewerker goed moet kunnen omgaan met verandering. Kies vijf Ă zeven competenties die cruciaal zijn voor een bepaalde functie die je wil meten in het selectieproces. In de praktijk worden er soms meer competenties gekozen, maar om niet te veel druk op het selectieproces te zetten, pleiten we toch om het aantal te beperken. Bij assessment centers bijvoorbeeld moet het cognitief mogelijk zijn voor de assessoren om al die competenties accuraat in kaart te brengen. Maak daarom onderscheid tussen de echte essentiĂŤle competenties om in een functie succesvol te zijn en de nice-to-haves.
VOORTRAJECT
27
Selectiematrix Wat je eigenlijk wilt voorspellen met je selectietechnieken, is de prestatie in de job (dit wordt het ‘criteriumdomein’ genoemd). Dit criteriumdomein tracht je te voorspellen aan de hand van selectieconstructen (zoals intelligentie, persoonlijkheid, competenties). Om deze selectieconstructen in kaart te brengen, gebruiken we instrumenten: de selectietechnieken. Het is aan te raden om dit technische gegeven in een overzichtelijke matrix te gieten. Je geeft enerzijds in de matrix (de eerste kolom in figuur 2) de selectieconstructen weer, en anderzijds (de bovenste rij in figuur 2) geef je de selectietechnieken weer. Dan kan je op die manier aangeven met welke technieken je welke constructen zal meten. De beoordeling op deze constructen via de verschillende technieken vormt dan de voorspelling van het criteriumdomein. Figuur 2 | Matrix met selectieconstructen en selectietechnieken Selectie- Gestructureerd technieken interview
Schriftelijke case
Rollenspel
Presentatie
Competenties Wendbaarheid
(0,3)*
Klantgerichtheid
(0,3)
Teamwork
(0,3)
Overtuigingskracht Beslissingsvaardigheid Probleemanalyse
(0,5)
(0,2)
(0,5)
(0,2) (0,2)
(0,5) (0,2)
Situational Judgement Test
(0,5) (0,5)
(0,5)
(0,5)
*De cijfers tussen haakjes zijn de gewichten van de technieken om de competenties te meten, de ene techniek zal zwaarder doorwegen dan de andere.
28
vind de ware… medewerker
(0,2)