Strategisch management voor de gezondheidsen welzijnssector R A F D E RY C K E PAU L G E M M E L
ECAMPUS LEARN Beschikbaar vanaf academiejaar 2018-2019 Surf naar www.ecampuslearn.com. Geef de volgende unieke code in: Veel succes!
Vijfde, herziene druk: oktober 2018 Vierde druk: maart 2017 Derde, herziene druk: februari 2015 Tweede druk: augustus 2013 Eerste druk: november 2010 D/2018/45/277 – ISBN 978 94 014 5355 4 – NUR 860, 801 Vormgeving cover: Studio Lannoo / Keppie & Keppie Vormgeving binnenwerk: Jurgen Leemans © Raf De Rycke, Paul Gemmel & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2015. Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Erasme Ruelensvest 179 bus 101 3001 Leuven België www.lannoocampus.be
‘Het menselijk verstand is nooit tevreden met de zaken zoals ze zijn het is steeds op zoek om de dingen beter te maken en de dingen beter te doen het veronderstelt dat alles verbeterd kan worden.’ Harlow H. Curtice
Wij dragen dit boek op aan alle huidige en toekomstige leidinggevenden en beleidsverantwoordelijken die zich inzetten in de gezondheids- en welzijnssector.
Inhoud
Voorwoord 15
Deel 1 Soorten managementtaken en algemene trends in managementland
21
Hoofdstuk 1 Soorten managementtaken
22
Operationeel management Strategisch management Structurerend management Vergelijking tussen operationeel, strategisch en structurerend management Institutioneel management Hoofdstuk 2 Algemene trends
25 28 50 52 55 58
IntuĂŻtief strategisch management Management van de levensfase Een plattere organisatiestructuur
58 59 60
Deel 2 Strategisch-managementproces
63
Hoofdstuk 1 Missie
65
Procesmatige aanpak voor een missieformulering Criteria waaraan een goede missie moet beantwoorden Situering van de missie binnen het strategisch plan Belang van de missie Types van missies Verspreiding van de missie
70 71 74 75 76 76 7
Hoofdstuk 2 Strategische analyse
78
Product-marktcombinaties 78 Concurrentieanalyse 80 Omgevingsonderzoek 85 Intern onderzoek 94 Confrontatie tussen omgevingsonderzoek en intern onderzoek 102 Hoofdstuk 3 Strategische keuzes Strategisch spanningsveld Management van strategische risico’s Strategieniveaus Soorten strategieÍn Soorten strategieÍn voor de ziekenhuisapotheek
108 109 110 113 114 119
Hoofdstuk 4 Strategische beslissingen
123
Oesterbank-concept
125
Hoofdstuk 5 Implementatie Algemene aandachtspunten Belang van de implentatiefase Methodiek om rollen en verantwoordelijkheden toe te wijzen voor de implementatie van een strategisch plan of een strategisch project Oorzaken van implementatieproblemen Hoofdstuk 6 Evaluatie Budgettering Benchmarking Social auditing Hoofdstuk 7 De balanced scorecard en het EFQM-model Balanced scorecard Efqm-model 8
139 139 140 140 141 156 158 164 168 169 170 175
Deel 3 Enkele trends in de gezondheids- en welzijnssector
179
Hoofdstuk 1 Zorgverandering
181
Hoofdstuk 2 Naar een minder actieve rol van de overheid?
196
Hoofdstuk 3 De toenemende betrokkenheid van de cliĂŤnten
199
Hoofdstuk 4 Sociaal ondernemerschap
204
Hoofdstuk 5 Kwaliteit en veiligheid
208
Hoofdstuk 6 De toenemende aandacht voor principes en regels van goed bestuur
212
Hoofdstuk 7 Commercialisering van de zorg
220
Hoofdstuk 8 Zoektocht naar alternatieve financieringsbronnen voor vastgoed 225 Hoofdstuk 9 Innovatie in zorg en welzijn
230
Wat is innovatie? 230 Doelstellingen 234 Types van innovatieve projecten 234 Sociale innovatie 235 Rol van de overheid 235 Ethische dimensie 235 9
Belemmerende factoren Enkele toepassingen
236 236
Deel 4 De organisatie van zorg- en welzijnsorganisaties: structuren en verandering
241
Hoofdstuk 1 Organisatiestructuren
244
De functionele structuur De divisiestructuur De matrixstructuur Van een functionele structuur naar een divisiestructuur Procesgerichtheid Van een unitair paradigma naar een netwerkparadigma Hoofdstuk 2 Netwerkorganisaties
245 246 247 249 250 251 254
Enkele vaststellingen en evoluties inzake netwerken 256 Behoefte aan netwerkbeleid 258 Netwerkmodellen 268 Fusie 270 Performantiecriteria 282 Praktische toepassingen op het netwerkconcept 284 Hoofdstuk 3 Organisatieverandering Een Tayloristische visie op organisaties Organisaties als ‘complex adaptieve systemen’ Een zorginstelling als complex adaptief systeem Organisatieverandering en leiderschap
10
292 293 293 301 302
Deel 5 Verantwoordelijke organen voor het strategisch management
305
Hoofdstuk 1 Raad van Bestuur
310
Strategische opdracht Criteria voor de samenstelling van de Raad van Bestuur Profiel voor een bestuurder Rekruteringsmogelijkheden Tijdsbesteding en vergoeding Evaluatie van de Raad van Bestuur aansprakelijkheid van bestuurders Vorming en bijscholing van bestuurders
310 315 320 322 323 327 328 330
Hoofdstuk 2 Algemene Vergadering
331
Hoofdstuk 3 Directie
334
Hoofdstuk 4 Rolevolutie
339
Epiloog
344
Bijlagen Evaluatie van een Raad van Bestuur EnquĂŞte inzake strategisch management EnquĂŞte inzake stakeholders
346 346 350 356
Noten
358
Trefwoordenregister
369
11
Lijst van figuren en tabellen Figuur 1: Figuur 2: Figuur 3: Figuur 4: Figuur 5: Figuur 6: Figuur 7:
Soorten managementtaken 24 Proactief versus reactief management 30 Strategisch-managementproces 33 Doen we de juiste dingen? En doen we de dingen juist? 35 RAPLEX-omgeving 36 Leiderschap in de diepte, breedte en lengte 44 Verhouding routinematige versus niet-routinematige beslissingen op grond van het soort management 54 Figuur 8: Werken aan en met een missie 66 Figuur 9: De gouden cirkel van Sinek 68 Figuur 10: Situering van de missie en soorten doelstellingen 75 Figuur 11: Het vijfkrachtenmodel 81 Figuur 12: Omgevingsanalyse 89 Figuur 13: Dienstlevenscyclus van een rusthuis 97 Figuur 14: Het strategisch spanningsveld 109 Figuur 15: Strategieniveaus 114 Figuur 16: Strategieën voor een ziekenhuisapotheek 119 Figuur 17: Lizardmodel 128 Figuur 18: De lerende organisatie 150 Figuur 19: De gouden driehoek van crisisbeleid 154 Figuur 20: Balanced scorecard 172 Figuur 21: EFQM-model 176 Figuur 22: Verband tussen de levenscyclus van een organisatie, product of dienst en de leiderschapsstijl 182 Figuur 23: Organogram van een psychiatrisch ziekenhuis 193 Figuur 24: Cliëntenparticipatieladder 201 Figuur 25: Vuurlijnmanagement 203 Figuur 26: Voorstelling sociaal ondernemerschap als combinatie van het nemen van verantwoorde risico’s binnen een lerende organisatie en een innovatief, gedreven en inspirerend vermogen 205 Figuur 27: Voorstelling sociaal ondernemerschap uitgaande van de dimensies profit versus non-profitsector en gereglementeerde versus vrije markt 206 Figuur 28: Keuzematrix voor infrastructuurfinanciering 229 Figuur 29: Innovatiecyclus 231 Figuur 30: Evenwicht tussen discipline en innovatie 233 Figuur 31: Het perpetuum mobile van organiseren 242 12
Figuur 32: ContinuĂźm van integratie op basis van functie en output Figuur 33: Matrixorganisatie voor een zorgprogramma Figuur 34: Overzicht van samenwerkingsmodellen Figuur 35: Performantie van de gemiddelde kosten van organisaties en interorganisationele netwerken Figuur 36: Performantie van de kwaliteit van dienstverlening van organisaties en interorganisationele netwerken Figuur 37: Organogram van een art. 107 netwerk Figuur 38: De onderliggende dynamieken van complex adaptieve systemen Figuur 39: Complexe patronen in zwermen van spreeuwen Figuur 40: Managementbevoegdheden op grond van delegatie en toezicht Tabel 1: Tabel 2: Tabel 3: Tabel 4: Tabel 5: Tabel 6: Tabel 7: Tabel 8: Tabel 9: Tabel 10: Tabel 11: Tabel 12: Tabel 13: Tabel 14: Tabel 15: Tabel 16: Tabel 17: Tabel 18: Tabel 19: Tabel 20: Tabel 21: Tabel 22: Tabel 23: Tabel 24:
249 256 266 271 271 287 295 297 338
Timemanagementmatrix 38 Verschilpunten tussen leiders en managers 43 Vergelijking tussen soorten management op het vlak van opdracht, processen, besluitvorming en vaardigheden 53 Kwaliteitsevaluatie van een missie 73 PMC-matrix voor een psychiatrisch centrum 80 Concurrentieanalyse 84 Analyse van de omgevingsontwikkelingen 88 Relevantiematrix kansen en bedreigingen 94 BCG-matrix 96 BCG-matrix voor een gezondheids- en welzijnsinstelling 96 BCG-matrix voor een rusthuis 98 Evaluatiematrix sterkten en zwakten 102 SWOT-matrix 104 Matrix van typestrategieĂŤn 107 Risicomatrix 112 Het budgetteringsproces 163 Benchmarkingsproces 165 Succesvolle benchmarking 167 Selectiematrix voor innovatieve ideeĂŤn 234 Netwerkmodellen in functie van rechtspersoonlijkheid, inzet van middelen en aansturing/regie 268 Types netwerken volgens Provan en Kenis 269 Performantiecriteria voor een netwerk 283 Tijdsbestedingsraming voor bestuurders 324 Rolevolutie bij het management 340 13
Voorwoord
Gezondheids- en welzijnszorg enerzijds en management anderzijds zijn begrippen die vandaag de dag meer en meer met elkaar in verband worden gebracht. Zeker in een tijd dat de social-profitsector geconfronteerd wordt met fundamentele beleidsproblemen en nieuwe uitdagingen, loont het de moeite oplossingen te zoeken vanuit een managementoptiek. Vraaggestuurde zorg, naadloze zorg, toenemende professionalisering van de zorg, inspraak en participatie, patiëntenrechten, vermaatschappelijking van de zorg, maatschappelijke legitimering, besparingen op het overheidsbudget, diversificatie en specialisatie van het aanbod, groeiende afhankelijkheid van netwerken van complementaire en concurrerende voorzieningen, schaalvergroting, deconcentratie, nieuwe financieringssystemen: het zijn enkele voorbeelden van hedendaagse ontwikkelingen die op een bedrijfsmatige wijze moeten worden benaderd. Om effectief op deze uitdagingen te kunnen reageren en bij voorkeur zelfs te anticiperen worden de verantwoordelijken van gezondheids- en welzijnsvoorzieningen verplicht ruime aandacht te besteden aan het strategisch management. Nog te veel overheerst de perceptie dat de socialprofitsector een ‘softe’ sector zou zijn. Niets is minder waar. De uitdagingen inzake strategisch management zijn in de socialprofitsector even groot of zelfs nog groter dan in de profitsector. Onder gezondheidsvoorzieningen vallen ziekenhuizen (universitaire, algemene en psychiatrische ziekenhuizen), psychiatrische verzorgingstehuizen, initiatieven voor beschut wonen, rust- en verzorgingsinstellingen, centra voor geestelijke gezondheidszorg, therapeutische gemeenschappen … Voorbeelden van welzijnsvoorzieningen zijn rustoorden, serviceflats, diensten Kind en Gezin, voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg, voorzieningen binnen de sector gehandicaptenzorg (multifunctionele centra en flexibel aanbod meerderjarigen, centra voor ontwikkelingsstoornissen, revalidatiecentra, thuisbegeleidingsdiensten,
15
diensten begeleid wonen, diensten zelfstandig wonen, beschutte en sociale werkplaatsen, consultatiebureaus, centra voor beroepsopleiding …). Gezondheids- en welzijnsvoorzieningen behoren samen met de socioculturele sector, politie, brandweer, … tot de zogenaamde quartaire of not-for-profitsector. Dat deze sector een cruciale opdracht vervult in de samenleving staat als een paal boven water. Het sociaal ondernemerschap van de socialprofitsector speelt in op heel wat maatschappelijke noden in onze samenleving en zorgt voor een versterking van de sociale cohesie.1 Bijna elke burger is cliënt of maakt veel kans cliënt te worden van deze sector (bijvoorbeeld als patiënt in een ziekenhuis, als koper in een kringloopwinkel, als bewoner in een woonzorgcentrum, door het toevertrouwen van kinderen aan een kinderdagverblijf, …). Het ondernemingsmodel van de socialprofitsector zorgt ervoor dat mogelijke overschotten opnieuw geïnvesteerd worden en draagt zo bij tot een doelmatig en doeltreffend beleid. De socialprofitsector speelt niet alleen op maatschappelijke noden, maar fungeert tevens als een belangrijke economische groeimotor. Bovendien maakt de socialprofitsector het mogelijk dat personen kunnen bijdragen tot de economie omdat deze sector heel wat zorgtaken van deze personen overneemt. De grote impact op onze economie blijkt duidelijk uit de tewerkstelling en de toegevoegde waarde van deze sector. Volgens een studie van het databedrijf Graydon2 creëerden de voorbije 10 jaar vzw’s 45 % van de privéjobs. Vzw’s zijn goed voor 13,8 % van de jobs in ons land die vermeld staan op de sociale balansen van het boekjaar 2016. In 2007 ging het nog om 10,7 %. Die banen situeren zich doorgaans in de gezondheids- en welzijnssector: 62.701 in de personenzorg, 62.656 in de ouderenzorg, 48.728 in de ziekenhuizen, 8.891 in de jeugdzorg en 6.556 in de kinderopvang (voltijdse equivalenten 2016). In 2015 werkten 368.789 mensen in de Vlaamse social profit of 13,8% van het aantal werkzame personen. Het Planbureau3 mikt tussen 2017 en 2022 op 53.600 nieuwe banen in de Vlaamse social profit. Daarmee is deze sector goed voor meer dan een derde van de volledige banengroei. De gerealiseerde toegevoegde waarde voor de gezondheidszorg in Vlaanderen (loonkost, netto-exploitatieresultaat en afschrijvingen) groeide van € 10 miljard in 2003 naar € 17,8 miljard in 2015. Zo levert de gezondheidszorg 7,93% van de toegevoegde waarde van de Vlaamse economie. Uit deze cijfers mogen we niet besluiten dat de economische betekenis van de social profit enkel op het conto van de hoge tewerkstelling mag geschreven worden.
16
De sociaal-economische verwevenheid kan het best in kaart gebracht worden door het intermediair verbruik. Concreet gaat het dan over diensten en producten die uit andere bedrijfstakken (bijvoorbeeld: farmaceutische sector, bouwsector, financiële sector, voedingssector, energiesector, …) worden aangewend om de doelstellingen van de socialprofitsector te realiseren. Voor de Vlaamse social-profitsector bedraagt het intermediair verbruik ongeveer 11 miljard of 40,6%, dit wil zeggen dat 40,6% van de geleverde output gerealiseerd wordt door de aanwending van externe diensten en producten. Van alle intermediaire aankopen kan 60% toegewezen worden aan de ziekenhuissector. In Nederland vinden we in grote lijnen dezelfde benamingen van voorzieningen terug. Specifieke termen treffen we onder meer aan in de sector geestelijke gezondheidszorg, waar de initiatieven voor beschut wonen bekend zijn onder de naam regionale instituten beschermde woonvormen (RIWB’s) en de centra voor geestelijke gezondheidszorg voorkomen onder de benaming regionale instellingen voor ambulante geestelijke gezondheidszorg (RIAGG’s). Een ander voorbeeld betreft de rustoordensector, waar men in Nederland de termen verzorgingstehuizen en verpleeghuizen hanteert. In de verzorgingstehuizen treffen we vooral de minder zwaar zorgbehoevende bejaarden aan, in tegenstelling tot de verpleeghuizen, die bedoeld zijn voor de zwaar zorgbehoevende bejaarden en die hun wortels hebben in de gezondheidszorg. De meeste van deze voorzieningen zijn niet op winst gericht (‘not for profit’) en maken aldus deel uit van de quartaire sector: de niet-commerciële dienstverlening. Binnen de ouderensector streeft een stijgend aantal woon- en zorgcentra met een vennootschapsstructuur winst na (“for profit”). Deze centra situeren zich in de tertiaire sector van de commerciële dienstverlening. Empirisch onderzoek toont aan dat de meeste gezondheids- en welzijnsvoorzieningen een vrij actief strategisch management voeren. Een beperkte groep van voorzieningen besteedt nog te weinig aandacht aan strategisch management en volgt eerder een ‘reactorstrategie’: ze gaan over tot veranderingen bij acute interne situaties of bij een fundamentele externe bedreiging. Foutieve strategieën of het ontbreken van strategieën leiden tot het missen van kansen en/of het niet afwenden van bedreigingen. Goede intenties volstaan niet langer om in te spelen op nieuwe trends en noden. Het voortbestaan van deze voorzieningen zal hoe lan17
ger hoe meer afhangen van de mate waarin de principes van strategisch management op een professionele wijze worden ontwikkeld. Een van de doelstellingen van dit werk is de verantwoordelijken van gezondheids- en welzijnsvoorzieningen ervan te overtuigen dat strategisch management moet uitgroeien tot een continu proces, zodat men als het ware verplicht wordt om alle veranderingen van interne en externe aard permanent te volgen en het belang ervan voor de eigen voorziening in te schatten. Net zoals in de ondernemingswereld houden ook in de gezondheids- en welzijnssector de verantwoordelijken zich als manager bezig met het reilen en zeilen van hun kleine, middelgrote of grote voorziening of organisatie, van de solistische huisartsenpraktijk tot het omvangrijke universitaire ziekenhuis. Velen onder hen kun je bestempelen als professionele managers. De aard en dosering van de managementvraagstukken verschillen van manager tot manager. Een hoofdverpleegkundige in een ziekenhuis zal zich meer bezighouden met management van de onder zijn leiding staande uitvoerende werkzaamheden (operationeel management). Een directielid zal actief zijn op het vlak van de uitvoering van de begroting en het inzetten van personeel (structurerend management). Een bestuurder zal dan weer meer oog hebben voor de doelstellingen van de organisatie (strategisch management). Niet alleen de plaats in de organisatie is belangrijk voor de managementopdracht, ook de vrijheidsgraad die men heeft. De resultaten van het structurerend en strategisch management moeten door de verschillende belanghebbenden als voldoende legitiem worden ervaren (institutioneel management). Als gevolg van een aantal ontwikkelingen in het gezondheids- en welzijnslandschap en een aantal nieuwe inzichten vanuit de praktijk, drong zich een vijfde, herziene herdruk op met een aantal aanvullingen en het weglaten van minder relevante items. In deel 1 worden de drie dimensies van leiderschap voorgesteld. In deel 2 kunt u de volgende aanvullingen aantreffen: de toepassing van de gouden cirkel van Simon Sinek3 op de missie, een methodiek om rollen en verantwoordelijkheden toe te wijzen voor de implementatie van een strategisch plan, het management van strategische risico’s, crisiscommunicatiemanagement en een zelfevaluatie-instrument voor goed bestuur. In deel 3 is er een nieuw hoofdstuk ingelast over innovatie in de zorg. In deel 4 gaat extra aandacht naar een aantal aspecten van netwerken: bevorderende en belemmerende factoren, kritische succesfactoren en valkuilen. De praktische toepassing van het netwerkconcept op de sector geestelijke gezondheidszorg wordt aangevuld met een tweede toepas18
sing op de klinische ziekenhuisnetwerken. In deel 5 wordt geanticipeerd op de gevolgen van de integratie van de vzw’s in een nieuw wetboek inzake vennootschappen en verenigingen. Ook de vergoeding voor bestuurders van gezondheids- en welzijnsvoorzieningen krijgt extra aandacht. In een eerste deel wordt ingegaan op het algemeen denkkader van management binnen de social-profitsector en op enkele trends in managementland die belangrijk zijn voor het strategisch management. Bij het algemeen denkkader gaat de aandacht naar de volgende vier vormen van management: operationeel, structurerend, strategisch en institutioneel management. Er wordt ook een vergelijking gemaakt tussen het operationeel, structurerend en strategisch management. Het intuïtief strategisch management, het management van de levensfase en een plattere organisatiestructuur worden als voorbeelden gegeven van enkele algemene trends. In deel twee komen de volgende vijf delen van het strategisch managementproces aan bod: de missie, de strategische analyse, de strategische keuzes, de implementatie en de controle. Een afzonderlijk hoofdstuk gaat over strategische beslissingen. Deel twee wordt afgesloten met de bespreking van de balanced scorecard en het EFQM-model. Deel drie behandelt negen specifieke trends in de gezondheids- en welzijnssector: de zorgverandering, naar een minder actieve rol van de overheid, de toenemende betrokkenheid van de cliënten, het sociaal ondernemerschap, kwaliteit en veiligheid, de toenemende aandacht voor principes en regels voor goed bestuur, de commercialisering, de zoektocht naar alternatieve financieringsbronnen voor vastgoed en innovatie in de zorg. Deel vier heeft betrekking op de organisatie van zorg- en welzijnsvoorzieningen. Achtereenvolgens wordt gefocust op de organisatiestructuren, netwerkorganisaties en organisatieverandering. In het laatste deel gaat alle aandacht naar de organen die bevoegd zijn voor het strategisch management: de Algemene Vergadering, de Raad van Bestuur en de directie. In de bijlagen kunt u een model van een evaluatieformulier aantreffen voor een Raad van Bestuur, een test om het strategisch denk- en handelingsvermogen van uw organisatie of voorziening te laten evalueren door de Raad van Bestuur en een enquête inzake stakeholders. Het geheel steunt op drie pijlers: de theoretische benadering vanuit de profitsector, een vertaling van deze benadering naar de gezondheids- en
19
welzijnssector en eigen ervaring opgedaan met strategisch management in het beheer van verschillende gezondheids- en welzijnsvoorzieningen. Deze klassieker mag niet langer ontbreken op de boekenplank van personen of organisaties die direct (bestuurders, directies, artsen, stafmedewerkers, kaderpersoneel, overheden, koepelorganisaties, verzekeringsinstellingen …) of indirect (politici, syndicale organisaties, toeleveranciers …) met de strategische dimensie van zorg te maken hebben. Dit boek is ook interessant voor al wie zich in de toekomst in de gezondheids- en welzijnssector in een besturende of leidinggevende functie wil inzetten. Aangezien het grootste gedeelte van de inhoud zowel relevant is voor België als voor Nederland en een aantal specifieke Nederlandse accenten werden gelegd, kunnen we niet anders dan het boek ook aan onze noorderburen warm aan te bevelen. Bijzondere dank gaat uit naar prof. dr. M. Buelens, prof. dr. J. de Rijcke en naar prof. N. Van Robaeys voor de nuttige commentaren, en naar de heer Etienne Verschraege voor de vormgeving. Graag willen we u de lectuur van dit boek aanbieden. Suggesties tot aanvulling of verbetering zijn altijd welkom.
20
DEEL 1 R. De Rycke
Soorten managementtaken en algemene trends in managementland
‘Het begin van alle orde bestaat erin de woorden een juiste betekenis te geven.’ Confucius
HOOFDSTUK 1
Soorten managementtaken
In elke voorziening die behoort tot de gezondheids- of welzijnssector vinden activiteiten plaats met het oog op de bevrediging van maatschappelijke behoeften. Zo worden in een ziekenhuis activiteiten ontplooid om patiënten na diagnose te behandelen, in een rustoord om bejaarden te verzorgen in combinatie met een woonfunctie, in een orthopedagogisch centrum om personen met een handicap te huisvesten, ondersteunen en begeleiden, in een beschutte werkplaats om personen met een handicap passende tewerkstelling aan te bieden … Alle activiteiten die worden uitgeoefend in het kader van de maatschappelijke bestaansreden, kun je omschrijven als het primaire proces dat gemanaged moet worden. Het feit dat de gezondheids- en welzijnssector niet uit zijn op eigen profijt of het maken van winst voor de inbrengers van kapitaal, maakt in wezen geen verschil uit met het management van de profitsector. De punten van overeenkomst op managementvlak zijn veel talrijker en belangrijker dan de verschilpunten. Dit proces verloopt altijd in de vorm van het omzetten van een input of invoer (bijvoorbeeld menselijke energie, financiële middelen, apparatuur, meubilair, voedingswaren, medicatie, informatica, gebouwen) in een output of uitvoer (bijvoorbeeld patiënten met een somatische of psychische aandoening die genezen zijn, kinderen en adolescenten met een problematische opvoedingssituatie die een behandeling hebben gekregen, ouderen die een geïntegreerde medische, verzorgende, verpleegkundige en paramedische zorg en sociale ondersteuning krijgen in een passende woon- en leefomgeving). In gezondheids- en welzijnsvoorzieningen nemen de inputs met een immaterieel karakter (zoals de competentie en de inzet van medewerkers) een belangrijke plaats in. Het managen van alle medewerkers verbonden aan de organisatie is elementair voor een optimaal functionerend primair proces. Het proces dat zich afspeelt, is een dienstverleningsproces. Gezondheidsen welzijnsvoorzieningen zijn professioneel dienstverlenende organisaties 22