WOORD VOORAF INLEIDING HOOFDSTUK 1 De context waarin we leven en werken Inleiding 1.1 SUCCESVOL AANSTUREN VAN EEN ORGANISATIE 1.2 HET ONTSTAAN VAN HET COMPETENTIEDENKEN HOOFDSTUK 2 Over competenties en competentiemanagement Inleiding 2.1 WAT ZIJN COMPETENTIES? 2.2 TYPOLOGIEﾃ起 VAN COMPETENTIES 2.3 HET AANTAL COMPETENTIES 2.4 COMPETENTIENIVEAUS 2.5 DE OPBOUW VAN EEN COMPETENTIEMODEL 2.6 COMPETENTIES WETENSCHAPPELIJK GEWIKT EN GEWOGEN 2.7 WAT IS COMPETENTIEMANAGEMENT? 2.8 COMPETENTIEMANAGEMENT: TOP-DOWN 2.9 COMPETENTIEMANAGEMENT EN PERFORMANCE MANAGEMENT 2.10 DE IMPLEMENTATIE VAN COMPETENTIEMANAGEMENT 2.11 WIE HEEFT ER BELANG BIJ COMPETENTIEMANAGEMENT? 2.12 HOE VER STAAN WE MET COMPETENTIEMANAGEMENT IN DE BENELUX? 2.13 DE MEERWAARDE VAN COMPETENTIEMANAGEMENT BECIJFERD HOOFDSTUK 3 Het opstellen van competentieprofielen Inleiding 3.1 COMPETENTIEANALYSE: INVENTARIS VAN BESCHIKBARE METHODEN 3.2 ANALYSE VAN VAKTECHNISCHE COMPETENTIES 3.3 AANBEVELINGEN CASE NR.1 | PROVINCIEBESTUUR LIMBURG HET OPSTELLEN VAN COMPETENTIEPROFIELEN HOOFDSTUK 4 Het beoordelen van competenties Inleiding 4.1 WETENSCHAPPELIJKE CRITERIA VOOR BEOORDELINGSMETHODEN 4.2 OVERZICHT VAN DE MEEST COURANTE BEOORDELINGSMETHODEN CASE NR.2 | OFFIDIﾂｩ EEN FICTIEVE ORGANISATIE CASE NR.3 | SELOR PC IN-BASKET 4.3 HET RENDEMENT VAN ASSESSMENTMETHODEN 4.4 OVERZICHTSSCHEMA
HOOFDSTUK 5 De ontwikkeling van competenties 5.1 INVLOEDEN OP DE ONTWIKKELBAARHEID VAN GEDRAG 5.2 HOE LEREN WE? 5.3 ONTWIKKELBAARHEID VAN COMPETENTIES 5.4 COMPETENTIEGERICHT TRAINEN 5.5 COMPETENTIEGERICHT COACHEN 5.6 AANBEVELINGEN CASE NR.4 | SMALS KENNEN EN STUREN MET EVOLUTIPS MONITOR® Hoofdstuk 6 Competenties belonen Inleiding 6.1 VOORGESCHIEDENIS 6.2 FACTOREN VAN INVLOED OP DE BELONING 6.3 FUNCTIEWEGING MEDE OP BASIS VAN COMPETENTIES 6.4 SALARISGROEI MEDE OP BASIS VAN COMPETENTIES 6.5 VOOR- EN NADELEN VAN COMPETENTIEGERELATEERD BELONEN 6.6 KOPPELEN VAN HET SALARIS AAN COMPETENTIES Hoofdstuk 7 Competentiemanagement in vraag gesteld 7.1 VOORDELEN , MAAR OOK WEERSTAND EN KRITIEK 7.2 TIJD VOOR EEN NIEUWE ANALYSE Hoofdstuk 8 Wetenschapsfilosofie geeft managementles Inleiding 8.1 MODERNISME: DE ERFEN IS VAN DE VERLICHTING 8.2 POSTMODERNISME VOEGT DIMENSIE TOE AAN GEDRAG EN LEREN 8.3 VAN ACTUELE PSYCHOLOGIE NAAR MANAGEMENTPRAKTIJK: DE POSITIEVE BENADERING IS NIET NAÏEF 8.4 APPRECIATIVE INQUIRY STOPT WAARDERING IN BEOORDELING 8.5 DE KENMERKEN VAN DE RELATIONELE PRAKTIJK 8.6 TALENTMANAGEMENT HOOFDSTUK 9 Dieptezicht in competentiemanagement: de paarse benadering 9.1 GELDENDE PRINCIPES BEVATTEN FIKSE BEPERKINGEN 9.2 DE BLAUWE AANPAK HEEFT IETS, MAAR DE RODE OOK 9.3 SAMEN EEN TWEEKLEURIGE BRIL 9.4 EEN GEÏNTEGREERD MODEL: DE PAARSE BENADERING OF ‘PAARS MANAGEMENT’ 9.5 DIEPTEMODEL TOONT SAMENHANG IN GEDRAGSBEÏNVLOEDING 9.6 COMPETENTIES EN TALENTENKLEUREN PAARS HOOFDSTUK 10 Implementeren van competentiemanagement 10.1 VIA BETROKKEN HEID OF CONTROLE 10.2 CONSEQUENT COMPETENTIEPROFIELEN OPSTELLEN
CASE NR.5 | MARIAZIEKENHUIS OVERPELT POSITIEVE BENADERING GENEEST HET ZIEKENHUIS HOOFDSTUK 11 De boeiende uitdagingen voor het nieuwe beoordelen Inleiding 11.1 Onderzoek toont kwaliteit van relationele praktijk in Assessment Centers 11.2 Samengevat : paars verandert de Assessment Centers CASE NR.6 HET DESIGN VAN EEN ONTWIKKELINGSPROGRAMMA VOOR EEN BANK CASE NR.7 MEDEWERKERS KREGEN ‘ONTWIKKELINGSHULP’ BIJ HUNTSMAN HOOFDSTUK 12 Feedback bij een paars competentiemanagement Inleiding HET EFFECT VAN FEEDBACK IS NIET MIN FEEDBACK ZOEKEN IS GERICHT TE STIMULEREN RODE EN BLAUWE BENADERING ZEER VERSCHILLEND PAARSE FEEDBACK VINDT EVENWICHT HOOFDSTUK 13 Contextrijk ontwikkelen van competenties en talenten Inleiding VANUIT EEN VOOROPGESTELD PROFIEL ONTWIKKELEN WERKT VAN EEN TRADITIONELE NAAR EEN NIEUWE MANIER VAN LEREN PAARSE ONTWIKKELING GEBRUIKT ROZE BRIL CASE NR.8 | BELGISCHE FEDERALE OVERHEID VORMING VOOR LEIDINGGEVENDEN TRACHT ORGANISATIECULTUUR TE VERANDEREN HOOFDSTUK 14 De paarse benadering vernieuwt het competentiemanagement INLEIDING DE DUURZAME TOEKOMST VAN HRM BIJLAGE OVERZICHT COMPETENTIES EN DEFINITIES BIBLIOGRAFIE