La comunicación de las empresas ante la nueva normalidad
Desarrollo y Cambio Organizacional
Entornos laborales exitosos post COVID-19
Estrategia de Negocio
Afores (crónica de una muerte anunciada)
Compensación y beneficios
universidad de las américas puebla
El sexto número de la revista Conexión, Tendencias en la Gestión Organizacional, tiene como objetivo principal compartir información relacionada al comportamiento de las empresas frente a la actual pandemia de COVID-19, hecho histórico que ha movido drásticamente los procesos de trabajo de cada giro y sector empresarial a nivel mundial.
En esta edición se da un espacio especial a la«filosofía kaizen», relacionada a los nuevos retos en el campo laboral ante los tiempos que se están viviendo como el diseño de estándares de trabajo operativo, la implementación del equipo de protección para los colaboradores desde una nueva forma de operar, el uso de dispositivos electrónicos o programas para realizar teleconferencias y los tiempos de trabajo, que deberán ser administrados y planeados desde una perspectiva diferente para no saturar al trabajador con exceso de jornadas laborales, son sólo algunos criterios que esta filosofía plantea.
La revista reúne una serie de artículos que abordan diversas propuestas relacionadas al análisis de la situación empresarial, pero sobre todo a las acciones que cada una de las empresas y organizaciones deben realizar hoy más que nunca, con aspectos tales como la comunicación interna como estrategia organizacional, siempre considerando un compromiso bidireccional entre la empresa y el empleado. Se aborda el concepto de gestión del talento humano, como promotor del liderazgo centrado en el bienestar de los equipos de trabajo y la adaptación de los procesos de reclutamiento y selección de personal. Así mismo, contamos con la participación de autores que hacen hincapié en el tema de la salud del personal tanto física como emocional y mental, así como las medidas de seguridad como parte de sus protocolos internos y los que marca el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS).
Dando seguimiento a nuestra misión y visión, compartiendo contenido de calidad y soluciones empresariales ante las necesidades o problemáticas que cada uno de los sectores enfrentan y posibilitando el planteamiento de estrategias viables y la toma de decisiones pertinentes para su pronta reactivación, reiteramos nuestro compromiso con nuestros socios estratégicos.
4.
La comunicación de las empresas ante la nueva normalidad
Dra. Judith Cruz Sandoval
6. 10. 16. 12.
8.
Desempeño laboral bajo el contexto de la pandemia
Dra. Elitania Leyva Rayón
El liderazgo y la gestión del talento humano para la nueva normalidad
Dra. Ana Bertha Pinales Rubalcava
18.
DIRECCIÓN EJECUTIVA
Mtra. Rocío Álvarez Bauza
Entornos laborales exitosos post COVID-19 Afores (crónica de una muerte anunciada)
Dra. Nora Gavira Durón
El ingreso a la nueva normalidad laboral será un reto o una oportunidad en progreso en la efectividad de las empresas
Dra. Elizabeth Espinoza Monroy
Estrategias de salud dentro del ambiente laboral en la nueva normalidad
Dra. María Fernanda Contreras Santillana • Dr. Alfredo Victoria Moreno
Mtra. Lorena Martínez Gómez
EDICIÓN GENERAL
Mtra. Mariana Zozaya Rodríguez
COORDINACIÓN EDITORIAL
Mtro. Izraim Marrufo Fernández
DISEÑO EDITORIAL
Marycarmen Romero Omaña
CORRECCIÓN DE ESTILO
Aldo Chiquini Zamora
Andrea Garza Carbajal
FOTOGRAFÍA
José Gerardo Alonso Moncada
BANCO DE IMÁGENES
www.shutterstock.com/es/ www.freepik.com
CONEXIÓN, Año 2, núm. 6, 2020, es una publicación anual editada por la Fundación Universidad de las Américas, Puebla. Exhacienda Santa Catarina Mártir s/n, San Andrés Cholula, Puebla, C. P. 72810. Tel. 222 229 20 00. www.udlap.mx, mariana.zozaya@ udlap.mx. Editora responsable: Mariana Zozaya Rodríguez. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo e ISSN: en trámite, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Licitud de Título y Contenido: en trámite, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Impresa en los talleres de la Universidad de las Américas Puebla. Este número se terminó de imprimir el 15 de noviembre de 2020, con un tiraje de 2100 ejemplares. Su distribución es gratuita.
20.
Usando estrategias Kaizen para el regreso laboral a la «nueva normalidad», frente al COVID-19
Dr. Manuel Francisco Suárez Barraza
El flujo de efectivo y la crisis
Mtro. Francisco Javier Calleja Bernal
Generar crecimiento después del trauma, el reto de los líderes
M. C. Juan José Rojas Villegas
32.
26. 34. 36. 22. 24.
La cadena de suministro de alimentos y los cambios en los hábitos de consumo
Dra. Milena María Ramírez Rodrígues
28.
Conductas colectivas
Dr. Juan Antonio Acevedo Ponce de León
Creatividad y flexibilidad: elementos clave para la comunicación durante la pandemia
Mtra. Yolanda Leticia Moreno Cavazos
Innovar o esperar que todo regrese a la «normalidad»
Mtra. Mariana Zozaya Rodríguez
El derecho al mínimo vital, en serio
Lic. Franco Salvador López Núñez
DRA. JUDITH
CRUZ SANDOVAL
Profesora de tiempo completo del Departamento de Ciencia de la Comunicación de la UDLAP.
Doctora y maestra en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Autónoma de Barcelona.
Maestra en Mercadotecnia por la Southern New Hampshire University.
Miembro de la Public Relations Society of America desde 2013.
Experta en relaciones públicas, comunicación de crisis e imagen de marca.
Si algo positivo podemos encontrar en las crisis, es que nos permiten reinventarnos, encontrar nuevas formas de salir adelante y, en muchos casos, mejorar. La actual pandemia de COVID-19, sin duda ha orillado a las organizaciones a implementar nuevas formas de trabajo, buscar nuevas y mejores maneras de comunicarse, ser productivas y vincularse con sus empleados y clientes.
Mientras la vida vuelve poco a poco a la normalidad, es el momento de replantearnos cómo nos reincorporaremos al trabajo. Mucho se habla de la «nueva normalidad» y, aunque puede significar principalmente un retorno paulatino y un sinnúmero de medidas sanitarias, también implica una nueva forma de trabajo.
Aun siendo estas circunstancias extraordinarias, es claro que los cambios que se han implementado hasta ahora llegaron para quedarse. Por un lado, hay un incremento significativo en el número de personas que apuestan por el home office, opción que incluso las mismas organizaciones han comprobado que funciona y que incluso puede resultar altamente productiva. Si bien esto no significa que las empresas cambiarán a un modo remoto en su totalidad, sí implica flexibilidad para los empleados y no sólo eso, también conlleva la posibilidad de contratar expertos en otras ciudades o países, sin necesidad de un trabajo presencial.
Por otro lado, hay que reconocer que numerosas empresas no estaban preparadas para llevar a cabo sus actividades en línea, ya sea porque no contaban con la tecnología necesaria, porque sus empleados no estaban capacitados o, en el peor de los casos, ambos.
Uno de los principales hallazgos para muchas organizaciones tiene que ver con la comunicación: un área que solía estar en segundo plano, pero que se ha vuelto indispensable y crítica en estos tiempos. Se necesitan estrategias y herramientas para generar confianza, crear una estructura sólida, proteger la imagen de la organización al tiempo que se intenta seguir con el día a día y seguir a flote.
La pandemia ha obligado a las empresas a darse cuenta de que, sin un equipo de trabajo bien informado y comprometido, no pueden salir a flote ni prevalecer. Es por ello que el primer enfoque debe ser en la comunicación interna, no los clientes o públicos externos, debemos fortalecer a la organización desde el interior para poder proyectarnos positivamente.
Un plan de comunicación interna
La improvisación no garantiza buenos resultados.
Dar respuesta a los problemas oportunamente y ver que se resuelvan bien.
Si algo no funciona, plantear otra solución y ver los resultados.
Asegurarse de que los empleados tienen información clave directamente de la organización
Fuentes externas no autorizadas pueden crear confusión y desinformación. Además, la información debe ser constante y oportuna.
Utilizar múltiples canales de comunicación y asegurarse de que el personal sepa usarlos
Capacitar al personal y establecer el uso de cada canal.
Centrarnos en la comunicación interna implica colaborar directamente con la gerencia y facilitar la toma de decisiones. Es indispensable crear una estructura de trabajo y establecer cuáles serán los medios de comunicación oficiales. Los mensajes deben venir de una fuente única y confiable para evitar desinformación, sin olvidar que el contenido, el tono, la frecuencia y la retroalimentación pueden marcar la diferencia y darán sustento a entornos más fuertes y sanos.
Finalmente, la nueva normalidad exige que las organizaciones tomen en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. 6. 7. 8. 9. 10. 2. 3. 4. 5.
Trabajar virtualmente también implica estar «conectados»
El aislamiento puede afectar las emociones y las actitudes de las personas, así que es importante fomentar el contacto y socialización virtual.
Crear mensajes con una narrativa que incluya tanto hechos (o datos duros), como un componente emocional
Mensajes empáticos, pero sin retórica.
Fomentar el compromiso y la cultura organizacional
Plantear metas claras para todos y desarrollar actividades para fortalecer el sentido de pertenencia.
Comunicación abierta
Los empleados no sólo reciben información, también la proveen y deben ser escuchados.
Recolección de información
Los hábitos de trabajo, intereses, percepciones y preocupaciones son importantes para desarrollar una estrategia efectiva.
La comunicación como actividad estratégica
La comunicación es una herramienta clave para informar y acabar con la incertidumbre y, sobre todo, ayuda a crear lazos que permean al exterior y construyen una buena imagen y reputación.
DRA. ELITANIA LEYVA RAYÓN
Investigadora y profesora de tiempo completo del Departamento de Economía de la UDLAP Doctora en Economía Financiera: Banca y Bolsa por la Universidad Autónoma de Madrid, España. Experta en economía financiera.
Colaboradora en medios digitales e impresos de comunicación y en publicaciones especializadas
El desempeño laboral es un tema muy importante para las empresas dado el objetivo de maximización de las utilidades a partir del incremento de la productividad de sus trabajadores. No obstante, en el sector laboral existe un fenómeno conocido como «riesgo moral», que ralentiza dicha productividad. En términos generales, el riesgo moral es una conducta inapropiada que surge cuando un individuo llamado «agente» lleva a cabo un trabajo que le fue encargado por otro individuo llamado «principal», si el principal vigila de manera imperfecta al agente, éste se comportará de manera deshonesta o indeseable para el principal. Si esto sucede, el principal tendrá que «motivar» al agente para que actúe de la manera deseable. En el mercado laboral, el riesgo moral es la tentación de los trabajadores a eludir sus responsabilidades cuando no son vigilados.
Si el jefe inmediato no puede monitorear todo el tiempo a sus subordinados, éstos tenderán a esforzarse menos de lo deseado. Sin embargo, frente a la pandemia que actualmente vivimos es probable que el riesgo moral esté disminuyendo sensiblemente en el mercado laboral, ya que la pérdida de miles de empleos causada por la contingencia ha generado un sentimiento de agradecimiento en las personas que aún conservan su puesto de trabajo. La pandemia ha provocado una recesión económica que podría llevar a algunos empleadores a pagar salarios más cercanos al salario promedio dentro de una determinada industria, pero a pesar de esta posible disminución en el nivel salarial, los trabajadores se sentirán felices y agradecidos por tener un sueldo, disminuyendo así cualquier incentivo para trabajar de manera deshonesta por temor a perder el empleo. Por otro lado, las cámaras dentro de una empresa solían ser una herramienta para vigilar el desempeño de los trabajadores, eran un incentivo para no actuar de manera irresponsable por miedo a ser sorprendido.
Actualmente, el home office, derivado del distanciamiento social, mantiene a muchos trabajadores frente a una computadora la mayor parte del día, en donde -lejos de ser una herramienta de vigilancia- la cámara se ha vuelto un elemento indispensable para desarrollar el trabajo de manera eficiente. En el sector educativo, el acceso a la tecnología ha sido fundamental para que millones de estudiantes de todos los niveles puedan continuar con su educación en modalidad a distancia. Gracias a las cámaras, los profesores han podido continuar impartiendo clases, brindando asesorías, dando videoconferencias, participando en reuniones, tomando cursos de desarrollo docente y asistiendo a webinars en diferentes plataformas. Sin embargo, al cierre del ciclo escolar las autoridades de instituciones educativas se enfrentaron a un nuevo problema originado por la pandemia: los instrumentos para evaluar el desempeño docente fueron diseñados para las clases presenciales y no para las clases en línea, lo que podría haber sesgado los resultados de estas evaluaciones en muchas instituciones. En este sentido, algunas empresas suelen pagar bonos a mediados o finales de año a los empleados que trabajaron por encima de sus obligaciones, es decir, bonos basados en su productividad. No obstante, la pandemia también ha causado que la medición de la
El home office, derivado del distanciamiento social, mantiene a muchos trabajadores frente a una computadora la mayor parte del día.
productividad en modalidad home office sea compleja, ya que muchas empresas no estaban preparadas para la actual contingencia y por ello no se han diseñado instrumentos de medición adecuados para evaluar el trabajo en línea. De esta manera, aunado a la recesión económica, la falta de instrumentos apropiados para medir el desempeño laboral home office, también podría complicar que los trabajadores reciban un bono adicional como recompensa por su productividad. Por ello, las empresas deben diseñar a la brevedad instrumentos útiles para evaluar el desempeño laboral dentro de la «nueva normalidad». Asimismo, la calidad educativa en línea también deberá ser evaluada con instrumentos apropiados. Por lo anterior, no cabe duda de que la nueva normalidad a la que nos enfrentamos requiere de elementos inéditos para la correcta valoración del desempeño laboral en los distintos ámbitos.
MTRA. ANA BERTHA PINALES RUBALCAVA
Directora general en Diké Consultoría Empresarial.
Licenciada en Ciencias de la Comunicación por la Universidad de las Américas Puebla.
Maestra en Comunicación Institucional por el Centro Avanzado de Comunicación A. C.
Ha trabajado por más de veinte años como consultora en diferentes empresas mexicanas, tanto del sector privado como en instituciones públicas.
Miembro del Comité Estatal de Competencias Laborales capítulo Puebla por la STYPS
Asesora y líder de proyectos para el cumplimiento de la NOM-035 STYPS en diferentes empresas en México.
Durante la pandemia provocada por el COVID-19, la gestión del talento humano en todas las organizaciones ha tenido cambios exponenciales. Un ejemplo de lo anterior es el trabajo desde casa; algunas empresas ya aplicaban el trabajo a distancia como una opción en ciertos servicios o en ciudades donde el traslado implica gran inversión de tiempo. Ante la crisis de salud que se presentó, algunas organizaciones que ya habían experimentado el home office estaban preparadas para adoptar la nueva modalidad, pero no en todas parecía una opción totalmente viable, segura, ni posible, de acuerdo con sus procesos o giro de negocio. En nuestro país, a partir del 23 de marzo que entró en vigor la Jornada Nacional de Sana Distancia para proteger la salud de los trabajadores, se optó de manera urgente por este esquema laboral de trabajo que tuvo como implicaciones una serie de cambios tecnológicos, ajuste en los procesos operativos y también en la forma de dirigir equipos.
La transición hacia un modelo digital es un objetivo primordial en todas las organizaciones, así como la automatización de sus procesos.
El papel de los líderes en recursos humanos frente a los cambios en el mercado laboral y el regreso a la «nueva normalidad» está siendo determinante para que las organizaciones retomen su productividad y sigan siendo competitivas. Las tendencias en la gestión de equipos de trabajo para 2020 se presentan en un contexto de digitalización e interconexión permanente que exige cambios en la forma de entender las relaciones con clientes, proveedores y entre los colaboradores de la misma empresa.
Dichas tendencias en el liderazgo de equipos, para esta segunda mitad de 2020, son claras y están sustentadas en el compromiso bidireccional empresa-empleado para retomar los objetivos de la organización y garantizar un regreso exitoso. Para ello, es importante difundir intensamente la cultura organizacional y promover un vínculo de todo el personal con los valores corporativos, las metas y el trabajo. Así mismo, la flexibilidad laboral, el trabajo desde casa y la supervisión por objetivos serán necesarios en este nuevo esquema. La capacitación continua para adquirir nuevas habilidades y formar personas que puedan hacer frente a los retos tecnológicos y de comunicación que la nueva normalidad nos exige ser parte de las tendencias para este contexto. El uso de plataformas de aprendizaje virtual y programas que permitan la administración y seguimiento de estos aprendizajes son una asignatura prioritaria para las áreas de capa-
citación y adiestramiento de personal. Asimismo, los procesos de reclutamiento y selección de personal se deberán adaptar a las exigencias de las nuevas habilidades, además de contar con herramientas de evaluación de las competencias necesarias para una mejor adaptación al cambio, la era digital, la comunicación continua y el trabajo autónomo y por objetivos.
Según el autor F. Vacas (2020), la transición hacia un modelo digital es un objetivo primordial en todas las organizaciones, así como la automatización de sus procesos, lo cual les permitirá mantener contacto continuo con los clientes y resolver sus necesidades presentes y futuras.
Manejar asertivamente el cambio y las tensiones que se puedan generar entre los equipos y las personas ante el nuevo panorama de trabajo es otra de las tendencias, junto con el enfoque a los resultados por parte de los líderes, aunado a la confianza que deban mostrar hacia sus colaboradores. Asimismo, se tendrá que garantizar la posibilidad de un clima laboral adecuado en el trato jefe-colaborador y la relación entre pares en esta nueva realidad; el respeto a las jornadas justas y a los espacios de vida personal y profesional en equilibrio. Por lo que el tema de la salud integral de todas las personas que conforman la empresa se convertirá en un objetivo estratégico de las organizaciones competitivas.
En el cierre de la reunión Cumbre 2020 de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) ante la presencia de líderes mundiales, se abordó la necesidad de hacerle frente a las grandes vulnerabilidades en el mundo del trabajo que la pandemia puso de manifiesto. Se concluyó que el retorno a la «nueva normalidad» requerirá el esfuerzo solidario de todos y debe tener un enfoque claro: la reducción de las desigualdades sociales. La herramienta debe ser el diálogo comprometido que nos dirija hacia ese objetivo.
Morini, C. (Julio de 2020). Cumbre OIT (Organización Internacional del Trabajo). Buenos Aires, Argentina.
Vacas, F. (2020). La nueva normalidad. Evolución tecnológica, comunicación y empleo. Madrid: CEF y UDIMA.
MTRA. ROCÍO ÁLVAREZ BAUZA
Maestra en Psicología Organizacional, licenciada en Comunicación y licenciada en Teatro por la Universidad de las Américas Puebla. Fundadora y directora de R|A Woman Training & Health.
Se desempeñó como directora regional de Great Place to Work Institute México por once años. Health coach certificada por el Institute for Integrative Nutrition.
Quince años orientada a la consultoría organizacional, especialista en bienestar corporativo, desarrollo integral de las mujeres y experta en la aplicación e implementación de la NOM-035-STPS
La pandemia que estamos enfrentando es una crisis global que ha repercutido de muchas formas en nuestra sociedad, incluyendo nuevos modelos de negocio y trabajo. La transformación digital ya no es una opción, el mercado demanda una innovación en la estructura comercial; muchas empresas han modificado sus servicios para recuperar su rentabilidad. También implementaron esquemas de trabajo flexibles, combinando el trabajo en casa y oficina, modalidad que muchas empresas consideran mantener en el regreso a la «nueva normalidad».
Esto trae como consecuencia desafíos en la gestión del clima laboral con rediseño de los procesos organizacionales, desarrollar nuevas competencias en sus líderes, entender los nuevos comportamientos de sus clientes y, sobre todo, lograr la mayor productividad trabajando bajo este esquema flexible, beneficiando a la empresa y sus colaboradores.
¿Qué hemos aprendido del trabajo en casa?
Lo primero es que el encierro no es voluntario, no tenemos opción de salir; esto provoca estrés, miedo, incertidumbre, ansiedad, entre otras cosas. La realidad que enfrenta cada persona es distinta, no es lo mismo un soltero, una pareja sin hijos o los padres que deben conectarse al trabajo y a clases de la escuela simultáneamente. Nuestra familia ahora nos observa y escucha mientras interactuamos en las juntas virtuales de trabajo, conocen cómo nos comportamos en el ambiente laboral. Compartimos mayor intimidad, nos vemos desde nuestra casa y nos hemos vuelto más tolerantes, no pasa nada si algún miembro de la familia interrumpe durante la sesión. La comunicación ha mejorado, tenemos más reuniones en menos tiempo; se han roto viejos paradigmas en la manera de hacer negocios, ahora podemos concretar transacciones en línea exitosamente. Ante estos desafíos, el área de capital humano adquiere una mayor relevancia en la estrategia de la organización. Ellos diseñaron e implementaron la manera de enviar a todos los colaboradores a sus casas ante el inicio de la pandemia, ahora son los responsables de reincorporarlos exitosamente a sus actividades en la oficina.
¿Qué responsabilidades tiene capital humano en esta estrategia de gestión exitosa?
Definir un plan de retorno adecuado a las necesidades específicas de la empresa.
Proporcionar las herramientas necesarias para garantizar la productividad en los equipos.
Gestionar la salud emocional y mental de los colaboradores.
Reinventar las funciones de puesto.
Regular las nuevas formas de trabajo: horarios, condiciones, indicadores de medición de desempeño y retroalimentación a distancia.
Diseñar un plan de capacitación constante que incluya medidas de salud y seguridad, aplicando los protocolos marcados por el IMSS y la STPS.
Contar con una estrategia de comunicación donde se informen estos cambios, cómo será el regreso a las oficinas, informar sobre casos de enfermos o decesos por COVID-19 (si es que aplica).
Aplicar los lineamientos de la NOM-035-SPTS
El enfoque y la visión en un entorno organizacional basado en el bienestar de sus colaboradores favorecerá el alcance de los objetivos de la empresa, engrosando la rentabilidad.
Otro aspecto fundamental en la gestión de este entorno es desarrollar nuevas competencias que los líderes requieren para enfrentar estos desafíos. Empezando por eliminar creencias anteriores, como pensar que sólo se puede gestionar a los colaboradores si están presentes en la oficina, ahora debemos desarrollar modelos de dirección a distancia. Ellos deben ser capaces de autogestionarse y responder con rapidez ante la demanda de información y toma de decisiones. Otra habilidad estratégica es desarrollar la cercanía; a pesar de la tecnología, debe sobresalir el trato personal con sus equipos. También es válido mostrar vulnerabilidad; si algo aprendimos en esta pandemia es que nadie es invencible y podemos mostrar nuestras emociones sin temor a ser juzgados.
Desde mi perspectiva, la competencia fundamental es el liderazgo centrado en el bienestar y, tomando como base todas las medidas sanitarias e implementándolas, me refiero, más bien, al bienestar entendido como la salud física, emocional y mental de los colaboradores. Tiene que ver con un interés genuino por parte del líder para entender y atender las necesidades de su gente, desde esta figura integral.
El enfoque y la visión en un entorno organizacional basado en el bienestar de sus colaboradores favorecerá el alcance de los objetivos de la empresa, engrosando la rentabilidad y optimizando la salud física, emocional y mental de toda su gente. La crisis del COVID-19 terminará y seguramente nos quedaremos con muchas lecciones aprendidas; sin embargo, lo que siempre recordarán tus colaboradores será cómo los trataste en esta crisis.
DRA. NORA GAVIRA DURÓN
Profesora de tiempo completo del Departamento de Banca e Inversiones de la UDLAP Licenciada en Actuaría por la Universidad Nacional Autónoma de México.
Doctora en Ciencias Económicas con especialidad en Finanzas por el Instituto Politécnico Nacional.
Ha trabajado como consultora independiente en temas de riesgos, en compañías del sector financiero como bancos, aseguradoras y reafianzadoras, así como en la implementación de gobierno corporativo y documentación de los procesos.
Ha impartido cursos a la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) en temas como administración de riesgos de crédito y productos financieros derivados.
Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel 1)
Desde que se volvió del dominio público que las administradoras de fondos para el retiro (Afores) en 2016 invirtieran en la Fibra E, instrumento para financiar parcialmente la construcción del nuevo aeropuerto de la Ciudad de México (NAICM), se ha generado una ola de suposiciones y gran interés en lo que está pasando con el ahorro para el retiro de los trabajadores ahorrando en Inbursa, Pensionissste, Profuturo y XXI-Banorte (cuatro de las diez Afores registradas ante la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro [CONSAR]) ya que participaron en dicho instrumento con 13,500 millones de pesos, lo cual representa el 45% de la emisión; así como 0.9% del total de activos administrados por estas Afores. Existe una gran incertidumbre y se especula que las pérdidas registradas en los últimos trimestres están relacionadas con la cancelación del NAICM. Sin embargo, la razón por la que se llegó a estas pérdidas tiene sus orígenes desde la creación de las Afores hasta el incremento de tasas y volatilidad globalizada de las economías en la última
Con la nueva ley, existe la posibilidad de que los trabajadores que hayan cotizado 1,250 semanas (como lo establece la ley) no acumulen la cantidad suficiente para la contratación de un plan de pensión, en este caso, el gobierno mexicano subsidiará una pensión mínima garantizada (un salario mínimo)
década. Para analizar las causas, haremos un repaso de lo que ha sido el cambio del sistema de pensiones y su impacto en las pensiones de los trabajadores. El cambio en el sistema de pensiones de México consistió, básicamente, en migrar de un modelo de beneficio definido (el trabajador sabe a cuánto ascenderá su pensión), donde el gobierno se encarga del déficit de las cuentas que no logren concentrar lo necesario para el pago de una pensión vitalicia de los trabajadores afiliados al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), como lo estipulaba la Ley del Seguro Social de 1973. A partir de la nueva Ley de 1997, se migra a un esquema de contribución definida, en donde se establece que cada trabajador contará con un fondo en una cuenta individual en una administradora de fondos para el retiro (Afore), por medio de sus sociedades de inversión de fondos de retiro (Siefore). A partir de su implementación, cada trabajador deberá acumular en su cuenta individual durante su vida laboral (hasta los 65 años)
el monto suficiente para contratar una pensión vitalicia con una aseguradora, es decir, los trabajadores gozarán de un beneficio equivalente a lo que logren ahorrar.
Con la nueva ley, existe la posibilidad de que los trabajadores que hayan cotizado 1,250 semanas (como lo establece la ley) no acumulen la cantidad suficiente para dicha contratación de un plan de pensión, en este caso, el gobierno mexicano subsidiará una pensión mínima garantizada (un salario mínimo) y los trabajados que quieran gozar de una pensión vitalicia y no cuenten con los recursos necesarios al momento de su jubilación, deberán cargar con el déficit de su cuenta para lograr la compra de su pensión vitalicia. A partir de ese momento, los trabajadores deberían estar conscientes de que existe una alta probabilidad de que sus recursos acumulados no sean suficientes para una pensión digna.
En julio de 1997 inició la afiliación masiva de los trabajadores afiliados al IMSS a las Afores, por medio de agentes promotores de cada una de las compañías que ofertan el servicio, cabe señalar que en muchos casos los trabajadores no tenían el menor conocimiento sobre las distintas opciones o de las ventajas competitivas que tenían entre ellas; en su mayoría se afiliaron a la opción que el patrón presentaba en el lugar de trabajo. Desde su creación, las Afores estaban autorizadas para cobrar comisiones por sus servicios, establecidas sobre cada una de las cuotas obrero-patronales en la subcuenta de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez (cada que se realizaba una aportación se hacía un cargo); también se podía cobrar comisiones sobre el valor de los activos administrados (monto acumulado) o una combinación de ambos, es decir se pagaban comisiones sobre aportación, sobre saldo acumulado o ambos. El cálculo del monto de las comisiones es distinto para cada Afore (cada una las proponía su esquema) y las autorizaba la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (CONSAR). Lo anterior complicaba el entendimiento en su cálculo y el monto que representaba.
En 2007, en busca de transparencia en el cálculo y cobro de comisiones, se reformó el artículo 37 de la Ley del Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR), eliminando la comisión sobre flujo de efectivo, y a partir de 2008 sólo se cobran comisiones como un porcentaje sobre el valor de los activos administrados; lo que presenta un incremento sistemático en el cobro de comisiones, ya que entre mayor sea el saldo acumulado mayor será el pago de dichas comisiones. Por lo anterior, el incremento en las cuentas de los trabajadores seguirá siendo muy pobre, ya que el cobro a los trabajadores sigue siendo excesivo y aún no es claro el impacto económico en su cuenta.
En un ejercicio realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en 2014, se muestra cómo una comisión de uno por ciento sobre saldo reduce el ahorro acumulado de los trabajadores en 20 por ciento en un periodo de 40 años. Asimismo, muestra que México es uno de los países pertenecientes a dicho organismo, que cobra las comisiones más altas, ocupando el doceavo lugar de 34 miembros, por arriba de países como Croacia, Lituania, Nigeria, entre otros.
Por primera vez en su historia, a partir de enero de 2019, las comisiones cobradas por algunas Afores se encuentran apenas por debajo del uno por ciento (sobre el monto acumulado en la cuenta de los trabajadores); sin embargo, dicha reducción sigue sin ser suficiente para que los trabajadores logren generar un saldo adecuado para que al final de su vida laboral adquieran una pensión digna en forma de una renta vitalicia con una aseguradora de pensiones, pero eso es otra historia...
Dentro del Sistema de Ahorro para el Retiro de México, los recursos de los trabajadores depositados en las Afores, se hacen en las Sociedades de Inversión de Fondos para el Retiro (Siefores), las cuales tienen como objetivo obtener el mayor rendimiento de los recursos que serán utilizados para la adquisición de una renta vitalicia (pensión) para los trabajadores al momento de su jubilación. De acuerdo con la CONSAR, las Siefores básicas (SB) autorizadas son: SB 4 (trabajadores de 36 años o menos), SB 3 (trabajadores entre 37 y 45 años), SB 2 (trabajadores entre 46 y 59 años), SB 1 (trabajadores de 60 años y más) y SB 0 (SB de pensiones para personas de 60 años y más, próximos a realizar retiro total por pensión o negativa de la misma, y trabajadores del ISSSTE con bono redimido). La CONSAR establece los límites de concentración en los diferentes tipos de instrumentos financieros en los que se puede invertir los recursos de acuerdo con cada SB. Es importante considerar la edad de los trabajadores al invertir sus recursos, ya que el horizonte de tiempo de inversión dependerá de los años que le falten para pensionarse. Los recursos de los jóvenes que inician su vida laboral serán invertidos en horizontes de tiempo mayores a los de los trabajadores próximos a jubilarse; sin embargo, la volatilidad de los mercados ha generado incremento en las tasas de interés y entre otros factores, esto implica que las inversiones a largo plazo no son necesariamente las óptimas para generar mayores rendimientos. Al cierre de marzo de 2019, las Afores cuentan con 63.4 millones de cuentas de trabajadores, lo que representa 3.5 billones de pesos, de los cuales, el 53.5% se encuentran invertidos en deuda gubernamental, seguido del 18.3% en deuda privada nacional y 12.4% en renta variable internacional. El rendimiento promedio real de las Siefores entre 1999 y 2007 fue del 4% anual, mientras que del
2008 al 2018 fue del 0.32% (CONSAR, 2019; INEGI, 2019). Aunado a lo anterior; si bien es cierto que las comisiones han disminuido de 2% a 1% en 10 años, el monto que representan ha incrementado 1.7% en tasa real anual, lo que significa que fueron pagados en promedio anual 32.2 mil millones de pesos, en el periodo de 2008 a 2018. Lo que puede implicar que el monto acumulado en la cuenta individual de cada trabajador tenga rendimientos nulos o negativos al momento de su jubilación.
La primera generación de trabajadores suscritos a las Afores, que soliciten sus recursos para una pensión, iniciará a partir de 2021 y se estima que el
70% no logrará el número mínimo de 1,250 semanas cotizadas
La pregunta inmediata es: ¿los cambios propuestos por la cámara de diputados al sistema de pensiones podrán revertir esta tendencia?
DRA. ELIZABETH ESPINOZA MONROY
Profesora de tiempo completo del Departamento de Derecho de la UDLAP. Doctora en Derecho por la Universidad Panamericana.
Autora del libro Paradigmas educativos en el Derecho y colaboradora en revistas jurídicas especializadas y en medios de comunicación digitales.
será un reto o una oportunidad en progreso en la efectividad de las empresas
Anivel mundial la pandemia del COVID- 19 ha generado cambios en sectores económicos sin precedentes, el impacto más sensible lo han recibido el ámbito económico y sanitario. De una realidad laboral presencial que se iba transformando, transitamos a la realidad virtual de golpe; algunos sectores empresariales se encontraban preparados para este cambio, otros ya lo aplicaban en función de generar más productividad y eficiencia, en otros sectores económicos, por la naturaleza de sus clientes o consumidores de primera mano, ya era esencial la operación online. Según la revista Forbes la productividad empresarial del home office aumentó el 28%, convirtiéndose en una opción de combate a la contaminación, saturación de avenidas, ahorro familiar y empresarial en gasto de combustibles para traslado, efectividad en la puntualidad, entre otros beneficios. Y en estos tiempos, de forma inesperada, se ha convertido en una medida sanitaria necesaria y ha resultado productiva para algunos sectores económicos.
El impacto sobre el progreso del home office en relación a la norma 035-STPS-2018, relativa a factores de riesgo psicosocial, identificación, análisis y prevención, tiene una relación estrecha en la denominada nueva normalidad, sin duda causará no solo un impacto, sino también será un complemento.
LA NOM-035 TIENE COMO
PROPÓSITO IDENTIFICAR, ANALIZAR Y PREVENIR
LOS FACTORES DE RIESGO
PSICOSOCIAL, ASÍ COMO
PROMOVER UN ENTORNO
FAVORABLE EN LOS CENTROS DE TRABAJO. LA BASE SE
CENTRA EN GENERAR UN ENTORNO ORGANIZACIONAL
FAVORABLE Y UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE RIESGO
PSICOSOCIAL.
La identificación de la efectividad laboral en la nueva normalidad frente a la pandemia indica nuevos parámetros de medición, y debe llevar consigo no solo la medición de resultados en función de riesgo y entorno psicosocial y médico. La nueva normalidad nos lleva a desarrollar esquemas de prevención sanitaria, en consecuencia, la productividad se verá afectada por un factor denominado como el nivel de seguridad sanitaria que perciba el trabajador en la actividad que
realiza. Este trabajo de reingreso o adaptación a la nueva realidad compromete a todos, desde los niveles operativos más bajos hasta los niveles de alta dirección. Las herramientas adecuadas para el regreso a esta nueva normalidad en el sector empresarial no solo implican el proporcionar equipo de protección sanitaria; existen otras, como el formar comisiones o grupos de implementación de medidas sanitarias dentro de los centros laborales, la continua capacitación sobre el manejo psicosocial de la pandemia y generar un sentido de cohesión y responsabilidad de equipo. Será inevitable que algunos miembros de las empresas enfrenten la pérdida de un ser cercano, esto aunado a la posible pérdida de un ingreso económico familiar importante, o que ya hayan padecido un contagio de COVID-19, esto puede obligar a un cambio de vida drástico, ante esto las medidas adoptadas por las empresas deben coadyuvar a generar un sentido de mayor pertenencia con la finalidad de que apoyen y aseguren, en la medida de lo posible, la subsistencia de la empresa no solo en un clima de pandemia, sino de las implicaciones económicas que está teniendo en los sectores más vulnerables.
Es en la pandemia donde entran condiciones forzadas que han generado nuevas formas de productividad, es posible que las oficinas tradicionales tiendan a desaparecer y se conviertan en centros administrativos y puntos de reunión. El equilibrio entre el trabajo en casa y las actividades que requieran necesariamente ser presenciales será el nuevo reto.
DRA. MARÍA FERNANDA
CONTRERAS
SANTILLANA
Egresada de la Licenciatura en Derecho por la Universidad de las Américas Puebla.
Cursó la Maestría en Criminalística en el Colegio Libre de Estudios Universitarios en 2012.
Obtuvo el grado de doctor en Derecho por parte de la Universidad Abierta de Tlaxcala en 2016.
Actualmente labora como docente en diferentes instituciones y es coach en las prácticas profesionales de alumnos de diferentes licenciaturas.
DR. ALFREDO
VICTORIA MORENO
Médico cirujano por la Universidad Nacional de México.
Especialista en Medicina Preventiva y en Salud Pública por el Instituto Nacional de Salud Pública.
Maestro en Administración de Servicios de Salud por la Universidad de las Américas Puebla.
Labora principalmente como médico epistemólogo preventivo y curativo del COVID-19 en el Hospital Ángeles.
dentro del ambiente laboral en la nueva normalidad
El hablar de una «nueva normalidad» es entender que, a partir de este periodo, no se mostrarán diferencias significativas de un individuo respecto al resto de su comunidad, es decir, que será común encontrarnos por las calles a las personas con cubrebocas, caretas y otros medios de prevención ante el COVID-19. Entenderlo es simple, sin embargo, no modifica tan fácilmente los sentimientos en los que muchos podemos encontrarnos inmersos, ya que, aunque la explicación es lógica, existe una subjetividad para aquellos que por muchos años hemos estado acostumbrados a no utilizarlos, y que nos sentimos incómodos al hacerlo.
En los últimos meses, muchos han optado por permanecer en casa, ya sea por miedo, comodidad o porque su trabajo se los ha permitido, para otros no ha sido tan fácil detenerse. Poco a poco los países se ven forzados tanto económica como socialmente a irse adaptando, a salir a las calles a buscar el sustento diario y también un pequeño esparcimiento recreacional que les permita favorecer su salud mental. Estos cambios tendrán que ir de la mano de la resiliencia que tenga el individuo, donde sobresaldrán los más altamente capaces de adaptarse.
Con el transcurso de las semanas nos dimos cuenta de que la «cuarentena» se convirtió en «centena», que habrá esquemas que faciliten el trabajo tanto en casa como en las empresas, que iremos intercalando espacios y extremando medidas de higiene. La responsabilidad será de todos, ya que dentro de las dinámicas organizacionales más benéficas nos encontraremos con las intervenciones de prevención dirigidas al cliente interno. La promoción de la salud dentro del ambiente laboral es y será la clave de un control epidémico, favoreciendo la detección oportuna de casos y asociándolos a la misma mecánica de trabajo.
Hoy toca adaptarnos y cambiar nuestros hábitos para salir de nuestro hogar. Dejemos de verlo como una «nueva normalidad», ya que simplemente es nuestra realidad. Podemos ayudarnos entre todos como comunidad. A nadie nos satisface usar cubrebocas porque no estábamos acostumbrados, pero ¿adivinen qué estimados lectores? Nos ayuda a salvar vidas. La carga de salud pública que cae en la Institución será enorme, cuidando a su personal y siendo un vigilante epidemiológico, localizando pacientes sospechosos, refiriendo otros más al sistema de salud y controlando brotes internos.
Ahora que empezaremos a retomar nuestra actividad laboral, será necesario la realización de pruebas de detección oportuna para poder identificar personal expuesto, personal activo y personal recuperado; ayudando así a poder clasificar al capital humano y sugerir nuevas posiciones dentro del organigrama laboral. Y no sólo es indispensable conservar la salud física, también lo será la emocional y psicológica, motivo por el cual es necesario avocarnos a la NOM-035, que versa su interés en la responsabilidad que tiene la empresa en mantener un entorno favorable que promueva
el bienestar de sus trabajadores, previniendo la carga excesiva de trabajo, la interferencia en la relación trabajo-familia, las relaciones negativas en el trabajo y el estrés laboral, entre otros.
En un artículo anterior se ha señalado que esta modalidad puede tener grandes beneficios, sin embargo, no podemos olvidarnos de los efectos secundarios que también conlleva. El encierro ha generado un incremento en los niveles de ansiedad, estrés e incluso depresión. Por ello, es necesario tomar las medidas que mejoren las condiciones de los trabajadores para que su productividad pueda ser óptima.
Por supuesto es mucho más complejo y detallado hablar de la NOM-035, pero podemos señalar que, al cumplir con ésta, la empresa promueve el bienestar y la salud emocional de sus trabajadores. Por ende, se verá reflejado en un vínculo más estrecho en el que el trabajador, al estar más satisfecho y al tener un sentido de pertenencia con la empresa, tendrá un desempeño mucho más productivo. Hoy en día y más que nunca se requiere que la empresa vierta toda su energía en el bienestar de sus trabajadores para que su desempeño laboral sea óptimo frente a esta pandemia.
Hoy toca adaptarnos y cambiar nuestros hábitos para salir de nuestro hogar.
DR. MANUEL FRANCISCO SUÁREZ BARRAZA
Director académico y profesor de tiempo completo del Departamento de Negocios Internacionales de la UDLAP
Doctor en Ciencias de la Gestión por la ESADE Business School, Barcelona, España. Cuenta con un posgrado de investigación en Administración por Calidad Total y Mejora Continua de la Productividad en la Universidad de Sophia en Tokyo y Nagoya Japón.
Experto en mejora de servicios públicos, kaizen-GP / kaizen coaching, filosofía kaizen y mejora continua, innovación de procesos u operaciones. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel 2).
Autor de los libros: Kaizen coaching, Kaizen-GP, La aplicación y sostenibilidad de la mejora continua de procesos en la gestión pública y El kaizen: la filosofía de mejora continua e innovación incremental detrás de la administración de calidad total.
«nueva normalidad» frente al COVID-19
Más allá de que la pandemia del COVID-19 decrezca, se mantenga o incluso incremente cada día en el mundo, de acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS), para finales de noviembre había alrededor de 61.3 millones de contagiados y 1.47 millones de muertos (y contando). En México, de acuerdo a la página oficial del coronavirus, ya llevamos 1 millón 107 mil contagiados y más de 105 mil 655 muertos en nuestro país (y contando). El regreso laboral está a la vuelta de la esquina, pero todos estamos sujetos al semáforo epidemiológico que establece el Gobierno federal. La mayoría del país está en semáforo naranja, es decir, con prácticamente todas las restricciones de la cuarentena correspondientes a este color, y algunos estados, en amarillo, donde se comienzan a abrir ciertas empresas en al menos un 60% de capacidad.
Ante toda esta realidad, surge una pregunta crítica: ¿cuál será nuestra realidad laboral, ante la «nueva normalidad» de la pandemia? La respuesta tiene múltiples dimensiones. Una de ellas es que nuestro trabajo cotidiano cambiará por el simple hecho que para entrar a laborar tendremos que pasar todos los filtros específicos sanitarios para prevenir el contagio del COVID-19. Además, deberemos trabajar con el equipo de seguridad, tapabocas, careta e incluso guantes en algunos casos, así que mientras seguimos con nuestras actividades laborales deberemos cuidar la salud física en todo momento.
Estudiar el trabajo siempre ha sido una prioridad para los investigadores en este campo. Y ahora con la pandemia ese elemento crítico ha incrementado notablemente su importancia. De hecho, la necesidad de crear nuevos procesos de trabajo para no sólo mejorar la productividad y la eficiencia operativa, sino incluir la «seguridad o la salud del trabajador» ha incrementado la complejidad del trabajo cotidiano. Por lo tanto, temas como mapas de procesos y estándares de trabajo, protocolos de actuación e incluso procedimientos e instrucciones que mezclen nuestra operación cotidiana con la seguridad y salud laboral serán parte del día a día en esta «nueva normalidad». Nosotros como trabajadores podemos mejorar continuamente utilizando la filosofía kaizen, pero en esta situación tendrá al menos cinco grandes retos:
Diseñar estándares de trabajo operativo que se deben seguir de manera estricta en el trabajo cotidiano, cuidando nuestras actividades laborales más la seguridad de nuestra salud física.
La realidad de nuestro trabajo enfrentará un contexto en el que laborar con equipo de protección en
REALIDAD LABORAL, ANTE LA «NUEVA NORMALIDAD» DE LA PANDEMIA? LA RESPUESTA TIENE MÚLTIPLES DIMENSIONES.
UNA DE ELLAS ES QUE NUESTRO TRABAJO COTIDIANO CAMBIARÁ POR EL SIMPLE HECHO QUE PARA ENTRAR A LABORAR TENDREMOS QUE PASAR TODOS LOS FILTROS ESPECÍFICOS SANITARIOS PARA PREVENIR EL CONTAGIO DEL COVID-19
todo momento exigirá nuevas formas de operar. Esto obligará a las empresas a sensibilizar y entrenar de manera exhaustiva a los empleados.
Las tecnologías de información son ya parte de nuestro trabajo cotidiano, se tendrá que hacer uso de dispositivos electrónicos, programas para teleconferencias (Zoom, teams, Webex, Global Go to Meeting, entre muchos otros), y por supuesto, nuevas modalidades tecnológicas para realizar juntas de control y planeación.
El tiempo de trabajo presencial se reducirá a lo mínimo, y se expandirá el tiempo del teletrabajo, el cual se tendrá que administrar y planear para no «quemar» al trabajador con exceso de jornadas de trabajo.
La seguridad de la salud física del trabajador pasó a ser la prioridad número uno de las empresas, sin descuidar, por supuesto, la calidad, los costos, la entrega (el tiempo) y el volumen.
Mientras no exista una vacuna, que varios países ya la anuncian, ésta será nuestra nueva realidad del trabajo. Sólo nos queda adaptarnos y mejorar continuamente.
MTRO. FRANCISCO
JAVIER CALLEJA BERNAL
Profesor de tiempo completo del Departamento de Finanzas y Contaduría de la UDLAP Contador Público por la Escuela Bancaria y Comercial.
Maestro en Enseñanza Superior por la Universidad La Salle y maestro en Administración de Empresas con especialidad en Finanzas por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
Candidato a doctor en Educación por la Universidad Anáhuac.
Experto en contabilidad financiera, costos y educación.
Autor de los libros Contabilidad I, Costos y Contabilidad administrativa; colaborador en medios de comunicación digitales e impresos.
Consultor y capacitador de empresas nacionales
Los mexicanos vislumbramos apenas la enorme tragedia de la pérdida de vidas humanas por la pandemia, y el sufrimiento de los enfermos, pero los expertos nos concientizan del enorme problema económico que tenemos ya presente. Difícil de delimitar, igual que la pandemia, porque afecta a todo tipo de empresas, pero no de la misma manera y dependiendo de su salud financiera antes del evento y a cuántas personas concretas afectarán al contraerse o cerrarse.
En un artículo anterior se han comentado ya herramientas financieras puntuales que ayudan a tener una imagen clara de la empresa en estos momentos, porque no deberíamos hablar sólo de desempeño laboral, sino de desempeño empresarial frente a la pandemia y sus consecuencias.
El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) revela que la mayoría de la población económicamente activa de nuestro país está en negocios informales, lo cual magnifica la crisis y la hace más difícil de acotar, porque no tendremos nunca datos ciertos de lo que a esas personas realmente les afecta la crisis. Al pretender reabrir negocios en la Ciudad de México se ve que no son los negocios establecidos los que desobedecen a la autoridad, sino el comercio informal el que invade las calles en cuanto se les permite y estimula nuevos contagios.
EL INEGI REVELA QUE LA MAYORÍA DE LA POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA DE NUESTRO PAÍS ESTÁ EN NEGOCIOS INFORMALES.
Las empresas formalmente establecidas sí pueden aportarnos parámetros concretos y numéricos para evaluar la situación. Pero es un hecho que todo parte de la buena o mala situación que la empresa tenga en relación con su efectivo. Ahora comprendemos cabalmente el por qué durante los últimos años el estado de flujos de efectivo ha sido cada vez más importante para juzgar la salud financiera de las organizaciones. En su versión actual dicho estado compara dos balances preparados al final de periodos iguales y clasifica las diferencias entre ambos en recursos generados que son aquéllos que permitieron realizar una transacción mediante la disminución del activo, el aumento del pasivo o del capital y los recursos utilizados, que reflejan en que se aplicó el dinero, ya sea adquiriendo activos, pagando pasivos u otorgando dividendos. En un segundo paso, clasifica los recursos en relación con la operación, el corazón de la empresa que es su utilidad, su depreciación de activos a largo plazo o sus movimientos de activo circulante; en la inversión
que son inversiones en activos a largo plazo, o en el financiamiento que son los pasivos no operativos y el capital de la empresa, ya sea que aporte o que reciba dividendos.
Con este estado podemos ver empresas extraordinariamente sanas que generan recursos de su operación y que los utilizan en inversiones o en pagos de financiamiento. Un renglón abajo podríamos encontrar empresas cuya operación genera, pero no lo suficiente, y tienen que recurrir a pequeños financiamientos, pero todo encaminado a invertir en activos que le ayudan a expandir sus operaciones. Obviamente existen otras varias combinaciones no tan aconsejables.
Aquí es dónde la fuerza laboral cumple una función primordial, privilegiando las actividades que le generen efectivo a la empresa. Pongamos el ejemplo de los programas de lealtad, muy buenos en condiciones normales, pero que el día de hoy no dan nada, y vemos como algunos autoservicios los ponen en pausa, estimulando a que sus clientes paguen en efectivo o con tarjetas bancarias, por ejemplo, en las ventas en línea. El trabajo en casa también ha sido entendido como la manera de deshacerse de pagos por rentas de oficinas que bien vistas podrían ahora resultar totalmente inútiles. La lista de ejemplos es extensa y bien harían los empresarios en hacer cada uno la suya, de acuerdo con su personal que es quien mejor conoce el detalle de la operación.
DRA. MILENA
MARÍA RAMÍREZ RODRIGUES
Doctora en Ciencias de Alimentos y maestra en Agronegocios en Estados Unidos por la University of Florida.
Trabajó en el programa IR4 financiado por el USDA en proyectos para determinar LMR de plaguicidas en diversos cultivos agrícolas. Participó en un proyecto de implementación de GLP´s en laboratorios de América Latina financiado por la OECDSTD
Profesora de tiempo completo en el Departamento de Ingeniería Química, Alimentos y Ambiental de la UDLAP
La cadena de suministro de alimentos ha hecho grandes esfuerzos para fabricar, distribuir y vender alimentos de manera segura durante estos tiempos de crisis. Las empresas productoras han establecido como prioridades durante la pandemia: la salud y seguridad de sus empleados, mantener el abasto en los anaqueles y evitar accidentes relacionados con la inocuidad de alimentos. Esto las ha llevado a adaptarse de forma rápida con cambios en su capacidad de producción, flexibilidad en los turnos y roles de trabajo y estrategias en recursos humanos para enfrentar esta crisis y prepararse a largo plazo.
UNO DE LOS IMPACTOS POSPANDEMIA EN EL SECTOR DE SERVICIOS DE ALIMENTOS ES EL INCREMENTO EN LA COMIDA PARA LLEVAR, EL CONSUMO EN CASA Y EL USO DE TECNOLOGÍA PARA AUMENTAR LAS VENTAS
EN ESTA MODALIDAD: LA ENTREGA A DOMICILIO.
ASIMISMO, SE VOLVERÁ PRIMORDIAL PARA LOS CONSUMIDORES LA INOCUIDAD EN LA PREPARACIÓN DE LOS ALIMENTOS Y LOS EMPAQUES QUE UTILICEN LOS RESTAURANTES PARA ESTE SERVICIO.
El sector de supermercados –en sus diversos formatos (menudeo y mayoreo)– ha experimentado un exceso en demanda y un incremento en ventas en línea, lo que los ha llevado a contratar y entrenar nuevo personal y adaptase rápidamente a cambios mientras tienen que lidiar con los retos de una cadena de suministro de alimentos contraída.
El sector de servicio de alimentos fue uno de los eslabones de la cadena de suministro en sentir con mayor fuerza los efectos de la pandemia. No sólo por las medidas de contingencia y una disminución en ventas, lo que los llevó a reducir gastos fijos, salarios o despedir empleados, sino que también se encontraron ante el dilema de cerrar o adaptarse a un nuevo modelo de operación. Los nuevos modelos operativos implicaron una transición hacia la comida para llevar, entrega a domicilio y al uso de tecnología y aplicaciones de terceros para administrar los pedidos y también a mejorar sus estrategias de marketing para poder convencer a consumidores cautelosos o desconfiados a seguir comprando sus productos considerando como claves el precio, el empaque y, por supuesto, el producto.
Uno de los impactos pospandemia en el sector de servicios de alimentos es el incre-
mento en la comida para llevar, el consumo en casa y el uso de tecnología para aumentar las ventas en esta modalidad: la entrega a domicilio. Asimismo, se volverá primordial para los consumidores la inocuidad en la preparación de los alimentos y los empaques que utilicen los restaurantes para este servicio. Con respecto a los supermercados, se espera que las compras en línea vean un gran crecimiento, lo cual implicará para el sector el replantear el acomodo de las tiendas y manejo de operaciones y logística para mantener a sus consumidores satisfechos.
Cambios en tendencias de fresco u orgánico hacia alimentos con vida de anaquel más larga podría ser algo temporal, aunque es pronto para predecirlo con certeza. Lo que es un hecho es que los consumidores preferirán alimentos preempacados y que los cambios en el direccionamiento del e-commerce tanto en el sector de servicio de alimentos como de supermercados llegaron para quedarse.
Hensel, K. y Khun, M. E. (2020). Addressing a Viral Threat. Foo Technology, 5, 22-33.
M.C. JUAN JOSÉ
ROJAS VILLEGAS
Coordinador académico de la Licenciatura de Ingeniería en Logística y Cadena de Suministros de la UDLAP
Maestro en Ciencia con especialidad en Ingeniería Industrial por la Universidad de las Américas Puebla.
Evaluador del Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería (CACEI).
Ha impartido capacitación en temas como: Lean Enterprise, Six Sigma y Lean Six Sigma.
Durante más de una década el Glosario de la American Society for Quality (ASQ) incluyó una descripción muy clara sobre el término liderazgo; en un párrafo breve eran mostradas las tres acciones que un líder debe ejecutar: poseer una visión, compartir la visión con su equipo y proveer los recursos necesarios a su equipo para alcanzar el estado anhelado en la visión. Hoy el Glosario de la ASQ contiene una definición menos prescriptiva: liderazgo es la acción de liderar a un grupo de personas o a una organización. Si este enunciado fuera una fórmula en Excel adolecería del error denominado «referencia circular» porque incluye en la definición el concepto definido. En la búsqueda de otras definiciones, Google arroja cerca de 2,720,000,000 resultados de la expresión leadership definition; esta cifra equivale a si más de la tercera parte de la población mundial hubiera publicado su propia definición en la world wide web. Por lo anterior, una explicación sencilla de un concepto tan complejo siempre será bien recibida. En julio de este año en un artículo publicado en el blog Discerning Leadership, la autora cita la respuesta de una persona cuando se le solicita recordar a un líder con quien hubiera tenido contacto en algún momento de su vida.
La respuesta del entrevistado fue «Ah, sí, recuerdo a una persona inspiradora a quien yo seguiría en caso de estar dentro de un edificio en llamas», esta definición es muy práctica para identificar a un líder, pero ¿qué nuevos retos enfrentan los líderes en este momento?
El retorno a las actividades laborales después del confinamiento impuesto por la pandemia COVID-19 requiere que los líderes impulsen a los miembros de su equipo a superar el trauma provocado por los efectos de la pandemia. Todos han sufrido estos efectos de diferente manera, pero en la mayoría de los casos ha quedado la huella de un trauma.
En el ejemplar de julio del 2020 de la Harvard Business Review el psicoterapeuta Richard G. Tedeschi afirma que no sólo es posible superar un trauma, sino que la experiencia muestra que las vivencias negativas pueden generar cambios positivos en las personas como el reconocimiento de su fuerza interior, exploración de nuevas posibilidades de desarrollo, conquista de relaciones interpersonales más sólidas, mayor apreciación de la vida y crecimiento espiritual. Este fenómeno es denominado por los psicoterapeutas como crecimiento postraumático y ha sido estudiado durante los últimos veinticinco años. Los estudios revelan que hay cinco prácticas que los líderes podrían implementar para favorecerlo: educación, regulación emocional, testimonio, desarrollo narrativo y servicio.
El trauma es una disrupción del sistema de creencias fundamentales de las personas y, por lo tanto, éstas enfrentan el reto de descubrir en qué creer. El ejercicio requiere el planteamiento de preguntas dolorosas: ¿quiénes somos? ¿qué tipo de personas nos rodean? ¿qué futuro tendremos? Pero el esfuerzo aplicado para contestarlas permite que el líder y su equipo puedan reimaginar cómo operar e innovar bajo las nuevas circunstancias.
En lugar de ser abrumado con pérdidas, fallas, incertidumbres y los escenarios pesimistas, el líder debería enfocar a su equipo en los éxitos logrados, en las posibilidades que abren los nuevos escenarios, en los recursos que posee el equipo e identificar lo que razonablemente puede ser logrado. El líder podría introducir rutinas de ejercicio físico y prácticas de meditación para reforzar la regulación emocional.
El líder debería hablar abiertamente con su equipo sobre sus propias batallas frente al trauma de la pandemia y cómo está enfrentando la incertidumbre a nivel personal. Después podría invitar a algunos miembros del equipo a compartir sus testimonios. La identificación de los elementos comunes genera una sinergia que impulsa los resultados colectivos.
Esta práctica es muy utilizada en sesiones de psicoterapia y consiste en redactar una narración sobre la experiencia que ocasionó el trauma y la vida después de la misma; esto favorece la aceptación de los capítulos ya escritos y permite imaginar los próximos.
DR. JUAN
ANTONIO ACEVEDO PONCE DE LEÓN
Profesor de tiempo completo del Departamento de Psicología de la UDLAP
Doctor en Educación por la Universidad Autónoma de Tlaxcala.
Experto en desarrollo humano, psicología social y psicología organizacional.
Entendemos por conductas colectivas a las formas de sentir y actuar relativamente espontáneas y desestructuradas que surgen dentro de un grupo o población como consecuencia de la estimulación mutua de los participantes. Son comportamientos no gobernados por las normas establecidas tradicionales, y que por ende no están institucionalizados.
Cuando una situación sobrepasa la «normalidad» de la vida cotidiana se da la suspensión del marco de percepción ordinario de la realidad y esto suele señalar el inicio de la conducta colectiva.
Factores determinantes de la conducta colectiva en orden de aparición (Smelser, 1963)
Proclividad estructural
Tensión estructural
Surgimiento y difusión de una creencia generalizada
Factores desencadenantes
Movilización de los participantes para la acción
Funcionamiento del control social
Las conductas colectivas son formas de
sentir y actuar relativamente espontáneas y desestructuradas que surgen dentro de un grupo o población como consecuencia de la estimulación mutua de los participantes.
En este artículo abordaremos los dos primeros factores: proclividad y tensión estructural.
La proclividad estructural se refiere a las condiciones sociales generales que son necesarias para que sobrevenga un episodio de conducta colectiva. Por ejemplo, en el caso de un contagio histérico en una empresa de una supuesta enfermedad que nun-
ca existió; no hubiera ocurrido si no existieran lazos sociales entre los empleados.
La histeria se transmite a través de las redes sociales, principalmente de grupos informales. En general, cuanto más lazo tenga un empleado con los individuos «afectados» (aquellos que presentan síntomas y consultan un médico) más probable es
Es probable que una sociedad nunca se encuentre más cerca del estallido social que cuando se elevan las expectativas de su pueblo para un futuro próximo, y luego se les reparte «migajas».
que se sientan de la misma manera. Sin embargo, en la mayoría de los casos esta proclividad estructural sólo favorece un cierto tipo de conducta colectiva; las redes sociales arman la escena, por decirlo así, para una amplia variedad de comportamientos colectivos. Sólo más tarde, al asimilarse otros elementos de manera continua y gradual, se va estrechando progresivamente la gama de desenlaces posibles, y se desemboca en un episodio específico de conducta colectiva.
Existe tensión estructural, allí donde diversos aspectos de un sistema están, de algún modo, «desarticulados» entre sí. Las guerras, crisis económicas, la movilidad geográfica y social, las catástrofes y el cambio tecnológico desquician los modos de vida tradicionales o
previstos de la gente. Ésta experimenta tales procesos como fuentes de frustración, conflicto, privaciones, ambigüedad y tensión.
A lo largo del tiempo, la acumulación del estrés inclina a adoptar cursos de acción que no están definidos en los ordenamientos sociales vigentes por las normas y roles tradicionales. Sufren un malestar social, una sensación generalizada de insatisfacción, desasosiego y descontento. En verdad, como sugiere Smelser, cuanto más grave es la tensión, es más probable que las personas estén dispuestas a episodios de conducta colectiva. En caso del ejemplo anterior de la «enfermedad colectiva» en la empresa, la tensión psicofísica se considera como el elemento subyacente primordial.
Las mujeres empleadas que resultaron afectadas en proporción mucho mayor que las otras, aportaban más de la mitad de sus ingresos al hogar; además, en su mayoría tenían hijos en edad preescolar, pero debían trabajar gran cantidad de horas extras. Es de presumir que a raíz de las demandas conflictivas de sus roles de madres y de trabajadoras, enfrentaban una tensión mucho mayor que las demás mujeres. Por lo tanto, eran más vulnerables que ellas a caer en un episodio como el del contagio histérico.
La privación relativa es uno de los tipos de tensión subyacente en la conducta colectiva.
Se define como el estado de ánimo correspondiente a la existencia de una brecha entre lo que el individuo procura y lo que le parece alcanzable. Un buen ejemplo es algo que ocurrió durante la Segunda Guerra Mundial: en la fuerza aérea norteamericana las promociones ocurrían con rapidez y abarcaban a todos los efectivos; en cambio, en la Policía Militar eran lentas y fragmentadas. Cualquiera pensaría que los integrantes de la Fuerza Aérea estaban más satisfechos con sus probabilidades de promoción que los de la Policía Militar; o sea, que en términos absolutos su personal avanzaba más velozmente en su carrera, no obstante, los aeronautas se sentían mucho más frustrados. Lo que causaba su bajo estado de ánimo colectivo no era el nivel absoluto de sus logros o sus avances, sino su sentimiento de privación relativa, la insatisfacción provocada por el desfase entre lo que preveían para su futuro y lo que finalmente alcanzaban. En la Policía Militar, en cambio, nadie tenía la expectativa de ser ascendido rápidamente; todos aprendían a tolerar que los avances en jerarquía serían relativamente escasos.
En el ejemplo anterior se trata de expectativas crecientes: cuando las condiciones de vida de un grupo mejoran, pueden también aumentar sus expectativas; pero si estas crecen
más velozmente que las mejoras efectivas el resultado será la insatisfacción. Entonces es probable que una sociedad nunca se encuentre más cerca del estallido social que cuando se elevan las expectativas de su pueblo para un futuro próximo, y luego se les reparte «migajas». Por ejemplo, en la década de los sesenta, la comunidad afroamericana había sido persuadida de que su situación mejoraría mucho en un futuro próximo, pero como se dieron los acontecimientos ocurrió como el niño pobre que ve los juguetes en el aparador. Los afroamericanos podían entrar y salir de los negocios, pero no tenían dinero para comprar la mercancía, así pues, sus nuevas expectativas se vieron frustradas. Esto intensificó los sentimientos de privación relativa de la comunidad afroamericana, y estallaron las revueltas en los guetos y surgió el movimiento del Poder Negro. Entonces queda la reflexión sobre la situación actual en las empresas mexicanas y en nuestro país.
Vander-Zanden, J. W. (1986). Manual de psicología social. Buenos Aires: Paidós.
MTRA.
YOLANDA LETICIA MORENO CAVAZOS
Maestra en Telecomunicaciones
Interactivas por parte de la New York University y licenciada en Mercadotecnia por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Monterrey.
Cursó estudios de especialidad en WHUWissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (Alemania) y Universidad Pontificia Comillas (España).
Ha realizado consultoría a empresas y ONG’s en México, España y EE. UU
Actualmente colabora en la Universidad de las Américas Puebla como profesora, investigadora y coordinadora de prácticas profesionales en el Departamento de Diseño.
Si algo nos ha dejado claro este 2020 es que necesitamos nuevas y mejores maneras para trabajar de manera eficiente. Ser más creativos y flexibles son algunos de los retos que los líderes señalan como elementos clave que los están ayudando a salir a flote durante la pandemia del COVID-19. Nos hemos visto forzados a adaptar nuestras actividades laborales al trabajo remoto, aislados, pero en equipo, y dependiendo de manera evidente de la comunicación electrónica.
Comunicarnos eficazmente con nuestro equipo de trabajo ha sido uno de los mayores desafíos que las organizaciones han tenido que afrontar durante la cuarentena. La comunicación organizacional, la cual frecuentemente es relegada a una de las últimas prioridades, se ha convertido en uno de los pilares que sostiene a empresas grandes y chicas.
La comunicación efectiva con nuestros empleados es crucial para mantenerlos informados, productivos y seguros durante la pandemia. Hoy más que nunca, las organizaciones han tenido que aprender a reaccionar a cambios súbitos e inesperados. Muchas organizaciones no saben cuándo y cómo comunicarse con su equipo de trabajo. Adicionalmente, ignoran cómo medir si sus esfuerzos de comunicación están dando buenos resultados.
A continuación se presentan algunas reglas de oro para establecer un diálogo apropiado y oportuno con tu equipo de trabajo:
1.
Establece comunicación clara y directa
Asegúrate de anticiparte a las dudas comunes y comunícate con tus empleados frecuentemente, aun cuando no tengas todas las respuestas. Detecta cuáles canales de comunicación son los más importantes en tu organización y utilízalos para hacerte escuchar. Lo más probable es que al menos necesites 3 o 4 vehículos simultáneos para asegurarte de que todos reciban el mensaje. Por lo general, es conveniente usar tanto correo electrónico, como intranet y redes sociales, si es que cuenta la empresa con ellas, además de utilizar las videoconferencias o videos cortos para transmitir mensajes más personalizados.
2.
Sé transparente
Durante esta crisis, los empleados necesitan recibir información relevante de manera oportuna, frecuente y digerible. Brindar información acertada con respecto a la situación de tu organización tendrá un impacto positivo para obtener la respuesta que deseas de tus empleados.
3. 4.
Refuerza tus valores
Este momento es especialmente importante para demostrar de qué está hecha tu empresa. Cerciórate de que estés transmitiendo la filosofía de tu negocio en todos los mensajes que emites. Esta crisis es una oportunidad para empapar a todo el personal con los valores organizacionales.
Prepárate para escuchar
El verdadero liderazgo se alimenta de los demás. En estos momentos es esencial abrir los canales de comunicación y motivar a los empleados a que hagan preguntas, brinden retroalimentación y compartan sus preocupaciones. Esta medida fortalecerá la confianza
5.
y reducirá la incertidumbre, elementos que siempre deben estar presentes para superar una crisis. Analiza qué plataforma puedes utilizar para esta función. Quizás puedas recurrir a encuestas en línea, foros de discusión, páginas con preguntas frecuentes y videollamadas con sesiones de preguntas.
Muestra optimismo
Es fácil dejarse llevar por la frustración y el desánimo que conlleva una crisis global que parece no tener fin. Sin embargo, contar con una actitud positiva es una parte esencial del liderazgo organizacional. Motivar e inspirar a la fuerza laboral es una de las tareas más importantes de la alta administración.
6.
Ofrece apoyo
Señala qué ayuda brinda la organización a los empleados y a la comunidad. Por ejemplo, el personal de Recursos Humanos puede asesorar en cuestiones de las pólizas de seguros de gastos médicos u ofrecer talleres de manejo de estrés y ayuda psicológica. Así mismo, resalta aquellas actividades que tu organización esté realizando, tales como donativos, servicio social o ayuda comunitaria. Audita todos los materiales que se envíen de manera frecuente a tus empleados para verificar que no haya mensajes fuera de contexto. Es indispensable estar consciente de toda la experiencia que vive el empleado a través de los mensajes que recibe de parte de la organización.
Es imposible conocer a ciencia cierta lo que ocurrirá con la pandemia del COVID-19. Todos quisiéramos saber la manera ideal de cómo regresar a nuestras actividades laborales, cuándo y bajo qué condiciones. Lo que sí podemos asegurar es que mostrar el lado humano de nuestra organización, es clave para obtener el apoyo y compromiso que tanto deseamos de nuestro personal. En este momento, los empleados necesitan conexión y apoyo emocional, además de información y guía. Cerciórate de que te estás comunicando con ellos de manera empática y sensible.
MTRA.
MARIANA ZOZAYA RODRÍGUEZ
Licenciada y maestra en Administración de Empresas por la Universidad de las Américas Puebla.
Máster en Ecología Emocional y posgrado en Bioneuroemoción.
Certificada internacionalmente como coach ejecutivo, de equipos, de vida y espiritual.
Instructora y capacitadora en programas de coaching, liderazgo y desarrollo organizacional.
Cuenta con más de quince años de experiencia en áreas de gestión de talento, colocación profesional y planeación. Directora de planeación y competitividad en la Universidad de las Américas Puebla.
que todo regrese a la «normalidad»
Hemos escuchado sobre la nueva normalidad y los retos que involucra para todos los miembros de la sociedad, pero ¿será que las personas y las organizaciones están listas para vivirla? En mi opinión, pocos estaban preparados para atender a una crisis económica, social, sanitaria y hasta política devenida por la pandemia originada por el COVID-19. Esta falta de previsión ha hecho que muchas organizaciones esperen que «todo pase» para volver a poner en marcha su operación de negocio, pero lo cierto es que las cosas no volverán a ser iguales.
El mindset de los consumidores ha cambiado y se están estableciendo las nuevas bases para formar una sociedad con un comportamiento diferente, ¿estamos listos para responder a esas nuevas necesidades?, ¿o seguiremos esperando con ilusión a que «todo acabe»?
Pensar en continuar con la estrategia de negocio, procesos de producción, productos y servicios, proveedores, clientes y capital humano, sin un proceso profundo de reingeniería o reestructura organizacional, retrasará más la recuperación económica; es un hecho que la normalidad como la conocíamos no regresará jamás; sin embargo, varios modelos de negocio no están evolucionando a la par de lo que requiere nuestro nuevo contexto. El mindset de los consumidores ha cambiado y se están estableciendo las nuevas bases para formar una sociedad con un comportamiento diferente, ¿estamos listos para responder a esas nuevas necesidades?, ¿o seguiremos esperando con ilusión a que «todo acabe»?
Al adentrarnos en una revolución 4.0 en la que todos estamos desarrollando más nuestras competencias digitales —desde niños de preescolar hasta adultos mayores—, la velocidad del cambio es mayor,
parece inocente creer que sólo debamos adaptar la cadena de valor del negocio al utilizar internet y adoptar las medidas de prevención sanitaria; la tarea consiste en adentrarse en las fortalezas de la organización y, a partir de la flexibilidad e innovación, rediseñar la forma en que nuestra misión de negocio hace sentido proveyendo a la sociedad lo que hoy es requerido.
Las crisis se pueden quedar como crisis, pero es posible convertirlas en una oportunidad siempre que se esté dispuesto a aprender, salir de la zona de confort y dejar de añorar un pasado que probablemente no regrese, o bien, que demore en regresar; entonces podría ser muy tarde para la empresa y sus colaboradores.
Se invita a no esperar, a innovar al adoptar un comportamiento proactivo que nos lleve a la evolución individual y organizacional; ésta será la única manera en la que podamos responder a los retos que se presentan.
LIC. FRANCO SALVADOR LÓPEZ NÚÑEZ
Estudios en Ciencia Política por la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla.
Licenciado en Contabilidad y Auditoria por la Universidad del Valle de Puebla.
Alumno de la Maestría en Administración de Empresas (MBA) por la Universidad de las Américas Puebla
Jefe de Auditoria Interna en la Universidad de las Américas Puebla.
Cuenta con más de 10 años de trayectoria en las áreas de auditoria externa, interna y de procesos.
Fungió como supervisor de auditoria en HLB Puebla
Maldonado Consulting CPA, S.C.
Por la situación que estamos atravesando y por las tantas tragedias que ha generado (incluso el suicidio), es necesario y urgente que tomemos en serio lo que en el mundo jurídico se conoce como «derecho al mínimo vital». Se puede comprender como el derecho más omnicomprensivo, integral y universal de todos, porque para hacerlo eficaz es necesario respetar y hacer efectivos otros derechos básicos, interdependientes, indivisibles y universales.
Se trata de un derecho cuyo fundamento es la dignidad y la solidaridad humana, y que se encuentra relacionado con otros derechos y bienes constitucionalmente protegidos como la vida, la salud, el empleo, la alimentación, la integridad personal, la igualdad de oportunidades, la libre personalidad, el plan de vida autónomo, entre otros. En resumidas cuentas, expresado en palabras de la corte, es un mecanismo instrumental del ideal genérico de justicia social, ya
Es un derecho cuyo fundamento es la dignidad y la solidaridad humana.
que su objeto «abarca todas las medidas positivas o negativas imprescindibles para evitar que la persona se vea inconstitucionalmente reducida en su valor intrínseco como ser humano por no contar con las condiciones materiales que le permitan llevar una existencia digna» (1).
Sin embargo, parece un derecho meramente conceptual, puesto que su eficacia y utilidad prácticas están en vilo, sobre todo porque el origen, el desarrollo y las consecuencias de la actual pandemia nos están demostrando que estamos en una situación verdaderamente calamitosa (2), en cuanto a que la enfermedad y su propagación se han salido tanto del control de nuestras manos, y han hecho del mínimo vital un derecho de papel (3). No tanto porque no se pueda, jurídicamente hablando,
recurrir a un tribunal para hacerlo exigible (porque técnicamente, se puede), ni porque la salud y la vida están en riesgo constante, ni tampoco porque la libertad de tránsito ha sido restringida legítimamente para reducir la propagación del virus, sino porque la pandemia está produciendo un efecto en cadena que ha afectado otra clase de derechos de tipo social o prestacional. El primero de ellos, el derecho al empleo y, por vía de éste, otros. Millones de trabajos formales e informales se han perdido y se seguirán perdiendo. Según cifras oficiales se prevé que a finales de año la pérdida de empleos formales será de alrededor de 1.4 millones (4).
A raíz de ello, el derecho a la salud y seguridad social se han y se verán afectados no solo para el trabajador, sino también para su
familia, en razón de que el sistema de salud está diseñado de tal manera que la atención médica gratuita depende de la existencia de un empleo formal. Además, al afectarse el derecho al trabajo, se está vulnerando el derecho al salario. Miles de familias han perdido sus ingresos, y de acuerdo con una encuesta de PQR Planning Quant, de un total de 646 encuestados sólo el 14% siguen percibiendo su salario habitual, mientras que el 32% lo han perdido completamente. Esto ha significado que un alto número de las personas afectadas por la pandemia vean transgredido su estilo de vida (plan de vida), en razón de que tienen que reducir gastos o dejar de pagar ciertos bienes y servicios relacionados con la alimentación, educación, vivienda o de esparcimiento (que son, junto a la salud y el empleo, el núcleo básico del mínimo vital) (5).
Lo peor está por venir. Por ello, no debemos quedarnos con los brazos cruzados. Es hora de tomar el derecho al mínimo vital en serio, como una verdadera «carta de triunfo» (6) o como un derecho que no puede dejar de ser decidido (7). Esto es, se debe tomar como un derecho por el que todas nuestras instituciones deben trabajar para protegerlo contra todas las veleidades y vaivenes, puesto que, como derecho fundamental y como derivado del principio de justicia, no está sujeto a ningún regateo político, ni a cálculo de interés social alguno. Es importante no perder de vista que dicho derecho y sus correlatos deben ser efectivos en situaciones normales y, también, en extraordinarias. Su protección y
eventual garantía es un presupuesto para el sistema democrático-constitucional en su conjunto, sobre todo en circunstancias como las actuales, en las que las personas están viendo disminuida su calidad de vida en múltiples sentidos. Es decir, es necesario ver que existen ciertas condiciones mínimas a las cuales el Estado no debe renunciar bajo ninguna circunstancia.
[1] Suprema Corte de Justicia de la Nación. Amparo en Revisión 1780/2006. Sentencia del 31 de enero de 2006, unanimidad de 5 votos. Ponente: ministro José Ramón Cossío Díaz.
[2] Cfr. Garzón Valdés, Ernesto Calamidades. Barcelona: Gedisa, 2004.
[3] Cfr. Guastini, Riccardo. Estudios de teoría constitucional. México: Fontamara, 2001.
[4] Cfr. Banco de México. Informe trimestral enero–marzo 2020, disponible en: https://www.banxico.org.mx/ publicaciones-y-prensa/informes-trimestrales/%7B23C2DCA8-4AD3-FBE0-B0BF-4D30C8066B84%7D.pdf
[5] Cfr. PQR Quanting Planning, Presentación de resultados. Cuarto levantamiento, junio 2020, http://planningquant.com/ assets/files/Presentaci%C3%B3n%20de%20resultados%20 Coronavirus%204%20%20PQR%20V2.pdf
[6] Cfr. Dworking, Ronald. Justicia para erizos. México: FCE, 2014, pp. 399 y ss.
[7] Cfr. Ferrajoli, Luigi. Democracia y garantismo, 2ª ed. Madrid: Trotta, 2010, pp. 102-104.
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