Revista Conexión 5 UDLAP

universidad de las américas puebla

EDITORIAL CARTA

El reto de salir de la zona de confort ha dejado de ser «una elección», el COVID-19, acompañado con reformas laborales, la tecnología y las nuevas generaciones han determinado que es momento de definir una nueva forma de gestionar las organizaciones.

El liderazgo se ha visto en el desafío de dirigir equipos y a la vez sostener al negocio, cumpliendo con todos los requerimientos fiscales, laborales, sanitarios, entre otros. Los equipos, por su parte, colaboran con los recursos que tienen a su alcance y, en su mayoría, con desconocimiento sobre lo que sucederá en su empresa, mostrando estrés ante la incertidumbre que se depara. Es por ello que esta edición de Conexión, está enfocada en brindar al líder y al colaborador organizacional una nueva perspectiva de lo que sucede y una serie de recursos que les acompañarán en el proceso de cambio.

Pareciera que hoy estamos en un momento de reacción, sin embargo, es el tiempo perfecto para realizar planeación estratégica, es por ello que en el artículo principal «¿Rebasados por la crisis? ¡Es hora de la planeación estratégica!», el autor propone diferentes enfoques que son necesarios evaluar para adaptar el negocio hacia la nueva realidad que vivimos, la cual se convertirá en el nuevo estado normal.

De igual manera, se aborda cómo la nueva forma de trabajo, a través del home office, impacta a la organización y al colaborador, además, se contempla la importancia de mantener una estrategia de comunicación interna, así como la creación de una cultura organizacional de alto desempeño aún con equipos virtuales, asimismo, se aborda cómo el salario emocional hoy es un elemento indispensable para involucrar al colaborador ante los desafíos actuales.

La situación derivada de la emergencia sanitaria ha invitado a la reflexión sobre la importancia de la salud mental como elemento clave para preservar la salud física, retomándose así el objetivo planteado por la NOM-035 que entró en vigor el año pasado: hoy, las organizaciones –más que nunca– deberán ser corresponsables con el trabajador de velar por su salud mental y emocional, ya que de esta manera, se garantiza el compromiso a través de una buena experiencia del colaborador, y así en conjunto lograrán continuar con la permanencia del negocio.

Contenido

NOM-035: gamificación y otras estrategias de comunicación interna efectivas

Dr. Julián Sanmartín Navarro

6.

Facilitar la participación de las mujeres en posiciones de liderazgo: perspectivas generacionales

Dra. Isis Olimpia Gutiérrez Martínez

La importancia de las habilidades blandas para el éxito laboral

Mtra. Yolanda Leticia Moreno Cavazos

DIRECCIÓN EJECUTIVA

Mtra. Lorena Martínez Gómez

EDICIÓN GENERAL

Mtra. Mariana Zozaya Rodríguez

SECRETARIA EJECUTIVA

Mtra. Margarita Alejandra Márquez Pineda

COORDINACIÓN EDITORIAL

Mtro. Izraim Marrufo Fernández

DISEÑO EDITORIAL

Marycarmen Romero Omaña

CORRECCIÓN DE ESTILO

Aldo Chiquini Zamora

Andrea Garza Carbajal

FOTOGRAFÍA

José Gerardo Alonso Moncada

BANCO DE IMÁGENES

www.shutterstock.com/es/ www.freepik.com

10.

Salario emocional durante situaciones de crisis

Mtra. Mariana Zozaya Rodríguez

14. 12 .

Creación de una cultura organizacional orientada hacia el home office en los tiempos del COVID-19

Dr. Felipe Machorro Ramos

Gestión organizacional orientada a la mejora de los colaboradores en contextos de crisis

Lic. Sandra Rossano Rivera

CONEXIÓN, Año 2, núm. 5, 2020, es una publicación anual editada por la Fundación Universidad de las Américas, Puebla. Exhacienda Santa Catarina Mártir s/n, San Andrés Cholula, Puebla, C. P. 72810. Tel. 222 229 20 00. www.udlap.mx, mariana.zozaya@ udlap.mx. Editora responsable: Mariana Zozaya Rodríguez. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo e ISSN: en trámite, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Licitud de Título y Contenido: en trámite, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Impresa en los talleres de la Universidad de las Américas Puebla. Este número se terminó de imprimir el 30 de julio de 2020, con un tiraje de 2600 ejemplares. Su distribución es gratuita.

16.

¿Rebasados por la crisis? ¡Es hora de la planeación estratégica!

Hacia el salario variable

20. 26. 34.

Mtro. Héctor Oswaldo Toscano Gutiérrez

Mejora de la calidad de vida y laboral a través del home office

Dra. María Fernanda Contreras Santillana

Las empresas ante la crisis económica

Mtro. Francisco Javier Calleja Bernal

32. 22. 24. 30. 36.

Impacto en las empresas hoteleras y restauranteras ante una pandemia mundial

Mtra. María del Carmen Milagros Morfín Herrera

Innovación en los destinos inteligentes

Mtra. Patricia Domínguez Silva

La economía solidaria

Dra. Ana Laura Medina Conde

Mtro. Uziel Flores Ilhuicatzi

Implementación de IoT para realidades inteligentes

Dr. José Luis Vázquez González

Andrea Rojas Briones

Gobernanza en tiempos de pandemia

Mtro. Omar Saldaña Medrano

DR. JULIÁN SANMARTÍN NAVARRO

Doctor en Comunicación por la Universitat Autònoma de Barcelona.

Profesor de tiempo completo del Departamento de Ciencias de la Comunicación.

Especialista en SEO, marketing digital, relaciones públicas y branding.

Actualmente compagina su trabajo como profesor en la Universidad de las Américas Puebla con su labor como consultor de comunicación y marketing.

Fue director de comunicación y marketing de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 y ha trabajado, entre otros, con Google, Futbol Club Barcelona, Booking.com, UNESCO, Amazon y TripAdvisor.

NOM-035:

gamificación y otras estrategias de comunicación interna efectivas

Cuando en 2018 se aprobó la NOM-035, con la determinación de aumentar el bienestar organizacional en las empresas mexicanas, éstas deberían haber comenzado a aplicar estrategias de comunicación internas que ayudaran a desarrollar un clima y una cultura de trabajo para fomentar el compromiso laboral y reducir los índices de rotación.

Un año después, la NOM-035 sigue presente y las organizaciones continúan en el proceso de aplicarla con ciertos problemas. En este texto vamos a plantear algunas estrategias de comunicación interna que pueden ser importantes para reforzar la unión entre los líderes o directivos y sus diferentes equipos de trabajo.

En primer lugar, recomiendo la realización de una auditoría de comunicación interna para conocer y, sobre todo, resolver aquellas disfunciones existentes en la cultura comunicativa de la empresa y, por supuesto, las causas que las generan. Se busca encontrar el camino a seguir para entender cómo se deben realizar los trabajos y cuál es la estrategia correcta a implantar.

Con ese contexto, las organizaciones se deben plantear qué acciones y canales se van a establecer. Por ejemplo: manual de iniciación del empleado, red social interna, revista digital, buzón de sugerencias, encuestas, reuniones, eventos corporativos, instalaciones recreativas, etcétera.

Y en este punto, me gustaría sugerir un enfoque diferente: la gamificación (primero explico en qué consiste y después, pongo un ejemplo). Esta estrategia permite a los trabajadores convertirse en el centro de la comunicación interna de las empresas. Los empleados participan en el desarrollo de diferentes propuestas mediante concursos

internos o juegos, que, por supuesto, pueden ser digitales al estar en las redes sociales de la empresa. En el ámbito empresarial, la gamificación genera cada vez más beneficios porque las organizaciones y sus líderes pueden capacitar y motivar de una forma distinta, innovadora y eficaz. Las técnicas de aprendizaje tradicionales son repetitivas y, cada vez, menos efectivas, así que es hora de buscar nuevas soluciones. En este punto, te presento uno de los mejores ejemplos de estrategia de gamificación interna. En un primer lugar, BBVA creó Simón, un personaje virtual que se adapta a las decisiones que tome cada jugador, y que sirve para formar a los supervisores de cada ofi-

cina en el desarrollo de equipos de alto rendimiento y en la gestión de equipos. Tras Simón llegó Héroes, una experiencia interactiva de formación destinada a los nuevos empleados y que, también, reforzaba el propósito social de la empresa, al atender, por ejemplo, a casi tres millones de personas en cinco países de América Latina.

Por tanto, y desde mi perspectiva, en esta situación donde las empresas mexicanas deben comenzar a desarrollar campañas que consigan ofrecer un conjunto de materiales definitorios de la cultura corporativa, la gamificación se presenta como una excelente posibilidad de acción.

La gamificación genera cada vez más beneficios porque las organizaciones y sus líderes pueden capacitar y motivar de una forma distinta, innovadora y eficaz.

DRA. ISIS OLIMPIA GUTIÉRREZ

MARTÍNEZ

Doctora en Ciencias de la Gestión, por el Conservatoire

National des Arts et Métiers.

Profesora en el Departamento de Administración de Empresas, UDLAP

Experta en atracción, desarrollo y retención de talento y gestión de tecnologías de información.

Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel 1.

Coautora del libro Gestión de talento: Las mejores prácticas de grandes empresas en México, entre otros libros y publicaciones internacionales especializadas.

Facilitar la participación de las mujeres en posiciones de liderazgo:

PERSPECTIVAS GENERACIONALES

Una de las principales preocupaciones en el mundo está relacionada con lograr una mayor inclusión y participación de las mujeres en posiciones de liderazgo, pero ¿qué puede hacerse para cerrar la brecha de género en posiciones de liderazgo en las or ganizaciones? Un estudio titulado «7 pasos hacia una inclusión consciente», realizado por ManpowerGroup y en el que participaron 222 líderes globales, arrojó resultados muy inte resantes sobre esta temática que incluyen las perspectivas generacionales de los millennials (34 años o menos), y de la generación boomers (35 años o más).

Los resultados de este estudio señalan, por ejemplo, que los líderes consideran que toma rá entre 14 y 22 años lograr la equidad de gé nero. De hecho, los hombres de la generacion X/baby boomers son más optimistas al respec to, comparados con las mujeres millennials estos dos grupos generacionales consideran que tomará 14 y 22 años, respectivamente, alcanzar la equidad de género.

Al cuestionar a las diferentes generaciones sobre: ¿quién es responsable de apoyar a las mujeres en el liderazgo?, los resultados son muy contrastantes y muestran poca coheren cia entre lo que dicen y hacen los líderes. Para los millennials, el apoyar a las mujeres en el li derazgo debe ser responsabilidad de todos, no obstante, un tercio de éstos mencionó que en sus organizaciones nadie está realmente apo yando el liderazgo de las mujeres, ya que no se están comprometiendo al respecto, y mucho

menos están predicando con el ejemplo. Por su parte, para las mujeres de la generación X/baby boomers, el apoyar a las mujeres debe ser una responsabilidad principalmente de los líderes de nivel superior, específicamente del director general o ejecutivo, y éstos últimos deben comprometerse a crear y/o cambiar una cultura organizacional orientada hacia la equidad de género. Aunque los hombres de esta generación, también consideran que los responsables deben ser los líderes de nivel superior, es importante señalar que 32% de ellos afirman que la responsabilidad de cerrar la brecha de género en posiciones directivas debe ser del área de gestión de talento y no de ellos en particular.

Referente a ¿qué pueden hacer los líderes para apoyar a las mujeres en el liderazgo?, este estudio muestra una clara concordancia entre las opiniones. Las mujeres de todas las generaciones entrevistadas consideran que los líderes deben ofrecer asesorías con mentores para apoyarlas. Por su parte, los hombres de todas las generaciones coinciden en que el apoyo hacia las mujeres tiene que verse reflejado en la implementación de políticas de gestión de diversidad e inclusión, pero con enfoques diferentes. Los hombres millennials creen que la clave está en establecer políticas adecuadas de equidad de género, mientras que los hombres de la generación X/baby boomers creen que la mejor forma de apoyar el liderazgo de las mujeres es con una contratación y una promoción neutral en cuanto al género.

Según los participantes en este estudio, un aspecto vital para apoyar a las mujeres a alcanzar posiciones de liderazgo, es la flexibilidad laboral. Esta flexibilidad laboral para las mujeres millennials se refiere a la posibilidad de trabajar en una ubicación laboral flexible, para los hombres, a contar con horarios flexibles, para las mujeres de la generación X/baby boomers, a centrarse más en los resultados que en el «presentismo» y para los hombres, la clave está en proporcionar a las mujeres más tecnología que les permita mayores opciones laborales flexibles.

Las perspectivas generacionales, antes indicadas, muestran una gran diversidad de opiniones, pero también muchas áreas de convergencia con respecto a qué se puede hacer para favorecer una mayor participación de las mujeres en posiciones de liderazgo. En una organización, la diversidad e inclusión es efectivamente responsabilidad de todos, pero son los líderes quienes tienen un papel sumamente importante en ello. Recordemos que una de las fuentes principales de una cultura organizacional es el/la líder, y que es él/ella quien a través del ejem plo favorecerá una cultura organi zacional de equidad de género. La equidad de género tiene enton ces que comenzar desde arriba haciendo y no sólo diciendo.

ESTOS DOS GRUPOS GENERACIONALES CONSIDERAN QUE TOMARÁ 14 Y 22 AÑOS, RESPECTIVAMENTE, ALCANZAR LA EQUIDAD DE GÉNERO.

YOLANDA LETICIA MORENO CAVAZOS

Maestra en Telecomunicaciones

Interactivas por parte de New York University.

Licenciada en Mercadotecnia por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Monterrey.

Cursó estudios de especialidad en WHUWissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (Alemania) y en la Universidad Pontificia Comillas (España).

Ha realizado consultoría a empresas y ONG en México, España y EE. UU.

Actualmente colabora en la Universidad de las Américas Puebla como profesora, investigadora y coordinadora de prácticas profesionales en el Departamento de Diseño. MTRA.

HABILIDADES BLANDAS

La importancia de las para el éxito laboral

De acuerdo con estudios realizados a nivel global en años recientes, existe una brecha creciente entre las expectativas de los empleadores y la realidad de los jóvenes que están comenzando su vida laboral. Se puede decir que, si bien, muchos de ellos se encuentran bien calificados en las áreas conceptuales, técnicas y tecnológicas de su especialidad, es preocupante descubrir que carecen de aspectos básicos que se esperarían de un profesionista, tales como: disposición al trabajo, capacidad de adaptación, liderazgo, toma de decisiones, empatía, capacidad para solucionar problemas, administración del tiempo, entre otras cosas. A este vasto grupo de competencias no técnicas se les llama comúnmente soft skills o habilidades blandas.

Dichas habilidades se refieren a un amplio grupo de competencias, conductas, actitudes y atributos personales que permiten a las personas desarrollarse en su medio ambiente, trabajar bien con los demás, desempeñarse de manera efectiva y alcanzar sus metas personales y profesionales. Éstas se pueden aplicar de manera amplia y complementan a las habilidades técnicas, vocacionales y académicas (Lippman, Ryberg, Carney y Moore, 2015, p. 15). En contraste, a este otro grupo de competencias se les llama habilidades duras, o hard skills. Normalmente, éstas son más fáciles de identificar en las pruebas de aptitud académica y habitualmente son a las que se ha dado más énfasis en los sistemas educativos tradicionales a lo largo de todo el mundo. ¿Por qué ha aumentado la demanda de las habilidades blandas en el trabajo?

Es indudable reconocer que los lugares y las formas de trabajo se han modernizado en todos los aspectos. La tecnología ha ayudado a agilizar y automatizar muchos procesos. Sin embargo, existen elementos humanos que no se pueden sustituir por máquinas: es ahí donde resalta la importancia de las habilidades blandas. Este tipo de competencias son transferibles ya que las personas las utilizan prácticamente en todos los ámbitos laborales. Sin embargo, no son aptitudes que se pueden obtener en la escuela, ya que se van fomentando de manera integral durante todo el desarrollo psicosocial de las personas.

Las soft skills son esenciales para el desarrollo del capital humano y el éxito laboral. Existe evidencia que muestra que la presencia de este tipo de habilidades en una persona está directamente relacionada con su potencial de empleo e incluso con su remuneración laboral.

En específico, se han detectado cinco habilidades clave que incrementan las probabilidades de que una persona se desarrolle de manera exitosa en el trabajo y que, al mismo tiempo, son profundamente valoradas en una organización. Éstas son:

Habilidades sociales: aquí se incluyen aspectos importantes, tales como respetar a los demás, actuar de manera apropiada y resolver conflictos. Es difícil concebir un empleo en el cual no sean esenciales dichas habilidades.

Habilidades de comunicación: abarcan los diferentes tipos de comunicación utilizada en el lugar de trabajo, ya sea oral, escrita, no verbal y la capacidad de escuchar. Al igual que las habilidades sociales, estas aptitudes son esperadas en todos los niveles de empleo.

4.

5.

Autocontrol: esta categoría abarca muchas habilidades intrapersonales, tales como control de impulsos, concentración, atención, manejo de emociones y regulación de conductas.

Autoconcepto positivo: aquí se incluyen otras habilidades intrapersonales como confianza, seguridad, autoestima y autoconciencia.

¿Cómo podemos ayudar a los jóvenes a desenvolverse de mejor manera en su primer empleo? Organizaciones líderes han diseñado programas con algunas universidades para ayudar a desarrollar en los estudiantes este tipo de aptitudes, y a su vez generarles conciencia acerca de cuáles son las habilidades blandas más valoradas en un empleo. De esta manera, se espera que la convivencia entre las generaciones en el trabajo (boomers, generación X, millennials y generación Z) logre ser menos conflictiva y genere mayores beneficios para las personas y las organizaciones.

Lippman, L., Ryberg, R., Carney, R. y Moore, K. (2015). Key Soft Skills that foster youth workforce success: Toward a consensus across fields. Workforce Connections. Child Trends Publication, (24), 11. Recuperado de: https://www.childtrends.org/wp-content/uploads/2015/06/2015-24WFCSoftSkills1.pdf 1. 2. 3.

Pensamiento de orden superior o pensamiento complejo: este rubro incluye la capacidad de solucionar problemas, pensar de manera crítica y tomar decisiones. Este tipo de habilidades son más difíciles de evaluar en una entrevista de trabajo o en una prueba de aptitud, sin embargo, son esenciales para puestos clave de las organizaciones.

REFERENCIAS

MTRA. MARIANA ZOZAYA RODRÍGUEZ

Licenciada y maestra en Administración de Empresas por la Universidad de las Américas Puebla.

Directora de planeación y competitividad en la Universidad de las Américas Puebla.

Máster en ecología emocional y certificada internacionalmente como coach ejecutivo, de equipos, vida y espiritual.

Instructora y capacitadora en programas de coaching, liderazgo, gestión emocional y desarrollo organizacional.

Cuenta con más de quince años de experiencia en áreas de gestión humana, colocación profesional y planeación.

SALARIO EMOCIONAL

durante situaciones de crisis

Toda crisis implica un reto y una oportunidad, cuando las organizaciones cuentan con un proceso complejo de planeación, encuentran la manera de mitigar los riesgos que están en su control, sin embargo, al saberse parte de un sistema, dichas organizaciones deberán estar conscientes de la interacción con éste, para ello, es necesario contar con un plan de contingencia que responda a los cambios políticos, económicos, sociales o sanitarios que se presenten. No es posible prever qué va a pasar, pero sí está en el control organizacional definir cómo responder.

Este plan de contingencia deberá estar encaminado en cumplir cuatro objetivos: en primer lugar, preservar el negocio, es decir, mantener la operación central para garantizar que continúe una vez que la crisis haya concluido; segundo, se pretenderá ser lo más productivo posible, eso dará el mensaje, dentro y fuera de la organización, de solidez y confianza; tercero, se buscará mitigar la mayor cantidad de riesgos, ante una contingencia la empresa se encontrará en su momento más vulnerable, por lo tanto, será trascendental proteger la cadena de valor, y cuarto, se contemplará la estrategia para la gestión del recurso humano, la cual constituye el factor de mayor incertidumbre.

Este último objetivo implica que, ante situaciones como la mencionada, los líderes de negocio deberán estar conscientes de que se incrementará el nivel de estrés de las personas, si bien en la actualidad, la NOM-035 contempla la importancia de preservar la salud mental promoviendo un entorno organizacional favorable, eventos como la crisis derivada por el COVID- 19 implican nuevos retos para la gerencia.

Una manera de reducir el nivel de estrés de los colaboradores reside en fortalecer y enriquecer su experiencia en la organización a través del salario emocional, éste consiste en un tipo de «compensación» por

Aceptar que los colaboradores son personas. Cuando el entorno social es incierto, los seres humanos tienden a experimentar una serie de emociones que afectarán su salud física y mental; por lo tanto, en los equipos de trabajo, sobre todo, el liderazgo deberá reconocer que las personas, además de operar, piensan y sienten, validar sus emociones y generar empatía con ellos permitirá crear una conexión que será sumamente valorada para reforzar el compromiso.

Garantizar su integridad física. En dado caso de que la crisis implique poner en riesgo la salud física, es necesario que la empresa prevea los factores que puedan significar un peligro para los colaboradores, pues es instinto humano garantizar la seguridad, si ésta ya está provista por la organización, entonces el colaborador podrá enfocarse en sus funciones, mejorando así su desempeño.

La comunicación será la protagonista en situaciones de crisis. Cuando se carece de información, las personas tienden a cubrir esos espacios de incertidumbre con historias o alucinaciones que generan más estrés derivando en miedo o enojo. Mantener reuniones constantes, ya sea de forma presencial o a distancia, sosteniendo conversaciones claras, directas y genuinas entre los líderes y el equipo, brindará mayor sensación de certeza y tranquilidad.

Planear objetivos y metas alcanzables. La planeación tendrá que adecuarse a periodos cortos de tiempo, pues el contexto es dinámico, es por ello que se deberán definir expectativas de desempeño por colaborador y proveer los recursos necesarios para que le sea posible cumplirlas.

Promover una forma de trabajo flexible. Esto va más allá del home office, es reconocer que los procesos responden a la situación cambiante y no viceversa, por lo tanto, es necesario permanecer abiertos a cambiar paradigmas y flexibilizar dichos procesos y la forma de trabajo.

desempeño laboral sin que implique una remuneración económica, buscando principalmente, incrementar la satisfacción, compromiso, productividad y disminuir incidentes de trabajo, ausentismo y rotación de personal. Por lo tanto, ante situaciones de crisis, en las que el factor económico es incierto, el salario emocional se convierte en el eje central de motivación y recompensa para los trabajadores, debiendo así incluirse en el plan de contingencia.

A continuación, se presentan algunas acciones que forman parte del salario emocional y que los líderes del negocio podrán implementar durante estas situaciones:

Reforzar los programas de capacitación y desarrollo. Ante un entorno cambiante, la gente puede no contar con los conocimientos y las competencias requeridas para afrontar los desafíos que se presentan, por lo tanto, proveer capacitación dará al colaborador la seguridad para responder de manera eficiente.

Implementar programas de acompañamiento y apoyo. Es probable que sucedan eventos traumáticos o de estrés extremo, por lo tanto, es importante ofrecer alternativas que permitan a las personas transitar por ese proceso.

Confiar en que el equipo está en el mismo barco. Uno de los principales errores del liderazgo es asumir la responsabilidad completa de la organización, lo anterior promueve una cultura paternalista, que ante una crisis inmoviliza a la organización. Cuando los líderes del negocio comunican la situación entre los colaboradores y confían en la capacidad y el compromiso del equipo, logran generar más opciones viables para enfrentar los retos que se presentan; recordemos que cuando a una persona se le hace partícipe del problema, será parte de la solución y su involucramiento estará acompañado de innovación y creatividad, elementos clave en los momentos de crisis.

Una situación de crisis como la generada a nivel global por el COVID-19 ha permitido a las organizaciones reconocer que el factor humano puede llegar a ser el más vulnerable, pero a su vez, es el principal recurso para lograr la permanencia. La salud mental, llega a tomar un papel protagonista en la planeación y ejecución estratégica de las empresas, pues si ésta está comprometida, afectará directamente los resultados de desempeño organizacional.

y cambio

DR. FELIPE

MACHORRO RAMOS

Doctor en Ciencias

EconómicoAdministrativas por la Universidad Autónoma del Estado de México.

Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI, nivel candidato).

Áreas de investigación: gestión del capital humano, capital intelectual y desempeño organizacional en instituciones de educación superior.

Profesor de tiempo completo del Departamento de Administración de Empresas de la UDLAP

Creación

de una cultura organizacional orientada hacia el

HOME OFFICE EN LOS TIEMPOS DEL COVID-19

La pandemia actual por el COVID-19 tomó por sorpresa a la población mundial, debido a ello se han modificado diversas conductas, como medidas de contingencia: las personas están en gran medida quedándose en su casa como respuesta a las recomendaciones de las autoridades sanitarias, lo cual plantea retos a la sociedad, a los que deben darse respuesta desde distintas trincheras.

En lo que respecta a las organizaciones, los desafíos son mayúsculos: ante el inminente descenso en la demanda de algunos bienes y servicios hay empresas que han tenido que hacer paros técnicos, disminuir la producción o inclusive cerrar. Esto ha generado una gran incertidumbre entre los empleados que ven en esta contingencia la amenaza de reducción de sus ingresos o inclusive, la pérdida de su fuente de empleo.

En algunos casos, siempre que la situación lo permita, la respuesta ha sido implementar una práctica laboral hasta ahora poco explorada por las empresas mexicanas, el trabajo en casa (home office). Si bien este método ha tenido una considerable aceptación en algunos países desarrollados, en México no se ha adoptado del todo debido a la cultura organizacional prevaleciente. Las estructuras organizacionales dependen, en gran medida, de la supervisión directa, derivado del dominio de las ideas de la teoría X de McGregor.

Más allá de las recomendaciones que en estos días se han hecho a los trabajadores respecto de las prácticas que deben realizar para ser más productivos en el trabajo en casa, como el respetar horarios o procurar un espacio de trabajo adecuado, es necesario que las organizaciones tomen medidas para fomentar una nueva cultura organizacional orientada hacia el home office.

Debemos recordar que la cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten los miembros de una organización. Regularmente, se espera que la cultura evolucione lentamente con el paso del tiempo, sin embargo, las circunstancias que plantea el COVID-19 obligan a considerar un cambio disruptivo al cual nos debemos adaptar de inmediato.

Algunos elementos de la cultura que las organizaciones tendrán que transformar para lograr una orientación hacia el home office son:

Las formas de comunicación tendrán que orientarse hacia la tecnología, tanto entre los empleados como con los clientes y proveedores.

Los valores culturales de la organización deberán enfocarse mucho más al logro de objetivos que a la supervisión directa presencial o al cumplimiento de un horario.

Transformar conductas compartidas que orienten el trabajo en equipo buscando formas de colaboración virtual, al mismo tiempo que se establecen nuevas normas de participación en reuniones en línea.

Privilegiar los símbolos culturales intangibles como palabras e imágenes, más que objetos físicos.

Desarrollar nuevos sistemas de medición del desempeño, así como de recompensas, que estén alineados a la nueva realidad.

Buscar alternativas para apoyar a los empleados a comprender la nueva cultura, así como para reducir la sensación de aislamiento social entre ellos.

No cabe duda de que la contingencia del COVID-19 está rompiendo paradigmas dentro de la sociedad a un ritmo nunca visto. El mundo ya no será el mismo después de que termine esta crisis, las organizaciones tampoco. La pandemia nos hará entender, un poco a la fuerza, que la única manera de superar retos tan grandes es la colaboración y solidaridad. El hecho de no poder estar físicamente juntos nos obliga –justamente– a buscar de manera rápida nuevas formas de colaborar y generar la sinergia que nos ayude a salir adelante.

Esta es –dentro de todo– una época de oportunidad para que las organizaciones en México generen nuevas prácticas de colaboración basadas en una cultura de confianza, que demuestren que somos capaces de ser productivos desde casa, sin necesidad de una supervisión estrecha, ni horarios rígidos. Si somos capaces de lograr esto, algo positivo habrá traído esta crisis.

LIC. SANDRA ROSSANO RIVERA

Licenciada en Mercadotecnia por la Universidad de las Américas Puebla.

Fundadora y presidenta de Rossano Networking Group.

Cuenta con más de diez años de trayectoria freelance en gestión y desarrollo de proyectos.

Ha fungido como productora asociada en proyectos cinematográficos y de plataformas OTT

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

orientada a la mejora de los colaboradores en contextos de crisis

La gestión organizacional se transformó, exigiéndonos un ajuste en la forma en que trabajábamos hasta hace unas pocas semanas. Las tendencias que comenzaban a surgir desde hace unos años, hoy se acentúan, definiendo nuestra vida laboral. Lo más interesante es que están dando paso a nuevas tendencias con una celeridad pasmosa. Un ejemplo de ello es Rossano Networking Group, empresa que ha estado analizando este fenómeno y, sobre todo, aplicándolo. Esta empresa se rige por valores que empoderan al colaborador, generando así las sinergias que permiten lograr los objetivos de la empresa junto a los objetivos personales de los colaboradores. La visión del éxito debe ser integral, la motivación de cada individuo que forma la organización es medular para lograr el éxito de la organización. Ninguna compañía debe permitirse desatender la parte más importante: las personas.

Debido a la emergencia sanitaria provocada por el COVID-19, la permanencia en casa nos exige adaptarnos a trabajar con plataformas tecnológicas para atender nuestras labores, así como ajustar medidas. Hoy más que nunca se debe tener un sentido amplio de responsabilidad y respuesta, para ello es de suma importancia la asignación clara de tareas para cada colaborador con el fin de lograr resultados exitosos para la empresa.

De acuerdo con Richard Simmons de Harvard Business School, es fundamental establecer los cuatro rangos para cada puesto, lo que ayuda a los CEO a dirigir la gestión organizacional: rango de control, de responsabilidad, influencia y de apoyo. Siempre ha sido esencial la asignación de los rangos que propone Simmons, sin embargo, hoy toman una mayor relevancia ya que sin ellos la organización no podría navegar de forma adecuada y, sobre todo, considerando el contexto del COVID-19, no podría permanecer de pie. Las empresas deben enfocarse en buscar formas creativas e inteligentes de lograr, no sólo la permanencia, sino una trascendencia fortalecida.

Las tendencias de forma de trabajo, consumo y esparcimiento venían generando una ola de innovación, insertándose en nuestra vida cotidiana desde hace más de cuatro años. Hoy con la llegada del COVID-19 se vuelven imprescindibles y definen nuestro modus vivendi, ya que podemos adecuar nuestras actividades desde casa gracias a ellas.

En el ámbito laboral esto ha permitido la evolución de juntas a videoconferencias, con una frecuencia mayor, generando eficiencia y dinamismo. Antes, concertar las juntas era un tema más complejo

La Norma Oficial Mexicana 035, en el contexto actual, nos permitirá atender y evitar los factores de riesgo de nuestros colaboradores, ya que por medio de las plataformas y canales de comunicación podemos tener una relación laboral nutrida.

porque debía contemplar agendas y desplazamientos, hoy es más sencillo coordinarse ya que los colaboradores y grupos de interés se encuentran bajo las mismas condiciones, lo que facilita el proceso.

Para lograr un verdadero cumplimiento es necesario tener un orden para atender las reuniones, ello demostrará la responsabilidad, respeto y compromiso que cada uno tiene con su trabajo. Por ello, se enlistan algunos pasos que McKinsey & Company proponen para hacer eficientes las videoconferencias:

Definir el lugar de trabajo.

Aplicar las 4P: propósito, pay off (beneficio), preview (avances) y proceso.

Simplificar la participación dando prioridad a la discusión.

Hacer pausas para dar espacio a dudas y aclaraciones. Enlistar los pasos a seguir. No extender la video conferencia más allá de dos horas.

Aunado a ello, resulta necesaria la autodisciplina, lo cual permitirá trabajar de forma efectiva dando respuestas oportunas. Para lograrlo también es indispensable administrar el tiempo asignando a las tareas de trabajo sin procrastinar y atendiendo los asuntos puntualmente, sin distracciones, de ahí la relevancia de elegir un lugar de trabajo como menciona McKinsey & Co. De igual forma es esencial honrar los compromisos acordados, tener una comunicación correcta haciendo uso de las plataformas sin perder la parte profesional, por ejemplo, se puede hacer uso de WhatsApp pero de

forma correcta, utilizándolo como un canal de comunicación más cercano pero responsable, con empatía hacia los demás, preocupándonos por ellos genuinamente. Debemos de estar pendientes y disponibles para atender dudas, necesidades y aclaraciones. Motivar y no únicamente dar reconocimiento a los logros, sino celebrarlos hoy más que nunca es vital para que la gestión sea sana, fluida y exitosa. Asimismo, resulta importante administrar la agenda personal en función de analizar y atender de forma más adecuada los requerimientos de nuestros colaboradores. Actualmente contamos con más tiempo que antes, por ejemplo, un factor determinante es el hecho de no desplazarnos debido a la emergencia sanitaria, por lo que podemos asignar más horas en profundizar cómo se encuentran nuestros colaboradores en cuestiones de salud emocional y física para tomar las debidas medidas. Para ello, es importante mencionar que la Norma Oficial Mexicana 035, en el contexto actual, nos permitirá atender y evitar los factores de riesgo de nuestros colaboradores, ya que por medio de las plataformas y canales de comunicación podemos tener una relación laboral nutrida y de mayor acercamiento con ellos e identificar cómo se encuentran para atender de manera oportuna la situación.

Se está gestando sin duda una transformación importante en la forma de trabajar y de nuestro estilo de vida. El mundo como lo conocíamos hasta hace unos días será distinto y ello hará tomar medidas para adaptarnos. Un ámbito que cambiará la forma de trabajo será el home office, con una mayor contundencia de la que se venía formando hace unos años, esta nueva tendencia que estamos viviendo a diario facilitará el equilibrio entre la vida personal y laboral, atendiendo de forma adecuada todos los ámbitos de nuestra vida.

DR. FRANCOIS BERNARD DUHAMEL

Doctor en Ciencias de la Administración por la HEC París, Francia.

Colabora desde el 2006 en la Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de las Américas Puebla, donde imparte las materias de Estrategia corporativa internacional, Negocios en Asia y de Entorno global de los negocios.

Sus líneas de investigación se concentran en las relaciones proveedores-clientes, el outsourcing de TI en las administraciones públicas y los patrones de inversión en el exterior de las empresas Chinas. Es también miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI) nivel 2.

¿REBASADOS POR LA CRISIS?

¡Es hora de la planeación estratégica!

Hoy, en casi todo el mundo, muchas empresas grandes, medianas, pequeñas y micro, están siendo profundamente sacudidas por el COVID-19. Los grupos industriales y de servicios (hoteles, comercios, restaurantes y constructoras) tuvieron que tomar medidas muy dolorosas, como el recorte de personal, limitar sus inversiones y hasta cerrar sus negocios.

A medida que la emergencia sanitaria mundial del COVID-19 continúa, el crecimiento económico mundial se está estancando y millones de trabajadores están técnicamente desempleados. ¿Qué va a pasar con nuestros modelos económicos?, ¿cómo reaccionar ante una crisis de este tamaño?

Estar abrumado es normal en tiempos de crisis, debido a la sobrecarga de información y a los mensajes contradictorios provenientes de diferentes fuentes.

Una crisis es casi siempre inesperada y hasta impensable. Las crisis son situaciones con baja probabilidad de ocurrir, pero de alto impacto, amenazan la viabilidad de todo el negocio, su seguridad e incluso su reputación. Una crisis se refiere a un momento o estado inestable en el que es inminente un cambio decisivo. La palabra «krisis» en griego es similar a «decisión» o «elección».

SIN EMBARGO, LA PARADOJA ES: ¿CÓMO TE PREPARAS PARA LO IMPENSABLE? ¿CÓMO SE LUCHA CUANDO NO SE TIENE

EXPERIENCIA PREVIA DE ESOS EVENTOS ÚNICOS QUE

OCURREN UNA SOLA VEZ, CON TODAS LAS CONSECUENCIAS

CATASTRÓFICAS QUE LLEVAN CONSIGO?

LAS 4P DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

SISTEMA POLÍTICO

COMUNIDAD SOCIAL

SISTEMA ECONÓMICO

SISTEMA DE VALORES CULTURALES

La respuesta puede estar en el desarrollo de una nueva planeación estratégica en las organizaciones. Para esto es necesario considerar las 4P de la planeación estratégica. Éstas corresponden a la formulación de las «prioridades» de la organización, de los «procedimientos», la «prospectiva» y del sentido de «pertenencia», ya que las organizaciones representan respectivamente un sistema político, una comunidad social, un sistema económico y un sistema de valores culturales.

Fijar las prioridades: la dimensión política

Los líderes de las organizaciones deben ser capaces de reconocer, evaluar, controlar y mitigar los riesgos de la mejor manera posible en la planeación estratégica de la organización. Para esto, se debe tomar en cuenta la naturaleza de la organización, fijar las prioridades de ésta y actuar en la implementación de los procesos y dispositivos necesarios. Estar atento a las señales del entorno y la rapidez con la que se reaccione a estas señales es primordial. El problema es que, como es bien sabido, generalmente, la mente humana es poco eficaz para detectar los riesgos, lo que puede ocasionar atrasos en la respuesta organizacional a una crisis.

PRIORIDADES

PROCEDIMIENTOS

PROSPECTIVA

PERTENENCIA

La primera prioridad es proteger a sus empleados y clientes, siguiendo las recomendaciones de los sistemas de salud públicos. También, las empresas deben tratar de estabilizar sus cadenas de suministro: por ejemplo, reclutando nuevos proveedores, diversificando las fuentes de suministro, aumentando el nivel de los inventarios (reservas de seguridad) o invirtiendo en la distribución multicanal que incluye las ventas en línea (Rice, 2020; Veeraraghavan, 2020).

Reforzar los procedimientos organizacionales para consolidar la comunidad social

Las empresas pueden usar tácticas a corto plazo que mejoren su imagen, tales como hacer anuncios sobre donaciones, o bien informar que sus cuadros directivos renunciarán a sus salarios por un periodo de tiempo para evitar despedir a los trabajadores. El teatro mediático es útil, y tal vez necesario, para comunicar y movilizar a la gente en tiempos de crisis, pero no es suficiente y no sustituye a acciones de alto impacto. Más allá de estas tácticas, las empresas mejor preparadas para afrontar una crisis serán aquellas que cultiven una relación sólida

con sus clientes y una integración profunda con la sociedad, lo que les permitirá tener un alto grado de solidaridad con sus grupos de interés o stakeholders y ser más resilientes.

También es importante aprender de otras empresas que hayan experimentado una crisis, así como tomar en consideración las lecciones poscrisis que surjan de la propia experiencia. Además, se recomienda realizar simulaciones con un nivel de ambigüedad y tensión adecuadas para poner a prueba los supuestos básicos de los miembros de la organización.

Construir escenarios prospectivos: la dimensión económica

Las empresas deben hacer todas las pruebas de resiliencia financiera posibles a través de escenarios alternativos. Las empresas que han utilizado sus ganancias y ahorros para invertir en la transformación digital, la gestión del talento, la investigación y el desarrollo, muestran una mejor capacidad de reacción y resistencia que otras empresas y, por lo tanto, tienen más posibilidades de sobrevivir. Microsoft es un buen ejemplo de este tipo de organizaciones. Las grandes aerolíneas que gastaron el 96% de su flujo de efectivo libre durante los últimos diez años en la recompra de acciones no están en una posición tan privilegiada como la de Microsoft.

Fortalecer el sentido de pertenencia en el sistema cultural

Una crisis pone en peligro el sentimiento de seguridad y la percepción de lo que es correcto o no. Por eso, para Bain & Company, la clave es comprometer a su gente de la manera correcta, en el momento adecuado, con la información correcta, para canalizar comportamientos adecuados y tener un poco de control indirecto sobre la situación. Una forma práctica de hacer esto es responder a tres preguntas con respecto a los miembros de la organización:

Posteriormente, hay que analizar las respuestas a dichas preguntas y elaborar un plan para fortalecer el compromiso de los colaboradores con la organización.

1. ¿Qué es lo que la gente escucha?

2. ¿Cuál es la mejor manera de llegar a ellos?

3. ¿Cómo responderán?

Lo anterior, implica conocer a fondo los sesgos de la percepción humana que condicionan los comportamientos en tiempos de crisis, pero profundizar en dichos sesgos es tema de otro artículo. Para concluir, hay que dejar claro que las situaciones de crisis son inéditas y nadie va a tener todas las respuestas correctas, por lo que la planeación estratégica puede encontrar ciertas limitaciones en el quehacer cotidiano de la organización. Para mitigar dichas limitaciones, los líderes deben estar atentos a los cambios en el entorno, dándole sentido a las situaciones de crisis para poder comunicar de manera efectiva los cambios a los planes organizacionales preestablecidos.

REFERENCIAS

Rice, J. B. (2020). Prepare your supply chain for coronavirus. Harvard Business Review.

Veeraraghavan, S. (2020). Coronavirus and supply chain disruption: what firms can learn. Knowledge@Wharton.

MTRO. HÉCTOR

OSWALDO TOSCANO GUTIÉRREZ

Doctorando en Historia por la Universidad Francisco Marroquín.

Articulista sobre economía, política y negocios en Revista Líderes (Ecuador), Plan V (Ecuador) y Portafolio (Colombia).

Fundador de Business Coaching School.

Diplomado en acceso a mercados internacionales UTE

Consultor de UDLAP Consultores, donde funge también como coordinador del Diplomado «Especialista en desarrollo de cultura organizacional. Un proceso ágil para transformar la cultura de su organización».

HACIA EL SALARIO VARIABLE

Una de las recomendaciones que hicieron miembros del gobierno federal de los EE. UU. cuando implementaron el BPR (Business Process Reengineering) fue que sus agencias gubernamentales pasen del poder que proviene de la acumulación de información, al poder que proviene de compartir información. Esta recomendación se puede extender a todo tipo de empresa. La cuestión está en que este cambio requiere de algunos ajustes en los sistemas de incentivos. Entre ellos, darle más peso a la remuneración variable. Un estudio de Deloitte sobre la fuerza laboral del futuro coloca a la «fuerza laboral alternativa», es decir, los freelancers, en ascenso. Lo cual significa que indefectiblemente vamos hacia la descentralización del poder y los efectos que ello provoca en los subsistemas empresariales. En el mismo estudio se plantea una serie de tendencias y la preparación de los ejecutivos para afrontar estas tendencias. Las compensaciones ocupan un lugar importante dentro de las tendencias y algunos empresarios entrevistados (33%) consideran que están preparados para resolver este tema. La compensación va de la mano con la descentralización del poder: es un engranaje más dentro de un gran cambio.

La pregunta central para descentralizar el poder es ¿cómo lograr que un agente (un colaborador) actúe alineado a los objetivos de un principal (propietarios de la empresa o gerente) sin que los costos por ello sean muy altos? O lo que es igual, ¿cómo conseguir que un colaborador contribuya a los logros de la organización sin necesidad de una costosa supervisión y exhaustivos sistemas de control?

Sin duda el colaborador, y el propio gerente, actúan guiados por incentivos. Por lo que es necesario vincular los incentivos a la productividad. Pero, la contabilidad tradicional no es adecuada para medir aportes a la productividad como la calidad del lide-

co) que asume el colaborador al integrarse en un sistema de salario variable. Por lo cual, los responsables de remuneraciones deben tomar en cuenta: indicadores de productividad más una «prima de riesgo» que recompense el esfuerzo extra del colaborador.

A esto hay que añadir factores exógenos que influyen en el diseño de sistemas de compensación: económicos, políticos, sociales, tecnológicos, etcétera. Lo cierto es que ante los nuevos retos empresariales es prioritario diseñar sistemas de compensación variables que promuevan el compromiso y mejoren la productividad, adaptados a una realidad en la que la fle-

La fuerza laboral del futuro coloca a la «fuerza laboral alternativa», es decir, los freelancers, como una fuerza laboral en ascenso.

DRA. MARÍA FERNANDA

CONTRERAS

SANTILLANA

Licenciada en Derecho por la Universidad de las Américas Puebla.

Maestra en Criminalística por el Colegio Libre de Estudios Universitarios.

Doctora en Derecho por la Universidad Abierta de Tlaxcala. Labora como docente en diferentes instituciones y es coach en las prácticas profesionales de alumnos de diferentes licenciaturas.

Mejora de la calidad de vida personal y laboral a través del

HOME OFFICE

En un mundo donde el tiempo pareciera detenerse, donde han dejado de tener forma los inicios de semana, los periodos vacacionales e incluso los horarios del sueño; donde la prisa ha dejado de corretear al tiempo, pero las actividades laborales siguen haciéndose presentes en un espacio más reducido y combinado con quehaceres domésticos, para pocos ha llegado «como anillo al dedo». Un momento para llevarse el trabajo a casa, evitar el tráfico de las horas pico, el poder estar en ropa cómoda, pasar un mayor tiempo con la mascota, pareja o familia.

Para algunos no ha sido un cambio tan cómodo, encerrados en un pequeño departamento, donde el vecino, la mascota o la familia no permiten concentrarse como es debido. Sintiéndose un poco fastidiados de la misma ropa y rutina en la que están mal enfrascados y no se han podido adecuar.

Para muchos se ha convertido en el mayor reto a cumplir. La constante interrupción, la falta de motivación sabiendo que te espera otro día exactamente igual, compartiendo la computadora con los miembros de la casa; con la preocupación hasta el tope que impide dormir adecuadamente y, por ende, obliga a despertarse más tarde, o lo que es peor, impide un buen descanso.

Debemos empezar por ser conscientes de que actualmente resulta importante quedarse en casa, y que lo único que depende de ti, es la disposición y las herramientas que emplees en este momento de adaptación. Esto es una circunstancia extraordinaria y requiere de una paciencia enorme para atravesarla.

La actitud tiene un papel fundamental, de acuerdo con el enfoque que le brindemos: elige las ventajas de este encierro y optimiza tu tiempo laboral en casa. Sólo es cuestión de ajustar unos cambios para aprovechar el tiempo al máximo.

Pensemos un poco. Si tu jornada laboral es de ocho horas diarias, puedo asegurarte que sólo la mitad son realmente efectivas. ¿cuánto tiempo tardas en ir a prepararte dos cafés? ¿Ir al sanitario y aprovechar para salir a fumar un cigarro? ¿Bajar a la cafetería y platicar con un amigo? ¿Sentarte frente a la computadora para chatear o navegar en las redes sociales? Inclusive si piensas en el tiempo que gastas en los traslados a diferentes sitios diariamente, y que ya no tendrás que perder el tiempo en esas juntas innecesarias porque no tienes que justificar un horario establecido.

Te darás cuenta de que estás frente a varias horas que puedes emplear a tu favor para hacer ejercicio, leer, ver esa serie que tanto te recomendaron u otras actividades propias del hogar. Es cierto que requiere de disciplina y mucha responsabilidad, ya que no se trata de cubrir un horario frente a una computadora, sino de tener metas claras y concretas, generando reportes y cumpliendo con los plazos de entrega. Para lograrlo, es necesario tener un buen Internet, no olvides que la tecnología nos permite estar lejos, pero a la vez muy cerca. Busca un lugar que te brinde concentración, tus ideas deben fluir en un espacio cómodo, ventilado, limpio y ordenado.

Aprovecha esta flexibilidad del horario, analiza si rindes mejor por la mañana o la tarde, adapta tus descansos, comidas e, inclusive, una siesta, a tu ritmo y con el cuidado de la familia. Encontrar el equilibrio entre tu vida personal y laboral parecía muy difícil, pero ahora es mucho más fácil lograr este balance si tomas esta oportunidad desde la comodidad de tu casa. Tu calidad de vida puede mejorar en este tiempo, aunque no lo creas, el permanecer este periodo en tu hogar puede ayudarte a mejorar si sabes aprovecharlo adecuadamente.

Ten presente la importancia de darte un buen baño y un desayuno tranquilo, la ropa que desees usar es simplemente a tu elección, lo que te haga sentir cómodo, tanto física como emocionalmente. Si te anima usar una camisa en casa ¡hazlo! Aunque nadie te vea. Inclusive puedes pensar en el beneficio que estas teniendo, evitando gastos de comida fuera de casa, las botanas, traslados y espacios de estacionamiento.

¿Cuántas veces te quejaste por falta de tiempo? Los adultos siempre pedimos ¡Vida, dame tiempo!: ¡concedido!; ahora, optimízalo.

MTRO. FRANCISCO

JAVIER CALLEJA BERNAL

Profesor de tiempo completo del Departamento de Finanzas y Contaduría de la UDLAP Contador Público por la Escuela Bancaria y Comercial.

Maestro en Enseñanza Superior por la Universidad La Salle y maestro en Administración de Empresas con especialidad en Finanzas por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

Candidato a doctor en Educación por la Universidad Anáhuac.

Experto en: contabilidad financiera, gerencial, costos y educación.

Autor de los libros Contabilidad I, Costos, Contabilidad Administrativa y Análisis de Estados Financieros.

Colabora en medios de comunicación digital e impresos, y es consultor y capacitador de empresas nacionales e internacionales.

Las empresas ante la

CRISIS ECONÓMICA

De manera semejante a lo que sucede en cuestiones sanitarias, donde la prevención es la mejor acción contra la enfermedad, en finanzas la prevención y la condición actual de la empresa es la mejor medicina contra una crisis económica.

Antes sólo hay que considerar que unas empresas son más vulnerables a una crisis económica que otras y pueden darse ejemplos de ello. Son menos vulnerables las empresas grandes que tienen más recursos y generalmente están más sanas financieramente; lo son, también, las empresas que trabajan con productos básicos que no pueden dejarse de comprar o con productos que son fundamentales para que otros operen, y son menos vulnerables las empresas que se encuentran en puntos coyunturales de una crisis, por ejemplo, las farmacéuticas en la situación actual.

Después será muy útil acudir a las razones financieras para saber qué tantas probabilidades tienen las empresas de sobrevivir a la crisis que se avecina.

Lo primero sería preguntarnos por nuestra razón circulante (activo a corto plazo entre pasivo a corto plazo), es decir, qué tan solventes somos ahora en la situación previa a la crisis y mientras mejor nos encontremos, sortearemos con más éxito lo que viene. Un ejemplo son los bancos que están aplazando por tres o cuatro meses el pago de la siguiente mensualidad a sus clientes. Esto nos habla de una gran solvencia de las instituciones de crédito, que no visualizan un problema para ellos mismos enfrentar sus pasivos, que inexorablemente les serán exigidos por quienes tienen depósitos que vencerán en el mismo tiempo.

En segundo lugar, habría que considerar el apalancamiento (pasivo total entre activo total) porque las empresas muy apalancadas, es decir, muy endeudadas, sufren en los momentos de crisis y si ese apalancamiento es en moneda extranjera tanto peor. Cuando en 1976 hubo una crisis financiera y el peso mexicano se devaluó, la mayoría de las empresas mexicanas lo resintieron severamente y así ha sucedido en otras devaluaciones, porque tenían altos pasivos y eran en dólares. En aquella ocasión Kimberly Clark fue de las pocas que sorteó bien la situación, teniendo pocos pasivos que no eran en dólares.

Una tercera cuestión sería la rentabilidad, y como aquí podemos hablar de varios enfoques, sería bueno analizar dos de ellos (cuando menos). El primero es utilidad neta entre capital contable, al cual le hemos restado dicha utilidad neta. Es más que evidente que si la empresa tiene una alta rentabilidad en los periodos anteriores, puede enfrentar una crisis que conlleve pérdidas por uno o

dos periodos. El otro sería considerar la utilidad neta entre ventas, porque aquí se habla de cuánto gana la empresa por cada peso vendido y tienden a ser mejores las empresas que ganan más por cada peso vendido. Si el margen es estrecho y las ventas se contraen es fácil imaginar que el escenario que se enfrentará será de pérdida.

Complemento de estos tres factores está la rapidez con la que la empresa vende (costo de ventas entre inventarios) y cobra (ventas entre clientes) frente a la rapidez con la que paga (compras entre proveedores). Si se divide 360 entre cada uno de los cocientes obtenidos anteriormente se nos da la rotación en días y es obvio que lo ideal es tardar menos en la suma de vender y cobrar que en pagar. Puede ser incluso que la entidad supere una mala época de tres o cuatro meses sólo con buenas rotaciones.

Analice su empresa con estas herramientas y tendrá una primera imagen de cómo le irá en la crisis.

MTRA.

MA DEL CARMEN

MILAGROS

MORFÍN HERRERA

Directora académica y profesora de tiempo completo del Departamento de Turismo de la UDLAP Maestra en Administración de Empresas con especialidad en Administración Internacional por la Universidad de las Américas Puebla. Evaluadora Internacional invitada por el Consejo Nacional de Acreditación del Sistema Nacional de Acreditacion de la Educacion Superior Sinaes, en Costa Rica. Ha participado como conferenciante a nivel internacional.

Formó parte del Consejo Nacional para la Calidad de la Educación Turística A. C., en el que ocupó el puesto de presidenta del comité de vigilancia.

Forma parte del CONAET ( Consejo Nacional para la Calidad de la Educación Turística A. C) en donde desempeña el cargo de Presidente del Comité de vigilancia.

IMPACTO EN LAS EMPRESAS HOTELERAS Y RESTAURANTERAS

ante una pandemia mundial

El Secretario General de la OMT, Zurab Pololikashvili, señaló que «el turismo es el sector más golpeado por el COVID-19», es por ello que en su respuesta, la OMT (Organización Mundial del Turismo) trabaja estrechamente en colaboración con la OMS (Organización Mundial de la Salud) para mitigar el impacto y situar al turismo en el eje de los futuros esfuerzos de recuperación, forjando vínculos estrechos con los gobiernos y el sector privado para impulsar la colaboración y la solidaridad internacional (UNWTO, 2020).

Con millones de puestos de trabajo en riesgo mientras la pandemia golpea al turismo con más fuerza que a cualquier otro sector (ya que está integrado por servicios de alojamiento, alimentos, bebidas, transportación, entretenimiento, recreación, entre muchos más) el organismo de las Naciones Unidas especializado en turismo ha solicitado incorporar la innovación y creatividad para lograr una pronta recuperación en el turismo (UNWTO, 2020).

Al respecto en México, como así lo señala el Consejo Nacional Empresarial Turístico CNET, citado por Velázquez (2020), se están haciendo esfuerzos para preservar los puestos del sector, tomando como ejemplo otros países, tal es el caso de Australia que tiene un plan de estimulación por 17,600 millones de dólares, o Singapur, que está implementando un programa de inyección de efectivo y liquidez, protección de sus trabajadores y promoción fiscal, o Italia, que suspendió los pagos hipotecarios y lanzó un programa de rescate por 25 millones de euros.

EN MÉXICO DEBEMOS

RECORDAR QUE EL TURISMO

GENERA MÁS DE CUATRO

MILLONES DE EMPLEOS, CONTRIBUYE NOTABLEMENTE AL COMBATE A LA POBREZA DE NUESTRO PAÍS.

EL 93% DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS TIENEN MENOS DE DIEZ EMPLEADOS, TAL COMO LO SEÑALA CARLOS VELÁZQUEZ, (EXCÉLSIOR, 2020), HASTA AHORA CON EL COVID-19, HAN CERRADO

262 HOTELES, CON 52,400

HABITACIONES, 2,000 RESTAURANTES, MÁS DEL 40% DE LA OPERACIÓN DE LAS AEROLÍNEAS Y LAS PÉRDIDAS

SE ESTIMAN EN, AL MENOS, 30 MIL MILLONES EN EL SECTOR AÉREO, HASTA MEDIADOS DEL MES DE MARZO.

Están en peligro 1.7 millones de puestos de trabajo que ofrece el turismo en México.

El turismo en México ya resiente el impacto por el COVID-19. El World Travel and Tourist Council (organismo que reúne a doscientos líderes de las compañías del sector más importantes del mundo) citado por el comunicado de AMDETUR, confirma que «México es el sexto país con más empleos turísticos en peligro por el COVID-19». En una investigación publicada este mes, el consejo calcula que están en peligro 1.7 millones de puestos de trabajo que ofrece el turismo en México. Aerolíneas, hoteles, agencias de viaje, restaurantes y otros establecimientos que producen bienes y servicios turísticos en el país dieron empleo a un total de 4.4 millones de personas de manera directa a finales del año pasado, lo que representó 8.9% del empleo nacional, según información de la Secretaría de Turismo (SECTUR). China es la nación donde hay más empleos turísticos en peligro con 25.6 millones, seguida de India con 9 millones y Estados Unidos con 4.7 millones (comunicado AMDETUR, boletín del 26 de marzo).

La industria de restaurantes en México representa 2.14 millones de empleos (8% del total de personas empleadas en México), de los cuales el 58% son mujeres y por cada uno de estos empleos, se generan de 2-3 empleos indirectos a nivel nacional (censo 2019 del INEGI , citados por CANIRAC 2020). Para el 26 de marzo, Francisco Fernández, presidente nacional de la CANIRAC , señaló que se tiene una afectación del 90% de la venta y un 30% de establecimientos cerrados, situación que no se había vivido en la industria de alimentos.

La CANIRAC lanzó la campaña «Queremos que pronto te chupes los dedos, pero por ahora mejor lávate las manos», así como «Nos vemos pronto, México, ayúdanos a seguir sirviéndote» #SirviendoaMéxico. Al respecto, algunos restaurantes han facilitado despensas para llevar a casa, así como antes de cerrar distribuyeron los insumos a sus colaboradores para evitar que se echaran a perder. Han solicitado a sus clientes que apoyen a sus meseros con alimentos y la solidaridad en estos establecimientos se ha observado muy fortalecida.

Las empresas agrupadas en el CNET, confirma Velázquez (Excélsior, 2020), han absorbido los costos que implican la flexibilidad de las políticas de reservaciones y cancelaciones, proponiendo nuevos esquemas de trabajo y adelantando vacaciones con goce de sueldo; además han apoyado los traslados de nacionales que habían quedado varados en otros países. También están facilitando en los restaurantes, la elaboración de alimentos para sus trabajadores e implementando el aislamiento y medidas de higiene y sanidad requeridas.

Por su lado, Everardo Martínez y Carina Cancino (El Heraldo, 2020), confirman la disminución del 35% de la llegada de lo spring breakers, sólo en la zona de Cancún y Tulum, pero en Puerto Vallarta y Los Cabos, bajaron hasta el 50% de ocupación. En Baja California Sur el impacto es de cien millones de pesos con más de nueve mil cancelaciones que representan 45 mil cuartos hoteleros, según Alejandro Bonilla, director municipal de Los Cabos.

que suspendieron actividades y, con ello, los servicios de catamaranes y botes para visitar Isla Mujeres. Lo sorprendente es que algunos pobladores son los que defienden sus áreas de trabajo, tal es el caso del caribe mexicano, que fueron los lugareños quienes restringieron la actividad turística, de igual forma, la Isla Holbox permanece cerrada a los turistas desde el martes 24 de marzo. No es una disposición oficial, sino una iniciativa de los habitantes del municipio de Lázaro Cárdenas. Los habitantes del pequeño territorio, con apenas 40 kilómetros de longitud, además de las comunidades que dan acceso a él, impiden la entrada para evitar contagios de coronavirus (comunicado AMDETUR, boletín 27 de marzo).

Para el 24 de marzo un total de 22 hoteles cerraron temporalmente sus operaciones en Cancún, Puerto Morelos y la zona Continental de Isla Mujeres, ante la drástica disminución de turistas, derivada por las restricciones de viaje. Estos hoteles cerrados equivalen a 7,350 cuartos de los más de 45,000 que agrupan estos polos vacacionales de la zona norte de Quintana Roo. (Varillas, 2020). La ocupación hotelera se desplomó llegando a 20.6% en zona turística y al 30% en la ciudad. El segmento más golpeado ha sido por supuesto el «Plan europeo de gran turismo», con una ocupación que inició en un 65.5% y disminuyó hasta llegar a un 14.2% al 22 de marzo. Otro segmento afectado es el «Todo incluido de gran turismo», cuya ocupación pasó del 75.1% a principio de marzo, a 11.8% el domingo 22 de marzo. Sin duda las cifras seguirán descendiendo dramáticamente, en la medida en que más países cancelen sus viajes al exterior (Varillas, 2020).

Por su parte, el grupo hotelero Park Royal Hotels & Resorts suspendió –a partir del 30 de marzo– temporalmente la operación de sus catorce hoteles, los que estarán bajo una intensa campaña de mantenimiento y limpieza profunda, para recibir huéspedes y socios de Royal Holiday de todo el mundo en cuanto sea conveniente para todos (Comunicado AMDETUR, boletín 27 de marzo).

Por la región de Quinta Roo, Germán Medrano y Mauricio Conde (El Heraldo, 2020), esperaban una ocupación del 85%, pero con la pandemia, no se logrará ni el 60% de cuartos ocupados y sigue a la baja. Junto con las medidas de prevención contra el COVID-19 y como una medida oficial, algunos estados del país han incluido a las playas entre los lugares públicos

Hablando de zonas turísticas culturales y de ciudad, están siendo afectadas la ocupación hotelera y restaurantera en San Cristóbal, como así lo afirma Enrique Paniagua, presidente de la AMAV, puesto que se han perdido 6,492 noches de hotel, dato conservador pues sólo contabiliza el reporte de los hoteles asociados en la Asociación de Hoteles de San Cristóbal de marzo, abril y mayo: las reservaciones canceladas fueron del 100%. Para los meses subsecuentes se tienen cero reservaciones; además de las cancelacio-

ES VISIBLE Y PATENTE EL DAÑO AL TURISMO CON EL CIERRE DE SITIOS EMBLEMÁTICOS COMO DISNEYLAND EN SHANGHÁI, EL MUSEO DE LOUVRE Y TODOS LOS MUSEOS Y MONUMENTOS DE BUENA PARTE DE ITALIA. HAY REPORTES QUE SEÑALAN EL CIERRE DE 150 HOTELES HILTON Y 160 DEL GRUPO IHG EN CHINA.

nes de reservaciones en los hoteles, se han cancelado todos los eventos sociales, congresos y convenciones que se tenían para el resto del año. La ocupación en los restaurantes y bares es, cuando más, del 5%. Con este nivel de ocupación ningún hotel, restaurante o bar puede operar.

Por su parte, en Jalisco, la afectación estimada al empleo en el estado será del 27%, se perderán 123,540 empleos formales (Paniagua, 2020).

Conforme a la línea aérea Aeroméxico, como así lo señala Alicia Salgado (Excélsior, 2020), se estableció un plan de contingencia que ha ajustado la oferta a la reducción de la demanda, estacionando el 40% de sus aviones. No ha suspendido vuelos a Europa y Estados Unidos, contrario a Latinoamérica, aunque se han convertido en aviones de carga de equipo e instrumental médico en su mayoría. En esta aerolínea ya se habían iniciado con negociaciones desde febrero del presente año el personal sindicalizado y de confianza; se redujeron sueldos de ejecutivos y personal de confianza, así como bonos, pilotos y sobrecargos, haciendo esfuerzos para sobrellevar y brincar esta crisis.

Asimismo, las cadenas hoteleras Park Royal y Blue Diamond Resorts anunciaron el cese de operaciones de sus hoteles en México, para evitar el aumento en la propagación del virus. A través del comunicado de AMDETUR del día 30 de marzo, el presidente de Grupo Royal Holiday Pablo González Carbonell informó que se realizará el cierre temporal de sus catorce hoteles en México, Orlando y Buenos Aires, reabriéndolos hasta nuevo aviso.

Es visible y patente el daño al turismo con el cierre de sitios emblemáticos como Disneyland en Shanghái, el Museo de Louvre y todos los museos y monumentos de buena parte de Italia. Hay reportes que señalan el cierre de 150 hoteles Hilton y 160 del grupo IHG en China. La más importante feria turística del mundo –ITB de Berlín– se ha cancelado y el Tianguis Turístico, evento de prestigio en México, se pospuso, así como varios más (Díaz-Revolledo, 2020). Definitivamente sin turistas la economía de la ciudad, de países y del

mundo se detiene; sin hoteles o lugares de alojamiento, sin restaurantes o lugares para comer y beber, sin entretenimiento y lugares de recreación y sin transportación aérea o terrestre no se pueden cubrir las necesidades básicas que el ser humano requiere y necesita para vivir y complementar su desarrollo; por lo que el sector turístico, sin retomar su actividad, por más dinero que se desee inyectar, no alcanzará para una crisis prolongada; el sector necesita estímulos fiscales y financieros muy fuertes para que se logre estabilizar y salga de esta situación.

Por último, y en palabras de Carlos Salazar, presidente del Consejo Coordinador Empresarial CCE, publicadas en El Economista: «Ahora no se habla de nada que no suceda en el mundo: apoyar a las empresas para que apoyen a los empleados. No son estímulos para que la empresa gane más, sino para conservar empleos».

REFERENCIAS

Martínez, E., Cancino, K., Medrano, G. y Conde, M. (2020). Baja 35% la llegada de spring breakers. El Heraldo de México. Recuperado de https://heraldodemexico.com.mx

Salgado, A. (2020). Aviación ¿primera víctima? Excélsior Recuperado de https://www.excelsior.com.mx

UNWTO (2020). Covid-19: Ante todo, las personas. Recuperado de https://www.unwto.org/es/turismo-covid-19

UNWTO (2020a). Llamamiento a los innovadores y emprendedores para acelerar la recuperación del turismo. Recuperado de https://www.unwto.org/es/llamamiento-a-los-innovadores-y-emprendedores-para-acelerar-la-recuperacion-del-turismo

Velázquez, C. (2020). El CNET pide apoyo mientras sus empresas salvan empleos. Excélsior. Recuperado de https:// www.excelsior.com.mx

DRA. PATRICIA

DOMÍNGUEZ

SILVA

Profesora de tiempo completo del Departamento de Turismo.

Dra. en Urbanismo, área de patrimonio Cultural y Turismo por la Universidad Complutense de Madrid.

Cuenta con estudios de posgrado en Administración de Empresas, Dirección de Hoteles, y Producción Técnica.

Ha publicado sus investigaciones en revistas nacionales e internacionales arbitradas y ha participado en diversos foros nacionales e internacionales en temas de turismo cultural.

Desempeñó el cargo de Directora de Turismo de la ciudad de Puebla.

Fue Directora

General del Instituto de Competividad Turística del Gobierno de la República.

Dirige el Observatorio Turístico de Ciudades Mexicanas Patrimonio Mundial.

Innovación en los

DESTINOS INTELIGENTES

Dando continuidad al tema de «destinos inteligentes», en esta colaboración tocaremos el tema de la innovación. Sin lugar a duda, de igual importancia que el eje tecnológico, es la disrupción turística, el gran reto de los destinos mexicanos, pues introduce a los destinos el necesario replanteamiento de todo el sector turístico, partiendo del turista como eje central e inspirador. Este cambio de paradigma implica nuevos modelos de negocio empresariales, esquemas distintos de comunicación y, ante todo, se busca el bienestar de los turistas en todos los sentidos.

Los destinos turísticos que no tengan en cuenta la necesidad imperante de innovar y no cuenten con la capacidad de adaptación ante esta nueva realidad, los expertos afirman que, con el tiempo y de manera progresiva, perderán su posición en el mercado. Gran dilema, pues el innovar supone alterar la naturaleza de las cosas, cambiar o modificar lo existente con el fin de incrementar valor y brindar ofertas turísticas diferenciadoras. La innovación por supuesto tiene que ser rentable para las organizaciones, por lo cual ésta debe generar, o bien un flujo mayor de visitantes, o un ingreso superior.

Pensando en el sector del turismo, una consideración esencial que tienen en mente los gestores del destino y el tejido empresarial es incrementar la fidelidad y gasto promedio a través de la innovación. Suele encontrarse por norma que la innovación se asocia a las TIC, si bien esto es cierto, también se debe hacer una reflexión en una innovación que permita mejoras en la promoción, distribución y comercialización de servicios, con productos más personalizados y alineados a los viajeros (otra cara de la innovación es en los procesos de trabajo dentro de las organizaciones turísticas).

Los destinos turísticos que no tengan en cuenta la necesidad imperante de innovar y no cuenten con la capacidad de adaptación ante esta nueva realidad, los expertos afirman que, con el tiempo y de manera progresiva, perderán su posición en el mercado

Si tomamos como base la definición de innovación como «cualquier cambio basado en el conocimiento capaz de generar valor», se comprende que involucra valor en las empresas, en los turistas y, por supuesto, valor para los destinos y el territorio donde se localiza éste. En ocasiones innovar puede resultar, al inicio, complejo o confuso, pero un buen inicio es cuestionarlo todo con la voluntad de transformar, mejorar, cambiar productos y servicios turísticos para generar más valor económico, social, medioambiental y humano.

Algunos elementos que determinan el sentido y la fuerza de la innovación en el sector turístico se pueden indicar a la competencia y, por supuesto, la evolución del mercado: no queda otro camino más que innovar, que por cierto es una ruta de éxito hacia la consolidación del destino turístico. En particular, no contemplo un destino inteligente con ausencia de innovación: estaríamos ante una utopía.

Otra particularidad del sector en relación a la innovación es la conformación del sector turístico en México, si bien tenemos en el territorio nacional grandes corporativos internacionales, sabemos que aproximadamente el 60% del tejido empresarial son pequeñas y medianas organizaciones, muchas de ellas familiares, con plantillas de personal y presupuestos restringidos, por lo cual la innovación en muchas ocasiones surge como respuesta a necesidades muy concretas que buscan resolver los problemas que se presentan día a día, y no son el resultado de la puesta en marcha de departamentos de I+D+i, o bien de grupos especializados de trabajo. Para esta tipología de empresas, en ocasiones considerar la consultoría en temas de innovación, al parecer sale de su esquema de trabajo. Sin embargo, el innovar debe ser un must para todas las organizaciones en un destino inteligente, no importa el tamaño de ésta. Recordemos que debemos reinventarnos constantemente en un destino inteligente.

DRA.

ANALAURA MEDINA CONDE

Profesora de tiempo parcial del Departamento de Finanzas y Contaduría de la UDLAP

Posdoctorado en Derecho por la Universidad de Zaragoza, España.

Doctora en Derecho en argumentación jurídica y maestra en Derecho Fiscal.

Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI, nivel 1).

Sus líneas de investigación se centran en argumentación jurídica, derecho fiscal y derechos humanos.

Es catedrática de posgrado en la UNAM

Con la colaboración de

MTRO. UZIEL FLORES ILHUICATZI

Doctorando en Contabilidad y Finanzas por la Universidad de Zaragoza, España.

Maestro en Administración con especialidad (tributaria) por la Universidad Autónoma de Tlaxcala.

Profesor de Tiempo Completo del Departamento de Estrategias Financieras y Contaduría Pública de la UDLAP

Fue director de la incubadora de empresas «JANI» de la Universidad Tecnológica de la Mixteca.

Sus líneas de investigación se centran en economía social, sociedad y fiscalidad.

LA ECONOMÍA SOLIDARIA

La «economía solidaria» es un término especialmente utilizado en Francia, América Latina y Quebec. Claramente, el término expresa la solidaridad como el rasgo principal de este tipo de economía a diferencia de la economía capitalista convencional. En América Latina, este término se utiliza para cubrir una amplia gama de iniciativas. En otras regiones (Francia y Quebec) ha sido promovido para diferenciar los componentes establecidos de la economía social (por ejemplo, cooperativas, asociaciones, sociedades mutuales) y los mecanismos y organizaciones solidarios más recientes (OIT, 2011, p. 11).

Fraisse, Ortiz y Boulianne (2001) afirman que la economía solidaria designa al conjunto de las actividades de producción, distribución y consumo que contribuyen a la democratización de la economía a partir de compromisos ciudadanos tanto a escala local como global. Se practica bajo distintas modalidades en todos los continentes. Recubre las diferentes formas de organización que utiliza la población para crear sus propios recursos de trabajo o para acceder a bienes y servicios de calidad, en una dinámica de reciprocidad y solidaridad que articula los intereses individuales en torno al interés colectivo. En este sentido, la economía solidaria no es un sector de la economía, sino una actuación global que abarca iniciativas en la mayoría de los sectores económicos. Da Ros (2007) afirma que la expresión «economía solidaria» se remonta a finales de la década de los años ochenta del siglo pasado. La temática se desarrolla en dos niveles: uno teórico-académico y otro práctico en el área de la llamada economía de la inserción y de los servicios de proximidad (se hace referencia a la creación de puestos de trabajo para ayuda familiar a domicilio).

La principal misión de las empresas de inserción social es promover la integración sociolaboral de colectivos marginados, para la inserción de estos colectivos se crean diferentes actividades mercantiles, pues emplear lo económico como mecanismo de inserción social se ha revelado como una estrategia acertada, lo que ha permitido superar ópticas de intervención de tipo puramente asistencialista (Coque y Pérez, 2002, p. 5).

Las organizaciones de la economía solidaria que intentan aportar respuestas ante el desempleo estructural, las necesidades insatisfechas por el mercado y el sector público agrupan, por lo general, a una diversidad de actores sociales mientras que las asociaciones tradicionales de la economía social (cooperativas y mutuales) reúnen a categorías de miembros más homogéneos. Es en lo que radica la fundamental diferencia entre la economía solidaria y la economía social.

Borge y Li (2015) afirman que América Latina ha estado tratando de organizar su propio concepto de economía social. Se perciben diferentes orientaciones, unas más marcadas por el espíritu empresarial y otras, quizás las de mayor tendencia, más de orden asistencial. Así lo constata Guerra (2012, p. 6) cuando se refiere a que en América Latina la irrupción del concepto de economía social coincide en el tiempo con el de la economía solidaria y delimita dos orientaciones, una que denomina la clásica en la que los académicos y actores sociales, adoptan la idea de la economía social tal como fue concebida a partir de los años setentas por los europeos y otra de orientación paternalista que surge a finales de los noventa, fundamentalmente en el campo de las políticas públicas como una visión más bien minimalista sobre la economía social, esto es, entendiendo por ésta, un conjunto de políticas dirigidas a incluir socialmente a los sectores más vulnerables de la población.

REFERENCIAS

Borge, D. y Li, F. (2015). «Economía social, economía solidaria y economía laboral: un abordaje comparativo desde sus perspectivas conceptuales». Paper presentado en el IX Congreso RULESCOOP (La Plata, 2015).

Coque-Martínez, J., y Pérez-Fernández, E. (2002). La nueva economía social: otra forma de hacer negocios. Revista Valenciana de Economía y Hacienda, (4), 157-175.

Da Ros, G. S. (2007). Economía solidaria: Aspectos teóricos y experiencias. Unircoop, 5(1), 9.

Fraisse, L., Ortíz, H. y Boulianne, M. (2001). Cuaderno de propuestas para el siglo XXI. Economía Solidaria, 1: Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme, Alianza por un mundo responsable, plural y solidario Polo de Socio-Economía Solidaria.

Guerra, P. (2012). Las legislaciones sobre economía social y solidaria en América Latina entre la autogestión y la visión sectorial. Revista de la Facultad de Derecho, (33), 73-94.

Unidad de Cooperativas del Departamento de Empresas OIT (2019). «Respuestas de las cooperativas y de la economía social y solidaria a las cuestiones claves identificadas en el informe de la comisión mundial sobre el futuro del trabajo». En Informe de la Comisión Mundial sobre el futuro del trabajo num. 1 Ginebra: Unidad de Cooperativas Departamento de Empresas. Recuperado de https://www.ilo.org/wcmsp5/ groups/public/---ed_emp/---emp_ent/---coop/documents/ publication/wcms_705805.pdf

La economía social, es un conjunto de políticas dirigidas a incluir socialmente a los sectores más vulnerables de la población.

Implementación de IoT para

REALIDADES INTELIGENTES

LDirector Académico del Departamento de Computación, Electrónica y Mecatrónica

Doctor en Ciencias con especialidad en Electrónica por el INAOE

Director Académico del Departamento de Computación, Electrónica y Mecatrónica

Fungió como Director del Centro de Investigación en Tecnologías de Información y Automatización (CENTIA)

Fue Presidente de la sección Puebla del IEEE

Con la colaboración de

DR. JOSÉ LUIS VÁZQUEZ GONZÁLEZ ANDREA ROJAS BRIONES

Estudiante del quinto semestre de la Licenciatura en Ingeniería Mecatrónica, pertenece al programa de honores de la UDLAP

a revolución digital, la industria 4.0 y las nuevas tendencias tecnológicas están transformando los entornos analógicos a digitales. La continua convergencia del mundo real y el mundo virtual nos impulsará a innovar en todos los sectores tanto industriales como económicos. Actualmente la industria nos ofrece grandes retos digitales debido a que la cantidad de datos crece exponencialmente. Junto con los datos, surgen tecnologías de la información y comunicación que desempeñan un papel muy importante en el desarrollo de posiciones competitivas en la industria. Gracias a la conectividad total en tiempo real se podrán hacer diagnósticos remotos, proporcionando la infraestructura virtual de integración para dispositivos de almacenamiento, herramientas de análisis, visualización y plataformas. Vemos esto en el mantenimiento predictivo y en las fábricas inteligentes, dándonos una ventaja innovadora para anticipar decisiones, para las necesidades logísticas y, dentro de la parte de producción, se ve reflejado en un ahorro de gastos en mantenimiento, ya que al tener la información en tiempo real se puede prevenir cualquier fallo o desgaste.

Cuando se combinan tecnologías como IoT, IA y M2M (acrónimos para: internet de las cosas, inteligencia artificial e interacción máquina a máquina, por sus siglas en inglés, respectivamente), entre otras, se pueden generar aplicaciones para crear una realidad más inteligente. Sin embargo, vemos una industria mejorada con poca adaptación y falta de herramientas. Para la mejora de estas realidades inteligentes, se desarrollan sistemas que con el uso de IA e IoT pudieron perfeccionar el desempeño humano, mostrando un avance en la industria.

Primero definiremos una realidad inteligente como una realidad tecnológicamente mejorada que genera un cambio positivo en el rendimiento cognitivo humano y en su juicio. Esto puede mejorar el trabajo de los empleados desplegando información en tiempo real proveniente del Internet de las cosas en una realidad física. Con estas interfaces y con las próximas a ser creadas, nuestra realidad se ve extendida, ya sea mezclando lo virtual con lo real o creando una experiencia tridimensional alrededor del usuario.

DEFINIREMOS UNA REALIDAD INTELIGENTE COMO UNA REALIDAD TECNOLÓGICAMENTE MEJORADA QUE GENERA UN CAMBIO POSITIVO EN EL RENDIMIENTO COGNITIVO HUMANO Y EN SU JUICIO. ESTO PUEDE

MEJORAR EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS DESPLEGANDO INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL PROVENIENTE DEL INTERNET DE LAS COSAS EN UNA REALIDAD FÍSICA.

La idea de la realidad extendida (XR, por sus siglas en inglés) permite que los dispositivos digitalicen la realidad de un trabajador para proporcionar una nueva perspectiva del mundo y ver soluciones que no encontrarían en el mundo «real» tan fácilmente. Con el crecimiento de dispositivos conectados a Internet conocidos como IoT, vemos sensores que perciben el ambiente externo y actuadores que lo afectan. Cuando éstos se conectan, se generan acciones que dependen una de la otra, como por ejemplo una bocina que reproduce un sonido cuando se obtiene ciertos niveles de humedad o temperatura. El análisis de datos del Internet de las cosas nos permite tener una visualización de los eventos ocurridos y nos ayuda a entender cómo y por qué ocurren dichos eventos.

Regresando a XR, ésta puede ser integrada por diferentes escenarios de IoT ayudando a la producción y a la industria en aspectos como eficiencia y prevención. Por ejemplo, en una fábrica con reparaciones automáticas que muestra varios brazos robóticos con un dispositivo de IoT implementado, el cual monitorea sus condiciones. Si alguno de ellos llegara a tener un problema, los dispositivos de IoT juntan y mandan toda la información y la mandan a un centro de actividades en tiempo real. Si alguna pieza se está desgastando, los dispositivos pueden hacer una orden de remplazo y agendar la reparación, evitando incidentes mediante la prevención. Con realidad virtual se puede ver cómo funciona el flujo de datos y generar alertas con información cada que el usuario observa cosas nuevas. Para el desarrollo de aplicaciones de realidad extendida en escenarios de IoT, es relevante considerar que se necesitan aplicaciones de tiempo real donde es importante transferir de manera rápida y segura todos los datos, IoT entre los dispositivos IoT y las aplicaciones XR. Se han propuesto ya modelos de comunicación de datos donde un software recibe los datos de IoT y los analiza por medio de un filtrado, agregado de valo-

res, entendimiento del contexto y cálculos necesarios. La salida de este módulo consiste en datos previamente tratados, objetos de XR, eventos o escenarios que puedan ser fácilmente adaptados a una aplicación durante un tiempo de ejecución.

Se pueden generar realidades inteligentes con una variedad de tecnologías disponibles hoy en día, los teléfonos inteligentes pueden generar realidad aumentada, las pantallas de escritorio pueden renderizar vistas de fábricas impulsadas por IoT, lo que es mucho más cómodo que la realidad virtual. Utilizando XR, la realidad se puede volver más inteligente con hologramas o con luces, sin tener la incomodidad de ponerte algún tipo de tecnología encima. Sin importar qué tipo de tecnología se utiliza, se puede crear un ambiente laboral más eficaz e inteligente, cuando se mejora la realidad de los trabajadores, se mejora la calidad de trabajo. Cuando estas tecnologías (XR, IoT, IA) se combinan, se conduce a una mayor penetración de datos en el mundo laboral, ocasionando reducción de costos, empleados más productivos y un ambiente laboral eficiente e inteligente.

REFERENCIAS

Gubbi, J., Buyya, R., Marusic, S. y Palaniswami, M. (2013). Internet of Things (IoT): A vision, architectural elements, and future directions. Futur. Gener. Comput. Syst., 29(7), 1645-1660.

Sascom (s. f.). Intelligent realities with AI, IoT and eXtended reality – SAS Voices. Recuperado de https://blogs.sas. com/content/sascom/2019/03/29/intelligent-realities-with-ai-iot-and-extended-reality/ Vavra, C. (2019). Benefits of digitizing reality for workers in manufacturing. Control Engineering. Recuperado de https:// www.controleng.com/articles/benefits-of-digitizing-reality-for-workers-in-manufacturing/

MTRO.

OMAR DERAHIN

SALDAÑA MEDRANO

Licenciado en Ciencias de la Comunicación y maestro en Gobernanza y Globalización con especialidad en Gestión Internacional por la Universidad de las Américas Puebla.

Locutor categoría «A» por la Secretaría de Educación Pública y miembro de la Asociación Nacional de Locutores de México.

Cuenta con una trayectoria en medios de comunicación desde 1996 y como maestro de ceremonias en eventos protocolarios desde 2011.

Cuenta con más de 25 años de experiencia como voz institucional, estratega en comunicación organizacional, mercadotecnia, manejo de redes sociales, asesoría de imagen y protocolos empresariales y gubernamentales.

Desde 2018 es jefe del Departamento de Eventos en la UDLAP Ganó el Premio Nacional de Locución en 2019.

GOBERNANZA EN TIEMPOS DE PANDEMIA

El reloj mundial ha detenido sus manecillas a la misma hora en todas las latitudes del globo terráqueo. Es la hora clave, el llamado al cambio, evolucionar usando las herramientas con las que contamos para evitar que el tiempo se estanque y el sistema económico se atrofie o, peor aún, dé marcha atrás en el avance progresista de la economía. En el panorama se aprecia incertidumbre y se genera especulación en las élites de los mercados internacionales. Las trasnacionales más importantes a nivel global toman acciones guardando sus reservas con limitada cautela. Después del desplome de las bolsas de valores, el orden mundial comienza una leve reactivación con base en las medidas que se implementan en las grandes potencias. Al resto de los países sólo nos queda mirar de lejos y afrontar las consecuencias que las decisiones globales nos conllevan, aunadas a nuestros errores domésticos.

En el entorno global, los mercados siguen controlando al mundo, aunque han recordado que nadie está por encima de las fuerzas de la naturaleza, importantes líderes de la economía han fallecido a manos del letal virus, a consecuencia de complicaciones en su salud. En estos momentos nadie está exento de un inminente contagio y hasta que exista una vacuna, cada individuo depende de su propia inmunología para enfrentar la letal enfermedad.

En distintas naciones, las empresas han entendido que reinventarse es sinónimo de supervivencia, se han acoplado a las necesidades que emergen de la contin-

gencia y han adecuado sus líneas de producción para el abastecimiento de insumos necesarios para enfrentar la eventualidad. El trabajo conjunto con los gobiernos ha sido fundamental para mantenerse activas en medio de la pandemia.

Asimismo, hemos sido partícipes del crecimiento en el mercado de aquellas empresas que, en la última década, repartieron su distribución entre la venta de piso y el mercado en línea, además de presenciar el fortalecimiento de aquellas que nacieron para ser totalmente digitales y hoy, son las que distribuyen, trasladan, alimentan y procuran a la población confinada.

En el entorno regional, encontramos diversos panoramas, desde aquellos que siguen sin conocer la enfermedad, tan ajenos y distantes como siempre, aislados por aguas, selvas o desiertos, tan a salvo que muchos desearían vivir ahí para no enfrentar la desgracia. Por otro lado, en los países más afectados, como los europeos, se ha acrecentado el cierre de fronteras, parte de las acciones básicas para evitar la propagación y el contagio. Con lo que respecta a los Estados Norteamericanos, hemos visto, hasta el momento, cooperación y apoyo, los problemas migratorios han concedido tregua ante el enemigo común.

A nivel local, sufrimos las consecuencias del aislamiento, la pequeña y mediana empresa han sido las más afectadas por la falta de apoyos e incentivos gubernamentales. Los negocios locales han cerrado sus operaciones en aquellas sucursales que se encuentran en zonas o centros comerciales, mientras que los micronegocios son los que se han visto más beneficiados, la tiendita de la esquina ha resurgido y es la que provee los víveres esenciales a la comunidad.

Finalmente, en todos los sectores de la economía global la interrogante es la misma: ¿qué pasará cuando esto termine? La pandemia ha liberado los fantasmas que representan lo mejor y lo peor de nosotros. Sociedad y gobierno debemos reafirmar nuestro papel en la estructura social, implementar estrategias que permitan una reconstrucción económica sustentable, entretejer de nuevo y afianzar los vínculos que suman a todos los sectores sociales, pero, sobre todo, aprender de las buenas prácticas implementadas durante la contingencia

REPOSITORIO INSTITUCIONAL CONTEXTO UDLAP

Contexto UDLAP es el repositorio institucional que divulga y difunde la investigación y/o creación artística de la comunidad académica, estudiantes, egresados y miembros del sector empresarial con los que se vincula la universidad, con la finalidad de dar a conocer investigaciones centradas en títulos innovadores enfocados a pares académicos, empleadores y la sociedad en general. Por ello se extiende una invitación para incorporar toda la producción académica a esta publicación que incluye artículos, proyectos estudiantiles, entrevistas, videos, podcast, entre otros.

Criterios a considerar:

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Artículos: en formato Word, considerando de 445 a 700 palabras como máximo. Si el documento es más extenso, se enviará un resumen con estas características, y adjunto en PDF el documento completo.

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• Video para servidor udlap: en formato mp4 o mov, y si es podcast o audio, en mp3 o wav; en ambas situaciones es necesaria una breve presentación descriptiva del contenido.

• Formato: fuente Calibri 11, justificado y con interlineado de 1.15.

Indicar si ha aparecido en algún otro espacio de difusión y reconocer la fuente original, siempre apegado a la aprobación citada en el repositorio udlap, mencionando la fecha de publicación.

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• Sociedad y globalización

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Ciencia y salud

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Responsabilidad social

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