¿REBASADOS POR LA CRISIS?
¡Es hora de la planeación estratégica!
Hoy, en casi todo el mundo, muchas empresas grandes, medianas, pequeñas y micro, están siendo profundamente sacudidas por el COVID-19. Los grupos industriales y de servicios (hoteles, comercios, restaurantes y constructoras) tuvieron que tomar medidas muy dolorosas, como el recorte de personal, limitar sus inversiones y hasta cerrar sus negocios.
A medida que la emergencia sanitaria mundial del COVID-19 continúa, el crecimiento económico mundial se está estancando y millones de trabajadores están técnicamente desempleados. ¿Qué va a pasar con nuestros modelos económicos?, ¿cómo reaccionar ante una crisis de este tamaño?
Estar abrumado es normal en tiempos de crisis, debido a la sobrecarga de información y a los mensajes contradictorios provenientes de diferentes fuentes.
Una crisis es casi siempre inesperada y hasta impensable. Las crisis son situaciones con baja probabilidad de ocurrir, pero de alto impacto, amenazan la viabilidad de todo el negocio, su seguridad e incluso su reputación. Una crisis se refiere a un momento o estado inestable en el que es inminente un cambio decisivo. La palabra «krisis» en griego es similar a «decisión» o «elección».
SIN EMBARGO, LA PARADOJA ES: ¿CÓMO TE PREPARAS PARA LO IMPENSABLE? ¿CÓMO SE LUCHA CUANDO NO SE TIENE
EXPERIENCIA PREVIA DE ESOS EVENTOS ÚNICOS QUE
OCURREN UNA SOLA VEZ, CON TODAS LAS CONSECUENCIAS
CATASTRÓFICAS QUE LLEVAN CONSIGO?
LAS 4P DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
SISTEMA POLÍTICO
COMUNIDAD SOCIAL
SISTEMA ECONÓMICO
SISTEMA DE VALORES CULTURALES
La respuesta puede estar en el desarrollo de una nueva planeación estratégica en las organizaciones. Para esto es necesario considerar las 4P de la planeación estratégica. Éstas corresponden a la formulación de las «prioridades» de la organización, de los «procedimientos», la «prospectiva» y del sentido de «pertenencia», ya que las organizaciones representan respectivamente un sistema político, una comunidad social, un sistema económico y un sistema de valores culturales.
Fijar las prioridades: la dimensión política
Los líderes de las organizaciones deben ser capaces de reconocer, evaluar, controlar y mitigar los riesgos de la mejor manera posible en la planeación estratégica de la organización. Para esto, se debe tomar en cuenta la naturaleza de la organización, fijar las prioridades de ésta y actuar en la implementación de los procesos y dispositivos necesarios. Estar atento a las señales del entorno y la rapidez con la que se reaccione a estas señales es primordial. El problema es que, como es bien sabido, generalmente, la mente humana es poco eficaz para detectar los riesgos, lo que puede ocasionar atrasos en la respuesta organizacional a una crisis.
PRIORIDADES
PROCEDIMIENTOS
PROSPECTIVA
PERTENENCIA
La primera prioridad es proteger a sus empleados y clientes, siguiendo las recomendaciones de los sistemas de salud públicos. También, las empresas deben tratar de estabilizar sus cadenas de suministro: por ejemplo, reclutando nuevos proveedores, diversificando las fuentes de suministro, aumentando el nivel de los inventarios (reservas de seguridad) o invirtiendo en la distribución multicanal que incluye las ventas en línea (Rice, 2020; Veeraraghavan, 2020).
Reforzar los procedimientos organizacionales para consolidar la comunidad social
Las empresas pueden usar tácticas a corto plazo que mejoren su imagen, tales como hacer anuncios sobre donaciones, o bien informar que sus cuadros directivos renunciarán a sus salarios por un periodo de tiempo para evitar despedir a los trabajadores. El teatro mediático es útil, y tal vez necesario, para comunicar y movilizar a la gente en tiempos de crisis, pero no es suficiente y no sustituye a acciones de alto impacto. Más allá de estas tácticas, las empresas mejor preparadas para afrontar una crisis serán aquellas que cultiven una relación sólida
con sus clientes y una integración profunda con la sociedad, lo que les permitirá tener un alto grado de solidaridad con sus grupos de interés o stakeholders y ser más resilientes.
También es importante aprender de otras empresas que hayan experimentado una crisis, así como tomar en consideración las lecciones poscrisis que surjan de la propia experiencia. Además, se recomienda realizar simulaciones con un nivel de ambigüedad y tensión adecuadas para poner a prueba los supuestos básicos de los miembros de la organización.
Construir escenarios prospectivos: la dimensión económica
Las empresas deben hacer todas las pruebas de resiliencia financiera posibles a través de escenarios alternativos. Las empresas que han utilizado sus ganancias y ahorros para invertir en la transformación digital, la gestión del talento, la investigación y el desarrollo, muestran una mejor capacidad de reacción y resistencia que otras empresas y, por lo tanto, tienen más posibilidades de sobrevivir. Microsoft es un buen ejemplo de este tipo de organizaciones. Las grandes aerolíneas que gastaron el 96% de su flujo de efectivo libre durante los últimos diez años en la recompra de acciones no están en una posición tan privilegiada como la de Microsoft.
Fortalecer el sentido de pertenencia en el sistema cultural
Una crisis pone en peligro el sentimiento de seguridad y la percepción de lo que es correcto o no. Por eso, para Bain & Company, la clave es comprometer a su gente de la manera correcta, en el momento adecuado, con la información correcta, para canalizar comportamientos adecuados y tener un poco de control indirecto sobre la situación. Una forma práctica de hacer esto es responder a tres preguntas con respecto a los miembros de la organización:
1. ¿Qué es lo que la gente escucha?
2. ¿Cuál es la mejor manera de llegar a ellos?
3.
¿Cómo responderán?
Posteriormente, hay que analizar las respuestas a dichas preguntas y elaborar un plan para fortalecer el compromiso de los colaboradores con la organización. Lo anterior, implica conocer a fondo los sesgos de la percepción humana que condicionan los comportamientos en tiempos de crisis, pero profundizar en dichos sesgos es tema de otro artículo.
Para concluir, hay que dejar claro que las situaciones de crisis son inéditas y nadie va a tener todas las respuestas correctas, por lo que la planeación estratégica puede encontrar ciertas limitaciones en el quehacer cotidiano de la organización. Para mitigar dichas limitaciones, los líderes deben estar atentos a los cambios en el entorno, dándole sentido a las situaciones de crisis para poder comunicar de manera efectiva los cambios a los planes organizacionales preestablecidos.
REFERENCIAS
Rice, J. B. (2020). Prepare your supply chain for coronavirus. Harvard Business Review.
Veeraraghavan, S. (2020). Coronavirus and supply chain disruption: what firms can learn. Knowledge@Wharton.
