M.C. JUAN JOSÉ
ROJAS VILLEGAS
Coordinador académico de la Licenciatura de Ingeniería en Logística y Cadena de Suministros de la UDLAP
Maestro en Ciencia con especialidad en Ingeniería Industrial por la Universidad de las Américas Puebla.
Evaluador del Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería (CACEI).
Ha impartido capacitación en temas como: Lean Enterprise, Six Sigma y Lean Six Sigma.
Durante más de una década el Glosario de la American Society for Quality (ASQ) incluyó una descripción muy clara sobre el término liderazgo; en un párrafo breve eran mostradas las tres acciones que un líder debe ejecutar: poseer una visión, compartir la visión con su equipo y proveer los recursos necesarios a su equipo para alcanzar el estado anhelado en la visión. Hoy el Glosario de la ASQ contiene una definición menos prescriptiva: liderazgo es la acción de liderar a un grupo de personas o a una organización. Si este enunciado fuera una fórmula en Excel adolecería del error denominado «referencia circular» porque incluye en la definición el concepto definido. En la búsqueda de otras definiciones, Google arroja cerca de 2,720,000,000 resultados de la expresión leadership definition; esta cifra equivale a si más de la tercera parte de la población mundial hubiera publicado su propia definición en la world wide web. Por lo anterior, una explicación sencilla de un concepto tan complejo siempre será bien recibida. En julio de este año en un artículo publicado en el blog Discerning Leadership, la autora cita la respuesta de una persona cuando se le solicita recordar a un líder con quien hubiera tenido contacto en algún momento de su vida.
La respuesta del entrevistado fue «Ah, sí, recuerdo a una persona inspiradora a quien yo seguiría en caso de estar dentro de un edificio en llamas», esta definición es muy práctica para identificar a un líder, pero ¿qué nuevos retos enfrentan los líderes en este momento?
El retorno a las actividades laborales después del confinamiento impuesto por la pandemia COVID-19 requiere que los líderes impulsen a los miembros de su equipo a superar el trauma provocado por los efectos de la pandemia. Todos han sufrido estos efectos de diferente manera, pero en la mayoría de los casos ha quedado la huella de un trauma.
En el ejemplar de julio del 2020 de la Harvard Business Review el psicoterapeuta Richard G. Tedeschi afirma que no sólo es posible superar un trauma, sino que la experiencia muestra que las vivencias negativas pueden generar cambios positivos en las personas como el reconocimiento de su fuerza interior, exploración de nuevas posibilidades de desarrollo, conquista de relaciones interpersonales más sólidas, mayor apreciación de la vida y crecimiento espiritual. Este fenómeno es denominado por los psicoterapeutas como crecimiento postraumático y ha sido estudiado durante los últimos veinticinco años. Los estudios revelan que hay cinco prácticas que los líderes podrían implementar para favorecerlo: educación, regulación emocional, testimonio, desarrollo narrativo y servicio.
El trauma es una disrupción del sistema de creencias fundamentales de las personas y, por lo tanto, éstas enfrentan el reto de descubrir en qué creer. El ejercicio requiere el planteamiento de preguntas dolorosas: ¿quiénes somos? ¿qué tipo de personas nos rodean? ¿qué futuro tendremos? Pero el esfuerzo aplicado para contestarlas permite que el líder y su equipo puedan reimaginar cómo operar e innovar bajo las nuevas circunstancias.
En lugar de ser abrumado con pérdidas, fallas, incertidumbres y los escenarios pesimistas, el líder debería enfocar a su equipo en los éxitos logrados, en las posibilidades que abren los nuevos escenarios, en los recursos que posee el equipo e identificar lo que razonablemente puede ser logrado. El líder podría introducir rutinas de ejercicio físico y prácticas de meditación para reforzar la regulación emocional.
El líder debería hablar abiertamente con su equipo sobre sus propias batallas frente al trauma de la pandemia y cómo está enfrentando la incertidumbre a nivel personal. Después podría invitar a algunos miembros del equipo a compartir sus testimonios. La identificación de los elementos comunes genera una sinergia que impulsa los resultados colectivos.
Esta práctica es muy utilizada en sesiones de psicoterapia y consiste en redactar una narración sobre la experiencia que ocasionó el trauma y la vida después de la misma; esto favorece la aceptación de los capítulos ya escritos y permite imaginar los próximos.